企業投資流程匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業投資流程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

【關鍵詞】

投資項目;流程;設計



投資項目管理是企業面臨的最具有挑戰性的管理活動,科學、周密的投資項目管理流程是企業規范投資行為、防范投資風險、提高投資收益的基礎。本文所指的投資項目包含兩類項目,一是建設項目,包括新建和擴建改造項目;二是企業重組項目,包括產權收購和增資擴股項目。通常企業投資項目管理流程概括為:項目決策、項目實施、項目評價和項目退出。

一、項目決策

投資項目根據不同的類別,其決策程序有所不同。

1、建設項目

基本流程:信息收集、項目篩選、編制項目建議書、審核項目建議書、項目立項、組建項目工作組、項目調研、編制項目可行性研究報告、專家評審、決策會議審定項目。

2、企業重組項目

基本流程:信息收集、項目篩選、簽訂項目合作意向書、盡職調查、編制項目預案、審核項目預案,資產審計、資產評估,編制項目方案、審定項目方案、簽訂協議。

3、項目建議書

建設項目應編制項目建議書,主要包含以下內容:產業政策、產業發展情況和市場潛力,技術的發展趨勢以及關鍵技術的來源,投資和融資方案、經濟效益分析、主要風險因素的識別、分析和防范,項目的管理團隊情況,項目實施的路徑和流程安排。

4、可行性研究報告

建設項目應編制可行性研究報告,包含以下內容:項目基本情況、客觀背景、市場預測、技術分析、投融資方案、建設方案、財務評價、風險分析、項目組織、退出機制、投資的必須性和最終結論。

5、盡職調查

并購重組項目應對被并購單位做盡職調查,主要包含以下內容:經營環境和基本概況,組織機構和人員構成,對外簽約以及執行情況,股本、資產、負債的結構,管控制度、運營模式、激勵機制的構建和實施情況,產品、生產線、生產設備、動力配套設備的情況,產品質量、研發水平、知識產權、工藝水平,產品市場占有率、營銷隊伍、營銷網絡和主要競爭對手的情況,盈利或虧損以及稅賦情況。

二、項目實施

1、建設項目

基本流程:編制實施計劃、項目設計、項目招標、項目建設和項目竣工驗收。

實施計劃:項目的實施計劃由項目建設單位編制,內容包括項目人員職責分工、項目各項工作標準、項目總體進度安排、項目資金使用安排、項目的現場管理。

項目設計:項目設計工作應由國家權威機構認可的勘察和設計單位進行勘察設計。根據審定的可行性研究報告編制項目初步設計和投資概算、審核初步設計和投資概算、施工圖設計、編制投資預算、審核施工設計和投資預算。

項目招標:項目涉及勘察、設計、監理、土建、安裝、裝修、設備采購均要進行招標。依據價格、誠信程度、施工能力、以前業績、質量保障和工期進度綜合評估擇優選擇。

項目建設:項目的開工建設,在取得規劃許可,正式簽訂施工合同,獲得建筑施工許可證和施工監理部門到位后方可施工。項目開工建設后,項目承建單位和施工監理部門應逐日填寫建設日記,每周召開施工現場協調管理會,每月填報施工進度報表。

項目竣工:項目竣工驗收包括項目竣工驗收、項目專業驗收和項目綜合驗收三個方面。由項目承建單位、監理部門、設計單位和施工企業對項目進行竣工預驗收;由質檢、消防、環保、勞動等部門進行專業驗收;由城建規劃和項目審批部門進行綜合驗收。

項目竣工后還應進行項目投資決算和項目審計工作,在決算和審計通過后,進行產權登記和固定資產的建帳工作。

2、企業重組項目

基本流程:制訂或修訂重組企業的公司章程,出資資金到位并進行驗資,辦理資產交接,辦理工商登記或工商變更,推薦產權代表,組建股東會、董事會、監事會,聘用總經理等高層管理人員,明確各類機構的權責劃分。

三、項目評價

投資項目實施階段完成,在投資項目運營一段時期后,對投資項目應進行后評價。后評價采用的方法主要根據投資項目的可行性研究報告和投資方案所設定的各項技術經濟指標,進行分析對比。

1、評價內容

目標評價:該項評價是對比檢查投資項目預期目標的實現程度。主要包含三個方面,一是根據投資審定時所確定的可量化的技術經濟指標,進行對比檢查,分析偏差原因;二是對投資項目原定目標的正確性、合理性和可行性進行分析評價;三是對政策變化、市場變化、實施過程的重大變更進行重新評價。

效益評價:該項評價主要是分析項目的生存能力、盈利能力和回報能力。以項目運營的實際技術經濟指標為基礎,與項目實施前預測設定的指標進行對比,分析偏差情況及原因。

持續性評價:該項目評價在投資項目各種資源投入全部完成后,分析項目的既定目標是否可以實現,項目是否可以持續發展,項目是否具有可復制性。

管理評價:該項評價是以目標評價和效益評價為基礎,結合相關資料,對項目各階段的管理工作進行系統評價。包括投資項目決策、實施、運營和管理者評價。

2、評價程序

投資項目的評價程序:明確任務、制定計劃、組織人員、收集資料、編制綱要、深入調查、溝通交流、編寫報告、提出建議。

3、評價方法

投資項目評價方法主要采用:統計預測法、有無比較法、邏輯框架法、定性與定量結合法。

4、評價標準

篇（2）

一、引言

進入21世紀，市場客戶的需求瞬息萬變，產品生產周期變短，以及市場競爭加劇是現代企業發展不得不直面的現實，它們對企業的管理流程和模式提出了更高的要求，企業財務管理流程是否優化得當，管理模式是否與市場變化相適應，都將對企業健康持續發展，保持生命活力具有決定性作用。如何應對客戶的個性化需求，如何在越來越激烈的市場競爭中保持企業自身的良好發展是現代企業必須解決的問題。因此，以管理流程梳理為核心的管理流程優化是現代企業在發展過程中必須實施的。

二、企業財務管理流程問題分析

企業財務管理流程可以劃分為4個部分，分別是會計核算流程、計劃與預算管理流程、資金管理流程以及投資管理流程。會計核算流程中出現的問題。第一，采購付款流程中財務部門和風險控制部門的權限規定不清晰，甚至有重疊的部分。部門間工作內容的重疊有可能導致重復性勞動和管理疏漏，降低了管理效率，帶來風險。第二，采購付款支付運雜費過程中，成本核算監控管理不及時。對合同成本核算表的執行力度不足，忽視過程監督的作用。第三，銷售收款的開票流程中相關聯的部門過多，導致會計核算通道不流暢，效率低下，帶來風險。關聯的業務部門過多，財務信息的滯后，導致財務報表制作不及時，擴大信息誤差，為會計核算帶來不必要的麻煩。最后，財務缺乏對企業實物資產的管控。企業財務管理會計核算流程中，對企業財務部門存貨的賬單和業務存貨臺賬未能及時審核、對賬，無法確保存貨賬單一一吻合對應，導致財務信息不匹配，而且無法及時更新更正，并作出合理合規的財務處理，加大了企業對實物資產的管理難度。計劃和預算管理流程中的問題。第一，制度建立不完善，管理流程不規范。企業缺乏全面的管理規章制度對流程進行規范化。相關制度基本上都是原則性的規定，而企業財務管理需要細致的具體的可操作性的指導，對預算流程的管理未作細化、標準化。第二，預算流程還是依賴于員工手工完成。個別企業由于各個方面的原因，并未及時引入現代化信息技術系統設備，預算的執行和分析基本依賴于員工的手工操作，這導致財務部門需要把大量的人力精力投放到數據的加工、核算和分析等非效益工作上，預算報表的編制和項目計劃的銜接不及時，對數據的分析評價效果也有一定的負面影響。資金管理流程中的問題。企業一般都有具體的年度資金利用計劃，但對中期資金計劃缺少詳盡的安排，導致資金利用計劃管理不全面，資金利用不細致，對不同資金計劃模塊之間的協作調度不靈活，資金利用不能進行及時有效的規劃，主要體現在收付款的短期規劃，各個季度和月度的資金計劃，短期投資項目規 劃，貸款的歸還，應收款款項的落實，資金在部門業務間的調度等計劃不到位，不利于企業對自身財務狀況的實際掌握。投資管理流程主要由投資規劃、投資決策、投資實施與監控以及投資后評價等4個部分組成。在投資管理流程中存在以下問題。首先，企業中長期投資計劃不清晰，投資管理過于被動。企業在自身戰略計劃中對未來的業務拓展以及財務目標進行了指導性規劃，但其對各個業務、各個投資模塊很難做出具體可操作性的規定。其次，未建立起完善健全的規章制度規范投資決策流程。投資項目的具體執行需要通過企業的項目評審，以確保企業在進行該投資項目時進可攻退可守，在有效的風險管控中使企業效益最大化。但在實際操作中，項目評審有時候過于形式化，并未對項目進行系統性的論證，甚至項目遠離了企業的總體戰略目標，最終對企業持續發展帶來長期的負面影響。再次，投資實施與監控不到位，加大投資風險。目前企業利用預算管理和內部審計來實現企業投資實施和監控，這導致監控力度不足，對企業重大投資項目的風險管控，財務報告謹慎核對，企業的經營的宏觀經濟環境，行業環境以及金融環境，企業內部財務管理狀況，財務風險預警等方面的監控不全面。最后，對于投資后評價的關注意識不強。評價的財務指標設置不規范，對投資項目的資產價值不能實時跟蹤分析，信息把握不準確都將對企業投資管理流程帶來不利影響。

三、企業財務管理流程的優化策略

規范企業業務流程中會計核算，提高財務對企業實物資產的監控。首先，針對具體的業務流程完善相應的會計核算流程，嚴格執行企業會計準則以及其他相關規則制度。規范會計核算時點和會計處理統一流程，使企業內部財務管理具有統一性、透明性、科學性，保證會計信息的及時準確。其次，財務部門要及時和存貨管理部門對賬，對企業的實物資產進行監督，對倉庫貨物出入進行核算，使財務信息準確地反映出企業的存貨信息。預算程序規范化，加強企業資金管理。各個子規劃與企業整體戰略規劃實現有效銜接。預算目標和戰略規劃保持一致可以保證業務的開展不會脫離企業戰略，可以強化財務部門的計劃、核算、審核作用。資金管理流程優化可以有效地防范風險，提高資金利用效率。加強企業投資的監控和后期評價工作。嚴格落實投資項目的定期檢查，實現投資項目的財務報告、年度總結報告的有效傳遞并提交至企業投資分析部門對財務報表進行分析，由投資分析部門形成投資項目分析報告向企業各相關領導和部門反饋。項目后評價需要分析企業投資項目的概況、項目實施過程中出現的問題以及解決方法、項目為企業帶來的效益、項目的可持續性與總體評價以及投資項目的經驗總結等，使企業的投資管理能力不斷提升。

參考文獻：

篇（3）

現金流作為維持企業運轉的“血液”，對中小企業的生存和發展具有直接決定作用。隨著知識經濟的發展及經濟全球化浪潮的進一步到來，中小企業面臨著越來越激烈的競爭環境，良好的現金流轉能力成為其生存的重要前提。中小企業由于自有資金和生產能力的局限性，必須高度重視現金流的科學管理，以增強自身抵御風險的能力。現金流轉過程貫穿于業務流程之中，對業務流程進行再造是中小企業實現現金流管理目標的必然要求。

一、現金流與業務流程的關系

（一）現金流循環貫穿于業務流程運轉過程之中。企業的融資活動使現金通過投資或債務形式流入企業，然后以采購固定資產或流動資產的形式流出企業，通過生產活動使資產轉化為產成品入庫過程中，需支付生產費用、制造費用、管理費用以及職工薪酬等各項費用使現金流出企業，再通過商品銷售或提供服務取得現金或產生應收賬款，到最后收回應收賬款的整個現金循環過程可以稱為現金流流程。在這個完整的過程中有籌資活動、投資活動和經營活動等一系列業務流程與之相對應，現金循環貫穿于從購買原材料到銷售產品取得收入的完整生產循環過程中，在每一個業務流程基本環節中，現金流和業務流程相互聯系、相互制約。

（二）現金流反映業務流程的運行效果。企業的籌資、投資及生產經營活動形成現金的流入和流出過程。現金流作為價值評估的重要指標，反映企業經營狀況的好壞和業務流程運行效率的高低。通常企業現金凈流量越多，企業財務狀況越好，短期償債能力和抵御風險的應變能力越強。若企業在經營活動中產生的現金流量為正，且在扣除當期非現金成本消耗后仍有盈余，說明企業的業務流程運轉順暢，經營處于良性循環階段，其商品購、產、銷帶來的現金流入不僅能滿足經營活動的現金流出和生產規模擴大的需求，且有余力為企業的投資活動提供資金支持。

（三）業務流程影響現金流的效率和效益。籌資活動、投資活動及經營活動等業務流程運行的環節、路徑、長短及是否順暢都會對企業現金流的效率和效益產生影響，并最終影響現金流的價值。如采購環節拖延、生產遲滯、存貨積壓等業務流程的延長及應收賬款增加、應付賬款減少等都會導致企業現金緊張，這類流程的縮短可以減少企業資金占用量，且可將其用于合理投資活動為企業帶來現金流入，在提高現金流動性和效率的同時增強現金流的盈利性和價值創造能力。

二、基于現金流管理的中小企業業務流程再造策略

（一）籌資活動流程再造策略。

1.影響籌資活動現金流量的因素。企業發展到一定階段需要資金支持擴大規模以謀求更長遠的發展，這涉及到籌資活動的進行。影響中小企業籌資活動現金流量的因素包括：①籌資渠道狹窄影響現金流入量。在自身組織規模和信用狀況限制下，中小企業籌資渠道狹窄，通常采用抵押貸款、相互擔保、高利貸款等高財務費用和高風險的民間籌資方式獲得所需流動資金。②盲目籌資行為影響現金流效率。大多數中小企業對籌資活動缺乏自身經營發展影響的考量，在企業經營出現資金困難時才著手籌資，且不能結合自身實際情況選擇合適的籌資方式和籌資規模。③缺乏流程規范影響籌資現金流流程。中小企業通常沒有確切的流程對籌資活動進行指導，對籌資行為缺乏規范約束，最終導致籌資成本高、資本結構不合理的問題，且籌集到的資金不能合理使用，資金回收速度慢。

2.籌資活動流程再造策略。①根據企業發展的資金需求制定籌資方案。籌資活動應順應經營活動和投資活動的需求而產生并為其提供資金支持，以維持企業的正常運轉，因此在制定籌資方案時，要注重融資性現金流與未來現金流及融資靈活性的匹配，保證有足夠的資金用于償還到期債務。②對籌資方案進行可行性分析。要評估籌資方案的戰略性、經濟性和風險性，并分析不同籌資方式的資金成本，選擇正確籌資方式和籌資數額，保證籌資活動的低成本、高回報。③明確職責并進行評價。在實施籌資活動時，要明確各環節和責任人的權利及義務，保證籌資活動的正確、合法、有效，且對資金使用過程進行評價，避免籌資后資金用途的隨意變更，保證籌集資金的正確有效使用。

（二）投資活動流程再造策略。

1.影響投資活動現金流量的因素。企業可以通過外部投資獲得收益，實現現金的流入。影響中小企業投資活動現金流的因素包括：①短期投資行為。同籌資活動一樣，當前許多中小企業在投資活動中存在短期行為，一看見市場就跟風投資，造成資金的無計劃流動。②投資缺乏規劃。中小企業對投資活動缺乏合理規劃，不能采取措施積極防范投資風險，投資項目一旦失敗，就會造成企業缺乏發展的有利資源或自身資金在投資后無力支撐，導致現金流循環不暢風險。③投資活動無流程指導。中小企業在投資流程中缺乏對投資項目的前期考察和評價活動，也不能對投資項目的后續資金流入情況進行監督，導致資金流向不明，利用率較低。

2.投資活動流程再造策略。①根據自身能力謹慎選擇投資行為。在實際投資活動中，中小企業應首先對提出的投資方案進行戰略性評估和實際考察，判斷投資規模、方向和時機的恰當性，并進行市場、財務的可行性分析選擇最佳投資方案，制定切實可行的具體投資計劃。②對投資項目進行區別管理。中小企業應對不同投資項目所需現金流數額大小及其來源區別管理，保證在滿足日常生產經營所需、現有機器設備維護保養及在支付企業現有負債利息和股東權利后尚有盈余的情況下進行投資，并保證投資項目能產生足夠的自由現金流用于償還債務。③投資資金有序使用。在具體投資過程中，要按照投資計劃的進度安排分期適時投放資金，嚴格控制資金的流向、數額和時間，及時對投資活動的進展進行評價，分析投資實際回報與預計額產生差異的原因，為今后的投資活動提供參考。

（三）經營活動流程再造策略。經營活動伴隨企業日常交易產生，根據各交易活動持續時間的長短發生變化，實物流程的簡化必然縮短現金流程，而現金周轉期的縮短亦可減少營運資金的占用，提高現金流使用效率。因此，中小企業應在保持企業經營的持續性和效率基礎上盡量縮短經營活動流程。

1.采購流程再造。

（1）影響采購活動現金流量的因素。采購流程是企業經營活動流程的重要組成部分，其資金占用量約為銷售額的40%-60%。影響中小企業采購活動現金流量的因素包括：①生產部門與采購部門缺乏有效溝通，采購預算編制不準確，大量儲備原材料，導致原材料存貨大量積壓，儲存成本過高。②對供應商缺乏科學管理，采購成本過高，耗用大量現金流。③付款環節規劃不當影響現金流出量，且導致在供應商處信用狀況不佳。因此，對采購流程進行再造可以有效管理企業現金流的流向和流量大小，提高現金流使用效率。

（2）采購活動流程再造策略。中小企業應采取以下策略對采購流程的關鍵點進行有效控制：①部門間溝通編制采購計劃。采購部門與生產部門溝通，根據生產計劃對原材料的需求量并結合庫存和在途情況，科學編制采購計劃，并在企業內部建立電子訂單系統，降低采購物料的存貨量，簡化驗收入庫環節。②擇優確定供應商。與供應商建立長期合作關系，保證物料的穩定供應，建立采購價格數據庫，對重要物資的價格實施跟蹤監控，減少采購價格不合理帶來的資金損失。③合理規劃付款。對收到的貨物進行驗收后再付款，且在付款環節加強對預付賬款和定金的管理，定期對數額較大或長期未結的預付款項進行追蹤核查，提高在供應商處的信用等級，在確保提前支付獲得的折扣利益大于成本的條件下，采用調整支付方式等方法減緩現金流出速度。

2.生產流程再造。

（1）影響生產活動現金流量的因素。生產流程是指從原材料進入生產車間，經過生產加工各個環節最終流至產成品倉庫的一系列過程。在實際生產過程中，以下因素影響中小企業生產活動現金流量：①缺乏明確的生產計劃和計劃派工機制，不能確切落實計劃完工時間，造成生產任務的失控。②各個生產環節沒有清晰的流程指導，部門協作能力差，各生產車間盲目生產，工序交接混亂。③市場細分欠缺，客戶導向不明，造成產成品積壓占用現金流。

（2）生產活動流程再造策略。為有效降低現金流的占用量，提高生產管理水平，中小企業可以采取以下策略規范生產流程：①制定生產計劃。中小企業應制定科學合理的年度生產計劃，明確規定各生產車間各階段的生產任務和管理人員的職責，保證按生產計劃的要求按時按質生產。②優化生產流程。對生產流程各環節進行整合和優化，縮短各生產環節的活動時間和任務交接次數，減少流程節點的等待時間和流程運營的差錯幾率，保證各環節銜接順暢。③樹立供應鏈管理理念。根據自身發展實際建立庫存管理體系優化庫存結構，縮短內部流轉流程，例如采用無庫存生產技術對生產和供應流程進行重組，盡可能低地減少存貨使其趨近于零，在提高存貨使用效率的同時減少存貨積壓對現金流的占用。

3.銷售流程再造。

（1）影響銷售活動現金流量的因素。企業通過銷售商品或者提供勞務獲得收益，實現現金的流入，這也是企業現金流入過程的關鍵環節。中小企業在銷售環節存在以下因素影響現金流量：①盲目追求銷售額和利潤的增長，很少編制符合自身情況的銷售計劃和現金預算。②在產品的促銷和分銷費用支出中沒有明確的發票依據，現金支出混亂，且在收款時不能明確欠款企業的付款程序，由于單據不全導致當期款項不能及時回收。③在競爭壓力下采用先貨后款的賒銷策略，導致存在大量應收賬款甚至日積月累形成死賬占用大量資金，降低現金流的利用率和流動速度。

（2）銷售活動流程再造策略。為切實增加現金流入量和加速現金流轉，中小企業可以采取以下策略對銷售流程關鍵環節進行再造：①編制銷售計劃。銷售部門根據自身的發展戰略和年度生產經營計劃編制各年度和月度的銷售計劃，并定期根據銷售計劃與產品實際銷售情況的差異及時進行調整。②明確業務人員職責。銷售人員做好銷售并明晰所負責客戶的應收款、費用使用和核銷情況并對專門的財務人員負責，使財務人員明確不同銷售市場和終端的收賬政策，整理好送貨單、驗收單、增值稅票等必要單據及時結款，且在不影響業務的情況下盡量采用現金、支票等方式結算，對收賬流程進行優化縮短收款時間，如通過合并收款賬戶減少需要關注的賬戶數目來簡化現金管理。③管理應收賬款。合理規定包括記錄、檢查、賬齡分析和催收在內的收款流程，對欠款企業實行信用管理制度，嚴格控制應收賬款的發放，對應收賬款比例過高的客戶設置專員實時跟進，切實了解應收賬款的到期日和金額，督促逾期未付款者付款，對未結清的應收賬款定期編制報告，計算企業的平均收賬期并與同行業進行對比，以便隨時調整企業的收賬政策。

影響中小企業生存與發展的關鍵因素是盈利和現金流，盈利是表象，現金流則是實質，在一定程度上來說，現金流比盈利更重要。對中小企業業務流程實現再造其目的在于獲取最大的凈現金流，保證企業現金流暢通，但在實際過程中，對中小企業實施業務流程再造并不簡單，需要處理各方面的內外關系，同時業務流程再造必須與管理流程再造相結合，才能實現企業的整體流程再造目標。S

參考文獻：

篇（4）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-02

一、引言

信息技術與企業績效之間是否有必然的關系一直是一個熱點問題，過去學者對此持有不同的觀點。在20世紀80年代到90年代初期，大部分學者認為IT投資與生產率之間的關系微弱或不存在聯系。1987年諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·索羅首次提出信息技術應用中的“生產率悖論”問題。而20世紀90年代至今，研究表明IT投資與生產率之間的關系顯著正相關[1]。Brynjolfsson和Hitt研究發現信息技術投資對生產率有著顯著的提高，IT投資使得企業勞動生產率和要素生產率增長。在解決了IT投資是否會帶來企業績效的問題之后，圍繞著不同的企業進行IT投資卻得到不同績效的這個事實，研究轉向解決“IT產生價值的時間，如何產生和為什么產生”這個問題。早期的關系理論研究主要基于結構-行為-績效范式、定位理論和資源基礎理論。大量的文獻基于以上3個范式研究了IT 與企業績效的關系，但研究結論并不一致[2]。

因此，有些研究提出要弄清楚IT創造價值的路徑和原因，必須建立新的理論模型。關于IT與企業績效關系的模型主要可以歸為以下兩類：一是從業務流程的視角分析IT對業務流程績效的影響，從而間接影響企業績效；二是IT投資通過IT能力對企業績效產生影響。在近期研究中，國內外對IT投資通過業務流程和IT能力影響企業績效的關系模型進行更深入的研究，提出了一些改進模型。

二、從業務流程視角分析的關系模型

1.基本模型

Bruce Dehning and VernonJ.Riehardson（2002）總結了企業層面信息技術投資與企業產出和績效關系的研究。他們將IT投資的相關研究分為三類：IT支出、IT戰略和IT管理/能力。企業層面IT投資與產出（生產率、績效）研究的基本框架如圖2-1所示。[3]圖2-1說明，IT會對企業的業務流程造成直接和間接的影響，最終影響企業的績效。根據圖2-1，研究人員通過測度信息技術、業務流程和企業績效來考察不同企業的特定因素，并研究信息技術和企業績效之間的關系。

圖2-1 IT通過業務流程影響企業績效的基本模型

2.IT商務價值衡量模型

Nigel Melville，KennethL. Kraemer，Vijay Gurbaxani等（2004）提出了一個IT商務價值的衡量模型，認為IT資源是與其他組織資源一起作用于業務流程，提升業務流程表現從而提升組織績效。這個過程稱為IT商務價值產生流程，會受到若干外部因素，例如合作伙伴、行業特征和國家特征的影響。[4]在此模型中，IT資源與其他組織資源共同作用的看法是與我們的研究基礎一致，但其中IT的作用點仍是企業的業務流程。

三、通過IT能力影響績效的關系模型

1.基本模型

以上的研究模型是選用業務流程作為IT的作用點，但這會過分夸大IT對企業績效的影響。這種看法實際上忽視了組織流程受到管理方式、企業文化、財務制度等的巨大影響，造成IT投資回報率遠高于其他投資的假象。這也是所謂新IT生產率悖論的一個可能成因。考慮到將IT所帶來的企業績效從企業整體績效中剝離，以便進行計量的做法是極其困難的，因而將IT投資的作用點移回到IT本身的作法是一種比較可取的折衷方法。比較理想的備選就是IT資源或者IT能力。但學界在引入IT資源和IT能力的構念后，并未對其在IT投資與企業績效間所起作用進行深入研究，一般認為IT能力對企業績效有正面影響[6]。其模型如下：

圖3-1 IT能力間接作用于企業績效

2.IT能力通過KM能力產生影響的模型

基于資源基礎理論和IT資源互補性觀點，將IT相關資源分為IT技術架構、互補性人力資源和互補性關系資源三類；根據“資源-能力-績效”研究思路和業務流程再造理論，假定業務流程績效取決于知識管理能力，知識管理能力取決于IT能力的支持，IT能力取決于IT技術架構、互補性人力資源和關系資源的影響。IT技術架構與企業的互補性人力資源和關系資源相作用，形成了IT能力，然后IT能力加強KM能力，再由后者對業務流程影響產生績效也就說，IT資源形成的IT能力不是直接對業務流程，更不是在企業層面直接形成影響，而是IT能力對KM能力進行作用，從而影響了該業務流程績效，企業所有的業務流程績效綜合起來又影響了企業最終績效。于是，IT價值創造的過程可以用下面的框架來表示。[7]

篇（5）

二、某國有企業股權投資全過程操作流程的構建

某國有企業將股權投資項目全過程操作流程劃分為項目立項、論證決策、實施、日常運營、后評價、清退六個階段,各階段都要設計嚴格、合理的操作流程,股權投資全過程操作流程簡圖見圖1,各階段具體流程內容淺析如下。

(一)股權投資項目的立項

企業選擇的股權投資項目必須從企業長遠發展戰略出發,選擇有前瞻性、超前性,能夠掌握產業發展方向的項目進行投資,從源頭確保股權投資項目高質量。因此股權項目提出要從建立全方位信息收集渠道開始,設計嚴格的項目甄別管控程序,對于有意向的投資項目,進行初步調研論證,編制項目建議書。初步調研有助于企業決策機構對項目作出初步決策,可以減少項目選擇的盲目性,為下一步可行性研究打下基礎。

(二)對投資項目進行論證、決策

項目的各項技術經濟的論證、決策,對股權投資以及項目建成投產后的經濟效益,有著決定性的影響,是股權投資控制的重要階段。一個股權投資若出現前期論證決策失誤,則不管后期建設實施階段運營管理如何努力,也無法彌補其損失。因此,項目通過立項審批后,就應該組建項目工作組,項目工作組應包括投資管理部門、財務部門、法律部門、技術部門等,重大投資項目還需聘請外部專家、權威中介機構參與。項目的投資論證由項目工作組組織完成。論證工作主要對投資項目進行可行性研究,組織專家論證,編寫可行性研究報告。可行性報告編制完成后交由決策機構進行審批,只有審批后的投資項目才可予以實施。

(三)投資項目的實施階段

對于審批通過的投資項目,投資工作組應著手草擬投資合同(協議)和章程,其中境外并購、投資項目的合同還需聘請權威律師、注冊會計師、注冊評估師等專業人員進行審核。一般在投資合同或協議中要載明,只有取得企業決策機構對股權投資項目批準,及按規定取得相關政府部門審核、備案后,合同或協議方可生效。如果是合資合作項目,根據草擬的投資合同(協議)和章程,與合作方進行商定,雙方達成一致后,投資合同(協議)應由法定代表人或授權人員簽署。合同生效后,進行資本金投入,貨幣資本投入要做好財務審批流程,非貨幣資本投入首先要進行審計、資產評估后,資產管理部門做好資產移交、過戶手續。項目實施過程中,投資工作組應安排專人掌握資金使用情況、工程進度和存在的問題。

(四)股權投資日常運營管理

企業股權投資形成的子企業、參股企業如何管控,是實現預期投資目標的關鍵。在股權投資完成后移交日常管理過程中,一定要銜接好,企業管理部門要在投資過程中參與進來,對子企業的管理架構預先設定好,在后期移交后,能夠順利將投資目的貫徹到日常運營管控中。在日常運營過程中,某國有企業根據被投資企業特性不同,分別構建了不同日常運營管控模式,企業股權投資完成后,根據被投資企業特性,直接劃入與之相適應的日常管控模式,其中主要的管控模式有:境內全資、控股子企業管控體系,境內參股企業管控體系,境外全資、控股企業管控體系,境外參股企業管控體系。

(五)股權投資項目后評價

股權投資項目后評價承擔了重要的項目總結及評價工作。股權投資項目后評價工作主要是對項目的決策是否正確、執行效果如何、效果是否達到預期要求所進行的總結和評價,并通過信息反饋,指導股權投資主體的投資活動,達到提高股權投資效益、規避投資風險的目的。股權投項目后評價一般進行一整個會計年度后進行,其內容主要包括四方面,一是對項目實施過程的評價,二是對股權投資項目投資效果后評價,三是對股權投資項目的影響評價,四是對股權投資項目的綜合后評價。

篇（6）

中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

一、營運資金概述

(一)營運資金的涵義

營運資金又稱總營運資本，廣義上是指一個企業投放在流動資產上的資金。狹義的營運資金是指某時點內企業的流動資產與流動負債的差額(流動資產 - 流動負債 = 營運資金)。營運資金具有周轉時間短、流動性強、數量具有波動性、來源具有多樣性的特點。

在采購流程中，營運資金項目主要包括預付賬款、應付賬款、原材料等；在生產流程中，營運資金項目主要包括在產品、應付職工薪酬、其他應收款、其他應付款等；在銷售流程中，營運資金項目主要包括產成品、應收賬款、預收賬款、應交稅費等。除了主營業務流程中的營運資金項目外，其他的營運資金項目，包括應收利息、應收股利、交易性金融資產、應付股利、應付利息等并不直接參與經營活動，歸入投資和融資流程中的營運資金。

(二)營運資金有效管理和經營的必要性

流程管理模式下，營運資金是業務流程中的“血液”，營運資金的管理水平決定了業務流程的運行效率。因此，以營運資金管理和經營為主線進行的有效資產管理和經營是企業提高管理水平和核心競爭力，實現資源最佳配置的重要途徑，是企業實現資產保值增值，抵御市場風險和實現部分甚至全面轉型進入新興行業的必要手段。同時，企業的一部分營運資金進入金融業，成為金融資本的一部分，這種趨勢也為企業的營運資金經營管理提供了新的渠道和思路。

二、營運資金有效管理和經營的內容

營運資金管理和經營的核心內容是對資金運用和籌措的管理，以維持兩者間合理必須的結構，既要保證資金暢通和日常的生產經營活動，保持良好的財務狀況，又要擴大企業生產規模。而研究面向流程的營運資金管理理論和方法，構建新型的管理方式是進行營運資金有效管理和經營的另一個重要方面。

三、營運資金有效管理和經營的途徑

(一)零營運資金管理

1.零營運資金管理的內涵。“零營運資金管理”是目前資金管理的一種有效方法，是企業在滿足對流動資產基本需求的前提下，盡可能降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資。這種管理是一種極限式的管理，其不要求資金真為零，其屬于資金管理決策方法中的風險性決策方法，顯著特點就是：企業雖然承受較高的風險但處于較高盈利水平。

第一，能產生可觀的收益。降低企業在流動資產上的投資而將其用于報酬較高的其它投資，可以增加企業盈利。同時減少存貨可使成本下降，減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。第二，須承受潛在的風險。首先，企業有到期日不能償還債務的延期風險，如果企業因缺乏資金而欲展延付款期，除了考慮放棄折扣的成本外，更主要的是防止企業信譽的惡化，否則可能喪失了穩定的供貨商，可能日后招致苛刻的信用條件；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業無法預測資金成本；再次，企業為了減少應收賬款改變信用政策，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

2.零營運資金的實現。“零營運資金管理”在具體操作上，是通過營運資金與總營業額比值的高低來判斷一個企業在營運資金管理方面的業績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業額中所占的比重越少越好。對流動資產來講，就是要加速資金周轉，盡量減少在流動資產的投資額；對流動負債來講，要有暢通的籌集短期資金的渠道，以滿足企業的日常經營需要，同時考慮資金成本問題。一般來說，企業貨幣資金周轉公式如下：貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期。

從上述公式可以看出，要縮短貨幣資金周轉期，使流動資產占用的貨幣資金減少，必須從存貨管理，應收賬款管理和應付賬款管理等方面入手。即基于網絡技術實行財務集中管理、切實加強預算管理、強化庫存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用資金管理。

(二)營運資金有效經營的三種主要方式和渠道

營運資金的有效經營就是合理運用企業現有資金進行安全且具有高收益的投資，為企業帶來豐厚的利潤。依據企業投資的不同形式分為股權投資，證券投資和其他間接投資等。

1.股權投資。(1)投資參股證券公司。參股證券公司的優點在于：第一，證券業是新興行業，發展前景好，收益高；第二，不直接面對證券市場，風險大部分由券商分擔，其主要的風險在于證券公司的經營風險。也應注意兩方面的問題:其一是券商的選擇問題。另一方面是控制權問題。(2)投資于保險公司。從目前來看，國家對保險業投資管制逐漸放開，投資工具不短增加和創新，投資于保險業是有前景的。(3)投資于管理公司。對于企業的現金資產來說，這種方式的投資組合中只能占很小的比例。(4)公用事業和基礎設施投資。但是在投資過程中必須注意地域的選擇、項目的選擇、控制投資的數量。(5)高新產業的風險投資。這種投資方向主要是處于初創期或進入成長期的新興企業，具有風險高潛在收益高的特點。進行風險投資時必須嚴格控制投資額的比例。

2.證券投資。證券投資的突出特點是流動性強，適用于投資組合的調整，目前主要有國債、股票等類型的投資。

3.資產委托管理。采取這種方式應特別注意機構的選擇，選擇標準可以從以下幾方面考慮：其一，以往證券業務自營的業績；其二，操作風格，不同的機構具有不同的風險偏好，反映于操作風格就是積極型和穩健型；其三，風險管理水平，機構的風險管理水平高低和風險控制機制是否完善在很大程度上影響著企業資金本的安全性。

四、營運資金有效管理和經營的建議

1.提高企業資金使用效率。構建科學的財務預測體系，建立健全企業的一系列控制制度。做好對內部成本、費用的控制，并做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出。

2.重視對企業知識資本的投資，發展企業的核心技術，引進先進的生產方式，改善企業的生產條件，拓展企業的利潤空間。

篇（7）

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我國正處在經濟轉軌時期，復雜的經濟環境使得高管人員變更較為頻繁，筆者對2009—2011年披露研發支出的高新技術企業發生的高管變更進行了統計，董事長和總經理的平均變更比例分別為10.2%和15.7%，兩職同時變更的比例平均為4.5%。目前，高管變更對研發投資的影響研究主要集中在高管風險態度與研發投資行為[1]、高管任期年限與研發投資行為[2]、年齡與研發投資行為[3]、高管持股與研發投資行為[4]和高管的教育程度、專業背景與職業經歷對研發投入的影響等幾個方面。上述國內文獻的研究中，采用2009年后的高新技術企業研發投資數據研究的還比較少，而我國會計準則、稅收等法律法規在2007年有了較大變化，2008年又對高新技術企業進行了重新認定、復審，并且，流程研發與非流程研發（后文統稱“大廚式”研發）

下的高管變更對研發投資的影響還沒有文獻進行研究。本文的價值在于以2008年新認定或復審后的上市高新技術企業為樣本，對高管變更是否影響研發投資做了實證研究，力圖發現高管變更前后對研發投資的影響程度，更主要的是驗證了“大廚式”研發與流程研發下的高管變更對研發投資的影響，從而豐富了現有的高管變更對研發投資影響的研究，并為企業研發的可持續發展及研發產業的發展提供經驗證據。

二、研究假設

由于高管在公司中具有舉足輕重的地位，高管的變更被看做是公司的重大戰略決定，高管變更會影響研發投資。Dechow 和Sloan [3]與Bushee[5] 認為 CEO在離任前通常會減少R&D支出，R&D支出同高管任期呈顯著正相關關系。當高管面臨更換壓力時，高管更多地滿足其在職消費，從而降低了盈余現金作為研發投資的平滑作用[1]。

除繼任外的高管變更，無論是正常變更還是非正常變更都減少了高管任期。如果高管變更減少了研發投資，但這種影響在流程研發模式下會小，因為研發機構自身系統和研發流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心，而“大廚式”研發模式下，企業不能夠重視研發制度建立，高管的個人特質和研發投資決策對研發支出的影響更大。由此，我們提出如下假設：

H1：高管變更的前一年，高管變更會減少研發支出。

H11：流程研發下的高管變更前一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。

接近離任或退休的高管會在研發上做出削減，以企業的未來利益為代價來增加現在的收入[3]。劉運國和劉雯[6]證明了即將離任的高管的確沒有積極性增加R&D支出。流程研發雖然受高管變更的影響小一些，但需要重新適應戰略、組織和環境的變化。新的戰略、領導結構和組織變化會導致資源的重新分配和利益調整。高管變更當年，都有一個變化適應期，高管變更的當年一般比較謹慎，會出現減少研發投資現象，研發投資的減少有利于下一年度尋找更有利的項目。所以，我們做出如下假設：

H2：高管變更的當年，高管變更會減少研發支出。

H21：流程研發下的高管變更當年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。

Qian[7]對CEO變更和投資決策進行了研究，發現CEO變更后，新任CEO會通過采用不同的投資策略來實現戰略的重新定位，達到改善公司績效的目的。長期來看，持續的研發投入會給企業帶來更大的價值，符合相關利益者的價值最大化。高管變更后的第一年開始，高新技術企業繼任高管有著更大的動機進行研發投入來提升未來企業的價值，以獲取管理權威和市場認可[1]。高管變更后的第一年的戰略制定、組織結構調整到位，為下一步研發投入提供了組織保障，由于研發組織結構的約束力，流程研發下對研發投資影響小于“大廚式”研發。由此，我們提出如下假設：

H3：高管變更后一年，高管變更會提高研發支出。

H31：流程研發下的高管變更后一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。

三、研究樣本與變量設計

1.樣本篩選、數據來源與分布

上市高新技術企業未披露研發費用的占一定比例，并且，許多企業有常設研發機構而無研發支出，個別的企業披露了研發活動但無研發金額披露，如表1所示。

企業未披露研發支出總額，從目前的報表要素構成中，報表使用者很難界定研發總額，因為開發支出是遞延資產，期末余額減期初余額不能作為本期發生額，而開發支出中有多少轉入無形資產，無形資產明細表中難以獲得。在無法獲得企業年度研發費用總額的情況下，我們近似地用資產負債表中的開發支出與管理費用明細表中的研發支出之和表示（中小板和創業板一般在董事會報告里面披露了研發費用總額，其他板塊較少披露）。在剔除了研發支出為0的樣本和極端值后，實際得到2009—2011年的數據分別為682、824、902。研發支出數據與研發機構以外的數據來源于CSMAR數據庫。

2.樣本選擇偏誤的檢驗

“大廚式”研發與流程研發的一個基本區別是有無研發機構，因為有研發機構的企業一般建立了研發制度，我們不管研發管理體系和管理水平如何，以是否設立了研發機構或研發中心為標準對“大廚式”研發還是流程研發進行甄別。由于目前我國會計準則對于研發機構信息的披露為非強制性，所以，當年報中沒有披露研發機構信息時，意味著該企業沒有專職研發機構或者有但沒有披露。而我們沒法區分這兩種原因，這樣就有可能造成我們的樣本選擇存在偏誤。為此，以企業是否披露研發機構信息為因變量，當公司披露研發機構信息時取值為1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業研發機構強度，數據來源于《中國高技術產業統計年鑒》，取值為行業研發機構個數的自然對數；銷售增長率取值為本期營業收入與上期營業收入之差除以本期營業收入；公司資產負債率取值為負債總額與資產總額之比；公司規模取值為樣本期末公司總資產的自然對數。采用Probit回歸檢驗結果顯示，企業研發機構與行業研發機構強度在5%的水平上顯著正相關，這說明從行業數據來看，行業研發機構強度越大，其上市高新技術企業披露研發機構的就越多，也就是說，從事研發投資活動的高新技術企業大多選擇了披露研發機構，本文樣本選擇中的研發機構樣本篩選不存在偏誤。對于研發投資而言，為穩健起見，筆者在剔除存在極端值的樣本后，以企業是否披露研發投資信息為因變量，當公司披露研發投資信息時取值為 1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業研發投資強度、銷售增長率、公司資產負債率和公司規模，取值方法同上。采用Probit回歸檢驗結果顯示，企業研發投資強度與行業研發投資強度在1%的水平上顯著正相關，這說明從行業數據來看，行業研發投資強度越大，其上市高新技術企業披露研發投資的就越多，本文的研發投資樣本選擇不存在偏誤。

3.變量設計及模型建立

（1）被解釋變量

本文以研發比例（RD）作為被解釋變量。現有文獻中，對研發支出的衡量指標主要有四種： 絕對指標是研發支出；相對指標是研發支出/總資產、研發支出/營業收入和研發支出/企業市場價值。研發支出/營業收入代表研發強度，選此指標者較多，但“應計收入”下的營業收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企業市場價值的一個常用的相對指標，絕對指標可以用“股權市值+凈債務市值”表示，其中，非流通股權市值用凈資產代替，由于我國企業的市場價值難以準確計量，Tobins Q運用有很大局限性。研發支出/總資產與研發支出取對數道理相同，可以避免異方差現象，本文采用研發支出/總資產計量研發支出。

（2）解釋變量

高管變更（TURN）。首先，根據《公司法》規定，高管人員包括總經理、副總經理、財務負責人、董事會秘書以及公司章程規定的其他高管人員。但是，總經理在公司經營中所起到的作用明顯大于《公司法》規定的其他高管人員。在《公司法》中規定了總經理的職權，幾乎涵蓋了公司日常經營的方方面面，從組織公司的日常生產經營管理活動，擬定年度經營計劃和投資方案，到制定具體的規章制度，再到聘任或解聘公司的副總經理、財務負責人等其他管理人員。可以看出，總經理能夠實際掌握公司經營控制權，應當列為本文的研究對象。其次，《公司法》賦予了董事會相當大的職權，涉及了公司經營方面的所有重大事項，實際情況表明，董事長能夠比總經理在公司中起到更關鍵的作用。

綜上，無論從法律法規方面，還是實踐情況方面，企業的董事長和總經理都對企業的經營決策起著關鍵作用，同時鑒于數據的獲得性，本文將高管人員界定為董事長和總經理。當高管發生變更時，TURN為1，否則為0。

研發機構（RDME）。盡管高新技術企業認定條件中規定了“企業應設有研發機構并具有相應的設施和設備”。但并非強制性條件，許多中小企業沒有設立研發機構，當企業設立研發機構時， RDME為1，否則為0。

（3）控制變量

資本結構（LEV）。Bhagat和Welch [8]認為高杠桿公司應該削減R&D支出。同時，只有擁有足夠的現金，才能使研發投資付諸實現。國內的實證結果卻并不一致。本文選擇資本結構（負債結構/資本總額）作為控制變量。

企業成長性（SRGR）。高成長性的公司有動機投入更多的研發費用來創造成長機會，在高新技術企業認定條件中，銷售增長率是反映企業成長性的一個重要指標。本文選取銷售增長率=（本期營業收入-上期營業收入）/本期營業收入，作為控制變量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出隨著管理人員股權份額的增加，他們的利益與股東趨于一致，削弱了偏離股東利益最大化的傾向。劉運國和劉雯[6]支持管理層持股有利于企業研發投入的觀點。R&D 投資是一種戰略投資，本文選用高管是否持股來控制對研發支出的影響，持股為1，否則為0。

第一大股東的性質（FBWHS）。如果第一大股東是國有股，則政府部門擁有公司高管更換的決策權。一方面，國有股的低效率和對高管的考核側重利潤指標，對企業研發投入產生不利影響；另一方面，基于國有企業的社會責任和國家創新要求，企業可能會更多地獲得政府補助，從而加大研發投入。本文選用第一大股東的性質作為控制變量，國有股為1，否則為0。

企業規模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]認為小企業具有“行為優勢”，相反，大企業在研發投入方面具有物質優勢。較多的研究表明了研發投入與企業規模之間有緊密的聯系，企業規模是研發投入的一個重要影響因素。本文將企業規模（為總資產的自然對數）列為控制變量。

四、實證檢驗與分析

1.描述性統計與初步分析

表2是高管變更企業和高管未變更企業的研發投資的描述性統計及其差異性檢驗，其中均值為t檢驗，中位數為Wilcoxon檢驗。從前后三年的數值看，說明高管變更后的研發投資有所增加。進一步地將高管變更分為流程研發下的高管變更和“大廚式”研發下的高管變更，前者三年的均值均小于后者，說明流程研發下的高管變更對研發投資的影響小于“大廚式”研發下的高管變更。

表4列出了各變量的回歸系數及t檢驗后的結果。模型1的回歸結果表明，高管變更與研發投資負相關，但未通過顯著性檢驗，假設H1未得到驗證。模型4和模型5是高管變更前一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，只有模型5在10%的水平上通過了顯著性檢驗，從回歸系數看，流程研發下的回歸系數的絕對值小于“大廚式”研發，說明了高管預期在前年變更，即使減少研發周期長的支出，但一個常設的研發機構也會發生經常性的研發支出。模型2的回歸結果表明，高管變更當年與研發投資負相關，但未通過顯著性檢驗。模型6和模型7是高管變更后一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，都未通過顯著性檢驗，說明高管變更當年對研發投資等長期戰略的影響行為有所收斂。模型3的回歸結果表明，高管變更在10%的水平上通過了顯著性檢驗，H3得到驗證，模型8和模型9是高管變更后一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，只有模型9在5%的水平上通過了顯著性檢驗，這說明，新上任的高管有強烈動機從事研發投資，無研發機構下的研發投資戰略實施更容易受到高管個人因素影響。

控制變量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中與研發支出負相關并通過了一定顯著水平下的檢驗，與Barker 和Mueller[2] 、劉運國和劉雯[6]、唐清泉[4]的研究結論相反，可能與限定條件不同有關，但說明了股權激勵并不一定達到真正的激勵效果，特別在高管能預期變更時，可能導致高管的短視化行為，減少具有戰略性投資的研發支出，增加年度利潤。Defusco等[12]研究也證明了增加對高管的股權激勵后，公司利潤反而會下降，研發支出也下降。進一步說明了高管持股在頻繁的變更下失去了應有的激勵作用。企業規模在模型1—模型9中與研發支出在不同的顯著水平下顯著正相關，說明高新技術企業規模越大，研發投資實力越強。

五、結論與政策含義

造成企業非研發投資效率的因素是復雜的，從企業行為來看，依靠能人而不靠流程的“大廚式”研發模式是一個重要因素。因為該模式下的知識經驗難以在企業中積累、傳承和共享。有研發機構，建立了研發流程和研發制度是流程研發的表現，流程研發下，研發機構自身系統和研發流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心。本文在傳統的高管變更影響研發投資的研究基礎上，考慮了研發機構下的高管變更對研發投資的影響。通過研究得出基本結論如下：

第一，研發機構對研發投資有促進作用。因為研發機構的存在會發生正常的辦公費用，無論從聲譽還是企業對研發機構及人員的業績考核來看，研發人員均有動力與壓力從事研發，并且，研發機構與研發制度的建立，研發經驗能夠復制，核心的經驗技術能夠傳承，也便于產學研合作。所以，流程研發與“大廚式”研發相比，研發投資積極性更高。但目前，研發機構隸屬于技術部門的比例還比較高，把研發機構作為一個獨立的子公司的更少。

第二，對高新技術企業而言，高管變更的前一年，高管變更對研發支出的影響不顯著，流程研發下的高管變更前一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響，可能的原因是只有正常的高管變更才能預期變更時間，但是否削減研發支出還受制于有無追求短期業績最大化的動機及其他因素。因此，高管變更前一年對研發投資影響不顯著彰顯了影響研發投資因素的復雜性，同時說明了本文的研究不足：由于樣本數量限制，加之同一個樣本中既有正常變更又有非正常變更，文中未對是否正常變更與研發投資關系進行實證檢驗；研發流程和研發制度的執行力及其有效性是進一步影響研發投資效率的因素，本文的實證模型假設這些潛在變量是正常狀態。

第三，高管變更當年對研發投資沒有顯著影響，進一步的檢驗發現有研發機構的高管變更與無研發機構的高管變更對研發投資也沒有顯著影響。說明高管變更當年與追求短期業績最大化的動機關聯性不大，對研發投資這種長期戰略實施的個人影響行為有所收斂。

第四，新任高管有更強動機從事研發投資，“大廚式”研發下的新任高管對研發投資影響顯著，說明高管個人行為受到流程研發的影響，研發投資趨于理性。但本文的高管持股對研發投資的影響檢驗說明了頻繁的高管變更削弱高管持股的動力，并鑒于高管變更后一年會顯著影響研發投資，說明高管任期對研發投資有戰略影響，但多長的高管任期有利于企業研發投資難以界定。

本文的政策含義體現在以下兩個方面：

第一，高新技術企業告別“大廚式”研發是提升研發能力的關鍵因素。研究開發“組織管理水平”在高新技術企業認定條件中，總體上屬于軟指標，是否設有研發機構并具備相應的設施和設備的重要性沒有突出出來，建議將該項列為研究開發組織管理水平的必備條件，并提高研究開發的組織管理水平分值。

第二，根據本文的研究結論，高管持股在高管頻繁變更下失去了應有的激勵作用，而研發投資具有長期投資性質，故實行高管股票期權制度時，盡量增加高管任期，減少研發投資的短視行為，但多長的任期為適度本文未能檢驗。

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篇（8）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2010）11-0000-01

一、某某企業集團概況

某某企業集團是國有企業集團有限責任公司，于2004年4月8日注冊成立，注冊資本為1.2億元。公司以集團公司發展戰略為指導，發揚“愛國、敬業、求實、奉獻”的企業精神， 依托煤炭工業資源、人才、技術優勢，確立主營業務。定位是：建立一個以國內外煤炭貿易為主導，以物業經營為基礎，房地產開發綜合發展的區域性企業。

二、某某企業集團財務控制流程的現狀

2.1 資產管理業務流程現狀分析

固定資產管理業務負責某某企業集團“固定資產”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產”賬戶的日常核算與管理。負責制定各項折舊及減值準備的標準。目前某某企業集團資產管理中對于固定資產在集團內各單位之間的調撥管理較為松散。實物資產從一個單位調入到另一個使用單位，無需上報集團財務中心進行協調和審批，在核算上，資產調撥的雙方財務部門進行各自的帳務處理，反映的是交易雙方資產項目的變化。致使集團公司對于資產的管理較為混亂，不能做到賬實相符。比如在現行的管理框架下，某某企業集團的生產單位與投資單位獨立管理，是不同的會計實體。投資單位按照分配的投資預算，在生產單位的區塊上進行開發投資。投資完成形成資產后，資產需交給集團財務中心，集團財務中心匯總投資單位的投資信息，將轉入的投資支出費用化或轉資。最后，集團財務中心將完成轉資的資產和固定資產下轉給資產使用方二級單位，再由其二級單位財務部轉給資產的具體使用單位。目前，某某企業集團財務中心對于投資項目的前期管理不到位，沒有對投資項目的可行性進行前期的調研和分析，只注重對項目投資后資產的管理和核算。

2.2 預算控制流程現狀分析

利用現在的內部結算體系，現在的財務核算系統也被用來作為資金控制系統。某某企業集團的預算控制主要包括收入預算控制、成本/費用預算控制和資金預算控制三部分。每年年初，通過集團公司的預算會議，審議并批準年度預算。被批準的年度預算被分解成為各個二級單位的預算指標。各二級單位再根據集團公司下達的預算指標最后分解成為各個三級單位的年度預算指標。

2.3 收付款業務流程現狀分析

某某集團收付款業務主要分為采購付款、其他付款、各種收款三大類。采購付款是指由集團內各單位處理的生產資料采購和服務采購的支付過程。目前的采購付款流程中，集團內各單位根據集團下達的生產經營預算指標獨立完成了整個采購付款循環，由各單位采購部門提交采購申請，經各單位總經理審核確認后，報到其財務部門，由財務部負責確認金額對外付款，采購的貨物和服務到位后，由采購部門持相應的發票到財務部報賬。由于各項經營板塊之間的關聯度不大，各項收入由各單位獨立完成款項入賬及賬務處理，集團的管理方式往往是采取事后審計監督，沒有實現過程控制，特別是一些大宗采購是否合理，集團沒有起到應有的管理、指導和監督作用。

三、 某某企業集團財務流程再造的設計體系構建

3.1 資產管理業務流程再造設計

企業集團在2008年設計了新的資產管理業務流程，其中固定資產管理負責“固定資產”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產”賬戶的日常核算與管理。對固定資產增減變化情況進行核算。計提固定資產折舊、大修費用。編制在建工程報表和工程項目預算執行情況表并辦理完工項目的工程竣工手續。投資管理子流程負責長、短期投資賬戶的日常核算與管理。計算和提取“投資跌價準備”。計算投資收益、現金股利和利息。對“股權投資差額”攤銷會計事項進行處理。針對目前對投資項目的前期調查分析工作的欠缺，對于投資管理在做好項目投資后的日常核算與管理的前提下，增加審核集團對外投資協議，進行初始投資核算和項目可行性的研究、分析，對投資項目的半年度和年度效果進行分析的職責。

3.2 預算管理業務流程再造設計

企業集團2008年在已有的收入預算、成本費用預算及資金預算的基礎上，進一步通過加強預算管理來提高企業的整體管理水平，增加了利潤預算。其優化的業務流程再造設計主要分為以下三個方面。(1)收入成本費用預算：新的財務系統提供了預算管理功能。預算數據可以按照各級單位和收入成本/費用明細科目的架構，將預算數據定義到非常詳細的層次。預算管理可以分級授權，各單位負責自身的預算數據維護。但是，各單位的預算數據匯總應當與財務中心下達給各單位的總體預算指標一致。因此，財務中心不再需要輸入各單位的預算數據，各單位的匯總預算數據通過匯總各單位的明細預算數據取得。在新系統中，各單位可以直接生成本單位的預算實際對比報表，而無需借助系統外的工具。財務中心也可以分析各單位的預算完成情況，而且對比分析可以更加詳細。詳細的數據分析有利于集團財務直接發現收入成本業績變化的原因。(2)資金預算新的信息系統還增加了預算指標的提示功能，在資金預算中，將各單位被批準的月度預算資金總額作為預算控制的指標。各單位在實際付款時，將信息輸入到系統中，當其累計付款額超過了其預算資金總額，系統會顯示相關提示信息，財務中心可以據此拒絕支付相應款項，達到資金總額控制的目的。(3)利潤預算：利潤預算是以企業利潤為目標的預算管理。集團財務中心的預算管理業務部在整體效益最優的原則下，采用彈性預算或零基預算為編制方法，編制集團公司年（月）利潤預算、經集團總裁辦審議確定后，下達二、三級單位（部門）執行，并對集團各單位的預算執行情況，分項目進行科學分析，提交綜合分析報告、專題分析報告和預算考核報告。每月提供上月預算執行情況分析報告和本月預算調整方案，下月月度預算報告。

3.3收付款業務流程再造設計

集團公司在2008年確立了新的收付款業務流程再造，其中收款業務流程為：收款業務負責“應收賬款”、“其他應收款”和“應收票據”賬戶的日常核算和清理工作。銷售業務辦理銷售發票的領、購和保管工作審核業務部門報送的“產品銷售出庫憑證”、“委托加工物資發貨單”和“實物出庫憑證”等各項單證，審核無誤后并開具相關正式銷售發票。收到款項后確認為收入，對于應收款項及時登記入賬，月度終了，編制應收賬款分析匯總表，在次月10日前報送單位相關領導，然后單位相關領導上報集團財務中心。付款業務流程為：審核各類外購材料、零配件發票和貨倉入庫單，審核無誤后付款并填制記賬憑證。填制后的記賬憑證，經單位財務部門審核蓋章后登記相關明細賬。

通過2009年的實際運行分析，重新設計的某某企業集團的各項業務流程以及財務組織結構，有效地提高了財務管理的效率、加強了財務的監督和決策支持職能、降低了財務管理的成本。

參考文獻：

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生產力發展使分工進一步細化，企業的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權利。而專業化分工產生了一大批具有專業知識的人，他們有精力和能力行使好被委托的權利。但在委托的關系當中，由于委托人與人的效用函數不一樣，委托人追求的是自己的財富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費和閑暇時間最大化，這必然導致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務便利通過欺騙行為而追求個人利益。公司治理是用來管理利益相關者之間的關系，決定并控制企業戰略和績效的一整套機制。公司治理明確規定董事會、經理層、股東和其他利益相關者的權利分布，并且清楚的說明公司進行決策時所應遵循的規則和程序。而內部控制作為由管理者當局為履行諸多管理目標而建立的一系列實施程序，從全面風險管理的角度來看，與公司治理是密不可分的。全面風險管理框架下的內部控制既包括管理層以下的監督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國COSO委員會將風險因素引入到內部控制，提出了新的內部控制觀――全面風險管理。企業風險是導致企業失敗的直接原因，因此，企業戰略必須積極并謹慎的對待風險。COSO新報告提出通過目標設定、事項識別、風險評估和風險反應來評估和應對企業業務可能帶來的風險。2008年財政部印發《企業內部控制基本規范》，《基本規范》借鑒了以美國COSO內部控制整合報告為代表的國際內部控制框架，并結合我國國情，要求企業所建立與實施的內部控制，應當包括五個因素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監控。

風險管理框架下的內部控制是站在企業戰略層面分析、評估和管理風險，把企業監督控制從細節控制提升到戰略層面及公司治理層面。如，企業股東大會、董事會屬于公司治理層面，同時又體現在內部控制五要素中的內部環境控制，屬于風險管理下的廣義內部控制。依照風險管理的整體思維，擴展內部控制的內涵和外延，將治理、風險和控制作為一個整體為組織目標的實現提供保證。這一整合過程將克服原本內部控制實施過程中內部控制與管理重疊的問題，整個組織風險管理的過程也是內部控制實施的過程，內部控制不再被人為地從企業整個流程中分離出來，提高了內部控制與組織的整合性和全員參加性。過去，一提到內部控制，人們往往認為是管理者制定出相應的規章制度約束員工。但在風險管理框架下的內部控制即體現內部控制從上到下的貫徹執行，也強調內部控制從下到上的參與設計、反饋意見，即從上到下控制基礎和從下到上風險基礎的執行模式的融合。

因此，對投資行為實施有效的內部控制不僅可以從公司治理層面來規范投資行為、提高投資效率，也可以從企業內部治理層面直接作用于投資的全過程。

二、基于風險導向的投資業務內部控制系統構建

國有企業要降低投資風險，提高投資效率，關鍵是要根據國內已有的相關法規，借鑒國外的成熟經驗，建立起一套適合我國國有企業實際情況的投資業務內部控制系統。借鑒《企業風險管理――整合框架》和我國《企業內部控制基本規范》，融合全面風險管理的觀念，國有企業一般應該按照主體、目標、程序三個維度構建一體化的投資業務內部控制系統，如圖2。這三個維度是不可分割的，都是構成國有企業投資業務內部控制系統的重要組成部分。投資業務的內部控制歸根到底取決于人的因素，無論是投資決策、監督，還是執行，因此，主體是國有企業投資內部控制系統的第一維度。目標是投資決策的標準，也是投資內部控制措施執行的依據，沒有目標，投資業務的內部控制將失去方向，但目標是對于主體而言的，不同的主體有不同的投資內部控制目標。因此，目標屬于國有企業內部控制系統的第二維度。在主體和目標既定的前提下，投資業務要遵循合理的流程，否則目標就難以落實。因此，程序是投資業務內部控制系統的第三維度。

（一）投資業務內部控制系統的主體維度 主體是指投資風險內部控制的主體，企業整體、部門、個人都是內部控制的主體。從組織結構來看，可以劃分為戰略層、管理控制層、作業控制層。根據“逐層控制，目標分解，風險管理”的原則，可以為公司構建投資業務內部控制的組織體系，如圖3。對于國有企業整體而言，國有企業首先要建立規范的公司治理結構。股東大會、董事會、監事會、經理層要形成有效制衡的監督約束機制。

就公司戰略層面而言，董事會對股東大會負責，依法行使企業的經營決策權。國有企業應建立外部董事、獨立董事制度，保證董事會能在投資重大決策方面做出獨立于經理層的判斷和選擇。具備條件的國有企業，可按照國資委的有關決議，考慮在董事會下設立專門的委員會，明確每個專業委員會的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序，為投資的決策、管理、監督提供支持。

在管理控制層中的專門委員會應包括：投資委員會、風險管理委員會、審計委員會。它們不僅在人員構成方面存在著差別，而且在投資風險管理體系中發揮著不同的作用。其中，投資委員會主要負責對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批，而重大的投資項目應由股東大會或董事會集體決策審批。風險管理委員會負責對整個企業所有重大風險進行審議，也包括對投資決策風險評估報告和風險管理策略的審議。審計委員會主要是對投資決策和執行過程及其結果進行獨立、客觀的確認和咨詢。

在作業控制層中，國有企業應設立專職的投資管理部門，該部門對總經理負責。這樣的設計有利于國有企業對投資進行專業化管理，有利于對投資風險的控制。同時財務管理部門和內部審計部門的配合也非常重要。財務部門主要側重于與投資相關的財務風險、資金風險方面的管理與控制；內部審計部門主要側重于對投資業務執行過程的監督與檢查。

（二）投資業務內部控制系統的目標維度 投資問題是國有企業發展的戰略問題，與國有企業經營領域的擴張或者收縮密切相關。因此對投資風險進行內部控制首先要以戰略目標為前提。然而戰略目標仍然是抽象和綱領性的，對戰略目標進行分解，使內部控制系統形成一個分層次的復合系統。在這個系統中，每個層次有從總戰略目標分解而來的分目標，管理控制層對應于業務目標，作業控制層對應于作業目標，并按此目標實現各自的最優控制。戰略目標是公司最高層次的目標，企業根據總體戰略，選擇可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使企業各項經營業務相互支持、相互協調。業務目標涉及到各業務單位的主管。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭和經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。作業目標又稱職能層戰略，主要涉及各職能部門，如財務管理部門、投資管理部門、內部審計部門等，更好地配置企業內部的資源，為各級戰略服務，提高組織效率。

（三）投資業務內部控制系統的程序維度 投資業務作為國有企業容易引起重大風險的重要事項，需要遵循我國《企業內部控制基本規范》，在這里設計將投資本身的業務流程與內部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國頒布的《企業內部控制應用指引》，融合風險管理的觀念，設計出以上投資業務的內部控制流程，依次是投資業務的職責分工與授權審批、投資可行性研究與評估、投資決策與執行、信息反饋、監督。

首先要建立投資業務的崗位責任制、授權制度和審核批準制度。明確相關部門和崗位的職責權限，確保投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。投資業務不相容職位包括：投資項目的可行性研究與評估、投資決策與執行、投資處置的審批與執行、投資績效評估與投資的執行。投資委員會負責對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批。而重大的投資項目應由股東大會或董事會集體決策審批。這部分對應的是內部控制中的內部環境要素。

其次，投資管理部門對投資項目進行分析與論證，編制投資項目建議書。委托具有資質的專業機構對投資項目進行可行性研究，重點對投資項目的目標、規模、投資方式、資金來源、投資的風險與收益等作出評價，編制可行性研究報告。再由相關部門委托專業機構對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告。對重大投資項目，必須由專業機構對可行性研究報告進行獨立評估。該部分即內部控制五要素中的風險評估。

再次，對于投資的審批決策，重點關注投資項目是否符合國家產業政策及相關法律法規的規定，是否符合企業投資戰略目標和規劃、是否具有相應的資金能力、投入資金是否能夠按時收回、預期收益能否實現，以及投資和并購風險是否可控等。在投資項目執行過程中，指定專門的部門或人員對投資項目進行跟蹤管理與評價，掌握投資項目的財務狀況、經營情況和現金流量，定期組織投資質量分析，以此作為獎勵和責任追究的基本依據。該部分對應于控制活動要素。

最后，董事會與經理團隊應建立順暢的溝通機制，適時了解投資項目的執行情況，及時采取行動。小股東分散，不參與企業的經營管理，董事會應適時披露相關信息，保證所有股東的合法權益。這保證了內部控制中的信息溝通。內部審計部門要對投資預算執行情況進行審計，投資管理部門對其投資預算執行結果進行業績評價，并與執行者的薪酬體系掛鉤，即內部監控。

三、投資業務內部控制系統作用路徑

因企業面臨的風險和環境不斷發生變化，投資業務內部控制系統要在實踐中發揮作用應適當地做出調整。首先，企業面臨的風險可能不斷變化，表現在各投資業務控制體系中的風險水平和表現方式也可能不斷變化，因此對企業各級管理人員來說，須持續觀測風險的變化，評估其給企業帶來的影響，并有針對性地做出內部控制系統的調整。其次，企業的戰略有可能應運而變，以戰略目標為龍頭的內部控制系統應及時進行調整。最后，企業內部控制作業也存在持續改進空間，不同的管理手段下作業存在優化甚至重構的需要，而內部控制系統須針對各管理作業及時調整控制標準和方法，以適應整體管理體系的需要。總的來說，風險導向投資業務內部控制系統建設是一項長期的系統工程。

（一）逐層控制保證投資決策質量 在公司內部構建層級分明的公司治理結構，可以保障高級管理層在權力行使過程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風險。首先，高級管理層中的董事會是投資項目的審批主體，設計在董事會中引入外部董事、獨立董事制度，則保證了董事會能在投資重大決策方面做出獨立于公司內部高管的判斷和選擇。其次，設計管理控制層中的投資委員會對達到一定標準的投資項目進行初步審核，對非重大投資項目進行決策審批，而風險管理委員會對投資決策風險評估報告進行審議，達到了對董事會的審批權進行分解控制。最后，作業層中的內部審計部門通過對財務預算的審核，可以從財務角度分析投資項目的可行性，降低投資項目的財務決策風險。通過以上設計，逐層對投資決策進行了控制，保證了投資決策的質量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰略先行明確投資目標 應將最高目標設立為戰略目標。首先，在公司的總體發展戰略中，必有一部分戰略內容與投資業務密切相關或有直接聯系，以此來確定企業投資的戰略目標可以防止企業因缺乏整體戰略將多余的現金流投資于高風險項目。其次，按照逐步細化的原則，從合規性、經營有效性等角度將戰略目標進行闡釋，形成管理控制層的業務目標。投資委員會、審計委員會、風險委員會在合規目標、財務目標和經營目標的指導下再將投資業務目標具體化為作業目標。最后，投資業務目標細化到各個業務環節指導具體作業的實施。通過以上設計，保證了企業的投資業務在科學合理的戰略目標下進行，防止了企業缺乏明確投資目標而進行的非效率投資，以及設定的戰略目標不恰當而導致的過度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項活動各個階段的工作內容、步驟、方法編制成一個工作流程圖，在實際操作過程中嚴格按流程圖進行操作，從而對活動進行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業務需要關注的關鍵控制點：投資可行性評估、投資決策、投資執行、信息反饋與監督。在實際操作中，各國企業應根據自身情況編制投資業務的總流程、子流程以及明細流程。首先，編制的投資業務總流程一般包括：投資立項、投資決策、投資執行、投資收回。其次，針對其中的一些關鍵控制點編制子流程，如為保證投資決策質量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據投資規劃編制投資項目建議書；管理部門對投資項目建議書進行評估；選擇專業機構編制可行性研究報告；組織內外專家對可行性研究報告進行評估；決策層討論并批準。最后，為加強流程的可操作性，可對子流程的相關步驟細化編制明細流程，如就編制項目建議書制定投資機會研究的明細流程。通過層層細化，就可編制出一整套完整的投資業務流程系統，實務中嚴格按流程進行操作即可。實踐證明，流程控制是加強投資管理、提高投資效率的有效途徑。

參考文獻：

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中圖分類號：X507 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

隨著我國經濟建設的不斷發展，國內涌現出一大批超大型企業集團，中國移動廣東公司就是其中之一。在大型企業中，投資項目管理是提高投資效益的重要手段和途徑，對投資項目進行全生命周期管理，才能實現項目預期目標。投資項目全生命周期管理是一個系統、科學的管理，貫穿于投資項目全過程，并在不同階段有不同的特點和目標，既具有階段性，又具有整體性，要求各階段工作具有良好的持續性[1]。投資項目建設，參與主體多，并相互聯系，相互制約[2]。建立一套完善的投資項目全生命周期監控與預警體系也成了中國移動廣東公司的一項迫在眉睫的工作。

1 中國移動廣東公司投資項目管理存在的問題

為滿足上市公司對財務報表的要求，中國移動廣東公司下達了關于工程項目的“工程轉資率”KPI指標。由于當前中國移動廣東公司工程轉資的業務流程復雜，而且轉資的相關工作需要涉及到公司內部眾多部門的相互配合，同時工程轉資也是SOX內控項目的重點監控內容，工作難度較大。

隨著中國移動廣東公司業務的不斷發展，中國移動廣東公司在ERP“人、財、物”領域中的“物”，即投資項目管理領域，存在從規劃、計劃、采購、物流、建設到資產設備實物等多方面的信息和業務流程，涉及多個部門。項目工程轉資的工作方式是事后反應，缺乏一體化管理和關鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產生了管理滯后的現象。項目工程轉資的最后環節在于工程部門的轉資準備和財務部的實際轉資操作，但是沒有有效方法保障前邊的環節對轉資最后環節提供足夠的支撐。工程轉資率低的現狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環節或者某一個系統的問題，而是漏斗效應，是投資一體化全流程所有不足的綜合。

為提高中國移動廣東公司的工程轉資的效率，實現投資項目全生命周期管理要求，提升中國移動廣東公司各部門間協同工作能力，中國移動廣東公司結合未來工程項目轉資的運作模式及發展趨勢，開展了投資項目一體化監控與預警體系的建設。著力解決項目轉資整個流程相關支撐系統之間數據共享不足等問題，以便更好滿足工程項目轉資的管理和決策需要。中國移動廣東公司基于SOA架構，搭建企業級的跨部門資產生命周期管理平臺進行準備，通過該項目的業務梳理，明確跨部門、跨系統的共享信息模型和編碼體系；明確資產管理各相關系統的功能交疊和功能缺失，以及相關系統的功能改造需求，從而為今后實現企業級的生命周期管理進行鋪墊。

2 投資項目管理業務分析和流程梳理

基于中國移動廣東公司業務和系統現狀，分析和梳理了投資項目全生命周期管理的業務流程，對存在的問題進行深入分析。當前項目工程轉資的工作方式是事后反應，缺乏一體化管理和關鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產生了管理滯后的現象。項目工程轉資的最后一個環節在財務部，但是沒有有效方法保障前一個環節對后一個環節提供足夠的支撐，缺乏流程執行效率和關鍵點監控。工程轉資率低的現狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環節或者某一個系統的問題，而是漏斗效應，是投資管理全流程所有不足的綜合。財務部門被動接受工程建設部門提供的項目資產驗收清單，無法與按照合同、出庫信息匯總形成在建資產清單匹配，降低了驗收資產數據的準確性，也延緩了項目決算的時間進度。

在流程梳理的基礎上，梳理出了面向工程轉資的分析與監控指標體系并作為平臺業務需求的基礎。從工程轉資率核心指標出發，設計了企業級、部門級和項目運作三級績效指標。將公司轉資率逐層分解為部門轉資率、重要KPI指標，以及項目進度指標和項目關鍵點指標三級。

轉資率：包括中國移動廣東公司轉資率和不同地市、專業維度細化轉資率。

部門轉資率：各個業務部門負責項目的轉資率。

重要KPI指標：工程轉資全生命周期中同轉資率密切相關的指標。

項目進度指標：項目工程轉資的關鍵進度。

項目關鍵點指標：從項目工程轉資流程出發，抽象出跨部門流程關鍵點。

3 投資項目管理監控與預警平臺的建設

3.1 主要功能與管理目標

在部門級系統上建立管理監控與預警平臺，對跨部門信息進行匯總展現與分析，對跨部門運轉效率進行監控。基于SOA架構將原有部門級系統包裝為Web服務，通過企業服務總線進行調用，實現靈活的流程貫穿與控制；遠期計劃將現有整體架構擴展到人財物的全領域，形成企業一體化管理平臺。

管理監控與預警平臺主要功能模塊包括：應用功能-綜合查詢分析、應用功能-信息配置、應用功能-監控與告警和基礎功能和應用工具等部分。

應用功能-綜合查詢分析：基于項目投資管理的功能，包括業務要素分析管理、進度分析管理和項目基礎信息綜合查詢功能；面向管理層提供的投資管理匯總信息，包括綜合報表展現、綜合進度查詢和面向領導層提供的關鍵KPI展現。

應用功能-信息配置：信息配置功能模塊的主要是完成投資管理基礎信息配置功能。

應用功能-監控與告警：監控與告警功能模塊的主要是根據信息配置功能模塊中輸入的業務要素管理地圖配置和業務要素指標配置對實際項目執行進度進行監控，并根據告警配置情況產生告警信息。

3.2 數據集成模型與體系

中國移動廣東公司通過數據模型理清了核心數據實體間的關系和實體所含的數據項。項目與合同存在多對多的關系；一個合同對應一個供應商、多個MIS訂單、多次付款；月進度信息包括了4條主線；通過項目群關系體現項目關系；通過項目階段信息體現關鍵里程碑；通過多種事件的定義記錄里程碑時間。明確了核心信息編碼的生命周期在工程轉資過程中的反映，明確了主要編碼的職責部門和管理系統。

中國移動廣東公司投資項目監控與預警平臺通過業務服務域、監控域、分析域共同形成對管理活動全流程的支撐，而信息與樞紐域則為以上三域的整合提供公共信息與調度服務。

業務服務域：解決管理活動的計劃和執行問題。

分析域：解決管理活動的評估分析和規劃問題。

信息與樞紐域：為生產、監控、分析域提供公共信息與調度服務。

監控域：解決管理活動的監視和控制問題。

4 結語

中國移動廣東公司強化了從項目立項階段開始的項目工程轉資進度的計劃與控制，通過對項目工程轉資跨部門一級流程的梳理，實現了跨部門跨系統的項目工程轉資全流程的總體控制；提升財務控制水平，實現投資計劃、資本開支的一體化展現；在跨部門一級流程的梳理中強化跨部門的有機銜接，從而提高轉資率。

（1）初步建立了工程轉資的分析主題：從關鍵指標、關鍵指標分解、項目監控3個角度逐層深入，對項目投資管理重要的KPI指標進行監控和分析。

（2）實現了工程轉資流程運營效率和關鍵業務指標的監控：抽象出企業項目投資管理流程中10個關鍵的業務要素，實現了對企業項目轉資全過vcd程的一級流程監控與告警，并提供多種直觀表現形式展現業務要素狀態信息。

（3）規范了企業工程轉資的業務操作流程，制定相關的配套業務要求，從管理辦法的角度進行規范，從而更好確保管理監控與預警平臺的順利上線和高效運轉。

項目工程轉資管理實施可以實現面向企業的項目工程轉資統一視圖與全面跟蹤[3]，使公司領導層及工程轉資涉及到的各個業務部門對工程轉資率的進度情況有更加全面及時的了解，從而提高企業工程轉資的綜合管理水平，提升管理精細度，提升企業核心競爭力。

參考文獻