科技人力資源管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇科技人力資源管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

在過去的幾個世紀里，由于科技的發(fā)展、市場范圍和種類的擴大，對大規(guī)模組織的強調(diào)、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發(fā)生了變化。科技的發(fā)展，在人力資源管理領域中產(chǎn)生巨大的影響，已經(jīng)多次帶來了明顯的轉(zhuǎn)變。

科技發(fā)展對人員管理影響的歷史考察

在科技革命前的歷程中，生產(chǎn)力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產(chǎn)相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創(chuàng)新發(fā)展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發(fā)展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。

第一次科學技術革命使機器生產(chǎn)代替了手工操作，其結(jié)果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉(zhuǎn)向雇傭管理。工業(yè)革命之后，機器大生產(chǎn)的出現(xiàn)，使得人與工作之間的關系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，大規(guī)模組織和機械化大生產(chǎn)淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環(huán)境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產(chǎn)品的發(fā)明發(fā)現(xiàn)和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，勞動專業(yè)化程度越來越高，人力資源與物質(zhì)資源的結(jié)合程度對生產(chǎn)的影響日益明顯，出現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產(chǎn)生。人事管理強調(diào)以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發(fā)展下形成的企業(yè)組織方式相一致的。

現(xiàn)代技術革命開始于20世紀40年代，現(xiàn)正以迅猛的速度向前發(fā)展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內(nèi)容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現(xiàn)代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產(chǎn)生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創(chuàng)新、顧客需要快速變化的市場環(huán)境，企業(yè)紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰(zhàn)略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。

科技的發(fā)展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業(yè)人力資源管理政策和實踐的轉(zhuǎn)變。

科技發(fā)展對工作系統(tǒng)的影響

在歷史上很長的一段時間里，在經(jīng)濟社會的很多領域內(nèi)，我們對科技發(fā)展是持肯定態(tài)度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產(chǎn)和獲得更好生活質(zhì)量的基本手段。但近來有人對這種看法產(chǎn)生了懷疑，而且開始強調(diào)科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態(tài)，因此，科技發(fā)展對工作系統(tǒng)的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。

科技與工作系統(tǒng)之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統(tǒng)的體現(xiàn)在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質(zhì)的重要因素；科技是組織結(jié)構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結(jié)構和準則的間接決定因素。

對組織結(jié)構的影響

科技對組織結(jié)構具有直接的影響。科技發(fā)展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發(fā)展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結(jié)構。科技革命一度使得企業(yè)的組織結(jié)構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構又開始不斷縮小。

對組織社會心理系統(tǒng)的影響

科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業(yè)化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平?jīng)Q定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。

科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發(fā)展的憂慮逐漸增大。

對管理系統(tǒng)的影響

科技發(fā)展的一個重要結(jié)果就是知識不斷專門化，致使組織內(nèi)的專業(yè)化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業(yè)人員的專業(yè)化知識、技術要求不斷提高。傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統(tǒng)完成，但是，科技的加速發(fā)展，管理系統(tǒng)的重點發(fā)生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發(fā)展，各個職能之間的合作問題成為了發(fā)展趨勢，創(chuàng)新要求各個專業(yè)之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協(xié)作反應。對我國人力資源管理的影響

我國經(jīng)濟高速發(fā)展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現(xiàn)出跳躍式發(fā)展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態(tài)勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發(fā)展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。

思維方式的轉(zhuǎn)變

人力資源管理呈現(xiàn)兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰(zhàn)略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰(zhàn)略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結(jié)果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業(yè)的經(jīng)營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰(zhàn)略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現(xiàn)在我國本土大型企業(yè)中，而后者多出現(xiàn)在外資性質(zhì)或者民營企業(yè)中。

人力資源管理在科技發(fā)展引發(fā)變革中的作用。信息技術的普及發(fā)展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創(chuàng)新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發(fā)動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規(guī)劃變革進程，引導雇員的態(tài)度和行為。

管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發(fā)展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發(fā)生轉(zhuǎn)移：由強調(diào)人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發(fā)展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉(zhuǎn)變發(fā)展之中。

人力資源外包。人力資源外包是指依據(jù)雙方簽定的服務協(xié)議，將企業(yè)人力資源部分業(yè)務的持續(xù)管理責任轉(zhuǎn)包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業(yè)化分工在組織層次的體現(xiàn)，“回歸核心”不僅是組織戰(zhàn)略決策，也是企業(yè)職能戰(zhàn)略決策，企業(yè)會逐步把不涉及企業(yè)機密、要求具有較強的專業(yè)性、程序較繁瑣和經(jīng)常性的人力資源管理工作外包出去。外包業(yè)務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業(yè)務服務：企業(yè)核心人力資源管理業(yè)務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規(guī)事務性的工作都能夠外包。

基礎平臺的升級—EHR

科技的發(fā)展為人類創(chuàng)新的生產(chǎn)工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發(fā)展趨勢，這也是我國今后發(fā)展轉(zhuǎn)變的方向。

EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業(yè)建立人力資源服務的網(wǎng)絡系統(tǒng)，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統(tǒng)之所以有價值，就在于它能將優(yōu)秀的人力資源管理思想和管理方法通過數(shù)字化的信息系統(tǒng)與企業(yè)自身實際情況相結(jié)合從而大幅提升企業(yè)的人力資源管理水平。從未來的發(fā)展趨勢看，人力資源管理信息系統(tǒng)在我國企業(yè)人才戰(zhàn)略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統(tǒng)中所蘊涵的管理理念，將會對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。

操作技術的轉(zhuǎn)變

招聘。招聘是在統(tǒng)一的人力資源管理政策下為企業(yè)引入合格人才的活動，招聘活動將從現(xiàn)在的崗位導向標準向重視潛力、發(fā)展轉(zhuǎn)變，內(nèi)部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。

培訓開發(fā)。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發(fā)活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業(yè)培訓開發(fā)的潛在收益與成本的比例增加，企業(yè)在培訓開發(fā)投資上的積極性增強。另外，培訓開發(fā)也是企業(yè)吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業(yè)的人員成本。

員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環(huán)境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質(zhì)量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統(tǒng)的員工援助計劃將會得到廣泛發(fā)展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。

篇（2）

近年來，我國民營科技企業(yè)獲得了突飛猛進的發(fā)展。統(tǒng)計資料表明，我國民營科技企業(yè)已達14 萬家（其中90% 以上屬于中小型企業(yè)），職工總數(shù)超過1 200 萬人，科技人員比例在30%以上，涌現(xiàn)出一批具有較強國際競爭力的企業(yè)，如華為、中興、聯(lián)想等。但是，民營科技企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經(jīng)濟、科技的不斷向前發(fā)展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業(yè)發(fā)展中的主導作用，人力資源成為企業(yè)的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業(yè)發(fā)展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業(yè)人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業(yè)人理資源管理的有效實現(xiàn)途徑，從而提高企業(yè)的核心競爭力顯得尤為迫切。

一、民營科技企業(yè)人力資源管理問題分析

盡管民營科技企業(yè)發(fā)展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業(yè)畢竟只占少數(shù), 更多的成了“短命企業(yè)”。民營科技企業(yè)，尤其是中小型民營科技企業(yè)的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業(yè)在人力資源管理方面存在誤區(qū), 多數(shù)企業(yè)對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。

1.人力資本認識不足

資本和資源有本質(zhì)區(qū)別：資本和資源的性質(zhì)和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產(chǎn)出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業(yè)所用, 并不斷增值, 或給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。而現(xiàn)實是, 多數(shù)民營科技企業(yè)對人力資源的資本屬性認識不足, 在人力資源的使用和人才培養(yǎng)上行為短視, 投資不足, 只顧盲目追求短期效益, 忽視人才的后續(xù)培養(yǎng)、培訓。

2.重技術、輕管理的人才結(jié)構

眾所周知，技術進步已經(jīng)成為民營科技企業(yè)發(fā)展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經(jīng)濟效益。但很多民營科技企業(yè)人才結(jié)構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。在民營科技企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發(fā)。民營科技企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。

3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配

在發(fā)展初期，民營科技企業(yè)尤其是家族式企業(yè)，對人才的招聘、任用幾乎都是企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業(yè)的生長力。但隨著企業(yè)發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發(fā)人才持續(xù)性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業(yè)思路狹窄；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配的狀況。

4.缺乏物質(zhì)和精神兼?zhèn)涞募顧C制

企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，關鍵是吸引并留住企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內(nèi)部的。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業(yè)里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。

5.缺乏科學的人力資本績效評價體系

在現(xiàn)代企業(yè)中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業(yè)的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業(yè)也構成了損害，很多現(xiàn)實的原因?qū)е鹿芾碚邆儗τ谌肆Y本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。

6.缺乏良好的企業(yè)文化

有的民營科技企業(yè)規(guī)模小，系統(tǒng)分工不明確，企業(yè)主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業(yè)形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業(yè)文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。

二、民營科技企業(yè)人力資源管理對策建議

篇（3）

高科技企業(yè)是專門從事知識的生產(chǎn)或以知識的生產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)，其本質(zhì)特征決定了其對人才資源具有強烈的依賴性。如果對人才管理不當，不僅會直接影響著企業(yè)人力資源管理的成效，也會挫傷員工的積極性，導致士氣下降、工作效率降低、員工離職率增高，甚至使企業(yè)陷入危機，遭受滅頂之災。因此，有必要對高科技企業(yè)人力資源管理危機的特征、先期征兆進行研究，以便企業(yè)對人力資源風險進行早期識別和診斷，開展預警預控管理，防患于未然。

一、高科技企業(yè)人力資源管理危機的特征

企業(yè)人力資源管理危機是指企業(yè)人力資源管理部門由于對人力資源管理不當而使企業(yè)處于困境和危機的各種情況。結(jié)合高科技企業(yè)的特征，高科技企業(yè)人力資源管理危機具有以下幾個基本特征。

(一)客觀積累性

人力資源管理危機的客觀積累性表現(xiàn)為期間概念，它是反映企業(yè)一定時期在人力資源的招聘、選拔與錄用、晉升與調(diào)配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等各個環(huán)節(jié)上所出現(xiàn)的失誤，也就是說，人力資源管理危機是各種人力資源管理活動行為失誤的累積與綜合。例如，在人員招聘方面，由于招聘渠道不暢通，不能保證招聘計劃順利實施，以至影響到企業(yè)各項工作的正常進行；或因?qū)ぷ髀毼环治龀霈F(xiàn)了偏差，導致聘用了不合適的員工等。在薪資管理方面，由于分配不公，導致員工積極性下降，離職率增加等。

(二)突發(fā)性

人力資源管理危機受到許多主、客觀因素的影響，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆發(fā)性的、意外的，有的甚至是急轉(zhuǎn)直下的。例如，一批技術骨干突然辭職，不僅造成研發(fā)工作擱淺，而且使企業(yè)整個運轉(zhuǎn)陷入困境。在突變性這一特征顯現(xiàn)時，若在企業(yè)承擔短期風險的控制能力范圍內(nèi)時，企業(yè)則可安然度過風險；相反，若超過企業(yè)短期承擔風險的最高限度，企業(yè)就將陷入危機。

(三)多樣性

人力資源危機的多樣性主要受企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的多樣化和企業(yè)經(jīng)營過程多樣化以及人力資源行為方式多樣化的影響。首先，是受企業(yè)經(jīng)營環(huán)境多樣化的影響。企業(yè)不僅要面對國內(nèi)市場的競爭，而且要面對國際市場的競爭；不僅要面對產(chǎn)品市場的競爭，而且要面對技術市場的競爭。這種多樣化的經(jīng)營環(huán)境必然會帶來企業(yè)人力資源管理危機的多樣性。其次，是受企業(yè)經(jīng)營過程多樣化的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，不是簡單的一個環(huán)節(jié)，而是一個連續(xù)不斷的過程，每一個過程都是人力資源活動的結(jié)果，每一個過程中的失誤都可能形成人力資源管理危機。再次，是受人力資源行為方式多樣化的影響。企業(yè)人力資源管理行為方式包括組織機構與職能設計、人員的選拔與錄用、晉升與調(diào)配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等多個有機聯(lián)系的環(huán)節(jié)，哪一個環(huán)節(jié)出了問題，都有可能造成人力資源危機。

(四)災難性

企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是人力資源活動的結(jié)果。從這一角度來看，企業(yè)對人力資源管理的嚴重失誤和不良波動，不僅能導致企業(yè)陷入危機狀態(tài)，甚至遭受滅頂之災。例如由于主要或關鍵技術人員的退出、無法獲得對項目研究至關重要的信息而使項目擱淺；由于群體中的個人之間出現(xiàn)名利、地位之爭，嫉賢妒能和情感糾葛引起人際沖突，相互拆臺，勾心斗角，致使群體中各成員的時間、精力被額外消耗，聚合力和戰(zhàn)斗力衰退，人心渙散，工作受損；領導班子不和，政令不統(tǒng)一，使得威信低下，指揮和控制失靈，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動陷入癱瘓之中。

二、 高科技企業(yè)人力資源管理危機的先期預兆

(一)機構臃腫、反應遲鈍

具體表現(xiàn)為機構越設越多，機關管理人員越來越多，人為地生出許多事來，使上級協(xié)調(diào)工作量大，忙得團團轉(zhuǎn)，卻忙不到點子上。組織失去了對新事物的敏感性，也失去了雷厲風行的作風。有些事經(jīng)過漫長的公文旅行，已超過期限，變得毫無意義；有些事一經(jīng)遞到機關，猶如石沉大海。推諉扯皮、效率低下。

(二)經(jīng)營管理秩序混亂

具體表現(xiàn)為各種制度形同虛設、決策隨意性極強；利潤指標、人均勞動生產(chǎn)率連續(xù)下降，低于行業(yè)正常利潤率，而成本費用總額、人均成本指標卻不斷增加。

(三)企業(yè)信譽不斷降低

具體表現(xiàn)為工作氛圍和人際關系惡化，員工滿意度較低，對企業(yè)缺乏信心和信任；出勤率明顯下降、人員流失率超過正常幅度；中高級人員招聘到崗率降低等。

(四)員工積極性不高

具體表現(xiàn)為工作標準不高，過得去就行；缺乏主動性，領導怎么說就怎么干；責任心不強，企業(yè)資財浪費嚴重；缺乏創(chuàng)新精神。

(五)非正常損耗有形資產(chǎn)嚴重

具體表現(xiàn)為各類人員利用職務和工作之便貪污、挪用公款；鉆法律和財務制度的空子，將企業(yè)利潤轉(zhuǎn)移出去以供個人享用；損失財產(chǎn)，如在經(jīng)濟活動中由于人為的因素導致的索賠、投資失誤、財產(chǎn)流失，在正常的業(yè)務活動中，個人索要、收受好處費，作為交換條件犧牲企業(yè)利益，以公利換取私利；消耗資產(chǎn)，如揮霍浪費，公款吃喝，公款旅游等。

三、 人力資源管理危機防范

(一)定期進行員工訪談，建立危機觀念

隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)越來越重視對人的管理，把人力資源管理提高到一個前所未有的高度。但是在規(guī)避和防范危機方面，不少企業(yè)常常把注意力集中在對付經(jīng)營危機和財務危機上，而對人力資源危機并未給予足夠的重視。定期進行員工訪談，其目的在于及時掌握員工的動態(tài)，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的失誤，及時采取措施，把危機消滅在萌芽狀態(tài)；建立危機觀念，要求人力資源管理者必須具備危機預控觀念，在制定各項人力資源政策過程中，要對危機進行預測、預警和預控。

(二)定期對組織進行審定，健全組織系統(tǒng)

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在過去的幾個世紀里，由于科技的發(fā)展、市場范圍和種類的擴大，對大規(guī)模組織的強調(diào)、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發(fā)生了變化。科技的發(fā)展，在人力資源管理領域中產(chǎn)生巨大的影響，已經(jīng)多次帶來了明顯的轉(zhuǎn)變。

科技發(fā)展對人員管理影響的歷史考察

在科技革命前的歷程中，生產(chǎn)力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產(chǎn)相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創(chuàng)新發(fā)展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發(fā)展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。

第一次科學技術革命使機器生產(chǎn)代替了手工操作，其結(jié)果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉(zhuǎn)向雇傭管理。工業(yè)革命之后，機器大生產(chǎn)的出現(xiàn)，使得人與工作之間的關系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，大規(guī)模組織和機械化大生產(chǎn)淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環(huán)境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產(chǎn)品的發(fā)明發(fā)現(xiàn)和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，勞動專業(yè)化程度越來越高，人力資源與物質(zhì)資源的結(jié)合程度對生產(chǎn)的影響日益明顯，出現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產(chǎn)生。人事管理強調(diào)以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發(fā)展下形成的企業(yè)組織方式相一致的。

現(xiàn)代技術革命開始于20世紀40年代，現(xiàn)正以迅猛的速度向前發(fā)展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內(nèi)容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現(xiàn)代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產(chǎn)生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創(chuàng)新、顧客需要快速變化的市場環(huán)境，企業(yè)紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰(zhàn)略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。

科技的發(fā)展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業(yè)人力資源管理政策和實踐的轉(zhuǎn)變。

科技發(fā)展對工作系統(tǒng)的影響

在歷史上很長的一段時間里，在經(jīng)濟社會的很多領域內(nèi)，我們對科技發(fā)展是持肯定態(tài)度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產(chǎn)和獲得更好生活質(zhì)量的基本手段。但近來有人對這種看法產(chǎn)生了懷疑，而且開始強調(diào)科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態(tài)，因此，科技發(fā)展對工作系統(tǒng)的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。

科技與工作系統(tǒng)之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統(tǒng)的體現(xiàn)在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質(zhì)的重要因素；科技是組織結(jié)構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結(jié)構和準則的間接決定因素。

對組織結(jié)構的影響

科技對組織結(jié)構具有直接的影響。科技發(fā)展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發(fā)展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結(jié)構。科技革命一度使得企業(yè)的組織結(jié)構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構又開始不斷縮小。

對組織社會心理系統(tǒng)的影響

科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業(yè)化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平?jīng)Q定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。

科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發(fā)展的憂慮逐漸增大。

對管理系統(tǒng)的影響

科技發(fā)展的一個重要結(jié)果就是知識不斷專門化，致使組織內(nèi)的專業(yè)化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業(yè)人員的專業(yè)化知識、技術要求不斷提高。傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統(tǒng)完成，但是，科技的加速發(fā)展，管理系統(tǒng)的重點發(fā)生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發(fā)展，各個職能之間的合作問題成為了發(fā)展趨勢，創(chuàng)新要求各個專業(yè)之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協(xié)作反應。對我國人力資源管理的影響

我國經(jīng)濟高速發(fā)展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現(xiàn)出跳躍式發(fā)展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態(tài)勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發(fā)展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。

思維方式的轉(zhuǎn)變

人力資源管理呈現(xiàn)兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰(zhàn)略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰(zhàn)略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結(jié)果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業(yè)的經(jīng)營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰(zhàn)略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現(xiàn)在我國本土大型企業(yè)中，而后者多出現(xiàn)在外資性質(zhì)或者民營企業(yè)中。

人力資源管理在科技發(fā)展引發(fā)變革中的作用。信息技術的普及發(fā)展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創(chuàng)新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發(fā)動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規(guī)劃變革進程，引導雇員的態(tài)度和行為。

管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發(fā)展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發(fā)生轉(zhuǎn)移：由強調(diào)人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發(fā)展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉(zhuǎn)變發(fā)展之中。

人力資源外包。人力資源外包是指依據(jù)雙方簽定的服務協(xié)議，將企業(yè)人力資源部分業(yè)務的持續(xù)管理責任轉(zhuǎn)包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業(yè)化分工在組織層次的體現(xiàn)，“回歸核心”不僅是組織戰(zhàn)略決策，也是企業(yè)職能戰(zhàn)略決策，企業(yè)會逐步把不涉及企業(yè)機密、要求具有較強的專業(yè)性、程序較繁瑣和經(jīng)常性的人力資源管理工作外包出去。外包業(yè)務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業(yè)務服務：企業(yè)核心人力資源管理業(yè)務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規(guī)事務性的工作都能夠外包。

基礎平臺的升級—EHR

科技的發(fā)展為人類創(chuàng)新的生產(chǎn)工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發(fā)展趨勢，這也是我國今后發(fā)展轉(zhuǎn)變的方向。

EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業(yè)建立人力資源服務的網(wǎng)絡系統(tǒng)，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統(tǒng)之所以有價值，就在于它能將優(yōu)秀的人力資源管理思想和管理方法通過數(shù)字化的信息系統(tǒng)與企業(yè)自身實際情況相結(jié)合從而大幅提升企業(yè)的人力資源管理水平。從未來的發(fā)展趨勢看，人力資源管理信息系統(tǒng)在我國企業(yè)人才戰(zhàn)略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統(tǒng)中所蘊涵的管理理念，將會對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。

操作技術的轉(zhuǎn)變

招聘。招聘是在統(tǒng)一的人力資源管理政策下為企業(yè)引入合格人才的活動，招聘活動將從現(xiàn)在的崗位導向標準向重視潛力、發(fā)展轉(zhuǎn)變，內(nèi)部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。

培訓開發(fā)。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發(fā)活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業(yè)培訓開發(fā)的潛在收益與成本的比例增加，企業(yè)在培訓開發(fā)投資上的積極性增強。另外，培訓開發(fā)也是企業(yè)吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業(yè)的人員成本。

員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環(huán)境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質(zhì)量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統(tǒng)的員工援助計劃將會得到廣泛發(fā)展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。

篇（5）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）07-0068-02

一、前言

由于高技術企業(yè)本身所具有的高風險、資本密集、技術密集等特點，這也使得高技術企業(yè)在中國加入WTO之后迎來了新世紀最大的挑戰(zhàn)。所謂的挑戰(zhàn)歸根到底還是人才的挑戰(zhàn)，由于高技術企業(yè)是一項新技術新學科型的企業(yè)，因此，針對高技術企業(yè)所需要的人才是一批能夠掌握最新科技的年輕人，另外，在高技術企業(yè)的人才需求問題上，還需要員工能夠擁有自主性，追求自我價值的實現(xiàn)和個性化。這都給高技術企業(yè)的人力資源管理帶來一定的難度。因此，做好高技術企業(yè)的人力資源管理非常重要，這也是確保高技術企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中能夠占據(jù)一席之地的最直接的保證。

在深圳的華為企業(yè)就是一個很好的例子，該企業(yè)將人力資源定位為知識資本，把人力資本目標的實現(xiàn)放置于企業(yè)財務資本增值的前列，大力實行企業(yè)人力資本的投入，這也是華為企業(yè)能夠在國際競爭中屹立不倒的直接原因。由此可見，高科技企業(yè)的人力資源管理在當今知識經(jīng)濟時代的核心，是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本。

二、企業(yè)人力資源管理的重要性

高技術企業(yè)所擁有的資源無非為人、財、物3種，其中財、物等資源是有限的，而且它們只有通過“人”才能發(fā)揮作用，因此可想而知，人力資源在高技術企業(yè)資源中的重要地位。特別是隨著經(jīng)濟全球化進程不斷深入，各國企業(yè)面臨的競爭對手越來越多，市場競爭日趨白熱化，高技術企業(yè)的生存壓力日益增大，高技術企業(yè)的人力資源能否有效利用更是決定高技術企業(yè)命運的關鍵因素。

面對激烈的競爭，高技術企業(yè)管理者們開始逐漸意識到人力資源管理的重要性，并加強了對高技術企業(yè)人力資源管理的投入。有一個比較有意思的事例可以說明這一點——高技術企業(yè)人力資源部的演變史，最初中國的大部分高技術企業(yè)都沒有人力資源部這樣一個部門，當然高技術企業(yè)的人力資源管理工作還是要做，但它僅作為行政部的一部分的職能工作在運行，但隨著人們對高技術企業(yè)人力資源的認知不斷提高和人力資源管理理論的不斷發(fā)展，當前中國大部分高技術企業(yè)的人力資源管理工作已經(jīng)從行政部分離出來，單獨成立一個部門來運作。

具體而言，終于“獨立門戶”的人力資源部是高技術企業(yè)高層管理者對高技術企業(yè)人力資源實施管理一個具體的平臺，它不但是高技術企業(yè)管理者們核算和控制人工成本提高產(chǎn)能的監(jiān)督控制部門，而且還應是企業(yè)高層可以信賴的戰(zhàn)略決策支持部門。但就目前中國的高技術企業(yè)人力資源管理水平來看，做到后者的高技術企業(yè)仍是寥寥無幾。

三、高技術企業(yè)人力資源管理水平提升的策略

高技術企業(yè)是一個追逐利益、以實現(xiàn)利益最大化為目標的組織，人力資源作為高技術企業(yè)所擁有的一種資源，它為實現(xiàn)高技術企業(yè)目標而存在。為確保高技術企業(yè)目標的實現(xiàn)和實現(xiàn)企業(yè)人力資源存在的價值，筆者認為可以從以下幾個方面著手提高企業(yè)人力資源管理水平，從而實現(xiàn)高技術企業(yè)管理水平的提升。

1.將“以人為本”的管理理念融入人力資源管理

態(tài)度決定行為，行為決定命運，這對于一個高技術企業(yè)同樣適用。企業(yè)人力資源管理水平的提升離不開人力資源管理理念的更新。具體而言，對于企業(yè)管理者們，特別是高技術企業(yè)人力資源管理者們要更新自己的人力資源管理理念，要將“以人為本”的管理理念融入自己的日常人力資源管理中去，要從企業(yè)員工的需求和企業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，不斷探究切合高技術企業(yè)實際的人力資源管理工具，以提高員工的工作積極性，引導員工將職業(yè)目標向企業(yè)的經(jīng)營目標靠近，如高技術企業(yè)人力資源部可以通過培訓讓每個員工清楚自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工在彌補自身不足獲得成長的同時，也推動高技術企業(yè)不斷向前發(fā)展。當然，將“以人為本”的管理理念融入企業(yè)人力資源管理也不單單體現(xiàn)在人力資源管理工具的開發(fā)上，它應該體現(xiàn)在人力資源管理每個細節(jié)中，如大到可以為企業(yè)員工搭建一個自我學習的平臺，讓員工通過學習不斷提高工作技能，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，小到可以為員工購節(jié)回家的車票等，通過制定具體有效的福利制度以提高員工的歸屬感，從而提高員工的工作積極性。

2.合理控制人員流動

一定程度和比例的人員流動可以為高技術企業(yè)帶來新鮮血液，從而可以保持高技術企業(yè)的創(chuàng)新活力，在激烈的市場競爭中處于領先地位。但是如果企業(yè)人員流動過于頻繁，且比例比較大，則一方面直接帶來的是高技術企業(yè)人工成本的增加，另一方面高技術企業(yè)員工的凝聚力將會大打折扣，因而如果要想提升高技術企業(yè)的人力資源管理水平，合理控制人員流動是高技術企業(yè)人力資源管理者必須得重視且要做好的一個環(huán)節(jié)。具體而言，高技術企業(yè)的人力資源管理者可以從以下幾個方面加強把控。

第一是把控好“招募與甄選”關。招募與甄選是高技術企業(yè)為補充人力資源而開展的工作，它是高技術企業(yè)人力資源的入口，有關高技術企業(yè)對人力資源的各種需求都可以在高技術企業(yè)的招募與甄選過程中找到答案，因此，如果要控制高技術企業(yè)的人員流動，降低高技術企業(yè)人員的流失率，我們可以在招募和甄選人才時采用多種工具盡可能地將那些穩(wěn)定性不高的候選人排除出去，這樣通過招募與甄選進入公司的人才的整體穩(wěn)定性就會較高。

第二是把控好“激勵”關。在人才被引入高技術企業(yè)后，高技術企業(yè)的人力資源管理者應該要著重關注如何實現(xiàn)激勵員工同公司一起成長，提高那些有才能的高素質(zhì)人才的歸屬感，從而減少優(yōu)質(zhì)人才的流失。最后是把控好“離職”關。很多高技術企業(yè)都忽視員工離職手續(xù)的辦理，一旦員工表明要離職，就將員工視為另類，然而對員工離職原因的探究工作卻做得很少。筆者認為離職面談應該是離職手續(xù)中必不可少的環(huán)節(jié)，只有這樣高技術企業(yè)才能了解人員流動的真正原因，這樣高技術企業(yè)的人員流失率才能得到有效合理的控制。

3.重視員工職場健康

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（1）人員年齡構成情況。從業(yè)人員主要集中在25-35歲年齡組（60.6%）和46-55歲年齡組（24.25%）；而≥56歲年齡組、36-45歲年齡組人員數(shù)很少，分別為9.09%、6.06%。

（2）人員學歷構成情況。從業(yè)人員的學歷大多已經(jīng)集中在研究生（碩士），有17人（51.52%）；但博士及以上人員極度欠缺，只占到從業(yè)總數(shù)的3.03%。

（3）人員從事科技期刊工作年限。從業(yè)人員大多經(jīng)驗不足，年限集中在小于等于5年，占到總從業(yè)人數(shù)的63.63%；而6-10年、10-15年、15年以上分別占12.12%、9.09%和15.16%。

（4）從業(yè)人員專業(yè)方向。從業(yè)人員的專業(yè)分布比較雜亂，而科技期刊走向國際化所迫切需要的出版類、外語類、經(jīng)濟類等人才極度缺乏。

二、科技期刊人力資源管理存在的問題

1.人才結(jié)構缺陷突出

整體結(jié)構配置不合理，知識結(jié)構混亂，學歷和專業(yè)水平參差不齊；人員老化現(xiàn)象突出，45歲以下高層次專業(yè)人才所占比重較小；欠缺復合型人才；從國際競爭看，缺乏外向型人才。

2.人才培訓有待改進

因有關政策限制、管理者不重視等原因，培訓資金投入有限；并且，大多數(shù)培訓因和工作契合度不夠，培訓缺乏針對性。與本應作為科技期刊人才培訓重點的選題策劃、編輯實務、市場營銷等方面的內(nèi)容，常常受忽略，出版方針政策、社會效益、職業(yè)道德等方面的教育也不夠深入，導致人員的思想政治水平和專業(yè)技術水平難以得到提高。

3.激勵機制尚未完善

論資排輩的薪酬體制沒有完全打破，論資排輩、“鐵飯碗”和“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，嚴重地挫傷著核心人才的工作積極性；激勵手段單一，傳統(tǒng)的激勵以物質(zhì)為主，忽略了員工精神層面的需求；激勵制度違背公平原則，部門干多干少區(qū)別不大，平均主義思想嚴重，關鍵崗位和優(yōu)秀人才級差不明顯。

三、科技期刊人力資源管理優(yōu)化途徑

人力資源是影響科技期刊特別是科技期刊核心競爭力的最重要要素之一，要使我國科技期刊在全球化背景下的國際競爭中具有比較優(yōu)勢，全面提升科技期刊地位，就必須優(yōu)化、調(diào)整科技期刊現(xiàn)有的人力資源狀況，使之更好地適應市場化要求，釋放出巨大的能量和創(chuàng)造力。為更好地實施科技期刊人力資源管理的優(yōu)化，應從以下幾個途徑采取有利措施。

1.牢固樹立“人力資源是第一資源”的思想觀念

科技期刊在人力資源管理上存在問題的關鍵是對于人才觀的認識錯誤及重視不夠，忽視了人力資源管理在識人、選人、用人、育人和留人的各個環(huán)節(jié)上對科技期刊的重要意義。

（1）正確的選才原則。在甄選人才方面，應堅持“求才之渴、識才之眼、舉才之德、容才之量和用才之膽”的原則，在不斷提升現(xiàn)有人員能力和素質(zhì)的基礎上，通過聘用、調(diào)入等各種方式，廣納賢才，充實我們的科技期刊隊伍。

（2）正確的用才原則。將科技期刊員工當作社會人進行管理——打造出舒心的工作環(huán)境，滿足員工自我實現(xiàn)的需求，讓員工承擔更多的責任，激發(fā)他們的潛能；他們會自我控制、自我激勵，使自己的目標與組織目標達成高度一致。

（3）正確的留才原則。要想留住人才，不僅要通過各種途徑和方式，創(chuàng)造適應人才成長的優(yōu)良環(huán)境，對其進行深入、可持續(xù)開發(fā)；在薪酬待遇方面，科技期刊人才也不能低于其他行業(yè)平均水平；福利待遇總量控制的前提下，分配向技術骨干及一線人員傾斜。只有這樣，才能打造社會效益和經(jīng)濟效益協(xié)同發(fā)展的科技期刊。

2.建立良好的用人機制

要想科技期刊持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，我們不能只依靠個別學歷高、專業(yè)素質(zhì)強的人才，而應當建立和完善用人機制，營造出令人身心愉悅的人際氛圍，以緩解工作、生活中的不利因素。本單位為建立和完善用人機制，實現(xiàn)內(nèi)部管理規(guī)范化、人力資源配置科學化、激勵制度合理化，加強對編輯出版工作長遠性、全局性管理；堅持德才兼?zhèn)洹⒉痪幸桓竦挠萌嗽瓌t，引進了一批高學歷的人才，以改善編輯出版隊伍學歷結(jié)構；采用競爭上崗、雙向選擇的內(nèi)部人員流動體制，2年開展一次中干競爭上崗、雙向選擇，新進人員要考試才能轉(zhuǎn)正，通過“全國出版專業(yè)職業(yè)資格考試”取得中級資格證書才能承擔責任編輯的工作，真正做到不僅使優(yōu)秀人才脫穎而出，還為人才的良性循環(huán)提供堅實基礎。

3.建立和完善科學的激勵機制

建立和完善科學的激勵機制，可以使編輯出版人員具有榮譽感、成就感和歸屬感，激發(fā)出他們的創(chuàng)造性和積極性，使他們付出的辛勤勞動得到肯定及相應的回報，從而培養(yǎng)出對科技期刊的信賴與忠誠。

（1）將人才進行合理配置。將適合的人才放在相應的崗位上，努力做到“人盡其才，才盡其用”，如：編校能力強、有責任心的人才應該承擔責任編輯的工作；而市場拓展能力強、性格外向的人才更應承擔期刊宣傳、營銷的工作……這不僅滿足了不同員工的精神需要，激發(fā)員工的使命感和責任意識，還有助于組織目標的實現(xiàn)，有利于個人價值與集體價值的有機結(jié)合。

（2）搞好人員的優(yōu)化組合。將擅于編輯出版與擅長市場營銷的人員、學歷較高卻經(jīng)驗不足人員與老一代的編輯出版人員、專業(yè)技術人員與出版專業(yè)人員等進行組合，做到團隊優(yōu)勢互補，使整體釋放出比個體簡單相加更大的能量。

（3）引入競爭機制，營造充滿生機和活力的制度環(huán)境。打破原有的身份界限，在雙向選擇中給所有人員提供一個公平、公正的平臺，實現(xiàn)真正意義上的全員聘任制。對于每位受聘人員，制訂出相應的績效考評體系，聘任期間薪酬待遇與崗位掛鉤。在收入分配時，真正做到獎優(yōu)罰劣，做得好的一定重獎，做得不好的一定要處罰。“一書興社，一書敗社。”因此，本出版單位鼓勵創(chuàng)建品牌期刊，對于雙效顯著的A刊，給予政策及資金支持；對于質(zhì)量不符合要求的刊物，決不心慈手軟，從分管領導開始逐級承擔相應責任，直到處罰直接責任人。

篇（7）

本文以諾基亞價值觀的企業(yè)文化為研究背景,運用調(diào)查研究、實證舉例等科學研究方法。通過對該公司人才選拔、培養(yǎng)制度、激勵機制、業(yè)績考核等人力資源管理四大職能要素的具體分析,旨在探討這家以“科技以人為本”為口號的芬蘭企業(yè)是如何在中國市場上運用企業(yè)文化助推其人力資源管理體系長久穩(wěn)固和持續(xù)發(fā)展的。

一、基于諾基亞價值觀的企業(yè)文化

諾基亞價值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公司的不斷壯大,諾基亞價值觀的內(nèi)涵也在不斷豐富。2003年為了適應時代和公司內(nèi)部發(fā)展的需要,諾基亞執(zhí)行董事會通過了重新定義的諾基亞價值觀,即“客戶滿意,相互尊重,追求成功,不斷創(chuàng)新”。基于諾基亞價值觀,整個公司形成了一個相互支持、團隊合作、分享信息、慶祝成功、積極進取、勇于創(chuàng)新、平等溝通的工作氛圍,即諾基亞企業(yè)文化。

諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源就曾這樣贊揚過諾基亞的企業(yè)文化:諾基亞的管理風格與眾不同,這也是它的成功所在,而這種管理風格源于她獨特的企業(yè)價值觀培育出來的企業(yè)文化,這也是我們作為諾基亞大家庭的一員而深感自豪的地方。

二、企業(yè)文化在諾基亞人力資源管理中的積極作用

(一)涵蓋企業(yè)價值觀的人才選拔制度

選拔公司需要的、有專業(yè)技能并符合諾基亞價值觀的人才,是諾基亞成功發(fā)展的有力保障。在人才的招聘、選拔過程中,諾基亞人力資源工作者有一套獨特的人才招聘解決方案。

諾基亞在人才選拔過程中采用的測試項目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價值觀,對應聘者個人素質(zhì)、品質(zhì)和性格傾向加以考察。通過人力資源部測評專家對面試、問卷、項目合作等方面結(jié)果的綜合評估,最終得出應聘者是否是既符合職位所需的硬件條件,又具備與公司價值觀相符的合格人才。

(二)三級人才培養(yǎng)制度

第一,入職培訓。每個進入諾基亞的新員工,都會有一個入職培訓階段,這個階段大約持續(xù)3-6個月,但會因為工作崗位的不同和個人適應能力的差別而有長有短。在該階段中,員工會接受各種各樣的培訓。培訓中心在不斷強化技能培訓的同時,也會強化諾基亞價值觀的學習。入職培訓是新員工全面了解公司,接受公司價值觀教育、感受公司文化的第一課。

第二,鼓勵員工內(nèi)部輪崗。與培訓相輔助,諾基亞公司還鼓勵員工參與跨部門的項目,了解和熟悉本職工作以外的技能和發(fā)展機會,為長期與公司一起共同發(fā)展做準備。公司建立了內(nèi)部崗位輪換體系,通過一套完整的程序,將公司在全球不同國家和地區(qū),不同組織結(jié)構的工作機會及時公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上,有利于員工隨時捕捉符合個人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展方向的機會,不斷積累長期發(fā)展所需的經(jīng)驗及技能。

第三,本地人才培養(yǎng)。諾基亞作為扎根中國的外商投資企業(yè),一直致力于其員工的本地化。隨著公司在中國發(fā)展步伐的加快,對人員的數(shù)量和質(zhì)量的要求也在不斷提高。本地人才在語言、文化以及對市場的了解等方面均具有外來人才不可替代的優(yōu)勢。從具體數(shù)據(jù)上看,諾基亞由1997年在中國的不足2000員工,發(fā)展到2004年的5100名員工,人員增長翻了三番,其中95%以上的員工為本地人才。

(三)立體激勵機制

一是物質(zhì)激勵。諾基亞在人才激勵上,不但致力于發(fā)展具有市場競爭力的薪酬政策,還通過多種內(nèi)部獎勵計劃和機制,建立并鼓勵員工分享成功。公司通過“股票計劃”和“利潤分享計劃”保留對公司有貢獻的員工,將公司的業(yè)績與員工收入相聯(lián)系,建立員工對公司的歸屬感。二是精神激勵。在建立員工的公司歸屬感和企業(yè)自豪感上,諾基亞的管理方法也是值得稱道的。諾基亞鼓勵員工參加公司內(nèi)外的志愿者活動,并為員工提供參與社區(qū)建設和公益事業(yè)的機會,從社會大課堂中鍛煉自身能力,開拓視野,培養(yǎng)員工的公共、環(huán)保、助人意識以及社會責任感。在參與這些活動的過程中,員工對公司的優(yōu)秀企業(yè)公民形象從認識到認同,不斷深化了對公司的歸屬感和企業(yè)自豪感,同時豐富了自身價值,這就是諾基亞的精神激勵機制。

(四)“投資于人”的業(yè)績考核計劃

諾基亞公司通過專業(yè)手段對員工進行考核,以達到公司的既定目標。諾基亞“投資于人”計劃(即IIP計劃)就是一套非常人性化的由諾基亞公司文化而派生出來的業(yè)績管理程序,它支持諾基亞戰(zhàn)略和價值觀的實施。

IIP計劃一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估;另一方面還要幫助員工認識自己的潛力,告訴他們自己的特長在哪里,應該達到怎樣的水平,以及在某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

三、結(jié)束語

“科技以人為本”――這是全球最大的移動電話制造商芬蘭諾基亞公司廣為流傳的廣告語。然而在諾基亞,“以人為本”不僅體現(xiàn)在諾基亞技術開發(fā)和產(chǎn)品設計領域,也是諾基亞企業(yè)文化價值觀的核心。正是這種植根于諾基亞人力資源管理體系中的企業(yè)文化,在企業(yè)人才選拔制度、人才培養(yǎng)制度、立體激勵機制、業(yè)績考核管理等四個方面所起的積極作用,使諾基亞集團在短短的十幾年內(nèi)迅速成長,發(fā)展成為超越美國摩托羅拉、瑞典愛立信的三大跨國電信集團之首。

通過對諾基亞(中國)投資有限公司人力資源管理體系的研究分析,我們有理由相信:在未來的漫漫征途中,企業(yè)文化依然會成為助推諾基亞人力資源管理體系持續(xù)發(fā)展至關重要的因素之一。

參考文獻:

1、中國企業(yè)評價協(xié)會.2006-2007年第二屆中國人力資源管理大賽文集[M].經(jīng)濟管理出版社,2007.

2、吉利,杰瑞?W.超越學習型組織:通過領先的人力資源管理實踐創(chuàng)造一種崇尚持續(xù)成長和發(fā)展的文化[M].經(jīng)濟管理出版社,2003.

篇（8）

目前，我國現(xiàn)存的幾種人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統(tǒng)人事管理模式的禁錮，且對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多的加以考慮。面對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的激烈變化，中小科技型企業(yè)要想長久保持競爭優(yōu)勢并逐漸壯大，建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。

一、我國中小科技型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題

1.對企業(yè)人力資源管理的地位認識不足

當前，大多中小科技型企業(yè)還不能真正認清人力資源管理在企業(yè)發(fā)展成長中不可替代的作用。他們往往把資金和技術作為發(fā)展的惟一動力，企業(yè)的一切活動都圍繞引進技術和吸收資金來進行，而人力資源并不被視為企業(yè)發(fā)展所需的重要資源之一。

2.人力資源管理制度不夠健全

許多企業(yè)主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從中小科技型企業(yè)的人力資源管理制度來看，更多的以規(guī)章制度為主，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。

3.缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)的人力資源管理戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不少中小科技型企業(yè)也開始注重引進戰(zhàn)略管理，但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄，大多數(shù)中小科技型企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略時，并沒有制定相應的人力資源管理戰(zhàn)略與其相配合。

4.人力資源管理機構設置與人員配備不足

中國的中小科技型企業(yè)在觀念滯后和人力資源戰(zhàn)略失衡的雙重作用下，導致人力資源管理部門功能定位不清，人力資源管理機構設置不科學且專職人力資源管理人員的配置很少或沒有。

5.薪酬體系與激勵機制不科學、不完善

在人力資源激勵上，相當多的中小科技型企業(yè)單純以物質(zhì)激勵為主，過于強調(diào)員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義觀念。中小科技型企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。

6.缺乏人才培訓機制

多數(shù)中小科技型企業(yè)沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配系統(tǒng)性持續(xù)性的培訓機制。由于企業(yè)規(guī)模小，固定的培訓經(jīng)費，場所和時間都難以保證，企業(yè)對員工的培訓從總體上仍以實際工作鍛煉為主，專業(yè)培訓缺乏，培訓內(nèi)容也多以企業(yè)的應急需求為主，只進行淺層次的上崗培訓，少有人才的發(fā)展培訓。

7.忽視企業(yè)的人文因素，企業(yè)文化不成熟

中小科技型企業(yè)人力資源素質(zhì)和企業(yè)管理觀念低下，意識不到企業(yè)文化的建設對人力資源管理的重要性，僅僅將員工作為“經(jīng)濟人”來進行管理，而忽略了人的“社會人”的屬性，不能通過積極的企業(yè)文化將人力資源團結(jié)凝聚到企業(yè)的目標上來，從而達到個人目標與企業(yè)目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

二、中小科技型企業(yè)人力資源管理模式發(fā)展的幾點建議

1.明確人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位

中小科技型企業(yè)的人力資源管理應在企業(yè)管理中形成“戰(zhàn)略地位”。人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，中小科技型企業(yè)要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰，有實力參與國際競爭，就必須明確人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位。

2.構建良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)凝聚力

構建良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)凝聚力，以企業(yè)價值觀、企業(yè)文化來引導員工。任何企業(yè)里，管理制度總有管不到位的時候和地方，而企業(yè)文化則無孔不入。良好的企業(yè)文化可以說是一個企業(yè)的靈魂一個企業(yè)的性格和習慣，它不但可以有效的引導員工的工作行為還能充分激發(fā)出員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的共同目標而努力。可以毫不夸張的講，企業(yè)文化的建設將是中小科技型企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的一個重要保證。

3.規(guī)范健全和實施企業(yè)人力資源管理制度

在中小科技型企業(yè)發(fā)展的不同時期,企業(yè)發(fā)展的成效所取決的因素可能不一樣,但是任何時期,企業(yè)發(fā)展的成效都受企業(yè)管理制度的影響。企業(yè)之間的競爭在一定層面上講，尤其是市場越健全,行業(yè)發(fā)展越健康,企業(yè)集約化、規(guī)模化程度越高的情況下,企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是企業(yè)管理水平、效果的競爭,同時也是企業(yè)管理制度的先進性、有效性、實施效果等的綜合競爭。因此,建立健全企業(yè)的人力資源管理制度是中小科技型企業(yè)保持穩(wěn)定健康發(fā)展的重要一環(huán)。

4.抓住人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)

抓住人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)(崗位管理、績效管理和薪酬管理)有效實施人力資源管理模式。就目前我國中小科技型企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀來看，并不缺乏人力資源管理方面的理念和思想，但卻十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化出來的規(guī)范化技術。

無論任何企業(yè)，要想其人力資源管理的各個模塊建設都完美無缺是不可能的。作為我國中小科技型企業(yè)，因為其具有規(guī)模不大、組織結(jié)構相對簡單、各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結(jié)構、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中的特點，在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，只有首先將核心技術規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能健全和完善其他人力資源管理制度同時使企業(yè)的薪酬體系與激勵更加完善和科學化。

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0 引言

科技型中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要力量和經(jīng)濟發(fā)展的增長點。據(jù)國家發(fā)展與改革委員會2004年6月的數(shù)據(jù)顯示，我國約65%的專利由科技型中小企業(yè)發(fā)明，75%以上的技術創(chuàng)新由它們完成，80%以上的新產(chǎn)品由它們開發(fā)。因而研究我國科技型中小企業(yè)成長問題不僅具有明確的理論意義，而且具有迫切的現(xiàn)實意義。目前國內(nèi)關于大中型企業(yè)人力資源管理的研究已比較多，但針對處于高速成長期的小企業(yè)尤其是科技型小企業(yè)人力資源管理的特殊情況研究的還比較少。本文擬就科技型小企業(yè)人力資源特點進行分析，進而有針對性地提出一些管理對策。

根據(jù)國內(nèi)的實際情況，依據(jù)2003年國家發(fā)改委頒布的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》和《科技部關于科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新基金的暫行規(guī)定》，本文所界定的科技型小企業(yè)特征如下:1.企業(yè)主要從事高新技術產(chǎn)品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)和服務業(yè)務。企業(yè)每年用于高新技術產(chǎn)品研究開發(fā)的經(jīng)費不低于銷售額的3%。2.企業(yè)人數(shù)規(guī)模在300人以下，研究開發(fā)的科技人員占職工總數(shù)的10%以上。

1 科技型小企業(yè)人力資源的特點:

1.1 高素質(zhì)人才為主導，需求層次相應較高 在科技型小企業(yè)中高素質(zhì)的技術型人才占著絕大多數(shù)，他們學歷高，一般是本科以上的學歷。由于高學歷人才具備了足夠的知識資本，并且他們的工資水平較一般工人高，因此按照馬斯洛的層次需要理論，謀生己不是他們第一位需要，他們最看重的是尋求自我發(fā)展。傾向于進行自主性的工作。

1.2 人員年齡構成年輕化 由于科技型企業(yè)技術更新?lián)Q代周期短、所以必須擁有一批年輕的、掌握最新技術的員工。一般的科技型小企業(yè)員工平均年齡均不超過30歲。尤其是在電子、通信等行業(yè)中，人才的年齡結(jié)構優(yōu)勢更為明顯。

1.3 人才流動性強 年紀輕、高學歷，加上技術人才供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高的流動性。這種不穩(wěn)定性可能對員工的工作積極性和歸屬感帶來負面影響，并對公司的穩(wěn)定成長不利。

1.4 激勵機制很重要 許多科技型小企業(yè)在收入分配機制上仍沿用傳統(tǒng)方式，沒有形成新的機制。這主要表現(xiàn)在三個方面:①總體收人水平不高。②分配機制沒有創(chuàng)新，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的機制沒有形成，技術入股在絕大多數(shù)企業(yè)中沒有實施。③激勵內(nèi)容過于單一，常以金錢激勵為主，缺少精神鼓勵。然而對年輕人來說，除了物質(zhì)收益外，還追求一種自我認同感，即得到他人、社會的認同、尊重。

1.5 缺少規(guī)范的人員培訓體系 許多企業(yè)只進行淺層次的上崗培訓，很少有人才的發(fā)展培訓。主要原因有二:①這類企業(yè)人才流動率高，企業(yè)不愿成為別人的“人才培訓中心”。②企業(yè)規(guī)模小，而社會上又缺乏權威的專業(yè)培訓機構，人才培訓也就無從抓起。

1.6 缺乏完善的績效考評體系 許多企業(yè)，由于生產(chǎn)的產(chǎn)品需多個技術人員協(xié)作完成，業(yè)績難以計量，因此也難以進行有效且適當?shù)臉I(yè)績考評。

2 科技型小企業(yè)人力資源管理的對策

針對科技型小企業(yè)人力資源的上述特點，特提出如下幾點對策：

2.1 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為中心，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系 現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，一方面要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人力資源管理工作納入到整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略。另一方面，企業(yè)管理者要高度重視和支持人力資源管理，突破原有的思維模式，投入時間和資金指導人力資源管理工作。從而保證企業(yè)進入良性發(fā)展軌道，給予企業(yè)不斷向前發(fā)展的推動力。

2.2 健全和完善企業(yè)的績效考核和激勵機制 在考核方面，第一，為了提升考核的價值，必須掌握好績效考核的全面性和實用性。考核指標必須緊密結(jié)合公司的發(fā)展策略，從而使考核更完善、更科學和更具說服力。第二，要把握好人力資源管理的新趨勢，逐步實現(xiàn)從績效考核發(fā)展到績效管理。

在激勵方面，小企業(yè)普遍缺乏科學規(guī)范的激勵措施，從而導致企業(yè)的員工缺乏工作積極性，流失率提高。根據(jù)科技型小企業(yè)的特點，其激勵不應當是簡單的物質(zhì)激勵，而應該從以下幾個方面建立起一個系統(tǒng)化的激勵體系：一是薪酬激勵。一要把握好薪酬制度的“公平合理性”與“激勵性”兩個原則的平衡。通過薪資對員工的貢獻做出合理的回報；二要體現(xiàn)出不同員工所具有的不同價值，拉大骨干人才與普通員工的收人差距，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場價值的薪酬機制;三要建立相對優(yōu)越的福利制度，從而吸引更多的人才，促使企業(yè)和所有員工共同進步、發(fā)展。二是期權激勵。現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲取短期的利益，需要長期利益保障，以分紅、股權為代表的期權制形式是目前增加企業(yè)凝聚力的主要方式之一，也讓員工感到是為自己的未來工作。三是授權與民主參與激勵。企業(yè)應大膽啟用具有管理特長和專業(yè)技能的人才，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權利，從而增強員工的主人翁意識，產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的責任感。四是職業(yè)生涯規(guī)劃激勵。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，幫助員工實現(xiàn)自己的理想，會讓員工在企業(yè)中獲得自我實現(xiàn)的動力，愿意為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。五是情感激勵。高素質(zhì)人才情感需求層次較高，管理者要對下級尊重、信任和關懷，多幫助他們、贊揚他們、理解他們，從感情上贏得下級的信賴，推動工作的進展。六是對員工要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓，提供優(yōu)良的辦公環(huán)境等非物質(zhì)激勵。

2.3 營造企業(yè)學習氛圍，加強員工培訓 技術類企業(yè)處于快速發(fā)展的行業(yè)，知識上的落伍，將直接導致企業(yè)在市場上缺乏競爭力。但事實是很多技術類小企業(yè)安排培訓隨意性較大，員工普遍缺乏提高的機會。培訓對于科技型小企業(yè)的幫助，可以主要從三個方面體現(xiàn)出來：第一，拓寬員工的知識和能力覆蓋寬度和深度，滿足企業(yè)用人的增量需求；第二，有效地幫助企業(yè)員工在原有知識面上進行更新和深化，使企業(yè)的知識體系能夠有效應對新的市場；第三，滿足員工的自我知識發(fā)展需求，為員工營造更好的個人發(fā)展環(huán)境。

2.4 建立人才后備系統(tǒng) 要用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動制度和最有流動率，把人才后備力量的發(fā)掘和儲備作為一種持續(xù)的工作，定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養(yǎng)，以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創(chuàng)。這個對于人員流動性比較大的科技型小企業(yè)來說是非常必要的一個手段。

2.5 加強企業(yè)文化建設 要利用優(yōu)秀的企業(yè)文化激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，培育員工對企業(yè)的認同感和與企業(yè)共命運的精神；要創(chuàng)造有利于員工創(chuàng)造力發(fā)揮的文化氛圍，創(chuàng)造有利于員工分享他們知識的機制；要創(chuàng)建一種寬容、諒解的文化氛圍，以減少員工之間文化與價值觀的沖突；要大力培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神。

總之，具有高科技、高風險、高投資、高利潤、高流動特點的科技型小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理，采取積極有效的人力資源管理策略，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才，培訓人才，任用人才，達到人力資源的合理配置，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]劉勝春.《我國高科技企業(yè)人力資源管理的特點及對策》.臺聲·新視角.2005.（12）.

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1 人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源主要指的是一定范圍內(nèi)的人口總數(shù)中所具有勞動能力的總和，也是指一切能推動社會經(jīng)濟發(fā)展的總?cè)丝谥汀Ｓ嘘P人力資源管理是在現(xiàn)代管理理論中誕生的，主要是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需求，有計劃地對員工進行培訓、考核、激勵、調(diào)整等，以實現(xiàn)員工的自身價值，通過發(fā)揮員工的積極性，為企業(yè)和員工本身創(chuàng)造價值和利潤。

現(xiàn)代管理理論將人力資源管理分為了六大管理板塊，分別是人力資源規(guī)劃、招聘與分配、培訓和開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及勞動關系管理。在新條件下，互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，也為企業(yè)的人力資源管理手段提供了多樣化的選擇，新的管理手段不在拘泥于傳統(tǒng)的人為調(diào)控，甚至通過計算機的輔助，能夠更客觀地、更準確地判斷人力資源的管理結(jié)果，為管理人員提供決策依據(jù)。

2 水利科技企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

2.1 員工對企業(yè)文化的理解不足

企業(yè)文化的建設不能一蹴而就，需要經(jīng)過數(shù)年的經(jīng)營，作為企業(yè)文化的建設者和傳遞者，員工在企業(yè)文化的塑造有著至關重要的作用。現(xiàn)代的部分水利科技企業(yè)中，由于水利行業(yè)的特殊性，部分企業(yè)依然處于壟斷的地位，企業(yè)員工在企業(yè)文化塑造方面表現(xiàn)的積極性不足，不利于企業(yè)的文化建設。從人力資源管理理論來看，有思想、有正確導向的價值觀，能夠為企業(yè)文化的塑造起著重要的支撐作用，企業(yè)文化反過來作用于新員工，能夠保持企業(yè)文化的傳承與發(fā)揚，形成至關重要的文化軟實力。然而，由于現(xiàn)有企業(yè)中的文化建設不明顯，更多地強調(diào)了員工應該以企業(yè)的長遠利益著手，忽視了人性的成分，導致員工對企業(yè)的文化理解不夠深入。

2.2 人力資源管理思路與企業(yè)戰(zhàn)略偏離

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略應該具有前瞻性，企業(yè)的出發(fā)點應該是設想企業(yè)自身將處于整個行業(yè)的某個地位。人力資源作為水利科技企業(yè)發(fā)展的動力，良好的獎勵措施、完善的晉升條件、合理的管理方式，將能更好地發(fā)揮人力資源的重要作用。然而，現(xiàn)代的水利科技企業(yè)中，人力資源管理的核心更側(cè)重與對員工的制度性管理，而沒有涉及長遠的員工發(fā)展訴求，將管理的核心局限于對員工的招聘、培訓、上崗、薪酬等方面內(nèi)容，很少涉及將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)有人才相匹配等過程。人力資源管理的本質(zhì)應該是充分挖掘員工的潛能，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源的優(yōu)勢進行互補，以應對企業(yè)在復雜的市場條件下面臨的各種挑戰(zhàn)。

2.3 缺乏完善的績效體系

充分的市場競爭有利于企業(yè)的進步與發(fā)展，使之不斷引入新技術、新設備和新人才。然而，體制的不完善會導致企業(yè)的發(fā)展受阻。例如，水利科技企業(yè)出現(xiàn)的績效不均，會導致員工的積極性和能動性減少，盡管經(jīng)過多年的發(fā)展，很多水利科技企業(yè)進行了體制改革，但是在權力分配合績效評價等方面依然有待改善，人治的成分依然較重。充分的績效體系應該在公平公正的基礎上，實事求是地依據(jù)員工本身的能力和業(yè)績高低予以調(diào)整，如此才能充分體現(xiàn)公平性，充分調(diào)動員工的積極性，將人力資源的巨大潛能發(fā)揮出來，以促使企業(yè)發(fā)展。

3 人力資源管理體系在水利科技企業(yè)中的應用

3.1 重視企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是一種可以傳承的精神，是以員工位載體的精神財富，良好的企業(yè)文化能夠促進員工努力提升自身技能、學習新的技術和能力、為員工自身和企業(yè)創(chuàng)造價值。從另一方面，員工能夠更好地通過企業(yè)文化約束自己的行為和思想，減少管理者日常管理中的內(nèi)容，促進合作精神的傳承與發(fā)揚，增強團隊凝聚力和團隊合作精神，保障企業(yè)的集體利益。

3.2 深化以人為本的管理理念

以人為本，就是在尊重人員的基本訴求，以滿足人員的才能施展、發(fā)揮人員的工作潛力，以實現(xiàn)員工本身的價值。現(xiàn)代人力資源管理理論更加注重人員的素質(zhì)提升，進一步解放思想觀念，樹立以人為本的企業(yè)管理方式，將人才建設當作企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在水利科技企業(yè)進行人力資源管理過程中，應按照企業(yè)的實際人才儲備和人才層次進行有計劃地人才培養(yǎng)和任用，努力吸納社會優(yōu)質(zhì)人才資源，同時建立人才儲備機制，將人才的培養(yǎng)方向與公司發(fā)展思路相協(xié)調(diào)，著眼未來，以人為本。在人力資源管理方式上，應該做到培養(yǎng)和引進并重的原則，以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以工作培養(yǎng)人、以業(yè)績考核人，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要做好人力資源的優(yōu)化配置工作，提高資源的配置效率。

3.3 緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

水利科技企業(yè)在我國水利建設、水利安全、農(nóng)業(yè)灌溉、水利發(fā)電等方面企業(yè)重要的支撐作用，水利行業(yè)作為關乎國民生計的行業(yè)，需要有合適的人才支撐整個行業(yè)的發(fā)展，作為行業(yè)的個體，水利科技企業(yè)需要通過提升自身綜合實力，才能在復雜多變的市場環(huán)境中生存與發(fā)展。因此，在整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中，需要有高素質(zhì)的人才儲備作支撐，以滿足企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。因此，在人力資源的配置上，管理部門需要緊密結(jié)合人才培養(yǎng)策略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，充分運用各種人力資源，以相對優(yōu)化的組織結(jié)構，設置合理的晉升渠道，推行有效的激勵措施，以保證企業(yè)員工的工作內(nèi)容和后續(xù)發(fā)展能滿足企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

3.4 建立合理的績效考核機制