班組長培養機制匯總十篇

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篇（1）

中圖分類號：F272.921 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）20-0015-03

一、背景

班組是企業的細胞，是企業從事安全生產、經營管理和優質服務活動最基層的組織單元。企業目標層層分解下達，最終依托基層班組來具體實施。班組長作為基層班組的“領頭雁”、一線工作的指揮官，對企業健康發展起到至關重要的作用。要實現“兩個轉變”、建設“一強三優”的現代公司，深入推進“三集五大”體系建設，需要打造一支復合型的班組長隊伍，創新班組管理模式，實施業務整合，提升班組長隊伍綜合素質，從而提高班組凝聚力、執行力和戰斗力。

1.“三集五大”體制變革需要培養復合型人才?！叭宕蟆斌w系建設按照“集約化、扁平化、專業化”的變革方向，實現縱向貫通、橫向協同、權責清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業務模式，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，機構設置更加精簡高效?！皬秃闲汀钡陌嘟M模式已漸漸取代“單一型”班組模式，在新的形勢下，班組所承擔的任務更重，履行的責任更大。因此，對班組長的素質、能力、業務水平有了更高的要求，加強“復合型”班組長隊伍的培養是大勢所趨、勢在必行。

2.“經驗管理”不能滿足精益化管理要求。實施復合型班組隊伍建設前，班組長平均年齡偏大，年齡老化，知識結構水平不均衡，不少班組長已經在班組長崗位上工作了很多年，都是憑借著多年工作經驗管理班組，管理中不能注入創新元素，管理觀念相對滯后。實現公司發展方式的轉變，必須按照“四化”管理要求，實施人、財、物集約化管理，班組的“經驗管理”已不能滿足精益化管理的要求。

3.“直接任命”影響班組員工工作積極性。實施復合型班組隊伍建設前，班組長一般都是由各單位直接任命，沒有通過競聘上崗，不符合國網公司和省公司崗位管理有關要求，班組中沒有形成競爭機制，班組成員主動學習專業知識、提升業務的意識不強，班組長的能力不能得到班組成員的認可，用人機制缺少公信度，影響員工的工作積極性。

4.“終身制”管理模式不利于人才培養。班組長是一線工作的組織者、指揮者，對班組長的業務技能和組織協調能力均有較高的要求。班組長崗位鍛煉是培養人才的重要途徑，班組長實行聘任制，實施競聘上崗，有利于人才的培養和鍛煉?！敖K身制”管理模式不能形成競爭機制，現有班組長不能退出班組長崗位，不能充分利用班組長崗位鍛煉人才，青年人才得不到培養和鍛煉，不利于人才隊伍建設，影響企業健康持續發展。

二、內涵與特征

1.現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設的內涵。按照“三集五大”體系變革，從“培養、使用、考核、職業生涯規劃”的閉環模式，構建“聘任、競聘、考核、退出”四級機制，建設一線班組職務梯次層級，創建“一崗多能、一專多能”的復合型班組長隊伍，對隊伍進行動態、循環管理，建立起競爭上崗的用人機制，推動企業隊伍科學健康發展。

（1）復合型班組。“三集五大”體制變革提出“大規劃、大建設、大運行、大檢修和大營銷”五大體系建設，按照集約化、扁平化、專業化的方向，優化業務流程，整合五大業務模式，實施調控一體化、檢修專業化和運維一體化以及“一型五化”的大營銷體系。公司根據“五大”體系模式，實施了班組業務整合，提出“復合型”大班組建設概念，班組安全生產和管理不再是“單一式”，班組長隊伍實現從“單一式”業務向“一崗多能、一專多能”復合型素質轉變。

（2）梯次建設。按照復合型班組模式，將班組的崗位職務層級按梯形建立，呈現縱向向上逐級提升、橫向可相互貫通的梯次模式。

2.現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設的特征

（1）建立班組職務梯次層級。按照“三集五大”體系建設下的業務整合流程，全面梳理一線班組崗位職務層級，從崗位崗級、薪酬待遇等方面加大對生產一線崗位傾斜的渠道。生產一線班組崗位層級按生產崗位低、生產崗位中、生產崗位高、班組長的梯次層級，設定各層級職數。在績效獎金上，對已聘技師、高級技師的獎金系數予以傾斜，對已取得技師、工程師資格但因職數限制未聘任的生產一線職工提高本崗位績效獎金系數。

（2）多渠道培養班組長。按照企業改革發展需要，建立班組長培養機制，制定各種規章制度，加強后備班組長培養，為班組長隊伍提供人才儲備。緊密結合公司各項工作要求和班組業務發展需要，及時對現任班組長開展專項培訓，提升班組長的履職能力。

（3）構建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級機制。班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競聘上崗。班組長由所在單位實施年度考核，每年考核一次，著重考核專業能力和管理能力，考核結果與個人薪酬待遇、任期屆滿評定直接掛鉤。班組長隊伍中男同志年滿50周歲、女同志年滿45周歲實行退出機制，即退出班組長崗位，聘期中有退出班組長崗位的，如新提任班組長，需通過競聘上崗。

（4）規劃班組長職業生涯。充分利用班組長崗位的重要性，加強青年人才培養和鍛煉。結合班組長個人實際情況，從管理人員、專家人才等方面規劃班組長職業發展，在相關崗位競聘中充分考慮班組長崗位工作經歷。后備干部推薦比例向生產一線傾斜，專家人才推薦中考慮班組長工作經歷。

三、主要做法

復合型班組隊伍梯次建設以制度建設為保障，構建多層體系，從班組長隊伍的培養、用人、考核到職業生涯的規劃進行全過程、全方位的管控，為優秀員工提供自我發展的空間和平臺，為班組長搭建展示自我、實現自我的舞臺，為建設優秀人力資源基層管理隊伍，實現企業目標任務提供人力保障。

1.制定規章制度，保障班組長有效管理

出臺《班組長管理辦法》，明確班組長崗位職責及權限、任職條件，并對班組長任職、免職、考核、崗位待遇進行了明確規定，從制度上為班組長隊伍建設提供制度保障。

2.拓寬培養渠道，強化班組長復合能力培養

通過增設非常設“副班長”，加大青年人才、后備人才的培養等一系列途徑，為打造優秀的班組長隊伍，提供優質的后備班組長力量儲存人才資源。

（1）公司后備干部培養向基層一線傾斜。公司修訂后備干部推薦辦法，改變“公推公投”的推薦方式，而將推薦指標下達到基層單位，通過自下而上的方式推薦，極大地提高了基層一線班組后備干部的比例。在后備干部推薦比例上，公司要求基層單位推薦的全日制畢業生比例不得低于50%，以利于學歷高、工作年限低的優秀人才脫穎而出，創建員工快速健康成才的通道。公司連續幾年后備干部隊伍中現任班組長比例都超過了20%，還有不少后備干部都具有班組長崗位工作經歷。

（2）增設非常設“副班長”崗位，為后備人才提供崗位鍛煉機會。公司為在生產一線的后備干部中增設“副班長”崗位，由公司納入班組長隊伍實施統一管理。增設非常設的“副班長”履行班組長崗位職責和權限，協助班長開展班組管理，進行崗位鍛煉，同時在薪酬待遇上享受與副班長同樣的待遇，為班組長后備人才提供保障。

（3）加大對青年人才的培養力度，班組長隊伍結構向青年人才傾斜。公司擬定青年人才培養計劃，建立青年人才儲備庫。公司班組長隊伍建設中，對班組長人員配備，要求同等條件下優先配備一名35周歲以下、大專及以上學歷的班組長。

（4）建立班組長培訓常態機制。構建班組長隊伍系統、常態的培訓機制。公司每年開展班組長培訓需求調查，以“提升管理技能、提高管理水平、增強整體素質、開發內在潛能”為目標，定期組織開展班組長培訓班，同時還針對競聘上崗的新任班組長，開展崗位適應性培訓和任期培訓。常態的培訓機制已成為提升班組長專業與管理能力，提高領導力和執行力的有效途徑。

3.構建四級機制，優化班組長隊伍結構

（1）打破終身，實行班組長崗位聘任任期制。公司為打破班組長崗位“一任到底”的現象，建立了班組長崗位任期制，所有班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競爭上崗。

（2）提升崗位價值，建立班組長崗位退出機制。為培養青年人才，選拔年富力強、高學歷層次人員到班組長崗位上鍛煉，為青年人才成長創造條件，公司建立班組長退出機制，規定在班組長任期中，男同志年滿50周歲，女同志年滿45周歲，退出班組長崗位。為繼續發揮退出班組長的管理作用，將退出班組長崗位的人員聘任到班組工作負責人以上的崗位。對公司已聘為高級技師的，享受與班長同樣的獎金系數，已聘技師的享受與副班長同樣的獎金系數，有效發揮傳幫帶作用，提升班組長的崗位價值，營造出崇尚基層骨干的良好氛圍。

（3）優勝劣汰，實行班組長崗位競聘機制。班組長聘期屆滿后，所有班組長實行重新競聘上崗，由公司統一部署、各單位具體實施競聘上崗工作。競聘分為公司級、基層級二級，基層負責在本單位內部開展班組長競聘工作，公司負責跨單位的班組長競聘工作。

（4）實行多維度任期考核制，提升班組長工作業績。對班組長實行任期考核，以崗位工作分析評價為基礎，建立考核指標體系庫，以任期內每個年度一考核的方式開展。班組長考核由所在單位組織，結合國網公司的績效考核理念，著重于關鍵指標和重點工作的考核?？己朔譃槎鄠€維度，分別為直接績效經理人的考核、自下而上的考核以及互評等方面。其中，管理能力考核側重于如何團結班組員工共同完成任務、調動本班組員工的積極性、合理調配人力、按時保質保量完成工作任務等方面；專業能力側重于對于本班組員工的技能輔導、帶頭示范、員工對班組長專業技能認可程度等方面。

四、實施效果

1.班組長隊伍結構進一步優化，人才隊伍水平穩步提升

該公司已完成兩屆班組長崗位競聘上崗工作，現班組長隊伍的年齡、學歷、技能等級、后備干部占比等指標得到了優化，人才當量密度穩步提升，平均年齡比原班組長平均年齡降低了3.52歲，35歲以下班組長比例增加36.28%。所有班組長均具有中專及以上文化程度，其中大學?？萍耙陨衔幕潭仍鲩L10.3%。所有班組長均具有高級工或助理工程師以上資格，其中具有技師或工程師以上資格增長20%。

2.班組執行力有效提升，管理水平進一步增強

篇（2）

班組是企業管理的基礎單元。從經營管理角度看，班組的建設水平在很大程度上決定了企業的管理水平和發展后勁。班組長是這個基礎單元的核心，抓好班組長隊伍建設，對于帶好員工隊伍、推進轉型發展有著非常重要的意義和作用。

一、新形勢下班組長隊伍建設的重要意義

（一）企業持續穩定發展需要

面對嚴峻復雜的經濟形勢，員工凝聚力是企業對應困難的保障，而班組長作為團隊的核心對于生產經營工作的影響力無可替代。同時要打造本質安全生產經營型企業、區科、班組，關鍵在班組、核心也在班組長。因此，選拔和培養一支精打細算、嚴細管理的班組長隊伍，對于夯實基礎、提升管理有著非同尋常的意義。

（二）全面加強班組基礎建設

班組是最基層的生產單元，安全壓力大、生產任務重，工作條件艱苦，是培養人才的前沿陣地。抓好班組長隊伍建設是人才開發、人才培養的有力舉措。一方面，從事班組管理工作能夠鍛煉人、培養人、提升人。特別是有專業知識的年輕同志，通過班組長崗位的鍛煉，能夠增長實踐經驗，提高管理能力，加快成長步伐。另一方面，班組長在人才培養中起到引領、輻射和帶動作用。

二、關于加強班組長建設的思考

班組長作為基礎單位一線的把關人，崗位關鍵，責任也非常重大。而且，他們直接面對員工，一言一行、一舉一動深深影響著廣大員工，關系著基層管理者的形象。所以，我們要認真研究和把握好班組長選拔任用以及隊伍建設的方式方法，確保公平公正，員工信服、領導信任。

（一）做好班組長選拔任用

首先，要規范程序，形成制度。選任班組長必須通過一定的組織程序，集體研究決定。要通過民主測評、組織推薦、群眾舉薦、個人自薦等形式，確定班組長人選，特別是人力資源部門要很好地研究，既要有靈活性，又要有規范性。靈活性體現在民主上，渠道要更寬，程序不能過于繁瑣，既要讓選拔程序效率更高，又要減少隨意性，增強規范性。其次，要發揚民主，體現員工意愿，重點是緊緊依靠職工辦企業，落實職工參與權、選擇權、監督權，更加重視班組民主管理。實行班組長公推直選，讓廣大員工根據自己的意愿選出自己信任的班組長，就是落實民主管理的具體體現。可以說，群眾對班組長信服到什么程度，就會干到什么程度，工作就能達到什么高度。此外，由于班組長選拔、培養和管理涉及多個部門和單位，要各司其職、各負其責。比如，安全管理部看班M長人選的安全意識、安全行為、安全管理能力；生產技術部測重技術和質量；工會看其民意和民主管理能力；紀委監察部考察廉政建設和工作作風。

（二）建立長效機制

在一定標準條件下，運用科學方法選拔出了優秀人才，如何讓其發揮作用，永褒激情和干勁，是我們人力資源部門研究的重要課題。要通過建立長效機制解決人才發展動力問題。一方面，要完善考核機制。在人才管理工作中，我們感覺最難的就是考核。如何真正打開情面，獎優罰劣，獎勤罰懶，獎能罰庸，使廣大員工真正受到觸動和激勵。另一方面，要構建成長激勵機制，把班組長崗位定位為人才成長的階梯和舞臺，就要進一步暢通班組長職業發展的通道，讓班組長看到發展前景，增強內生動力。另外，就是要研究崗位開放機制，把班組長崗位作為操作員工序列進行管理。但由于班組長崗位的特殊性、重要性，我們要積極研究探索崗位管理的新途徑、新方式。

（三）加大競爭性選拔力度

安排青年管技人員掛職或見習班組長，達到“雙向”促進的目標。彌補大學畢業生和青年管技人員工作經驗不足、現場管理能力較差的短板，加快理論與實踐結合步伐，積極組織青年管技人員掛職或見習班組長崗位。探索實施大學畢業生和青年管技人員直接擔任班組長，簽定一定期限的崗位聘用合同，實現真正意義上的崗位管理。從而改善班組長隊伍文化知識結構，推動青年管技人員成長成熟。同時，暢通班組長職業發展路徑，實現操作崗位與管技崗位之間有效的銜接和轉換。通過公開招聘、民主選舉、考試競爭等途徑，讓有知識、有經驗的優秀班組長向技術管理和行政管理崗位轉換遞進。激勵班組長重視職業生涯發展，增強內生動力。在政策制定上，可借鑒優秀農民勞務工轉合同制員工、在技能人才中評定“首席技師”等做法，公開招聘管技人員時，可對優秀班組長加分或優先錄用。

（四）重視和規范基礎管理

構建完善在職班長以及預備班長管理檔案，檔案化管理培訓工作、考核情況、業績和企業決策討論等內容。不僅如此，對于企業各部門，如黨群組織、生產技術以及安全監察等均需完善有關考核資料，并做好保存工作，以方便以后查詢。除此之外，還應當構建信息管理系統，重點管理在職班組長和備選人員崗位、培訓、考核、晉升、榮譽等信息，并進行共享。在管理過程中，需要把班組長作為單獨人員序列，并專門制定相應獎懲機制，以提高針對性與實效性。

三、結束語

班組長作為現場管理的第一責任人，其素質能力的高低，直接影響著現場的管理水平。為此，要將班組長作為人力資源開發與管理的重點，開闊思路，創新管理，持續深化班組長隊伍建設，打造了一支素質過硬、充滿活力、盡職盡責的班組長隊伍，從而推動企業整體管理水平的提升。

篇（3）

班組是公司最基層的組織單元，班組工作是企業管理的基石，是企業戰略發展的最終落腳點，班組工作的好壞直接關系著公司綜合業績的實現。班組長作為企業經營生產的排頭兵，既是班組的管理者，又是生產者，承擔著生產和管理的雙重職能，在班組建設提升中發揮著重要的核心作用。

1 構建素質模型

1.1 構建能力素質模型，科學設立選拔標準 建立科學、系統的班組長能力素質模型，為班組長選拔工作提供可量化的標準。將班組長能力素質分為核心能力、通用知識能力、決策能力、開發能力、支持能力五部分。

在選拔中將能力素質模型作為評價依據和評價標準，將被選拔人的勝任力水平與能力素質模型進行比較，將比較結果作為選拔的重要依據。對比較結果完全匹配的，優先選拔任用；對于部分勝任力特質不足的，可通過培訓后任用；對于核心素質缺失和人格缺陷的，在人才選拔中盡可能避免。

1.2 規范選拔任用程序，拓展選拔任用渠道 明確各專業班組長崗位所必須具備的學歷、職稱、技能等級、崗位工作經歷等最低任職條件，按照民主推薦、公開選聘、考核考察、組織公示的規范程序，對班組長進行公開選拔，確保班組長的選拔、任用公開公平、嚴格規范，真正將思想覺悟高、責任心強、業務過硬、作風扎實、敢抓善管的優秀人才選拔到班組長崗位上來。

1.3 加大后備人才培養，提供充足人才儲備 以建立班組長后備人才庫為抓手，分層、分類、分級儲備人才，可以按照現有班組長職數1：1的比例，建立班組長后備人才儲備庫，定期推薦入庫的青年人才，對在競聘上崗和推薦選拔等工作中發現的優秀員工，及時列入班組長后備名單。

2 建立積分評價培養模式

2.1 建立班組長培訓長效機制 一是將班組長理論學習和業務培訓納入企業員工教育培訓整體規劃，采取多種方式，提高能力與崗位的匹配度。二是大力推行班組長持證上崗培訓。以提高班組長履行崗位職責能力為重點，建立培訓課程體系，推行班組長持證上崗制度。三是開展培訓效果評估。培訓結束后，對學員進行跟蹤培養，提高培訓的針對性。四是加強班組長間的溝通交流。定期組織班組長論壇，展示技能操作的最新成果，交流班組管理的典型經驗和創新模式。五是強化培訓激勵，有計劃地組織優秀班組長外出學習，對獲得先進榮譽稱號的班組長，優先推薦參加學歷教育深造。

2.2 建立積分制培養 企業統一組織積分評價，評價內容包括基本素質、科技創新、專業研究、標準規范、授權專利、競賽調考、傳授技藝、表彰獎勵、績效考核等內容。對班組長全員進行量化積分并排序，給出診斷結果，根據診斷結果確定各班組長應努力的方向及提升目標。可通過開展業務培訓、科技創新、技術攻關、專業研究、建章立制、技藝傳授、輪崗鍛煉等多種模式促進班組長人才積分的提高，從而促進班組長能力素質的提升。

2.3 實行訂餐式培訓 依托能力素質模型，開展“訂餐式”培訓。通過對比能力素質模型，結合問卷調查等方式，根據班組長培訓的需求調查分析，制作形成有針對性的培訓菜單，自動匹配所缺知識和能力的學習資料，根據自身培訓需求全面提升綜合素質和能力。

3 分類激勵考核

3.1 實施班組長分類管理 根據班組長任職要求和承擔工作責任的不同，將班組長分為不同的類別，如生產類、營銷類、綜合類等，進行差異化分類管理。不同類別班組長的任職資格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 組織崗位交流 定期組織開展班組長崗位交流，拓寬視野、提升素質、優勢互補。可開展三種模式的崗位交流。一是班組長與技術管理專責之間的崗位輪換培養，提升班組長專業技能水平。二是加強班組長與管理專責之間的掛崗鍛煉，提升班組長管理水平。三是加強不同專業之間班組長的輪崗交流，提升班組長綜合素質，為晉升發展創造條件。

3.3 加強對班組長的激勵考核 建立班組長績效考核體系，對班組長工作業績、工作能力進行量化考核，建立班組長績效檔案，加強績效結果應用，將績效結果作為崗位調整、培訓開發、平優評先等方面的重要依據。

4 拓展發展通道

4.1 暢通班組長發展通道 建立班組長職業生涯發展Y型通道，包括專業發展和管理發展兩個通道。

管理發展通道即是崗位晉升通道，有計劃擇優選拔優秀的班組長向部室管理崗位、領導干部崗位發展。在選拔部室管理崗、中層干部及中層后備干部隊伍時把班組長工作經歷作為一項重要參考。年度新提拔的中層干部副職中，逐年提高具有過班組長工作經歷的人選所占比例。

專業發展通道包括專業技術等級和職業技能等級兩方面。暢通班組長專業技術等級通道，有計劃地安排班組長參加后續學歷、科技創新、技術比武、論文著作等工作，既充分發揮班組長作用，又幫助他們盡快達到各類人才的選拔標準。

篇（4）

但同時，我們必須清醒地看到，各單位在選拔和培養班組長上，還存在較為突出的共性問題。

一是各單位選拔任用班組長程序上不夠嚴謹，普遍存在急功近利和倉促現象，過于看重班組長的現場實干能力，而忽視了其綜合素質，一旦班組出現績效不佳，或矛盾較多，便頻繁更換班組長，為安全生產帶來了諸多不利因素。

二是對班組長的后續培養跟不上，注重眼前利益較多，長遠考慮較少，常以生產任務緊和人員緊張作為借口，只重產出，忽視投入，致使班組長跟不上管理需要和形勢發展，班組績效同樣打了折扣。

針對問題的存在，我們首要的是必須擺正選拔與培養的關系。事實證明，班組長的選拔是前提，是基礎，除了要考慮班組長候選人的年齡、學歷等硬性條件外，更要注重班組長的軟實力，其政治素質、業務能力、現場經驗和溝通協調四個方面的能力，是衡量一個班組長是否稱職的重要標準，選拔就是要善于對照標準，挖掘和發現具有班組長潛質的人才，然后加以重點培養。

而培養班組長，是選拔的延續和延伸，是班組長能否擔負起班組建設責任的關鍵。在以往的班組長實際培養工作中，各單位普遍存在著“先上車后買票”這樣一個認識上的誤區，邊干邊學是大家共有的觀點，認為只要班組長實干加能干，其他素質可以在實踐中磨練提高，至于懂不懂管理，擅長不擅長溝通等能力并不重要，殊不知，班組管理是一個科學復雜的系統工程，涉及方方面面，未經嚴格選拔與培養的班組長，總是存在或多或少的問題和不足，很難適應和跟上班組發展建設的需求。而如果讓班組長“先拿證后上車”，經過嚴格規范和科學合理地選拔與培養，則具備了一名班組長應有的能力和素質，既可以勝任戰斗員，更可以勝任指揮員，最大限度地激發和調動班組的主觀能動作用和正面效應。

篇（5）

一、前言

隨著時代的進步，班組長崗位所要求的素養越來越多，這就要求班組長必須要重視素質的提升，進而保證班組長的素質符合時代要求，促使社會和諧發展。

二、班組長自身素質建設

良好的自身素質體現在思想品質、業務素質和身心素質等方面。

1.思想品質

（1）一名合格的班組長必須把“德”放在首位，這個“德”既包括較高的政治覺悟，也包括優秀的道德品質，還要具備高度的責任感和奉獻精神，這樣才能在班組各項工作中樹立威望，以德服人。

（2）班組長要有不斷進取、知難而上、勇于挑戰的精神。凡是成功的班組長都有較強的自我價值實現和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成績。如果擔任班組長僅僅是為了滿足虛榮心，多一些職業的穩定，或為了滿足拿一些崗位津貼這樣一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很難成為一名合格的班組管理者。

2.業務素質

企業的管理層可分為高層、中層和基層。對于管理技能主要有三類要求：見識、人情和技術，三項技能所占的權重有所不同。對于班組長層面，技術所占的權重最高，也就是說，只有業務素質過硬的班組長才能在班組管理中擁有更多的話語權。因此，班組長應熟練掌握本工種、本崗位生產操作技能；精通本崗位、本工段、本車間生產工藝流程、技術指標；熟悉本班組生產設備和工具的性能、構造以及維護保養知識，并能排除較復雜的故障；對生產中出現的緊急情況和技術質量問題，具有果斷的組織、處理能力，善于學習和掌握新設備、新技術、新工藝、新材料，善于組織革新創造，是生產技術上的多面手。

3.身心素質

班組長肩負著管理和生產雙重任務，他們經常要面對復雜的人際環境和工作環境，要調整全班組員工的情緒和心態，同時還要履行家庭的各項義務。因此，沒有良好的身心素質是無法應對的。

三、構筑完善的班組長選拔制度和激勵機制來提升班組長的素質

1、完善班組長選拔激勵機制，明確班組長任用標準條件、產生方式和聘任方法，規范班組長選拔任用程序，嚴把“聘用”關。如采用公開招聘方法，由人力資源部對候選人的思想品德、職業道德、工作作風、安全管理水平、生產業務水平等情況進行民主測評、業務筆試、面試，把有較強的事業心、責任感，具備良好專業技術素質和組織管理能力的人員選拔到班組長工作崗位，使班組的“排頭兵”充滿生機和活力。

2、建立班組工作評估，業績考評機制，采取不定期抽查的方式對“不會管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班組長進行重點考核，實行“庸者下、能者上”的用人機制，讓干得好的班組長看到前景和希望，切實把班組長責任心激發起來、權威性樹立起來、積極性調動起來、現場管理作用發揮出來。選樹“明星班組”、“崗位創優優秀個人”進行表彰和獎勵，讓優勝班組職工得到實惠。

3、為班組長提供多種形式的安全學習培訓和實踐鍛煉機會，不斷提升班組長的安全管理水平，充分發揮班組長“看得見、貼得近、管得著”的優勢，全面落實班組長的權利和責任，嚴格執行安全法律、法規、規程和技術措施，抓好班組全員、全過程、全方位的動態安全生產管理，把嚴安全生產第一道關口，促進企業安全管理上水平

4、強化日常安全教育和技術培訓，為企業儲備班組長后備力量。針對安全生產和業務技能兩方面進行專題教育，來提升班組長和優秀員工的安全生產意識和防范處理事故的能力，優化企業內部員工的整體綜合素質，實現培養和培訓的有機結合，保障基層班組長人才在新老更迭時不斷檔。正真做到為企業把想干事，能干事，干成事的優秀員工選拔到班組長隊伍里來。

四、提升班組長崗位素質的培養方案思考

電力企業的班組長既是生產現場作業者又是安全生產管理者，被譽為企業的“兵頭將尾”，責任十分重大，所以班組長的素質和修養直接影響到安全生產和工作質量。因此加強班組長素質教育和管理培訓很有必要。

1、首先作為班組長，應善于學習，不斷提高。對于所轄設備，應在技術上有絕對權威。小事不讓值長及部門領導操心。大事故時，做好值長及部門領導的助手，在值長及部門領導統一指揮下，能正確迅速地進行處理。

2、是要有良好的協調能力，只有協調好本班組內部的關系及各相關班組之間的橫向關系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，讓每個人在班組建設中都要發揮作用，作為班長應該了解每個人的個性，多引導，少命令，把話說清，把理講透，善于解開思想上的疙瘩，感情上的結扣，這樣才能真正把工作布置到位，保證順利完成工作和生產任務。

3、還要有強勁的邏輯思考能力，對于值長及部門領導布置的工作，能精心組織安排，認真貫徹落實；同時，針對工作中的技術難點和重點，班組常采用技術講課、崗位練兵、事故預想、反事故演習等方式，開展班組安全、技術培訓，不斷提高班員的綜合能力，適應日益發展的新產品、新設備、新技術的需要。

4、要有一定創新能力，班組管理方法不能墨守陳規，應有新意，才能事半而功倍。要以身作則，帶頭執行企業的各項安全管理規定；要做好表率，在抓安全生產中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有嚴格的制度、嚴明的紀律、嚴肅的工作態度，杜絕違章作業、違章指揮、違反勞動紀律；要把控制人的不安全行為、機器的不安全狀態和環境的不安全因素納入規范化、程序化、標準化的管理軌道上來。

五、結束語

綜上所述，要想提升班組長崗位素質，必須要了解當前班組長崗位素質的現狀，進而有針對性的進行分析，提出有利于班組長崗位素質提升的方法和對策。

篇（6）

一、現實工作中班組長執行力的現狀

1.貫徹上級精神打折扣，有章不循，對待安全懷有僥幸心理；

港口生產經過多年的管理運行，積累了許多經驗和教訓，已經形

成了一整套完整的規章制度，規范著每個人的工作行為，雖然這些規程、制度和標準健全完善，但是有章不循、有矩不依的現象依然存在，例如：無票作業、違章指揮、違反勞動紀律等，而由此所引發的事故也時有發生。

2.班組內部管理失控，缺乏細化管理；

班組管理包括安全管理、日常生產管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負責，交由班組成員執行，雖然這些都是一些基礎工作，但是管理內部失控現象依然存在。

3.班組缺乏凝聚力，作風拖沓, 組織渙散；

沒有執行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起，具體表現在班組長思想麻木，沒有干事業的激情，缺乏源動力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認為干好干壞一個樣，沒有責任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。Www.133229.COm

二、班組長執行力欠缺的原因

1.班組長執行力意識較差；

由于知識結構、文化層次、業務技能等方面的原因，班組長對執行力、執行文化缺乏深度認識或者只停留在模糊階段, 對個人執行力或班組整體執行力與企業的關系不關心、不考慮, 對執行力的提高不主動、不積極。

2.班組長及班組成員的流動性較差；

港口輪崗制脫節，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴重，班組長對待班組工作是一種長期循規蹈矩的生產活動，本身較為枯燥乏味，如果班組長再缺乏責任心，一些工作和生活中的煩惱也時而被帶進本職工作中, 影響到工作的規范性開展。

3.班組長的交流與溝通能力；

班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。

4.班組長教育與培訓；

班組長作為引領班組的中堅力量，班組長的培訓需求存在與實際脫節，沒有做到“缺什么，補什么”的原則，培訓內容沒有能夠針對班組長的現有崗位需要以及未來發展的需要綜合考慮，造成了培訓工作夸夸其談、浮漂應付的現象。

三、班組長教育培訓的有效方式

1.學習型班組長培訓的針對性；

創新培訓需要三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。

2.創新班組長培訓的內容；

創新培訓內容，要圍繞企業目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。

3.拓展學習型班組長培訓的梯隊延伸效應；

要樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的

理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升員工學習能力、執行能力、創新能力。

四、持續提高班組長執行力的途徑

1.加快制度建設, 明確班組長執行力標準；

班組長的執行力很大程度上就是落實班組內部一整套規章制度的能力。因此，要建立健全班組內部一整套規章制度，使之達到班組內部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責清晰、作業操作規范，建設這樣一套制度需要堅持自下而上的原則,集合全體成員的聰明才智，并不斷學習先進有效地行業內的成果與做法, 相互補充, 最終達到內容涵蓋所有工種、所有人員, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有規定，凡事有標準。

2.建立有效的監督考核機制；

有效地監督考核機制是提高執行力的關鍵。建立班組建設領導考核小組, 在明確班組管理職責的基礎上,以提高執行力為重點, 制定實施各班組長執行力建設工作考核管理辦法, 把班組長執行力建設列入部門業績考核, 增強部門和班組成員抓執行力的責任感。

3.加強班組作風建設, 塑造企業執行力文化

執行力文化是企業文化的一部分。轉變工作作風，塑造良好的執行力文化，將極大地提高班組長執行力。具體實施可以借鑒軍事化管理的方法，標準軍事化管理有利于培養班組成員鐵的紀律性，形成班組政令暢通、令行禁止的執行環境，在企業和班組中灌輸企業文化管理，能有效提高企業班組成員的執行力。

4.提高班組長素養, 打造一流的執行團隊；

一個班組的執行力如何, 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養成一支思想文化素質高、 基本管理技能精、綜合業務水平強的骨干隊伍。只有班組長自身業務精, 才能帶隊伍, 才能帶出執行力強的隊伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用, 把自己過硬的技術和作風潛移默化地傳導到班組成員身上, 從而提升班組整體的執行力。

基于以上所述，我們在實際工作中，應該針對班組長培訓和執行力的現狀，加強班組的體制建設，建立完整的班組管理模式，加強團隊建設，增強班組管理的系統性和執行性，有序地培養出一批優秀的基層管理人員，增強企業管理效率，推動企業不斷地向前發展。

參考文獻：

篇（7）

1.現實工作中班組長執行力的現狀

1.1貫徹上級精神打折扣，有章不循，對待安全懷有僥幸心理；港口生產經過多年的管理運行，積累了許多經驗和教訓，已經形成了一整套完整的規章制度，規范著每個人的工作行為，雖然這些規程、制度和標準健全完善，但是有章不循、有矩不依的現象依然存在，例如：無票作業、違章指揮、違反勞動紀律等，而由此所引發的事故也時有發生。

1.2班組內部管理失控，缺乏細化管理；班組管理包括安全管理、日常生產管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負責，交由班組成員執行，雖然這些都是一些基礎工作，但是管理內部失控現象依然存在。

1.3班組缺乏凝聚力，作風拖沓, 組織渙散；沒有執行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起，具體表現在班組長思想麻木，沒有干事業的激情，缺乏源動力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認為干好干壞一個樣，沒有責任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。

2.班組長執行力欠缺的原因

2.1班組長執行力意識較差；由于知識結構、文化層次、業務技能等方面的原因，班組長對執行力、執行文化缺乏深度認識或者只停留在模糊階段, 對個人執行力或班組整體執行力與企業的關系不關心、不考慮, 對執行力的提高不主動、不積極。

2.2班組長及班組成員的流動性較差；港口輪崗制脫節，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴重，對待班組工作是一種長期循規蹈矩的生產活動，本身較為枯燥乏味，如果再缺乏責任心，一些工作和生活中的煩惱也時而被帶進本職工作中, 影響到工作的規范性開展。

2.3班組長的交流與溝通能力；班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。

2.4班組長教育與培訓；班組長作為引領班組的中堅力量，班組長的培訓需求存在與實際脫節，沒有做到“缺什么，補什么”的原則，培訓內容沒有能夠針對班組長的現有崗位需要以及未來發展的需要綜合考慮，造成了培訓工作夸夸其談、浮漂應付的現象。

3.班組長教育培訓的有效方式

3.1學習型班組長培訓的針對性；創新培訓需要三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。

3.2創新班組長培訓的內容；創新培訓內容，要圍繞企業目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。培訓形式，堅持多渠道、多形式、個性化，可增強培訓過程中“教”、“學”雙方之間的互動性，如班組長培訓可采用了理論學習和現場教學相結合的方式，學習內容突現了“量身定制”的原則。

3.3拓展學習型班組長培訓的梯隊延伸效應；要樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升員工學習能力、執行能力、創新能力。學習和工作不能截然分開，俗話說，磨刀不誤砍柴工，我們要引導員工樹立“讀書、思考、實踐、總結”全新的學習理念。

4.持續提高班組長執行力的途徑

4.1加快制度建設, 明確班組長執行力標準；班組長的執行力很大程度上就是落實班組內部一整套規章制度的能力。因此，要建立健全班組內部一整套規章制度，使之達到班組內部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責清晰、作業操作規范，建設這樣一套制度需要堅持自下而上的原則。

4.2建立有效的監督考核機制；有效地監督考核機制是提高執行力的關鍵。建立班組建設領導考核小組, 在明確班組管理職責的基礎上,以提高執行力為重點, 制定實施各班組長執行力建設工作考核管理辦法, 把班組長執行力建設列入部門業績考核, 增強部門和班組成員抓執行力的責任感。

4.3加強班組作風建設, 塑造企業執行力文化；執行力文化是企業文化的一部分。轉變工作作風，塑造良好的執行力文化，將極大地提高班組長執行力。

4.4提高班組長素養, 打造一流的執行團隊；一個班組的執行力如何, 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養成一支思想文化素質高、 基本管理技能精、綜合業務水平強的骨干隊伍。只有班組長自身業務精, 才能帶隊伍, 才能帶出執行力強的隊伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用, 把自己過硬的技術和作風潛移默化地傳導到班組成員身上, 從而提升班組整體的執行力。

基于以上所述，我們在實際工作中，應該針對班組長培訓和執行力的現狀，加強班組的體制建設，建立完整的班組管理模式，加強團隊建設，增強班組管理的系統性和執行性，有序地培養出一批優秀的基層管理人員，增強企業管理效率，推動企業不斷地向前發展。

參考文獻：

[1]《學習型班組創建指導讀本》，2005.7

篇（8）

評價項具體描述分值得分存在問題描述見證性資料班組長職責1.   組織編寫形成班組長崗位說明書 2

崗位說明書2.   崗位說明書內容健全，明確班組長在生產組織、安全預控、質量保障、成本控制、人員培養、化宣貫、團隊建設等方面的職責 2

崗位說明書3. 通過培訓等方式，實現班組長對自身職責的全面認知，充分發揮崗位作用 2

人員訪談班組長選拔聘用

   

   

   4.   制定班組長選拔標準，形成相關規范文件 3

制度文件5.   班組長選拔標準科學有效，對其崗位的工作年限、職業資格、職業操守、專業技能、管理能力等方面有明確的要求 2

制度文件6. 班組長選拔聘用有規范程序和實施方法 3

制度文件、圖片7. 選拔聘用過程公平、公開、公正 3

人員訪談8. 被聘用班組長受到員工認可，反應良好 3

人員訪談班組長培養

   

   

   9.   制定班組長中長期培養規劃，明確班組長培養要求、周期和各項資源保障 4

相關制度10. 培養內容系統化，建立班組長培訓課程序列 3

相關文件11. 對新聘班組長開展崗前基礎管理技能培訓 6

文件及圖片12. 組織開展班組長集中脫崗培訓，每年不少于24 學時6

文件及圖片13. 定期開展班組長內部交流學習，每年不少于2 次6

文件及圖片14. 組織優秀班組長對外參觀交流學習，每年不少于1 次6

文件及圖片15. 對統一組織班組長參加的各類培訓學習活動，進行考核評定 6

相關資料16. 制定班組長繼續教育激勵辦法，鼓勵班組長自主學習 3

制度文件班組長考核與激勵

   

   

   

   17.   通過文件或者規定明確班組長崗位待遇 4

制度文件18. 班組長崗位待遇落實到位 3

人員訪談19. 班組長崗位有考核辦法和方案 4

考核辦法20. 班組長崗位考核體系設計合理，要素健全，過程公平、公正、公開，公示考核結果 3

人員訪談21. 班組長考核結果有應用，如與薪酬待遇、物質激勵、職務晉升等掛鉤。 4

制度、訪談22. 開展經常性優秀班組長評選活動，每季度不少于1 次4

活動文件、圖片23. 對評選的優秀班組長，給予物質和精神獎勵 3

制度文件班組長職業發展24.   建立班組長職業發展檔案 3

檔案文件25.   建立班組長職業發展通道，明確“職級序列”、“技能序列”發展階梯、評定方法以及晉升規定等 7

文件26. 班組長職業發展制度發揮實效，班組長晉升情況良好 5

數據、人員訪談得分小計

模塊二班組基礎建設（權重15%分值60分）

評價項具體描述分值

見證性資料班組建制27.   堅持精干高效，科學優化的原則，明確班組設立的標準 4

班組建制標準 28. 依照標準，科學配備班組人員 3

數據、訪談 29. 每班設班組長一名 3

數據、訪談 班組設置30.   班組有固定活動場所 3

走訪 31. 班組基本設施設備配置齊全 3

走訪 崗位責任32.   明確班組各崗位的工作職責，形成《崗位職責說明書》 5

崗位說明書 33. 通過培訓等方式確保班組員工明確自身崗位職責 3

訪談 班組制度34.   建立健全班組各項制度 5

制度文件 35. 班組制度透明公開，通過多種形式讓班組員工知曉 4

訪談 36. 班組制度在執行過程中不斷完善 2

文件資料 37. 制定了班組各崗位標準化作業程序，并形成標準化作業相關規定或文件 5

標準文件 標準作業38.   作業標準明確具體，易于操作 3

人員訪談 39. 作業標準及時調整優化 2

過程記錄 班組臺賬40.   對班組建立規范臺賬有明確要求，確立臺賬目錄 3

制度文件 41. 臺賬格式規范，標準統一 3

臺賬文件 42. 建立班組臺賬檢查監督制度 3

制度文件 信息化管理 43.   配備信息化設備，每班組至少有1 臺供班組成員學習和辦公的電腦 2

實地走訪 44. 通過培訓等方式提升基層員工信息化操作水平 2

文件、圖片 45. 建立信息化管理平臺，進行信息化溝通、學習、記錄 2

實地走訪 得分小計

模塊三班組員工培養（權重15%分值60分）

評價項具體描述分值

見證性資料

   

   

   

    員工培養46.   形成利潤點、車間（部門）、班組三級員工培養體系 5

制度文件47. 建立班組員工定期培養制度，確立班組員工培養內容、培養形式和培養周期 5

制度文件48. 定期開展基層員工專業、技能培訓，每季度不少于2 次6

資料、圖片49. 針對各專業、崗位需求，開展經常性的勞動競賽和技能比武，每年不少于2 次6

資料、圖片50. 開展“創建學習型班組、爭當知識型員工”等團隊學習活動 4

資料、圖片51. 開展員工職業化素養教育或培訓，提升員工的盡責、協作、陽光、活力等優秀職業素質 4

資料、圖片52. 建立師帶徒機制，并對師帶徒結果進行考評 4

資料、圖片員工激勵

   

   

   53.   建立以績效為導向的員工激勵機制 6

制度文件54. 定期開展“陽光班組”、“忠良員工”評選表彰活動，每年不少于1 次5

資料、圖片55. 充分利用報刊、網絡等平臺及時宣傳優秀員工先進事跡 4

資料、圖片56.   建立員工崗位級別評定機制，根據員工的工作能力、工作經驗、工作績效等指標開展崗位級別評定 4

制度文件

   

    員工發展57.   建立高技能人才建設體系，設立首席技師或首席操作員、工種帶頭人、專家型人才崗位等 4

制度文件58. 建立員工管理序列晉升通道，形成班組長隊伍后備人才儲備庫 3

制度文件得分小記

模塊四班組日常管理（權重12.5%分值50分）

評價項具體描述分值

見證性資料目標管理59.   明確班組年度可衡量的工作指標 5

文件資料60. 建立班組成本管理制度，明確成本管理要求 5

制度文件成本管理61.   組織開展降本增效、節能減排等活動，樹立員工節能意識，養成良好節能習慣，減少浪費和損耗 5

活動資料62. 建立定期成本分析會制度，不斷總結分析，優化改進 3

資料、圖片例會管理63.   建立班組例會管理制度，明確日常例會的類別以及召開的時間、內容、流程、形式等 5

制度文件64. 檢查和督促班組按規定落實例會制度 5

過程記錄知識管理65.   建立班組知識管理制度，明確班組知識管理的內容和形式 3

制度文件66. 定期收集班組案例、操作心得等，形成班組經驗、知識庫 3

知識庫67. 每季度開展員工知識、經驗的分享、交流活動 3

資料、圖片資源管理68.   建立設備、物料、工器具等資源管理制度 4

制度文件69. 檢查、指導資源管理制度的落實 3

過程記錄文明管理70.   建立文明管理制度，明確文明管理標準 3

標準文件71. 通過檢查、評比、考核、通報等手段推進文明管理落實 3

過程記錄得分小記

模塊五班組核心能力建設（權重22.5%分值90分）

評價項具體描述分值

見證性資料

   

   

   

   

   

   

   

    安全管理72.   形成利潤點、車間（部門）、班組三級安全教育體系，明確安全教育責任主體、目標、內容、方法 4

制度文件73. 組織開展以“安全”為專題的教育培訓，強化安全意識，提高安全技能 4

資料、圖片74. 建立、健全班組安全操作規程 4

規程75. 建立班組安全檢查、考核、獎懲制度 4

制度文件76. 建立安全生產崗位責任制，簽訂安全責任書，明確班組各級人員在安全工作中的責任 4

安全責任書77. 定期開展班組安全檢查、評比、考核，并對結果進行通報 4

資料、圖片78. 定期開展全員隱患排查、危險源辨識、安全自評等活動 3

資料、圖片79. 建立、健全班組安全應急預案 3

制度文件80. 定期開展安全應急預案演練，每年不少于2 次3

資料、圖片81. 建立、健全安全事故報告制度，安全事故報告渠道暢通 3

制度文件82. 定期開展職業健康檢查，每年不少于1 次3

資料、圖片83. 按規定發放安全勞保用品 2

人員訪談84. 不斷改善班組工作環境和勞動條件 2

資料、圖片質量管理

   

   85.   開展多種形式的班組質量管理培訓和教育，強化質量意識，提升質量管理水平 4

資料、圖片86. 將質量目標分解到班組，形成可衡量的班組質量管理目標 4

制度、文件87. 建立班組質量考核制度 5

制度、文件88. 開展以質量為主題的群眾性評比活動 5

資料、圖片創新管理89.   建立班組創新管理制度，規范創新成果的上報、評定、審核、激勵、運用、推廣流程和要求 5

制度、文件90. 搭建班組的創新平臺，如建立“ 攻關團隊”、“ 創新小組”、“   專業技術協會”、“創新溝通會”、“創新提案會”等 4

資料、圖片91. 強化班組創新激勵，豐富創新激勵舉措 4

制度、文件績效管理92.   建立班組績效考核制度與方法 8

制度、文件93. 績效管理公開透明，公示相關考核制度及績效情況 4

制度、文件94. 每季度召開班組績效改善分析會，并形成改善計劃 4

資料、圖片得分小記

模塊六班組文化建設（權重10%分值40分）

評價項評價點分值

見證性資料文化宣貫95.   通過培訓、會議、文體活動等多種形式宣貫忠良文化 8

資料、圖片96. 豐富忠良文化的載體與形式，開辟班組文化宣傳陣地 6

資料、圖片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班組文化，塑造班組品牌 6

資料、圖片民主管理98.   建立班組民主管理制度，實行班務公開 6

制度、文件99. 建立民主溝通渠道，征集班組員工合理化建議 6

篇（9）

一、前言

一個企業能否做大做強，其決策層、管理層的正確領導是先決條件，但若基層員工素質不高，積極性不能有效調動，上層意圖不能在基層具體貫徹落實，做大做強的目標就無法實現。因此班組素質的高低體現和反映了企業的生產、經營管理水平和參與市場的競爭力。班組建設的好壞，將直接影響企業的社會形象和經濟效益，甚至決定著企業的后備人才培養和生存發展。

二、充分認識班組長在安全管理的重要性

班組是企業安全生產最關鍵最重要的基層單位，班組管理是企業全部管理工作的基礎，班組管理的優劣關鍵在于班組長。班長是基層的管理者，是領導和員工溝通的橋梁和紐帶。班組長作為班組管理、生產和安全的第一責任者，是班組的核心，班組長安全管理素質的高低直接影響企業的安全生產。只有把提高班組長素質作為安全管理的關鍵環節，才能充分發揮班組安全生產基石和前沿陣地作用，提高生產現場安全管理水平，夯實安全生產基層基礎工作。

三、班組長在電力企業工作常出現的問題

由于電力企業生產設備密集，生產工作比較復雜繁瑣，在這種特殊的作業環境下各種因素都會影響職工的工作態度和情緒，所以班組長在班組日常工作就要起到定海神針的作用，穩定職工情緒，做好各項安全確認和合理組織人員工作，但在實際工作中班組長還是會時常出現一些不合拍的行為，主要為：

1、不按規章制度辦事，原則性不強。

2、光知道自顧自拼命干，不善于用人。

3、工作縮手縮腳，畏首畏尾，缺乏威信。

4、心胸狹窄，吹毛求疵，不能容人。

5、自身素質不強，缺乏應有的安全生產業務知識和管理知識。

6、對安全生產重視不夠，馬虎大意，技術交底和安全措施不到位，對生產現場的設備和設施未定期進行檢查，不能及時發現問題和異常。

四、強化班組長素質提升和責任意識

電力企業的班組長既是生產現場作業者又是安全生產管理者，被譽為企業的“兵頭將尾”，責任十分重大，所以班組長的素質和修養直接影響到安全生產和工作質量。因此加強班組長素質教育和管理培訓很有必要。

1、首先作為班組長，應善于學習，不斷提高。對于所轄設備，應在技術上有絕對權威。小事不讓值長及部門領導操心。大事故時，做好值長及部門領導的助手，在值長及部門領導統一指揮下，能正確迅速地進行處理。

2、是要有良好的協調能力，只有協調好本班組內部的關系及各相關班組之間的橫向關系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，讓每個人在班組建設中都要發揮作用，作為班長應該了解每個人的個性，多引導，少命令，把話說清，把理講透，善于解開思想上的疙瘩，感情上的結扣，這樣才能真正把工作布置到位，保證順利完成工作和生產任務。

3、還要有強勁的邏輯思考能力，對于值長及部門領導布置的工作，能精心組織安排，認真貫徹落實；同時，針對工作中的技術難點和重點，班組常采用技術講課、崗位練兵、事故預想、反事故演習等方式，開展班組安全、技術培訓，不斷提高班員的綜合能力，適應日益發展的新產品、新設備、新技術的需要。

4、要有一定創新能力，班組管理方法不能墨守陳規，應有新意，才能事半而功倍。要以身作則，帶頭執行企業的各項安全管理規定；要做好表率，在抓安全生產中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有嚴格的制度、嚴明的紀律、嚴肅的工作態度，杜絕違章作業、違章指揮、違反勞動紀律；要把控制人的不安全行為、機器的不安全狀態和環境的不安全因素納入規范化、程序化、標準化的管理軌道上來。

五、構筑完善的班組長選拔制度和激勵機制來提升班組長的素質

1、完善班組長選拔激勵機制，明確班組長任用標準條件、產生方式和聘任方法，規范班組長選拔任用程序，嚴把“聘用”關。如采用公開招聘方法，由人力資源部對候選人的思想品德、職業道德、工作作風、安全管理水平、生產業務水平等情況進行民主測評、業務筆試、面試，把有較強的事業心、責任感，具備良好專業技術素質和組織管理能力的人員選拔到班組長工作崗位，使班組的“排頭兵”充滿生機和活力。

2、建立班組工作評估，業績考評機制，采取不定期抽查的方式對“不會管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班組長進行重點考核，實行“庸者下、能者上”的用人機制，讓干得好的班組長看到前景和希望，切實把班組長責任心激發起來、權威性樹立起來、積極性調動起來、現場管理作用發揮出來。選樹“明星班組”、“崗位創優優秀個人”進行表彰和獎勵，讓優勝班組職工得到實惠。

3、為班組長提供多種形式的安全學習培訓和實踐鍛煉機會，不斷提升班組長的安全管理水平，充分發揮班組長“看得見、貼得近、管得著”的優勢，全面落實班組長的權利和責任，嚴格執行安全法律、法規、規程和技術措施，抓好班組全員、全過程、全方位的動態安全生產管理，把嚴安全生產第一道關口，促進企業安全管理上水平

4、強化日常安全教育和技術培訓，為企業儲備班組長后備力量。針對安全生產和業務技能兩方面進行專題教育，來提升班組長和優秀員工的安全生產意識和防范處理事故的能力，優化企業內部員工的整體綜合素質，實現培養和培訓的有機結合，保障基層班組長人才在新老更迭時不斷檔。正真做到為企業把想干事，能干事，干成事的優秀員工選拔到班組長隊伍里來。

六、結束語

班組是企業的細胞，也是電力企業安全運行管理的重要基礎。作為一名電力企業的班組長、應該做到管得起、理得順、統人心、出效益，通過對班組長素質的提升將會對推動電力企業各方面工作的開展起到至關重要的作用。

篇（10）

    創建五型五好班組是加強“三基”工作的重要內容。加強“三基”工作是石油工業的優良傳統，是大慶精神、鐵人精神的重要組成部分，是中國石油的獨特優勢。特別是近幾年來，集團公司將加強“三基”工作提到關乎戰略與發展的重要高度，并賦予其新的內涵，意義非常深遠。而班組是基層最基本的組織形式，是企業的細胞，是企業改革發展穩定的基石。抓好班組建設是搞好基層建設的關鍵所在。可以講，班組建設抓不好，基層建設就是一句空話，企業精細管理、管理提升就無從談起。

    創建五型五好班組是加強基層建設的重要抓手。開展五型五好班組創建活動，是集團公司在“王海班”成功經驗的基礎上，從2007年開始在集團公司范圍內進行推廣，迄今已發展成為加強企業基層基礎建設的一項長期戰略舉措。2007年9月，集團公司黨組下發了《關于創建“學習型、安全型、清潔型、節約型、和諧型班組的實施意見》，全面啟動五型五好班組創建活動。近幾年來，集團公司先后多次召開現場會，大力推廣撫順石化 “王海式班組、大慶石化標準化五型五好班組、吉林石化五型五好班組、西南油氣田特色班組等創建經驗。集團公司十分重視加強班組典型選樹工作，充分發揮示范引領作用，先后選樹表彰了“十百千”典型，以班組長的名字命名了10個班組，樹立了100個標桿班組，表彰了1000個先進班組。由此可以看到，集團公司以五型五好班組創建為抓手，對班組建設的重視程度、推進力度都是前所未有的。

    創建五型五好班組是公司持續快速穩健發展的客觀需要。班組是企業全部生產經營活動的落腳點。公司的管理提升，是由一個又一個班組來實現的；公司的生產經營任務，是由一個又一個班組來完成的；公司的經濟效益，也是由一個又一個班組來創造的。物資公司作為物資保障服務企業，對班組的凝聚力、執行力和獨立作戰能力提出了很高的要求。只有把班組建設好了，公司科學發展的基礎才能夠更加牢固；只要把班組建設好了，公司持續快速穩健發展的目標就一定能夠實現。

    二、要進一步加大對五型五好班組創建工作的推進力度

   推進五型五好班組創建，要按照“深化、規范、提高”的思路，進一步加大創建五型五好班組的工作力度，夯實公司科學發展、和諧發展的基石。

    一要不斷深化五型五好班組創建活動。班組建設作為一項長期的戰略任務和基礎工程，必須常抓不懈，在思想上要更加重視，在措施上要更加有力。況且，單位與單位之間，單位內部不同隊站之間，在五型五好班組創建方面還存在著不均衡的現象。具體表現在：個別單位的五型五好班組創建達標率不足；一些單位雖然組織開展了五型五好班組創建活動，但成效不顯著。這些存在的問題，要在今后的五型五好班組創建工作中需要認真研究并加以解決。各單位要借這次會議的東風，認真學習先進、追趕先進，向先進看齊，對照先進找差距，扎實工作補不足，進一步把五型五好班組創建工作做深、做細、做實，促使公司管理提升再上一個新臺階。

    二要扎實推進五型五好班組規范化建設。各單位要按照自身專業門類特點，與國內外同類專業先進標準進行對標，與安全環保、設備管理、節能減排、隊伍建設等考評指標進行融合，不斷完善并形成規范化的五型五好班組分類建設標準和量化指標，建立操作性強的五型五好班組創建考評考核體系。要進一步加大五型五好班組先進典型的培養選樹力度，尤其要對已經獲得較高榮譽、具備良好基礎的五型五好班組，通過精心培育、深入刻畫，力爭推出叫得響、拿得出、有影響的標桿五型五好班組，充分發揮先進典型的示范引領作用，將示范變規范、標桿變標準、經驗變普遍，進一步開創公司五型五好班組創建工作的新局面。

    三要堅持抓好班組長隊伍建設。班組長是基層管理的骨干，是創建五型五好班組的關鍵環節。有一個好的班組長，就能帶出一支過硬的隊伍。因此，各單位要始終把班組長隊伍建設作為重中之重，抓緊抓好抓出成效。要進一步健全完善班組長選拔、培養和使用機制，切實把思想作風好、業務技能強、員工威信高的優秀人員選拔到班組長崗位上來。要進一步加大班組長培養力度，通過實踐鍛煉和業務培訓，切實提高班組長的綜合素質。要關心班組長的成長進步，暢通晉級晉職渠道，落實相關待遇，賦予相應的責權利，充分調動班組長的積極性創造性，發揮好兵頭將尾作用，使班組長崗位成為基層干部成長的平臺。在不同專業內，可以通過選樹優秀隊長、優秀班長等活動，對加強班組長隊伍建設加強有益嘗試，認真做好選樹活動，為公司加強班組長隊伍建設積累經驗、創新途徑。

    三、要進一步健全完善五型五好班組創建工作的長效機制

    “五型五好班組創建是關系公司持續快速穩健發展的一項經常性工作，不是一朝一夕的事，不可能一蹴而就、一勞永逸，需要公司上下堅持不懈、持之以恒地抓下去。各單位要從組織領導、工作推進、措施保障、指導檢查等方面加大工作力度，形成五型五好班組創建工作的長效機制。

    一是健全完善組織領導機制。五型五好班組創建活動能否取得實效，組織領導是關鍵。各單位要進一步健全完善組織領導機制，形成黨政統一領導、主管領導明確、工會牽頭落實、相關部門分工負責的五型五好班組創建工作格局。各單位主要領導要高度重視，分管領導要抓落實，一級抓一級，層層抓落實，確保五型五好班組創建工作落實到位，見到實效。