績效考核的優化匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇績效考核的優化范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

當前對于自我管理團隊的績效考核還僅僅停留在傳統團隊考核的層面，甚至于并不包含團隊的思想，而仍然沿用團隊之前的考核方法，并且更多的側重于對事件后果的事后考核，考核體系的監督和控制作用遠遠大于鞭策和激勵作用。這樣的績效考核理念和實際做法，沒有考慮到自我管理團隊的工作特點，缺乏對團隊成員的有效激勵，限制了自我管理團隊效果的發揮，亟待改進。

關鍵詞：自我管理團隊 績效考核指標 成員績效 企業績效 優化績效

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

績效考核，是企業了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對員工的業績貢獻、能力發揮和自身成長的把握，來完成教育培訓、職位升遷、獎金發放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業整體績效。而自我管理團隊作為一個特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務清晰明確，且直接支持企業戰略的實現。

一、企業績效考核的意義

1、對企業的意義

團隊任務的有效完成需要制度的約束，企業自我管理團隊通過制定合理有效的績效考核制度，來對團隊和員工施加壓力，從而創造效益。考核肯定會帶來壓力，這一點沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會使被考核者感覺不舒服，所以就會轉換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態。這個轉化的過程就表現出了績效考核的監測和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團隊和個人都會朝著明確的團隊目標、崗位職責以及責權利努力。一旦被考評者在工作過程中出現技術性或者方向性的錯誤，企業就可以通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使其達到原來既定的目標。

2、對團隊的意義

績效考評工作在團隊內架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測評和考察，借助于面談和其他渠道多次對考核結果進行反饋、說明和申訴，促進了團隊成員之間的溝通，改善了成員之間的關系，有助于建立相互信賴的環境。對團隊整體的績效考核，使得團隊成員之間能更好的相互學習、互相促進，及時發現工作中的問題，并加以改進，最終獲得團隊整體效益的提高。

3、對個人的意義

對個人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評估員工對現任工作的勝任程度、對團隊效益的貢獻以及自身的發展潛力，以此來決定成員的褒獎和淘汰。其激勵功能使員工體驗到成就感和自豪感：從而能增強員工工作企業自我管理團隊的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時，作為執行懲戒的依據之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。

二、 企業績效考核的設計思維

1、全面發揮績效考核的作用

績效考核并不是簡單的任務考核，而是依據企業的戰略目標，為了實現企業一系列中長期的企業目標而對員工的績效進行考核。目前大部分的中小型民營企業都認為只要根據績效考核的結果給予相應的獎勵以激勵員工就行了，在戰略目的與開發目的的發揮上就不用太鼓勵使用。這種思路是沒有說服力的，經營者應規劃企業長遠的經營思路，確立科學的戰略目標，明確企業現階段的真正需求；同時也應重視企業員工的成長，有效提高員工的知識，技能和素質，促進員工個人的發展，實現績效考核的開發與實施目的。

2、績效考核與企業戰略目標應一致

企業戰略目標通過目標責任體系分解到各部門應與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，應組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行時產生阻力。

3、建立適合企業的績效考核評價標準

績效考核體系的科學性，可以保證經營策略的連續一致性，可以體現績效考

核的循環過程。而指系設定的科學，全面，有效，直接關系到績效考核的客觀性

和公正性。

4、建立靈活的考核體系

績效考核的目的是為了激勵員工，發現問題并解決問題。考核體系一經確立并不是一成不變的，當發現問題時必須要及時地對影響績效的環節和績效考核的指標進行改進。因此，要強調考核方法的改進，不拖怠和只對有問題的員工進行獎懲措施，應該及時和立竿見影。

三、企業績效考核體系的優化措施

1、細分不同層次的KPI評估對象，確定考核周期

要達到考核的各項指標，這就需要企業與部門，部門與員工之間共同的聯動，不斷的商討，不斷的在優化過程中反饋，改進程序，改善操作規程，以適應企業的發展。通過細分評估對象來進行約束，員工要達到考核的既定指標，必須是大家在實施前已經達成共識的目標。在優化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結果掛鉤，而是將考核相關的數據每個月統計一次，年度再進行匯總，這些數據可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。一發現通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規定，每前進一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓更加經濟有效。

2、在員工分類的基礎上，明確責任是績效考核的核心

企業從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評價會議，由各部門對本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報，從而使影響企業，部門業績狀況的隱形信息能夠充分顯現出來。績效考核的基礎一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實不然。職位說明是對組織中崗位的基本信息，設置目的，工作職責與權限，績效標準，溝通關系，工作環境條件，任職資格等內容給予的定義說明，讓員工自己清楚應該在什么時候做什么事情，才適合自己的發展與企業的壯大；新的考核體系下，明確考核的實施與優化目的是為了幫助各部門負責人更好的管理自己的團隊，認識清楚自己的團隊。部門負責人希望下屬怎樣干好業務，就怎樣對其進行考核：關注什么就考核什么，當部門負責入對下屬的期望值有變化時，就通過良好的溝通，重設(優化)考核指標，讓作氣氛更積極，更主動，讓大家真正認識到考核的正面積極作用。

3、真正形成公司內在的壓力傳遞機制和激勵機制

壓力機制能夠保障企業順利向組織以及成員傳遞目標和市場競爭壓力，使組織成員明確目標、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標并承載重負；而激勵機制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態和健康的愿望，從而促進組織成員不斷進行更具成效的價值創造，依靠這兩種機制，共同形成推動企業成長的動力機制。而績效管理正是這兩種機制的強化點和關鍵點，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內部奠定堅實的發展基礎，形成良好的考核氛圍。

4、要充分運用好績效考核結果

注重強化企業發展與員工的關系，使員工有榮譽感，成就感急歸屬感，逐步將考核結果與員工任免，職務升降，調薪，培訓等工作結合起來，而不是由部門領導直接打分說了算。績效考核體系建立之初，是為了更好地評估員工對團隊和組織績效的貢獻，更好地在薪酬分配過程中體現公平性原則，績效考核的結果應該與薪酬體系中的動態工資部分緊密結合，形成績效工資方案。在實際應用中，通過賦予具體的指標權重，以及團隊績效和個人績效的調節系數，便可以達到團隊績效和個人績效的有效結合，使考核的結果更貼近實際，使考核的優化措施更具備說服力。

參考文獻

篇（2）

績效管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，通過人員培訓、薪酬設計、員工獎勵等方式，能夠有效的刺激員工人力價值的發揮，提高企業的人力資源利用水平，從而促進企業整體競爭力的提升。項目部作為企業中一種基本的組織管理形式，對其實施有效管理是企業管理的重要內容。通過設計科學的項目部績效考核系統，能牽引項目部實現預期目標，從而推動企業整體目標的達成。

目前，企業項目部的績效考核一般是從被考核人員的工作態度、學習能力、創新能力、溝通協調能力以及與其他員工的相處情況等方面進行的，考核內容比較空泛，缺乏針對性，沒有形成對企業整體目標的有效支撐。一個完善的考核體系應確保考核目標與實際工作相符合、考核指標和權重設計合理、考核結果運用得當，然而一般企業在進行項目部績效考核體系構建時，往往存在目標與實際脫節、考核指標和權重設計缺乏科學性等問題。下文中就如何解決這些問題，進而優化項目部績效考核體系進行探討。

一、績效考核體系設計的準備工作

（一）確定績效考核目標

在對公司項目部績效考核體系進行設計時，應圍繞如何調動員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開，可將達到以下效果作為績效考核體系的基本目標：

第一，對工作目標逐級分解和考核，促進項目部各項具體目標的實現；

第二，加強企業部門和員工的縱向與橫向溝通協作；

第三，與科學合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動性；

第四，規范考核工作流程，提高項目部的整體運作效率和管理水平。

（二）開展項目部崗位分析

確定公司項目部績效考核目標后，需要對公司項目部各崗位工作有一個透徹的分析，充分了解各崗位的工作內容、任務、流程等要素。只有將績效考核與各個崗位的實際情況緊密聯系，績效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學。崗位分析流程如圖1：

二、績效考核體系指標的設計

（一）項目部層面的 KPI 指標

項目部的總體管理目標是項目部日常工作的導向和指引，更是項目部生產經營活動的重點，對項目部層面的KPI指標進行設計時，在明確認知項目總體目標的基礎上，可借鑒平衡計分卡（BSC）的分析框架，從財務、客戶、內部運行、學習與發展四個維度進行指標設計，如圖2所示：

初步分解完成后，需要將上述四個維度的關鍵要素，遵循“SMART”原則，轉化為可衡量的量化指標。如表1所示：

（二）部門（主管）層面的 KPI 指標

部門（主管）層面的KPI指標設計需要以項目部層面的指標為依據，同時結合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術骨干以及相關專家的意見，對項目部KPI進行細化分解。同樣，以項目部物資設備處為例，對部門（主管）層面的KPI指標設置進行說明，則如下表2：

（三）一般員工的 KPI 指標

一般員工的KPI指標設計方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據每個員工的崗位職責以及對部門的貢獻來進行KPI設計，務必使得所設計的指標能夠將項目部目標、部門績效指標、各崗位職責、崗位之間的協作結合起來，做到目標分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標設計如下：

三、績效考核體系中指標權重的設計

（一）項目管理層關鍵績效指標的權重

參照《哈佛商業評論精粹譯叢》一書中對公司績效的測評以及平衡計分卡的內容，在對公司項目管理層關鍵績效指標的權重進行設計時，將平衡計分卡四個維度的內容做出如下設計：財務 40%，客戶 30%，內部運行 10%，學習與成長 20%。在確定具體的考核指標權重分配時，需要采用的是對比法，每一類的考核指標權重都需要對經理、主管、員工等各層級人員的評分進行加權，計算出每項指標的得分數，最后對參評人所評的相同項的分數進行相加歸一，計算出每項指標在大類中的權重。在權重分配時，還應綜合考慮項目部的管理成熟程度、存在的主要問題和當前的重點工作等因素。

（二）普通員工關鍵績效指標的權重

由于員工的層次和工作內容存在差異，他們所承擔的責任也不一樣，在對員工進行績效指標權重設計時，需要遵循拾遺補缺原則、戰略目標和經營重點為導向的原則、系統優化原則等，利用配對比較法進行設計。

四、結束語

績效考核作為企業激發員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業提升管理水平，增強核心競爭力，也能加深對員工的了解，對企業的發展具有十分重要的意義。本文以公司項目部為切入點，就如何設計項目部績效考核體系提出了相關的看法和建議，具有一定的現實意義。

參考文獻：

[1]孫榕.延長石油KH項目技術人員績效考核體系優化研究[D].西安石油大學，2014

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關鍵詞：商業銀行；客戶經理；績效考核

一、引言

隨著我國經濟增速進入“新常態”、房地產市場下行、互聯網金融快速發展、存款利率上浮擴大等一系列來自市場環境的挑戰加大，商業銀行的利潤增速下滑，銀行間的競爭日趨激烈，優質客戶的競爭更是進入白熱化階段。自我國商業銀行從20世紀90年代引入“以客戶為中小，以市場為導向，以經營效益為目標”的市場經營理念，客戶經理制已然成為商業銀行爭奪優質客戶、擴大優質客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場格局的不斷變化，金融產品創新的日益加速，市場和客戶都對銀行和客戶經理的服務理念和方式提出了更高的要求。商業銀行如何優化現有的客戶經理績效考核制度，促使客戶經理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發展，是商業銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石。現行的客戶經理績效考核制度仍然存在一些問題，如沒有形成全面的考核體系，考核指標的重點不明確，績效考核的方法設計不合理等，導致績效考核的結果不公平，考核不明確。

二、 商業銀行客戶經理績效考核存在的問題

1. 績效考核指標體系存在片面性

現行商業銀行考核客戶經理的績效沒有結合客戶經理的崗位職責特點進行企業戰略責任和任務的賦值，僅從 “規模考核”為主的量化的財務指標進行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經理業務營銷結果“量”與“質”的平衡，存在滯后性，這種“規模導向”，導致客戶經理過分關注考核期業務規模，而忽視潛在的業務風險，且不惜成本拓展市場的潛能，偏離了以效益為核心的企業總體目標。而且很多無法量化的重要指標沒有考慮，忽略了財務指標與員工個人成長和發展的平衡；也忽視了員工績效結果與績效行為的平衡，存在重結果、輕過程、重數字、輕行為的現象，使績效考核結果的準確度、效度和可信度下降。績效考核指標存在片面性，將不利于銀行的長期穩定發展。

2. 績效考核過程欠溝通與公平

一些商業銀行在經營管理中，管理者習慣于從上之下分派任務，盯指標看結果，不重視對客戶經理的輔導支持和溝通評價。績效溝通與輔導的不完善甚至缺失導致客戶經理這個最小的利潤創造單元的行為與企業的經營發展方向漸行漸遠。同時，對客戶經理進行考核時，沒有充分考慮客戶經理所管理的客戶數量、貸款余額，以及客戶所處的行業、面臨的市場以及其他因素，且我國商業銀行的產品營銷屬于典型的“關系營銷”，一些擁有社會資源和關系的客戶經理能爭奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權重設置上還存在主觀因素，因此可能會在銀行組織中造成緊張氣氛，引發道德風險，容易引起管理層與客戶經理之間以及客戶經理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績效考核體系作用的發揮。

3. 績效考核結果應用欠合理

商業銀行的績效考核結果狹義地限定成為客戶經理薪酬評定的主要依據，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現出薪酬激勵對績效提升的核心作用，但這種客戶經理“個體化”的考核方式，也弱化了其他激勵，如忽略了團隊合作的力量。而且商業銀行的績效考核過于注重結果而忽略過程控制，績效考核絕不是“秋后算賬”，而應該通過績效考核的執行環節對客戶經理進行有效的監督控制。

三、改進商業銀行客戶經理績效管理的建議

1. 樹立正確的績效考核管理理念

客戶經理的績效考核不應該是一個從上而下的考核過程，而應該是管理者與客戶經理持續雙向的溝通過程。在管理者與客戶經理良性循環的雙向溝通的基礎上，強化績效的診斷、輔導與反饋，幫助客戶經理制訂績效發展目標，對客戶經理的績效能力進行輔導，幫助客戶經理不斷實現績效目標。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學企業文化發展，定能實現企業成長與個人成長的雙贏局面。

2. 確立清晰、合理、高效的績效考核辦法

真正清晰、合理、高效的績效考核辦法是要做到公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準確的衡量。商業銀行可以建立平衡記分卡的方式開展績效評估，結合銀行自身的發展戰略，在公開透明的原則下，著重考核財務、客戶、內部運營、員工發展等多方面內容，將定量考核與定性考核相結合。

四、結論

現行的商業銀行客戶經理績效考核制度存在指標設計不合理、考核過程欠溝通與公平、考核結果應用不合理等情況。未來商業銀行應從制度上和組織上完善考核制度，轉變經營管理理念，做到考核指標設計合理，考核過程公平公正，發展雙向溝通的企業文化，實現商業銀行績效管理的良性循環。（作者單位：湘潭大學商學院；湖南宜章農商行）

篇（4）

加入WTO是我國經濟與世界進行接軌所跨出的一大步，給我過經濟的發展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統。績效考核提高公司管理能力和員工個人能力的有效手段，也是進行人力資源管理的關鍵環節。業績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發展，合理適當的績效考核能夠充分激發員工的活力，使員工為了實現公司的整體戰略目標而努力，在員工實現自我價值的同時，完成企業的整體戰略目標。

一、 s公司績效考核現狀

（一） s公司的業績考核整體狀況

（1）公司總體人數為400人，其中進行生產工作的有300人，管理生產工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發展的考慮，聘請了專業的管理人員，來進行公司內部管理系統的完善，使得企業的業績得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發展初期，由于管理系統不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統使得公司內部出現了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統的不完善使得公司不可避免的遇到了發展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統，績效考核是其中不可缺少的關鍵步驟。

（二）s公司中績效考核存在的問題

（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結果，績效考核并不能真正體現公司員工的真正工作狀況，這種管理系統下的績效考核對于公司整體的發展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現象。公司目前的管理主要依靠已有的經驗，并沒有形成科學成熟的管理系統，公司的績效考核主要有主管財務的經理來進行，對員工的考核結果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。

（3）考核內容單一。公司的規模較小，目前公司老板主要戰略目標放在了公司業務擴展速度上，以業務量和銷售額作為進行考核的硬性指標。績效考核主要是按照員工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調整上，而沒有關于對于職務的調整。沒有充分的調動員工的積極性，使得優秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內容與自身存在的問題，由于公司內部存在著嚴重的裙帶關系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內部形成了較壞的影響，對公司的長遠發展形成了嚴重的阻礙。

三、s公司的績效考核改進措施

（一）改正績效觀

公司裙帶關系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區，績效考核的作用并沒有真正體現在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。

（二）嚴格的績效考核流程

公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發展。考核應該以人為根本，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發展聯系到一起。績效考核管理的效果將對公司產生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發展產生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發展造成嚴重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結果進行科學的分析，根據績效考核的結果對公司員工進行內部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據公司的自身發展，使公司的績效考核具有一定的針對性。

（四）選擇合適的考核方法

企業要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經過專業的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。

（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內外均比較流行，具有較強的實用性。考評者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業的人員根據公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。

四、結論

績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業發展的一大動力，對企業的發展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發員工的創造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學出版社，2013.57 - 59.

[2]王璽，辛楓東. 最新企業績效考核實務[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀華. 淺談企業實施績效考核管理應注意的問題[J]. 現代企業.2014，（ 10） .

篇（5）

[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）29-0107-02

1緒論

隨著我國社會經濟的全方位發展，患者對醫療服務行業的各方面要求越來越高，正倒逼國家醫療體系進入廣度及深度均前所未有的改革調整浪潮，而全國各地不斷發生的因醫患矛盾導致的各類惡性案件，無疑是對這一歷史背景令人觸目驚心的注腳。作為一名醫院行政后勤系統管理人員，筆者認為，醫院行政后勤崗位的工作質量和相應的績效管理理念、考核指標的設置，直接影響到醫院整體的服務品質。但是，目前我國醫衛行業并沒有針對行政后勤服務品質的權威性評測標準或評估機制，醫院對行政后勤系統與臨床醫、護系統的管理基本上依然沿襲傳統的“職能―業務”雙線管理模式，反映到績效考核上，就出現了評估結果“職能部門憑印象，業務部門拼業績”的誤區，撕裂了行政后勤與醫護部門共同服務于患者這一共性管理目標的有機關聯性。在筆者看來，將“以病人為中心，持續改善醫療服務品質”作為醫院績效考核總目標，在現階段倡導引入或部分借鑒JCI、KTQ、CARF等具廣泛公信力的國際醫療服務品質認證體系的管理原則及方法來優化調整考核指標，引導醫療服務機構糾正管理誤區，端正服務態度，進而促成我國醫療服務品質進入由量變到質變的良性變革過程，不失為有效促進我國醫療服務質量提升的助推劑。

2我國醫院行政后勤管理的現狀及目前存在的問題目前，我國醫院臨床醫護領域的行業標準、法規及評審機制相對完善，但評審標準“因地制宜”，沒有體系化的行政后勤服務品質行業標準；各類醫院雖都在推行不同版本的績效管理模式，具體到行政后勤領域卻存在無章可循、考核指標難量化，因與業務部門實行“雙線管理”導致考核出現“雙重標準”、考核結果主觀化等問題，使行政后勤管理機制未能有效推動醫院醫療服務品質的整體提升。產生這些現象的原因，一是我國大多數醫院對于行政后勤系統在組織內扮演的角色認識模糊，對其重要性估計不足，如將行政后勤的服務對象定義為業務部門等；二是對行政后勤板塊的績效考核定義不太準確，有些甚至將其等同于績效管理本身，導致行政后勤崗位的績效考核指標設計錯位和運用過程流于表面，程序煩瑣；三是很多醫院對行政后勤職能崗位的績效考核評價標準的設置隨意性較大，很多工作的考核都是采用主管陳述的方式進行，而各級領導對每個考核指標的理解是不同的，比如創新能力和思維縝密等指標，因缺乏客觀量度，難以使用量化的形式進行考核。

3優化醫院行政后勤崗位績效考核的具體思路和措施3.1借助專業化質量認證體系，校準績效管理的目標和任務筆者認為，目前各大國際主流認證體系在理念、程序及組織上其實是相通的，在理念上明確以病員為中心，全部管理活動圍繞病員的需求展開，對醫院、部門、崗位提出管理標準；在實施的程序及方法上，則以病員從入院到出院這一過程中的所有活動為主線，從多個維度以“可達到的標準” 為基礎確定崗位考核與績效評價指標要素；在組織上則實行一體化管理，設立由醫、技、護理及行政代表聯合組成的評審認證機構，形成全員參與、各盡其責、持續改進的管理循環，以全面提升醫院的核心競爭力，而其管理價值將體現在醫院的社會認可度及經濟效益提升、運營實體組織的可持續發展，以及員工業務能力提升、福利改善、事業發展空間拓展等諸多方面。

3.2以精細化管理途徑優化績效考核標準，以客觀的合規性檢測替代主觀判斷在優化管理體系的過程中，醫院應當把推行精細化管理作為管理工作的核心，因為這正是各主流認證體系維系與提升服務品質的法寶：KTQ認證標準涉及25個子目錄、63條對應標準；再以JCI認證標準為例，其涉及323個標準，衡量要素達到1140項，具體到行政后勤崗位的考核，主要考核員工資格與教育、醫院感染控制、服務質量改進與病人安全等主題，考核標準及要素分布如表1所示：

表1精細化管理考核表JCI：醫院行政后勤崗位考核標準QPS 質量改進和病人安全1標準38條/衡量要素77條PCI 感染預防和控制1標準23條/衡量要素82條GLD 主管、領導和指導1標準26條/衡量要素91條FMS 設施管理和安全1標準27條/衡量要素85條SQE 員工資格和教育1標準23條/衡量要素92條

4GS醫院行政后勤崗位績效考核模式優化及管理效果的實證探討筆者所在單位（簡稱GS醫院）行政后勤部門自2012年下半年開始借鑒JCI、CARF等醫療服務認證體系的先進理念，試行與業務部門同步的崗位考核機制，并對標準、測評要素及質控流程進行了優化調整。

4.1后勤行政崗位績效考核流程、指標、權重的設計

新模式按多維度的管理目標設置相應測評要素，表2為部分測評界面示例：

表2新模式按多維度的管理目標設置相應測評要素管理主題1考核標準1測評要素感染預防

和控制1病房地面衛生病床清潔1抹布、拖把分區域清潔是 否 記分：消毒一床一巾是 否 記分：普床500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：6個月是 否 記分：特護床：500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：3個月是 否 記分：污染床：1000mg/l含氯消毒劑，床簾更換：實時是 否 記分：設施管理

與安全1污水站水泵、空調回油系統清理及電氣安全檢測：每6個月1次是 否 記分：照明燈具、消防設施完好性巡檢：每天一次是 否 記分：員工資格

和教育1全體員工（含后勤外包人員）完成醫院全年繼續教育課程并合格是 否 記分：

記分原則以記分要素可達到的總分為滿分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自評階段分值權重35%，聯合考核階段分值權重65%。

4.2考核標準優化的依據及實施效果情況簡述

此次考核標準優化以醫院現行公開的業務流程、管理制度和服務標準等為依據，我們所做的是，運用國際認證體系的多維評價標準，將其所對應的工作環節、數據、要素等進行提煉和歸納后，授予相應分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理實踐證明，相對于以前雙線管理、定性考核為主的傳統考核模式，優化后的行政后勤考核模式在強化崗位工作效率、改善服務質量、提升單位社會及經濟效益等方面成效顯著。表3 為GS醫院推行新考核模式后院感防治及就醫人數等對比情況。

表32013年GS醫院感染病例監測情況類別11季度12季度13季度14季度1合計院內感染發生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏報率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3級醫院發生率≤10%，漏報率≤20%。

據統計，在推行新模式一年多時間里，該院就醫人數較往年提升了24%，而在此以前，該院就醫人員年增長率只有約10%；當年職工及患者對行政后勤服務滿意度的摸底調查結果顯示，行政后勤服務各模塊滿意度也有明顯提升。

5結論

筆者通過對我國醫院行政后勤崗位績效考核體系如何優化改善這一課題進行分析探討，概括總結了該管理領域目前的現狀及存在的問題，以實踐案例提出了優化績效考核模式和標準的具體措施，旨在提升我國醫院行政后勤系統的管理服務水平，為我國醫院后勤績效考核提供理論與實踐參考。

參考文獻：

篇（6）

一、輔導員工作的職責

原教育部部長周濟在出席《全國高校輔導員工作座談會》中充分肯定了高校輔導員隊伍建設取得的顯著成效。他指出，經過各地各高校的共同努力，高校輔導員隊伍建設在思想認識、體制機制、明確政策、培養人才方面取得明顯的階段性成果，并正在逐步引向深入。高校輔導員隊伍建設擺到了應有位置，輔導員隊伍發展更加順暢，整體素質和工作水平不斷提高，在大學生思想政治教育中發揮了更大的作用。

國家也出臺了關于輔導員職責的《規定》。《規定》指出，輔導員應當努力成為大學生的人生導師和健康成長的知心朋友。高等學校應當把輔導員隊伍建設作為教師隊伍和管理隊伍建設的重要內容。《規定》中明確了輔導員工作的八項職責，內容涵蓋了指導大學生思想政治工作、樹立正確的人生觀價值觀和遠大理想；關心大學生的成長成才、擇業交友；落實對“四困”學生的幫扶工作；積極開展就業指導、班級建設、學科競賽指導、黨團建設、校園安全穩定等工作。

二、輔導員績效考核的難點

1、工作內容多，沒有統一的標準

輔導員的工作對象不同于專業授課教師，也不同于科研工作者，他直接面向社會生產力中最活躍、最積極的因素——當代的大學生身上，通過研究學生的思維活動過程，來轉變他的觀點、立場、行為，從而使其樹立起正確的學習觀、人生觀、價值觀、世界觀，使其學到要學的、有用的知識，使其能做好人、會做事、做大學問的道理和方法，從而為社會培養出健康的、有積極能動作用的人。每一個學生都是不同的個體，輔導員要面對的學生都是一個個鮮活又有個性的個體，面對的是一個個不同的內心世界，這些內心世界又是隨著時間的推移在不斷的變化的。輔導員要想對自己的工作客體進行有效的引導，就必須在經過長期而充分的調查研究之后，再經過自己大腦的分析，把握不同學生的思想脈搏，從而找到針對具體個別學生最有效的解決問題的方法。

輔導員的工作內容涉及到管理、教學、教育、科研等四個方面，要求每個輔導員都是多面手，對于某一個問題，有時常需要多種解決方法和措施。如果再將教學、科研、管理等工作做好，工作的難度可想而知。輔導員工作是一項腦力勞動的體力勞動全面結合的工作，但同時衡量的標準又幾乎為零，同樣的崗位，做多做少一個樣，做好做壞一個樣，沒有一個統一的標準。

2、工作難以量化

輔導員工作的從表面上來看，同一般的行政人員一樣，都是屬于早八晚五的坐班制，但實際上，由于工作對象的特殊性，同學們上課的時間與輔導員上班的時間一致，學生有時間找輔導員解決和咨詢問題的時間，一般是輔導員下班以后。學校要求輔導員的手機24小時開機，學生有問題隨時可以找到輔導員，這就使得輔導員的工作沒有固定的時間，隨時隨地。所以輔導員工作成果不能像工人一件件去數產品，也不能像教員一節課、一節課的量化工作，輔導員的勞動價值不能用尺子去衡量。

因為不同的輔導員因為帶的年級不同，每個年級的特點不同，兼任的職務不同（比如學生科研、就業、黨建、團建），對于工作量很難用一個統一的指標來量化，工作的效應有一個周期性。所以每一個輔導員，應結合特定崗位的工作分析，形成輔導員個人級的關鍵績效指標，以體現每個崗位輔導員的不同工作業績。

據調查，輔導員的師生比為200︰1是最合適的，現在工作中，實際工作量能與此接近的輔導員不多，有的遠遠超過這個比例，有的師生比達到了，但卻額外多了更多的一塊工作（而很多時候這塊工作并不與績效掛鉤）。

3、工作價值影響的長期性

高校輔導員工作有著重要的政治價值和社會價值。政治價值表現在：首先她是高校與社會穩定的基礎；其次她是培養現代化建設人才的基地。社會價值表現在：一是她改變了個別學生的思想、行為，甚至使其受益終生；二是使廣大學生樹立了嚴格的紀律意識，培養了各種良好的道德修養。所有輔導員工作價值體現在它的從量變到質變的過程，體現在她的工作過程中的光榮而偉大，神圣與崇高。體現在她工作后，學生畢業后，在社會上的發展情況。輔導員的政治和社會工作的效果并不能全部用即時的考核量化出來，因為它的工作內容還涉及影響的長期性，所帶的學生是否達到了工作職責要求的標準，是否超出了標準，在學生在校時并不能一一看出，德育教育的效應在學生畢業后也會有所反映。

三、引入平衡計分卡優化輔導員績效考核的依據

平衡計分卡是一種先進的績效管理系統，同時還是一種戰略管理工具。1992年美國諾蘭諾頓研究所所長David P. Norton和哈佛大學教授Robert S. Kaplan在《哈佛商業評論》發表的《平衡計分卡——評價指標驅動業績表現》中，首次提出平衡計分卡，最先用于衡量和評價企業戰略經營業績，主要包含四個緯度：財務、顧客、內部流程、學習與成長。

平衡計分卡考核法是將企業戰略轉化為一整套全方位的運作目標和關鍵績效指標的理論與方法，使對關鍵績效指標的進一步細化。自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經歷了三個發展階段。研究成果顯示，經過改進后的平衡計分卡可以應用于非營利組織與個人的績效管理。

平衡計分卡的核心價值就是“均衡”、“統籌”，就是追求在組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。平衡計分卡是綜合、全面的績效評估視角和長短期目標相結合的評估體系，符合國家提出的科學發展觀的要求和高校制定并實施發展戰略的需要。如果將平衡計分卡應用于高校輔導員的績效考核，將會對輔導員績效考核方式產生積極的意義。

四、輔導員績效平衡計分卡考核體系的內容

平衡計分卡對員工業績進行均衡評價的方法，有利于科學全面地反映輔導員的工作業績。筆者根據借助根據輔導員的工作職責和工作內容，從價值取向維度、服務對象維度、業務質量維度、學習成長維度設計了基于平衡計分卡的高校輔導員績效評價體系（表1），既統籌考慮了輔導員的主要工作職能，又兼顧了輔導員工作影響效果長期性的特點，有利于輔導員績效考核方式的優化。

在實際的運用中，一定要結合學校自身的特點和實際，才能將平衡計分卡的作用發揮到極致，才能促使輔導員個體通過不斷的學習，提高自身素質，使自身的行為和工作流程更加符合學校戰略發展的目標，也才能促使輔導員整個群體形成一個勤于思考，樂于分享，勇于承擔的一個高素質的團隊，以此改進輔導員工作的績效。

參考文獻：

[1]唐景莉，鄭驪君，李林海.周濟部長出席全國高校輔導員工作座談會并講話[R].中國教育報，2009年05月19日.

[2]肖榮勛.高校輔導員素質結構及其工作績效的相關研究[D].中國優秀碩士學位論文全文數據庫，2008.

篇（7）

摘要：團場績效考核體系對團場農業產業結構調整、農業技術人才建設具有重要作用，本文闡述了一二一團農業技術人員績效考核體系目前存在的問題，并就如何優化該考核體系提出了具體建議。

關鍵詞 ：一二一團；績效考核；問題；建議

一二一團現有各類農業技術人員232名。團場在農牧業生產管理、農業技術推廣和農業技術人才隊伍建設方面不同程度采取了績效考核管理手段，這在一定程度上規范了團場人力資源管理[1]，但是從農業技術人員績效考核的具體實踐情況看，仍然存在諸多現實問題。現就一二一團農業技術人員績效考核體系存在的問題與優化建議探討如下。

1 現行績效考核存在的問題

1.1 考核定位模糊

績效考核雙方出現了對績效考核定位上的模糊，出現為了績效而績效，為了考核而考核的怪現象，將個別單位是否開展績效考核列入工作考核內容之一，結果是績效考核流于形式，甚至出現了通過臨時補課來應付上級檢查的怪現象。而在績效考核后對考核結果應用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導致績效考核進入了無人信任、難以為繼的死循環。

1.2 關鍵績效指標缺乏科學依據

一是未按照團場農業生產的總目標逐級分解制定績效指標，結果是績效考核內容偏離團場農業生產發展本身，無法客觀真實反映農業技術人員工作實績；二是大量指標難以量化考核，只能依據主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標沒有定量操作，而是習慣于應用操作簡單、模糊性大、執行偏差率高的主觀定性評價[2]。

1.3 考核關系不夠合理，對象不具體

一是被考核單位的負責人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現了因考核者崗位的不同，考核側重點存在不同程度的差異；二是考核結果更側重于單位生產指標完成情況和單位干部班子整體情況，對制定的個人績效指標則采取較為模糊的評價。

1.4 服務對象評價缺失

團場農業技術人員的服務對象和工作重點是連隊生產一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對農業技術人員的評價列入績效考核，結果造成了被考核者只重視對考核指標在數據和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關系，忽視對農業技術服務對象的重視，脫離服務對象，從績效考核管理角度而言，服務對象績效考核評價的缺失，導致農業技術人員對績效考核的根本認識發生偏差。

1.5 績效考核結果未有效應用

一是考核結果不透明，績效改進環節難以實現；二是人事部門在開展職稱評定和職務晉升過程中，并不依據農業主管部門的考核結果，而是以獨立的考核結果做為決策依據；三是考核結果未合理應用于薪酬分配，獎金的分配總是按照職務系數劃分，正職系數為1.0，副職系數為0.8，其他干部系數0.7，從事農業技術的人員大多數為單位副職和一般干部，但仍有一定數量的聘用農業植保員不參與獎金分配。在歷次工資普調中團場勞資部門沒有將績效考核結果列入農業技術人員調資方案。

2 優化建議

2.1 整合完善績效考核總框架

一是按照一二一團農業生產發展的總目標要求和特點，設計農業技術人員績效考核體系的基本框架，建立相對統一的績效考核標準；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業技術人員和專業管理人員，避免非專業人員參與到專業技術考核中來。三是要采取關鍵績效指標法和綜合考評相結合的基本考核方法，嚴格按照流程開展績效考核，實現績效“雙贏”。

2.2 確定科學合理的績效指標

采取以關鍵績效指標為主要內容的績效考核。一是在績效計劃制定環節，農業主管部門必須依據團場農業生產發展的整體目標和對技術人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標；二是在指標的選擇方面，必須重點突出反映技術人員工作性質的專業性考核指標，降低以往非專業性考核指標在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標體系，對難以量化的指標，仍要盡可能通過量化手段開展考核[3]。

2.3 建立暢通的溝通和應用機制

一是在溝通機制的建設上，要建立績效考核結果的公開機制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強和農業主管部門的溝通聯系，在職稱評定和職務晉升過程中合理應用績效考核結果；三是發揮績效考核的激勵效應，讓農業技術人員合理、公平分享團場生產經營的效益，實現農業技術人員個人發展和團場發展的有機結合，建立“激勵 努力 績效 獎勵 滿足 再努力”的良性循環，提升人力資源的利用效率。

2.4 農技服務對象評價納入考核標準

按照農業技術人員服務基層連隊職工這一工作特性，在績效考核評價體系中引入服務對象為主體的績效評價機制。農技服務對象評價內容包括：走訪次數、服務效果、服務態度、滿意度和綜合述評等。

3 政策建議

一二一團人事主管部門和農業主管部門要重視團場農業技術人員績效考核體系的建設，正確認識績效考核對團場農牧業生產發展和人才隊伍建設的重要作用，通過績效考核充分調動團場農業技術人員工作的積極性，激發他們的創新潛力，全面提升一二一團農業技術人才隊伍的素質。

3.1 為績效考核提供制度保障

一二一團人事主管部門和農業主管部門要健全相關配套制度，為團場農業技術人員績效考核體系提供制度保障。一二一團黨委應該成為團場農業技術人員績效考核體系建設和落實的核心保障，設立績效考核監督機構，定期通報績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。

3.2 強化績效管理教育

做到績效考核執行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對單位績效考核相關人員的績效管理培訓，為績效考核體系提供良好的實施環境。

3.3 不斷創新績效管理手段

績效考核作為一種人力資源管理手段，任何一種設定的績效方案都存在一定的時效性和不適應性，在績效考核管理的實施過程中要不斷總結利弊，實時優化績效考核體系。

參考文獻

篇（8）

為順應高校崗位設置改革要求，打破吃“大鍋飯”現象，提高辦事效率，該校立足現狀，成立專門機構，按照“宣傳發動、方案制定、實施操作”三個環節，堅持“公平公開、簡便易行、統籌協調、區別對待”的原則，采用群眾路線這一根本工作方法，有目的、有計劃、分步驟、分階段，循序漸進，探索實施了2013年度各崗位人員分類考核“八步”運作機制。

㈠崗位自選。各二級部門要求所屬部門每位教職員工應立足于自己實際從事的工作崗位情況，填報《分類考核崗位自選登記表》。即需從教師專業技術崗位（高校系列專業技術職稱：教授/副教授/講師/助教/見習研究生/見習教師/員級）、其他專業技術崗位（旁系列專業技術職稱：正高/副高/中級/初級/見習研究生/員級）、管理崗位（中層正職/中層副職或副調研員/科長/副科長或主任科員/副主任科員/科員/辦事員或見習生）、工勤技能崗位（高級技師/技師/高級工/中級工/初級工）四種崗位類別和等級中選擇一種作為自己本年度績效考核使用的崗位類別和等級，一旦選定某一崗位類別和等級，則按其選定的崗位類型考核標準進行年度績效考核。

㈡個人自評。每位教職員工根據自己選定的崗位類型和等級，并據此依據《教師專業技術崗位人員量化考核指標》、《其他專業技術崗位人員量化考核指標》、《管理崗位人員量化考核指標》、《工勤技能崗位人員量化考核指標》，選擇與自己崗位類型相對應的考核指標體系進行自我賦分量化評價。

㈢部門核查。各部門考核核查小組對所屬部門教職員工根據量化指標所提供的有關教學、科研、榮譽獲獎等方面的佐證材料以及一年來的工作實際表現情況，對其自評情況進行逐一審查，并將部門評議結果上報至學院考核辦。

㈣抽查審核。學院考核辦組織教務、組織人事、科研、督導、宣傳統戰、紀檢監察等相關職能部門，分線、分組、分塊從不同崗位類型考核標準中選取若干個主要考核點進行全面抽查審核。

㈤初定等級。考核辦工作人員將考核辦抽查的部分審核得分加上考核辦未抽查但經各部門核查的考核點得分，得出不同崗位類型不同等級的每個教職工的年終績效考核得分，并由此初步確定全院各崗位人員分類考核等級。

㈥公示反饋。考核辦將教職工的年終績效考核成績分別發放至其所屬部門，由部門公示，并接受對績效考核結果有異議的被考核人的申訴申請，匯總上報至考核辦。

㈦申訴復核。考核辦組織召開由參與抽查審核的職能部門組成的申訴復核工作會議，對提出申訴的被考核人的申請復核加分項逐一進行復核審定。

㈧最終定級。召開績效分類考核工作領導小組會議，核定最終考核等級結果，報黨委會議審批。

二、總結反思，理性透視運行機制新的困境

新的“八步”考核運行機制，盡管遵循了“自愿選擇、陽光考核”的原則，在嘗試階段運行得亦較平穩。但總結反思，其也存在以下主要困境：

㈠注重自評，忽視互評。由于僅考慮到考核指標體系中的量化規定性要求，可以通過藉助審核佐證材料的真實性而確保每個被考核人自評行為的自覺性及其結果的有效性;卻嚴重忽視了考核指標體系中的定性成分，因其不確定性，加之受“趨利避害”人性使然的支配，必然會出現部分被考核者非理性、非客觀公正、實事求是地開展自我評價的現象。事實上也確實如此。因此，嚴格意義上說，僅有自評而無互評的考核機制，是不科學的，也是不合理的。

㈡自我保護，部門主義。根據新的考核機制，考核結果運用直接與被考核人的年度績效增量分配相掛鉤。而各崗位各等級的綜合劃分又是基于全院通盤考慮，即同崗位同等級人員的競爭排名、等級劃分，不是以部門為單位，而是在全院范圍進行。于是，在追求利益最大化的心理驅使下，以及在“好人主義”管理思維支配下，絕大部分部門審核人員從維護本部門所屬人員的利益，使其在全院綜合排名中不落于低等次的愿景出發，出現了“部門保護主義”，未能真正履行核查之責。即，在考核審查本門所屬被考核人員自評情況時，存在把關不嚴、隨意審核的現象。

㈢情況不明，審核困境。“八步”考核運行機制中，一個重要環節就是職能部門抽查審核。其最初的設計預期為：一是對部門審查情況的監察，看是否存在徇私舞弊、亂作為、不作為等行為;二是對被考核人員考核成績作出最終審定。然而不難發現，實際操作中卻事與愿違。這其中最大的問題，就是職能部門對被考核人的德、能、勤、績、廉等表現情況認識不夠、不足、不全，致使對被考核人員的考核中所涉及到的非量化考核項的審核勢必把握不準，加之部門審查又囿于“保護主義”和“好人主義”，其結果的真實性本身就值得質疑。因此，職能部門的抽查審核陷入困境，舉步維艱。

㈣劃等定級，參照異化。新考核運行機制的最后環節就是劃等定級問題。其做法是將所有被考核人員打破部門身份界限，在全院范圍內實行同崗位同等級人員的綜合排名、等級劃分。這看似很公平、合理。但其有一致命弱點，在于可比性的弱化，尤其是管理崗位、工勤技能崗位人員更是如此。從某種程度上說，某些部門崗位在宏觀范疇劃分上具有一致性，但在微觀層面上因其工作性質、崗位特性等差異性而呈現出多樣性。因此，將同崗位同等級人員在全院范圍進行比照排名劃等定級，實則以表面上的公平性掩蓋了各部門工作崗位的差異性，最終導致他們之間工作崗位的不可比性而呈現出不公平。

三、優化完善，考核機制更趨于科學合理化

針對以上出現的新困境，我們沒有淺嘗輒止、固步自封，而是清醒地認識到任何一個新事物的產生、發展，都不是一蹴而就，一勞永逸的，它總有一個從不成熟到比較成熟再到成熟的質量互變過程。高校各崗位分類考核機制亦是如此，也要經歷一個“鳳凰涅??”式的蛻變過程。對此，我們又分線分塊地組織專題座談會，廣泛討論、征集意見、優化完善，使其更加科學、合理。

㈠“”變革，考核機制更貼近實際。這主要表現為：①考核指標的改變：由《教師專技崗人員量化考核指標》、《其他專技崗人員量化考核指標》、《管理崗人員考核指標》、《工勤技能崗位人員考核指標》4個指標體系整合為《專任教師量化考核測評標準》、《坐班人員考核測評標準》2個指標體系;②考核重心的改變：由“全員考核”轉變為“以考核坐班人員為主、考核專任教師為輔”;③考核果運用的改變：由“與年度績效增量掛鉤”轉變為“坐班人員年度考核結果與當年坐班補貼發放掛鉤，同等級的同行政級別人員享受相同的坐班補貼，同等級不同行政級別人員以及不同等級不同行政級別人員實行差異性坐班補貼。專任教師年度考核結果與晉升專業技術職稱掛鉤，同等條件下，優先考慮同一職稱內部等級晉升與推薦評聘上一等級專業技術職稱”;④考核責任的改變：由“職能部門負責”轉變為“各考核小組負責”;⑤劃等定級的改變：由“全院同類人員比較”轉變為“部門（或考核小組）內部成員比較”;⑥考核內容的改變：由“自評賦分、審查審核定成績”轉變為“個人自評、集體互評、領導評議按一定比例綜合得出考核成績”;⑦考核主體的改變：由“教師專技崗、其他專技崗、管理崗、工勤崗”四類人員轉變為“中層正職人員、其他坐班人員、專任教師”三類人員;⑧考核方式的改變：由年終績效量化考核與評優評先考核，“兩步走，有所借鑒”的考核方式轉變為“兩者合二為一，無縫對接”。

篇（9）

2014年6月30日，中央銀行會計核算數據集中系統（以下簡稱ACS）完成了全國的推廣上線。ACS利用數據集中和網絡連接的優勢，對會計核算業務風險防控體系進行完善與流程再造，從加強內部控制的角度分析防控重點，通過“小前臺、大后臺”的崗位設置和流程管理，強化業務過程控制，前移風險防范關口，提高防控和監督效能，更好地保障了人民銀行會計資金安全。業務監督子系統作為ACS的應用子系統，位于ACS應用層，利用會計核算數據全國集中的優勢，同步實現監督系統的全國數據集中。ACS業務監督子系統以風險監督為目標，通過監督范圍參數化、監督要素參數化、監督內容參數化、監督方式參數化和任務分配參數化的參數化管理模式，實現了風險業務實時監督、重要業務全部監督、一般業務隨機抽取、憑證影像逐筆核對的監督要求。人民銀行各省會和地市中心支行均在ACS中設立了市業務監督中心，業務監督中心設置了業務監督崗和監督主管崗，業務監督人員通過ACS業務監督子系統對本級及轄內ACS營業網點的參數類業務和特定業務進行實時監督、對重點業務和一般業務進行事后監督、對原始憑證與憑證影像一致性進行監督、對查詢和查復業務進行監督、對設定范圍內的重要會計賬戶進行監督、對被監督機構ACS系統操作日志進行監督、對網點已確認對賬結果的賬戶進行監督，有效發揮了業務監督效能，保障了資金安全。

二、現行中央銀行會計核算業務監督管理中存在的問題

（一）管理體制不順

2014年，人民銀行對地市中心支行內設機構設置進行了調整，地市中心支行不再保留事后監督部門，事后監督職責按業務條線分別交由各相關業務部門履行。因此，人民銀行地市中心支行的中央銀行會計核算業務事后監督職責由支付結算部門承擔。從內設機構條線管理上來看，省會中心支行支付結算部門相應的承擔著對地市中心支行中央銀行會計核算業務事后監督工作的管理職責。但目前，人民銀行地市中心支行支付結算部門作為ACS的市業務監督中心通過ACS業務監督子系統對會計核算業務進行監督，省會中心支行支付結算部門作為ACS的省級運管中心通過系統對全省會計核算業務進行管理，但ACS業務監督子系統中各市業務監督中心的各項業務數據并未推送給ACS省級運管中心，省會中心支行支付結算部門無法通過系統直接獲取轄內各地市中心支行支付結算部門的會計核算業務監督情況。同時人民銀行省會中心支行本級仍然保留了事后監督部門，對本級及轄內營業網點的會計核算業務進行監督，但省會中心支行支付結算部門與事后監督部門是并行關系，并無管理關系。這種管理體制在實際業務管理工作中存在著諸多不便。

（二）制度相對滯后

ACS上線后，中央銀行會計核算業務處理方式、業務處理流程、業務操作規范等多方面均發生了非常大的變化，相應的中央銀行會計核算業務監督模式和監督流程也發生了較大變化，但目前人民銀行只出臺了《中央銀行會計核算數據集中系統業務處理辦法》、《中央銀行會計核算數據集中系統業務操作規范》等規范中央銀行會計核算業務辦理的配套制度，并沒有出臺中央銀行會計核算業務監督的相關制度，導致業務監督人員只能依據中央銀行會計核算業務辦理的配套制度并參照2004年的《中國人民銀行事后監督中心工作規程》，憑個人對文件的理解以及過往的業務經驗開展會計核算業務監督工作。

（三）業務監督人員思想認識有偏差

目前，ACS的處理機制是各營業網點受理、審核業務憑證，并將憑證影像信息上傳至業務處理中心，業務處理中心對憑證影像進行切片錄入，正確無誤的系統將自動記賬處理，處理成功的會計核算業務系統再自動推送至業務監督中心。在此業務處理機制下，部分業務監督人員會簡單認為需要監督的會計核算業務已經被業務處理中心審核通過并記賬成功，監督工作只是簡單的業務重復核驗、憑證整理歸檔，未意識到監督工作的重要性。而且人民銀行地市中心支行內設機構調整后，很多原事后監督部門人員并未人隨業務走，導致支付結算部門中承擔中央銀行會計核算業務監督工作的人員大部分是新手，他們往往沒有事后監督工作經驗，且沒有接受過專業培訓。業務監督人員思想認識上的偏差，以及自身業務技能水平不高，致使中央銀行會計核算業務監督工作效能未有效發揮。

（四）實時監督效能發揮有所偏差

ACS業務監督子系統新增了實時監督功能，對參數化設定的部分業務實時推送到業務監督中心，由業務監督人員當日完成監督，改變了以往“T+1”事后監督的模式，將風險防控關口前移了。但目前需要開展實時監督的業務主要是開銷戶業務，計息賬戶、賬戶基礎信息、再貼現賬號對應關系的設置等非憑證類業務，并未將營業網點受理的憑證類業務設置為實時監督，且從系統運行情況來看，在實時監督未完成的情況下，被監督業務仍可繼續推送至業務處理中心進行后續處理。實時監督仍然是事后監督，只是“T+0”的事后監督，其監督不影響業務的任何處理進程，致使實時監督流于形式，實時監督效能未發揮。

三、加強中央銀行會計核算業務監督有效性的相關建議

（一）建立科學的管理機制，明確職責

建議人民銀行能夠對中央銀行會計核算業務監督工作實行垂直化管理，從上之下明確中央銀行會計核算業務監督管理部門。目前ACS及其業務監督子系統的運行維護職責從上之下均是由支付結算部門承擔，因此中央銀行會計核算業務監督管理職責也應與實際情況保持一致，從上之下均由支付結算部門承擔。同時建議人民銀行能夠修改ACS后臺程序，將ACS業務監督子系統中各市業務監督中心的各項業務數據推送至ACS省級運管中心，以便省會中心支行支付結算部門掌握全省會計核算業務事后監督工作情況，加強對全省會計核算業務事后監督工作的管理。

（二）盡快出臺相關制度

建議人民銀行盡快出臺中央銀行會計核算數據集中系統業務監督規范或操作指引，明確監督內容、監督工作流程、監督資料傳遞程序、風險防控重點等內容，以確保會計核算業務監督有章可循。用統一的、規范的業務監督標準來明確業務監督人員的監督行為，把好中央銀行會計核算業務的最后一道關口。

（三）提高責任意識，加強業務培訓

事后監督工作是對會計核算業務風險實施自我控制的一種有效手段，是保障資金安全的最后一道防線。業務監督人員要充分認識到中央銀行會計核算業務監督工作的重要性，努力提高自身思想認識水平和主觀能動性。同時，應不斷組織對業務監督人員進行會計核算業務新業務、新知識的培訓，保證業務監督人員和會計核算人員培訓同步，并有針對性的進行特殊業務和重點業務監督的專業化培訓，或通過建立業務監督人員和會計核算人員定期崗位交流機制，以提高業務監督人員的業務水平，使其能夠適應新形勢下的中央銀行會計核算業務監督工作，使會計核算業務監督質量和效率不斷提高。

（四）充分發揮實時監督作用

ACS作為直接參與者，一點直連接入第二代支付系統、一點完成清算。在現行業務處理機制下，不管是ACS內部資金匯劃還是不同金融機構間資金匯劃都做到了實時處理、實時到賬，因而對風險控制的時效性要求將非常高。因此，建議將重點業務和超過一定金額的資金匯劃業務納入實時監督范圍，同時修改ACS相關程序，將實時監督嵌入業務處理過程中，即被監督營業網點操作員受理的特定會計核算業務在經網點主管審核后，先推送至業務監督中心進行實時監督，審核監督無誤后再推送至業務處理中心進行切片錄入，處理成功的再自動入賬處理。真正做到將監督關口前移至會計核算業務處理過程中，而不是事后對會計核算結果進行復審和校驗，以充分發揮實時監督效能，有效防范資金安全風險。

參考文獻：

[1]錢珍玉.人民銀行會計核算發展與事后監督轉型探討[J].福建金融,2014(10)

[2]仇瑾.構建核算數據集中背景下的新型央行事后監督模式[J].吉林金融研究,2015(4)

篇（10）

在新課程背景下，學生不僅是我們的教學對象，更是教學過程中的主人公。盡管教材設計本身就是以學生為出發點，具有普遍性，但是在實際教學中我們也發現，學生作為獨立的個體，有著特色鮮明的獨特性。因此，在教學過程中，我們不妨根據不同年段、不同班級學生的實際特點，適當地調整單元板塊的順序。

如在氣氛較為活躍、學生大多以外向為主的班級中，筆者發現學生大多喜歡模仿和表演，活潑好動，就在設計中有意將機械操練部分放在之前，將活躍氣氛的歌謠演唱或游戲部分放在之后，以防學生注意力分散，過于興奮。而在教授另外一個班級中，筆者發現，這個班級的學生都較為安靜，不善于表達自己的想法，習慣于被動傾聽。因此，在教學設計中，筆者有意識地將歌謠、游戲、小組競賽等刺激性板塊移到導入部分，而把操練等讀寫板塊挪到活動之后，從而達到“熱身運動”的教學效果。如同樣是教學譯林版小學英語三年級下冊“Unit 1 In class”這個單元第一課時，在活躍的班級，筆者采用在感知文本的基礎上呈現新單詞，學習新單詞，以實現“語不離篇”的教學目標。而在安靜的班級，筆者則以歌謠《Open the window》導入教學，在活躍氣氛的同時，導入本課的教學重點，讓學生們在歌謠誦讀的過程中感知教學內容。

二、基于教學需要，重組板塊內容

偉大思想家馬克思曾說過：“沒有需要，就沒有生產。”將其套用到教學中，簡而言之，就是需要，是我們教學的指南針，是促進教學改革的潛在動力。因此，在備課過程中，教師應根據教學的知識目標、能力目標與情感目標，根植于學生的認知發展需要，從整體的角度出發，理清各個板塊之間的邏輯關系，對本單元的各個教學板塊進行重新組合，實現“教學內容與語言功能”的有機結合。

在教學譯林版小學英語Unit4 “I can play basketball”這單元第二課時中，筆者考慮到“can you…？Yes，…can./No，…can’t”是本課的語言重點，因此，在checkout time這個板塊的教學中時，筆者圍繞這個語言點設計了多個操練題型。如在動物叫聲連連看這個題型中，筆者除了要求學生根據動物的叫聲進行準確連線（見下表），還要求學生根據連線結果進行造句訓練，比如cow can moo moo moo but pig can’t/cat can meow meow meow but dog can’t等。在這個板塊教學中，筆者除了突出“checkout”這個教學動作，還尤其關注學生在“checkout”這個過程中的語言訓練情況，實現了知識檢驗與知識訓練的相輔相成。

三、基于語言實踐，增強會話功能

語言學習的精髓在于如何“用”，也就是語言的輸出與運用，它不顯山不露水，雜糅在語言實踐的細枝末節。因此，在實際教學過程中，如何從語言實踐的角度出發，全盤考慮單元板塊的設置，積極增強板塊間的會話功能，是我們必須深思熟慮的教學課題。