人力資源狀況分析匯總十篇

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2015年，武漢市勞動就業管理局對1個市屬中心人力資源市場和13個區屬人力資源市場供求信息進行了常年監測和年度數據信息統計。經分析，本年度市場供求狀況呈現以下幾個方面的特征：

一、 人力資源市場需求略大于供給

與去年同期相比，市場供求人數均有所下降，但求人倍率基本持平。

從供求對比看，用人單位通過公共就業服務機構招聘各類人員235091人，進入市場的求職者登記的有171678人，崗位空缺與求職人數的比率為1.37，與去年同期基本持平，市場需求大于供給，也就是說，從絕對值來看，137個需求崗位，只有100人應聘。

與去年同期相比，今年需求人數和求職人數分別減少了8930人和6173人，減幅分別為3.7%和3.5%（見圖一）。究其原因，主要是經濟下行壓力，部分企業訂單減少和產能下降，采取謹慎用人或壓縮用人，致使一些求職者或農村勞動力或農村勞動力返鄉創業或務農，部分應屆大專院校畢業生組織起來或選擇創業而未進入人力資源市場擇業。

二、與去年同期相比，從產業需求看，需求結構基本平穩，但行業需求差異明顯

盡管武漢市2015年產業需求與2014年比較相對穩定，但隨著武漢建立國家中心城市和長江中游城市圈戰略的實施，產業結構調整步伐加速，加之市場經濟的趨動，行業用人需求也隨之波動。

用人需求占比較大的行業，加工制造業占用人總需求的29.03%，比去年同期需求增加0.63個百分點；其次是住宿和餐飲業，用人需求占總需求的18.01%，但與去年同期比減少了2.3個百分點；居民服務和其他服務需求占總需求的13.67%，較去年同期增長1.96個百分點；批發零售業2015年需求占需求總量的12.83%，與去年同期比也減少了0.16個百分點。其他行業需求與去年同期比有增有減，但增減幅度不大。不過，與去年相比，一些技術性較強的行業，即新興行業，對人才和大學畢業生的需求有所攀升。如電力、燃氣及水的生產和供應業，需求上升0.87個百分點；信息傳輸、計算機服務業和軟件行業增加0.58個百分點；公共管理與社會組織增量0.37個百分點（見表一、表二）。

三、 就業結構性、摩擦性矛盾依然存在，人崗“雙重”浪費現象依然突出，公共就業服務面臨嚴峻挑戰

2015年，武漢市通過人力資源市場向社會提供就業崗位23.5萬個，與2014年比減少近9000個，求職登記17.2萬人，與2014年比減少了6000余個。但從供求比對，有6.3萬崗位空缺；從市場求職年度成功率計算，約5.2萬人來找到崗位。為什么會出現這種人崗雙重浪費的現象呢？從此職業供求狀況比對可以找到部分答案：

（一） 按職業大類分組供求對比，除了單位負責人、辦事員和有關人員以及職業特性不明顯的職業，用人單位挑選余地較大以外，其他職業全部供不應求，同時可見進入人力資源市場求職者的擇業觀念有失偏頗，受限崗位、行政崗位受青睞，年齡偏大的求職者因技能單一，選擇無技能的崗位，在市場幾乎難覓。

（二）按勞動者性別分組，用人單位需求男性勞動力計103621人，占總需求的44.1%，而男性求職登記共89442人，占求職總量的52.1%，供求對比，缺口14179人， 缺口率13.7%，用人需求女性勞動者92108人，占總需求39.18%，女性求職登記82236人，占總需求47.9%，供求對比凈缺9872人，缺口率10.7%。

（三）為企業提供精準化、個案化服務，滿足其對中青年求職者的需求。據統計，用人需求25――34歲年齡段的勞動力占總需求的37.73%，排序第一，依次排序的為35――44歲、16――24歲、45歲以上和無要求的，占比分別為23.85%、19.53%、10.84%和8.05%；而求職者按以上對應年齡排序基本一致，分別占比38.97%、26.22%、18.89%、15.92%。鑒于此，公共人力資源市場要主動擔當，為用工大戶、難戶采取傾斜政策，提供個案化服務，向其推薦需要年齡段的求職者。

（四）加強職業指導，尤其是對大中專畢業生以實現就業為第一要務的引導，使其盡快擇業上崗。從年度職業供求狀況統計，除了碩士以上文化的勞動者供大于求以外，其他文化層次全部供不應求。特別是用人單位對高職、中專、技校文化的勞動需求缺口將近15450人，因此，對于一些大專以上的文化的求職者應調整擇業觀念，適時參加職業技能培訓，提高自己動手能力，到基層到生產一線崗位工作，照樣會有自己的用武之地。

（五）改變職業資格或技術職稱的申報鑒考方式，方便更多求職者考證持證，幫助求職者擁有求職的敲門磚，52.8%的用人單位要求求職者擁有5級以上或初級以上的職業資格或專業技術資格，而求職者擁有相應資格或技術等級的與企業需求量缺口達33646人，缺口率達27.1%。

從以上分析可見，用人需求結構與求職者結構不相對等和匹配，加之用人觀與擇業觀的碰撞以及就業體制不順，就業信息不暢等摩擦性矛盾，造成人崗浪費的現象在所難免。這狀況無疑對公共就業服務是一個嚴峻的挑戰。需要今年公共就業服務機構保持定力，積極應對，加大執行國務院〔2015〕23號文的力度，有效落實新一輪積極就業政策，完善就業信息系統，搭建供需對接平臺，化解就業難和招工矛盾，保持就業局勢的穩定。（作者單位：中南民族大學公共管理學院）

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1.人力資源管理的概念

人力資源管理（human resource management）：是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化[1]。對于企業而言，通過良好的人力資源管理，可以幫助公司獲得更好的人力資源，有助于企業競爭力的提升，從而適應更為激烈的市場競爭。人力資源在現代社會被認為是企業最重要的核心資源，尤其是在知識經濟效應凸顯的21世紀，人的因素已經成為超越傳統的包括設備、資金、廠房等有形資源的最重要的因素。

2.企事業單位在人力資源管理上的區別

隨著人才戰略的實施，人才成為各行業發展和競爭的主要推動力。用人單位人力資源部門職能得到進一步加強。事業單位是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。從事公益服務、不以營利為目的是事業單位最重要的特征，由此也決定了事業單位與企業的人力資源管理有著本質的區別。事業單位的人力資源管理行政性、事務性色彩濃重，由于體制的影響，人才在事業單位得不到足夠的重視，單位的戰略性與專業化的發展受到極大的限制，資源配置的非社會化，導致某些事業單位人才利用率低。

二、事業單位在人力資源管理上存在的問題

1.管理理念相對陳舊

事業單位的人力資源管理理念相對傳統和陳舊。單位領導層，人力資源管理部門對人力資源管理的認知比較淺。長期以來，事業單位的人力資源管理崗位大多是由上級組織任命，并且人力資源管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，或者由其他崗位上的調任過來的。大多缺乏管理知識和技能，專業素質不高。

2.管理基礎薄弱

事業單位缺乏對崗位的明確分工，員工對崗位的性質，勞動條件及任務缺乏責任感，對于員工考核標準較低。在人才的聘任上，大多是崗位終身制，缺乏完善的聘用模式和人才測評體系；沒有建立以崗位職責要求為基礎，以品德、能力和業績為導向的人才評價發現機制。同時單位的培訓管理體系缺乏系統規劃，沒有建立能夠有力推進培訓工作的長效機制，培訓開發活動與組織發展戰略相脫節[2]。

3.管理缺乏有效的員工激勵機制

事業單位內的工作人員人浮于事，無論能力大小，工資和職位都隨著年歲的增長不斷晉升。終身保障的制度，使體制內的人員喪失積極性主動性。缺乏相應的績效考核政策，平均主義思想嚴重。在職工中存在“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。人才在崗位上的發展上缺乏職業規劃，難以為人才的才能發揮提供平臺。

三、企業在人力資源管理上存在的問題

企業在“人力資源工作的財務預算”、“（工作）崗位分析”、“績效管理制度執行”以及“工會組建”等多個方面管理水平逐漸提升，但國內企業與外資企業等其他性質企業相比，在人力資源管理方面仍然存在較大差距。

1.企業績效管理缺乏有效的計劃性

績效管理作為企業人才管理的主要方面，是企人力資源管理的關鍵所在。企業績效管理在組織實施前缺乏必要的計劃性，使得績效管理在組織實施中混亂難以控制，導致績效管理的方向不明確、結果不明朗，這樣的績效管理結果缺乏說服力，組織難以形成共同的愿景，績效管理目標不能實現。

2.外部人才招聘、內部人才選拔存在一定問題

近年來，企業加大了對人才招聘和選拔的重視度，但是人才缺乏仍舊是企業所面臨的重要挑戰之一。究其原因，不僅僅是由于外部人力資源市場存在人才供應缺口，也一定程度反映了企業在搜尋外部人才能力方面的缺失，如缺乏有效的途徑了解外部市場狀況、薪酬待遇競爭力不足等。

3.人才資源管理軟環境管理存在不足

人才往往去有著良好發展空間的公司，如何留住優秀的人才是企業最為關注的。在企業，導致一線員工和專業人員離職的前三個主要原因分別是薪資缺乏競爭力、職業發展機會少、激勵匱乏。當企業在硬件投入和配置上達到較高層次后，企業家和人事經理們必須在職業規劃、培訓開發、員工關系、企業文化等方面加強內部人力資源管理的軟環境建設，努力提升企業在人力資源管理微觀領域的執行力和市場競爭力。

四、結論

人力資源管理是企事業單位管理工作的一個主要環節。只有管理人員既具有管理的能力，同時也具有管理的動力，一個企業人力資源管理工作才能真正產生效果。在促進企業戰略實施、激發員工活力、提高員工素質、創造企業文化、保證企事業單位各項目標的實現等方面意義重大。只有正確認識人力資源管理所存在的問題，采用科學的方法和工具，加強日常的實施和監督，才能使人力資源管理在管理中發揮重要的作用。

參考文獻：

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    一、人力資源外包的涵義及特點 

    人力資源外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,實現效率最大化。早期的企業人事管理工作僅限于人員招聘、選拔、工資發放及檔案保管等行政事務性具體工作,主要由人事部門職員執行,很難涉及組織高層戰略決策。人力資源管理是組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程,在強化咨詢角色的同時,其主要任務是處理諸如人員管理、行為評定及勞資關系協調等內部管理職責。當人力資源體系整合進企業戰略管理系統以后,人力資源管理上升為具有戰略意義的管理職能,這不僅要求剝離常規的事務性工作,而且需要將更專業化、更高質量服務引進企業的內部管理。總的來看,隨著人力資源管理外包不斷發展,將滲透到企業內部的所有人事業務。推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理,從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率,并實現降低成本與其主要的經營任務。 

    人力資源外包的特點主要包括:人力資源外包是企業的一種經營戰略,是一種新的企業經營理念。企業通過形成戰略型外包關系,它們可以共同工作而不僅僅是履行和維持人力資源職能。如果它們將企業其他職能整合起來外包和發展戰略聯盟,便可以將外包作為一種有力的競爭手段。與傳統的管理模式相比,企業實行人力資源外包的過程,實際上是對企業戰略環節重新定位的過程,構造一種有別于競爭對手的新的營利模式,使企業擁有獨特的競爭優勢,應對市場上的競爭力量。另外,人力資源外包是合同導向的一系列服務。企業實行人力資源外包是通過契約形式來規范彼此的關系。服務提供者根據合同條款的規定,而不是根據臨時需求或要求提供多功能甚至全方位的服務,是以契約來管理所提供的各項服務活動過程,即使發展聯盟,也是通過契約的形式,來明確各聯盟參加者之間權責利相互關系的。 

    二、人力資源外包的主要形式 

    人力資源外包的形式,其由企業的生產活動的特征和性質所決定,不同的人力資源外包形式所產生的手藝和帶來的風險以及所產生的成本都是不一樣的。其具體形式包括: 

    1.研發活動外包。研發外包在技術類行業的相關企業當中運用比較多。研發外包是利用外部資源彌補自己研究開發能力的不足。如企業可以根據需要,有選擇地和相關研究院所、大專院校建立合作關系,將重大技術項目“外包”給他們。 

    2.招聘和錄用活動外包。人才作為當前企業發展的重要支柱,其能否及時、快捷、廉價的吸納優秀的人才,成為當前企業發展的重要因素。快速成長的企業一直面對優秀人才短缺的局面,包括缺乏富有經驗的招聘人員。而招聘和錄用是一些困難而費時的職能,諸如起草和招聘廣告、接收和篩選求職簡歷、初次面試、向管理人員推薦最終入圍的求職者、審查證明材料等等,都需要有經驗的職員花很長時間去完成。如果將這些任務外包給在人才招聘方面確有經驗的服務商,則會使企業節省大筆的金錢。 

    3.職能培訓外包。職能培訓的外包,在國內大多數企業,已經發展的很多,其中,外包培訓包括聘用外部專家來講授課程,參加研討會等。現在的外包培訓是將培訓的核心職能外包出去,包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報到注冊、確定時間表、提供后勤支持、進行設施管理、選擇講師、進行課程評價等。

    4.智力資源外包。即雇傭外界的人力主要是智力資源,解決本部門解決不了或解決不好的問題。一般要為用戶提出一個咨詢、診斷、顧問、分析、決策方案,實施管理業務、組織的重組、技術改造,實現改進工作、提高經濟效益的目的。智力資源外包內容主要有:互聯網咨詢、信息管理、ERP系統實施應用、管理咨詢等。 

    5.信息技術外包。隨著計算機軟件的飛速發展,不斷開發出的信息系統,能夠最大限度地利用信息網絡,有效進行企業業務活動的追蹤,進行電子交易,生成提高供應鏈管理效率所必需的報表,并且進行其他相關的增值服務。因此,很多企業已經普遍將信息系統業務,在規定的服務水平基礎上外包給軟件供貨商,由其管理并提供用戶所需要的信息服務,節約成本,提高企業管理效率。 

    三、人力資源外包存在的風險分析 

    從本質上說,人力資源外包既定目標之所以難以實現,源于企業人力資源外包中潛在的多重風險。具體來看,風險主要包括以下幾個方面: 

    1.信息不對稱風險。國外學者的研究標明,人力資源外包失敗主要原因是外包商在為企業提供人力資源服務時,缺少關鍵的專業技能和以企業為中心的服務意識。從理論層面來分析,上述狀況的形成在于企業合理選擇外包商是非常困難的。在人力資源外包中,企業和外包商之間是典型的“委托—”關系,雙方存在著信息不對稱,即企業無法完全了解外包商背景、技能水平等真實信息。這就極易導致外包商出現機會主義行為。  2.資產專用性形成的風險。由于每個企業內部組織結構和管理方式各不相同,所以需要外包商為企業提供專門化、定制化的人力資源管理服務。按照交易費用理論,這樣就會形成資 產 專用性,即對人力資源管理服務的投資僅僅是基于外包商和單個企業之間交易關系的需要。例如:外包商設計開發一套專用的軟件來管理一個企業的工資福利系統。當資產專用性比較高時,企業和外包商會形成雙邊壟斷的關系,企業和外包商之間彼此高度依賴,會導致交易費用的增加。在這種依賴關系中,企業面臨著較高風險:外包商提供服務失敗或外包商的機會主義行為等都會對企業造成損失。 

    3.信息泄露存在的風險。當企業實施人力資源管理外包時,向外包商提供企業內部的信息是不可避免的。比如:將企業人力資源規劃外包時,外包商需要了解企業的目標、發展戰略、運營狀況、組織結構、人員狀況等;而將薪酬管理外包時,外包商會了解到企業的財務狀況、薪酬水平、薪酬結構、所有權信息等。由于外包商和企業間僅是契約關系,所以企業的這些商業秘密可能由于外包商有意或無意透露給企業的競爭對手,進而導致競爭對手模仿或調整自己的人力資源管理策略。企業人力資源外包的職能越多,與外包商的合作關系越緊密,企業機密信息泄露的潛在風險就越大。 

    4.變革引發的沖突風險。外包是一個組織變革的過程。這種變革使企業內部的管理活動向外包商轉移,而外包商對企業人力資源管理的介入可能伴生文化沖突的風險,即因為雙方價值觀和管理理念等方面的不同,使外包商所提供的管理在企業推行時產生摩擦。這一方面可能使外包活動受阻,另一方面也可能會破壞企業原有文化。此外,和其他變革(如組織流程再造或裁員)一樣,人力資源外包會給企業員工帶來高度的不確定性。企業內部的人力資源管理者受外包的影響最大,外包會大大增加內部人力資源管理者的壓力,使其抵制外包或離開企業。作為人力資源管理活動必不可少的參與者,人力資源直線經理也會因外包而受到影響。 

    四、結語 

    盡管人力資源外包可以為中小企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但同時它也帶來了風險。如果中小企業在實施人力資源外包時,能夠對企業內部和人力資源外包服務機構兩方面進行綜合考察,那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益,而風險卻可以降到最低。 

    參考文獻 

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“激勵”主要基于人的行為動機來開展工作。通過激勵機制的建立與實施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業組織需要的行為。為了達到預期效果，企業需要進行有效的激勵，為此，企業經營者必須了解員工的行為規律，行為變化的過程、條件及特點等。

（一）激勵是企業目標實現的基礎

企業目標的實現需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現企業目標這一最終任務周圍，從而提升企業的凝聚力與戰斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業奠定基礎，逐步發揮出人才的作用，從而實現企業的最終目標。

（二）激勵能夠充分發揮企業生產要素的效用

企業的生產經營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業的生產要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產要素相結合，才會轉化為現實的生產力，進而發揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術和裝備都發揮不出應有的作用。

（三）激勵有利于員工工作效率及業績的提高

古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調動員工的積極性，激發員工的革新精神與創造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業取得更好的業績。

（四）激勵能夠提高員工的素質

企業可以采取措施進行員工激勵，對于不思進取的員工給予適當的批評，對于堅持學習業務知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進行區別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養，并有助于形成良好的學習風氣，提高自身的業務能力。

二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題

目前，中國電信的各級企業都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環節。但是，在具體實施過程中，很多企業內容因實施統一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性；或者主要以物質激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當前，市場經濟高度發展，人們的需求無法完全依靠單調的激勵手段來實現，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。

（一）管理者對激勵機制的重視不夠

公司的管理者關心的重點會出現偏重于企業的盈利問題。當然，這是一個企業的核心問題，但是，是誰創造了效益？是誰在推動企業的發展，歸根結底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業擁有合理的激勵機制，是激發員工工作激情，產生競爭力，提升公司源動力的基礎也是重點所在。

（二）激勵措施的單一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機制

激勵方式有許多種，物質獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當的物質獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質獎勵也存在一定的缺陷。根據馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據其努力程度和公司發展而不斷升華而變化的。

首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養活自己及家人。接下來，他們希望企業有一個安全穩定的氛圍，能讓他們踏實的繼續工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩定收入及適當獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質獎勵所能達到的。最后，當一個員工積累了豐富的工作經驗以及一定的知識文憑，他就會產生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現，他們希望自己的能力得以體現，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業的發展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質獎勵及普通表揚已經無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業，這也就是為什么企業人才流失嚴重的關鍵所在。

（三）激勵機制缺乏明確的管理制度

許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現按事件的處置結果是否符合或超出管理者的預期來決定，從而根據管理者下達的命令進行適當的獎勵。當然此類型獎勵一般也沒有獎勵標準，普遍也采取獎金或其他物質獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內容、標準以及獎勵等級進行界定，就會在員工之間產生不公平的現象。如，由于獎勵機制的不健全，導致管理者對某位員工的業績表現做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工并沒有做出最優秀最突出的貢獻，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導致企業內部的不團結，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。

（四）績效考核過程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道

偶爾有分公司往往只重視命令的傳達，而忽略了反饋的過程。績效考核是激勵機制的一個重要環節，但同時也是基礎環節，績效考核的最終結果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標準等。績效考核雖然是評判個人獎勵標準及工作狀態的工具，但是，很多企業往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質量難以保證，考核通常是自上而下的進行，但是考核是否公正、是否符合標準，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務和責任去了解去跟進的。企業內部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發現的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內部凝聚力的形成。

三、針對企業激勵機制的改進提出幾點意見及建議

（一）管理者首先要意識到激勵的重要性

企業管理者的行為對激勵機制的成敗至關重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應該公平公正；三是在企業中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，并為員工創造良好的工作環境；四是榜樣效應，即企業管理者通過展示自己的職業素養、管理藝術、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質及心理的滿足，并獲得價值體現。此外，激勵機制也應同時應用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，從而推動企業的不斷發展。

（二）實行差別化原則，針對員工的個體差異進行激勵

通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質、工作環境、人際關系、領導行為、個人發展等。對于不同企業來說，不同因素產生的影響也不同，企業需要根據企業的類型及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學歷的人往往更加注重自我價值的實現，主要表現為精神層面的要求，因為他們相較于學歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業和自身的發展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對比較穩定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安于現狀。因此，企業要基于企業的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。

（三）制定公平的、精確的激勵機制

在激勵制度制定及執行的過程中，企業應首先遵循公平公正的原則，應在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執行；其次，激勵制度應和考核制度結合起來，將外部的推動力量轉化為員工努力工作的原動力，從而激發員工的競爭意識，充分發揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現科學性，盡可能地細化工作，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，加強反饋通道的管理，全面了解工作的質量及員工的需求，根據情況的改變制定出相應的政策。

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南昌大學醫學院（原江西醫學院），是我國建立較早的幾所西醫院校之一，創建于1921年3月，經過80多年的不斷發展，現已成為江西省醫藥衛生領域人才培養、科學研究、醫療保健和情報信息的中心，是一所具備大學本專科，碩士，博士完整醫學教育體系，多專業，多層次，規模大，實力強的醫學高校。醫學院圖書館自建校伊始設立，迄今已有八十多年的歷史。至2009年3月，圖書館有正式工作人員34人，在讀者服務部，信息服務部，文檢教研室，辦公室等部門，從事外借，閱覽，期刊，電子閱覽，情報，科技查新，文檢教學及圖書館管理等多項工作。結合我館實際，深入調查研究圖書館工作人員的組成結構狀況，分析現有人力資源其優勢和存在的問題，以及應采取的有效措施和方法，確保圖書館工作的開展，促進圖書館事業的發展，都是十分有益的。

一、工作人員年齡結構調查分析

表一

年齡 人數 所占比例 20歲-30歲 2人 6% 31歲-49歲 25人 74% 50歲-60歲 7人 20% 此表反映出圖書館工作人員明顯的以中青年為主體。31歲以上人員占總數的94%，這種年齡結構其優勢在于：絕大多數工作人員已經具備多年的實踐工作經驗，業已完成了從書本理論知識向實際工作運用的轉化，已經掌握了所從事工作的一般規律和特點，熟悉了業務流程和技能操作，對所從事的工作得心應手，積累了較為豐富的實踐經驗，工作能力強，加之年富力強，正是干事業的黃金時間。這一點非常有利于圖書館工作的順利開展和各項業務提高水平，為事業的發展和開拓奠定了良好的基礎。

從表1還可以顯示出，圖書館年輕力量的薄弱，有待于輸入新鮮血液，補充新生力量。從圖書館的發展趨勢來看，積極引進新人，著重吸收大學生，碩士，博士等高學歷，高層次的年輕人來圖書館工作，增強圖書館的活力，培養和造就接班人，這也是圖書館發展與進步的必然要求和必備條件。

二、工作人員學歷狀況統計分析

表二

學歷層次 人數 所占比例 本科 26人 76% 專科 5人 15% 其他 3人 9% 從表2反映出圖書館工作人員學歷水平是較高的，大學本專科以上學歷者已經占人員總數的91%，這一優勢說明圖書館是非常注重人才隊伍建設的，這也是和學校，圖書館重視工作人員的基本素質和條件是分不開的。目前，圖書館還有多人正在接受碩士，博士階段的學歷教育。而且本專科學歷者在各個工作部門分布均衡合理，這有益于圖書館各部門工作都能得到較好的開展，有利于圖書館整體水平的發揮。

目前，還沒有碩士，博士畢業直接來圖書館工作，對于高學歷，高層次專門人才的引進，雖經多年的努力，而未能實現，其中原因是多方面的。解決這個問題，一要増強宣傳力度，配合相關的政策和條件，實施有力措施，積極招賢納士。二要加強現有人員的教育與培養，積極鼓勵年輕人繼續深造，盡可能的提供機會和創造條件，重點培養。如脫產攻讀碩士博士學位，在職學習研究生課程等。通過學歷教育，提高學歷層次，激勵年輕人勇挑重擔，倡導崗位成材，促使他們盡快成長起來，為圖書館事業貢獻自己的聰明才智。

三、工作人員所學專業結構調查分析

表三

所學專業 人數 所占比例 醫學 10人 32% 圖書情報 12人 39% 其他 9人 29% 我館同時又是“江西省醫學科技情報中心”，其工作包括：廣泛收集，整理和報道國內外醫藥衛生科技文獻資料，科學技術成果和科技發展動態；根據我省醫藥衛生科技發展的需要提供名種情報服務，包括課題檢索，成果查新，專題研究咨詢和其它情報服務工作：開展全省醫藥衛生科技發展的情報分析研究，為醫藥費衛生科技管理提供決定依據，組織全省醫學科技技情報交流、人員培訓和技術指導，承擔全省醫學科技情報網絡、管理工作。因此，我館工作人員醫學專業和圖書情報專業二者的比例占人員總數的71%，這樣的知識結構也是為了適合圖書館醫學專業性質和特色的需要。醫學專業和圖書情報專業知識的相互配合與運用，有利于圖書館醫學重點館藏資源的收藏，管理，提供，服務。有利于圖書館醫學特色館藏，醫學重點館藏的開發與利用。免費論文參考網。

而計算機專業和外語專業人員的缺乏，是圖書館的當務之急。1998年10月我館計算機自動化集成系統建成開通使用，2002年11月電子閱覽室建成開通使用，實際運行效果十分顯著。由于現有的工作人員中還沒有學計算機專業和外語專業的，這一點嚴重影響到圖書館自動化建設和生物醫學外文數據庫的檢索與利用，應盡快重點引進計算機專業技術人員和外語專門人才，以解急需。

四、專業技術人員職稱狀況統計分析

表四

職稱情況 人數 所占比例 高級 15人 44% 中級 13人 38% 初級 3人 9% 其他 3人 9% 從上表可以看出，我館專業技術人員的較高層次，中高級專業技術人員職稱者比例占人員總數的82%，這一點在一定程度上可以反映出圖書館現有專業技術人員的業務技能水平和學術研究能力。也體現了學校，圖書館對專業技術人員的素質與技能高標準，嚴要求的結果。免費論文參考網。高層次，高水平的專業技術人員的優勢，既能有效地保證圖書館各項工作的順利開展，也為圖書館工作的發展和創新打下了堅實的基礎。

從上表也可以看出，圖書館初級專業技術人員數量上的嚴重缺乏。這一問題必將嚴重影響今后圖書館工作發展和事業開拓，年輕人是圖書館的未來和希望，應積極補充專業技術人員，大力引進專門人才，特別是吸收引進高素質，高層次專業技術人才，以利于圖書館事業的繼續和發展，為圖書館的明天提供必需的人才資源保障。

五、圖書館人力資源結構狀況調查之思考

5．1 加強圖書館工作人員的教育和培養

社會的發展，科技的進步，新理論，新知識，新技術，新方法同樣對圖書館產生巨大的影響和作用。免費論文參考網。知識老化，技術滯后的現象越來越嚴重，特別是現代化管理方式和現代化服務技術，迫切需要圖書館工作人員迅速掌握和運用于工作，以適應社會，學校，讀者對圖書館的更高更新要求。只有建設好一支高素質，高水平的圖書館專業技術人員隊伍，才能適應圖書館現代化發展的需要。因此，加強圖書館工作人員的教育和培養，積極采取和利用多種形式，多樣層次切實可行的措施和投資省，收獲大，見效快的有效方法，使工作人員學到新知識，掌握新技能，運用新技術，服務新領域。如脫產學習，崗位培養，技能培訓，參觀考察，交流活動，攻讀碩士博士，在職研究生等等。已往的實踐經驗也證明，在職學習崗位培訓是提高圖書館工作人員素質和技能行之有效和切合實際的人才培養方式。通過教育和培養，提高圖書館工作人員的素質和技能，更好地為社會服務，為學校服務，為讀者服務。

5．2 大力引進補充圖書館新生力量

剛剛畢業的大學生，碩士生，博士生，已經學習了比較豐富的理論知識和先進技術基礎，計算機知識和外語知識都達到了相當的水平，積極引進補充他們來圖書館工作，重點招收計算機專業，外語專業，信息專業，管理專業等專業技術人員，全面更新圖書館工作人員的知識結構，迅速提升圖書館工作人員的技術水平，為圖書館工作的發展和創新奠定堅實的基礎。從一定意義上講，新一代圖書館工作人員的成長成才，意味著圖書館的未來和希望。因此，大力引進補充圖書館新生力量，為他們提供適宜的環境和施展才華的機會，并在思想上，行動上，業務上，學術上對他們高標準，嚴要求，在實際工作中不斷錘煉和積極培養，激勵他們盡快盡好的成長起來，更好地在圖書館工作中發揮自己的作用。

館員，館藏，設備作為高等學校圖書館的三大要素，其中起決定性作用的是圖書館工作人員。立足現實，放眼未來，培養和造就一批高素質，高水平的圖書館專業技術人才，促進圖書館事業的不斷發展和進步。

參考文獻

1劉宣春， 湖南高校圖書館人力資源管理現狀調查與分析， 高校圖書館工作，2008/06

2 李亞梅，河南省高校圖書館人力資源開發調研探析，河南圖書館學刊， 2008/06

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第一，管理及專業技術人員基本情況：至2012年12月31日止，管理及專業技術人才總數為1490人，人才總數與上年同期2393人比較凈減少903人。其中本年度增加新招聘大中專學生59人，調入36人；本年度減少退休28人，病亡4人，整建制調出916人，調出50人。

一是管理人員情況：本年度末有管理人員968人，研究生以上學歷18人，大學本科291人，大學專科409人，中專123人，高中及以下學歷127人；年齡在35歲以下的有187人，36歲至40歲148人，41至45歲177人，46至50歲220人，51歲及以上有236人.

二是技術人員情況：本年度末有專業技術人員1172人，學歷為研究生的13人，大學本科342人，大學專科505人，中專164人，高中及以下148人；年齡在35歲以下的385人，36歲至40歲的180人，41歲至45歲的206人，46歲至50歲的202人，51歲及以上的199人；專業技術職務為高級204人，中級職務技術職務的344人，初級職務的382人。

第二，我局管理技術人才隊伍素質進一步提高。全局擁有大專以上學歷的人數有所提高，高級專業技術人員人數同比持平，主要原因為調出高級管理人及技術人員增多。2012年調出管理和專業技術人員50人。2012年大專學歷以上的專業技術人才占專業技術人才總量的73%，比2011年的69%有所增長，截至2012年底，我局擁有研究生以上學歷13人。

第三，人才資源結構有待進一步優化。

一是職稱結構比有所變化。2012年工程技術人才占專業技術人才總數的56%，2011年為43%，有明顯提高，

二是學歷結構變動不大。2011年研究生及本科、大專專業技人才占總量的比例分別為1%、29%、43%，2012年研究生及本科、大專專業技人才占總量的比例分別為0.9%、23%、46%。

三是專業技術人員行業結構有所改善。2012年末工程技術、經濟會計、政工人員及其他人員占專技人才總量的比例分別為56%、24%、1%。2011年末工程技術、經濟會計、政工人員及其他人員占專技人才總量的比例分別為43%、18%、4%。綜合比較工程技術人員、經濟會計人員同比有所提高，政工人員比去年有所減少。

二、目前我局人才隊伍建設存在的主要問題

第一，高技能人才嚴重不足，阻礙我局科技興局。我局為解決煤與瓦斯突出、井下水患、薄煤層開采等眾多技術難題，近幾年利用外出培訓及科研攻關、邀請專家、院士來局講授等方式培養了一批高技能人才，但在質量和數量上還遠遠不能滿足公司的發展需要。

第二，人才外流現象嚴重，嚴重影響我們專業技術人才結構。我局井下自然環境惡劣，薪酬水平一直處于同行業劣勢，公司沒有一個強有力的留住人才的措施，人才管理體制不夠完善，人才外流現象相當嚴重。辛辛苦苦培養出來的人才紛紛外流。2012年我局有50名管理及專業技術人員調出公司外，且流失人員中大多數人才為技術骨干和高級管理人才及專業技術人才。留住的管理技術人員也因為企業缺乏競爭力，以致人才作用得不到充分發揮，使用效率不高。

第三，專業技術人才隊伍結構雖有所改善，但年齡結構尚需優化。2012年末專業技術人員中35歲以下人才，只占專業技術人才總量的比率為33%，比重偏小。高級人才中很多已接近退休年齡，有青黃不接的危險。

三、創新人才思路，落實措施，增強企業吸引力

第一，樹立人才資源是第一資源的觀念。努力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才的良好氛圍。堅持用事業留人、用感情留人、用待遇留人。關注他們的思想、工作、學習和生活，使他們工作順心，生活舒心，奉獻全心。加大人才工作宣傳力度。充分發揮報紙、廣播、電視、網絡等各種媒介的作用，積極宣傳我局人才工作各項政策措施，使“人才強企”戰略深入人心。加強對專業技術人才的職業道德等繼續教育培訓力度。

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當前對人力資源會計的研究主要分為人力資源財務會計和人力資源管理會計兩大分支。其中對人力資源財務會計的研究較多,但是對人力資源管理會計的關注卻顯得不夠,或者是將二者混為一談,統稱人力資源會計,體系上顯得不夠清晰。事實上,人力資源管理會計無論在研究對象、內容和方法上與人力資源財務會計都存在很大區別。因此,應規范和建立一個有別于人力資源財務會計的人力資源管理會計理論體系。

人力資源管理會計是從管理會計角度研究人力資源會計問題而產生的一個新領域,是利用現有的人力資源會計理論,對企業人力資源進行預測、決策、規劃、控制、考核、評價和報告,為管理和決策提供人力資源方面的會計信息,以滿足企業經營管理的需要,最大限度地提高企業人力資源價值的一個信息系統。作為一門學科,人力資源管理會計應具備人力資源預測會計、人力資源決策會計、人力資源全面預算、人力資源責任會計和人力資源會計信息報告等幾部分內容。以下就這幾部分內容進行嘗試性構建。

一、人力資源預測會計

預測是決策的基礎,為決策提供科學依據。企業在分析現有人力資源狀況的基礎上,對未來人力資源的需求和供給狀況進行預測,可以保證物質資源和人力資源的合理配置,實現企業的戰略目標。人力資源的預測可分為供給預測和需求預測。

(一)人力資源需求預測

人力資源需求預測指以企業戰略目標、發展計劃和工作任務為出發點,運用各種科學方法并綜合考慮各種因素的影響,對企業未來人力資源的需求數量、質量和時間等進行的預計和推測。

人力資源需求預測可以在綜合考慮人力資源特性的基礎上,對現有的各種經營預測方法稍加改變即可應用,包括定性預測方法和定量預測方法兩大類。定性預測主要是依靠預測人員的實踐經驗和知識以及主觀分析判斷能力,考慮政治經濟形勢、市場變化、經濟政策等因素,對人力資源的需求狀況進行預測的分析方法。主要包括專家會議法、德爾菲法等。定量預測則主要應用數學方法,對與預測對象有關的各種經濟信息進行科學的加工處理,建立相應的數學模型,充分揭示有關變量和人力資源需求之間的規律性聯系并作出預測結論的分析方法。主要包括趨勢分析法、回歸分析法、因果分析法、轉換比率分析法等。需要說明的是,無論企業選用何種預測方法,預測結果也只能是大體準確,并非完全準確和精確。

對人力資源需求的預測應遵循以下程序。

1.選擇預測因子

預測因子是對企業人力資源需求產生影響的主要因素,如業務量是基本業務人員需求預測的主要影響因子。在選擇預測因子時,要充分考慮企業的生產經營特點,并與人力資源需求成一定比例關系。現實中影響企業人員需求的因素很多,要根據具體情況分析后才能確定。

2.測算人力資源的基本需求狀況

企業選定了預測因子之后,要先了解預測因子與人員配備狀況之間的歷史比率關系,然后運用趨勢分析法或回歸分析法計算企業過去若干年(如5年)的業務量與基本業務人員配備狀況的平均比率關系。在此基礎上根據企業綜合經營計劃中制定的業務量,計算出所需基本業務人員,即所需基本業務人員=業務量/平均比率。

3.根據相關變化因素調整所需基本業務人員

現實中,由于生產方式的改進和管理水平的提高而引起的勞動生產率的變化,使得企業對人力資源的需求數量發生變化。同時,企業提高產品和服務質量的要求也對基本業務人員的質量要求發生了一定的變化。企業在預測人力資源需求狀況時要綜合考慮這些因素,據此對人員需求進行調整,才能使預測結果基本符合企業的實際狀況。

4.考察現有人力資源狀況及其預期流動率,確定所需外部補充人員

為了確定所需外部補充人員,企業必須對現有人力資源狀況進行了解,包括現有人力資源的數量、技術水平、能否勝任現在的職務,是否需要作出調整或進行培訓等。在此基礎上還要根據企業人員歷史流動狀況預測未來流動率,包括由于辭職、解聘、離退休、病休、調離等原因引起的職位空缺,據此對預測結果進行調整,最終確定所需外部補充人員。

5.確定其他崗位人員數

預測出所需基本業務人員需求狀況后,企業可以根據基本業務人員與其他崗位人員的歷史配比狀況,考慮以上變化因素,采用轉換比率法或人員比例法預測其他崗位的人員需求狀況。如基本業務人員與技術人員的比例為10:1,則可以根據業務人員的數量估算出技術人員的需求量,同理可推算出管理人員、研發人員等的需求量。

(二)人力資源供給預測

確定了企業的人力資源需求后,就要從企業的內外部環境來綜合考察人力資源的供給狀況。人力資源供給預測包括企業內部供給預測和外部供給預測兩部分。一般說來,企業對于低層次、技術含量較低或通用型崗位的員工需求通常直接從外部招聘,經簡單培訓后即可上崗;而對于技術型、專用型和管理層員工的需求往往是先考慮從內部晉升、培訓獲得,這些內部員工熟悉企業規章制度、文化氛圍、工藝流程,能夠很快進入角色,取得成本較低,只有在內部供給無法滿足需求時才考慮從外部引進。

1.人力資源內部供給預測

人力資源內部供給預測就是通過對企業內現有人力資源的考察、分析、調整、測算出未來某一時期內企業內部人力資源的供給狀況。在人力資源內部供給分析中,首先要考察企業現有人力資源的存量,包括現有人力資源的數量和經驗、技能、學歷層次、培訓狀況、身體狀況等質量因素,這些信息的了解可以從企業的人力資源信息庫中提取。其次,對未來人力資源供給數量進行預測。預測中要充分考慮企業內部的晉升、降職、調職和員工的辭職、下崗、退休、解聘等因素的影響。通過對人力資源內部供給的分析,可以了解現有員工填充企業中預計崗位空缺的能力。

人力資源內部供給預測可以采用人員核查法、人力接續計劃法和轉換矩陣法等幾種方法。

(1)人員核查法,即通過對企業現有人力資源的數量、質量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查,從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。這些信息可以通過人力資源技能清單獲得,包括培訓背景、以前的經歷、持有證書、主管人員的評價等,這是對員工競爭力的一個反映,可以用來估計現有員工調換工作崗位的可能性的大小,決定哪些員工可以補充企業當前的空缺。

(2)人力資源接續計劃,該法的關鍵是根據工作分析信息明確工作崗位對員工的具體要求,然后確定一位顯然可以達到這一工作要求的候選員工或者確定哪位員工具有潛力,經過培訓后能勝任這一工作。具體到某一工作崗位的內部供給,可以用以下公式計算得到:

某崗位員工的內部供給=該崗位現有員工數-預期流出數+預期流入數

預期流出數=該崗位辭職人數+解聘人數+退休人數

+降職到其他崗位人數+晉升到其他崗位人數

預期流入數=晉升到該崗位人數+降職到該崗位人數

+其他

(3)轉換矩陣法,也稱為馬爾科夫法,其實質上是轉換概率矩陣。這一矩陣描述的是組織中員工內部流動的整體形勢,基本思路是確定過去人動的規律,以此來推測未來的人動趨勢。這種方法的第一步是做一個人員變動矩陣表,表中的每一個元素表示從一個時期到另一個時期在兩個工作崗位之間調動的員工數量的歷史平均百分比。然后將計劃期初每種工作的人員數量與每一種工作的人員變動概率相乘,縱向相加,即可得到組織內部未來勞動力的凈供給量。具體如下圖所示,A～D表示從高到低的四個崗位層次(假設只能在相鄰的兩個崗位之間轉換),P表示概率,Q表示員工數量,運用轉換矩陣法可以預測出計劃期的內部人力資源供給。

2.人力資源外部供給預測

當企業內部人力資源供給無法滿足需求時,企業就要考慮從外部引進所需員工。影響企業外部人力資源供給的因素很多,主要包括宏觀經濟形勢、人口和社會體制背景、國家就業政策、地方勞動力供給狀況、職業市場狀況、就業者心理等因素。與人力資源內部供給預測分析一樣,外部供給分析也要考察潛在員工的數量和技能、經驗等質量因素,以保證企業從外部引進的員工適合企業需求。外部預測可以為企業提供一個了解新員工的可能來源和他們進入企業方式的分析框架,為招募決策奠定基礎。

由于人力資源的需求和供給預測不可能完全準確,因此在企業現實經營過程中,往往會發現按照人力資源需求和供給預測引進人力資源后,仍然會出現供需不一致的狀況。此時,就需要考慮出現問題的關鍵所在,建立彌補的措施和標準,最為重要的是分析預測與實際出現較大差異的癥結所在,為以后的預測提供改善途徑。

二、人力資源決策會計分析

“管理的重心是經營,經營的重心是決策”,決策的正確與否對企業的生存與發展會產生重大影響。人力資源決策會計分析是人力資源部門提出各項備選方案后,會計人員在綜合分析人力資源信息的基礎上,運用會計、經濟數學、統計等方法對每一個方案的預期收益和支出進行估計,從中選擇最符合企業利益的方案。人力資源決策是人力資源開發、利用和管理的重要依據,對企業的其他決策有重大影響。

人力資源決策分析的內容包括取得決策、開發決策、替代決策和激勵決策。借助于管理會計決策方法,人力資源決策可以采用差量分析法、投資回收期法、凈現值分析法、期望理論、效用理論等。科學的人力資源決策首先要確定決策目標,在此基礎上尋求達到決策目的的可能途徑和方法,提出各項備選方案,通過對各項方案成本――收益的計量分析,最終選出最優方案。

(一)人力資源取得決策

人力資源取得指企業通過人力資源招募活動,把具有一定技術、能力和其它特征的人力資源吸引到企業空缺崗位上的過程。人力資源的取得是人力資源管理活動的起點和關鍵,目的在于選擇最有利于企業發展的人員。在進行人力資源取得決策時,首先,確定人力資源的來源和取得方式,考慮是從企業外部招聘還是內部提拔,外部招聘是通過中介機構(如人才中心、職業介紹機構、獵頭公司等)招聘還是通過媒體向社會公開招聘,以何種方式選拔應聘人員以及如何安置錄用人員等。其次,根據人力資源需求和供給預測,提出可能的取得方案。由于人力資源的取得主要涉及的是成本支出,因此在決策時可以通過對各項取得方案的成本計量與分析,運用差量分析法從中選出取得成本最低的方案作為最優方案。

(二)人力資源開發決策

人力資源開發是為了使新聘用的員工達到具體工作崗位要求的業務水平,或為了提高在崗人員的技能和素質而開展的教育培訓活動,是企業人力資源投資的主要組成部分,關系到企業的長遠發展和持續競爭力。常用的人力資源開發方式有崗前指導、自我提高、在職培訓、脫產培訓等,各種開發方式的成本和效果差別很大。進行人力資源開發決策時,企業人力資源部門應根據人力資源需求預測,認真研究是否需要開發、各種開發方式的效果及可行性,制定出多種可供選擇的開發方案,由會計人員對各種開發方式進行費用預算和效益評估,從中選擇最經濟合理的開發方式。

(三)人力資源替代決策

人員發生替代可能是因為員工離職造成了職位空缺,也可能是因為企業人員配置不當,員工不適合現任崗位而發生辭職、解雇或是崗位轉換造成的。人力資源替代決策包括是否替代、替代者的選擇和替代方案的確定三部分,它們是相互制約的三個方面,是否替代要看是不是有更合適的替代者、以及替代成本、收益的高低,只有替代所得到的凈收益大于原來的收益,替代才是經濟合理的。替代者的選擇、開發與人力資源的取得、開發道理基本一致,需要單獨考慮的是被替代者如何安置、替代是否發生負面影響(如打擊員工的士氣)等一系列問題。

(四)人力資源激勵決策

知識經濟時代,人力資源和智力資本成為企業在激烈的市場競爭中獲勝的法寶。企業要想更好地生存和發展、保持持久的競爭力,就必須實施適當的激勵政策,充分調動人力資源的積極性和創造性,設法留住人才、吸引人才。激勵就其手段來說,有物質激勵(獎金、住房等)、精神激勵(嘉獎、晉升等)和知識激勵(提供進修和知識更新的機會等)三種。在具體實施時,又要根據不同對象(如普通員工、管理人員和企業經營者)和不同年齡階段(如青年、中年和老年),分別就其不同特點采用不同的激勵方式。不管使用哪種方式,只要實施激勵所帶來的收益大于發生的成本,則認為方案是可行的,而凈收益最大的方案就是最優方案。

三、人力資源全面預算

預算實質上是計劃工作的成果,它既是決策的具體化,又是控制生產經營活動的依據,是“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法”。全面預算是以貨幣等形式展示的、未來某一期間內企業全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。

傳統的全面預算包括銷售預算、生產預算、現金預算和各種預計財務報表,不包括人力資源的預算。只有作為產品成本組成部分的直接人工成本在生產預算中有所體現。至于其他人力資源的成本支出,如人力資源的取得成本、使用成本、開發成本、重置成本等,只是被籠統地包括在銷售費用、管理費用預算中,無法單獨體現出來。在人力資源日益被重視的今天,企業人力資源成本支出在全部支出中所占的比重越來越高,尤其是知識、技術含量較高的企業,人力資源成本支出事實上已經占了支出的絕大部分。如果不將人力資源的預算納入到預算體系中,為企業管理提供的預算信息會與企業發生的實際支出形成相當大的偏差。因此,應單獨編制一個人力資源預算表,內容涉及人力資源取得、開發、替代和激勵所可能發生的成本,并將其納入全面預算當中。這樣才能更加全面和真實地反映出企業未來的可能支出,并對企業的人力、物力和財力作出更合理的配置,為各部門的控制和考核提供依據。

四、人力資源責任會計分析

責任會計是會計核算與會計管理向企業縱深方向發展而出現的一種服務于企業內部的會計制度,它要求企業內部以可控責任為目標劃分責任中心,以各個責任中心作為會計主體進行成本控制和業績考核。

企業內部各個部門按照責任對象的特點和責任范圍的大小,通常可以劃分為成本(費用)中心、利潤中心和投資中心。在傳統的部門劃分中,人力資源部門通常歸屬于成本中心中的費用中心,企業把人力資源方面的支出當作期間費用核算。同時也不核算人力資源的收益,將一切經營業績歸功于物質資本的投入,只注重分析物質資本投資的效率和效果。這可能導致經營者的短期行為,減少或推遲人力資源的投資,損害企業的長遠利益。因此,企業應建立人力資源投資中心,讓投資形成的人力資源成為企業收益的主要創造者,并且和物質資本一起分享企業剩余收益。此外,通過對人力資源投資風險的分析、人力資源投資成本――效益分析和人力資源投資中心績效考核指標分析、人力資源成本控制等,旨在使管理當局認識到人力資源投資的重要性,重視人力資源投資,解決人力資源管理中存在的問題,以真正提高企業的人力資源管理水平和經濟效益。

五、人力資源會計信息的披露

人力資源會計信息披露的主要作用在于滿足企業內外有關各方對人力資源會計信息的需求,有利于促進管理當局重視企業人力資源的形成和積累及其作出正確的人力資源管理決策,促進企業人力資源的優化配置,提高人力資源利用效率和效果;有利于企業外界有關各方了解企業人力資源的狀況,對企業未來發展潛力作出正確的分析、評價;有利于國家加強對人力資源開發利用工作的宏觀調控,提高人力資源投資效益。

由于人力資源會計尚未形成統一的核算準則和信息披露原則,因此管理會計人員采用非正式形式披露企業人力資源的相關信息更具有靈活性和實用性。企業應披露的人力資源會計相關信息包括以下四方面。

(一)人力資源基本情況表

人力資源基本情況表主要列示企業擁有或控制的人力資源的數量、質量和結構分布等方面的總體信息,數量方面如員工總數、各個層次的員工數量、特殊人才的數量。質量方面包括身體狀況、年齡大小、工齡長短、文化程度、職稱高低等。

(二)人力資源流動狀況表

人力資源流動狀況表主要反映當期人力資源的變動情況,包括本期留用、晉升、增聘、解聘、退休和死亡等人數。通過人力資源流動狀況表的編制和披露,不僅能使外部報表使用人了解企業人力資源的流動狀況,還可以為企業以后各期人力資源的需求預測提供資料。

(三)人力資源成本表

人力資源成本表主要列示企業取得、開發、使用人力資源的實際成本支出額,編制時可合并列示,也可按部門分開列示。為使會計信息具有可比性,可同時提供上期同類項目的支出數額及其占企業稅前收益的比例,以利于信息使用者判斷本期的成本支出水平是否合理。對于某些重要的事項,如引進特殊人才支付的高額安置費,員工離職支付的一次性補償費用等大額支出,應該在備注中予以說明。

(四)人力資源效益表

人力資源效益表主要反映企業當期對人力資源的利用狀況,包括企業勞動生產率、勞動時間利用率、生產定額完成情況、人均利潤、人力資源投資產出率、投資占用率、投資效益系數以及投資系數等。

除披露上述能夠定量化的人力資源信息外,企業還應該披露重要的非定量化信息,如企業人才發展戰略(計劃),人力資源競爭優勢與劣勢,高級管理人員的激勵機制、員工持股比例等,對于某些高成本引入的重要人員,還應單獨分析、披露其成本和創造的收益。

【參考文獻】

[1] 埃里克?G?弗蘭霍爾茨.人力資源管理會計[M].上海翻譯出版公司,1986.

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一、人力資源戰略概述

從不同的角度，人力資源戰略有不同的定義。簡單的說，人力資源戰略是使人力資源管理與企業戰略相一致的手段。而企業戰略的作用在于闡明一個企業在變化的環境下的總體方向。

如果從企業目標和人力資源管理過程出發，人力資源戰略可以理解為“企業根據對內部和外部環境的分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。”

二、環境分析介紹

（一）環境分析的意義

環境分析是制定人力資源戰略的第一步。進行環境分析不僅要關注企業人力資源管理的現狀，更為重要的是考察并獲取有可能對企業未來績效發生影響的內外部變化信息，它為人力資源戰略的分析、決策提供了依據。對人力資源戰略產生影響的因素很多，在進行環境分析時，必須針對企業實際情況，找出其中的關鍵性因素，進行針對性的分析。

（二）環境分析的內容

1.確定影響人力資源戰略的外部環境因素。人力資源戰略的外部環境主要包括：政治法律環境、經濟發展狀況與經濟周期、人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平以及科技與教育的發展狀況四大組成部分。

2.確定影響人力資源戰略的內部環境因素。在充分考慮外部環境的基礎上，分析企業內部環境要素，把握這些要素的相關性，以提高人力資源戰略的針對性、配套性和可行性。人力資源戰略的內部環境主要包括：企業戰略、企業的組織結構、企業的人員狀況、資本實力與財務狀況、企業目前的人力資源管理狀況。

三、貴州茅臺集團制定人力資源戰略的環境分析

（一）外部環境因素分析

1.政治法律環境。國家“十一五”規劃中對釀酒行業的政策是重點發展葡萄酒、水果酒，積極發展黃酒，穩步發展啤酒，控制白酒總量。“十二五”對釀酒業的規劃將完善產業結構放在首位 。由此可見，白酒行業在國家政策層面上受到的重視和優待逐步消減，這與近年來我國白酒行業的過度發展有著密切關系。而此國家政策也對茅臺集團造成了相應影響，促使其嘗試進行多種經營，對企業的人力資源戰略造成了影響。同時，近期“禁酒令”的出臺，使得釀酒產業較大受到沖擊。茅臺酒更是被定性為奢侈品，在銷量、價格上都大打折扣。在政策的影響下，茅臺集團的發展受到了不利影響，也將影響其人力資源戰略。

2.經濟發展狀況與經濟周期。總體來看，我國經濟正處在持續發展時期，居民的生活水平和質量不斷提升。經濟的發展和人民生活水平的提高使得消費者對茅臺酒的需求不斷增加，長期而言是利于貴州茅臺集團的發展的。

然而就目前而言，由于受國際金融危機以及國內經濟轉型影響，中國經濟的增速放緩，短期內經濟不景氣。經濟的不景氣導致了居民消費減少，也減少了對茅臺酒的消費需求。所以總的來說，茅臺酒的市場需求呈穩步上升趨勢，而現階段稍有回落。

3.人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平。從長期經濟發展和茅臺自身特點來看，茅臺集團的人力資源供求大致處于平衡狀態。這是因為茅臺酒的釀造需要獨特的氣候、水質等條件，決定了其不能夠通過異地建廠等方式擴大生產，導致了茅臺集團的員工需求較為穩定，同時我國釀酒、管理、營銷等行業人才的供給也相對穩定。平衡的人力資源供求，是影響茅臺集團制定人力資源戰略的重要因素。

4.科技與教育的發展狀況。改革開放30多年來，我國釀酒科技取得了進步，釀酒、管理、營銷等各方面人才不斷涌現而且質量逐步提升。這對于茅臺集團提升人員素質，優化人員結構很有幫助。

同時，由于茅臺酒的不可復制性，使得企業的人員需求相對穩定，因而茅臺集團更多追求的是人才在質上的提升而非量上的增加。

（二）內部環境因素分析

1.企業戰略。在“釀造高品位的生活”的使命和“健康永遠，國酒永恒”的愿景引領下，根據公司長短期發展方向，茅臺集團建立了以白酒產業為特色產業、優勢產業和支柱產業，以“國酒茅臺”旅游公司為輔的企業戰略，并建立完善了戰略管理體系。企業的人力資源戰略也將受到其影響，并在此企業戰略的指導下進行制定。

2.企業的組織結構。以貴州茅臺股份有限公司的組織結構為例，其顯著特點是突出釀酒及技術部門的重要性，將技術部門放在非常重要的地位。貴州茅臺集團獨特的組織結構，對其人力資源戰略的制定起到巨大的影響作用。

3.企業的人員狀況。貴州茅臺集團的管理層人員以本科學歷居多，此外還有部分為高中以及碩士學歷。在年齡結構上，由于釀酒需要經驗的積累，故其技術人員年齡偏大，缺少年輕血液。同時，其技術性職位設置詳細，專業人士占大部分。

4.資本實力與財務狀況。截止2013年半年報的數據，貴州茅臺總資產大約397億，當期主營業務收入為132.6億，扣除營業成本、稅費等凈利潤大概為73.49億元，其凈資產收益率大概為25.13%。雄厚的資本和良好的財務狀況，使得其能夠加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引高素質人才，并制定適合自身發展的人力資源戰略。

四、結論

綜合以上分析，我們可以總結得出，人力資源戰略在整個企業的戰略制定中起著重大的決定性作用，而環境分析在其中所扮演的關鍵性角色是企業在人力資源戰略制定中應考慮并分析的首要因素組成。

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人力資源是現代經濟增長的主要動力，人力資源統計是人力資源管理的有力工具。在以人為本的新經濟時代，人力資源統計遇到了強大的挑戰，同時也為人力資源統計的發展和完善提供了難得的時代契機。

一、現代人力資源統計的理論基礎

人力資本是人通過教育等方式而獲得的具有經濟價值的知識和技能。人力資本理論強調人力資本在經濟發展中的重要作用，從而促使人們重視加強人力資本的投資，提高本單位勞動者的知識和技能水平，以取得高于物質資本的投資收益率。人力資本理論為人力資源統計的產生和發展奠定了理論基礎。統計是為管理和決策服務的工具，人力資本及其作用的客觀存在，為統計的發展趨向設定了一個新的目標。人力資源統計正是適應社會對人力資源經濟信息的需求而產生的。人力資本的利用指標。人力資本對于經濟發展的實際作用，不僅取決于其質量的高低、數量的多少，還取決于其實際利用效率的大小。我們可通過設立人力資本投資結構和人力資本供給結構指標，比較其類型、特點，從而構建出人力資本的利用指標。

二、現代人力資源統計的內容

首先人力資源現狀統計。通過多年的工作總結，我認為人力資源現狀統計的內容主要反映人力資源總量、種類、結構及其開發利用狀況，由人力資源個體信息和人力資源整體信息兩部分組成。人力資源個體信息是反映個人情況的原始資料，包括：自然狀況、受教育狀況、工作經歷，工作態度、培訓狀況、工資收入情況等。人力資源整體信息是將個體信息匯總得到反映整體情況的指標，其中反映人力資源豐富程度及利用情況的指標有人口總數、人力資源總數、經濟活動人口、人口增長率、人力資源密度、人力資源經濟密度、人力資源率、勞動參與率、人力資源利用率等指標。反映人力資源種類及其構成可以按城鄉、性別、年齡、行業、文化程度、職稱等標志分別統計人口數、人力資源數、經濟活動人口及各組人數占總人數的比重，同時還可以就每組計算相應指標反映人力資源的利用狀況。另外，可以通過計算勞動者平均受教育年限綜合反映人力資源的文化素質高低。這對安排就業，研究人口老齡化趨勢，分析一國國際競爭力和社會發展程度有著重要的參考價值。其次人力資源投入產出統計①人力資源投入統計。人力資本的投入具有邊際效益遞增的特性，所以只有人力資源才是經濟可持續發展的源泉。從人力資源統計角度看，不僅應該統計人力資本的積累狀況，即人力資本的存量，同時還應該反映人力資源投資狀況，即人力資本的流量。投資是積累的基礎，無論是微觀統計還是宏觀統計都應該分析預測人力資本的存量和流量是否適應經濟發展的需要，以便更好地把握人力資源投資的方向和力度。因此，人力資源投資統計是人力資源統計的一項重要內容。從投資主體看，人力資源投資的主體有國家（政府）、組織和勞動者個人。不同的投資主體有著不同的投資動機。進行人力資源投資統計，不僅要統計人力資源投資總額，還應按投資主體和投資內容分類統計投資額并分析其構成。與人力資源投資密切聯系的是人力資源成本。人力資源成本是為了形成人力資源而付出的代價，可以按人力資源形成過程中的各種投資的實際支出計算。②人力資源產出統計。我對人力資源產出統計的內容的總結，主要包括兩個方面：一是測算人力資源貢獻值，二是計算人力資源價值。所謂人力資源貢獻值，是從已實現的角度反映人力資源對經濟增長的貢獻大小，可以采用一定的經濟增長模型進行測算。所謂人力資源價值，是指能夠操縱非人力資源的個人或群體，為其經濟組織創造未來經濟效益的能力。一般將這種可能創造的未來經濟效益折算為當前值。目前來看，在人力資源價值的研究中，有兩觀點：一種被稱為“個人價值說”，另一種被稱為“群體價值說”。不論是個人價值還是群體價值，其計量方法都有貨幣法和非貨幣法兩種，由于貨幣計量的規范性和其特有的綜合性能，貨幣法比較常用。由于人力資源為其經濟組織可以創造的未來經濟效益具有很大的不確定性，所以說，人力資源產出價值的計算是人力資源統計的一個難點問題。第三人力資源投資效益分析。效益是通過產出與投入的對比來體現的。人力資源投資效益的分析與評價可以將投資收益與投資成本均折合為現值進行比較。既可以計算總體投資效益，又可以就某一方面的投資效益進行分析，如教育投資的經濟效益，醫療保健投資效益等。由于人力資源收益具有間接性、滯后性、長效性和多效性特點，所以必須綜合考慮本企業的多方面因素。目前來看，通過我的總結，我認為目前比較成熟的是關于教育投資收益的計算方法，包括舒爾茨的教育投資收益率法和丹尼森的國民經濟增長因素分析法及勞動簡化法，其中第一種常用來對人力資源投資的個人收益率進行評估，后兩種則用于宏觀教育投資分析。正因為其計算方法的復雜性，所以我在進行人力資源投資效益分析時，始終堅持定量分析與定性分析相結合、直接計算與間接測算相結合、價值量指標與實物量指標相結合的原則，同時在內容上還要兼顧我公司的經濟效益與社會效益，局部效益與整體效益、直接效益與間接效益、有形效益與無形效益。

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所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需

求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；