企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產、技術、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產聯(lián)結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結構的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團財務管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務管理主體上，對應于企業(yè)集團的治理結構，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務目標對成員企業(yè)目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預算性和財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎之一。

2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務管理戰(zhàn)略的關系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結構所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務戰(zhàn)略是為適應企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規(guī)范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側重于構建企業(yè)的產業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結構圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導作用關系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎之二。

3企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構建方法———“三步六分法”

一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業(yè)財務管理部門。企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業(yè)的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的指導，對企業(yè)的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰(zhàn)略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當?shù)恼{研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據(jù)需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務規(guī)劃、財務戰(zhàn)略和財務實施計劃，以充分體現(xiàn)財務管理在集團戰(zhàn)略管理中的應有地位。

參考文獻：

[1]李悅。產業(yè)經(jīng)濟學[M].北京：中國人民大學出版社，1998.

[2]楊錫懷。企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]趙德武。財務管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾慶生。企業(yè)財務管理實務發(fā)展前沿研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2001，（1）：18-21.

篇（2）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內涵

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創(chuàng)造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業(yè)特色與特征。不少學者通過以戰(zhàn)略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達，認為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競爭優(yōu)勢，以補經(jīng)營劣勢”。依據(jù)該意義其說明戰(zhàn)略規(guī)劃的進行步驟為：（1）尋出企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢；（2）確定經(jīng)營目標及戰(zhàn)略性目標；（3）分析環(huán)境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，提出戰(zhàn)略構想；（5）新戰(zhàn)略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業(yè)組織；（8）戰(zhàn)略檢討。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級

（一）規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規(guī)劃力與預算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協(xié)調。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過學者們所界定的三種規(guī)劃活動，也即公司識別的開發(fā)、可銷售產品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規(guī)劃；三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點與上述四項規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動作為戰(zhàn)略的分類，但其不同點在于明確指出其規(guī)劃活動似應有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。

（三）產品識別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學者認為管理人員的日常運營規(guī)劃實務工作是戰(zhàn)術性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運用日常運營規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產品識別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產品與規(guī)劃，或運用日常運營規(guī)劃發(fā)展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運用規(guī)劃以樹立產品識別。

（四）規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對規(guī)劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機尋求戰(zhàn)略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關戰(zhàn)術，稱之為預先構想戰(zhàn)略（Prefabricated Strategy）。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實務上也應較具戰(zhàn)略性，并應由戰(zhàn)術工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過對一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導形（Step-oriented）戰(zhàn)略與功能引導形 （Function-oriented）戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。

（五）層級化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標編入規(guī)劃目標、核可結合營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認戰(zhàn)略規(guī)劃；第二層級中層/事業(yè)/功能，應用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達成企業(yè)規(guī)劃目標的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營銷及其他功能協(xié)調詳細的戰(zhàn)略；第三層級規(guī)劃活動/功能，保持對規(guī)劃趨勢的認知、對規(guī)劃目標與戰(zhàn)略作出貢獻。

從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規(guī)劃管理活動中的設定規(guī)劃目標、界定規(guī)劃標準、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動、評價規(guī)劃結果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式

戰(zhàn)略對企業(yè)而言可視為生死存亡的競爭利器，對規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運用與研究的價值。本文結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義；戰(zhàn)略形成方式；戰(zhàn)略形成途徑；戰(zhàn)略時序觀；戰(zhàn)略形態(tài)、構面、因子；戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級，并思考戰(zhàn)略的各個思考視點，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰(zhàn)略思考的六視點與戰(zhàn)略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時序的戰(zhàn)略形態(tài)；或組合戰(zhàn)略層級與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成；或探索單一方向內的相關性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關性及其組成關系等。

篇（3）

中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展都能起到預期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環(huán)節(jié)的有機結合。

1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內容要素

戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領地，企業(yè)力求在這一領域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利。一個完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應全面立足經(jīng)濟新常態(tài)和市場新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的獨特優(yōu)勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實現(xiàn)的目標、應該從事的業(yè)務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措

施等。

2 企業(yè)戰(zhàn)略的價值分析

企業(yè)全體干部員工對企業(yè)戰(zhàn)略的價值的理解認同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價值體現(xiàn)在以下方面：

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標

遠大而可實現(xiàn)的目標是企業(yè)推進事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，有效整合企業(yè)的各項資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現(xiàn)有經(jīng)營管理水平的基礎上提質增效。

2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實現(xiàn)目標的方法

戰(zhàn)略在指明方向和目標戰(zhàn)略的同時還要制定實現(xiàn)目標的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對企業(yè)整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略的

實施。

2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領導層更好地進行業(yè)務選擇

明確企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)務框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計劃中分析競爭優(yōu)勢和劣勢的基礎上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務和協(xié)同業(yè)務。企業(yè)的領導層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設計，企業(yè)核心業(yè)務和拓展業(yè)務的協(xié)調發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項業(yè)務定位后，可以減輕企業(yè)領導層在進行業(yè)務決策時的難度。有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業(yè)務選擇。

2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源

集中優(yōu)勢資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內競爭對手的態(tài)勢，梳理了企業(yè)的業(yè)務結構，設定了企業(yè)較長時期的發(fā)展目標，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對增強企業(yè)的綜合實力有較大的促進作用。

2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風險防控能力

任何企業(yè)的發(fā)展都會面臨風險，預測發(fā)展中存在的經(jīng)營管理風險是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風險，適應不斷變化的內外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)今和未來的風險提出防范預案。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業(yè)務開展、企業(yè)管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風險可控保障。

3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內容不切實際和實施中執(zhí)行不到位。

3.1 缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念和明晰的產業(yè)定位

任何企業(yè)應根據(jù)自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自身優(yōu)勢的領域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風險，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業(yè)資源過度分散，就會削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應該是建立在維護企業(yè)核心競爭力基礎上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念，對企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務種類多、核心業(yè)務不突出，必然造成企業(yè)在市場中的優(yōu)勢缺失。

3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，戰(zhàn)略目標可望不可及

很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的時候，沒有全面評估市場的環(huán)境和自身的實力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重缺乏依據(jù)支撐，提出不切實際的遠大目標，戰(zhàn)略目標與企業(yè)當前的經(jīng)營狀況相差甚遠，企業(yè)員工對企業(yè)未來發(fā)展目標渴望而不可及，戰(zhàn)略的實施性較差，結果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導致企業(yè)失敗。

3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實施的有效性

企業(yè)戰(zhàn)略目標有效轉化、合理分解是推進戰(zhàn)略的關鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生不能始終如一地堅持戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠利益，使整個企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失敗。

4 五大發(fā)展理念指導編制戰(zhàn)略規(guī)劃

在十八屆五中全會上指出，“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經(jīng)驗的集中體現(xiàn)，反映出我們黨對我國發(fā)展規(guī)律的新認識”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅動擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務、產品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機制，激發(fā)公司員工和團隊的創(chuàng)新意識和激情。加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變和提高發(fā)展質量效益的任務更加緊迫，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發(fā)展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協(xié)調發(fā)展中的重大關系，有效整合企業(yè)內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風險管控的關系，增強發(fā)展的協(xié)調性。企業(yè)堅持開放發(fā)展，要準確把握世情、國情和企情，適應經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，表現(xiàn)出速度變化、結構優(yōu)化、動力轉換三大特點，企業(yè)要想在市場發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業(yè)實際，充分發(fā)揮我國資源、市場、制度等優(yōu)勢，具備條件的企業(yè)同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。

5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保障體系

戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)需要完善的保障體系，保障體系包括現(xiàn)代企業(yè)治理結構構建、人才培養(yǎng)管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構成一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應市場環(huán)境、業(yè)務發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結合企業(yè)實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發(fā)揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)公司業(yè)務創(chuàng)新方向，業(yè)務規(guī)模、業(yè)務品種的變化，適時組合或新增業(yè)務機構，確保為企業(yè)業(yè)務的創(chuàng)新拓展提供組織保障。

5.2 建立業(yè)務保障體系

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時完善現(xiàn)有業(yè)務管理體系，強化業(yè)務流程管理，以核心業(yè)務為基礎，規(guī)范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應對突發(fā)性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰(zhàn)略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。

5.3 建立風險與內控體系

通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業(yè)風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規(guī)風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數(shù)量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數(shù)量和質量與公司業(yè)務發(fā)展規(guī)模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現(xiàn)員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊伍的穩(wěn)定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。

5.5 建設企業(yè)文化體系

適應經(jīng)濟文化新常態(tài)，進一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創(chuàng)業(yè)，為促進發(fā)展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業(yè)文化的認同，引導全員參與戰(zhàn)略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的合力。

參考文獻

篇（4）

一、外部環(huán)境分析

企業(yè)在戰(zhàn)略制定時，綜合分析考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的外部關鍵因素，主要包括顧客和市場的需求分析及趨勢預測；政治、經(jīng)濟、技術、社會等宏觀環(huán)境分析；國內外經(jīng)濟形勢及趨勢預測；市場競爭環(huán)境分析；企業(yè)生產經(jīng)營領域的重大技術創(chuàng)新及管理創(chuàng)新；環(huán)保、社會等對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求等。主要數(shù)據(jù)來源是通過購買行業(yè)投資咨詢分析報告、行業(yè)統(tǒng)計報表、專業(yè)報紙期刊雜志、參加行業(yè)會議、互聯(lián)網(wǎng)、走訪相關方等多種途徑收集信息，對相關信息進行科學整理、分析和篩選。

二、內部條件分析

考慮了人力資源、技術裝備水平、資本實力、生產組織、產品結構、管理及其它資源的優(yōu)劣勢等因素，數(shù)據(jù)和信息的來源是各部門、各單位提供的資料、統(tǒng)計報表、財務報表、內部調研等。

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，為保證戰(zhàn)略與外部環(huán)境、內部條件及資源匹配性，企業(yè)及時對戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略實施情況進行評價，對戰(zhàn)略進行適時調整。企業(yè)戰(zhàn)略調整分年度滾動調整和及時調整，企業(yè)在編制年度計劃時，結合外部環(huán)境及內部條件的變化，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對后五年的戰(zhàn)略規(guī)劃進行滾動調整；當外部環(huán)境及內部條件發(fā)生重大變化時，企業(yè)將組織對戰(zhàn)略規(guī)劃進行及時調整。

戰(zhàn)略部署。為保障企業(yè)戰(zhàn)略落地，企業(yè)以戰(zhàn)略目標為指引，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并進行分年度展開和部署。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署

（a）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、部署及展開。企業(yè)制定年度計劃承接戰(zhàn)略規(guī)劃分解目標，運用預算工具，對企業(yè)資源進行科學合理配置，明確產品產量、銷售收入、利潤、產品優(yōu)質品率、市場占有率等關鍵指標值，量化落實到各職能部門及單位，職能部門及單位根據(jù)指標情況制定本部門工作計劃，細化到車間、班組、科室、個人。

企業(yè)短期計劃主要包括采購、生產、產品、市場、人力資源、財務等關鍵因素。

（b）優(yōu)化資源配置。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的部署，從人、財、物三個方面，通過職能戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃和全面預算管理，充分調動組織的能動性，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與資源的匹配。

1）人力資源配置：企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求，制定人力資源規(guī)劃，按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過招收高校畢業(yè)生、引進急需人才、培養(yǎng)提升企業(yè)現(xiàn)有人才等多種途徑，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力資源。2）財務資源配置：制定財務及資本運營規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的投資額以及生產經(jīng)營等需求的資金額等，開展戰(zhàn)略期內企業(yè)現(xiàn)金流量預算，測算企業(yè)自有資金額，通過爭取政策性資金、充分發(fā)揮集團企業(yè)信貸擔保優(yōu)勢進行銀行貸款等多種途徑，開拓財力資源，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的資金需要。3）基礎設施等實物資源配置：制定項目投資規(guī)劃，并通過年度項目投資計劃、原料供應計劃、進出口計劃、物資供應計劃、設備及工業(yè)建筑大修計劃等對企業(yè)實物資源進行科學配置。

篇（5）

 

【關鍵詞】平衡計分卡 戰(zhàn)略管理 實施

1.引言

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭環(huán)境更加復雜多變，如何加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效落地，提升企業(yè)核心競爭力成為眾多企業(yè)重點關注和研究的課題。

 

20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維·諾頓在總結十幾家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的基礎上總結出的平衡計分卡是一種具有開創(chuàng)性的企業(yè)績效評價管理工具。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

 

2.平衡積分卡概述

2.1平衡積分卡簡介

平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠景規(guī)劃為目標，結合企業(yè)實際經(jīng)營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業(yè)務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發(fā)，對企業(yè)的績效管理進行系統(tǒng)的分類和規(guī)劃，形成一個具有戰(zhàn)略意義的指標評價體系。

 

財務方面主要是從股東的利益為出發(fā)點，考慮股東的風險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業(yè)客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產品與服務，如何提高客戶的滿意度等；內部業(yè)務流程方面考慮的是企業(yè)內部的運營管理問題，如何使業(yè)務流程高效、準確、節(jié)約、如何使各內部運營環(huán)節(jié)達到最優(yōu)化；學習與成長方面主要表達了企業(yè)為了良好的可持續(xù)發(fā)展性以及提高綜合競爭能力，如何使內部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。

 

平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經(jīng)演變成為公司戰(zhàn)略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的無縫隙鏈接，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保公司戰(zhàn)略的最終落地。

 

2.2平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡的四個評價維度與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃是密切結合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業(yè)的管理方式或發(fā)展偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有效地提高員工和企業(yè)內部組織的工作效率、使股東、客戶、內部運營管理、員工和組織的學習成長形成有機統(tǒng)一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內部管理效率以及員工和組織的業(yè)務水平的提升。

 

將平衡積分卡應用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中主要有以下幾個方面的優(yōu)點：（1）克服了單一財務評價方法的短期行為；（2）保證了企業(yè)整體行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結合，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)由了保證；（3）能夠有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為企業(yè)各層級的績效指標和行動；（4）促進了各層級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通與理解；（5）有助于企業(yè)員工的學習與發(fā)展、企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業(yè)整體管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

 

同時，平衡計分卡也有相應的缺點，比如在企業(yè)內實施難度較大；指標體系的建立較困難；指標數(shù)量過多，指標間的因果關系要做到到真實、準確比較困難；各指標權重分配有一定難度等。

 

2.3平衡計分卡對公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理的作用

（1）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡單有效

平衡計分卡很直觀的將企業(yè)戰(zhàn)略分層展開，大量傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業(yè)價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發(fā)，并被有效的分配于圖、卡、表開發(fā)的每個操作環(huán)節(jié)，將原本復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程變得簡單有效。

 

（2）平衡計分卡體系使得公司內部的戰(zhàn)略溝通變得順暢

平衡積分卡體系通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表來表述戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對簡單、有效。而當溝通需要設計每個戰(zhàn)略主題的深度目標時，平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表又能有效地協(xié)助展開戰(zhàn)略溝通，使得公司內部戰(zhàn)略溝通變得順暢。

 

（3）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略的監(jiān)控變得適時、動態(tài)

平衡計分卡體系通過強調戰(zhàn)略中心組織建設，強調基于圖、卡、表的戰(zhàn)略管控流程、制度與表單的設計，通過戰(zhàn)略管理部門的職能改進，公司戰(zhàn)略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰(zhàn)略管控組織流程與組織體系監(jiān)督子公司、職能部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時根據(jù)競爭環(huán)境的變化，對既定戰(zhàn)略做出相應的調整，使得戰(zhàn)略管控變得適時、動態(tài)。

 

3.平衡積分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施原則及步驟

3.1平衡積分卡的實施原則

為了確保平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理具體實踐中應充分考慮以下幾個原則。

（1）結合企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的設計、制定企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業(yè)戰(zhàn)略目標與部門和個人目標的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃必須建立在戰(zhàn)略目標基礎之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結合的戰(zhàn)略管理體系。

 

（2）強調企業(yè)績效目標的提高。將平衡計分卡應用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中時需要在戰(zhàn)略目標的指引下，注重員工、部門和企業(yè)整體績效的提升，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐過程中，企業(yè)的各級經(jīng)理們不應只強調對下屬員工的考評，更應注重有效提高下級員工的工作績效和表現(xiàn)，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

 

（3）與員工薪酬緊密結合。員工是否接受戰(zhàn)略目標引導下的關鍵因素指標是企業(yè)能否將員工的個人利益與企業(yè)的整體發(fā)展目標進行有效結合。一般情況下，企業(yè)將員工考核結果與其薪酬掛鉤實質上就將員工個人利益與企業(yè)整體目標緊密結合在一起。從本質來說，企業(yè)通過利益的驅動，激勵員工主動朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標一起邁進。

篇（6）

ISWOT與平衡計分卡

 

SWOT(Strengths(優(yōu)勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態(tài)勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優(yōu)勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經(jīng)過多年的應用發(fā)展及其理念的不斷提升，SWOT己經(jīng)成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統(tǒng)分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰(zhàn)略地位評估矩陣

 

ew〇T是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：

 

1)能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。

 

2)eWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分:一是內外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分;二是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。

 

3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結論。

 

由于ew〇T是一種相對靜態(tài)而以定性分析為主的方法，且難有判別優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業(yè)及其所處外部環(huán)境的認知程度。SWOT特別適合于在企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期對企業(yè)進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃;而在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期使用SWOT制定的戰(zhàn)略。由于規(guī)劃期內存在許多現(xiàn)實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰(zhàn)略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。

 

12平衡計分卡

 

平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業(yè)績效評價方法。《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際(2002年)，經(jīng)評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數(shù)據(jù)表明，全球前500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)實施戰(zhàn)略建立起可靠的執(zhí)行基礎。

 

平衡計分卡應用于企業(yè)管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業(yè)戰(zhàn)略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優(yōu)勢：

 

1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭能力進行系統(tǒng)的評價。

 

2)平衡計分卡強調動態(tài)管理，可通過定期反饋及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中存在的問題。

 

3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業(yè)決策者能夠快速、全面地掌握企業(yè)現(xiàn)狀。

 

4)平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業(yè)各職能部門在運營中的不同作用與功能。

 

5)平衡計分卡突出戰(zhàn)略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業(yè)員工創(chuàng)造性地(而非被動)實現(xiàn)目標，可有效形成企業(yè)的激勵機制。

 

盡管平衡計分卡有諸多優(yōu)點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業(yè)發(fā)展誤入歧途等。

 

SWOT和平衡計分卡的特點(優(yōu)勢及適用性與缺陷及局限性)

 

3企業(yè)管理的良性循環(huán)過程

 

企業(yè)是經(jīng)濟社會中一個連續(xù)變化的矛盾統(tǒng)一體，它所處的環(huán)境隨時都在變化。理想的企業(yè)管理過程應該是一個由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環(huán)過程(如圖2所示)，這種良性循環(huán)是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對企業(yè)所處外部環(huán)境和內部條件的系統(tǒng)分析獲得與企業(yè)匹配的最優(yōu)戰(zhàn)略，引導企業(yè)在市場競爭環(huán)境中健康發(fā)展;企業(yè)的戰(zhàn)略實施是按照戰(zhàn)略規(guī)劃通過合理分配企業(yè)資源，執(zhí)行相關對策和技術措施而將戰(zhàn)略目標轉化為實際的具體行動;企業(yè)的戰(zhàn)略控制是通過企業(yè)績效考核和分析監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時修正執(zhí)行偏差并確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施的結果基本符合預期的目標。

 

按照企業(yè)管理過程應形成上述良性循環(huán)的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業(yè)管理中若僅使用SWOT企業(yè)戰(zhàn)略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業(yè)若孤立地使用平衡計分卡，戰(zhàn)略控制就缺乏前提條件和依據(jù)。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業(yè)管理的各階段緊密銜接，避免出現(xiàn)相互脫節(jié)甚至南轅北轍的局面，實現(xiàn)從戰(zhàn)略的正確制定到戰(zhàn)略的有效實施及其效果動態(tài)反饋的一體化運作。

 

4SWOT和平衡計分卡集成運用流程

 

SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業(yè)的一系列管理活動，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標與日常生產經(jīng)營計劃的有機結合

 

41使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃

 

企業(yè)使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟包括:第一步，對外部經(jīng)濟、政治、技術、社區(qū)、社會、國家、國際等環(huán)境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業(yè)的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優(yōu)勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業(yè)的各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示;第4步，根據(jù)分析結果，在戰(zhàn)略地位評估矩陣中找到企業(yè)所處的態(tài)勢，并對所有可能的戰(zhàn)略進行評價，選擇適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略。

 

篇（7）

二、企業(yè)財務和投融資戰(zhàn)略現(xiàn)狀

1.投融資戰(zhàn)略類型

（1）快速擴張戰(zhàn)略

企業(yè)的快速擴張融資戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資、融資都是以快速擴張資產規(guī)模為目的。它是企業(yè)多元化、一體化發(fā)展的戰(zhàn)略手段，企業(yè)為了進行快速的擴張往往需要留存大量、甚至全部的利潤，造成了企業(yè)的內部和外部的資金緊張，為了彌補資金缺口，企業(yè)就要進行大量的外部籌資。外部籌資來源大部分是債權融資，還有一小部分的股權融資。這種大規(guī)模的擴張是建立在高負債的基礎上，為了尋求擴張后帶來的高利潤。快速擴張型融資戰(zhàn)略容易導致企業(yè)的高負債率，引起資本結構的不穩(wěn)定。

（2）穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略

穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)把擴張建立在效益的穩(wěn)步增長上，企業(yè)經(jīng)營效益逐年穩(wěn)步增長的同時，資產規(guī)模也在慢慢的擴大，這是一種穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略手段，在考慮發(fā)展的同時又足夠的重視風險。實行穩(wěn)健發(fā)展型的企業(yè)都會盡可能的優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，做強核心業(yè)務，提高現(xiàn)有資金使用效率，擴大企業(yè)效益，將獲得的利潤累積后進行適當?shù)臄U張。穩(wěn)健型投融資戰(zhàn)略的特點是：適當負債、適當分配、重視收益。

（3）防御收縮戰(zhàn)略

實施防御收縮型投融資戰(zhàn)略是以一種防御型戰(zhàn)略，一般是經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下選擇的一種戰(zhàn)略方法。它是在預防企業(yè)出現(xiàn)財務危機的基礎上，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，適度地進行投融資的一種戰(zhàn)略形式。企業(yè)把增加資金流入作為首要目標，盡可能的減少資金流出，通過精簡機構，削減企業(yè)日常開支，減少庫存，降低生產成本等手段，集中一切人力、物力，用于能為企業(yè)盡快帶來效益的主導業(yè)務上，使主導業(yè)務更具有市場競爭力，以便企業(yè)資金加速回流。防御收縮戰(zhàn)略有著低負債、低收益、高分配等特點。

2.投融資戰(zhàn)略管理內容

（1）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務管理的重要內容，決定著企業(yè)是否能將有限的資金進行有效利用，實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置，資本結構不斷優(yōu)化，提升競爭能力，參與社會利潤的分配。投資戰(zhàn)略需要企業(yè)規(guī)劃投資方向和規(guī)模、資源優(yōu)化目標、全面評估投資效益以及投資戰(zhàn)略的實施途徑。投資作為企業(yè)重要經(jīng)濟行為，必須要慎重行事、科學決策，既要合理地使用自有資金和資源，更要謹慎利用外來資金，保證企業(yè)資金流的順暢運轉。其主要包括各類資產的投資方向、自身資本規(guī)模比例的確定；產品升級改造或研發(fā)新產品的投資；內部或外部生產擴張投資；單獨投資還是聯(lián)合投資；設定風險和利潤條件的投資決策等。

（2）融資戰(zhàn)略

融資戰(zhàn)略作為投資戰(zhàn)略執(zhí)行的前提，直接關系到企業(yè)全局戰(zhàn)略的成敗，同時，籌資活動的成本也直接影響企業(yè)經(jīng)營成本和負擔比例的高低，會進一步影響企業(yè)在市場上的競爭能力。大多數(shù)人會認為融資戰(zhàn)略只是企業(yè)的資金籌措計劃，并沒有給予高度重視，遇到資金籌措受阻時，不能做到及時應對，導致企業(yè)一系列的戰(zhàn)略計劃無法實施。融資戰(zhàn)略作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)為更好地適應未來多變的市場環(huán)境和發(fā)展規(guī)劃，在資金籌措方面確定長期和系統(tǒng)的計劃方案。其目的是降低企業(yè)資本成本，并保持資金來源的穩(wěn)定和靈活，兼顧降低籌資風險。

3.發(fā)展戰(zhàn)略和投融資戰(zhàn)略關系

發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)全方位、多層次、多維度的管理體系，需要各個部門及每名員工都肩負戰(zhàn)略指標和實施使命。企業(yè)要實施戰(zhàn)略管理，必須要求各項經(jīng)營活動服從和支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標，財務戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一部分，必須要服務于整體戰(zhàn)略。而投融資戰(zhàn)略隸屬于財務戰(zhàn)略，要與其它戰(zhàn)略相協(xié)調、相對應，做好支持服務，它對企業(yè)戰(zhàn)略的成功起到重要作用。如果企業(yè)投融資戰(zhàn)略實施不利，會影響資金籌措和投放，企業(yè)資金流會出現(xiàn)運行不暢，直接導致其它戰(zhàn)略計劃無法實施和持續(xù)推進。總之，投融資戰(zhàn)略既依附于發(fā)展戰(zhàn)略，又會對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到制約和支持作用，兩者相輔相成、辯證統(tǒng)一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃策略分析

1.戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展設立的長期愿景，是自上而下的全局規(guī)劃，并對達成目標的實施過程進行全方位指導性的謀劃，歸屬于企業(yè)宏觀管理行為，并具有整體性、指導性、長期性、系統(tǒng)性、基本性等特性。企業(yè)戰(zhàn)略作為各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，各企業(yè)會結合自身特點和目標需求有針對性的制定規(guī)劃，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略等內容。企業(yè)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，要充分考慮外部環(huán)境和內部條件兩個因素，對外要及時收集和掌握外部環(huán)境信息，對內要分析管理水平和人員素質，了解產供銷現(xiàn)狀以及清楚企業(yè)的行業(yè)地位，通過全面的分析對比做出合理的綜合規(guī)劃。

2.技術開發(fā)戰(zhàn)略

技術開發(fā)是對企業(yè)現(xiàn)有產品的工藝進行升級改造或降低生產成本，從而利用高品質形成競爭優(yōu)勢，利用優(yōu)惠的價格占領市場份額。目前，我國企業(yè)對于產品工藝的開發(fā)創(chuàng)造能力較弱，與發(fā)達國家相比具有較大的差距。企業(yè)的技術研發(fā)能力就是企業(yè)的核心競爭力和生命力，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也與企業(yè)的技術開發(fā)息息相關。對于一個有著明確戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，制定技術開發(fā)方向是戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。企業(yè)研發(fā)出來的新產品，從成熟到衰退，在激烈的市場環(huán)境下，如果沒有持續(xù)地對產品工藝的再開發(fā)，就會被市場淘汰。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃里，如果沒有技術開發(fā)，就無法形成競爭優(yōu)勢，無法保持企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展。

3.區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃

篇（8）

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。

當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

篇（9）

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。

當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

墻面顯示系統(tǒng)

飛行駕駛臺

獨特的內部設計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

紅墻顯示外部市場信息；

藍墻顯示內部運作和員工的表現(xiàn)；

白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

篇（10）

中圖分類號：C27 文獻標識碼：A

1概述

對于許多現(xiàn)代企業(yè)來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰(zhàn)略規(guī)劃方案已經(jīng)過去了。現(xiàn)在，現(xiàn)代企業(yè)面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，這就要求必須創(chuàng)建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現(xiàn)金供應的任務整合到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中。與過去的做法相比，大多數(shù)企業(yè)管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業(yè)還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環(huán)境條件下，確認何時需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現(xiàn)有戰(zhàn)略的價值。

2 現(xiàn)代企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境決定了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

2.1 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性。現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種宏觀目標規(guī)劃，它是對企業(yè)全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業(yè)的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業(yè)整體發(fā)展的總任務和總要求。它所規(guī)定的，是整體發(fā)展的根本方向。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃總是高度概括的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種對長期目標的規(guī)劃。它的著眼點是長遠的未來。戰(zhàn)略規(guī)劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業(yè)全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現(xiàn)實的一種根本性的改造。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的未來發(fā)展起到了重要的指導作用，通過企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展可以更加的順暢。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種整體性的要求。雖然它規(guī)劃的是未來，但與現(xiàn)在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部。科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，總是對現(xiàn)實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰(zhàn)略規(guī)劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長期目標規(guī)劃，它在較近的一段時間內，應該是穩(wěn)定不變的。戰(zhàn)略規(guī)劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業(yè)職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現(xiàn)才會有清晰的掌握和實現(xiàn)的動力。

現(xiàn)代企業(yè)整個戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的是企業(yè)發(fā)展的總的格局和問題，關注的是企業(yè)的長遠發(fā)展和利益。現(xiàn)代企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境越是多變及高度不確定，戰(zhàn)略規(guī)劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性。

2.2 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要實事求是的進行情景規(guī)劃。在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢愈發(fā)明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定情景來制定規(guī)劃，并且高度關注多種情景發(fā)生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃變得更加復雜：發(fā)揮推動作用的變量數(shù)目以及可能結果的分布范圍出現(xiàn)了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業(yè)供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業(yè)的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定因素包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、土地價格、稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業(yè)政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產生極大的差異。而情景規(guī)劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)變得越來越復雜。因此，現(xiàn)代企業(yè)應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰(zhàn)略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰(zhàn)略目標難以數(shù)量化，時間跨度越長、戰(zhàn)略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃意義顯得就更為重要。從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，新的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要站在新的角度，不斷的開拓創(chuàng)新，始終保持戰(zhàn)略規(guī)劃的可檢驗性，都將對企業(yè)管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具有靈活性，避免僵化。規(guī)劃戰(zhàn)略的靈活性與其所具有的長期性及穩(wěn)定性是不矛盾的。強調戰(zhàn)略規(guī)劃的長期性并不等于排斥根據(jù)客觀情況的發(fā)展對戰(zhàn)略規(guī)劃目標做出相應的調整和修正。而現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標具體且可校驗，企業(yè)管理者才能根據(jù)客觀發(fā)展情況作出相應的調整。

縱觀手機行業(yè)巨頭諾基亞的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其興衰與其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數(shù)字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)略靈活性。重組部門，手機業(yè)務與網(wǎng)絡業(yè)務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續(xù)剝離傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業(yè)務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領導力的統(tǒng)一，在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統(tǒng)手機的挑戰(zhàn)，諾基亞固守塞班系統(tǒng)，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰(zhàn)略敏感度。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模化以后，打破部門“封地”成為企業(yè)管理者必須要考慮的問題。現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。現(xiàn)代企業(yè)往往對核心業(yè)務過度關注，使企業(yè)錯過新的發(fā)展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。