海外市場發展匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇海外市場發展范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

客車是汽車產業的重要部分。隨著市場的不斷變化，中國客車不斷走出國門，達成實現全球擴張的目標，中國客車行業的格局也正悄然發生著變化。目前，公鐵競爭加劇，中型客車將成為市場的主要增長點。國家節能減排的呼聲，新能源客車產業化加速。公交客車市場重心下移，旅游客車呈現增長態勢，城鄉一體化發展迅猛，海外市場在國際經濟復蘇后將迎來新一輪增長，這都成為我們關注的焦點。

一、中國客車市場的宏觀環境

（一）中國公路等級不斷提高，客運量不斷增加

“十一五”期間，客車行業的運行環境總體良好。據中國道路運輸協會會長姚明德說，“到2010年，公路客運量將從2005年的170億人次增加到240億人次；客車達到220萬輛，汽車總數估計要突破1000萬輛”。其中，2010年，全國高速公路通車里程將達到6.5萬公里。中國高速公路網有望2020年建成，屆時公路客運量將達到目前的3倍左右。公路客運市場的發展，勢必拉動中國客車行業向前發展。

（二）城市公交將會保持較好的增長

隨著國家城鎮化建設進程的加快，城市流動人口將不斷增多，這給城市建設提供契機的同時，也給城鄉一體化公交、城市公交的建設帶來更大的發展新機遇。國家“公交都市”建設、“公交優先”政策實施，也為客車制造業帶來強大的市場拉動力。

（三）公路客運傳統運輸方式占據重要地位

盡管當前鐵路在不斷提速，但公路客運作為傳統的交通方式，能夠實現鐵路無法實現的“門到門”服務。

隨著高速公路網的拓展，公路客運仍有空間。東、中部地區高速公路路網正在加密，如鄭開大道可以通行大型車輛，西部地區高速公路正在成網過程中。值得注意的是，西部地區高速公路干線的長大下坡路段很多，交通安全環境形勢嚴峻，除了客車自身主、被動安全性外，還必須考慮到一些貨車可能失控，影響到客車的安全。

二、中通客車的發展回顧與現狀分析

（一）中通作為老一代客車，企業底蘊深厚

中通1971年開始生產客車，2011年，將迎來專業客車生產40年。中通客車一度在行業處于領先地位，素有“南揚北聊”（指南方生產企業有揚州的亞星客車，北面有山東的聊城客車）的美譽。自2000年中通在深交所上市以來，不斷調整產品結構，完善生產工藝，強化制造質量，推行精益生產管理，加強營銷策劃及市場規劃能力等，已取得可喜成果。尤其是荷蘭BOVA技術的成功引進，使中通擁有了高端技術的客車產品，從而帶動了整體系列產品的提升，使得中通客車在行業中的影響力和競爭力逐步增強。

（二）中通客車現有資源優勢明顯

與國內100多家客車生產企業相比較而言，中通具有近40年的客車研發和生產經驗，并具有國際先進的客車制造技術、設備、廠房。從中通未來的發展規劃來看，3萬輛新能源客車生產基地將在位于聊城市經濟開發區規劃建設。中通還建有一流的國家級實驗室及省級客車技術研究中心。同時，擁有客車底盤生產資質，2007年，被商務部認定為國家汽車整車出口生產基地。

（三）中通取得的業績與品牌齊飛

目前，中通客車的營銷能力、策劃水平、品牌推廣也日益活躍。2008年以來，利用各種展會、新聞媒體、體育賽事進行宣傳，在客車界，樹立了口碑和聲譽。近年來，中通立足聊城，輻射全國，放眼世界，將市場層次劃分核心市場、重點市場、拓展市場等，以山東為主的山東市場，以廣東為主的華南市場，以上海為主的華東市場，以天津為主的華北市場等地，中、高檔客車銷量增長最為明顯。在國際市場上，中通不但實現了整車和CKD散件出口，還在俄羅斯、中東、西亞、南美、港澳臺等國家和地區建立了穩固的客戶群體，海外銷售呈跳躍式快速增長。

三、中通客車獲國內、外推薦客車兩項榮譽是實至名歸

（一）中通客車在網絡票選中載譽而歸

中國客車網、中國客車英文網是客車行業的核心知名網站。2011年是該網站舉辦“影響中國客車業?2010～2011年度中國客車網讀者調查評選”的第五個年頭。經過50多天的網絡投票，在2011年開門首月，中通LCK6107H-6精品車型喜獲讀者心目中2011年度中國市場推薦客車，中通LCK6126HG精品客車被評選為海內外讀者心目中2011年度中國市場海外市場推薦車型。

（二）中通客車國內市場布局充分

隨著國內高端產品市場的不斷延伸，中通也在中、高檔產品線上不斷拓寬，在消化吸收BOVA客車技術基礎上，開發出了凱撒、凱越等中、高檔產品。在不斷穩固山東、河北、天津、北京、山西、陜西等中通核心市場的基礎上，加大市場研究力度，科學決策，依據80/20原則，推行“選客戶、選市場、選產品”的“三選”政策。在此基礎上，優化直銷與經銷相結合的營銷渠道，強化中通在公交、旅游、團體等市場的開發。以此來推動中通產品結構向大型化、高端化轉變。

客車業的2010年，是回暖復蘇、產銷兩旺的一年。這一年里，中通的新能源客車則承擔了更多的責任，綠色出行、低碳客車成就了中通“中國節能與新能源客車領導品牌”，公交優先讓中通公交客車的銷售同比增長更上一層樓。這一年里，公路客運在高鐵下轉型發展，使得中通中型客車銷售名列行業前茅。這一年里，上海世博會、廣州亞運會有中通客車穿梭忙碌的身影。2010年對于中通客車而言，大事多，喜事多。

（三）中通客車海外市場規劃到位

2010年，全球經濟強勁復蘇，中通海外市場需求集中釋放。再加上，中通客車行之有效的海外營銷策略以及成熟的產品線，中通海外出口出現了喜人的增長態勢，本次評選，各廠家紛紛拿出自己的殺手锏，海外暢銷車型令人眼花繚亂。最終，在海內外讀者的積極響應下，中通LCK6126HG精品客車車型脫穎而出。此次海外市場推薦客車評選活動，也為中國客車企業向海外市場推廣精品客車產品以及了解市場反饋，提供了良好的信息資源。

除了新車型，中通還闡述了有關歐洲的市場策略。目前，中通已經陸續推出一系列符合歐洲市場需求的產品，并逐步完善銷售和服務網絡。未來，中通將繼續堅持，并致力于成為對客戶負責任的長期業務合作伙伴

總之，客車企業的成功，需要不斷地按照市場規律的要求，加大組織規劃，市場營銷的力度，并不斷調整自身的營銷組合策略。客車企業不僅要善于發現和了解顧客需求，并更好滿足這一需求，創造客車企業的差異化戰略，而且更要盡一切可能從產品、渠道、價格、促銷等方面尋找并建立一個實現這一要求的可控的最優的系統性的組合。

四、結語

客車行業從總體上還是表現出一種發展的態勢。一方面，產品結構在調整中更加適應市場的需求；另一方面，客車企業在發展中不斷壯大了自己。無論是基于中國客車網的網絡調查，還是客車企業自己的派員調查，從中國汽車行業協會、中國客車信息網等銷售數據資料顯示，排名靠前的20%的產品基本上占有80%的銷售份額，這一規律對客車生產企業具有一定的借鑒作用。客車企業如何提高產品開發效率，開發出適銷對路的產品，讓有限的資源，發揮出最大的效益，是一個需要認真研究的課題。

（作者單位為中通客車控股股份有限公司）

參考文獻

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1國有企業EPC工程總承包現存的問題

1.1刻板的理念與管理方式

受到陳舊觀念的刻板效應影響，許多建設單位的項目負責人(又稱業主)將自身視為項目的總承包方并將E(設計)、P(采購)、C(施工)分包給若干單位。這種行為嚴重影響EPC的整體性。在國內，許許多多的企業沒有EPC的經驗，完全就是臨時搭建一個項目式的小團隊來從事EPC的管理，管理能力可想而知。

1.2缺少專業的EPC管理人才

現代EPC工程總承包要求項目經理不僅懂技術，更好懂得管理。這樣才能更好地在EPC項目運行的同時合理的控制項目的質量、費用、安全等等諸多方面。項目經理是EPC項目得以實施的重要保障。不過在國內，EPC總承包的項目經理更多是從設計專業臨時委任的，并不是很專業，很少有企業具備專業項目經理的人才儲備。這就大大影響了未來開發EPC項目。

2EPC工程總承包的海外市場開發戰略選擇

2.1集中發展戰略

就國內目前來看，在EPC工程總承包海外市場開發方面做得比較優秀的企業主要有環球公司和SEI公司兩大公司。因此對于國內的工程公司來說，海外市場的EPC是一片藍海，要想成為環球或者SEI的規模與實力是不容易的，所以在開發海外EPC時，應該采用集中發展的戰略方針。

2.2聯合經營戰略

在開發海外EPC市場時，多與當地政府合作，多與當地知名的工程公司、招標公司能合作，可以達到更好的效果。

2.3成本控制戰略

我國與國際知名的工程公司相比，無論是技術還是管理都處于下風，要想在海外的EPC市場占有一席之地，依靠成本控制是一個不錯的選擇。成本控制戰略可以在工程投標中體現出價格的優勢。

3ERC工程總承包海外市場開發戰略的實施

3.1集中發展戰略的實施

(1)打造國際項目部(海外部)。專門設置一個部門做海外EPC的市場開發工作。不管是收集一些信息和與海外溝通方面都有專門的團隊，可以增加成功的幾率；(2)程序與合同與國際接軌。公司現有的工作程序與合同范本如果有與國際EPC不一致或者沖突的地方，應該立即摒棄。已達到公司的程序與流程完全可以適應海外EPC工程總承包的項目；(3)加強專利工藝包的研發。專利工藝包的研發既是EPC市場開發的武器，又是保障基礎。只有做好了這些，才能得到國際業主的認可，才能擁有更多開發海外項目的可能性。

3.2聯合經營戰略的實施

(1)和海外當地的施工工程公司組成聯合體形式在EPC海外市場戰略的實施過程中，我國的公司一定會面臨諸多問題。比如：文化的差異，國家的政策不同，以及行業上的區別等等的信息不對稱問題。因此，在實施EPC市場開發的過程中，如果能與當地強大的工程公司聯手，可以在招投標和項目實施階段都能得到巨大的支持。不管是政策上還是行業競爭方面都能得到一手的信息，達到信息共享，從而提高競爭優勢，獲得該國的認可。在開發國際EPC工程總承包項目投標時，一定會涉及到很多問題。(2)和海外當地的招標管理公司組成聯合體形式國際的招標管理公司有著豐富的國際項目的經驗，可以擬補我國企業的不足，在招標過程中，如果能和國際招標管理公司組成聯合體形式，可以享用其強大的供貨商資源。在招標管理過程中，更加的正規，可以得到海外業主的認可，這也是一項很大的優勢。

3.3成本控制戰略的實施

(1)項目流程的現代化在EPC工程總承包日常項目管理中，從計劃的提出到招標到最后合同的簽訂，整體的流程每一步有許多分支許多步奏。在戰略實施中，企業必須將這些繁瑣的流程整合，并制定項目流程管理系統，讓項目每一步在系統中進行，既能保證其正確性，又能降本增效。去除項目流程中的冗余的部分。(2)合理降低人力成本對于一些事務性，暫時性，非關鍵性的工作，可以臨時在當地招一批專門的人才來做，這樣可以降低人力的成本。(3)成本風險轉移在合同簽訂的過程中，可以通過設置付款條款來將成本壓力部分轉移給供應商，這樣做既能減輕資金壓力，又可以保證供應商供應的物資的質量。(4)開發新型工藝包開發更多的工藝包可以降低EPC中的設計成本。以往項目中關鍵部分的工藝包都是購買或者租賃國外的先進技術，如果可以研發出屬于自己的技術，在EPC過程中可以降低大量的成本。

4結語

綜上所述，本文通過分析當前EPC工程總承包的現狀與問題之后，制定了EPC工程總承包海外市場開發戰略，并且就戰略進行了分析形成了市場戰略實施。對EPC工程總承包的海外市場開發戰略進行了研究。

參考文獻：

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中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-00-02

品牌是產品的象征，是企業核心競爭力的重要組成部分。在世界經濟全球化進程中，“走出去”成為大慶油田的重要戰略，而品牌國際化已經成為不可抗拒的歷史潮流。因此，對于這一問題的研究對大慶油田實施國際化經營具有十分重要的戰略意義。

一、對品牌國際化戰略的認識

品牌戰略是現代企業總體發展戰略的重要部分，它指導企業如何在較長一段時間內，通過實施既定的方針和措施，創立良好的品牌形象擴大市場占有率，為企業獲得豐厚利潤回報。

品牌國際化，是指將某一品牌向不同的國家、不同地區進行延伸擴張的一種品牌經營策略。品牌國際化的目的是為了實現統一化和標準化帶來的規模經濟效益和低成本運營，將目標市場擴展至全球，通過品牌效應擴大市場占有率和收益率，獲取更高利潤回報。事實上，品牌的國際化是一個過程而不是一個行動。它和產品出口有根本的不同。產品出口是將國內生產的產品銷售到國外，它關心的更多的是短期利潤；然而品牌國際化要求企業用自己的品牌，把產品銷售到國際市場上去，要讓國外市場認知、接受和喜歡這個品牌以及在這個品牌下推出的產品，它看重品牌的權益和長期收益。

二、品牌國際化戰略理論探討

1.品牌國際化的形式

品牌國際化有多種形式，最低級的形式是產品的銷售，即品牌商品的輸出；較高級的形式是資本的輸出，即通過在品牌延伸國投資建廠以達到品牌擴張的目的；最高級的形式是通過無形資產的輸出，即簽訂商標使用許可合同等方式，實現品牌擴張的目的。

2.品牌國際化的操作模式

第一種模式：標準全球化模式。這種模式的基本特點是在所有的營銷要素中，除了必要的戰術調整外，其余要素均實行統一化和標準化，即將全球視為一個完全相同的市場，每一個國家和地區都是具有無差異特征的子市場。

第二種模式：模擬全球化模式。即除了品牌標志、品牌個性、品牌形象和品牌定位等主要的營銷要素實行全球統一化以外，產品、包裝、廣告策劃等其他要素都要根據當地市場的具體情況加以調整，以提高品牌對該市場的適應性。

第三種模式：標準本土化模式。這是一種國際化程度最低的品牌國際化策略。在國際化策略實施的過程中，所有營銷組合要素的出臺，都要充分考慮所在國的文化、傳統、語言，并根據當地市場情況加以調整。

由于存在著若干影響和制約品牌國際化的因素，所以純粹的品牌國際化是不存在的，也就是說第一種模式只是一種理想模式。另外，使用上述第二種和第三種模式時，品牌的形象和定位一般都不實行本土化策略，否則將失去品牌個性，影響到品牌的促銷力。

3.品牌國際化的路線

建立品牌的國際性信譽，應該針對性選擇市場。目前，海爾走了先難后易的品牌國際化之路，TCL選了先易后難的策略，海信則介于兩者之間，選擇了中間路線，先進入了中等發達國家市場。他們都取得了成功。下面就介紹這三種不同模式并加以分析。

（1）先易后難模式

先易后難創國際性品牌的方式是先進入不發達國家，然后進入中等發達國家，最后才進入發達國家。不發達國家大都比較小，經濟水平較低，因而建立品牌形象和信譽的投資比較少，時間短。先易后難可以為公司在國際市場上建立品牌信譽和形象提供直接而豐富的操作經驗，付出的代價較低，容易在短時間內見效，有助于增強企業創國際性品牌的信心和決心。因此，這一模式在公司財力有限，經驗不足，信心不強時為可取之策。

但這種模式也存在不足，最大的不足是在不發達國家市場建立的信譽和形象，基本上無法擴散到其他國家。就像中國國內的知名品牌信譽無法有效傳播到歐美、日本一樣。因此這種模式需要拾級而上，每次都得從零開始。

（2）先難后易模式

這種模式是先集中力量主攻發達國家市場，然后再轉向相對容易的其他國家和地區市場。這種模式優點顯著，只要攻下發達國家，在那里樹立品牌信譽和形象，就意味著品牌經受了世界上最嚴格的考驗。它就是國際性品牌。此時再轉向中等發達國家市場或不發達國家市場，就很容易被市場所接收。但這種模式見效時間漫長，投入大，廣告費用大，人力成本高，經營費用大。

（3）中間路線模式

這種模式試圖取前兩種模式的優點，同時避開他們的缺點。第一步先進入中等發達國家市場，積累在異國他鄉建立品牌和擴散品牌的經驗，同時積累更多的資本實力和營銷經驗。這一目標實現后，再走第二步，轉向發達國家市場。由于積累的豐富的市場運作經驗，因而在發達國家樹立品牌時間會短一些，需要的投入資源會有所節省。這一步成功后，第三步向其他國家和地區市場擴散就十分自然。因此，對于有實力但是不夠強大的企業，這是一條可取之路。

三、對大慶油田實施品牌國際化戰略的策略建議

品牌國際化是在科學戰略指導下、精心組織、謹慎操作、分步實施的一項長期的龐大的系統工程。絕不能認為只要是進入了國際市場，舍得花錢打廣告就是品牌國際化。對市場不加選擇，對策略不加研究，對模式不做探討，任何企業的國際化之路都將以失敗而告終。

1.構建清晰的品牌體系

對于大慶這樣一個綜合性大企業來說，對各類品牌進行清理，構建一個清晰的品牌體系，是實施品牌戰略的第一步。為此，近年來，經過一些列運作，以“大慶油田”這一企業品牌為主體，以工程技術、工程建設品牌和產品品牌為兩翼的品牌體系已建成。

單一品牌戰略有助于整合各方面的綜合實力，以最強的技術裝備、經驗與國際跨國大公司進行競爭，建議工程技術服務和工程建設業務在國際市場上實行單一品牌戰略，共打“大慶國際”（DQE International）一塊品牌。由于各產品所涉及的產品相關度較差，各品牌所面向的客戶群體、市場范圍有較大差別，品牌自身的發展程度也不相同，建議產品品牌在國際市場實行多品牌戰略。

2.處理好與中國石油天然氣集團公司統一品牌的關系

充分借助母公司強大的品牌影響力謀求自身發展，是子公司省時省力的明智之舉。雪佛龍、殼牌等許多跨國大石油公司的成功發展經驗已經充分證明了這一點，因此大慶的品牌國際化應該側重在CNPC的統一品牌下，突出大慶的個性化子品牌，形成母子品牌體系。

母子品牌體系分為兩種，一種是母品牌和子品牌都是產品品牌，如海爾-雙王子、樂百氏-健康快車等，另外一種就是母品牌是企業品牌，子品牌是產品品牌，如P&G潘婷。大慶可以考慮采取后一種母子品牌形式，正確處理好與CNPC品牌的關系，既要借勢，又不要丟失自我。

3.選擇適宜的品牌國際化運作方式

通過對我國企業實施品牌國際化的形式的研究，大慶這樣一個業務龐大的綜合大型國有企業，由于各單位業務類型、經營能力、品牌狀況等方面差異大，因此不能采取某一方式，必須根據各自的情況選擇不同的模式。

就品牌國際化的形式而言，雖然商標輸出模式風險小、利潤高，但就大慶各單位情況看，大部分品牌，如“鐵人”、“慶港”“慶矛”等，目前比較適宜采用品牌輸出模式，個別具備條件的品牌如“大慶”、“力神”可以考慮資本輸出模式，商標輸出模式應作為未來的發展方向，待條件成熟時再做轉變。

4.采取適當的國際化操作模式

就實施品牌國際化的操作模式而言，大慶各單位應更多考慮第二種模式，即“全球兼顧當地”，也就是說首先要有全球意識、在全球范圍內做整體計劃，在實施計劃的時候則要因地制宜，采用標準化和本土化結合的品牌國際化策略，即在品牌的戰略決策方面，如品牌定位、個性、廣告主題等較多采用標準化決策，在品牌的戰術決策方面，如品牌名稱、廣告表現形式和媒體選擇等，較多采用本土化決策。

5.選擇適合的品牌國際化路線

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為了開拓海外市場，大企業選擇大量并購海外企業的模式，一些中型企業卻以自有品牌和自有模式積極拓展海外市場，打通了產品銷售和渠道，在一些地區取得了良好的業績。雖然這些企業的步伐謹小慎微，但其勇闖海外市場的勇氣和經驗更值得關注，從他們這些依據自身量體裁衣的模式中，我們似乎也可以看到方向，取得真經。

路徑：從OEM模式轉向商戰略

剛開始跨入海外市場，眾多中國企業首選方案是OEM模式，因為面對國際化品牌品種豐富、影響力大的局面，中國企業走出去若從一開始就選擇自主品牌打造市場的出牌方式，不僅難度大，而且很少能成功。但隨著市場份額的不斷擴大，用一種模式繼續經營品牌便會遭遇阻礙。“我們從一開始選擇了OEM模式，但長期看，這種模式對于品牌發展和市場拓展有阻隔，不適合漫步者的發展規劃。今年開始，我們調整為以在當地尋找適合的商產品銷售的模式進行渠道拓展。我們會根據當地的風土人情一點點地將我們的品牌進行滲透。盡管難度很大，但這樣才是企業品牌應走之路。”海外市場開拓很成功的深圳漫步者科技有限公司的相關負責人張文經先生說到。

深圳漫步者科技有限公司1996年成立，1997年開始走出去，開拓海外市場，因為沒有清晰的市場戰略，期間遇到很多困難，走走停停。直到2004年之后，看到了海外市場像漫步者這樣的低成本優勢、技術門檻較低的企業的發展空間，漫步者自身又在產品上進行了技術革新，使得漫步者在海外市場逐漸轉好，也有了和海外企業競爭的能力。

“隨著我們產品生產制造能力的提升，訂單供不應求，已經沒有多余的精力去做OEM模式的業務，因為OEM模式往往受制于上游產業鏈的廠商。而企業要在海外發拓展業務，一定要有能夠持續支撐企業的發展模式。”張文經表示，“縱觀國際市場，樹品牌形象都是大企業一以貫之的路徑，其實我們也一直在嘗試和努力，今年重點在海外招商，在特定市場上尋找進入當地市場的機會。”

戰略：靈活多變 助力企業走向海外

近年來，企業逐漸認識到品牌的重要性，在拓展海外市場時，轉向自有模式及尋找當地企業合作，作為渠道上的推廣手段。“整體來看，一家企業要在海外成功拓展市場，首先要根據自身的產業鏈、營運模式建立一套系統化的戰略支持企業走出去。”商務部國際貿易經濟合作研究院副研究員李志鵬說。

李志鵬認為，國內企業走向國際，之所以能成功拓展開海外市場，主要是因為企業通過自身條件，選擇了較為合理的模式，比如借助境外的企業品牌帶動走出去或采用溫州模式的抱團走出去，這些都是每個企業根據自身條件選擇的開拓市場的途徑。“采取集群模式開拓海外市場，成功的概率更大，抵御風險能力也更強。我們要理性地選擇產業模式，有針對性地選擇投資領域。”李志鵬說。

據了解，除了上述成功開拓海外市場的經驗外，根據產業的自身條件，企業若從產業鏈上選擇高于產業本身的增值模式或選擇創新的營銷模式，比如利用融資租賃的方式走出去，都有助于企業成功打開海外市場，并且企業在海外市場會逐漸占據有利地位。

“還有一些企業之所以成功，是因為企業通過長期的走出去的實踐經驗，在投資國的財務管理的夾縫中尋找到了合理的避稅方法，節約了一部分成本，或者選擇介入境外的股權性投資基金，有充裕的資金投入到市場拓展上。還有一部分企業選擇了靈活的合作方式。因為企業單槍匹馬走向海外市場很艱難，通過和國有企業或者事業單位合作的模式走出去更容易成功。”李志鵬如是說。

拓展：資金和品質一個也不能少

海外市場對于國內企業是一塊硬骨頭，尤其是歐洲和美國市場。因為市場對企業進入的門檻要求很高，只有過硬的資金和產品實力才能抵御在海外市場遭遇的風險。

我國企業開拓海外市場也遭遇了各種困擾。“企業若想成功打開海外市場，不能盲目投資，一定要充分了解當地市場，不能用國內固定的一個模式，再去國外試用，這是不會成功的。我國企業也不能繼續像在印尼等國剛開始發展那樣，選擇惡性競爭的市場方式，破壞當地的市場體系，這對海外市場的推廣只能雪上加霜。”

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2006年我國的進出口總額已經達到17580億元，其中出口9630億元，進口7950億元，各項指標分別位于世界第三位。這表明目前我國已經成為名副其實的貿易大國。但我國還不是貿易強國，而且是國際市場上的品牌小國，因此，中國企業在國際競爭中處于弱勢。 進入新世紀以來，國內外的經貿環境發生了重大變化，我國從戰略的高度重新審視對外貿易發展中存在的問題，做出了新時期我國邁向貿易強國的正確戰略選擇――創立國際品牌戰略。

一、我國企業海外市場競爭力定義

近年來伴隨著經濟全球化程度的逐漸加深和企業跨國經營行為的日益活躍，基于各個層面經濟主體的國際競爭力也日益得到眾多學者的關注，但對于“國際競爭力”概念的理解與定義，不同學者與研究機構間存在著較大的差異，在借鑒眾多學者和研究機構對競爭力理論的相關研究成果的基礎之上，本文將一國企業海外市場競爭力定義為：一國從事國際化經營的企業，通過出口貿易、海外投資等方式，在特定海外市場提供滿足消費者需求的產品而持續盈利，并占據穩定的市場地位的能力。

二、海外市場占有率的品牌經濟分析

隨著經濟全球化進程的加快 ,國際競爭日趨激烈 ,企業國際化問題越來越引起企業和學術界的關注。品牌國際化是企業進入世界市場、參與國際競爭的重要手段。產業層面上影響企業海外市場競爭力的可控性因素為企業的海外市場占有率和海外市場融合度。又因為資源稟賦、政府因素、機遇、災害等不可控因素對企業競爭力的影響在短期內難以改變，因而在假設短期內不可控因素對國際化經營企業的影響機制較為穩定的前提下，即短期內企業的海外市場競爭力取決于海外市場占有率和海外市場融合度，以下運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外市場競爭力的可控性因素進行分析。

傳統的經濟學理論認為，價格是調節產品市場需求的唯一杠桿，因而向下傾斜的需求曲線是解釋任何市場現象的萬能鑰匙，那么從這個角度可以推斷，低價位的產品將贏得較高的市場需求，從而獲得較高的市場占有率，但在現實中許多同質化產品的競爭市場上占據較高市場份額的卻并不是價格最低的，而許多低價產品卻只能龜縮于狹小的市場空間中，由此可見價格因素對市場需求的調控能力是有限的，根據品牌經濟學原理，影響消費者需求的除了價格因素之外還包括選擇成本，選擇成本和價格一起構成消費者完成對特定商品的選擇購買行為的總成本，許多以低價策略開拓國際市場的我國企業市場空間狹小甚至敗北而歸的重要原因正是輸在各高昂的選擇成本上。

盡管古典經濟理論的分析中將價格作為調控需求的萬能鑰匙，但在現實經濟現象中，價格對廠商的市場競爭力的解釋能力受到了很大程度的限制，根據新古典經濟學的市場理論，以完全競爭市場的衡量標準出發，認為價格是調控市場需求的萬能鑰匙，從這個角度出發，價格越低的廠商其市場競爭力就越強，但現實情況卻往往與之背道而馳。

價格機制對市場需求的調控存在局限性，只有當所有廠商都面臨相同的市場需求曲線時價格才可能成為調節市場需求的唯一機制，然而這在現實中確實無法實現的，尤其在對產品定價極為敏感的海外市場，低價策略還以遭致東道國反傾銷、反補貼等貿易保護行為的抵制，我國產品多年來在海外市場的低價策略也使得我國在貿易摩擦中蒙受了巨大損失。根據品牌經濟學原理，正是品牌因素導致了廠商之間需求曲線的差異性，品牌在價格因素對需求調節不確定性的條件下實現了對需求的確定性的推動。

廠商需求中的外生變量品類需求比例體現了產品品類定位的成功與否，品類需求比例越高則代表了廠商產品品類在該類產品中得到的消費者認可度越高，就擁有越多的目標顧客，在較高的品牌信用度基礎上便可通過較高的需求來能夠贏得市場占有率。

（一）市場融合度的品牌經濟分析

我國自20世界90年代以來就成為全球遭受貿易摩擦最嚴重的國家，而自08年全球經濟危機爆發以來，主要貿易進口國更是紛紛矛頭對準了中國產品，伴隨著世界經濟的持續低迷及主要經濟體就業壓力的加劇，2010年我國企業在海外市場遭遇了前所未有的阻力。本文認為，海外市場對中國產品的抵制制裁源于其自身較低的海外市場融合度，而無論是反傾銷反補貼還是特保條款的施加都是低市場融合度下高市場阻力的體現，盡管阻力來源似乎體現著政治因素，但都緣于其背后的經濟誘因，以下運用品牌經濟學的分析工具，對海外市場融合度的影響因素進行分析。

當企業與海外市場達到完全融合，市場阻力為0，此時企業的海外市場擴張行為不會受到來自海外市場的阻力，企業在市場需求和供給能力滿足的情況下可以任意擴張海外市場份額.

而巨大的市場阻力將是企業的海外經營難以為繼，因而企業只能退出海外市場。從海外市場東道國角度出發，無論海外市場阻力來自于東道國政府的制裁還是本國相關行業的抵制都需要付出一定的成本，并且要承擔遭受報復行為的風險（注：我國對美汽車貿易），因而只有在外國產品對東道國產業構成威脅的情況下才會造成市場阻力的產生，為了將問題簡單化，本文從企業層面進行論述。

從事海外經營廠商與本土在位廠商的品類差異度越大，則海外市場競爭力越強。通過以上對影響企業海外競爭力因素的分析，在剔除了影響企業海外競爭力的企業自身較為不可控因素后，將影響企業海外市場競爭力的可控性因素確定為海外市場占有率以及企業的海外市場融合度，這三個基本要素共同從海外市場需求層面上拉動了企業的市場競爭力，將其稱為海外市場競爭力的品牌拉力。

（三）基于品牌經濟學視角的企業海外市場經營路徑選擇

通過運用品牌經濟學的分析工具對海外市場占有率及海外市場融合度的影響要素及其作用機制進行分析后得出：企業海外競爭力的可控性影響因素可以歸結為品牌信用度、品類需求比例和品類差異度，一定時期內在不可控性因素對企業的影響為積極穩定的前提下，跨國經營企業對以上基本影響因素的控制直接決定了企業在海外市場經營的成敗。

所示為企業海外戰略的不同路徑組合，坐標軸分別為品牌信用度、品類差異度以及品類需求強度三個基本影響因素，本文將海外經營企業海外競爭力基本影響因素的控制能力及效果分為兩個基本級別，級別越高則該因素對企業海外競爭里的促進作用越強，級別越低則促進作用越弱，甚至會對企業海外市場競爭李產生消極影響。不同鄉縣分別代表海外經營企業在各影響因素中的不同路經組合。

海外經營企業的品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強，企業擁有較高的海外市場需求量及市場占有率，并且在海外市場受到的阻力較小，能夠在海外市場經營中取得成功。

海外經營企業的品牌信用度和品類需求比例高、品類對立度弱，此時企業可以擁有較強的海外市場需求，但企業海外市場拓展中所面臨的較大阻力可能會導致海外經營失敗。

另外，從事海外經營企業必須具備較高的品牌信用度和品類需求比例，而且與海外市場東道國企業形成較強的產品品類差異度，才能夠在最大程度上保證企業在海外市場的成功。

綜上所述，盡管我國許多國際化企業在國內市場具有較高的品牌信用度，但由于海外市場結構的從差異，國內市場的高品類度很難在海外市場復制，以海信為例，海信在國內市場作為科技領先型家電代表具有較高的品牌信用度，但歐美市場存在星、索尼、西門子等通過在歐美市場多年成功經營消費者認可度較高的強勢在位品牌的情況下，海信產品所代表的“科技品類”在短期內很難得到忠實于在為品牌消費者認可，因此本文認為，我國企業只有通過品類對立的海外市場戰略才能夠大規模提高海外市場銷售量，國際化經營戰略必須要圍繞影響海外市場競爭力的基本要素進行，而產品的技術研發擇要突破原有品類的樊籬，通過品類創新來贏得海外市場的青睞，走上品牌信用度高、品類需求比例高、品類對立度強的海外市場經營路徑。

三、我國企業海外經營的品牌策略

（一）準確的品類定位

國際化起步較晚的我國企業在國際市場上可謂是地地道道的后來者，面臨海外市場諸多強大的在位著，企業進入海外市場之前應當首先通過廣泛深入的市場調研明確企業從事海外市場經營中的主要競爭對手，在確定競爭對手的基礎上站在在位者的對立面上開創與其針鋒相對的新品類，而避免對在為著品類進行模仿跟進，這樣才能夠最大程度的降低選擇成本從而贏得市場需求。縱觀那些成功進入海外市場并取得長期經營成功的后來者，幾乎無一不是通過與在為著品類對立的品牌戰略。而相比之下，我國企業在國際化經營中更多的是對海外市場該領域的已有品類進行不同程度的模仿，依靠不同程度的價格優勢獲取短期利潤，但即便可以達到與在位品牌幾度相似的品質，也同樣無法贏得其通過多年成功經營而獲得的忠實消費者從而難以大規模拓展海外市場空間，而且品類模仿與低價競爭戰略在長期中將會導致海外經營環境的惡化，因此我國海外經營企業只有站在強勢在位者的對立面上才能巧妙的繞過品牌壁壘開辟出屬于自己的生存空間。

（二）通過品牌建設降低選擇成本

在確立了與在位品牌對立的品類之后，海外經營企業則需要運用一系列品牌建設手段使企業具備高的品牌信用度和品類需求比例，最大程度降低海外消費者的選擇成本贏得市場需求。第一，確保利益的單一性，即與海外市場在為者所對立的品類單一化，不能模棱兩可，否則會增加消費者的選擇成本。第二，確保需求的敏感性，企業在與在位者對立的新品類行建立品牌時，要確保品牌所代表品類具備較強的市場需求，而且品牌所傳遞的單一利益點能夠激發消費者的消費欲望，否則新品類新品牌就成了不切實際的空中樓閣，同樣無法贏得市場需求。第三，商標的單一性，即確保在商標的設計中出現歧義而使得商標在傳遞品牌含義時無法準確地反映品類信息，海外經營企業商標的設計由于要面臨海外市場與本國不同的社會、文化、語言環境因而更要對商標在海外市場的含義進行反復斟酌，許多企業由于在海外市場采取通用商標而產生歧義從而對市場需求產生了負面影響。第四，記憶的持久性，作為一種符號，品牌屬于信息的一種，在消費者選擇過程中，品牌對其傳遞產品信息，而消費者在看到某個品牌符號后則會與其大腦中原有信息進行對比，只有占先、對立、重復的品牌信息才能夠獲得消費者持久的記憶并導致其選擇行為的產生。

四、結語

企業跨國經營中品牌戰略是企業跨國經營總體戰略的重要組成部分。而我國企業在國際化的經營戰略中仍然存在著很多問題,如策略選擇的單一性,缺乏合理的戰略決策、長遠發展的眼光和有特色的企業文化,沒有與國際知名品牌相抗衡的技術、產品質量和服務。所以中國企業必須調整自己的戰略,從戰略決策、企業文化、品牌觀念、管理和營銷以及知識產權保護等方面進行調整,以適應品牌國際化的戰略。

通過運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外經營的制約因素進行分析，得出影響企業海外經營的因素可以歸結為品牌信用度、品類差異度和品類需求比例的制約，而通過對以上要素對企業海外經營作用機制的分析得出，只有實現品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強的經營路徑才能贏得海外市場需求從而為海外市場的成功經營奠定基礎。因此，本文認為，我國從事海外經營企業應首先明確海外市場在位競爭者，進而在海外市場產品投放中應當力爭實現與在為競爭者品類形成鮮明對立而品類需求比例較強，在此基礎上進一步提升品牌信用度，實現品牌戰略主導下的企業經營管理與技術研發，這樣才能最大程度上突破海外市場的重重羈絆，開辟出屬于自己的廣泛市場空間。

參考文獻：

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[2] 華民,《國際經濟學》[M].上海:復旦大學出版社,1998.

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一、 首都流通業的現狀

1、 流通業出口規模不斷擴大

統計意義上的流通業分為三大產業：批發業、零售業和物流業。近幾年，北京市流通業特別是批發零售業發展迅速，社會消費品零售總額從2007年的3800.2億元上升到2015年的10338億元，北京市社會消費品零售總額將首次突破1萬億元，見圖1-1。

以流通業的快速發展為依托，首都流通業的出口規模也不斷擴大。自2004年開始，零售和批發企業商品出口整體呈上漲趨勢。從2006年開始，零售和批發企業出口規模急劇增大，至2012年出口額增長至1800億元，年均增長率23.06% 。雖然2008年全球金融危機商品出口額整體下降，但隨著2010年全球經濟復蘇，全球貿易恢復帶動北京市流通業出口的強勢性增長，流通業的出口規模的擴張形式十分明顯。

圖1-1 北京市社會消費品零售總額及同比增長幅度

資料來源：北京統計年鑒

2、 流通業的空間布局不太合理，現代化水平偏低

雖然首都流通業的發展取得了顯著的成績，但仍然存在諸多問題和不足。首都流通業布局不合理，城市中心區商業設施發展規模越來越大，而郊區縣商業設施發展遠遠跟不上北京市核心商業區商業設施的發展步伐，致使郊區縣居民購買零售商品時還存在不便的情況。與國外發達國家成熟商業相比，北京市連鎖經營、超級大賣場、物流配送等現代流通方式所占的比重仍然偏低，又因流通產業組織化、現代化水平較低，導致競爭成本增大，經營效益得不到保障。

二、 首都流通業拓展海外市場面臨的困境

1、 首都流通業 “走出去”難

我國的零售企業處于國際化的初始階段，在國際化的道路上會面臨各種困境。北京作為一個國際大都市，交通運輸便利，且交通成本低。在流通企業競爭方面，北京市擁有較多的大型商貿企業，又因逐年增加的市場需求量各大型企業的經營狀況良好。從內部因素來看，北京的零售企業甚至是我國大部分的零售企業都還局限于國內經營，不具備海外經營的條件和能力。又因首都流通業因行業發展不協調、空間布局不合理、現代化水平仍然偏低等因素，導致首都流通業在拓展海外市場時存在國際競爭力不夠的現狀。從外部環境來看，一些國家特別是發達國家因保護自己的民族企業等因素，使我國的流通產業存在進入壁壘，這進一步致使首都流通業“走出去”面臨著很大的困難。

2、 首都流通業海外市場單一化

自20世紀90年代開始，外資零售業特別是以歐美為首的大型連鎖零售業開始大規模拓展海外市場。根據這些發達國家流通業拓展海外市場的經驗，流通業進入的海外市場主分為兩大類型，即發達國家（歐盟、美國、日本）和新興的發展中國家（新加坡、泰國等）。 由于發達國家的產業結構較之發展中國家更為合理，第三產業占GDP的比重更高，發達國家的流通業發展情況相比較發展中國家也更完善，因此首都流通業拓展海外市場更傾向于這些發達國家。正因為如此，首都流通業拓展海外市場時存在市場單一化的潛在問題。

3、 相關的法律法規建設不夠完善

我國流通業是2004年中國加入WTO時承諾首批對外開放的行業之一。首都流通業作為北京市經濟發展的先導產業，積極走出去、拓展海外市場是明智選擇，也是其必由之路。為促進首都流通業能夠有序發展，北京陸續出臺了流通領域相關的法律法規，如《北京市商業流通發展資金使用管理方法》（京政發[2002]13號）等法規，保障首都流通業各企業能在良好、公平的競爭環境里有序發展。但在拓展海外市場時，一些發達國家對于我國的流通業的準入存在進入壁壘，而我國相應的法律法規建設又不夠完善，還不能夠保障我國流通業在拓展海外市場面臨風險困難時能捍衛自己的權利以及合法利益不夠侵犯。因此，國家應制定并完善相關法規政策，保證流通業拓展海外市場無后顧之憂。（作者單位：北京工商大學經濟學院）

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近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江xx技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統、WebFieldECS系列DCS控制系統、WebFieldGCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebFieldJX系列DCS控制系統，WebFieldECS系列DCS控制系統，WebFieldGCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19,2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;,

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3—5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。

全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

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國內學者在對中國企業跨國經營的研究中發現，中國企業國際化與其他國家企業的國際化相比，是在兩個特殊條件下展開的：一是作為發展中國家企業，屬于后發展型跨國公司，在競爭優勢、外國市場的進入方式和所有權方式等方面與先發展型跨國公司有明顯不同；二是中國是一種過渡經濟體制，在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府和企業都面臨著逐漸轉變職能以適應市場經濟要求的問題。企業國際化的內外向聯系模型符合中國零售企業的國際化特點和現實狀況，是中國零售企業國際化的指導思想。

零售企業國際化理論是運用企業國際化理論，結合零售業的特點，研究零售業國際化中各個方面的問題。

一、國外學者關于零售企業國際化的主要觀點

從上個世紀90年代開始到現在，主要的研究成果集中在探討零售業國際化的動因、模式、擴張等方面。

（一）零售業國際化動因

在眾多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析歐美零售企業進入海外市場的案例，歸納出了13條原因。這13條原因可以歸納為市場、企業家、資金三個方面：國內市場的局限——已飽和、開店限制、市場占有率限制；擴大市場的需求——分散風險、增強與廠商抗衡的力量、企業大型化和規模化、獲取高額收益；海外市場的吸引——具有成長性、競爭結構和成本結構不同會帶來收益、消除進入壁壘、僑胞需要；企業家精神——具有冒險心、意圖引進新的經營理念和經營技術；資金因素——有閑置資金、海外投資成本低。阿爾克斯德德結論是：第一，在政治、經濟、社會、文化、零售結構五個方面的國際化動因可分成推動原因和拉動原因兩類；第二，拉動因素比推動因素更為重要——過去受重視的國內市場飽和與開店限制等并不重要，企業對未來的預期對進入海外市場影響卻很大；第三，國內市場飽和度和對國際化的適應程度共同決定進入的模式——兩者都低，則固守本地化；適應度低而飽和度高則會采取被迫性進入模式；適應度高，而飽和度低，則會采取積極進入模式；兩者都高，則會采取擴展性進入模式。

在日本，比較典型的是山岡隆夫和田口冬樹的研究。山岡隆夫認為：隨著市場競爭日趨激烈和不斷成熟，以及開店限制，大型零售企業不僅要進一步開拓國內市場，還應不斷開拓海外市場；海外開店是開拓海外市場的重要手段。田口冬樹認為，日本零售企業進入海外市場的原因有四類：海外市場管制放松；海外市場潛力增加——因為各種原因，海外日本人增加，亞洲各國居民收入迅速提高；國內市場環境嚴峻——國內開店余地日漸減少，日益困難，成本較高；其它原因——日元升值降低了海外投資成本，泡沫經濟的影響增強了投資者的投資欲望。

上述關于動因的研究都存在以下一些不足之處：第一，分析都帶有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏觀的環境因素，較少關注企業自身的微觀因素。第二，忽略了各影響因素之間的相互影響。第三，缺乏對進入和進入后經營行為的對應分析。總的來說，動因的分析結果首先要體現出多樣性，第二要體現出多因素系統的內在結構性。只有這樣，才能體現出辯證法關于事物普遍聯系的觀點；對于跨國化經營這一重大行動，更應該如此。

（二）零售企業國際化的進入模式

進入模式是跨國企業同國外合作者進行交易的方式，是企業資源進行跨國轉移的方式。

進入模式具有極為重要的意義，它決定企業對海外市場的參與程度，決定企業資源的投入量和企業的操作方法。一旦決定后再行改變，就會帶來巨大的損失。因此，進入模式的選擇是企業進入國外市場的一項重要決策。

關于進入模式，主要集中在制造業向海外市場進入模式的研究，而從零售企業角度進行相關研究的文獻卻較少。

Treadgold（1991）從實證分析的角度分析了一些零售企業國際化進入模式的實例，Burt（1993）對英國零售企業各種海外市場進入模式的風險問題進行了研究。而 Dawson（1993）與McGoldriek（1995）對海外市場進入模式的成本與控制程度的高低進行了比較研究，這意味著學者們已經開始關注系統地研究零售企業海外市場進入模式。

Dawson（1993）與McGoldrick（1995）認為，不同的海外市場進入模式對應不同的成本與控制水平。根據 McGoldrick（1995）的分析，零售企業進入海外市場的模式主要有許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。McGoldrick的研究得到了學術界的認可，成為零售企業海外市場進入模式的重要歷史文獻。其后又有許多學者在這一問題上作了更深入的探討，主要表現在兩大方面：

一是對于零售企業海外市場進入方式的研究。如Phillip（1996）將其分為直接出口、兼并與收購、合資、小規模投資 （Minority investment）、戰略聯盟、特許、有機增長等類型。Rudebeck Christensen（1999）將其分為出口、全部所有（whole owned）、合資以及特許四大類。而全部所有又可以分為獨資發展與收購兩種形式，特許也分為主特許與直接特許兩種。

二是對于進入方式本質與選擇問題進行了深入分析。主要表現在Doherty（1999）運用內部化理論、理論與信息不對稱的重要性對零售企業海外市場進入方式的本質與選擇問題進行了深入分析。內部化理論主要依賴的是交易成本的分析，因為內部化理論與交易成本理論可以視作是同一種理論。當交易成本高的時候，獨資或合資的直接投資方式較之契約型方式（許可或特許）對零售商更有利。理論主要強調委托關系引發的成本問題。成本越大，就越應采用低成本，低控制的進入方式（如許可與特許）。這幾種進入方式也是解決信息不對稱的契約式方法。解決信息不對稱的問題在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他認為許多零售商通過收購的方式進入海外市場，就是為了減少信息的不對稱。一個重要的實例就是狄克遜向美國這樣的經濟發達國家擴張時，偏好于使用收購的進入方式，直接購買東道國具有完善機制的地方管理團隊，從而減少信息不對稱帶來的消極影響。

二、國內學者關于零售企業國際化的研究

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近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

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帶著這兩個問題,我調查訪問了一些經銷商,并查閱了相關資料進行了解。其實“中國制造”不僅僅是在英國,而在整個海外市場都存在著同樣的低價銷售問題。這種現象雖然有些在意料之外,可卻是情理之中的事情。

一、“中國制造”海外市場低價銷售的原因

1.政策導向所致

為了鼓勵出口,中國政府對多數出口產品采用出口退稅的鼓勵政策,其實就是對出口的商品進行財政補貼。從2008年8月份起,經過7次調整,中國綜合退稅率從9.8%提高到逾13.5%。換言之,外國人每消費100元商品,其中就有13.5元是中國人奉送給他們的,這正是中國企業能夠低價出口,導致“中國制造”在海外市場低價銷售的一個重要原因。而同一企業的同類產品如果在國內市場銷售,卻不能享受同樣的待遇,無形中就要損失13.5%的利潤,售價高些,也就可以理解了。

2.匯率差異所致

為了以出口帶動GDP的增長,我國人民幣匯率一直有被低估的傾向,人民幣被低估的幅度,就是我國出口產品收入減少的幅度。隨著人民幣被低估的時間越長,中國對國外消費者進行的補貼就越久,假設真實的人民幣兌美元匯率是1∶5,那么現行1∶6.8的匯率就表明了,每賣掉100元商品,我們就損失了26%的錢。這是海外市場中國產品賣價便宜的又一個原因。

3.市場定位不同

同類中國制造產品,在國外市場和國內市場的市場定位不同。我國許多外貿企業是代工生產,其產品多使用國外知名品牌,貼牌銷售。而對于很多崇尚洋品牌的中國人來說,只要是洋品牌,就是高檔產品,自然也就是高價格,即使這個產品就是中國制造,高價格也樂于接受,并趨之若鶩。如中國產的“Nake”、“Adidas”、“iPod”等就是例子。而在國外市場上,中國制造由于沒有品牌知名度,其市場定位就是物美價廉,海外消費者也是沖著這一實惠才會去購買中國產品,所以經銷商也只能以低價格去迎合消費者需求,才能使中國產品在海外市場占有一席之地。國人和海外消費者對同類產品不同利益的追求,導致了相同產品在不同市場上的不同定位,造成了海外市場和國內市場價格上的巨大反差。

4.物流成本和銷售成本較低

中國制造的出口商品,80%以上采用海洋運輸方式。海洋運輸不僅運量大,運費也較低廉,而且貨物從工廠出來后就離岸直接裝船,駛往目的地國,中間環節較少。 1公斤貨物從上海運到紐約只需花費1.5元人民幣,而從上海到貴州卻需要花費6―8元人民幣。

而國內運輸卻不會這么簡單。國內市場上貨物的運輸主要靠鐵路和高速公路來完成,其中鐵路的運費相對便宜,而且最適合運輸重大粗笨的制造品,理應是交通運輸的主要枝干。但令人嘆息的是,中國的鐵路運力嚴重不足,全國人均鐵路里程只有一根香煙的長度,鐵路成了一個瓶頸。更為嚴重的是鐵路運輸和其他的運輸方式無法實現“無縫鏈接”,這使得其他運輸方式的潛力也難以發揮。鐵路不通,走公路如何?中國已經有6萬多公里高速公路,美國也不過是9萬公里。但是,這么多大道并非坦途。層層關卡,讓想進入國內市場的企業踟躕不前。以廣州到北京為例,總里程為2300公里,按照一般0.5元/公里的收費,則高速公路收費為1150元,實際上要交的錢比這個更高,因為遇到各地的“山大王”檢查,會產生更多的額外費用。如果再加上油價,1150元的運輸費,用高速公路進行運輸的費用就更加的貴了。此外,在海外市場銷售的中國產品,來料加工的產品占了很大比例,生產這些產品的企業進行的是訂單式生產,不用考慮銷售問題,企業可以省去一大筆廣告、促銷、等費用。但是這些產品如果內銷,企業就要自己建立銷售渠道,層層鋪向全國各地市場,這樣的話,企業要預先花費大量資金,并且延緩資金運作效率。要進駐各個商場、超市還得花大量的錢鋪貨,并且要承擔被超市壓貨的風險,由此造成銷售環節的高成本。

國內市場貨物運輸和銷售的高成本,使同類商品的國內售價高于國外也就成為自然。

5.貨款結算快速

由于國際貿易中的信用體系較為完善,中國商品出口到海外市場,國內出口商與外國進口商簽訂合約之后,通常進口商都會通過信譽較高的銀行開出信用證,信用證支付方式的使用不僅使出口貨物的收款有了銀行為第一性付款人的保障作用,更重要的是出口企業可以憑信用證到銀行獲得抵押貸款。因此中國產品賣到海外,相對來說資金流順暢,違約風險較低。但是,在國內銷售市場上,由于信用體系的不健全和信用渠道不通暢,應收賬款不但難以及時到位,而且容易出現欠款和違約。違約之后要想打官司,那更是難上加難。就算官司打贏了,錢照樣要不回來。正是由于考慮到付款方式帶來的額外財務成本,及其中存在的違約風險,企業對內銷售的報價就會偏高。

二、“中國制造”海外低價銷售的負面影響

海外市場廉價而琳瑯滿目的中國產品,在為中國賺取大量外匯,不斷推高GDP的同時,也給我國外貿企業的可持續發展帶來了負面影響。

1.扭曲了國內經濟的資源配置。中國商品能得以海外低價銷售的基礎是我國目前所采取的鼓勵出口的外貿政策,這種帶有濃重的“重商主義”色彩貿易增長方式,扭曲了國內經濟的資源配置,也加重了政府的財政負擔,特別是出口退稅已經成為中國外貿發展的巨大成本和代價。

2.易遭反傾銷攻擊,引發貿易糾紛。源源不斷的中國廉價產品涌入國際市場,寵壞了國外消費者,也給其對中國產品實施反傾銷、反補貼等貿易保護措施留下口實。近年來,中國商品在海外市場遭到反傾銷攻擊越來越多,涉案金額也越來越大。我國許多外貿企業為了保住海外市場,不得不頻頻應訴,投入大量的人力、物力和財力,嚴重影響了外貿企業正常的經營活動。

3.出口企業利潤降低,企業發展受阻。中國商品海外低價銷售的另一個原因是源于國內外貿企業之間的無序競爭。為了能在海外市場占有一席之地,各外貿企業大打價格戰,紛紛降價競銷,造成“肥水流入外人田”、“鷸蚌相爭,漁翁得利”的局面。如此結果,使外貿企業利潤逐年降低,企業發展受阻,企業產品的升級換代,可持續發展受到嚴重影響。

4.推高外匯儲備,影響人民幣匯率穩定。不斷流入海外市場的廉價商品,使中國的外貿盈余不斷增加,外匯儲備年年增長,居高不下。其結果就是人民幣成為罪魁禍首,眾矢之的。以美國為首的西方國家企圖給人民幣施壓,強迫人民幣升值,這勢必又會給我們制造麻煩,從而影響人民幣匯率的穩定和國民經濟的發展。

總之,大量存在于海外市場的廉價的中國制造產品,既對國家宏觀方面的貿易政策和措施帶來了影響,同時,也不利于有序外貿秩序的建立,不利于外貿企業自身的可持續發展。因此,中國外貿企業有必要對目前中國商品在海外市場上的境遇問題進行反思。

三、消除“中國制造”海外市場低價銷售,發展健康外貿

解決中國外貿企業的健康發展問題,首先要解決目前“中國制造”在國內市場和國際市場價格倒掛的問題,打破中國商品在海外市場廉價薄利的尷尬局面。

1.鼓勵技術創新,轉變出口增長方式

要消滅海外市場中國產品低價銷售的局面,全面提升中國商品形象,必須徹底改變傳統以出口創匯為首要目標的粗放式外貿發展戰略,改變出口增長方式,實現出口促進從“規模導向型”向“效益導向型”轉變。中國出口商品靠數量增長提升競爭力的時代應該結束了,轉變外貿增長方式,提高產品附加價值,提升出口質量和效益已迫在眉睫。政府應鼓勵跨國公司把高技術、高增值的加工制造企業和研發機構轉移到中國,并給予必要的政策優惠和支持;幫助外貿企業提高自主研發和技術創新能力,提高出口產品附加價值,消滅“廉價貨=中國貨”的現象。

2.改革收入分配機制改革,增強國內購買能力

中國的產品之所以要大量廉價地出口到國外,主要原因之一就是因為中國人購買力不足。雖然中國的國內生產總值在2009年已達33萬億余元人民幣,但由于收入分配機制不公,在國民收入的分配之中,居民收入所占的比例越來越少。有關資料顯示,全國高收入階層占15%左右,中間階層占到10%左右,而低收入階層超過70%。由于缺乏完善的社會保障體系,中低收入階層內心充滿了焦慮,大家拼命掙錢,拼命攢錢,就是不花錢。結果是中國的儲蓄率過高,而消費的能力卻越來越弱,使我們的經濟增長不得不過多地信賴于海外市場,造成目前低價競銷的局面。因此,改革目前收入分配機制,解決分配失衡問題,縮小貧富差距,提高廣大中低階層的收入,刺激購買,拉動內需,使我國外貿企業能用兩條腿走路,既可以提高中國產品在海外市場上的銷售價格,也可爭取在中國市場上多賣中國產品,賺美元是賺錢,賺人民幣同樣也是賺錢。徹底改變我國外貿企業只有依賴海外市場才能生存的境況。

3.提高服務業發展水平,降低國內銷售成本

因為國內的服務業落后,貨物運輸、貨款結算等環節常常不順暢,令企業把進入國內市場視為畏途,哪怕是搭上一個小舢板,也要漂洋過海,靠低價競爭殺出血路。因此,解決中國制造企業的困境,需要在制造業之外找出路,所謂“功夫在詩外”就是這個道理。能夠拯救中國外貿企業的,是國內的物流、銀行、批發、零售等服務企業。這些企業的發展和服務意識的提高,能夠降低外貿企業的國內物流成本、銷售成本,能使國內銷售貨款的結算更加便捷,使外貿企業能夠內外市場兼顧。國外行情好,賣價高時出口賺美元,國外市場行情不好,賣價低時立足國內市場賺人民幣。而不是象現在這樣,委曲求全,只能依賴于國外市場,低價甚至虧本出口不說,還可能落下一個傾銷的惡名。

4.創建品牌,增加出口產品的附加值

目前,中國商品在海外市場賣不起高價的主要原因是缺少自主品牌,中國自主品牌占出口額的比重不足10%,具有國際影響力的品牌更是寥寥無幾。中國產品科技含量較低,附加何時價值不高,難以進入高檔商品行列,幾十年來在海外市場上“一流產品,二流包裝,三流價格” 悲劇狀況還未能改變。要改變這種狀況,外貿企業首先要增強品牌戰略意識,建立自主品牌,并及時在國際市場上進行注冊。其次要勇于開拓、不斷創新、運用新材料,新工藝,新的科技成果創造出符合市場變化需求的高質量產品。第三要提升品牌文化內涵,加大品牌宣傳力度,抬高品牌的無形價值。只有這樣,中國產品才能在海外市場樹立新形象,提高身價,外貿企業的出口也才有利可圖。

參考文獻:

[1]何帆.為什么中國貨在國外賣得比國內便宜[N].第一財經日報 09-11-30.