績效管理體系的優化匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇績效管理體系的優化范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

(一)部門考核目標與工商行政管理組織整體目標的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞著實現工商行政管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中，內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度，各指標只是局限在內部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。關聯度不強。如在經濟戶口的管理上，僅僅設定了認領周期及次數、回訪量化要求，而對這種量化指標所要達到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結合，誤導個體行為導向。久而久之造成工商部門整體的組織目標扭曲，形成了“執法就是辦案、管理就是收費、服務就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如工商部門在推動地方經濟發展的作用等，很少列入考核指標評估。

(四)考核結果與績效改進的斷裂

科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統，以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優劣的非關聯性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個體對評估產生抵觸。

二、績效管理體系建設中存在問題的原因

(一)目標的多元性

工商部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求發展的時候，總是有相當部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監管中減少檢查，在企業違規時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業和群眾合法權益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴把關、嚴監管、嚴處罰?！边@種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來工商部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。

(二)產出的特殊性

在政府的職能分工范圍內做好市場監管執法工作是工商部門為社會所提供的公共服務，維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產品。因此，工商部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。例如：工商部門對企業合同使用、廣告等行為的監管，其監管執法效果無法通過一兩次簡單的查處或專項整治就能充分體現出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業那樣依靠機器制造“標準化”產品，其各項工作都要靠具體的人去執行和完成，工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計，工商部門現涉及的法律法規、部門規章有180多部，不僅面臨著同一案件依據同一法規有著彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質量的好壞難以準確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數量和質量。由于工商部門與執法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系，而不是企業產品交換中以物換物的交換關系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現噪音。同時，內部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、工商部門績效管理體系的重構與優化

隨著市場經濟的發展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對我們執法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區，優化績效管理體系，推進“三型”工商建設，實現工商部門“四個統一”目標，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優化績效考核內容――“一體化”

1　多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執行效果。

2　確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據科所承擔的責任不同建立關鍵績效指標(KPI)體系，依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標(KPI)體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標(KPI)體系，三種方法各有

優劣。工商部門的整體目標依據法定職能總體可以確定為建造環境、優化服務和整合資源(監管保障等)三項，從部門承擔的不同責任出發，對上述三大組織目標層層分解，確立可操作的關鍵績效指標(KPI)體系。

3　創新組織結構執行機制。通過創新工商行政管理執行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發揮現有人力物力資源優勢，增強考核的科學性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉模式，但在實際工作中，由于人員素質參差不齊，在崗位的分配上不能統而化一，可根據分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區域劃片、全責監管運行模式，探索推行工商所巡查。區域監管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關心支持，促使個體管理思想和作風的轉變，提高員工工作的主動性、積極性和創新性，在辦理大要案件數量和質量不斷攀升的同時，注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展，不斷提高社會滿意度和認同度。

(二)優化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估，解決傳統行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統，開發工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和規范化的形成，

(三)優化績效考核結果運用――“多關聯”

1　部門績效與個人績效的關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷，實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執行者不僅關心自己干的怎么樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。

篇（2）

中圖分類號：U8 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0373-01

一、航班計劃執行中的蝴蝶效應

眾所周知，民航航班的運行是一個復雜的涉及廣泛的大系統運行過程。涉及的模塊和具體執行部門多于其他任何一個主流運輸手段。在這樣一個運輸體系中存在一個十分典型的現象，既當系統中某一小的位置出現問題，就會不同程度的影響系統的運行，甚至蔓延擴散到其他位置，導致航班不正常運行成片發生。我們可以形象的稱之為計劃執行中的蝴蝶效應。

線性接續式的擴散：例如，在某個機場因旅客或機務延誤一架航班的起飛，此架飛機緊接著后續的n架班次接連收到影響，如果航班上有重要航材，或飛行過程中影響到其他航班的正點起降，那么就會產生多方向多航班延續擴散的現象。

區域片狀式的擴散：例如，特殊天氣對飛行有很嚴重的影響，我國地域遼闊，不可能所有地方的天氣都適宜。民航里有句老話：“哪里天氣不好，也不要北京天氣不好”。重要的空中樞紐地域一旦出現復雜天氣，即使是短時的也會影響大量航班，加之飽和性的返航、備降和飽和性的空域指揮，區域流量控制，影響很快蔓延至全國的航班。整個系統的航班計劃大都處于不正常狀態！

出現上述情況，多為執行航班過程中出現的各種客觀事件。但我們強調的前期計劃預警和前期流量管理，等一系列行之有效的手段，在日常管理工作中涉及很少。缺乏的是一個行之有效的前期計劃管理系統。比如，一個人要做一件事，不管怎么復雜，不但要提前想好怎么做，還要想好怎么做合理，出現突發事件如何應對，特別是已經預料到問題，一定要先行的考慮如何解決。所以，我們迫切需要一個航班執行前，規劃航班計劃，提前控制和預警航班執行的前置指揮運行大腦。這就是設想中的全國飛行計劃管理中心。

二、飛行計劃管理單位應該在航空管理中的位置

我們把飛行計劃管理看成是航班運行前的思考大腦，那么這個大腦就應該具備比航班運行時指揮系統更發達的神經，更全面的信息量和控制力。其位置應高于任何民航運行單位。并且部分擁有民航中最重要的權利----航權。

它具有的能力是全面模擬未來航班飛行情況，對即將執行的航班計劃、天氣情況、特殊任務區域、保障單元的能力，進行全面的整合和模擬，并掌握未來數日內航班實際將要運行的各種信息。

它的職能可以概括為以下幾點：

第一、要模擬全局航班運行情況，掌握即將執行的航班飛行計劃。

第二、掌握全國各機場保障能力信息、空域保障能力信息、設備信息、氣象信息、空域限制信息及其變化信息。

第三、具有審批和調整航班計劃的能力，且保障各機場、空管、油料、設備等運行單位合理有序的執行未來計劃。

第四、提前對航班的執行控制指令，滿足對未來可能發生的各種事件的預警，并責令各民航單位切實執行其調整航班計劃指令。

第五、監控航班執行情況，通過反饋調整和進化前期計劃控制方法。

第六、發報運行問題預警，督促執行單位提高薄弱環節，彌補整個系統中運行瓶頸。

各地方運行單位，即可在最高大腦發報信息后，通過統一的系統和統一的運行方式，調整后續航班運行保障，滿足系統運行要求。

三、行業系統運行理論的建立和大統一的飛行計劃管理系統

過去，我們做了很多實際運行上工作的改進，得到了大量經驗和技術數據，但上升成為理論的東西不多，成為數學模型的更是少見。

舉例，針對某一機場的起降架次，如當日航班量在260時，其保障正點率高達90%，但當日航班量在280時，保障正點率就會急劇下降為70%以下。為什么會出現這樣的情況呢？難道僅僅增加20架次的航班就會造成如此大的影響。因其航班量超過了承受臨近點，正常率極度下行，原因是多方面的。

在我們工作中同樣有類似的容量和余富量，其來源是否為運算就不得而知了。

我們急切需要的系統運行理論有如下幾點：

1、民航系統內各資源影響所能提供的航班容量的量化變化模型（非線性的）。

2、空域指揮中各資源所能提供的空域容量的量化變化模型。

3、天氣預報中各種天氣可能影響的空域流量變化的量化模型。

4、特殊任務和突發事件影響航班流量變化的量化模型。

5、自動調整計劃的優化量化模型。

在上述理論建立的基礎上，我們就可以通過計算機自動化的形式模擬出航班運行情況。它的過程應該是：

1、在給定的航班計劃時間下，通過天氣對空中風速預報和飛機性能的計算，模擬出類似于互聯網中的航班在空中和地面某一時刻所在的位置。

2、滾轉時間軸下，可預測某一時間或時間段下，機場或空域內飛機的具體數量。

3、滾轉時間軸下，可預測一定時間內通過某一固定導航點航班架次。

4、比對各資源，可得到可能在某一位置出現的容量飽和的現象。

5、特殊事件或任務的要求，改變機場和空域的保障變化，加入計算。

6、天氣預報中可能造成的空域或機場變化，參與運算。

7、重新生成變化后的模擬航班運行情況。

8、通過優化程序，和人工干預的程序，調整航班計劃運行時間，重新運算。

9、給出航班計劃預警和對相關運行單位下達控制指令。

上述運行在計算機的控制下進行的，計算機可在提出航班計劃更改要求后即時進行調整，并給出合理化建議。

四、系統應具有國家特色運行要求和自我完善機制

系統的建立必須本著實事求是的原則，既按照我國的行業運行和行業規范的實際情況執行。這樣才能更好的為我們的工作進行服務。

例如，在民航管理局所發的針對航班計劃虛占問題的文件中，要求航空公司切實保障航班正點率，在數月中，平均正點率達不到某一標準的情況下，進行處罰或停航。從這一點上可以看出民航局對于航空公司申報計劃的監督能力。

通過統一計劃管理系統，我們可以很輕松的解決此類問題的。比如我們可以將航班分為兩類（或三類），甲類航班，正點率高，在優化調整邏輯中，保護其原有航班計劃時間。乙類航班，為新審批的航班，航班在運行初期，即可得到系統的優化照顧，逐漸找到其正確的運行時刻，并加以固定。職能部們不但起到了監督而且提供了幫助，為航空公司的業務拓展提供了可靠的意見。從此我們不再用大機場推算時間的方式調整計劃，而是用一種全面客觀的理論進行調整。

計算機系統具有的功能，系統建立后可比對實際運行情況，對其中的運算邏輯進行調整。其調整的過程可能需要的時間較長，過程如下：

1，找出按照規定時間（可能是幾種時間）提前模擬的航班運行計劃情況。

2，按照指定的比對方式與實際運行情況進行比對。

3，找出存在差距的具體影響位置，或具體單位。

4，提出更改邏輯建議或更改量化模型的建議，或對某一位置的相關單位提出管理提示。

篇（3）

目前，中國經濟增速放緩，在未來很長一段時期內將保持7%左右的增長速度，實體經濟成本費用持續提高，利潤率不斷下降。企業要持續發展、保持盈利增長，應當大力發展管理會計，調整經營結構，加強創新，降低成本費用。2014，財政部了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，作為全面推進管理會計體系建設的綱領性文件，其中明確了管理會計信息化建設的重要性。

一、信息化是管理會計落地的重要支撐

隨著近年來云計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展，信息資源進一步開放和共享，全球已進入信息化時代。在信息化時代，企業如何從海量的信息資源中獲取有效的信息，是在激烈的競爭環境占領“制高點”的關鍵所在，可以說信息化對企業既是一個機遇也是一個挑戰。而管理會計作為企業的對內會計，是為企業的經營管理活動所服務的。為了應對當前宏觀經濟環境所帶來的壓力，管理會計與信息化必須有效地結合起來，幫助企業捕捉到隱形的機會以及避開潛在的危險，從而建立起本企業長久的競爭優勢，企業就必須大力推進信息化與管理會計的有效融合。

在信息化時代，一方面，企業內部各部門之間以及企業與外部環境，相互作用的次數更加頻繁，業務信息與會計信息之間的融合次數更多，信息溝通的范圍更廣，促使信息化與管理會計的進一步融合。另一方面，企業要想讓管理會計真正發揮作用，幫助企業在激烈的競爭環境中持續生存，就必須在海量的信息資源中及時、高效的提取有效信息，整合大量的業務信息和會計信息，抓住企業面臨的機會和規避潛在的危險。在這一過程中，就必須借助信息化才能有效實現。

二、信息化在管理會計中的應用現狀

信息化在管理會計中的應用情況相比于在財務會計領域，在國內發展較晚。21世紀初，國內少數企業開始在成本核算和預算管理等領域應用管理會計軟件，并逐步認識到信息化在管理會計推廣工作中的重要性。與此同時，國外一些管理會計軟件廠商入駐國內市場客觀上也推動了信息化對國內管理會計的發展。

近幾年來，在國內經濟轉型的背景下，以及大數據、云計算和移動互聯網等新技術對會計領域的沖擊，尤其對管理會計的發展起到了極大的推動作用，越來越多的企業開始有意識的在管理會計領域推廣信息化建設。在這一期間，一些管理會計軟件如作業成本軟件、預算管理軟件、管理會計報告和分析軟件開始逐步應用到管理會計領域。同時一部分企業開始將管理會計信息化納入企業信息化規劃中，試圖借助大數據、云計算和移動互聯網等新技術促進信息化與管理會計的有效融合，建立本企業的管理會計信息化體系，支持企業管理者在經營活動、投資活動和籌資活動等領域利用整合的信息做出更加有效的決策。雖然，信息化在管理會計領域有一定的應用，但融合度不高，產生的協同效應有限。大部分企業只是單一的采用了管理會計軟件，而且采用的軟件性能單一，基本上只擁有核算功能，管理性能缺乏。同時，多數企業由于管理會計信息化建設的人才缺乏、費用較大等原因，對建立和完善管理信息系統的主動性不強，管理會計信息化亟需大力推進。

三、信息化與管理會計有效融合的建議

第一，制定企業管理會計信息化建設的目標。企業必須將管理會計信息化提高到與財務會計信息化同等重要的位置，并作為重點工作予以推進。企業應當評估信息化在管理會計領域的發展現狀，在企業長期發展戰略的框架內，吸收其他企業在信息化促進管理會計發展的優秀經驗，切實提出本企業管理會計信息化建設的目標，并將這一目標納入到企業的長期發展戰略和對管理者的業績考核中，充分提高信息化在管理會計發展中的重要性。在這過程中，企業的高層管理者應當親自參與目標的制定，并積極推動目標自上而下的落實。

第二，做好管理信息系統的整合、構建。管理會計信息系統包括預算系統、經濟增加值系統、平衡計分卡系統、作業成本管理系統等。目前各個系統工具已經在不同程度上應用于企業，尤其是具有一定規模企業的實際管理之中。但是，多數企業仍處于各個管理會計工具方法單獨信息化階段，信息平臺之間在信息上不共享互換，信息與業務流程和應用相互脫節，導致企業無法及時獲得和整合相關信息，決策支持功能難以得到有效發揮。為此，要以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有效融合。對于在不同管理會計領域已經建立的，且已在實際領域有效發揮作用的管理會計信息系統，應當加強各信息系統之間的互聯互通和數據共享，實現信息系統的整合應用。

第三，加大對管理會計信息系統軟件的投入和相關人才的培養。當前，國內企業應用的管理會計軟件仍以國外軟件居多。市場上流行的國外管理會計信息軟件是根據國外企業的實踐經驗總結設計的，使得國內企業難以根據自身情況進行調整，而且成本較高。為此，應當鼓勵國內的會計軟件公司和有關的中介服務機構，加強與軟件需求企業的溝通，深入了解企業的經營結構、運營模式等，同時借鑒國外成熟會計軟件的經驗，設計出切合需要的管理會計軟件。另外，鼓勵企業做好組織和人力保障，加強對使用管理會計信息系統人員的培訓，提高業務能力，推動管理會計在本企業的有效應用。

第四，充分利用大數據促進信息化與管理會計的有效融合。21世紀是大數據的時代，大數據伴隨著云計算、移動互聯網的發展，正在對全球經濟社會產生巨大的影響。據麥肯錫公司預測，預計到2020年，全球數據使用量將達到約40ZB（1ZB=10億TB），海量數據的產生與流轉成為常態，將涵蓋經濟社會發展各個領域，成為經濟發展新的重要驅動力。在會計領域，大數據給現代會計提供了新的技術和方法，要求人們變革會計思維和方法。一方面，企業可以收集和處理整體所有數據，從中捕捉數據與數據之間的關聯信息，降低抽樣數據所造成的誤差，提高信息的使用效率。另一方面，企業可以以大數據為基礎，加強管理會計信息系統建設，促使企業的業務流、資金流、信息流的三流合一，并基于此建立企業內部的管控平臺，充分釋放大數據在管理會計信息化發展中的能量。

綜上所述，面對當前國內宏觀經濟持續下行的壓力，企業為了持續、健康發展，提高經營效率，必須大力發展管理會計。而信息化作為管理會計落地的重要支撐，是會計職能從核算性向管理性轉變的重要手段。企業應當從自身實際情況出發，加強面向管理會計的信息系統建設，充分利用大數據、互聯網等技術，大力推動信息化與管理會計的有效融合，有效提升企業管理效率和價值創造能力。

參考文獻：

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[2]韓向東.管理會計信息化的應用現狀和成功實踐[J].會計之友，2014（32）.

[3]耿云江，趙曉曉.大數據時代管理會計的機遇、挑戰與應對[J].會計之友，2015（01）.

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企業績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業績都不錯，團隊整體業績也很難良好。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業戰略目標的實現承擔責任關鍵。

（二）注重績效考核指標設置的科學性

作為績效管理應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標，將部門或員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導作用。

（三）提高績效考核結果公平性

國有企業一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標考核標準的不同層次沒有量化細分，導致考核的操作性差、不科學，結果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進取心。

（四）綜合運用績效考核結果

每年年末，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義。考核結果與薪酬兌現、職務任免不掛鉤，只要不發生責任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導致績效考核成為擺設。

二、個性化績效管理體系構建的具體考核內容

績效考核指標體系大體劃分為五個類別，分別是民品經營單位、軍品生產單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責定位制定不同的績效考核指標體系。

（一）民品經營單位

圍繞民品經營單位的經營效果和發展質量為核心，主要考核指標包括利潤（直接效果）、全員勞動生產率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經營效果。同時，考核民品經營單位現金凈流量、成本費用率、應收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產保值增值率，保證其獲得有發展質量的利潤。另外，從能力建設、市場開拓、產品研發、人才隊伍建設等短板上對其發展任務進行考核。

（二）軍品生產單位

根據軍品生產單位以完成軍品生產任務為核心職責的特點，以生產計劃完成情況主導，重點考核生產進度，同時考慮產品質量、生產安全、成本降低、能源節約、民品創收等指標。

（三）科研部門

以引導主動開拓市場、完成研制計劃、促進科研立項、加快科研成果的轉化，同時要注重人才隊伍的建設與培養，提高整體研發能力，重點考核其爭取外部科研經費投入、科研項目研制進度、重大核心技術攻關和取得的技術成果。

（四）職能部門

圍繞企業的發展戰略目標、管理水平的提升、承擔的管理職責、重點成本的控制以及當期的重點任務等，確定不同職能部門對應的個性化考核內容，例如財務金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務辦公室清理應收賬款，生產管理部降低存貨資金占用等。

（五）個性化考核單位

考慮其自身不同特點和職責定位不同，個性化設計符合自身的考核指標體系，例如動力企業考核保障生產用電、用水、用氣的供應，采購中心考核按時、保質采購原材料等物資。

三、逐步建立完備的績效管理制度

（一）緊扣企業戰略發展目標任務，圍繞企業發展主線，制定企業績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內容、考核組織機構、考核責任分工、考核時間以及績效考核結果的應用

（1）年度績效考核責任書的制定。職能部門根據部門職責分工，分解落實企業年度績效考核責任書、職代會工作報告、工作計劃等企業年度績效目標，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責任書考核內容，確保績效目標與企業發展戰略一致。民品經營單位和軍品生產單位、科研部門、個性化單位以年度全面預算報告為基礎，同時將個性化發展任務納入年度績效考核責任書。各職能部門及二級單位根據員工崗位職責，分解落實本部門年度績效考核責任書內容，確定員工年度績效目標任務，確?？冃Э己藟毫鲗У轿?。

（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標，即期考核即期兌現，根據有一份收入，就有一份考核的原則，充分發揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結果應用到薪酬分配中，月度考核結果與單位工資總額、單位負責人雙掛鉤。年度考核指標，年終一次考核年度績效責任是完成情況，考核結果與年終績效獎勵掛鉤。企業成立績效考核與薪酬管理辦公室，設在人力資源部，統籌負責績效考核與薪酬管理的日常工作，負責組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責范圍內提出其管理的考核指標的目標要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細化

為規范企業各項基礎管理工作，促進各項管理要求的有效落實，應當制訂企業綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產管理和設備管理、現場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結果報送人力資源部?？己私Y果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負責人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現。

四、個性化績效考核管理體系實施效果

通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業各層級的執行力，促進了企業戰略目標的實現。主要體現在：

（一）提升了管理水平，促進了企業績效目標實現

個性化績效管理體系的運行，細化了基礎性管理工作的考核，進一步引導中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執行力薄弱、執行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協作能力，全年企業成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業創造利潤，切實地提高了企業的經濟效益。

（二）開展個性化考核激勵，充分調動員工工作主動性

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目標管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的管理方法或管理制度。20世紀80年代起我國一些學校管理者開始將該理論應用于其管理實踐中，從此，目標管理思想逐步成為當今普遍流行的學校管理方式。

校本目標管理是指學校的管理工作根據學校本身的特點和需要，對學校的各項工作進行、自主管理，以最大限度地發揮學校所有成員的潛能，運用各種資源解決學校面對的問題，進行有效的教學活動，達到一定的教育目標。相對于傳統的學校管理方式，目標管理理論和方法有著顯著的優越性，然而由于學校教育領域的特殊性使得該理論在學校行政管理工作實踐中捉襟見肘，產生了一些問題。

一、校本目標管理在學校行政工作中存在的問題

目標管理理論首先要求建立準確而健全的目標體系（包括總體目標和個體目標），確定準確的量化指標并在實施過程中定期進行考核，然而這些要求應用到學校的行政工作中卻出現了許多問題。

1.學校辦學目標確立缺乏自主性

近代以來，教育已經成為國家的事業、社會的事業、公共的事業，所以就需要在一定范圍內規定統一的公共教育的教育目的，以統一管理全國或一個地區的教育，制訂公共教育目的是一種政治行為。這使得所規定的公共教育目的有普遍適用性而缺乏針對性。在實踐領域，學校在辦學目標方面要聽命于教育行政部門，教育行政部門所下達的許多指標，無形中束縛校長的決策。然而目標管理本身強調學校綜合自身的條件選擇適合的社會定位和發展道路，這種理論上與體制上的矛盾不僅導致學校辦學目標的準確性和合理性難以得到保證，更會使校長及學校的決策層為了政績而片面應合，忽視學校、教師的可持續發展。

2.考核指標難以量化

由于學校任務的抽象性、多重性，衡量教師工作和學校育人工作質量的標準很模糊，故許多績效考核的指標不好確定而難以量化。

當然，學校工作的考核指標是可以準確確定和量化的，但又常常因為過分強調這些硬性指標使得教育管理工作缺乏人性?，F在許多學校用出勤率作為考核教職員工的指標，這樣的確保證了教師的出勤率，可是在類似生病等特殊情況下，這種考核制度就難免不盡人情。長此以往會引發教職工的消極情緒，最終影響學校的發展。

3.考核結果對層級關系的負作用

考核是上級對下級進行的，所以各層級關系之間信息的有效傳遞就會影響考核的結果。在中小學校本管理工作上下級的信息傳遞主要依靠教導處的中間作用。

一方面，通常情況下，在考核過程中學校的管理者由于主觀或客觀的原因未能對教師的信息進行全面的掌握和分析，使考核結果的可信度降低，在教師得到反饋意見時就會心生不滿情緒，從而影響了上下級之間的關系。

另一方面，絕大部分學校考核體系的決策和實施無法做到民主化的全員參與，而管理者往往又沒有與教師的及時有效的溝通，使教師對考核的目的和意義缺乏正確的認識，甚至錯誤理解，從而產生不滿情緒，進而影響考核結果的可信度。

一些管理者正是由于預見到了上述結果，在完成績效考核之后不愿意或沒有能力公開考核結果。這就使考核結果無法反饋，被考核人員不知道哪里需要改進，缺少了反饋的考核也就失去了意義。

4.對工作的關注重心發生了偏移

目標管理方法將總體目標分解到各職能部門乃至個人，實行嚴格的崗位責任制，認為組織中每個個人完成目標就會實現組織的總體目標。這導致學校管理工作目標的離散化，嚴格而細致的績效考核指標，恰恰體現了學校管理工作重心正潛移默化地發生偏移。

首先，忽視組織整體，向關注個人問題偏移。目前的學校工作中過分強調個人的效率、個人工作中存在的問題、個人工作成果對組織的損益。遇到問題先追究個人的責任而不去深入探究學校組織結構、現行制度方面的不足，對學校組織內部進行嚴格的監控，卻忽視學校體系的運作方法是否與時俱進，形成“只顧低頭走路，不抬頭看方向”的局面。

其次，忽視不可量化的指標的發展，向關注可量化指標偏移。績效考核僅對可以量化的指標有促進的作用，這使得學校的管理者過分迷戀統計數據，以為它體現了學校的一切變化。但是，在學校工作中能夠量化的工作往往不是很重要的，真正可持續而有意義的工作往往是不能準確量化甚至無法量化的。比如學校文化的建設，教師對學生的關懷程度，學生的素質教育和德育工作的質量等等。所以這種“盯著報表求發展”的做法如果擴大和深化將十分危險。

二、校本目標管理在學校行政工作中存在問題的原因分析

上述問題是由一系列的復雜原因造成的，概括起來主要由于校本行政工作中該理論的局限性和誤用，以及我國社會環境的約束。

1.目標管理理論在校本行政工作中的局限性

首先，源自美國商業企業的目標管理理論本身在我國校本管理中存在著許多的局限性和不適用性，然而我們卻在沒有進行科學的可行性分析的前提下全盤引入，這就使該理論的不足影響到校本管理的實踐，從而產生了諸多問題。

其次，目標管理強調將總體的目標分解成各個組織各部門的二級目標，然后繼續按照組織層級直至落實到個人。理論認為，若組織中的每一個子目標都能夠實現，組織的總體目標就能得以實現。這種思想與系統論是相違背的——系統論認為，系統大于各個部分相加，所以單純地將組織目標拆分形成的目標體系是不科學的。

再次，目標管理理論綜合借鑒了控制論、信息論、系統論和行為科學理論等管理理論，這就要求理論的實際操作者具備相應的理論素養，方能在實踐過程中科學有效地應用該理論。遺憾的是，我國中小學校許多管理者的理論水平比較有限，在應用中或將嚴密的目標管理流程任意肢解，認為目標管理就是績效考核，致使目標管理狹義化；或完全照搬照套，不經篩檢地把校本管理一切工作都以目標管理的方法加以解決，導致目標管理泛化。

2.我國社會環境對目標管理理論實踐的制約

在我國，制定教育方針的傳統和特色是一種教育方針由國家掌握的自上而下的模式。然而，政府作出的規定要對各級各類的學校具有普遍的指導意義，其本身就不能不帶有抽象性，由此產生了許多問題，在實際教育生活中反而使教育目標處于缺失狀態。

另外，中國文化中既有對形式主義推崇的一面，又有務實的一面，在中國社會的許多領域里，這兩面性都是并行存在的。但在教育領域里，形式主義的泛濫比其他領域都更嚴重。這就增加了校本目標管理的難度，如處理不當就會引發教育工作中的形式主義。

三、對中小學校行政工作中目標管理的優化建議

1.進行中小學校本目標管理優化的前提

由于中小學校本目標管理的特殊性，其優化需要三方面的前提條件。

首先，授權分工合理化。目前我國在教育事業活動中和學校管理活動中總體來看是過于集權化，這給校本目標管理活動帶來許多不便。教育行政部門應該將一部分權利下放，擴大校本管理的自由度，使學校能夠依自身的情況和社會定位來制定相應的辦學目標，政府只進行粗放式的調控。同理，在學校管理活動中，決策層應當將本應屬于各職能部門的權利回歸，做到職、權、責對等，使其有足夠的空間進行組織內部規劃與管理。

其次，建立通暢的信息渠道。校本目標管理中出現的許多問題都是由于信息不暢通造成的。學校的管理者應建立一個多維交叉的信息網絡，使各層級各部門橫向縱向的信息都能快速而準確地傳達。只有信息渠道的暢通，才能保證監督反饋的直接和深入，才能使管理者能夠根據組織內外全面的信息，對各種問題及時作出決策。

再次，強化學校管理者的能力培訓，提升其理論素養。教育管理活動的主體（管理者）必須具備相應的能力，這種能力有兩層含義，即權利（包括職位賦予的權利和人格魅力在組織中的影響）、領導能力和管理能力。[5]在校本目標管理中，管理者的決策組織協調能力對管理工作能否順利有效的進行起著至關重要的作用。同時，沒有目標就沒有管理可言，管理就是向著預定目標步步逼近的過程，而管理的關鍵在于決策。[6]由于校本目標管理不僅是作出正確的組織決策，還包含確定辦學指導思想、設立目標和評價體系、分權分工等工作。這就要求學校的管理者具備精湛的管理能力和精深的專業知識。因此，若要使校本目標管理得到優化就要加強對學校管理者的能力培訓，全方位提升管理者的素質。

2.建立科學的目標體系，優化評價方法

在保證了學校自主管理水平、民主參與程度和管理活動主、客體思想理論水平的前提下，對校本目標管理進行優化就能得到切實的落實。我們知道目標管理理論的核心也是最困難的是目標體系的建立，正如前文所述，當前我國中小學校本目標管理中的許多問題其癥結都在目標體系建立得不夠科學。要建立一個科學的學校發展目標體系應做好以下幾方面的工作。

（1）利用SWOT分析法全面分析學校的情況。SWOT分析法是目前國外較為流行的一種分析方法。S（Strengths）是實力，即找出學校的優勢強項；W（Weakness）是缺陷，即分析學校管理制度、組織結構、工作效益等方面的不足；O（Opportunities）是機遇，即學校管理者要預見到未來發展中的機遇，高瞻遠矚；T（Threats）是威脅，即組織要有危機感，管理者要能發現某一目標可能面臨的威脅，未雨綢繆。這種分析法可以幫助學校管理者認識當前和未來一段時間學校所處的狀態，在此基礎上制定學校的發展目標。

篇（6）

1　后勤管理實施ISO9001質量管理體系的必要性

1.1　傳統的管理方法與當前后勤改革發展不相適應

疾控中心后勤改革的實質是把后勤工作從原來的計劃經濟管理模式轉變為社會主義市場經濟的管理模式，其目的是提高后勤工作效率、質量，降低工作成本，更好地為公共衛生事業服務。

疾控中心為國家事業單位。計劃經濟時代事業單位后勤工作的特點是：機構設置小而全；經費支出大；管理服務一肩挑；管理單一，由計劃指導工作。改革中的事業單位后勤工作特點是：向社會買服務；服務成本降低；管理與服務分離；引進市場經濟管理機制，以市場指導工作。

社會主義市場經濟體制引進了市場競爭的機制，要想在競爭中取得成功，必須改革不適應當前工作的管理模式，建立制度化、規范化、標準化的管理體系。

1.2　引進ISO9001質量管理體系，進一步完善后勤管理體制、機制

上海市疾病預防控制中心后勤管理部門、服務中心在后勤改革進程中實施ISO9001質量管理體系的目的，是希望利用科學、規范、專業化的手段來不斷完善我們的體制、機制。進一步深化后勤的改革，逐步建立適應社會主義市場經濟體制和公共衛生事業發展的資源配置合理、技術含量高、人員素質好的后勤管理、服務隊伍。逐步解決多年來后勤工作在計劃經濟管理體制下，由于種種原因形成的職責不明、權限不清、溝通無效的嚴重影響公共衛生事業發展的矛盾。用質量管理體系的標準來規范內部管理、崗位責任、員工行為和服務標準。

2　服務是后勤工作的生命線

2.1　提高服務意識就是建立產品意識

后勤的產品就是服務。ISO9000:2000《質量管理體系基礎和術語》中把產品定義為：產品是過程的結果；是由輸入、輸出、資源和活動構成的一組相互關聯和相互作用的結果。服務是產品的一大類別，其表現形式通常是無形的。它是在供方和顧客(服務對象)接觸面上至少需要完成的一項活動的結果。正是由于服務這種產品所具有的無形性，在產品實現中通常表現為只是一個過程或者是一種行為，服務質量也正是在與顧客(服務對象)相互作用瞬間中實現的。

另外，“以顧客為關注焦點”是ISO9001:2000質量管理體系標準理論基礎的八項原則之一，明確了組織與顧客(服務對象)的關系是依存關系，沒有顧客(服務對象)或者不能滿足顧客要求的組織是不能生存的。關注顧客(服務對象)也是關注組織自己，兩者是辨證統一的。

因此，服務是后勤工作的生命線。只有不斷強化服務意識，不斷提高服務質量，用質量管理體系標準來衡量、監督后勤服務工作，后勤服務工作才能持續改進，才能從根本上提高員工生產合格產品的能力，以滿足顧客(服務對象)的需要。

2.2　實施質量管理體系，克服工作中的隨意性和盲目性

建立實施ISO9001質量管理體系就是為了規范后勤服務的全部工作。用體系的標準來規范內部管理，其中主要就是規范所制定的管理制度和領導行為，做到有法可依、有章可循。通過文件化的管理，使管理制度化，且具有相對穩定性。用體系的標準來規范崗位職責，明確每個員工的職責、權利、義務，從而在崗位工作中認真履行崗位職責。用體系的標準來規范員工的行為，使員工懂得服務是一個過程，并且在過程中，以嚴格的管理制度、規范的操作規程來有效控制過程質量，以保證產品(服務)質量。用體系的標準來規范服務標準，針對不同的服務職能，制定不同的服務標準。標準的確定永遠以顧客(服務對象)的需求為唯一條件。

3　結合單位實情是有效實施質量管理體系的保證

3.1　領導重視是關鍵

ISO9001：2000質量管理體系的八項原則之一就是“領導作用”。領導者要確立組織統一的宗旨和方向，創造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。根據這個原則，我們認為，建立和實施質量管理體系的關鍵是強化各級管理者，特別是最高管理者在質量管理體系中的主導作用。因此，我們在建立體系的過程中，反復強調領導的作用，積極爭取領導的支持。使各級管理者認識到，建立質量管理體系并不單純是解決操作問題，更主要的是解決管理問題，解決各級管理者自身的工作質量問題。

為保證后勤質量管理體系的建立和實施，在中心領導的積極支持、關心和指導下，除了對全體員工進行基礎培訓以外，對班組長以上干部再實施強化培訓，并從中抽出3名同志參加專門培訓機構組織的內審員學習并取得內審員資格。

3.2　協調好ISO9001質量管理體系與已實施的ISO/IECI7025實驗室質量管理體系、生物安全管理體系的關系

建立ISO9001質量管理體系的同時，一定要正確處理好本體系與單位正在實施的相關體系和規章制度的關系。ISO9001質量管理體系與已實施的ISO/IEC17025實驗室質量管理體系、生物安全管理體系以及規章制度是相互呼應、相互作用、相互支撐的。ISO9001質量管理體系強調的是質量管理，是證實組織具有穩定的、持續的提供滿足顧客需求的能力。

強調ISO9001質量管理體系的作用，并不是否認以往實施的相關體系和規章制度在管理工作中的作用，而是與其他管理體系兼容，使后勤質量管理體系涵蓋面更廣，更大范圍地處于受控狀態。

ISO9001標準要求建立一個文件化的質量管理體系。文件的作用就是傳遞信息，規范行為，統一行動。而文件的形成本身并不是目的，其根本目的是在執行中產生預期的效果。ISO9001標準比較強調文件的適用性。根據這一原則，我們在制定《質量手冊》、《程序文件》、《作業指導書》等文件中，充分吸納已實施的實驗室質量管理體系、生物安全管理體系中覆蓋后勤管理的內容，充分吸納以往管理經驗形成的對當前工作仍有指導意義的規章制度。在9個月的時間內，起草了2.9萬字的《質量手冊》，6個《程序文件》，84個第三類文件(含制度、規程、作業指導書)，根據后勤服務的宗旨，制定了“用高質量服務贏全方位滿意”的質量方針；依據質量方針，制定了“保障、供應和服務的綜合符合率≥85％”的質量目標。

3.3　實施ISO9001質量管理體系初顯成效

“全員參與”是ISO9001質量管理體系的重要原則，員工是組織之本，部門的一切目標是依靠每一個員工來實現的。只有全體員工積極參與，了解自己在組織中的作用，清楚自己的崗位職責、權限，明確工作的內容、標準、工作程序，并能理解自己活動的結果對下一步工作的作用與影響，才能使我們的體系健康發展。因此，在建立實施質量管理體系過程中，應著重強調員工的思想觀念、工作意識、工作行為、工作能力等，以符合標準為出發點，并結合單位的實際情況，運用各種激勵機制和內部溝通的方法，提高員工的參與意識，自覺地將質量意識轉化為個人的工作行為。為了更好地協調落實后勤管理科各部門的管理工作，專門成立了貫標辦公室，以保障體系的建立、實施和有效運行。

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一、引言

近年來，隨著整體經濟形勢的逐步放緩，新興國家的迅速崛起，國內勞動力成本水漲船高。[1]國際經濟交流、合作、競爭的逐步加強，使國內制造業企業市場競爭加劇。企業不僅面臨著外部擴張的各種阻力，同時也面臨著企業內部管理和經營科學化的挑戰。[2]作為從內在提升企業綜合實力的重要一環，科學有效地對企業績效進行評價和管理已經獲得了越來越多國內企業的認同。

為此，本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構建該企業基于BSC的績效管理體系。首先，密切結合實際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現狀；其次，剖析現行績效管理體系存在的主要問題；最后，構建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業的績效管理水平提供科學指導。[3]

二、魯泰紡織股份有限公司績效管理體系現狀

魯泰紡織股份有限公司為外商投資股份制企業，于1990年正式開業，屬于A、B股上市公司，現擁有36個生產工廠、12家控股子公司、優質長絨棉基地15萬畝，是具有從棉花育種、種植到紡紗、漂染、織布、整理、制衣生產至雙線品牌營銷的、產業鏈完整的紡織服裝企業。

目前，該公司的績效管理體系實行的是基于MBO的績效管理模式。該模式首先通過分層考核把績效目標自上而下地從高層的目標中心到中層的部門目標分解，再由部門目標分解為中層和基層的企業職工目標；然后，設定相應的考核指標和權重；[4]最后，在考核期內，考核者依據考核指標計算被考核者的實際工作業績，計算相應的績效得分，得出最終績效數據。

這種基于MBO的績效管理體系存在很多弊端。第一，為提高績效考核效率，只能設定有限數目的管理目標，目標一旦過多，將難以達到有效考核的目的。第二，目標的制定需要綜合考慮現實情形的各方面因素，加大了目標設定和考核的難度。第三，上層、中層、下層的管理目標需要保持高度一致，目標制定需由下層人員共同商定，一定程度上加大了目標制定成本。第四，績效評價指標不易量化，指標設定比較單一，同時也缺乏相應的反饋和溝通機制。

三、基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系的構建

為了克服魯泰紡織股份有限公司現行績效管理體系所存在的弊端，本文將借助平衡計分卡（即BSC）的理念，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度上分別選取和設定相應的指標；重新構建魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系。對于這些指標相應的權重的確定，本文借助層次分析法（AHP），對各個判斷矩陣的特征向量進行求解，將各個指標的權重進行優先求解，并從下而上逐步加權取得最終目標的總體權重，[5]進而形成完整的績效管理體系（見表1）。

四、結語

企業績效管理體系是一個不斷調整和優化的動態管理過程。本文基于BSC構建了魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系，但相關的研究僅僅尚處于探索階段，所構建的指標體系和確定的相應權重都需要根據企業管理實際進行調整和優化，后續還將對這一體系如何實施以及所需要的保障措施等進行進一步的深入探討，為魯泰紡織股份有限公司持續改進和優化其績效管理體系提供充分依據。

（作者單位為中國海洋大學管理學院）

[作者簡介：于毅（1980―），男，山東淄博人，就讀于中國海洋大學管理學院企業管理專業，就職于淄博博山第一職業中專，研究方向：企業人力資源管理。]

參考文獻

[1] 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京：中國經濟出版社，2012.

[2] 楊燕.基于平衡計分卡的績效管理指標權重的確定――層次分析法的實證研究

[J].商場現代化，2008（4）：116-117.

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上世紀90年代，國際石油市場風起云涌?？鐕途揞^掀起新一輪油氣資源爭奪，在全球搶灘占位。中國經濟的強勁發展，使曾經豪邁告別“洋油”時代的中國，石油對外依存度逐年攀升?！白叱鋈ァ保浞掷谩皟煞N資源、兩個市場”，成為歷史必然。本文作者從一名中資石油公司的基層安全管理人員的角度，建議性闡述，在這個信息化高速發展的時代，加快HSE信息化建設，有利于公司和企業高效快捷地實現HSE管理的科學化，規范化和有形化。

一、 目前中資石油公司在海外市場的HSE信息管理的現狀

中資石油公司不論以何種形式在國際市場上開展油氣合作，如作為某地區某區塊的作業者（稱為甲方），或者成功競標進入某地區油田為作業者提供技術服務（稱為乙方），都需要在所在國或地區注冊分公司，成立相關項目部來管理諸多業務，有些時候因人員緊張，存在一崗多職多能的現象，即使配備了專職的HSE業務人員，也要面臨國內和國外兩種不同的管理文化。若某公司海外項目部的客戶也是中國公司，相對西方客戶而言，工作可能相對統一，在事件匯報以及HSE數據上報方面，少了很多語言，思路等的文化差異；而當客戶是西方公司或組織時，既要完成符合西方公司思維的一系列管理程序的建立與更新，HSE數據統計分析，HSE事件調查分析等工作，又要按時完成來自中國總部的要求與任務安排，對于人員相對較少，工作量相對較大的海外項目來說，“兩層皮”的壓力著實不小。

以HSE日報，周報，月報，事件報告，人員培訓臺賬，安全設施臺賬等基礎數據的收集，上報，更新等工作，占據了HSE從業人員不少的工作時間，而HSE工作核心是風險管理，需要這些從業人員抓住HSE管理體系在各層面的具體落實，走出辦公室，多動，多看，多發現，多糾正，依據PDCA戴明環來查找不足并將結果報告管理者，這些基礎工作需要大量的時間，而將基層或中層HSE從業人員的大部分寶貴時間都放在維護基礎數據上，勢必造成工作重點的偏移，同時各種不同格式，不同類型的報表，從總部到基層之間層層傳達，再逐級上報，同崗位人員之間交接班，如果某個環節出現紕漏，還要再溝通提示，一來一往，帶來的資源和時間的消耗，也大大降低了工作效率。而目前大多采用的表格表單分散的模式，也不利于對整個公司HSE數據資源的高效管理和分享。以HSE事件資源為例，各海外項目按期上報WORD格式的事件報告和分析，總部職能部門在收集匯總后，也要花費大量的時間進行分類整理，而HSE月報等周期性匯報類的表格更是這樣，需通過工作人員大量的匯集才得到結果。在這個信息化時代，我們完全可以使用具有信息處理功能的軟件系統來完成這些枯燥繁重的工作。信息化時代，就該使用信息化處理的工具來完成這些工作。

二、 建立HSE信息管理系統的必要性

計算機科學里最底層的0和1組成的代碼經過不同的計算機語言的邏輯編排，最后通過不同的軟件在上層的表現，方便了我們的工作，豐富了多彩的生活，而人們通常所做的，更多的是用鍵盤鼠標給一臺微機系統下指令，也就是輸入字母或數字組成的命令，然后經過封裝性處理后，在屏幕或其他輸出終端得到想要的結果。在HSE管理里，也遵循同樣的道理。如果沒有真實有效的基礎數據作為輸入，支撐著一個管理體系的運行，管理者想在每個歲末年終得到年初想要的安全管理的結果，未必年年都撞大運。即使在零投入，零輸入的情況下還能一帆風順，也未必年年花開似今年，因為世間萬物都要符合客觀規律的。

通過一套功能全面的HSE信息管理系統，處理大量的基礎數據，能有效的降低HSE從業人員在處理數據方面的時間，節省出來的時間，可以更好地用在實地監督，糾正這些基礎環節上。

很多時候，我們的中資石油公司在進行國際市場開展公司推介時，一些客戶往往要求我們提供公司在HSE工作方面的亮點或特色，如業績數據，所獲成績，累計安全天數，安全行車里程等等，這些細節的數據很多時候，專業市場人員并不能實時得到，客觀上影響了市場工作。通過建立功能全面的HSE信息管理系統，我們可隨時掌握這些關鍵細節信息，能夠更好地展示一個公司在HSE管理上的綜合形象，無論是在招投標或者客戶推介環節中，我們打開系統，隨時可調取想要的信息，如公司的會議紀要，上級的文件指示，事件分享以及各類程序制度，都可在系統的相應功能性模塊里體現，實現由零散到集中，無形到有形的本質提升，真正地體現一個公司或企業在信息化時代的高效管理。

同時，建立全面的HSE信息管理系統，便于總部及各分公司的各級管理者及時全面地掌握當前HSE工作的趨勢，通過一系列分析功能模塊，查找出工作中某些環節的不足，如STOP卡分析等。當然，只有基礎數據真實有效，得出的結果才更加符合客觀實際情況。

三、 建立HSE信息管理系統的構想

信息管理系統，指以計算機為基礎的數據處理系統。由輸入、輸出、處理三部分組成（見圖），或者說由硬件（包括中央處理機、存儲器、輸入輸出設備等）、系統軟件（包括操作系統、實用程序、數據庫管理系統等）、應用程序和數據庫所組成。瀏覽器-服務器模式是目前較為普遍的方式，進行信息采集、存儲、檢索、加工、變換、傳輸，系統根據輸入內容和數據庫內容決定輸出內容，或根據輸入內容修改數據庫內容。系統必須能識別輸入信息。

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GY有限公司基本上沒有真正意義上的績效管理體系，績效考核周期以月為單位進行，每月5號前由各級管理人員提交當月績效考核結果給品質部長進行確認，部長確認后將績效考核結果交QE科進行應用，也就是分配績效考核獎金。

根據考核結果計算績效獎金：

匯總當月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn

根據績效考核分數及制度規定確定各班組的優秀員工人數Z

優秀員工的績效工資增幅y=X÷Z

優秀員工的當月績效工資Y=300+y

被扣款工的當月績效工資Y=300-xn

員工對考核結果不滿意可向部長進行申訴，部長復核后回復員工。

二、當前績效管理的分析

（一）當前績效管理的問題

雖然GY有限公司現行的績效管理只是簡單的績效考核，但是它仍然體現出永康地區普遍使用的績效管理思路及其存在的問題和弊端。

1.績效管理組織架構不健全

2.績效目標沒有量化

3.績效考核方式不合理

4.績效考核結果難以信服

5.績效結果應用效力有限

（二）問題的原因分析

1.績效管理理論知識欠缺

2.績效管理底子簿

3.組織架構落后

4.良性企業文化欠缺

三、GY企業績效管理體系建設

（一）績效管理體系設計思路

建設績效管理體系的首要任務是設置量化的考核指標，還要制定科學的管理流程和優化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉變，讓員工績效由被動部分達成變為主動完全達成，這樣企業的經營目標就能順利、高效地達成，真正體現出科學績效管理的價值。

（二）績效管理指標設計

1.考核類績效指標的構成

指標名稱、設定目的、定義、計算方法、考核目標、考核周期、指標權重、考核方式、指標單位、績效標準、信息來源。

2.KPI的設定

（1）公司級關鍵績效指標設定

（2）部門級關鍵績效指標設定

3.CPI的設定

各部門的CPI從GY企業績效指標庫中選取?！盎A性績效指標由各部門依據部門職能和專業管理要求提出，由各專業考核工作組組長審定”（丁志同，2014）；通用性績效指標由人力資源部集體提出，由績效管理領導小組審定。

4.約束性指標的設定

GY企業的約束性指標以《GY企業廠規廠紀》為準則，分別從企業文化建設、標準作業、奉公手法、安全生產、隊伍穩定等方面制定行為控制條款和獎懲措施。

5.職業素養

管理人員按照集團下達的《管理人員職業素養規定》實施評價，員工則按照《員工職業素養評價表》實施評價。

四、績效管理體系的實施計劃與應急措施

（一）績效管理體系的實施計劃

正如條條道路通羅馬一樣，建設績效管理體系沒有標準的實施步驟，每個企業需要結合自身情況循序漸進地開展體系建設工作。GY企業建設績效管理體系是在XY集團推行績效管理體系的大環境下，有計劃、有步驟地穩妥推進。

（二）推行績效管理的應急措施

通過GY企業建設績效管理體系實踐的總結與分析，結合對業內標桿企業的觀察和了解，筆者總結出如下應急措施應當在建設績效管理體系的過程中認真實施，這樣才能確?？冃Ч芾眢w系推行順利并圓滿達到預期目的。

五、結論

績效考核經過不斷的研究和實踐，應孕而生績效管理?！翱冃Ч芾戆哑髽I的經營目標向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個人的績效目標達成成就了企業經營目標的實現”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結論：

（一）民營企業績效管理體系建設需要“量身定制”，以存在的績效管理體系的問題和企業當前的需求為關注點來著手建設績效管理體系。

篇（10）

一、人力資源管理績效體系的地位和作用

績效管理是人力資源管理的重要內容，在人力資源管理中占據著重要的地位和作用，科學有效的績效管理可以為企業人力資源管理工作提供決策支持和依據，對于提升企業競爭實力、明確發展方向具有重要的意義。一般情況下，企業的人力資源績效管理工作具有全局性和戰略性特征，既是對企業其他經營管理活動的協助和支撐，同時對其他管理活動也具有戰略指導意義。通過人力資源績效管理能夠進一步明確各個部門和職工的才能、優勢和不足，有助于優化完善人力資源激勵機制，改進工作方式和人力資源配置方式，提升人力資源使用效率和管理質量。這主要是由于在企業的日常生產經營管理活動中，人作為管理活動和經營活動的主體，既是各項生產經營管理活動的參與者，同時也是各生產經營管理活動的監督者和執行者，通過梳理職工的思想觀念，明確戰略思想和方向，才能夠切實調動各部門職工的積極性。只有以此為管理基礎，確保人盡其才，各司所職，將合適的人才安排到合適的崗位上，才能夠保障人力資源的充分發揮，確保企業經營管理活動目標的順利實現。

人力資源績效管理相比較于企業其他的管理活動，具有多種管理優勢，同時對于管理人員的素質要求也比較高，包含了諸如融合能力、想象能力、判斷能力以及協調能力等多種要求?；谌肆Y源績效管理在企業管理中的重要地位和作用，企業應當將人力資源績效管理作為戰略管理內容加以強化和完善，這一管理活動既包含了傳統人力資源管理活動中所包含的業務活動職能和行政活動職能，同時在整個企業管理中也具有戰略思想活動職能。

二、人力資源績效管理體系的內容和關鍵要素

企業建立人力資源績效管理體系，就是要圍繞如何激勵和開發人力資源，提高人力資源的使用效率和效益，推動企業管理決策科學化來開展。企業人力資源績效管理作為企業日常管理的重要組成內容，要重點圍繞人力資源開發這一核心要素來開展工作。具體來講，在人力資源績效管理體系中，應當包含人力資源規劃、績效管理、培訓開發、員工關系管理、薪酬管理以及招聘配置等，在這六大管理模塊中，人力資源績效管理處于核心地位。

一方面，績效管理的目標應當跟企業的戰略組織目標和發展規劃相適應，要體現出公司未來的發展方向，在此基礎上進行管理控制和組織結構的設計，并根據崗位工作的性質和內容進行崗位配置，進行后續的個人工作、績效管理上有所體現。同時，績效考核的結果也應當在薪酬管理、人員配置、培訓開發中有所體現，依靠考核評價的公平公正性，推動其他人力資源管理工作的有效開展。除此之外，績效管理跟單位的招聘配置也具有關系，在人員招聘過程中要圍繞崗位需求對個人水平能力以及素質進行評價，同時依靠這些要素對績效管理的影響科學選拔招聘應聘人員。在組織和個人的績效評價上，要將其對組織整體價值和運作效率的影響作為重要的考核對象，通過激勵個人和組織部門的工作創造性、積極性，提升個人技能水平，推動企業整體發展。如何有效衡量和評價員工部門的工作績效，提高員工部門的工作積極性，是企業人力資源管理部門在構建完善人力資源績效管理體系中的重要內容。

除此之外，企業人力資源管理部門在健全完善人力資源績效管理體系時，還應當重點把握以下幾個方面的關鍵要素，確保績效管理體系的完整、有效、適用：一是要確?？冃Ч芾砉ぷ黧w系的完善，將標準進一步細化和健全，結合單位人力資源管理實際，針對不同的部門和工作內容，分別確定其工作考核的標準，避免標準一刀切的情況；二是要圍繞績效管理，進一步推動部門職工和管理層之間的信息溝通和交流反饋，確保企業管理中上下層信息暢通，減少溝通管理成本，提高企業經濟效益；三是要正確引導企業部門職工對員工績效管理的態度和認識，增強企業員工對績效管理體系的認同感，進一步優化企業績效管理的范圍，增強企業員工的凝聚力，減少企業員工對績效管理的抵觸情緒，通過績效管理考核的公平公正，增強員工對績效管理的認同；四是在績效管理過程中，應當逐步推動考核的內容和形式統一，既要注重考核指標的設計，同時也要推進考核形式的完善，通過內容形式的統一，提升績效考核的質量和效率，減少人為因素對考核結果的干擾。

三、人力資源績效管理體系的建設分析

企業實施人力資源績效管理，建立健全人力資源績效管理體系，需要進一步設計和完善人力資源管理的基本流程，進一步明確人力資源績效管理流程中的重點環節和關鍵要素，結合企業自身管理實際和行業特點，設計出符合企業管理需求的人力資源績效管理體系，并提升管理流程的實用性和可行性。一般來講，設計人力資源績效管理體系可以從以下五個方面來實施：

第一，制定人力資源績效管理的考核計劃。人力資源管理考核計劃是人力資源績效管理的出發點和落腳點，人力資源管理部門在制定考核計劃時，要對績效管理的目標和對象進一步細化和明確，同時根據管理崗位和部門的不同，結合工作性質和工作內容合理選擇考核的方法和考核的內容，確?？己说墓焦?，同時在考核時間的確定上也要根據企業人力資源管理的需求進行科學地確定，采用定期考核和不定期抽查的方式對人力資源績效進行考核。

第二，進行考核的技術準備。人力資源績效管理是一項技術性比較強的工作，同時也帶有全局性和綜合性的特點，這就要求企業人力資源管理部門在進行績效管理流程設計時，需有一定的技術準備。在技術準備的過程中，既要包括考核標準的確定和優化，同時也包括考核方法的選擇和設計。另外，也要圍繞績效管理考核對相關的人力資源管理部門進行專業的培訓，為企業人力資源績效管理體系的完善打好技術基礎。

第三，優先優化選擇考核人員。企業人力資源考核人員的素質在很大程度上決定了企業人力資源管理的質量和效率，因此企業建立績效管理體系需要對考核人員進行優化選擇。要通過后續的教育和培訓，確?？己巳藛T準確了解和把握績效考核的基本原則，并明確考核的內容和標準，同時掌握基本的人力資源績效考核方法，對于績效考核過程中所出現的問題能夠有效的解決。績效考核人員還應當具有較高的職業素質，能夠公平公正地對部門職工進行績效考核，確?？己说墓焦?，企業在人力資源績效考核人員的選擇上應當符合上述要求。

第四，積極收集相關的考核資料和信息。資料信息是企業對人力資源管理績效進行考核的基礎和對象，只有確保資料信息完整充分并在此基礎上依靠考核指標體系進行打分評價，才能夠對部門職工的績效情況進行評價。因此，企業建立人力資源績效考核績效管理體系，需要將資料信息的收集整理作為重要的環節和內容，在資料信息的收集整理上要確保其完整、公正、及時、有效，并在此基礎上切實提升人力資源績效管理的質量和效率。

第五，分析評價。分析評價是企業建立人力資源績效管理體系最重要的環節，在分析評價過程中，要根據以下三個環節來實施相關的工作。一是要確定單項考核內容的等級和相應的分值；二是對于同一個工作內容和項目，要根據其考核的來源對考核的結果進行綜合評價和分析；三是對不同的工作和項目的考核結果進行綜合評價，確保人力資源績效考核評價中既結合了部門崗位的實際情況和工作性質，同時又能夠體現出不同部門職工的工作量，確保人力資源績效考核分析評價的完整和公平。

參考文獻：

[1]湯娟娟.企業管理績效考評指標體系設計原則與路徑[J].知識經濟，2016（04）.