薪資管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇薪資管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第一條

目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。

第二條

薪資原則

員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。

第三條

薪資構成（建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節假日加班費、法定節假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據“職務價值”確定給付的范圍，在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。

2. 績效工資是根據“職務價值”確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。

第四條

薪資形態 員工工資以月薪制度為標準。

第五條

薪資結算日

基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。

第六條

薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條

薪資之扣除

除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標準

管理、技術、行政部分（建議分管理、技術兩類，管理包含行政）

第一條 初任工資

1. 新進應屆畢業生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執行：

學歷

工齡

職務

薪資等級

月薪

研究生

2B

2,180

大學本科

1B

1,728

大學專科

0 0

1E

1,214

2. 非應屆畢業生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡（相關崗位工齡）等因素后確定。

第二條 職務工資

1. 中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級，等級標準如下：

級別

篇（2）

資

制

度

集團薪資體系崗位制工資，xx集團有限公司員工薪資體系方案如下：

一、為進一步適應集團公司發展的需要，充分調動各級管理人員的積極性和創造性，從而達到穩定管理人員隊伍，增強企業凝聚力的目的，本著“員工收入與企業效益、個人貢獻、崗位責任掛鉤”的原則，經研究決定，對集團現有薪資體系做適當調整和改革，制定本方案。

二、工資結構和崗位工資級別

1、工資結構

工資結構：即工資構成，按照現行薪資體系，每個管理人員的月薪均由六個部分組成，即：基本工資、滿勤工資、住房補助、伙食補助、通勤補助、獎金。工資構成中和部分所占比例詳見下表：

xx集團各崗位員工結構薪資所占比例表

所占比例

職別

基本

工資

所占

比例

滿勤

工資

所占

比例

住房

補助

所占

比例

伙食

補助

所占

比例

通勤

補助

所占

比例

獎金所占比例

工

資

標

準

集團總部各部門副經理級（含副經理）經上員工、分公司副總經理（含副總經理）以上員工

30%

6%

16%

14%

14%

20%

集團總部各部門員工、分公司部門副經理級（含副經理）以上員工

35%

6%

17%

12%

12%

18%

各分公司專業技術人員、管理人員、后勤輔助人員

40%

6%

18%

10%

10%

16%

2、崗位工資級別

不同工作崗位、不同工作職責，崗位工資標準不同，按照集團公司所屬分公司情況，將集團各級管理人員分為若干個崗位級別，每個崗位級別再分為8-1八個級次（第八級為試用期工資），每個級次均有相應的級差。

三、工資等級確定

1、崗位工資等級

按照集團及所屬公司現行機構編制、職位設定，以及職們說明書內容，參考以下幾個方面因素確定集團公司及所屬公司管理人員的工資等級：

⑴、崗位工資：一般情況下，新聘用人員應從所安排職位的初始工資級別8級（試用期）定起：

⑵、學歷水平：根據現有崗位對管理人員的基本要求，本方案所確定的崗位工資標準是大、中專學歷水平為起點，對新聘用人員初定工資等級時，大、中專學歷水平從初始級別定起，對大學本科學歷，有一定實際工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動2--3個工資等級；對于研究生學歷、有豐富工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動3--5個工資等級。學歷水平以人事部門確定的學歷證書為準。

⑶、技術職稱：本方案所確定的崗位工資標準是以初級技術職稱為起點，對新聘用人員確定工資等級時，中級以下（不含中級）技術職稱從初始級別定起，對有高級技術職稱人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個工資等級。

⑷、崗位責任：以各崗位職位說明書為準（詳見各崗位職位說明書）。

⑸、工作經驗：本方案所確定的崗位工資標準是以具有二年以上本崗位工作經驗為起點，對新聘人員初定工資等級時，具有二年以上本崗位實際工作經驗人員從初始級別定起，對具有五年以上本崗位實際工作經驗人員，可在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個等級。

⑹、勞動貢獻：工作重要、機密，工作量較大的崗位，給公司提出合理化建議，并得到實施且已取得顯著效果或對集團生產經營做出突出貢獻，給公司帶來顯著經濟效益或社會榮譽的員工，參照人力資源管理制度有關規定，工資等級可酌情上調一級（以年度為限），以資獎勵；

⑺、地區的經濟狀況、生活水平、平均工資標準：直轄市、省會、沿海開放城市級別、同級次邊遠地區、經濟不發達地區工資等級標準上浮1--2個等級；

2、集團總經理的工資等級及人選提名由董事會成員提議，董事長批準。

3、集團副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師、各分公司總經理及相當于集團副總經理的干部的工資等級及人選提名由集團人力資源部經理提議，經集團總經理批準。

4、副總經理以下各級別干部的工資等級及人選提名，人力資源部經理提議，經集團總經理批準。

5、公司各級管理人員，每年可根據下屬人員平時工作表現、勞動貢獻及定期考核情況，在本部門工資總額之內，可酌情對下屬人員工資等級進行浮動。但需按制度規定的審批權限和程序報集團人力資源部備案。

6、員工遷晉（降）級（職）、工資等級根據調整后的崗位級別及對應級次按本制訂規定的審批權限和程序審批后確定。

四、工資等級標準的考核

集團各部門、各分公司定期對所屬人員的工作成績、工作能力、工作態度進行考核。部門副經理及以上管理人員的考核工作由集團人力資源部負責，考核成績與工資的升降掛鉤。考核成績評定為A+、A、B、C、D五個等級：

A+：（年度考核平均分數在95分或10次90分以上者）為優秀；被評為A+級的，下年度工資等級可晉升1個工資等級，持續一個年度。

A：（年度考核平均分數在90分或月度考核一年中累計8次88分以上者）為優，被評為A級的，按獎懲制度之規定給予一次性獎勵。

B：（年度考核平均分數在80--89分者）為良，被評為B級的，其工資等級不變。

C：（年度考核平均分數在70--79分者）為中，被評為C級的，按獎勵制度之規定給予處罰或經濟處罰。

D：（年度考核分數在60--69分者）為差，被評為D級的，高速崗位或待崗培訓，經培訓考核，仍達不到本崗工作需要標準的，予以辭退。

五、關于工資發放問題

1、財務部門根據人事部門每月工資標準、考勤匯總表統計情況，計發工資，考勤統計截止至每月30日或31日。

2、凡具銀行條件的地區，應通過銀行發放，盡量減少現金流通。

3、工資發放日期為每月15日。

六、公司實行月薪制，每月有效出勤天數按每周休息一日計算。

采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情況發給當月工資，發薪日為每月15日。

七、員工離職時，不滿1個月扣除滿勤獎后，按實際出勤天數計發工資。

關于加班的規定

一、各部門在工作時，利用正常休息日加班工作，則根據實際加班工作時間，按基本工資給予補助，由加班人提出申請，逐級審批，主管副經理簽字后可報財務部執行。

二、利用休息時間加班卸原料肉時的補助標準是：

從當日17：00至次日零時，10元/人；從當日17：00至次日2：00，14元/人；從當日17：00至次日6：00，20元/人。

三、加班工作不申請加班費者，可以作為假期留存，予以串休。

關于員工工作一年以上增加工薪的規定

為了調動、激勵員工的積極性、創造性，增強企業凝聚力，特對在公司滿一年以上的員工進行逐年加薪。

一、增薪范圍

xx集團所有員工。

二、增薪標準：

1、工作年限每滿一年，每月工薪增加5元工齡工資。

2、工齡年限應扣除各種原因造成的停工時間。

三、具體要求：

1、財務部將所有管理人員，到公司上班時間登記、整理存檔。

2、生產廠長把所有員工入廠時間登記整理存檔。

3、原來生產員工已經執行，管理人員從97年4月份開始執行。

關于實行職稱津貼的規定

為了鼓勵公司人員學習知識，掌握新技術，不斷獲得各級科技職務稱號，特做如下規定：

一、對獲得各級科技職務稱號的員工給予津貼。

二、對各類科技人員，集團鼓勵報考各級技術職稱，參加考試時間給假、且不影響滿勤獎。

三、在工作期間通過考試取得了相應職稱，立即執行職稱津貼，集團給予報銷參加職稱考試的考試費用。

關于新聘人員工資待遇的規定

根據新聘人員辭職、辭退的工資、補助計算等問題做如下規定：

一、公司新聘人員在到崗位七日內辭職者不計算工資、補助；

公司辭退的按基本工資計發工資，不計發補助；公司辭退者按基本工資計發工資，按日計發補助。

二、經過公司培訓的新聘人員在半年內提出辭職者應承當培訓費用；

公司辭退人員費用由公司承擔。

三、公司新聘用的銷售人員到崗后出差，在兩個月內辭職者公司只承擔往返車票和工資，不計發補助；

公司辭退者，各項費用由公司支付。

篇（3）

    (1)薪酬結構不合理。一是職能部門與事業部門之間的結構失衡,薪酬分配偏向于事業部門,而公司層面的職能部門維持原狀,如此,導致兩者收入差距不斷拉大,不利于調動職能部門的積極性;二是薪酬浮動比重過大,缺乏科學的、分層分類的薪酬結構,各部門自成體系。

    (2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預期,不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨木橋”,必然會使素質較高員工的生存和發展空間大受約束,從而喪失激情或“另攀高枝”。

    (3)考核指標和目標設定不科學。一些國有企業的考核指標和目標的設定是參考其往年的工作業績,再結合一定的增長比例得出的。這種方法雖操作簡單、易行,但科學性和準確性不高。

    (4)激勵手段過于單一。不少企業停留在貨幣化薪酬激勵方式上,其實物質激勵未必總能奏效。大量的非物質激勵,如對工作的滿意度、培訓和晉升機會等都是薪酬管理的有機構成,可以對貨幣化激勵方式起到有力的補充。

    2建立新型薪酬管理模式的必要性

    2.1促使生產部門分配方式發生變化

    多數國有勘察設計單位以往對生產部門的分配方式實行承包制。根據企業放權程度的不同,主要有收取管理費、業務成本和人工成本包干、業務成本與人員獎金包干等方式。這些傳統方式的特點是將生產部門的利益與產值充分掛鉤,較好地激發了生產部門對市場開拓和完成生產任務的積極性,曾經在國有勘察設計單位“做大產值”階段發揮了重要作用。“以產值論英雄”的模式會導致生產部門只關注產值這樣的短期目標,不關心質量、服務、技術提升、品牌、人才培養等關系企業發展的長期指標,甚至出現與產值無關的工作不愿承擔的現象。而在未來的競爭形勢下,這些長期指標卻是決定企業競爭力的關鍵。目前國內有一定規模的國有勘察設計企業普遍都遇到如何對生產部門的資源進行整合、如何提升企業整體競爭力的問題。不少企業提出了更加注重質的發展戰略,這就需要企業必須解決生產部門的分配方式問題。根據調研,現階段最簡單可行、內部也最容易接受的方法是:在現有的承包模式基礎上加強對生產部門考核指標的引導,即根據企業發展的總體目標來平衡設計對生產部門的考核內容,而不局限于產值一項指標。

    2.2對設計人員的激勵方式發生變化

    傳統勘察設計單位對設計人員采用的是低固定、高浮動的薪酬結構,即獎金是個人收入的主要來源,獎金的依據則是個人完成的產值。這種方式充分體現了按勞分配的思想,在一定時期內起到了激發設計人員積極性的作用。但實施一段時間后,發現設計人員的收入出現“倒掛”,即基層設計人員圖紙畫得多、收入就高,而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人員只愿做有產值的項目,不愿從事沒有產值的管理工作。正如對生產部門分配方式分析的那樣,產值只是勘察設計單位未來發展的要素之一,只關心產值的企業無法走得久遠;人才對勘察設計單位未來競爭的重要性不言而喻,無法保證骨干人才的激勵方式不是好的方式,因此對設計人員的傳統激勵方式需進行改變。勘察設計單位完全走外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段未必合適,但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響,適當提高固定收入比例,提升技術人員的安全感,引導設計人員注重自身長期能力的培養,而不再將目光僅集中于短期的產值。

    2.3對職能管理人員的激勵方式發生變化

    國有勘察設計單位普遍存在重生產、輕管理的傾向。薪酬激勵的對象主要是一線生產人員,職能管理人員是按生產人員的一定系數發放獎金。應該說這種方式操作簡便,與過去“生產是唯一主線”的特點基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于統一,甚至與自身業績完全不掛鉤,所發揮的激勵和約束作用都非常有限。同時,許多企業不將管理人員薪酬水平與企業效益和職工平均收入水平掛鉤,且多年維持不變,導致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的做法,長此以往造成生產部門員工不愿意到管理部門任職,導致國有勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。在計劃經濟時代,對企業的職能管理能力確實沒有太高的要求。近幾年市場逐步開放后,市場的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問題,雖并未直接成為企業發展的絆腳石,但是隨著未來行業競爭特點的變化,市場開拓、項目管理、人力資源管理等都對企業發展越來越重要,甚至會直接決定企業與競爭對手的差距。因此,如果繼續維持過去對職能管理人員的激勵方式,就會進一步制約其能力的培育和發揮。勘察設計單位應該從企業長期發展的角度出發,設計符合這些人員特點的薪酬管理模式,通過有效的激勵和約束,促使企業相關能力的培育和提升,幫助企業實現戰略發展目標。

    3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用

    3.1應考慮到的要素

    (1)薪酬目標。在確定薪酬目標時,應同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業和員工的績效,并能夠促進產品及服務質量的提高,幫助企業取悅于客戶及相關的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎,既要滿足員工的基本需要,又要能體現對員工貢獻的認可。對于員工來講,程序上的公平與結果的公平同等重要。

    (2)企業薪酬制度的市場競爭力。企業如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬定位,即什么樣的整體薪酬水平能與同行競爭?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發現他們的薪酬低于市場水平,他們就有可能離開。另一方面要控制勞動成本,使本企業的產品或服務具有競爭力。

    (3)企業薪酬制度的內部一致性和差異性。企業內部報酬水平的高低,應以工作內容為支付薪酬的依據,重點是根據工作對實現企業目標的貢獻大小來支付薪酬。工作的技能與知識、工作的復雜程度等均為考慮薪酬的因素。企業的薪酬制度還應反映員工的技能水平,即每個員工得到的薪酬,應與他們對企業的貢獻相匹配。只有充分體現薪酬中的公平性,企業才能留住人才、發揮人才的作用。

    (4)完善的非貨幣化激勵機制。在同等薪酬的條件下,良好的工作環境,更能吸引人才。企業應著眼于長遠發展,建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績的獎勵制度。積極向上的企業文化,將為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象。在這樣的企業中工作,員工會引以為榮,提高工作的積極性。

    (5)薪酬制度的保障機制。沒有有效的保障機制,最完美的薪酬制度也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發揮作用的關鍵,必須讓員工相信這套體系的公平性,這取決于管理人員的執行態度、報酬和績效的正式溝通方式,以及企業對于員工反饋意見的重視程度。應讓員工盡可能多地了解企業的薪酬制度,讓員工了解企業文化和價值取向,并引導員工認同薪酬制度,促進企業和員工的共同發展。

    3.2應起到的作用

篇（4）

本著“以人為本”原則，建立公平，公正，合理的薪資管理制度。充分發揮所有員工的積極性，創造性。實現集團公司的經營目標。

第二條范圍

本制度依集團人事管理制度制定，集團從業人員的薪資管理除國家法律法規另有文件規定外，均需依照本制度執行。

本制度系集團各事業部及各子公司薪資管理的總則，其中對集團直屬各職能部門的薪資管理作了明確的規定。各事業部及各子公司的薪資管理具體辦法另見《事業部薪資管理制度》。

第三條權責

1、本制度由人力資源部負責起草、頒布，修訂，解釋并監督施行，集團各部門、事業部共同執行。

2、修訂由人力資源部根據各部門意見和集團經營目標調整需要提報修改方案，經集團總裁核準后，方可修訂。

3、此制度經集團總裁核準后，正式生效施行。

第四條工資構成與定義

一、業務人員工資

1、底薪；各崗位根據社會平均水準制定的工資標準；

2、獎金：集團公司經營業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，獎金設置為月度獎金和年度獎金。

3、其它獎金：建立新客戶開發獎等。

二、管理類人員工資

1、底薪：各崗位根據社會平均水準制定的工資標準；

2、加（降）薪：依據集團公司制度和工作流程進行評估，根據評估結果進行加薪或降薪的薪資項目；

3、獎金：集團經營業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，獎金設置為月度獎金和年度獎金。

三、定義

1、業務類人員：創造性的拓展工作，其工作直接影響集團公司關鍵目標的執行效果。集團業務類人員為：銷售人員、生產人員

2、管理類人員：持續性的管理工作，可確保業務工作的有效開展，其工作的行為、表現及結果對集團的總體業績發生作用。

第五條扣除項目

1、工資收入所得稅；

2、社會保險等相關福利個人支付項目；

3、其它必要扣款；

第六條下列情況工資不予扣除

1、按集團公司規定履行請假手續的婚假，喪假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉調參加培訓；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情況；

第二章業務類人員考核

第七條另見《銷售人員薪資管理辦法》和各子公司的《生產人員薪資管理辦法》

第三章管理類人員考核

第八條底薪設置標準（略）、加薪（降薪）辦法

集團人力資源部每季度根據有關制度、工作流程、獎懲記錄等因素做出的薪資調整項目。

1、符合以下任意條件的管理類人員可予以加薪；

（1）、連續兩個季度人事考評成績總評90分以上；

（2）、季度內獲通報嘉獎兩次以上者;

（3）、其它為集團或子公司發展做出重大貢獻并通報嘉獎一次以上者；

（4）、年度內工作成果顯著，并無任何違紀等不良紀錄，且工作滿6個月以

上者。

2、符合以下任意條件的管理類人員將予以降薪：

（1）、連續兩個季度人事考評成績低于70分者；

（2）、季度內通報批評2次以上者；

（3）、季度內累計曠工2天以上者；

（4）、實施其它對公司發展不利的行為。

3、管理類人員加薪和降薪級差明細表（略）

4、工作流程：每季度人事考評結束后7個工作日，由人力資源依規定要求將符合標準的人員提報考評組確認，并負責同財務部共同執行。

第四章晉升與降職

第九條晉升（降職）定義：依據集團公司制度和工作流程進行評估，人力資源部提出建議，由考評小組確認其晉升或降職。

第十條管理類人員的晉升與降職

1、符合以下條件可適當予以晉升

（1）、職員應符合加薪條件的一并晉升直至高級專員

（2）、因工作成績突出被加薪2次以上的；

2、符合以下條件將予以降職

（1）、累計被書面通報批評3次以上者；

（2）、連續2次以上降薪者；

（3）、季度人事考評成績低于65分者；

第五章月度績效獎金

第十一條定義：以體現各級員工個人綜合工作表現、行為、成果為基礎和體現集團公司整體績效和營利狀況的銷售回款比率為依據，依據集團的經營狀況確定相應獎金基數為標準，對管理類員工以月度為周期進行的獎勵或處罰；

第十二條關于考核的規定

1、考核時間：每月1-10日對上月集團公司整體績效進行考核并實施；

2、考核權責:本規定要求于每月10日前由營銷中心提供上月銷售回款完成比率及相關資料至財務部，經財務部測算，報總裁核準后由財務部發放。

3、考核方式：

銷售回款比率超過計劃70%以上，員工享受300元的獎金基數。

4、計算方法：

個人績效獎金額=300×回款完成率（%）×職務獎金系數

第十三條職務獎金系數明細（略）

第十四條以下人員不享有年終獎：

1、月度內曠工1天（含1天）以上者；

2、試用期者；

3、月度通報批評1次以上者；

4、月度內事假3天以上者；

5、有其它不利于公司發展之行為；

6、當月度內離職的。

第十五條作業流程:

1、人力資源部向集團財務部提交職務獎金系數明細；

2、財務部按照本制度標準進行測算；

3、計算結果提交總裁經核準后財務部發放；

4、人力資源部，財務部將過程中的文件存檔；

第六章年度績效考評獎金

第十六條定義：又稱年終獎（司齡獎），集團視年度經營狀況及員工工作表現，以在集團公司工作的司齡為主要依據發放的獎金。

1、集團高層管理人員由集團總裁確定發放額度。

2、中層及一般管理人員由公司考評小組確定不同職級司齡獎金的單位額度，人力資源部、財務部依據進入集團公司的時間和其他評比要求計算獎勵額。

3、發放時間：年假前一周；

第十七條獎金的計算辦法：

年終獎金=司齡獎金的單位額度×出勤系數×司齡

1、出勤系數為本年度應出勤天數與應出勤天數的商；

2、司齡獎金的單位額度由集團臨時組建的考評小組根據本年度集團整體的經營業績，盈利狀況，未來發展規劃等確定的額度；

第十八條以下人員不享有年終獎：

1、年度事假超過1個月以上者；

2、年度曠工超過2天以上者；

3、試用期者；

4、年度通報批評3次以上者；

5、年度內工作時間不足6個月的；

6、其它不利于公司發展之行為；

7、年度內11月30日前離職的。

第十九條作業流程:

1、人力資源部向財務部提交年度員工人事考評成績累積數據；

2、財務部按照制定標準進行測算；

3、計算結果提交集團總裁核準后財務部發放；

4、人力資源部，財務部將過程中的文件存檔；

第七章薪資保密規定

第二十條目的

集團為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為集團盈利與發展積極作貢獻，實施以按勞分配兼顧公平，薪資制度。為培養以貢獻為爭取高薪的風度與避免優秀人員免遭嫉妒起見，特推行薪資保密管理辦法。

第二十一條各級人員不探詢他人薪資的禮貌，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪的精神

第二十二條各級人員的薪資除集團人力資源部，財務部及各級直屬主管外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1、主辦核薪及發薪人員，非經核準外，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職或辭退。

2、探詢他人的薪資者，通報批評；

3、吐露本身薪資者，通報批評；

4、評論他人薪資者，予以辭退；

5、若因以上行為造成其它影響者除以上處理外，將視具體情況予以辭退處理并追究相關責任。

第二十三條薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向經辦人查明處理。

第八章附則

第二十四條此制度自生效之日起此前所有相關制度即刻廢止。集團將保留根據實際情況對此制度的修改權。

第二十五條本制度相關文件

1、《人事管理制度》

篇（5）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0184-02

引言

薪資體系的構建和管理是企業微觀運作中最受關注的問題之一，是人力資源管理的核心內容，而薪資體系設計是建立現代薪資管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪資體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。

1 概述

1.1 薪資的概念

狹義：是指個人獲得的工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。

廣義：包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。

經濟性的報酬：工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪資；非經濟性的報酬：指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪資。

1.2 薪資體系

薪資體系就是對職位本身的價值作出客觀評價后，根據這種評價結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪資這樣一種基本薪資決定制度。它真正意義上的同工同酬，真正的按勞分配體制，而且操作簡單，管理成本低，還能促進員工提高自身技能和能力。

2 薪資體系構建應遵循的原則

2.1 公平原則

包括外部公平和內部公平。內部公平性就是按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。外部公平性就是保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。

Op/Ip=O0/I0

式中：Op：個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip：個體對自己所作投入的主觀感覺；O0：個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；L0：個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。

2.2 競爭原則

主要包括外部競爭和內部競爭。

2.3 激勵原則

薪資以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪資通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。與績效相掛鉤，獎勤罰懶。

行動=f（人?環境）

績效=f（能力?態度）經濟原則

2.4 合法原則

符合相關法律法規以及企業制度。

2.5 簡潔原則

易于理解，勞資共贏，有效溝通；便于操作。薪資管理制度和薪資結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

3 人力資源薪資管理的問題

3.1 薪資體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間

對于中層崗位和骨干崗位，薪資變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲得，薪資體系中沒有形成規范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機制薪資定位人為化嚴重，這樣不能提供給員工一個有效的激勵預期，也不利于優秀員工的保留薪資整體缺乏可發展性，薪資設計缺乏從戰略角度上的考慮，制定的薪資政策和制度難以體現出企業發展戰略的要求薪資調整模式單一，且薪資調整缺乏透明度。

3.2 薪資結構不合理

薪資中的固定和浮動比例的設置不成系統，沒有根據業務特點的不同和部門職能特點的不同分別設置有效的固定和浮動比例，不能達到對員工的最大激勵效果。公司對核心管理人員的長期激勵機制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發揮福利的激勵作用，同時薪資福利管理的規范性有待改進和提高。

3.3 薪資與績效沒有有效掛鉤

薪資沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內部不平衡，績效作用不明顯，激勵不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發揮。薪資與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪資和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失。

4 如何進行薪資體系的構建和管理

4.1 薪資調查

在人力資源薪資體系的構建中，薪資的調查是其中的一個重要組成部分。它解決的主要問題是薪資的公平問題，即對外公平以及對內公平問題，它是整個薪資體系構建的基礎，只有對薪資進行全面的、實事求是的調查，才能夠使得薪資體系的建立變得有的放矢，才能對企業的薪資激勵的根本問題進行解決，才能使薪資體系的構建變得有針對性和個性化。以下主要從三個方面來對薪資調查需要考慮的問題進行闡述：

4.1.1 企業薪資現狀調查

主要對科學的問卷方式進行利用，從薪資的三個方面出發，也就是自我公平、外部公平以及內部公平等三個方面，對現在人力資源薪資體系中存在的主要問題以及形成問題的原因進行全面的了解。

4.1.2 進行薪資水平調查

進行薪資水平的調查的主要內容是對地區以及同類行業的薪資情況、長效的激勵措施、獎金和福利狀況、不同級別和不同職位的薪資數據、不同的薪資結構對比以及薪資的增長情況等方面的資料進行全面的收集。

4.1.3 薪資影響因素調查

對影響薪資的外部原因進行全面綜合的考慮，比如人才供應狀況、行業競爭、行業額特點、通貨膨脹以及國家的宏觀經濟。還需要全面了解薪資的內部因素，如招聘難度、人才稀缺度、企業的發展階段、人員的素質要求以及支付能力和盈利能力。

4.2 確定薪資原則和策略

薪資體系構建的前提是薪資策略以及原則的確定。在對企業當前薪資管理的狀況進行了解的基礎上，對薪資分配的原則和依據進行確定，并且以此為前提對企業的有關分配政策與策略進行確定，比如薪資的構成和各部分的比例、不同系列人員的收入差距以及不同層次人員的收入差距。

4.3 職位分析

薪資體系構建的一個基礎性的工作就是職位分析。主要步驟如下：將企業的人員分析。業務分析以及企業的經營目標進行結合，將企業部門的職位以及職能的關系進行明確；接著對崗位職責進行調查和分析；最后一步是又人力資源管理部門、員工上級以及員工對職位的說明書的編寫進行完成。

4.4 崗位評價

崗位評級的主要作用是對企業薪資的內部的公平性進行有效的解決。將企業的各個部門的重要性相比較，列出智能等級的序號。崗位評價的主要依據是崗位說明書，方式有很多種，每個企業可以根據不同的情況以及企業自身的條件，對合適自身條件的不同方式進行采用。

4.5 薪資類別的確定

以企業的未來發展的要求以及企業發展的實際情況為依據，對企業中不同的人員類型采用不同的薪資類別，比如：企業急需的人才可以對特聘工資制度進行采用，可以采用提成制用于營銷人員，可以采用崗位節能工資制度用于技術序列人員以及管理序列人員，采用年度營業相關的年薪制用于企業高層的管理者。

4.6 薪資結構設計

薪資的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪資構成。構建合理的薪資體系，合理的薪資體系應該包括固定薪資和變動薪資，固定薪資包括固定工資和福利，變動薪資包括績效獎金、專項獎勵和長期激勵，如表1。

5 結語

薪資體系的設計對企業人才的保留、激勵、企業文化、乃至企業發展戰略都將產生重要影響。構建薪資體系，首先要對薪資的內外均衡進行分析。就內部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪資的對外競爭力，則可以通過薪資調查資料來判斷。通常在確定薪資水平時要考慮三項因素：市場、企業、員工的崗位及其績效。因此，如何制定科學的薪資體系是企業管理者關注的焦點話題。薪資體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪資的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。

參考文獻

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一、目的

1、激發潛能，創造卓越！

2、創造發展的加速度，實現快速突破！

3、增強公司的核心競爭力！

4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！

5、創造可持續發展的環境與條件！

二、大區經理薪資績效考核系統與KPI

三、薪酬方式

薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎

（1）、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：

A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。

B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。

C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。

D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。

E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。

F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。

注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！

3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。

（2）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！

提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）

注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內

無發現遺留市場問題時全額發放。

2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩定團隊，留住優秀的人才！

注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；R表示人力資源部；

T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

（3）、銷售競賽獎：

經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！

1、月度獎勵：

每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、 銷售/回款最大絕對增長率獎

C、 銷售/回款最大絕對量獎

獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。

2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。

A、季度獎勵：

每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。

B、季度處罰：

季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！

連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！

3、年終增值獎：

為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！

年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款

此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。

備注：

1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。

2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。

3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！

4、年終處罰：

在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區SF！并給予嚴重警告！連續二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！

5、“金牌大區經理”評選活動

“金牌大區經理”評選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！

注：

1、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；

R表示人力資源部；T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。

3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！

6、“金牌團隊”獎

為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊”

獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：

1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。

2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。

四、非物質性獎勵

在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。

1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理進行職業生涯的規劃與提升。

2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。

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一、人力資源管理中薪資管理的解析

（一）薪資管理的定義、內容

一個組織根據所有工作人員提供的服務來對他們的報酬總額、報酬形式、報酬結構逐一確定的過程就叫薪資管理。企業在薪資管理的過程當中會根據薪資結構、薪資水平、薪資體系、薪資構成和一些情況特殊的員工的薪資來做出相應的對策。由于薪資管理是一種持的組織過程，這就要求企業要接二連三地擬定薪資預算、制定薪資計劃、和員工討論薪資管理的事項以及就薪資系統是否有效進行評價，然后不斷地對薪資系統進行完善。大多數組織將薪資管理視為一個很艱難的問題，這是由于薪資管理系統常常要實現公平合法與有效的目的，薪資管理所受的限制隨著企業經營對薪資管理要求的增多而增多，其原因有這幾點：一是政府法律法規；二是企業自身的經濟承受能力；三是企業在不同階段的策略；四是外部人才的市場；五是對內部人才的界定；六是同行的薪資決策等等。

（二）影響薪資管理的因素

影響薪資管理的因素有三點：一是外在的環境；二是個人原因；三是企業內在的因素。就第一點來說，構成外在環境因素的主要有政府的政策和制度、人們的生活水平、社會、經濟、工會、勞動市場等；就第二點來說，構成個人因素的有個人能力、學歷、年齡資歷、績效、發展潛力、經驗等；就第三點來說，構成組織內在因素的有公平因素、企業的文化、企業的競爭力、企業的財務能力、比較工作價值、企業規模的大小、薪資決策、預算控制等。

二、企業薪資管理中存在的問題

自20世紀90年代以來，人才的競爭相當激烈，我國企業人才的外流很嚴重，以至于在人才競爭當中處于不利的地位。首先，跨國公司來到中國，它們利用自身的資金優勢，從多個方面來吸引并招攬人才，以至于對我國的企業特別是高新技術企業的人才競爭造成了不小的壓力。我國目前在薪資管理方面存在種種問題，阻礙了企業的發展，工資低和福利待遇差使得我國企業薪資的市場競爭力不足，以至于難以吸引和留住高端人才，還加大了人力資源重置的成本。

（一）政府頻繁干預企業的薪資管理。我國企業尤其是國有企業的分配主體地位還處于一種不確定的狀態。盡管企業已掌握較大的內部分配自，但大部分國有企業的工資總額決定權依然被政府相關部門所掌握。政府通過行政手段對企業進行干預，主要表現在兩方面：一是采取工資總額包干的措施；二是采取功效掛鉤的措施。國有企業以外的其他企業采取的措施包括兩種：一是直接讓和政府有關的部門對工資總額進行核定；二是使用工資總額包干的辦法。有的企業難以得薪資管理自，致使其內部的分配制度改革的質量難以提高。這是兩方面原因造成的：第一，部分企業內部工資比例等方面具體管理決策受到了地方政府的直接干預；第二，部分企業的工資總額受到了地方政府的控制。

（二）企業在薪資分配上存在嚴重的平均主義傾向自改革開放以來，我國企業在分配方式的改進上有了新進展，按勞分配的方式取代了以往計劃經濟體制下的平均分配方式。盡管如此，仍有不少企業在薪資分配的問題上有嚴重的平均主義傾向，具體體現在這幾點上：企業經營者收入有嚴重的平均主義傾向；員工的收入與經營者的收入有嚴重的平均主義傾向；企業的員工與員工之間有著平均的薪資水平。就工資收入來說，企業內部的技術管理人員和一般員工差不多，技術和管理崗位上的重要人員和普通人員相差不大。企業經營管理人員的激勵和約束機制有待優化。具體表現在這幾個方面：一是針對企業家的單一的報酬激勵方式，包括保底工資+年終獎金獎勵+獎金；二是針對企業經營管理人員的報酬收入水平不高，甚至還偏低；三是從企業經營管理人員的角度來看，考核監控的力度不夠，考核指標體系單一。

（三）福利設計不夠科學和人性化。一方面，我國企業員工的福利（比如加班費、醫療保險、洗理補貼、醫療保險等等）和西方國家 的福利項目（家屬福利、顧問服務、家庭關愛福利等等）比起來不夠人性化，還是計劃經濟體制下的傳統福利；另一方面，我國企業針對員工的福利不夠靈活，福利都是一成不變的，而且也沒有讓員工參與福利的設計。

三、在企業人力資源管理中加強薪資管理的建議

21 世紀是一個機遇和挑戰并存的時代，優勝劣汰、適者生存是這個時代的規則，這使得薪資管理面臨著巨大的挑戰，新的環求有新的薪資策略和薪資實踐，企業的發展離不開好的薪資管理方式，我國企業要善于利用薪資來激勵員工努力工作，從而讓員工獲得精神和物質的雙重滿足；要根據企業的實際情況來制定和實行合理的薪資管理策略。

（一）政府為企業提供政策支持，以改善企業的外部環境企業本身并不一定能解決企業在薪資管理中存在的問題，因為這是企業外部環境上存在的問題。國家要不斷地實行一些針對企業的優惠政策，要將附著在企業上的政治功能和社會功能剔除掉，讓企業的市場經濟主體地位得到真正的體現，讓企業能夠真正掌握經營權，讓企業在用人和薪資管理上能夠自己做主，這樣企業才可以結合市場薪資水準和市場競爭情況來調整薪資結構和薪資水平。

（二）摒除平均主義，制定合理的薪資制度雖然說技術人員和管理人員在企業的總人數中所占的比例比較小，但是在整個企業的發展中他們的作用無可替代。他們利用自己的聰明才智來獲得社會的認可，實現自己的價值，成就自己的事業。而且希望獲得較高薪資報酬也是促使他們發揮自己的聰明才智的一個重要的原因。就他們的工資來講，可以采取結構工資制（工資由福利、崗位工資、基本工資、學歷工資和績效工資構成）。從很大程度上來說結構內容的選擇和具體的分等定級能夠決定結構工資制是否合理和科學。針對企業經營管理者可以實行年薪制和股票期權制等薪資激勵方法。

（三）要制定科學和人性化的福利政策企業如果想把人才留下來，一方面要為員工提供合理又可觀的薪資，另一方面也要為員工提供優厚的福利。可以說福利政策是公司整體競爭優勢的一個有機組成部分。如全薪假期、員工俱樂部活動、優厚的資金、補充性的養老保險等是福利項目的組成部分。自從我國加入世貿組織以后，人才的競爭日益激烈，這就要求我國企業要結合實際不斷地推出更好的福利項目，要借鑒西方國家人性化的福利項目，并使之與我國的福利項目結合起來，特別是要推出那種既能滿足員工的心理需求和物質需求，又能讓組織的目標得以實現的福利項目。比如說教育一類的福利項目，使員工能在良好的環境中實現自己的價值，獲得發展。另外，企業還可以將在西方國家大幅度實施的“彈利計劃”拿來借鑒，員工可以依自己的想法來對自己的福利項目組合進行搭建，前提是在企業的時間限制和金額范圍以內。這種靈活的做法可以滿足員工對福利的各種要求，可以換來員工滿意的微笑。

參考文獻：

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薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境，人力資源管理將成為企業成敗的關鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。

薪資均衡指標（Compa-ratio）是一個有效衡量和評估酬薪體系的指標，它被廣泛的應用在人力資源管理的薪資制度診斷和管理中，基本的計算公式有如下四種：

Compa-ratio=薪資 / 薪距中點

如果計算個體員工的compa-ratio，它反映的是單個員工的工資相對部門或者企業工資范圍中中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是個體實際工資率。

Compa-ratio=個人實際所得薪資 / 部門或企業薪距中點

如果計算部門員工的compa-ratio，它反映的是該部門成員工資與企業工資范圍中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是該部門員工的人均工資。

Compa-ratio=部門平均薪資 /企業薪距中點

如果計算的是某企業在整個行業中的compa-ratio，它反映的是該企業的工資水平在行業中的情況，在這種情況下，公式中的分子就是企業的人均工資，分母則是人才市場中行業酬薪的中點值。

Compa-ratio=企業平均薪資 /行業薪距中點

薪資均衡指標是一個相對的指標值，由于它計算簡單，即能反映個體員工在不同團體中的薪資相對位置，又能反映不同的部門和企業的薪資相對位置。在同一個企業或者部門內部，員工之間的compa-ratio可以相互比較，在不同的部門和企業之間，compa-ratio也可以進行對照，因此，它被廣泛的應用于酬薪體系的衡量與評估，成為人力資源管理中一個有力的計劃和控制工具。Compa-ratio有如下四種種用途：

1.員工工資等級分析：compa-ratio 可以用來檢查工資等級中在職員工的分布情況，并進而進行分析。當compa-ratio為1.0，表明總體上員工被支付了等于他們工資范圍中點值的工資，經過培訓和熟練的員工應該支付等于或高于中點值的薪資；當compa-ratio 低于1.0，則說明員工工資偏低，出現這種情況，要分析其原因是什么，找到解決方法，如決定是否需要培訓等。此外，也可以從其他角度分析工資的分布狀況，分析角度有崗位類別，性別，工齡，職稱和學歷等等。人力資源管理者在薪資管理的過程中，可以根據不同的分析角度，發現員工的工資分布規律，并且分析其原因，從而為人力資源管理決策服務。例如：人力資源管理者可以考察不同性別員工的compa-ratio，判斷是否存在工資的性別歧視；考察不同工齡和職稱員工的copma-ratio，判斷具有一定資歷的員工是否出現了職業倦怠等。

2.部門分析：compa-ratio可以用來衡量部門之間的薪資水平。Compa-ratio的部門分析主要用來考察不同部門之間的待遇是否公平，企業的薪資差距是否與企業的戰略相匹配。例如：可以考察不同部門之間的compa-ratio, 對薪資差距進行分析，從而判斷部門之間的薪資差距是否合理，薪資水平是否向企業重點戰略崗位傾斜。對同類性質部門之間的薪資差距，可以考察它出現的原因是什么？是考核中的人為誤差（有些部門之間考核一團和氣，人人得高分），還是由于部門業績所致。

3.績效與薪資調整相結合：在過去，企業進行工資調整和獎金分配時，更多的考慮員工的績效水平，因而員工的薪資水平取決于績效的絕對水平。員工雖然拿到了高薪和獎金，但是并不知道自己在部門薪資水平中的相對位置。一般來說，compa-ratio與績效之間存在著如下關系：

Compa-Ratio = 110%～120%表現卓越

Compa-Ratio = 90%～110% 表現優良

Compa-Ratio = 80%～90%表現較差

在引進compa-ratio后，可以根據員工在部門或者企業中已有的相對位置，結合績效水平進行薪資調整和獎金分配，有利于員工發現自己的薪資相對水平和上漲幅度，將薪酬決定推進到個人，能更好的激發工作積極性。

4.評估企業酬薪的外部競爭力：企業的compa-ratio可以用來評估企業酬薪體系的競爭力。上述compa-ratio 計算結果如果等于1.0，則說明企業的薪資體系是匹配型的，即企業薪資上漲幅度和通貨膨脹水平相當。如果超過1.0，則說明該企業在薪資競爭力上是領先型的，而小于1.0，則是落后型的。另外，也可以用compa-ratio來考察企業的酬薪體系是否達到了人力資源管理的既定目標，從而判斷企業的薪資競爭力，也可以從企業的某個崗位進行compa-ratio，得到崗位的市場競爭指標。

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一、薪資管理概論

在現在企業中，薪資就是企業員工通過為單位提供勞務而獲取的物質或者非物質報酬，薪資是一項保密的措施，是個人的隱私，薪資管理是企業的機密。薪資一般包含企業員工基本工資、福利津貼、獎金以及工作補貼等。薪資管理就是企業的管理者調整和分配企業員工的薪水支付標準以及要素結構，通過薪資可以吸引企業所需要的人才。在以市場薪資水平為基礎的條件下，企業的員工會將自己的薪資與市場相比，如果低于市場薪資水平，企業員工可能會選擇離職。薪資的標準雖然不能夠提高員工對企業的滿意程度，但是在一定的程度上能夠提高企業員工的積極性，從而提高企業的經濟效益。企業在薪資管理中，要根據不同員工的勞動程度、職務高低、技術水平以及從業的年限制定出不同的薪資標準，在薪資管理時，不但要滿足企業員工的實際需求，還要能夠支持企業的戰略目標，要根據企業員工的能力和工作績效調整薪資結構，通過薪資管理，為企業員工提供個人成長的機會，提高企業員工的從業能力，滿足員工職業預期，提高企業員工的工作成就感。

企業的薪資管理有自己的特性，首先是敏感性，因為薪資是關系著企業每一個員工的利益，甚至直接影響著大部分企業員工的生活水平。通過薪資能夠直接體現出企業員工的工作能力，企業員工也利用自己的薪資衡量自身在企業中的地位，所以薪資管理有很大敏感性。第二，薪資管理有特權性，在企業的薪資管理中，很少有企業基層員工參與到管理工作中，幾乎是一項管理層的特權，管理層認為企業員工參與薪資管理會產生很多企業矛盾和糾紛，這會影響企業的利益，因此，企業在薪資管理中盡量不讓基層員工參與。最后企業的薪資管理有特殊性，每個企業的薪資管理方式都不同，而管理的類型也有很大的差別，比如績效工資類型、崗位工資類型以及技能工資類型等，因此，不同公司的薪資管理有著不同的管理方式，很少能夠互相借鑒。

二、薪資管理的重要性

薪資管理是企業管理中重要的工作，通過薪資管理不但能夠吸引大量企業所需的人才，還能夠提升企業員工的企業滿意度，從而促進企業的經濟效益。因此，在企業管理中，薪資管理在企業管理中承擔著重大的責任。

（一）通過薪資吸引企業所需人才

在企業發展的不同階段會有不同的戰略目標，所以需要相應的專業人才支持企業戰略目標的實現。企業的薪資設計會提升企業在吸引人才方面的競爭力，特別是在企業的薪資高于市場時，企業就會吸引來大量的人才，不但能夠解決企業人才需要，還能夠提升人才招募的整體質量。企業的薪資高于市場可以增加企業員工的滿意度，減少企業員工流動。另外，通過企業對薪資結構的設計可以了解企業員工的做事風格。如果基礎薪資少，績效薪資多，那么就會招到有遠見，敢冒險的人。如果基礎薪資多，績效薪資少，那么招到的員工大多是能夠長期的從事相同的工作，喜歡穩定，不愿意冒險。

（二）通過薪資激勵員工，提升工作效率

在企業中，企業員工最關注的就是自己的薪資，所以企業的薪資管理不但影響著企業的人才儲備，還能夠激勵企業的員工，促使企業員工提升工作的效率以及對企業的忠誠度，從而提升企業的經濟效益。在企業薪資管理中，通過績效獎勵能夠有效的提升企業員工的工作績效，設計好企業的績效獎勵，就可以使企業員工了解該如何做事，用什么樣的態度做事，這樣員工會為企業做出更大的貢獻，企業也會朝著戰略目標前進。通常的情況下，企業員工在公司中希望實現兩個目標，第一是獲得企業的公平待遇，第二是個人能夠取得認可。從薪資管理的立場看，通過績效獎勵可以同時滿足企業員工的目標，既給予了公平的待遇，也給予了充分的認可，在物質和精神上都能夠滿足企業員工。因此，通過薪資管理為企業員工提供合理的績效獎勵，能夠有效地激勵企業員工，提升企業員工的工作效率。

（三）通過薪資管理強化企業的文化

通過薪資可以有效的引導企業員工的工作態度與工作行為。所以，帶有激勵性的合理薪資制度能夠強化企業的良好文化。如果企業文化與企業的薪資管理產生沖突，那么會對企業的價值觀造成極大的影響，可能瓦解企業文化。在很多企業改革中，都是把薪資管理放在重要位置，這體現了企業薪資管理對企業文化的影響巨大。

（四）通過薪資管理減少企業運營成本

企業的薪資水平會影響企業在人才市場競爭中的競爭力，高薪資的企業可以吸引和保留高素質、高技能的專業人才。但是在產品市場，高薪資會影響企業的競爭力，企業使用高薪資留住人才，但是產品市場的競爭會為企業的財務帶來巨大的壓力，所以要進行成本控制。薪資是任何企業中都非常重要的支出，通過控制薪資的成本就可以有效地降低企業的支出，所以說通過企業薪資管理可以減小企業的運營成本。

三、我國中小企業在薪資管理中存在的問題

企業的薪資管理是一項復雜而科學的工作，在我國的一些中小企業中，不斷的研究薪資管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企業在薪資管理的手段和方法上還存在很多問題。

（一）薪資體系設計不合理

薪資體系是薪資管理中重要的組成部分，一般包含企業員工的基礎薪資、津貼、福利、獎金以及保險等。在企業中，一般存在著很大差距的基礎薪資，并且基礎薪資只能升不能降。獎金是企業員工薪資中很大的一部分，在企業的經濟效益好時，會發效益獎金，可是很多中小型企業缺少效益獎金的發放，導致效益獎金和績效獎金與員工的工作業績以及企業的經濟效益脫節。在企業中，對某些特殊的崗位要進行津貼補償，可是我國的中小企業中很少做到這一點，津貼的設置非常不合理。企業福利制度設置也不完善，缺少科學的規劃，在企業中，福利應該是每個企業員工都能獲得的利益，增加員工的企業歸屬感，可是實際操作中，投入了資金，卻沒有獲得相應的效果。保險就是福利中的一種，能夠保證預防突發事件，保證企業和企業員工的長久利益。但是在我國的中小企業中，把保險看作的一種額外的經濟負擔，所以不對企業員工進行投保，導致員工缺少企業歸屬感和安全感。

（二）薪資制度設計不合理

隨著市場經濟的發展，我國的中小企業快速發展了起來，在企業的發展過程中，中小企業的缺乏人力資源的相關工作，又沒有科學的指導，導致薪資制度設計上不合理，這嚴重的影響了中小企業的人才引進，阻礙了企業的發展。企業薪資制度是在指在企業員工薪資制定時的依據以及制定不同企業員工薪資的方法，薪資制度設計的不合理，會導致企業內部的體制不公平，影響企業員工的積極性，降低了企業的競爭力。

（三）績效評估不科學

在世界的任何企業中，績效評估都是一個難題，我國的大多中小企業都深因績效評估的問題而帶來巨大的困擾。首先，在我國的中小企業中，績效的指標都比較低，評估內容缺少差異性，評估的標準也比較籠統，很多企業都沒有清晰的崗位說明書，導致企業的員工不理解自己的職責和權力。其次，企業績效評估的方法也比較單一，大多都是領導和員工考核脫節，定量不足而定性有余，對平時的考核不重視，大多強調年度考核。第三，評估的過程不專業，一般就是走形式。最后，對評估的結果不反饋，嚴重的缺少企業績效管理。

四、我國中小企業薪資管理的創新策略

我國中小企業在薪資管理中存在的問題大多都是管理機制不合理，所以要改變企業薪資管理的方式和手段，不但要完善企業的薪資體系和薪資制度的設計，還要建立科學的績效評估體系，以企業戰略為導向進行企業薪資管理。在我國的中小企業中要不斷的創新薪資管理機制，保證企業的快速穩定發展。

（一）轉變對薪資管理的認知

薪資是企業對員工最直接的經濟回報，是以后總勞動的成本，是企業的生產費用，所以薪資是促使企業員工努力工作的動力源，在企業薪資管理中，要有效的利用薪資和福利挖掘企業員工的內在價值與潛力。

（二）薪資設計要公平

在薪資管理中，公平是焦點問題，在企業中薪資沒有絕對的公平，只能是相對的公平，如果可以強調絕對的公平，會給管理者造成極大地工作困難，并且也容易引起勞資糾紛。在薪資管理中，要使用“可比價值”，讓企業員工能夠關注崗位的工作評價，而不是關注崗位的薪資報酬，這樣就可以靈活的管理企業薪資。

（三）應用心理學與行為科學

馬斯諾需求理論分析，人的需求有多個階段，所以在企業薪資管理中，要利用滿足員工需求來激勵企業員工。在企業中，金錢并不是企業員工的全部追求，員工還需要成績、權利以及實現自身價值等精神方面的追求，這些是利用物質刺激無法滿足的。因此，在企業薪資管理中，要對員工充分的授權，培養員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，把員工的利益與企業利益結合起來，共同發展。

（四）創新薪資管理制度

薪資管理制度能夠推動企業戰略目標的實現，通過薪資制度，讓企業員工明白企業的目標，這樣會對員工的態度和行為產生影響，通過薪資制度可以將企業員工和企業的戰略目標結合起來，保證企業目標能夠順利的實現。

結語

在全球經濟化的今天，我國的中小企業要與世界企業接軌，所以要不斷的提升企業的管理理念。薪資永遠是企業最敏感的東西，在薪資管理中任何企業都存在著一定的問題，所以要不同的研究企業的薪資管理，創新策略，保證我國的中小企業在國際競爭中能夠利于不敗之地。

參考文獻

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1 先建立薪資管理賬套

要掌握薪資管理系統的操作，必須先建相應的賬套。有權限的用戶可以通過薪資管理系統提供的建賬向導，一步步完成相應賬套薪資模塊的建賬工作。啟動薪資管理系統，系統進入建賬向導。

第一步：完成系統的參數設置，如圖1所示：

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圖1

注意此圖：工資類別有“單個”和“多個”兩類。當對核算單位所有人員實行統一管理時，選擇“單個”類別;如果核算單位每月發放工資的項目有多種內容、且計算公式也不相同，但需單位統一管理時，則選擇“多個”工資類別。并選擇該套工資的核算幣種為人民幣。

第二步：完成賬套的扣稅設置;代扣稅：選擇代扣個人所得稅，如圖2所示。

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圖2

第三步：完成賬套的扣零設置;扣零處理：單位每月發放薪資的時候零頭扣下，取整數，然后在下次發放工資時補上。薪資管理系統在計算工資時將依據扣零類型進行扣零計算，扣零類型如圖3所示。第四步：完成賬套的人員編碼設置。確定人員編碼：本系統要求對員工進行統一編碼，人員編碼同公共平臺的人員編碼保持一致，如圖4所示，設置完畢單擊“完成”按鈕。

2 薪資管理基礎檔案的設置

操作員建立薪資管理賬套后，還要對整個薪資管理模塊的運行進行基礎檔案內容的設置，包括對部門檔案的勾選、薪資人員類別的設置、薪資人員附加信息設置、薪資具體項目設置、銀行檔案設置、薪資管理項目設置。

其中部門檔案、人員類別、銀行檔案的設置是在企業應用平臺的“設置”頁簽中的“基礎檔案”中進行設置的。另外需要特別注意的是，在多工資類別的情況下，在未打開任何工資類別時（或未建立工資類別之前），“薪資項目設置”功能是針對所有薪資類別所需要使用的全部工資項目進行設置;在打開某工資類別后，才是針對所打開工資類別進行工資項目的設置。

2.1 人員類別設置。進行薪資人員類別設置，是根據某種分類方式將企業的薪資人員分為各種類型。各種類型的薪資人員的薪資水平可能不同，要根據不同的人員類型來進行工資費用的核算，也要根據不同的人員類型進行成本費用的分配、分攤。因此，對人員進行分類更利于實現薪資的多層次化管理，可以更為方便地為企業提供不同類別人員的薪資信息。

系統一般按樹形層次結構對企業的人員進行分類設置和管理，預設了在職工作人員、離退休人員、離職人員和其他人員四類頂級類別，還有自行定義的其他人員類別。

將在職人員細分為“管理人員”、“經理人員”、“開發人員”、“經營人員”，操作步驟如下：

①在薪資管理應用列表的“設置”標簽中，點擊基礎檔案-機構人員-人員類別，打開“人員類別”窗口。

②從左側人員類別目錄中選擇“在職人員”，然后單擊“增加”按鈕，打開“增加檔案項”對話柜。在對話框中輸入檔案編碼“101”、檔案名稱“管理人員”，如下圖所示。

■

③單擊“確定”按鈕，將此記錄保存。

④在“增加檔案項”對話框中繼續錄入其他人員類別。

注意：頂層人員類別由系統預置，不能增加。檔案編碼不可修改。經使用的人員類別不允許刪除。

2.2 設置本單位銀行檔案。現如今，企業普遍采用銀行形式發放薪資，這時就需要確定銀行的名稱以及賬號。薪資的銀行可按企業需要設置多個銀行。比如，相同薪資類別中的員工由于在不相同的地點工作，就由不同的銀行薪資，或者不同的薪資類別由不同的銀行薪資，均可以設置相應的銀行檔案。進行銀行檔案的設置，操作步驟如下：在應用平臺列表的“設置”標簽中，先點擊“基礎檔案”，然后再點擊“收付結算”，再點擊“銀行檔案”，最后打開“銀行檔案”窗口，如下圖所示。點擊“增加”按鈕，在“增加銀行檔案”對話框中，輸入銀行名稱，確定銀行賬號長度及是否為定長，定義錄入時需自動帶出的賬號長度。最后點擊“保存”按鈕，將此記錄保存。

■

注意：銀行編碼不允許修改。對于預置的數據、銀行編碼和名稱不能修改，其他屬性可修改。已使用的銀行檔案不能刪除。預置的數據不能刪除。

2.3 人員附加信息的設置。在“設置”中單擊“人員附加信息”設置項，顯示附加信息設置界面。設置年齡、民族、技術職稱、職務等人員附加信息，操作步驟如下：①在工作列表的“業務”頁簽中，在人力資源中的薪資管理系統界面，單擊“設置”“人員附加信息”，打開“人員附加信息設置”窗口。②單擊“增加”按鈕，在“人員附加信息名稱”框中輸入相應人員附加信息項目的名稱，或者從“欄目參照”下拉列表中選擇項目。例如，選擇“民族”，然后單擊“增加”按鈕，保存新增內容。同理，增加其他項目。③設置完成后，利用列表右側的上、下箭頭調整項目的先后順序。④單擊“刪除”按鈕，可刪除光標所在行的附加信息項目。⑤最后點擊“確定”按鈕，可以返回到薪資管理界面。已使用的人員附加信息不允許刪除，但可以修改。

2.4 薪資管理工資項目的設置。操作員對工資項目的設置，是指定義工資項目的名稱、類型、寬度。不同的企業可根據自已企業的需要自由設置工資項目。薪資系統提供了一些固定項目，是工資賬套中必不可少的，比如“應發合計”、“扣款合計”、“實發合計”、“代扣稅”等。在薪資管理系統中，點擊“設置”下面的“工資項目設置”欄目，即可進入工資項目設置界面。例如某企業工資項目中有“基本工資”、“獎勵工資”、“交補”“請假扣款”、“養老保險金”等項，在建立工資項目時，應進行如下設置：

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將“基本工資”、“獎勵工資”、“交補”等加入“應發合計”，將“病假扣款”、“養老保險金”、“代扣稅”等加入“扣款合計”。操作結果如圖所示。

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確定工資項目計算屬性：如果設為“增項”，則該工資項目自動成為應發合計的組成項目;如果設為“減項”，則該工資項目自動成為扣款合計的組成項目;如果設為“其他”，則該工資項目既不計入應發合計，也不計入扣款合計。

修改、刪除工資項目時，將光標放在選項上，單擊“重命名”或“刪除”按鈕。

注意：所用的工資項目名稱必須唯一。系統已經使用的工資項目不可刪除，也不能修改數據類型。系統提供的固定工資項目不能修改，刪除。

參考文獻：

[1]鞏鑫.基于用友ERP-U872的職工薪酬計提與發放處理[J].綠色財會，2013（12）.