技術創新商業模式匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇技術創新商業模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

畢益輝系統(中國)有限公司企業解決方案經理 劉松

時間：2007年6月1日

地點：中國計算機報社

對話嘉賓：

東軟軟件股份有限公司高級副總裁兼運營總監 盧朝霞

賽貝斯軟件(中國)有限公司售前總監 宋一平

畢益輝系統(中國)有限公司企業解決方案經理 劉松

創新，是軟件企業的命脈。但是，這個簡單的論斷背后還藏有很多問題。

例如，究竟什么是創新？創造、發明是不是創新？有一些企業所謂的創新其實是新瓶裝舊酒，新的軟件版本也只是改頭換面而已。那么如何判斷一個企業的創新力，是看技術投入和專利，還是有其他的依據？

創新也分幾個不同的層面，有技術的創新，也有商業、應用的創新。那么，商業的創新與技術的創新孰輕孰重？軟件企業應該以技術創新為本，還是以商業創新為本？而技術創新和商業創新之間有沒有相通的路徑？當一個企業試圖站在商業的浪尖，有前瞻性地去擁抱市場的大潮，它又從何判斷是否選對了最具前景的那個浪頭？

創新是需要投入的，而趨勢也許是數年之后才能出現的，或者就干脆判斷失誤，不可能來臨。這個時候，一個軟件企業怎么去平衡創新投入與企業成本之間的關系？面對一個慢熱的市場，企業如何去面對那長長的需求導入期？

這些問題，都需要我們的軟件企業去直面，去判斷，去解決。

如何判斷一個企業的創新力？商業的創新與技術的創新孰輕孰重？嘉賓們對這些問題有相當多的感觸。

技術創新投入大

主持人：東軟、BEA、Sybase都是注重創新的軟件企業。那么每年在技術創新上的投入有多少？研發力量是怎么分布的？

盧朝霞：東軟每年在技術創新方面的投入都很大，我們今年在技術創新上的投入比往年增加了50%。我們的每個行業解決方案、產品都會根據客戶需求和市場的變化來創新。我們的創新并不局限在投入了多少錢，我們的創新也不僅僅局限在技術創新，還包括管理模式、管理能力的創新。

劉松：軟件公司最重要的就是人才，因此我們對創新的投入更多是在人上面。BEA在中國有400多人，其中200多人做研發；在全球，BEA公司有四分之一左右的人做技術研發，另外四分之三的員工中，有近一半的人員在幫客戶做應用方面的業務。可以說，BEA公司有一半人所做的工作與創新有關。我們現在的創新方向是SOA，很少有企業像我們一樣，全身心地投身到一個方向上。

宋一平：Sybase在中國有三個研發中心，分別在北京、上海和西安。在中國，研發團隊的人數多于現在的銷售團隊，國內公司目前差不多有500人，其中有約300人是做研發的。Sybase現在主要有兩個技術領域，一個是數據倉庫，一個是移動計算，很多技術都是新的。

創造發明不等于創新

主持人：東軟、Sybase和BEA都對技術投入很大。那么你們覺得怎么去判斷一個企業的創新力？或者說創新力有什么標準呢，是看它的投入、看人數、看它的專利，還是有別的依據和標準？

盧朝霞：我們的專利數大概是幾百個，轉化率是比較高的。像我們的數字醫療解決方案和安全產品等都是由我們的專利轉化而來。但是判斷技術創新要看結果，不能只看投入或者專利數的多少。不能被實踐應用的創新根本沒有什么用。很多企業所謂的技術創新，只是新瓶裝舊酒。因此，看一個企業的技術創新力，要看產品在市場的持續占有率以及為公司健康發展帶來的回報。

宋一平：投入、人數、專利都是硬性的指標，但僅有這些還是不夠的。我覺得還有兩個很重要的判斷依據。第一，要看你的技術是不是有獨特性。Sybase的數據倉庫是列式存儲，統計查詢的速度非?？欤梢哉f這個技術在國內是獨有的。第二，看這個技術能否轉換成經濟效益。否則，新技術就跟創造發明差不多，而創造發明不等同于創新。

劉松：和專利對應的詞是“發明”，發明跟技術有關。但BEA把創新理解為技術和商業的結合。因為技術的創新，唯一的對象是商業世界，最重要的是得到市場的認同，當然這種市場認同有可能是慢熱的。

我認為創新有三個層次：理念的創新、商業模式的創新和技術創新。BEA從成立之初就以創新為立足之本。與其他企業相比，BEA的創新可以說是獨具特色。在很多企業，創新常常是先有技術創新，然后有商業模式的創新，但BEA的創新則是從商業理念的創新開始，這也是硅谷公司的特點。一些硅谷的公司，可能在專利數量上并不占很大優勢，但在商業理念和商業模式上的創新卻走在前列。BEA的一些成功產品，以前都不是我們自己的，而是被我們收購的。為什么被收購方沒有成功，而BEA成功了呢？這是因為BEA對市場需求有深刻的理解，能前瞻性地感知到一個新的應用浪潮即將到來，并能率先根據客戶的需求，發現新的市場，提供最適合客戶需求的產品，從而獲得成功。因此，僅有技術創新是不夠的，理念、商業模式和技術創新一樣重要。

宋一平：把一個事情、一個公司做好的話，技術是條件和前提。有了這個以后，才會有相應的銷售和市場。領先的技術、創新的技術，還有你的銷售、市場的創新都要走好，兩條腿都走好，才能有一個健康的發展。

如何確定市場需求

主持人：創新還要能夠感受市場的需求，提前發現商業浪潮的趨勢。那么又如何判斷這一種需求就是趨勢，這一種商業模式就是能被市場認可的？

盧朝霞：客戶對創新的要求是不斷變化的。開始時客戶對你的解決方案可能是認可的，但是隨著客戶自身管理的變化或技術的發展變化，他們會提出新的要求。作為一個軟件與服務提供商，我們的產品和解決方案是以滿足客戶需求為中心的。

我們針對解決方案形成了由縱向事業部和橫向大區構成的距陣式結構，為客戶提供全方位的服務。同時我們有很多領域的專家通過研究某領域在國際上的趨勢和技術發展趨勢，來挖掘和引導客戶的潛在需求。我們每個事業部都有自己的行業專家，整個集團擁有200多名各行業的資深顧問。今年我們還將發展更多這樣的資深顧問。

劉松：市場的需求來自客戶。我們的CEO莊思浩在2001年獲得技術“遠見獎”。在他一天的工作中，最多的事情就是跟BEA在全球的一些重要客戶談論、交流目前的業務需求。我們去年開始說一個詞，叫做“企業2.0”技術，其實就是把Web2.0用于企業內部管理。軟件無非是對商業世界的一種抽象和數學表達，軟件會為商業世界服務，使得效率更高。

主持人：為了獲得用戶的準確需求，不僅需要樣本用戶的數量夠多，而且需要有代表性。那么，怎么確定與你交流的客戶，他的判斷和需求就是有代表性的呢？

宋一平：這是一個很有趣的話題。企業肯定要貼近客戶，這是毫無疑問的。但是，需求也是建立在技術不斷發展的基礎之上的。

比方說，如果我們現在還沒有計算機的話，我們電信的話單靠人工來統計是不可能的；銀行沒有計算機終端的話，人們需要排更長的隊伍。這些都是由于技術不斷發展帶來的。需求技術一定是相輔相成的，是互動的。那么這種互動關系，主要體現什么地方？一方面， IT人有一個先進的理念，第二，熟悉客戶的業務。其實我們現在缺乏的，是很多人懂IT，但不懂客戶的業務，或者了解業務，卻說不出來。

主持人：就像是以前爭論很久的話題，是技術引導需求，還是需求引導技術？

劉松：技術提供了很多可能性，其中有一些肯定是有意義的，我們相信是對的。我們一般會先有一種看法，有自己的判斷，屏蔽一些不好的模式，然后跟客戶去交流，多給客戶一些選擇，這有可能激發他想到更多的需求。要學會抓住他業務上的痛點。如果這個痛點在幾百家客戶里面都存在，那就可以做一個解決方案；如果這個痛點在1000個客戶里都存在，那我們可能就會做一個產品。

宋一平：在所有的行業里面，IT行業是發展最快的。因此，很大情況下是技術創新引導這個行業往前走，拽著需求往前走。新生的行業，或者朝陽性的行業都是如此。而在很多傳統的行業，則是倒過來的，需求不斷提升。

創新與成本怎么平衡

主持人：東軟也好，BEA也好，Sybase也好，你們追求的創新有些是屬于中長期的，不是短期就能實現的。那對于中長期的目標，你們怎么去平衡投入和成本之間的關系呢？

盧朝霞：這要和企業的綜合因素結合在一起來考慮。企業首先要生存發展，在保證這一前提下再談創新。比如說，面臨倒閉的企業，如果工資都發不下去了還在做長期的創新計劃，這根本就沒什么意義。但是如果產品的創新能夠解決這個企業的生存問題，情況就完全不一樣了。企業不同，創新的戰略也不同，企業要根據自身的特點和產品、市場的變化來進行創新。

創新的目的就是要給客戶帶來價值，在給客戶帶來價值的同時，也要給企業員工帶來價值，給我們的股東帶來價值，讓企業能夠持續地發展，同時共同推動社會進步。東軟一直很重視創新，“創新精神”是東軟精神的重要組成部分之一。下一步，我們會強調技術、管理的創新帶來的發展。我們會將國際先進的管理方法(如CMM)和本土實際情況結合起來，加速東軟的創新和發展。

宋一平：企業可以設一個類似于BD的部門，這個部門是關注中長期項目的。如果沒有這樣的部門，就有可能會短視。還有，就是要學會判斷市場需求的節奏。一個產品我們看到了發展的方向，但在市場需求出現之前，還要看導入的時間是否會太長。在新的技術中，怎么能夠跟市場的節奏匹配上，我認為很重要的一個依據是價格和價值。舉個簡單的例子――手機。當時手機價格是一萬多塊錢的時候，不會有這么多人使用，但是不斷的創新使得成本下降，價格下降到一定程度之后，一個需求的市場馬上就起來了。

劉松：SOA整體來說的確是一個慢熱型的市場，但是一個導入期可以是分期的，最重要的是看你現在提供的產品是不是這個階段所需要的。

在技術浪潮的導入期，傳統的業務可以支撐企業有一個正常的盈利點，在這種情況下，積極開展創新，求得先機，從不斷解決一些小的問題開始，每一步都有目標。打個比方，如果SOA這個浪潮三年以后才來，我們怎么辦？我們要把長遠目標拆分到每一個階段，每個階段都知道客戶需要什么，用SOA的辦法去解決傳統的問題?，F在說的SOA，中期的目標是解決集成的問題，過去十年一直說用EAI來解決，現在SOA降低了集成的難度，這個目標是可以實現的，也不是用戶很難達到的。

一個軟件公司服務于商業世界，重要的是能夠適當超前于商業世界，然后引領一個浪潮，即使你的理念稍微超前一點，只要是跟客戶的要求共同演進，就不會有太大危險。怕的就是你脫離客戶，走得太快，或者就是對理念不夠堅定。

技術崇拜也是吸引力

主持人：企業創新需要什么樣的軟環境來支撐？

盧朝霞：創新是一種積極的思考方式，體現在研發、應用、服務、管理與文化等各方面，每個員工的創新能力與實踐的聚合將實現企業的創新。對于小公司來說，整個公司都可以圍繞某個創新點來運作，但是對于東軟這樣規模比較大的企業來說這就不現實了。

我們的做法是在技術部門和管理部門中設置專門進行戰略研究的部門。東軟每年制定經營計劃的時候，都會針對管理、技術的創新提出目標戰略。同時在機制上鼓勵創新，對提出關鍵創新的部門，我們會在原有預算基礎上由集團公司直接撥款來支持。此外，我們每年都會對在創新方面成果突出的個人或者團隊予以獎勵。

宋一平：對于軟件公司來說，人是最主要的資源，也是最主要的成本。因此，給人創造一個好的環境非常重要，我想軟件公司的環境還都不錯。好的環境，除了硬件，還要給員工有一定的個人自主空間。

劉松：我們的CEO有一個比喻，人的特點和一些熱帶魚很像，對環境、溫度、自由程度非常敏感，因此一個好的環境很重要。還有一個很重要的因素，做技術的人，很多都是技術崇拜者，對技術有一種信仰。他們除了看環境和收入，還看重你的技術是否先進，你們公司里有沒有幾位軟件業的大師，他們是否可以指出未來的技術方向。這種吸引比硬件環境還能留住人。

我們工程師談論技術的時候非常有激情，他們認為他們從事的技術是最前沿的，他們的技術可以改變這個世界。如果在收入差不多的情況下，他們就更看重這個環境。我們的公司不斷追求新的技術，一方面公司需要創新，另一方面，無形之中也留住了最好的人。

篇（2）

[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3

Research on industrial innovation of collaborative technology and business model

Lu Yang Cai xiaohui

（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）

Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.

Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation

隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來?！υ鰪妱撔买寗影l展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。

1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動

產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展?，F代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。

傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。

圖1 產業創新形成機理示意圖

如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高?？蒲袡C構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。

2 技術創新與商業模式創新的協同運行

2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎

技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。

技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。

2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障

商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。

產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。

商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。

3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策

3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策

對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。

3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策

3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。

3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。

3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。

3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。

參考文獻：

[1] 孫愛娟、郭振.基于技術創新與商業模式創新有機結合視角提升產業競爭力研究[J].商業經濟，2014（6）：1-2.

[2] 高建新.區域協同創新的形成機理及影響因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.

篇（3）

前，很多高績效公司同時利用新商業模式和改善后的技術進行創新，戴爾公司的創新商業模式以及蘋果公司的創新技術和商業模式就是很好的例子。價值的創造需要在新技術與新商業模式的動態關系中找到接洽點。

一、商業模式的要素構成及創新

（一）商業模式的要素構成

商業模式是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系， 它從全新的角度來考察企業的價值創造過程。研究者們從財務的角度、系統的角度、戰略的角度提出了多種商業模式的定義。如Hawkins（2001）將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。筆者認為商業模式描述了一個公司如何制造、銷售產品以及如何為顧客創造價值。商業模式應該包括以下幾個要素：價值主張：市場上銷售的是什么？供應鏈：產品如何生產并進入市場？目標消費者：銷售給誰？

（二）商業模式創新

商業模式創新，主要是指變化原有的價值主張、供應鏈或目標消費者而產生的新商業模式。

1.改變價值主張。改變產品或服務的價值主張，也就是改變市場上銷售的產品，可能是推出全新的產品或服務或對現有產品、服務功能的衍生。但IBM已經放棄了以銷售產品為主的價值主張，開始配合其產品提供各類相關的服務。事實上，服務已經成為其業務的主要部分。亞馬遜改變了其服務方式，成為網絡購物中心或零售平臺，在其網站上銷售其他零售品牌的產品，比如Gap、艾迪堡的服裝以及3 000多個不同品牌的體育用品。企業改變價值主張，實質是要抓住和反映顧客的需求，分析市場，明確定位產品或服務針對的消費群體，只有這樣才能獲取競爭優勢。

2.改變供應鏈。商業模式創新的第二個途徑是供應鏈的變更，即改變產品如生產及進入市場的方式。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后又由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構。從價值流的角度看，供應鏈即價值鏈。相應的價值鏈理論認為，在企業的眾多經營活動中，只有某些特定的關鍵環節能創造重要價值。企業要保持自身的競爭優勢，重在保持其價值鏈上關鍵環節的競爭優勢。隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，而是從獨立創造價值走向合作創造價值，由多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。

實務中，變更企業組織方式、合作伙伴、產品和服務進入市場的方式都會對價值鏈上的各個環節產生影響。比如，20世紀80年代，美國太陽微系統公司和其他企業組成戰略合作伙伴，以創造新的價值。這次合作創造了一種新的外包服務方式，為它們帶來了巨大的競爭優勢。供應鏈創新也可以通過融合供應鏈的各個部分來實現。比如，通用電氣把服務合同與其所生產的電渦輪結合起來，為該部分供應鏈創造了新的綜合效應和價值。這項重要創新使商業模式發生了變化，硬件和服務被捆綁在一起作為商品出售，從而保證市場競爭力。另外，商家重新定義與供應商之間的關系也能帶來創新。比如在20世紀70年代，豐田改變了供應商與汽車制造商之間傳統的敵對關系，建立了合作關系，使供應商得以分享或共同承擔汽車商的成功與失敗。

3.改變目標消費者。目標消費者是指企業在制定產品銷售策略時，所選定的消費群體構成。改變目標消費者，也就是改變銷售對象。在市場營銷過程中，目標消費者是企業賴以生存的根本，處于營銷鏈條的中心地位。為了在競爭激烈的市場中獲勝，企業必須以目標消費者為中心，從競爭對手處贏得顧客，并通過提供更多的服務來留住顧客。在這之前，企業必須先了解顧客的需求和欲望。因此，建立健全的市場營銷體系的前提是要仔細分析目標消費者。這一過程包括三個步驟：市場細分、市場選擇和市場定位。

目標消費群的改變通常要求企業重新指定一類新的消費者，這類消費群原來沒有得到企業的重視，因此沒有受到針對性營銷和銷售。比如，營養棒的生產廠家一開始把運動員和極限運動參與者作為目標消費群。不久，他們對產品的原料、包裝和廣告進行了一些小改變后，營養棒在這個潛在市場的銷量翻了幾倍。雖然通過改變目標消費群進行創新不如改變供應鏈或價值主張這么普遍，但這仍然是創新的重要方法，因此當企業尋找創新機會時，不應該忽視它的作用。

二、技術創新

技術創新與其他創新不同，是指基于技術的，而不是基于管理、組織、制度的變動。這里的“技術”是一種廣義概念，不僅包括新產品、新工藝，也可以包括對產品、工藝的改進；在實現方式上，既可以是在研究開發獲得新知識、新技術的基礎上實現創新，也可以將已有技術進行新組合而實現創新。從技術的發展來看，既存在技術的根本性變動，也存在技術的漸進、微小的弱變化。技術變化能夠通過三種方式促進創新：產品和服務、流程技術、關鍵技術。

（一）產品和服務的創新

產品和服務的創新是最直觀的一種創新形式。因為一種全新的產品進入市場，這種變化消費者能夠立刻看到。消費者已經習慣于產品創新，以至于很多人會延遲購買，以等待一款新產品的出現。雖然這類創新非常重要，而且對公司的成功具有重大的影響，但并不是技術創新的唯一形式。

（二）流程中的技術創新

流程中的技術創新是在產品生產和提供服務的過程中發生的，這種變化將使產品和服務變得更好、更快而且更便宜。雖然通常消費者看不到這類流程的技術變化，但這些變化對產品的競爭力卻至關重要。這類技術變化，包括生產工藝的變化和采用材料的變化。對于服務商而言，流程技術指那些在提供服務過程中所使用的設備，包括提供電話服務時用于收發電話信號的器材、包裹分類服務臺、速遞公司用于運送包裹的卡車，以及提供空中運送服務的航空公司和機場。對產品和服務而言，流程技術變化是創新過程中的一個重要部分。

企業不斷努力改變流程技術，從而降低已有產品或服務的成本或改進質量，這一點對普通商品或服務尤其重要。因為對普通產品或服務而言，要與其他同類產品有所分別是很難的。因此，低成本就是競爭的唯一途徑，流程技術的改進將有利于加強所有產品和服務的競爭力。

（三）關鍵技術創新

關鍵技術并不改變產品或生產過程的功能，而是使公司能夠更快地執行某項策略，把時間作為競爭優勢。比如，信息技術方便了價值鏈中不同參與者之間的信息交換速度。緊密的交流加快了從產品發展到供應鏈管理的業務流程。

三、新商業模式與新技術的整合

幾乎所有技術革命都會使得商業流程發生變化。反之亦然。兩種創新相輔相成，因此必須被當做一個整體來考慮和實施。比如，一項新技術可能要求生產部門改變其工作方式，或市場營銷部門必須改變與顧客的交流方式。例如，紐可鋼鐵公司（Nucor Steel）所開發的從舊金屬中煉出鋼鐵的生產技術改變了鋼鐵產業，同時它還改變了商業模式，以獲得最大價值回報。鋼鐵公司新的商業模式著重于產量相對少的高價值產品，有效地改變了鋼鐵產業大批量生產普通產品的傳統模式。該技術革命和商業模式變化的綜合作用為整個鋼鐵產業帶來了變化。

另一方面，商業模式的變化反過來也會促使技術發生變革。其中最廣為人知的就是汽車產業在20世紀上半葉的發展歷史。最初所有汽車都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一輛汽車都是獨一無二的手工作品。亨利?福特汽車向標準化生產的轉變是汽車產業商業模式發生的第一個巨大變化。在汽車產業中，福特汽車第一個使用了生產線的概念。雖然福特使用了提高生產線和供應效率的新流程技術，但其最根本的創新其實是商業模式的改變。就這方面而言，汽車產業的整個概念發生了翻天覆地的變化――從商店生產到流水線生產、從個性化到標準化、從組裝到垂直整合、從細分市場到大眾市場。汽車產業的第二次轉變由通用汽車完成。通用又一次定義了汽車產業的商業模式。艾爾弗雷德?斯隆在改造商業模式時所改變的技術甚至比福特還少，但他在商業模式和管理知識（或被稱為軟技術）方面的天賦超過了福特。通用汽車對市場進行分類，并為每一類市場提供具有不同功能的產品，同時建立更有彈性的生產流程，形成更為豐富的生產線。

成功的企業總是善于將技術變化和商業模式變化組合在一起形成創新。技術創新，與技術發明或創造不同，它不是純技術活動，而是一種以技術為手段實現經濟目的的活動。技術創新的關鍵在于商業化，因此，新技術需要與新的商業模式的有效整合，才能為企業創造長期價值。X

參考文獻：

1.王勝洲.基于價值鏈理論的商業模式設計與優化研究[J].財經理論與實踐，2012，（05）.

篇（4）

中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：B

技術進步對企業商業模式創新有著重大的推動作用。由信息技術、通信技術帶來的新技術經濟范式正逐漸侵蝕著傳統的產業鏈，使原來隱藏在業務流程背后的“商務模式（business model）”，成為企業抵御風險、提高收益、競爭制勝的法寶。商業模式的創新已經為許多企業創造了神話，新一代信息技術更為企業商業模式的創新開辟了更廣闊的空間。借助我國大力發展新一代信息技術的時機，深入研究新一代信息技術引致商業模式創新的機理，探索利用新一代信息技術引致商業模式創新的路徑，引導企業充分利用新一代信息技術杠桿，選擇適宜的商業模式，對增強企業的競爭力，構筑競爭優勢具有現實意義。

一、新一代信息技術引致商業模式創新機理

能夠引致商業模式創新的新一代信息技術包括云計算、物聯網、下一代互聯網、下一代移動網絡和高端軟件。新一代信息技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態，獲取競爭優勢。

（一）商業模式的特點

商業模式是企業面向特定市場的一種配置，用以保證企業創造價值并獲取收益； Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統；Magretta（2002）從顧客、顧客價值兩方面研究了商業模式的內涵；奧斯瓦爾德（osterwalder，2004）在綜合了各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型，描述了以產品或服務為載體的價值主張，以成本結構為特征的基礎設施，其中成本、利潤指標是商業模式的表象，價值創造過程才是商業模式的實質。商業模式把基于市場的“資源交易”的各環節內化于一個聯盟結構中，轉變市場交易關系為聯盟成員間的契約關系，其中，產品或服務是客戶與企業價值交換的載體，廠商企業及合作伙伴是創造價值的主體，他們創造并傳遞價值，每個結點所創造的價值沿著特定的路徑傳遞，最終送達客戶，即實現了客戶價值?？蛻羰巧虡I模式價值的最終評判者，是價值創造的源泉；聯盟成員所創造的總價值只有與客戶價值相匹配，并實現了價值交換，商業模式才具有可操作性。因此，商業模式具有如下特點：（1）客戶需求是商業模式的利潤源泉，在買方市場條件下，通過聯盟成員間的一系列業務活動，商業模式可以將整合的資源輸入并轉換為滿足客戶需求的產品或服務，并實現價值增值過程；（2）產品或服務是商業模式的基本支撐點，客戶價值是企業實際提供給客戶的特定利益組合，這些利益的載體就是所提供的產品或服務，當行業的競爭環境發生重大變化時，原有的產業結構將受到強烈沖擊，新的競爭規則逐漸形成，資源要素的價值、產品與服務的內涵均會被市場重新定義[1]，即引起商業模式的創新；（3）聯盟網絡結構是商業模式競爭力的內在根源，當競爭環境動蕩時，企業要發揮各種資源的潛在價值，必須加強與聯盟伙伴之間的合作，合理利用對方的渠道、關系、技術等資源探尋新的業務方式。

（二）新一代信息技術引致產品或服務的創新

產品或服務是商業模式的支撐點，是廠商企業與客戶價值交換的載體，當產品或服務越能滿足客戶需求時，聯盟企業就越盈利。下一代互聯網和下一代移動網絡，可使企業實時與客戶接觸，便于企業收集客戶的相關數據，經標準化后整合到聯盟內的統一的信息共享平臺上，再利用云計算，對海量數據進行分析，并根據客戶的規模及市場的競爭情況，組織協調聯盟成員共同確定所提供的產品與服務的水平；在外部需求變動的情況下，企業利用云計算的預測分析功能挖掘客戶的多樣化的擴展需求，新一代信息技術引致的聯盟價值網絡結點越多，資源的組合越多樣化，由于信息產品或自助服務的邊際成本較低甚至接近于零，所以企業可以開發高附加值產品或增值產品以獲得收入；新一代信息技術使有形的產品不再是實現價值的唯一載體，信息、知識等虛擬性產品及其組合可形成完美的客戶解決方案，降低了廠商企業向客戶交付產品或服務的復雜性，滿足客戶潛在需求；新一代信息技術可使廠商企業關注客戶的購買情境，在經營中發掘客戶行為模式，運用決策支持系統和數據挖掘技術發現潛在客戶群，預測客戶行為模式，以獲得豐富的客戶知識，通過對客戶知識的運用預測深度的業務發展趨勢，可以開發出引領客戶需求的新穎的產品或新型服務，從而提高了競爭力，形成持久的競爭。

（三）新一代信息技術引致的聯盟網絡創新

篇（5）

商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等?；贛orris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規?；嘣l展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任?。?012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

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為適應網絡時代新的經濟環境和競爭方式，電子商務成為企業生存和發展的最好選擇。企業應用電子商務技術能夠達到節約資源和成本、提高市場反應速度以及企業管理水平的目的，對提高企業的整體生產率水平和國際競爭力有著重要的現實意義。但從電子商務應用現狀來看，電子商務技術在企業中的應用水平還十分有限，技術的價值未充分挖掘出來，企業采納電子商務技術的過程相對緩慢，未能按人們的預期快速實現企業商務電子化，是什么原因影響了電子商務的采納和應用。研究企業電子商務技術采納的影響因素已成為信息技術領域理論界和企業界關注的核心問題。而電子商務技術在企業中的應用是一個連續性的過程，那么探討電子商務技術在企業的擴散過程比僅僅研究技術采納更有價值。因此，本文從創新擴散理論的視角，提出了企業電子商務技術采納的階段模型，并對其中的關鍵影響因素和影響路徑進行了分析和探討，為企業采納和實施電子商務技術提供理論上的指導。

一、技術采納的相關研究

隨著電子商務技術的不斷普及，利用數據和統計分析來研究企業電子商務采納成為了研究主流?？v觀相關文獻，這些實證研究可歸為兩種：一類是從技術采納模型的理論視角研究哪些因素影響企業電子商務的采納行為；另一類則是從組織行為角度來研究企業電子商務采納的關鍵行為因素，主要的理論有創新擴散理論、TOE理論。

對于電子商務采納，具有將技術采納和組織戰略相融合的趨勢。Grandon等人根據技術接受模型和計劃行為理論，提出了電子商務采納模型，將組織、環境以及感知戰略價值納入模型，實證證明了感知戰略價值和組織資源就緒對電子商務采納具有顯著影響。Molla等人針對發展中國家提出電子商務采納的框架，認為感知組織就緒和感知環境就緒是影響電子商務采納的兩大因素，他們的研究進一步擴展了Grandon模型的組織資源就緒結構。Pateli認為由于企業電子商務采納是新近發生的現象，所以至今還未能建立起有效的理論體系和實施方法指導企業向電子商務的采納與轉型。

國內對電子商務采納的有關研究主要也是定性分析為主，即使在數量有限的實證研究中，現有研究文獻也基本是描述性的或者案例研究，解釋性的實證研究還十分罕見。上海交通大學徐博藝教授從行為學角度研究企業ERP的采納過程，同時，華中科技大學的魯耀斌教授、復旦大學的黃麗華教授等人在電子商務信任、信息技術采納等方面做出了前期研究。技術采納的實證研究正引起國內信息系統研究者的重視。

二、基于創新擴散的IS實施過程模型

1987 年，Kwon和Zmud提出了基于創新擴散的IS實施過程模型，該模型定義了影響IS實施的六個階段：問題提出，采納，適應，接受，規范，融合以及與信息系統實施過程相關的五個因素：用戶群體特征、組織特征、所采納技術的特征、應用新技術的任務特征、組織環境特征，模型中的六個階段則源自Rogers所提出的創新擴散研究。

問題提出：在組織需求的拉動力和技術創新的推動力作用下，組織對所面臨的問題進行分析，并提出供選擇的信息系統解決方案。

采納：組織在理性分析做出是否采納信息系統的決策，如果接受采納，則進行人、財、物資源的分配，成立相應機構，給予信息系統實施相應支持。

適應：購買/開發、安裝和維護系統，修改或建立相應的組織管理制度，進行員工培訓。

接受：員工學習、使用并接受已建立的信息系統。

規范：把該信息系統應用作為組織管理的常規活動。

融合：以集成的方式使用信息系統，充分發揮信息技術的作用。

信息技術的實施也不再是一個單純的技術過程，而是一個技術與組織結構、人員以及組織任務、流程互動的“社會―技術”過程。信息技術的實施過程必須是使組織真正采納信息技術的過程。因此，要有效實施信息技術，需要深刻理解信息技術采納過程。

信息技術在組織中價值的發揮是一個漸進的過程，從組織意識到信息技術及其優勢的存在，到組織做出信息技術的投資與購買決策，再到組織信息技術的部署與實施，到用戶的使用、接受，最終信息技術成為企業日常生活的一部分，與企業能力融為一體。在這一過程中，信息技術在企業中的價值不斷體現，這一過程就是信息技術的接受過程。

三、企業電子商務技術采納行為的階段模型

技術采納是從用戶個體角度進行研究，多注重信息技術采納過程中個體用戶的認知、態度和行為的研究，較少關注組織戰略層面，因此往往忽視促使信息技術在企業內的采納和擴散的過程。從創新擴散理論的研究中可以看出，信息技術的采納不再是一個單純的技術過程，而是一個技術與組織結構、人員以及組織任務、流程互動的“社會―技術”過程。信息技術的采納過程必須是使企業真正接受信息技術的過程。因此，要有效實施信息技術，需要深刻理解企業層面信息技術的采納過程。

電子商務技術在企業中價值的發揮是一個漸進的過程，具有明顯的階段性特征，從企業意識到電子商務技術及其優勢的存在，到企業做出電子商務技術的投資與購買決策，再到企業電子商務技術的部署與實施，到用戶的使用、接受，最終電子商務技術成為企業日常生活的一部分，與企業能力融為一體。各階段的技術采納行為受到企業內部資源與外部環境的共同影響，隨著創新過程的深入，影響因素呈動態變化，因此需要從動態的視角階段性地分析技術采納行為。在這一過程中，信息技術在企業中的價值不斷體現，這一過程就是電子商務技術的采納過程。

為了更好地研究企業在電子商務技術采納過程的內在機制，本研究從技術采納行為和創新擴散提出了電子商務技術采納行為的階段模型。針對企業電子商務技術采納行為的動態特征，根據創新擴散的相關理論，對企業電子商務技術采納的階段進行深入、細致分析，劃分出具有明顯特征的采納階段：需求認知、組織決策和采納執行。處于不同的擴散階段，關鍵的影響因素也不同。根據TAM、UTAUT模型，本研究針對每個階段歸納出來主要的要素，即需求認知階段的要素：感知風險和感知價值；組織決策階段的要素：環境影響和組織便利以及采納執行階段的要素：采納意向和采納行為。通過對比分析，發現不同采納階段占主導地位的關鍵因素，增強了技術采納模型對動態采納行為的解釋能力。

四、結束語

電子商務技術在企業中不斷地得以應用和深化，對其在企業中的技術采納和擴散行為的研究有助于企業掌握電子商務技術的擴散規律。本文從電子商務技術采納的不同階段進行研究，不是期望建立一個完整的電子商務技術采納模型，而是根據企業電子商務技術推進的不同階段，根據其業務流程發展需要，選擇適合自己的電子商務技術，由淺入深，逐步引入電子商務技術，達到技術創新的目的。

參考文獻：

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在全球經濟一體化和市場競爭日趨激烈的趨勢下，商業模式的重要作用日益受到全社會特別是產業界的高度重視。特別是美國蘋果公司在2010年5月以2213.6億美元的市值一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價值的科技公司后，蘋果公司的商業模式引起了世界的廣泛關注。蘋果公司的成功，依靠的不是簡單的產品和技術創新，而是卓越的商業模式。

商業模式及其創新的內涵與特征

（一）商業模式及其創新的內涵

Timmers（1998）對商業模式概念進行了系統定義，他認為商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統；有的學者認為商業模式指的是價值創造、價值傳遞和價值實現的邏輯過程（Ghaziani，2005），它闡明的是企業如何通過價值鏈中的具體定位來獲取利潤（Chesbrough，2002）；還有的學者認為商業模式是一個將技術可能性變為經濟價值的啟發式邏輯，強調技術和市場的連接性（Christoph，2011）。商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的創新變化，即把新的商業模式引入到社會生產體系，并為客戶和自身創造價值（Sosna ，2010）。根據眾多學者的研究（趙曉康，2009），本文認為商業模式創新就是在以客戶為中心的基礎上，準確判斷客戶現有和潛在的需求，據此優化組合企業的內外部資源，對企業價值分析體系要素進行發現和定義，從而建立新的價值主張模式、價值創造模式、價值傳遞模式和價值網絡模式的綜合過程。

（二）商業模式創新的特征

相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有其自身的一些特征：商業模式創新的出發點是為顧客創造更多的價值，而是更加注重客戶的需求，從為客戶創造更多的價值為出發點來設計企業的經營活動；商業模式創新是一種綜合集成創新，它不僅僅限于企業某一方面單一因素的變化，而是常常涉及企業經營活動多個方面、多種要素同時發生重大的變化，表現的更加具有系統性和整體性；商業模式創新還可能開創一個全新的可贏利領域，能提高企業核心競爭力，使企業獲得持續競爭優勢。

當然，作為戰略性新興產業的商業模式創新還有其自身獨特的特點。如：技術是重要支撐，常表現為技術支撐的商業模式創新，如風電的商業模式，就迫切需要解決高峰時的儲電及穩定供電的技術難題。商業模式創新還依賴于整個價值網絡，如移動互聯網產業就需要系統設備制造商、運營商、內容和服務提供商、終端設備制造商等的密切協作等（喬為國，2012）。

戰略性新興產業與商業模式創新關系分析

（一）商業模式創新是戰略性新興產業發展的關鍵驅動力

戰略性新興產業都是建立在技術創新、技術突破基礎上的技術驅動性的產業，然而僅依靠技術創新并不能帶動產業的發展，技術創新只有和整個商業模式結合起來才能實現產業化。企業將新技術推向市場都要借助一定的商業模式才能實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁（Chesbrough ，2002）。戰略性新興產業所面臨的挑戰是在技術和市場都存在諸多不確定性且在不斷發展變化的條件下，如何找出合適的商業模式，把技術特性與市場需求特性二者緊密聯系起來，努力實現技術的潛在經濟價值。因此，商業模式創新對于戰略性新興產業的發展至關重要，它可以幫助新技術實現產業化，或者可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，特別是對于我國許多企業在不具備太多關鍵技術的情況下，商業模式創新需要給予充分的重視（喬為國，2012）。

（二）新商業模式的建立有利于促進戰略性新興產業體系的形成

商業模式創新需要建立市場的多個不同主體之間的密切合作，特別是共性技術平臺搭建、基礎設施建設都需要政府的積極參與支持。如新能源汽車產業的發展，不僅需要開展車身材料、汽車電子、動力電池及其關鍵材料的技術攻關，以及生產、控制與檢測裝備等的研制，而且還要積極推進充電基礎設施建設，開展私人購買新能源汽車補貼試點，不斷探索新能源汽車整車租賃、電池租賃以及充換電服務等多種商業模式。這種不同的商業網絡的構建以及合作模式的變化會在原有的市場上產生新的商業機會或者會創造新的市場，從而引起產業本身以及附屬產品、服務的變化，有可能會催生一些新興的產業。

（三）戰略性新興產業發展能帶來已有產業（企業）商業模式重構

技術創新特別是激進型和破壞型的創新必然會引起商業模式相對比較徹底的變革創新，引發商業模式重構，這是戰略性新興產業的突破性帶來的應有之意（陳志，2011）。如蘋果公司自主設計了iPad的微處理器，獨立開發操作系統iOS，新技術的應用帶來了產業的徹底改變，iPhone就是手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能的組合，將硬件、軟件和服務整合在一起，改變了普通人的消費方式，同時也開啟了手機數碼產品新的商業模式。

（四）經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新

后金融危機時代，世界主要發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局。可以預見在不久的將來全球將形成一個以新能源和節能環保產業、生物技術產業、信息產業及相關高科技產業為新的經濟增長點的產業發展新格局。新興產業通常是建立在顛覆性技術基礎之上，會導致傳統產業的產業鏈重構，甚至會使某些產業出現“創造性的毀滅”，隨著新技術的不斷商品化和新產品的產業化，新的商業模式也將不斷隨之產生。同時，經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了以跨國公司為主導的國際分工進程，促進了商品、資本、人員、技術等生產要素的跨國界流動，形成了制造業新的全球價值鏈，而新的全球價值鏈的形成，新的產品、新的服務又需要新的商業模式。

商業模式創新路徑及戰略性新興產業商業模式創新對策

（一）商業模式創新路徑選擇

1.顧客價值創新。顧客價值創新是指企業從顧客的利益出發，通過為顧客提供新的產品和服務，改善顧客價值，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，并通過改變顧客價值來使顧客滿意。顧客價值創新有三條創新途徑：一是要重新定義顧客和顧客需求，即發現潛在的顧客和發現顧客的潛在需求。二是要重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式，這是根據新的顧客需求來進行的，體現了對現有顧客價值的提升，改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新。三是要提供新的服務方式和途徑，此目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值，從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節，或者調整與分銷商的合作方式，甚至提供新的分銷渠道，與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道（高莉莉，2010）。

2.價值鏈創新。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求，優化整合企業內部資源，使資源利用達到最大化，同時發揮成本優勢，給企業創造更多的新的價值。具體有兩條創新路徑：一是價值鏈組合調整。就是圍繞顧客需求來確定重要的部分為中心，組合調整非重要的部分來適應這個中心。二是價值鏈優化整合。就是企業要積極發揮自身優勢，優化整合資源，實施歸核化戰略，以提高效率和降低總成本。

3.供應鏈體系創新。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業的各種內外部資源，形成整個供應鏈協同創新，保障企業在變化多端的市場環境中動態發展。具體可以通過兩條途徑來實現：一是要重構供應鏈結構。通過優化供應鏈資源，加強協作關系，提高供應鏈應對市場變化的靈活性。二是要形成以顧客價值為中心的價值網絡。該價值網絡是以顧客價值為中心，企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇自己合理的位置，積極發展與合作伙伴、供應商、分銷商的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡（李椿等，2010）。

（二）戰略性新興產業商業模式創新對策

戰略性新興產業需要技術創新和商業模式創新雙管齊下，取得發展。

1.不斷進行價值創新，努力實現新興產業載體企業價值最大化。價值創新是商業模式的靈魂，企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，努力實現新興產業載體企業價值最大化。為此，要注重輕資產經營。輕資產主要是企業的無形資產，包括企業的經驗、企業的品牌、治理制度、規范的流程管理、與各方面的關系資源、資源獲取和整合能力、人力資源、企業文化等。同時，還要為廣義的客戶創造價值。廣義的客戶是指企業提品和服務所涉及的內部和外部的對象，包括顧客、員工、股東和社會。由于價值創造的目的是要讓整條企業價值鏈上的所有利益共同體受益，這就要求商業模式能夠創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為員工創造良好的成長和發展空間；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；積極回報社會。

2.以客戶為中心，加快客戶商業模式創新。客戶商業模式創新是商業模式的中心，新興產業企業必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。為此，要精心研究客戶需求，加強和客戶的聯系和溝通，時時關注客戶需求的新變化，不斷提高客戶的滿意度。同時，還要實施客戶互動管理，讓客戶參與產品或服務的設計、制作及定價等過程。通過多種方式加強和客戶的溝通和交流，且要積極實施大客戶管理，鎖定大客戶，建立客戶經理制，為大客戶提供個性化服務。

3.加強政府扶持的力度，積極實施“綠色信貸”推動政策。為了促進新興產業的產業化，推進新興產業商業模式創新，需要打造以財政引導、資本市場為主體的金融環境。由于新興產業的發展存在諸多的不確定性，對新興產業技術的投資也具有一定的風險性，因此許多新興產業技術的示范工程必須由政府出面，加大支持力度，從而引導更多的民間資本投向新興產業技術領域。新興產業技術的推廣不能單純依靠市場行為，在發展的初期需要政府在財政、稅收、法律、資金等諸多方面給予大力扶持。同時，也需要銀行的“綠色信貸”推動，“綠色信貸”能夠促進和帶動國內及國際金融機構資金、外國政府貸款向新興產業領域傾斜，進一步調動新興產業載體企業的積極性和主動性，從而提高新技術的研發及推廣應用。

4.發揮行業協會和中介服務機構作用， 組建新興產業技術創新戰略聯盟。通過行業協會和中介服務機構與企業的相互配合協作，不斷發掘新商業構想，研究新技術，開拓新市場。通過成立各具特色的新興產業技術創新聯盟，優化整合不同區域、不同企業、不同研究院所及大專院校等的優質資源，積極開展技術創新，各成員通過減少創新成本、分攤創新風險、分享和轉移新技術等方式，能夠迅速捕捉新興技術和市場機會，不斷增強自主研發能力，有利于促進商業模式創新。

參考文獻

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4.趙曉康.商業模式創新與企業競爭優勢：內在機理及實證研究[D].東華大學博士學位論文，2009

篇（8）

“一個好的商業模式要具備生命力，具有可持續發展性?！蓖蹊睂Α吨袊摵仙虉蟆酚浾弑硎?，“提出的商業模式要有創意，要能捕捉市場的潛在需求，在確定需求之后又要組織生產和交付產品使用?！焙玫纳虡I模式是具備生命性的，是企業的靈魂。一個世紀前，生產剃須刀的廠家通過贈送產品來銷售，創造一種新的商業模式，可今天這種贈送打折已經很普通，這種商業模式的生命力已經延續下來，但隨著時代的發展就不能稱之為商業模式，即不可復制。而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球時，就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。

在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說，企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。發現新的需求，并且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變?！靶碌纳虡I模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。”王璞表示。

傳統行業開始依靠互聯網拓展渠道

互聯網企業已經不能算是新崛起的行業，但是更多的創新卻與之相關。長江商學院騰斌圣教授認為，“互聯網是相對虛擬的模式，這樣做變化創新的角度更大，可以預見到，會有越來越多新的模式出來。”但同是互聯網這個平臺，卻也是幾家歡樂幾家愁。當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐、新浪等門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了，那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。商業模式創新是形成差異化競爭的根本。王璞則表示：“互聯網由于競爭成本低，容易復制，可以迅速形成規模。傳統企業要是想快速成長很不容易，而互聯網恰恰相反；如今在網絡普及的狀態下，傳統行業開始依靠互聯網進行渠道拓展。”這些都是部分互聯網企業能借助好的商業模式在近些年內崛起的原因。

最簡單模式應對寒冬

騰斌圣教授表示：“有的人說在目前情況下就是堅持，一個模式做了十幾年終于得到認可，這就是堅持。十年磨一劍，不到那時候沒有人會關注你，但是這種堅持的模式在冬天環境下是否應該做的，有可能，在有些行業，包括做互聯網的，包括一些零售企業，所謂剩者為王?！?/p>

篇（9）

一、前言

綠色經濟之所以能夠得到不斷的發展，不僅需要研發、管理、制度以及生產等等方面的各種創新活動，也需要進行商業模式創新活動，這是綠色經濟發展的關鍵點。商業模式創新形式是應市場需求而產生的，因此，其優點是能夠很好的符合市場需求，能不斷的增強自身的競爭力，在經濟發展方式不斷轉變的新時代，高度重視發展符合國情與企業實際的商業模式，對于發展綠色經濟是很有必要的。商業模式的創新指的是不斷發現新的市場需要，以滿足新的消費群體的需求，開創新的盈利模式；開發出新的產品，為客戶提供滿意的服務；用全新的方式方法以完成全新的經營任務，從而提高企業綠色經濟的發展水平。

二、商業模式創新對于發展綠色經濟的必要性

目前，為加快發展綠色經濟，必須將高消費、高污染等為特點的粗放型發展方向轉變為低消費、低污染等為特點的集約型發展方向，綠色經濟的發展目標就是發展生態化經濟、循環經濟以及低碳經濟。傳統的經濟發展方式已不再適應當今社會的需要，必須有一個全新的經濟發展模式，將以往的研發、組織、管理、銷售等方面進行創新，其中最主要、最有意義的就是商業模式創新，其作為發展綠色經濟至關重要的實現手段，其必要性主要有三個方面：

2.1充分滿足綠色經濟市場的變革

商業模式創新是指企業將對其有利的經濟方式進行創新，即將原有商業模式的動力機制、組成要素及要素之間的關系進行重新整理，并提高原有商業模式的水平，為客戶提供全新的、有利的商業模式。全新的商業模式充分滿足了綠色市場的變革與創新，從而實現了企業價值的最大化，有利于解決長期計劃經濟體制的不利影響，促進綠色經濟發展成為獨立自主的市場經濟，加速生產過程的進步，促進綠色經濟的全面進步。

2.2有利于提高綠色經濟市場的競爭力

跟以往傳統的創新形式相比，商業模式創新有著一個有利的特點，就是它涉及商業模式中各要素之間的變化、動力機制的全面性改革以及組織機構的重大規整，體現的是一種集成性創新模式。這一有利的特點使得商業模式創新具有無法復制的獨特性，從而有效的提高了綠色經濟市場的競爭力，使得綠色經濟企業能夠長期的保持著競爭的優勢，保證其處于持續的盈利狀態。商業模式創新比較注重市場與經濟方面的創新，因此，跟傳統的技術類創新模式相比，商業模式創新更能有效地抓住市場機遇，追蹤市場變化，幫助企業捕捉被競爭對手所忽視的市場間隙，從而更快、更高效的設計或者改變商業模式，保證消費者能夠得到更好的

服務。

2.3有利于綠色技術創新的發展

在當今社會，綠色經濟的發展受到了越來越多的關注，但是要想發展綠色經濟，就必須使用綠色環保技術以取代傳統的低效益、高消費、高能耗及高污染的技術，全面推廣節能減排與低碳環保的服務和產品。綠色技術創新是綠色經濟發展的基礎與保障，將其與商業模式創新相結合，可以有力的推動綠色技術的創新。某些程度上，一些綠色經濟下的商業模式，最開始的時候只是依靠自身的專利技術發展起來，但是現在這種創新的商業模式還可以根據多方面技術的發展而使得自身得到更好的發展，保證綠色經濟下生產的產品能夠滿足市場以及客戶的需求，實現綠色經濟的可持續發展。商業模式創新不但要在產品研發及工藝革新等方面的技術進行創新，而且還要從非技術類方面進行創新從而更好的促進綠色技術創新的發展。

三、綠色經濟視角下商業模式創新的發展方向

目前，發展綠色經濟最主要的目的就是為了解決傳統經濟發展方式和節能環保之間的沖突與矛盾，實現經濟發展與節能環保的雙贏局面，這是綠色經濟視角下商業模式創新的最基本發展方向。這是綠色經濟的基本發展方向，同時也是對傳統經濟模式的徹底改革與創新，為建立生態化和市場化相統一的企業新型經濟模式打下堅實的基礎。商業模式創新是發展綠色經濟的重要因素之一，以實現經濟發展與節能環保為發展方向，建設一個節能減排與低碳環保相結合的綠色商業模式，將最大程度上的減少污染的排放及資源的浪費，提高資源利用率，有效利用自然資源與新能源技術，從而實現經濟效益和生態效益的最大優化。

3.1降低生產成本，達到節能減排的要求

綠色經濟要想提高自身在市場的競爭力，就必須從根本上節省從原材料到生產過程等方方面面的成本，這同時也適用于綠色商業模式的創新，只要將降低生產成本和降低能源、節能減排等綠色經濟的要求相結合。與此同時，發展循環經濟需要生產與消費的全過程都進行控制，循環利用能源，對廢物進行回收，爭取少投入、多產出以及少污染，最大程度的降低污染排放量，增加資源的利用率，從而最大程度的節省生產成本。很多綠色企業都在努力的向這方面發展起來，比如有些造紙企業就開創了變廢為寶的綠色商業模式規劃，將廢紙進行回收利用，引進先進的生產設備，對廢氣與廢水進行高度凈化處理，利用循環經濟進行節能減排，用最低的成本生產高質量、高環保性的產品，從而獲得強大的市場競爭優勢。例如中國的慈善家陳光標，其成功的理念就是“變廢為寶”，其公司原來只是做房屋拆遷的，但在這一過程中，陳光標發現了巨大的商機，因為在拆遷的過程需要大量的資金去運輸剩下的建筑垃圾，他就在想是否可以將這些建筑垃圾轉化成環保的建筑材料。于是，他就開始著手工作，購買了十多臺建筑垃圾的處理機器，先是用機器將這些建筑垃圾切碎成細小的顆粒狀，然后將這些推銷給修路單位作為鋪路的材料，價格也比碎石子低很多；后來公司又引進更高科技的設備，將這些建筑垃圾壓成粉末狀，可以將其推銷給制磚單位；隨后，陳光標將這種理念大量的應用在廢舊家電、設備及廢舊汽車等等方面，將這一商業模式大大的推廣，并取得了良好的成績，為綠色經濟的發展提供了依據。

3.2根據國情進行合理創新，努力發展自身優勢

因各個國家的經濟環境以及體制文化都各不相同，因此發展綠色經濟的戰略方針也會有所不同，就目前而言，企業必須根據國情進行合理的創新，特別是商業模式創新，努力的發展自身的優勢，使得綠色經濟能夠得到實際性的提高。根據我國的國情，大部分企業都屬于勞動密集型企業，其自身的缺點就是沒能成為真正的技術創新的主體，自主創新的能力較弱，無法很好的吸收利用外來先進技術，這些都在某種程度上阻礙了企業商業模式的創新。根據國家實際情況進行創新，有助于將我國的劣勢合理的轉化為優勢，從而取得成功。例如比亞迪公司，就在生產管理上進行創新，取得了很大的成功。其公司最開始的時候連自動化生產線都買不起，于是公司董事長提出了一個想法，將國外全自動的電池生產線分解成有一百多道工序構成的人工生產線，大大的降低了生產成本，進入市場后很快位居世界第一。在生產鋰電池的時候，他們采用無塵箱取代無塵車間，大大減少了生產面，在行業得到了高度的評價。而在生產電動車的時候也采用了人工生產線的技術，這些商業模式的創新，不僅大大降低了企業的生產成本，還為綠色經濟的發展做出了巨大的貢獻。

3.3擴大綠色經濟市場，提高綠色技術創新水平

在經濟快速發展的今天，節能環保的理念也漸漸的出現在人們的生活中，綠色經濟的服務與產品逐漸的在經濟市場上發展起來，傳統的非環保經濟產品逐漸被綠色經濟產品所取代，大大的提高了自身的競爭力。對于那些能率先運用綠色技術創新生產處綠色產品與服務的企業，其就能快速的控制一片屬于他自己的市場領域，從而得到更快、更高的效益。比如我國成功的民營企業——遠大空調，從公司成立開始，就堅持節能減排的自主創新理念，其產品在國內外市場的占有率處于領先地位，其研發出來的非電低碳的節能技術得到了高度評價，其各項產品在節能、安全、零故障、省錢等等方面都處于領先位置，其自主創新的力量是企業當中的佼佼者，值得每一個企業作為學習的榜樣。

3.4必須注重綠色品牌的宣傳

綠色品牌的宣傳是指在激烈的綠色市場競爭中推銷自身的綠色環保品牌，用誠實守信、保質保量的服務態度來贏得廣大消費者的信任與滿意。在企業的發展中，品牌是企業發展的無形動力，能給企業帶來很大的效益，品牌效應不僅有利于擴大自己的市場需求，還能給企業建立一支固定的客戶團隊，保證企業的長期效益。綠色經濟企業要想在商業模式創新上取得成功，就必須保證綠色產品的高質量性，滿足客戶的需求，同時根據客戶的需求不斷生產滿足客戶需要的綠色產品，為客戶提供優質的綠色服務在品牌宣傳上更是要注重實事求是，不能過分夸大自身的功能。只有真誠的打造綠色品牌，加大品牌宣傳，才能促進綠色企業的可持續發展，同時促進綠色經濟產業的不斷發展與進步。

四、結語

在今后的發展過程中，綠色經濟要時刻抓住機遇與挑戰，在商業模式創新的基礎上，不斷促進綠色經濟的可持續發展，建設綠色經濟可持續發展的長期有效的管理體制，全面發展生態化經濟與市場化經濟相結合。全面實現綠色經濟的可持續發展是一個漫長的歷史過程，需要不斷的轉變發展方式，這是目前企業要向發展的主要動力。綠色經濟視角下的商業模式創新給綠色經濟的發展帶來了重要的推動力，在持續創新中不斷取得新的突破，這樣才能保證市場的主動權，將企業不斷地提升到新的水平。

參考文獻：

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篇（10）

中圖分類號：C93　文獻標識碼：A　文章編號：1006-4311(2012)02-0127-01

0　引言

在全球經濟一體化和知識經濟的背景下，企業賴以生存發展的環境正在發生著根本性的變化，企業的平均壽命逐漸縮短。因此，在動態競爭環境中，企業需要不斷地進行創新，并依此形成企業在動態競爭中的核心競爭力。

1　破壞性創新在提升企業競爭力中的作用

破壞性創新譯自“dismptive innovation”，是以哈佛大學商學院克萊頓?克里斯滕森(Clayton M?Christensen)為主要代表的創新專家于20世紀90年代初率先提出的。壞性創新是指改變了原有技術發展路徑的創新，它不是向主流市場上的消費者提供性能更強大的產品，而是創造出與現有產品相比尚不足夠好，但又具有不為主流市場用戶看重的性能的新產品。破壞性技術創新的獨特價值就是為企業提供新的技術發展方向。而企業技術創新導致了企業核心競爭能力的形成，這種核心競爭力又是一種競爭者難以模仿的能力。

破壞性創新是建立在一整套不同的工程和科學原理之上的，它常常能開啟新的市場和潛在的應用，是新企業成功進入市場的基礎，并有可能導致整個產業的重新洗牌。(Dess與Beard，1984)因此，破壞性技術創新的獨特價值就是為企業提供新的技術發展方向。而企業技術創新導致了企業核心競爭能力的形成，這種核心競爭力又是一種競爭者難以模仿的能力。

基于企業核心競爭能力理論的提出，認為企業的持續競爭優勢的源泉來自于企業的核心競爭能力，而企業核心競爭能力的形成、培育和發展都是與技術創新密切相連的。可是，在技術創新的過程中，會呈現技術演化的S曲線，我們要不失時機地促進技術演化曲線進行轉化，以防止技術受極限的限制而影響工作的效率。如果在培養核心競爭力的過程中，我們隨時注意捕捉破壞性技術，即不適時地進行技術演化曲線的轉化，企業的核心競爭力就能保持常青的狀態，以保證自己不在市場競爭中被淘汰。當一項技術的發展趨于S曲線的末端時，這時，這種技術的市場競爭力將趨于喪失殆盡。為了通過技術創新來贏得市場競爭力，企業必須開辟新的技術，進行破壞性技術創新，技術演化就會在一條新的S曲線發展。新的S曲線為企業的技術發展提供了新的方向，它指導企業為了提高自身，要進行相應的技術創新。破壞性技術創新正是在這種環境下應運而生的，它為企業核心競爭力的發展提供了一條可行的途徑。

2　基于破壞性創新的企業競爭力提升途徑

破壞性創新是一種“創造新市場”的有效工具，本文提出企業開展破壞性創新的三條途徑，破壞性技術創新、破壞性產品創新和商業模式創新，以提高企業的競爭力。

2.1破壞性技術創新某些技術取代常規技術，它在價格上更優、性能上能滿足直接客戶基本的需要，這種技術可以是技術的升級，也可以是破壞性技術、顛覆性技術。破壞性技術的成功運用要求破壞性技術創新者具備識別未滿足細分市場的能力。

破壞性創新者可以通過解答以下問題來確定最初的市場定位：①市場低端是否存在這樣的客戶，他們愿意用較低的價格(但仍有合理的利潤空間)來購買性能較差(但足夠好)的產品?②是否存在著非消費者可以變成我們的用戶，使得我們創建一個新的市場?③對于有上述兩種可能的市場，我們需要做什么以滿足潛在用戶的需求?

一旦確定了目標市場，企業就可以將通過漸進性創新或突破性創新得到成熟技術徹底簡化，以開發合適的技術。目標就是只采用充分和足夠好的技術來創造簡單的、規則化的產品，結果，成本往往會大幅度下降。

2.2破壞性產品創新這類創新創造出全新的產品、市場和產業。破壞性產品創新對市場消費者和產品生產者都造成了破壞，它樹立了新的客戶服務標準、成本地位、生產周期以及價值取向，完全改變了主流消費者的消費習慣和消費行為。破壞性產品創新主要是通過主導設計，就是由以前獨立的技術變異所引發的多個技術創新整合而成的新產品，是技術可能性與市場選擇相互作用之下廣為接受的滿意產品。特別是產業主導設計，企業最主要的努力方向，應是滿足消費者的需求，企業可以通過擴大新興利基市場的規模、同時學習曲線降低成本，來實現這一切實目標。

2.3商業模式創新在現有的或許多新的行業領域，通過破壞性技術、破壞性產品或破壞性經營方法，都可以催生出一種新的破壞性商業模式，并依靠這種商業模式對原有企業商業模式形成挑戰或超越。一般來說，商業模式創新可以從以下三個方面創新：公司在其所處的商業生態網絡中如何定位自己的角色；公司如何將產品和服務傳遞至目標消費者；公司為目標消費者提供什么樣的產品或者服務。

參考文獻：