醫院績效分配方案建議匯總十篇

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篇（1）

 

黨的十六屆六中全會提出了構建和諧社會的明確要求，構建和諧醫療環境，成為醫院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關的績效工資分配，則成為每次醫療改革所關注的問題，它直接關系到醫務人員的根本利益和醫院的內部和諧。

一：醫院績效管理產生及發展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節。績效考評是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據。我國醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革、醫療衛生改革及醫院管理實踐的發展應運而生的，并隨著醫院改革的深入被重視和應用。醫院績效管理是一個完整的系統，是由醫院領導、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調動員工的積極性和工作熱情，促使科室節約成本，節約醫療資源，提高醫療服務水平，從而更好地服務社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標和醫院總體目標相統一 醫院在國家醫改政策的指導下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據分配方案規范約束自己的醫療行為，盡職盡責為患者提供服務。每一崗位的工作人員，尤其是科室領導，所負責的工作應對醫院的目標、策略和發展有所貢獻，員工在醫院總體目標實現過程中也體現了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據，以醫療質量、醫療安全、服務質量、醫德醫風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫院通過院內系統，實現網絡管理，科主任、醫生，財務核算人員可通過各自的權限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發現工作中的不足，積極整改。

3、實現“量”的考核和“質”的考核相結合 實現綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內涵的，它必須達到規定的“質”的要求。2005年，國家衛生部在全國范圍內開展了以“質量、安全、服務、費用”為主題的“質量管理年”活動，對醫院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業務收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫療質量，醫療安全，護理質量，醫保執行，病人投訴，違規開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規范著醫療行為，不斷提高醫療服務質量，為患者服務。

4、強化成本控制，節約了醫療資源 醫療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業務量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設備的局面，科室開始關注成本開支情況，注重節約，并定期進行帳目核對，發現問題，及時改進。這樣，本身經濟效益提高了，也節約了社會醫療資源。

5、提高了中層領導干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某專科領軍人物，而績效管理又是全新的管理領域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫院中層通過定期培訓、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發內部不和諧問題及處理建議

在醫院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應會滋生一些內部矛盾。提出以下幾方面，并談談個人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發現造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現工作的數量和質量，獎優罰劣，以最低的成本消耗實現最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫療價格調整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術、新項目、新設備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應區分情況,采用適當調整保底獎標準、或在一定時間間隔內核發院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫院財力可承受范圍內，幫助科室度過難關，營造一個和諧的內部工作環境。

2：科室內員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發實行院、科兩級分配根據不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫生，強調醫生工作的重要性和風險性，體現在收入上醫護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫生，然后再在醫護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規定護士只按醫院平均獎核發，這樣一來該科護士收入也低于醫生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現。處理意見：（1）科室二級分配方案應本著公開、公平、公正的原則，經科室人員討論通過后形成制度執行，對執行中出現的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導，對科主任要進行指導和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領導可以了解職工的思想動態，以級對考核方案的認可度；院領導通過信息反饋可以了解職工的工作狀態,也可以了解和監督管理干部對其主管工作的把握情況。根據反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節約、綜合考核來計發，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發獎金的。由于工作內容和性質的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫院帶來效益，應該在績效收入上更多體現他們勞動的重要性。而職能部門認為應在兼顧公平的的基礎上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術科室傾斜，根據衛生部的文件，醫院在方案的制定上也都體現了這一點，只是執行中要根據具體情況及時調整，以適應醫院不斷發展的需要。（2）創建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設置，最好將科室職責印制為手冊，分發到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優罰劣，提高職能部門人員的服務意識和服務質量，更好地為一線員工服務。

四：總論

篇（2）

關鍵詞 績效分配 問題及對策

開展工資績效分配體系是當前相當一部分國有醫院為了增強經濟效益和社會效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫院內部資源的方法。在眾多的醫院中，實際的績效分配方法各不相同，差異很大，績效分配方案存在散而亂的局面，沒有一種科學規劃、方法統籌的分配體系。特別是在當前以市場經濟為主體的時代背景下，國有醫院績效分配如何更加完善，本人擬談幾點意見。

一、國有醫院績效分配存在的問題

（一）績效分配體系單一，缺乏科學的核算途徑。按收入計提績效工資發放額方法雖簡便，但卻無法計劃和控制醫院獎金發放額，無法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學性。按收支結余計提績效工資發放額可以從一定程度上達到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結余反映的是實際收益而不是效益，結余的增長額亦不一定等于效益增長率高，脫離了效益是獎金分配的考核標準要求。

（二）績效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫院，“大鍋飯”現象仍然存在，特別是未開展科室成本核算的單位和基礎較差的醫院，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，獎金仍然存在按職工人頭平均分配現象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現不明顯，導致有些職工上班閑卻有獎金，超額勞動的職工資金未必多的現象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫院的發展。

（三）績效分配辦法過激，缺乏合理的考核標準。一是在獎金的分配問題上經濟指標考核占考核體系過重的話，就變相促使醫務人員給患者進行重復檢查、重復化驗、多開藥、開貴藥等方式增加個人獎金量，加重了病患者的經濟負擔。二是獎金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵因素在醫院處于發展期時能起到一定的促進良性循環作用，而在醫院發展到一定層次高度時，經濟增長不明顯，獎金的增長幅度不高或下降時，而職工對于獎金的期望并沒有減少時，相反會認為醫院管理層分配不公，產生怠工情緒，問題隨之產生。

（四）績效分配方案錯套，缺乏最終的激勵目標。獎金分配與醫務人員的總工資分割開來，特別是在工資改革之后，醫院工資支出的增長速度遠遠大于醫院業務收入的增長速度，獎金在工資改革之前作為補償醫務人員收入的作用減弱。應該把醫院的工資與獎金一起統籌分配，才符合當前形勢的需要。

二、對國有醫院績效分配的幾點建議

（一）建立合理的績效管理體系。首先要樹立正確的評估目標，短期效益和長遠發展并重。指標選擇則應注重未來取向與成果取向，專注于員工的成就與醫院的關鍵任務。在制訂評估指標時可以引進關鍵指標法。其次要引進全方位反饋評價體系。它充分體現公平、公正、客觀的原則，易于為評估者所接受，同時也有助于被評估者重視團隊協作關系，激勵整體進步。對于醫院的整體目標而言，可以及時獲得信息，動態地管理員工的績效，更好地調整組織的績效和績效目標。

（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認識，增強改革的緊迫感。隨著事業單位改革的深入，特別是城鎮職工醫療保險、城鎮居民醫療保險、農村新農合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛生行政部門必須從戰略的高度，推進醫療衛生單位的各項制度改革。二是解放思想，實事求是，因地制宜地推進改革。如醫療衛生單位的主要領導、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎勵。三是要集中精力，加強指導，督促落實。分配制度改革涉及到國家、集體與個人利益的分配，關系到醫療機構在社會大環境下內部機制轉換的成敗，政策性強，工作量大，必須集中精力，加強指導，抓好各項政策和措施的貫徹落實。

（三）引導以人為本的激勵機制。有效的績效激勵機制應該包括觀察與討論兩個步驟。首先要以親自觀察或報告、會議等來進行，討論則需要通過實際的交談與溝通。在溝通的過程中，管理者與員工應在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中，肯定員工的有效業績，并和員工一起就如何解決這個問題達成共識。制訂具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期。在績效激勵機制執行過程中，應把重點放在行為上或結果上，避免對員工的個人價值提出疑問，盡量少批評，多指導，促進績效改進。

（四）制定科學的績效考核目標。國有醫院在今后的績效分配操作中，要修訂好獎金分配的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監督國有資產保值增值的前提下，要放開醫療機構使用資金、投資策略、財產處置的權力，使醫療機構管好用活資金，讓有限的資源創造更多的利益，要按照企業管理的辦法，保證醫療機構積累增長的前提下，給醫療機構靈活的資金分配使用權。要根據不同醫療機構的特點制定不同的考核標準，使其更具有可操作性。

參考文獻：

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[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫療衛生體制改革的逐步深入，國家新醫改方案的出臺，公立醫院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫院的可持續發展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫院，使之回歸公益，以取得良好的發展績效，已成為醫院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫院文化、價值觀、高層的態度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執行力，管理技術水平等[1]。目前，醫院以績效工資替代獎金、津貼的現象普遍存在。一是現階段，由于醫院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院目標的效用。

1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫院作為特殊行業，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫療質量、服務質量、患者滿意度等社會效益指標沒有統一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫院內部崗位構成復雜，缺乏全國統一的崗位工作規范，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質、收入渠道差別較大，因此，如何統計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經濟效益，輕社會效益

從醫院管理實踐看，由于政府對醫院的經濟補償機制不合理，醫療服務的價值被低估，造成醫療服務價格在醫療費用中所占比例偏低。因此，醫院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫療質量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經濟影響下，公立醫院的醫療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規定經濟指標，導致醫生“開大方、重復檢查”現象屢見不鮮，直接影響到公立醫院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫院內部分配的薪酬，考核分配方案由醫院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現代醫院管理的基本要素和特征，是醫院績效管理的一個完整的系統工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫院實行績效管理的實質和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫院宏觀調控、比例調整的原則；開源節流、勤儉節約的增收節支原則）和質量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現實。

2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據新醫改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員積極性。”的規定，醫院應結合實際，按照整體發展戰略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變為相應的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現代化醫院管理模式的基礎，是醫院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數、分配方式等各項具體指標。三是應充分發揚民主，最大限度地調動廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績效工資分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據是醫院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規范科室績效工資分配，以激發各科室創造活力，促進醫院健康持續發展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫院員工最主要的經濟來源，是他們職業生涯的催化劑，是他們生存和發展的重要保證和價值體現，是滿足他們需求和自我實現的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫院有了良好的業績評價系統，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業績，影響醫院戰略的實現[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經紀律和規章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發揮現代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發揮業務創收科室的主導拉動作用，按增收節支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業績掛鉤，以達到實現業務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫院管理的關鍵環節。公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊。本文結合醫院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現員工與醫院績效的同步發展。

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篇（4）

一、改革的背景

2006年的全國事業單位收入分配制度改革以來，公立醫院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫療衛生事業改革的推進，新醫改方案的出臺，新醫改的五項重點改革無一不涉及衛生系統的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫改，從2009年10月1日起，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫院的經營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫院崗位績效工資的結構組成

目前各級醫療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統一的政策和標準來執行。崗位工資體現了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現了員工的工作資歷。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放。基本工資本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現在許多醫院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續開展。

2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據考核結果來計發的。據了解，目前醫療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現象仍然存在，甚至有些醫療衛生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現。

3.績效考核注重經濟效益，而忽略了公立醫院的公益性。由于政府對公立醫院每年財政的撥款僅占醫院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫院經營的目標，“創收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經濟效益指標。目前許多醫院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經濟效益，導致醫療質量下降、加重患者就醫負擔，這與公立醫院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統簡單，或標準統一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫院績效工資的實施與管理的建議

1.統一思想認識，讓醫院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現“效率優先，兼顧公平”、“多勞多得、優勞優酬、技術優先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發揮出來，為社會提供更高質量的服務。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統，首先在醫院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫務、護理、質控等部門能及時對醫院的運行情況進行監督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現“多勞多得，優勞優酬，技術優先、差距適宜”的公平原則。

篇（5）

績效工資根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

1.實行績效工資的必要性

1.1當前醫院存在的問題

當前公立醫療單位資源利用低下，經營機制落后，缺乏運營觀念。競爭意識有所增強，但對經營層缺乏有效的激勵和約束手段，醫護人員待遇不合理。社會對醫院滿意度低，醫患矛盾突出，醫院收入結構不合理等。

1.2醫院面臨的挑戰

醫療服務市場的競爭：全球經濟一體化的趨勢將加快我國中外合資醫院、私立醫院、高級私人診所的發展進程。醫療服務市場開放與國外、私營資本的進入為市場多元化提供了最基本的條件，大中城市將是競爭最為激烈的地區。在新的醫療保障制度配合下，醫療服務將呈現多層次化，即各級、各類醫療機構必須有明確的市場定位。

醫院管理模式的競爭：國際化醫院管理的先進經驗及運營模式已逐步引入中國的醫療市場，如醫院所有權和經營權分開，應用專業的管理模式進行醫院運營，在醫院推行企業化管理，進行全面質量控制管理，完成從結果管理向過程管理的轉變。推行量化管理，控制成本支出。而國內醫療行業管理體制還沒有改革，與國際醫院管理水平相比相距甚遠。

醫學人才的競爭：包括醫學研究人才、臨床醫學人才和醫院管理人才的競爭。全球一體化，參與國際競爭說到底就是人才的競爭。由于中外合資、私立醫院的出現，醫院管理機制、人才機制將會的根本的變化。外資背景醫院的分配機制對現有的醫生收入狀況將造成巨大的沖擊。就像其他行業一樣，一旦有外資介入，他們將以高薪聘請最優秀的人才，而后加以培養，使之國際人才接軌。這樣對優秀人才將是巨大的吸引，而沒有相應人才機制的國有醫院將面臨人才短缺或人才老化的滯后局面。

績效工資分配實行的效果，直接影響到高精尖人才的去留，影響到職工的工作積極性和工作效率，同時將影響醫院的正常運行。

2.績效分配方案的設計

2.1臨床科室績效

臨床科室績效=∑科室醫療項目×績效單價×（醫療管理評價得分+護理評價得分）±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲

醫療、護理管理質控評估得分由醫務部和護理部組織專家進行，考核指標可根據每月或某段時間的醫療工作重點進行設計，固定與變動相結合。

績效單價是每項醫療服務項目獎勵標準，不含藥品項目。

可控成本差異：根據上年可控成本標準核定下年度可控成本，與實際成本的差異。差異金額按一例獎懲。

2.2病區護理人員超勞獎勵

為了體現病區護理人員的勞務價值，對于有床位設置，日常工作量大，護理人員的超勞獎勵按重癥護理床日數計算。

重癥監護和I級護理≥規定床日的，超過部份每床日給予獎勵。

2.3醫技科室績效

科室績效=（科室服務量×績效單價）×醫療質控得分±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲

（醫技科室實發績效不得大于科室收支結余。）

可以上年平均每月服務量為依據，下浮20%作為核定醫技科室每月基本服務量。

低于基本服務量的部分，按基本獎勵單價計算，

高于基本服務量的部分，按基本獎勵單價×一定倍數計算。

其他獎懲：醫院其他部門規定的獎懲，如：質控、院感指標等

可控成本標準差異金額按月分析,按5%獎懲，每半年結算一次。

每個月獎勵總額預留10%，作為半年成本和指標考核后多還少補。

2.4行政崗位績效

行政后勤一般崗位績效，實行崗位分值制。各崗位根據工作崗位的性質、任務經重、涉及面大小等設計崗位分值。

每分值獎勵績效=每月績效總額/全院崗位總分值

崗位績效獎勵=每分值績效獎勵×崗位分值×綜合評分（自我評分50%+科主管50%）±獎懲項目

行政評分指標如：工作效率、配合協作、解決問題能力、學習與方法、考勤。

2.5藥劑崗位績效

藥劑崗位績效=∑處方劑數×績效單價×綜合評價指標得分

藥劑崗位考核指標：

a、調劑準確率

b、藥品月平均庫存量不得超過一個月的正常消耗量

c、每季度藥房、藥庫盤點的損耗率中藥≤1%，西、成藥≤0.5%之內

2.6單項績效

鼓勵醫護人員努力提高醫療水平，確保病歷書寫質量，同時體現醫療難度、強度、技術水平的區別，醫院設立急危重癥病歷、疑難雜癥病例管理獎。

為了滿足廣大患者節假日、晚上來院就診，鼓勵科室在節假日、晚上派醫生到門診上班，按節假日加班工資標準獎勵。

門診導診護士績效獎勵結合導診人次數、病人預約人次、服務態度和病人投訴次數指標考核后發放。

2.7績效總量控制辦法和二級分配辦法

a、績效分為綜合獎勵績效與單項獎勵相結合，以綜合績效為主。

b、績效總額：控制在上級部門定核范圍內，其中： 90%用于全院績效發放；10%按規定考核后用于全院調控，特別是服務質量和服務水平高、科室工作量、效益增長快而獎勵績效偏少的科室。科室在分配護士獎金時,應向值夜班的護士傾斜。

3.績效工資改革的建議

3.1目前醫院還屬差額撥款單位，但實質自收自支的成分占絕對的比重。醫院在不斷追求高質量、低成本的服務理念，已跟經營企業沒多大區別。政府應在醫療執業行為的方面嚴格監管，而對自收自支的醫療行業職工分配不能管太緊，管太緊會失去活力和發展動力。

3.2績效總量（含國家規定的津補貼、基礎性績效和績效）根據各家醫院業務收入的一定比例來核定，各種類型的醫院可以有所不同比例。醫院當年職工人數變動，但全年的績效總量也不能突破核定的比例。

篇（6）

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

隨著我國國家的建設，醫療衛生事業得到長足的發展。但是，在醫院發展過程中，依然存在著一些問題，需要醫院管理者多加關注，尤其是績效分配管理問題，更值得醫院管理者提高重視。科學的績效分配是將按考分配與科室利益相結合的一種方式，它更加注重工作效率以及人才積極作用的發揮，只有這樣的績效分配方式，才能夠更好地激發工作人員的積極性與主動性，提高醫院的各種效益，進而促進醫院的發展。

一、傳統績效分配方式中存在的問題

我國醫院大多是采用科室收支結余的績效分配方式，這種績效分配方式是以科室效率與公平為主要考慮因素，并結合實際情況進行績效管理。這種績效分配方式可以促進科室完成任務工作量，卻不能有效促進科室工作人員創新思維，改善科室工作方法，因此，這種績效分配方式中依然存在著不足之處。

第一，一些工作人員片面地理解收支結余績效分配方式，認為科室的績效是與個人的經濟收入相聯系的。因此，部分工作人員可能為了獲得更多的經濟收益而忽視醫院的服務質量以及社會效益，從而導致醫院病人負擔加重，引發醫護之間的矛盾，致使醫院護理服務費用過高，不利于醫院的和諧發展。

第二，同一科室的工作人員，他們的績效是與科室績效緊密相連的，科室績效提高，他們自身的勞動所得也就得到提高。但是，在實際工作中，一些工作人員受到知識水平、專業技能、思想觀念等的影響，將科室利益放在個人利益之后，造成科室內部工作人員在一定程度上有“吃大鍋飯”的問題，勞動量與勞動所得不成比例，服務的質量與數量不受重視。

第三，我國的醫院都對國家的災害傷患救助負有一定的責任，因此，在國家需要的時候，很多醫護人員都奔赴在一線救助傷患。這些醫護人員分別來自不同的科室，他們的績效無法細分到各自的科室，形成一種綜合性績效的狀況。但是我國很多的醫院并不能對這種情況進行有效的管理，合理分配績效，影響了一線醫護人員貢獻價值的體現，也影響了醫院績效管理水平的提高。

二、創新醫院績效分配方式，促進醫院和諧發展的建議

我國醫院績效分配管理中，還存在著很多的問題，需要相關工作人員提高重視，積極探索新型的績效分配方式，以提高醫院所有工作人員的積極性與主動性，為醫院創造出更多的經濟效益，樹立醫院良好的社會形象，進而促進醫院的和諧發展。

第一，醫院績效分配管理中，需要推行科學、合理的激勵制度。醫院管理人員可以在科室內部樹立績效較高的工作人員，并提高其工作待遇，是其他的工作人員能夠像榜樣學習，在科室內部形成一個良性的競爭氛圍，并將這種競爭有效地發展到科室之間，帶動全院的績效提高。這種激發競爭的方法，對促進醫院的和諧發展具有重要的作用。

第二，醫院績效的科學分配，還需要有公正、合理的績效評價方法協助完成。傳統的績效分配中，對于一個科室的工作人員，他們的工資待遇是相似的，其差別也很微小，這就造成部分工作人員出現工作松懈的狀況，影響科室整體績效的提高。因此，為了解決這種問題，可以建立以崗位性質(其中包括崗位的技術含量、風險性、責任等)為基礎的績效評價體系，對每個崗位的工作人員都進行公平、公正的績效評價與考核，并按照評價考核的結果發放工資。這樣的績效評價發放，可以有效激發醫院工作人員轉變思想，充分發揮自身的積極性與主動性，在提高個人績效的同時，提高科室績效，以促進醫院的和諧發展。

第三，很多醫護人員都參與過重大的救助活動，他們貢獻自己的力量來維護他人的人身安全，這不僅體現了醫護人員的價值，同時也體現了我國醫療衛生事業的社會服務質量。因此，在醫院進行績效分配工作過程中，就應該將這種情況充分地考慮進去，在保證公平、公正的基礎上，完善特殊貢獻醫護人員的績效分配體系。即對這些醫護人員救助病人數量、產生醫療救治費用、付出勞動量、勞動技術含量等進行績效分配；同時，對救助活動產生的成本花費進行科室攤銷，以促進醫院績效分配的有效性。

第四，醫院的績效分配中，涉及到多方的利益矛盾，比如臨床與醫療技術之間、內外科系統之間、醫患之間等，這些矛盾都會形成一定的信息反饋回來。因此，在醫院管理人員實行績效分配措施之后，必須主動了解績效分配的信息反饋情況，及時處理因績效分配所引起的矛盾，并按照國家相關規定以及醫院管理制度，對績效分配中的不足之處進行改進與完善，以提高醫院績效分配的效率，促進醫院的整體實力與市場競爭力的提高，進而促進醫院的和諧發展。

三、結語

總而言之，我國醫療衛生事業的發展需要推行科學的績效分配方法，并貫徹“以人為本”管理理念，激發醫院工作人員的積極性與主動性，使其能夠創新思想觀念，將科室的工作效率放在第一位，積極尋找提高科室效率的途徑，提高科室服務質量，以促進科室績效的提高。這樣的績效分配方式才是能夠促進醫院和諧發展的，也是能夠體現醫院工作人員價值的方法。

參考文獻：

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[2]杜蘭屏,孫亞雯,沈艷,周潔,袁明珠,江啟中．以崗位等級考核為主體的績效分配模式探討[J].中國醫院管理,2011,31(1).

篇（7）

[中圖分類號] R197.322[文獻標識碼] C[文章編號] 1673-7210（2012）03（c）-00150-02

Reform practice and thinking of hospital performance payment distribution system

ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 CAI Xiaoman1 SUN Zhonghe2

1.Anhui Tumor Hospital, Anhui Province, Hefei 230031, China; 2.Nanjing First Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Jiangsu Province, Nanjing 210006, China

[Abstract] Hospital performance payment distribution system concerns the vital interests of hospital staffs, so it has great significance to establish and improve a performance distribution and payment system that accords with the features of the hospital and the characteristics of the industry. Through reform of the personnel system and practice of a new performance payment distribution system, a performance distribution and payment system that possesses the features of the hospital and accords with the characteristics of the time has been explored in our hospital.

[Key words] Hospital performance payment; Distribution system; Personnel management

醫院績效工資管理既是現代醫院人力資源管理系統和運營改革中的關鍵內容，也是實現科學化管理醫院的必然要求。通過用人制度的改革、崗位設置以及競聘上崗等措施，逐步導入新的績效分配觀念、建立新的現代醫院績效管理和薪酬管理模式、提高醫院整體績效水平和員工的工作積極性，是醫院管理者面臨的時代命題。我院就如何建立符合自身特點的績效工資與薪酬制度及相應的崗位績效考核評估體系，進行了大量實踐探索和研究。

1 醫院績效工資分配制度現狀

1.1 績效分配與薪酬制度實施現狀

目前，安徽省醫院職工的工資收入總體上分為基本工資、超勞務獎金兩部分，其中，基本工資按照國家及省市規定，根據工作人員職務與級別不同，執行國家統一的政策與標準；超勞務獎金作為醫院內部分配的績效薪酬，其考核與分配方案由各家醫院自行制訂。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”形式。各科室由于效益不同，超勞務獎金不同，而同一科室人員，多是按人頭平均分配，缺乏對關鍵崗位（臨床一線）和業績突出醫務工作者的薪酬分配傾斜，起不到激勵作用。另外，醫院效益與醫療服務收入密切相關，各家醫院由于效益收入不同，職工工資收入差距較大。加之缺乏相應的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫院技術骨干工作不安心、積極性不高、服務效率低、患者滿意度下降等問題。

1.2 我院績效工資改革及實施現狀

我院是省級專科腫瘤醫院，在崗職工470名，編制人數202名，實際開放床位400張。自2010年7月起針對正式編制職工實施預發職工生活性（績效）工資補貼，人均達2 830元/月。對于院內聘用人員的預發績效，經討論，實施院聘用人員管理規定，自行確定采用一部分聘用人員參照正式職工管理、另一部分聘用人員按照職務與浮動工資相結合的發放形式，適度增加待遇，實行浮動工資與業績相掛鉤，有效調動了職工積極性。2011年7月，全院聘用職工按資歷增加預發績效生活補貼，取得專業技術職務并聘任相應崗位的聘用人員按院內規定統一調整預發績效工資。臨床醫技科室績效工資實行二次分配，由各科室根據業務收入進行成本核算后計發。全院職工收入大幅提高，收入差距拉開，績效工資分配制度成效初顯。

2 績效分配制度現存問題

盡管績效工資制度在醫院管理中發揮著促進作用，但也存在局限性和缺陷。

2.1 部分職工利益可能受損

由于醫院傳統文化和習慣的存在，績效工資制度的推行可能會影響以前的工作方式，有些員工的利益會受到影響，導致部分績效優秀的職工不滿，甚至促使其離開科室或醫院。不同醫院、同一醫院不同科室的職工可能在業務水平相當的情形下，由于諸多客觀因素（如醫院規模、患者住院率等）的影響，易導致較大的績效收入差異。

2.2 職工對績效工資制度缺乏理解和認識

醫院實施績效工資制度是一項長期而繁重的工程，由于職工之間相互溝通以及信息交流不暢，導致無法建立統一的績效分配制度，甚至可能誤導職工行為，為增加眼前績效收入而忽視責任風險，形成惡性競爭：如診療人員為增加業績而對患者開具一些與疾病診治無關但昂貴的藥品等有違職業道德的不良行為。在實行績效工資制度時，醫院管理者為強調醫院經營活動的安全和順利運營，缺乏對實施績效工資重要性的認識，或者由于醫院職工的收入相對較高，對績效工資實施缺乏必要的認知，并對績效工資存在著排斥現象。

2.3 亟待建立績效考核與評估體系

醫院因其特殊性，各崗位所承擔的醫療責任和風險不盡相同，要建立醫護人員績效考核與評估體系難度很大，實施績效考核與評估的成本高昂。

3 醫院績效工資分配制度的設計

實施績效工資，不是簡單的漲工資，而是要同醫療衛生單位規范津貼補貼相結合，同建立醫療衛生單位工作人員的考核機制相結合，其是建立一種新的分配機制。各類人員的績效工資水平到底如何確定，需要根據醫院自身條件因地制宜地制訂績效工資制度。

3.1 績效工資的確定

績效工資計發主要根據職工“表現”和“貢獻”來綜合量化評定。績效工資多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業績，但這一分配方式需要在實踐中不斷完善和修正。具體來說，績效工資應按以下幾類來綜合確定：

3.1.1 服務質量服務質量的確定應該考慮幾個問題：首診負責制情況；診斷及報告符合率；有無差錯、事故、糾紛及投訴；醫療文書（病歷書寫）規范；藥品使用情況；患者滿意度等。這些是客觀衡量職工工作績效的重要依據，能為職工晉升、降級提供依據。

3.1.2 工作數量績效工資要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小，以調動醫護人員積極性。工作量的負荷情況考察包括病床數、床位使用率和周轉率、加床量等。

3.1.3 成本控制主要以降低成本、控制不合理消耗、降低醫療費用及減輕患者負擔程度為指標。成本控制的考核以規章制度、標準成本為依據，檢查醫院各成本指標的完成情況。一方面可以此為依據，評價成本控制的績效并按規定的辦法計算額度，達到激勵的作用；另一方面通過考核發現成本控制管理中存在的問題，采取改進措施，提高成本控制水平，實現用比較合理的費用提供更為優質的醫療服務的目的。

3.2 績效工資的分配

3.2.1 績效工資的構成績效工資是活工資和超勞務獎金的新分配形式。績效工資＝基數×績效比率±獎懲數額。績效工資基數由醫院按業務收入總量中一定比例確定績效工資總量，再除以在崗職工總數得出平均基數；醫院依據科室成本核算、學科發展程度、風險責任大小核定不同科室績效工資總量和基數。績效工資比率通過績效考核確定，反映職工個體的工作能力、質量、效率及完成工作任務指標情況。獎懲是正、負激勵所得收入。

3.2.2 按“績”分配職工工資總額=崗位工資+薪級工資+津補貼+績效工資。崗位工資主要以職稱（按國家工改政策）統一確定；薪級工資主要由工齡和任職年限套改確定；績效工資是醫院最具有活力的部分，每月根據臨床工作業績及效率由財務科核算后確定，數量一般具有不等性，其體現了職工的業績及醫院業務量變化的關系。績效分配制度的實行能提高醫務人員的工作積極性和醫療服務質量。

3.3 績效工資的考核體系的建立

3.3.1 績效考核標準績效考核標準對醫院實施績效工資分配至關重要。醫院人事部門通過對職工工作完成情況進行分析，按照德、能、勤、績等方面進行量化考核。醫護人員、醫技人員、行政后勤人員要分三類考核，并建立與各崗位相對應績效考核標準，不同科室的考核標準應有所差異。績效工資分配要對臨床一線、重點學科有所傾斜，將職工的工作表現與建立的標準相對照，客觀公正的對職工進行定期（可按照1年2~3次）績效考核，減少主觀因素對績效工資發放的影響。績效考核標準要保持相對穩定，在實施過程中適時修訂，從而使績效管理考核更加科學規范[1]。

3.3.2 績效信息的溝通與反饋及時的績效信息溝通與反饋是醫院績效工資順利實施的保障。醫院管理者將績效分配信息及時反饋給職工，并通過有效的溝通，促使醫務人員深刻領悟績效考核目的，如果績效考核不能提高醫務人員的工作積極性和創造性，醫院績效考核最終只能以失敗告終。考核的目標是激發醫務人員的工作積極性，消除對績效工資分配差距的錯誤理解。通過有效的溝通，管理者將工作目標及工作完成情況（即績效工資分配的結果）傳遞給被考核者，使其認識到工作中的不足，從而達到激勵目的。通過相互溝通與及時的信息反饋，幫助醫務人員建立合理的績效目標，使其對績效工資分配充滿信心。在實施績效考核時，醫院管理者應與職工一起制訂績效目標和實施計劃。當實際績效工資收入明顯低于預期標準時，醫院管理者應與職工一起分析原因并采取必要措施。只有在溝通與反饋中不斷汲取職工的意見與建議，才能使考核更趨完善。

4 績效工資分配制度的實踐體會

4.1 要堅持利益兼顧、全員受益、和諧共進的原則[2]

醫院績效工資分配制度的實施必須堅持合理公正、兼顧全員的原則，堅持以人為本的理念，充分調動全院職工的積極性和創造熱情，促進醫院和諧發展。我院從實踐到理論，然后又回到實踐，經過幾年探索，績效工資分配制度改革現已取得初步成效，實施過程中多次組織召開全院績效分配工作方案會議，著重強調要完善醫院績效綜合考評分配制度，認真落實科室二級分配，增收節支，重點向臨床一線傾斜，向重要科室傾斜，使院科兩級分配更科學、合理，促進了科室管理質量和醫療服務水平的提高。

4.2 應讓職工意識到績效工資分配的差異性

醫院各個崗位所承擔的責任和風險有所不同，在實行績效工資的同時，要充分體現績效分配的差異性，使醫院能夠留住高端技術人才。管理者要充分考慮職工的心理承受能力，針對個別職工不能正確對待績效分配差異而產生的消極負面情緒，積極與之交流，對其所作出的努力給予肯定，在保證績效工資激勵作用的前提下兼顧全體職工利益。

4.3 績效工資分配制度尚需在實踐中不斷完善

由于醫院績效工資評價指標體系設計時所處的醫療環境在不斷變化和發展[3-4]，績效分配體系的內容、評價方法、考核權重等方面必須隨之適時進行系統地調整和改進，這樣才能保證績效工資分配真正合理。隨著我國新醫改方案的逐步實施，醫院實施績效分配工資制度將逐步走向科學化、規范化。實行績效工資分配制度是今后醫院全面可持續發展的必經之路。

[參考文獻]

[1]邢曉黎.醫院績效工資制度初探[J].人力資源管理，2010，（5）：234.

[2]徐小琳.醫院績效工資分配的可行性研究[J].經濟師，2011，（1）：175-176.

篇（8）

我院產科共有病區2個，其中一病區床位36張，護士15人，床護比1∶0.4，其中護士長1人，主管護師1人，護師5人，護士8人；正式護士3人，合同護士12人；本科4人，大專11人；年齡22歲~39歲，工作時間5年以上護士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病區床位22張，護士9人，床護比1∶0.4，其中護士長1人，主管護師1人，護師3人，護士4人；正式護士2人，合同護士7人；本科2人，大專7人；年齡22歲~36歲，工作時間5年以上護士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。

1.2方法

1.2.1建立績效考核方案根據“優質護理示范工程”重點內容要求及醫院制定的各項質量標準，結合產科具體工作特點制定二級考核指標10項。

1.2.2實施方法工作量由工作人員每日自行填寫，夜間工作量由白班審核，護士長最后審核。質控小組成員按科室要求逐項檢查各項護理質量標準并隨時記錄存在的問題，護士長定期與不定期檢查平時護理質量。夜查房及護理部抽查，季度質量檢查存在的問題均納入考核。護士長制定專科調查表并親自發放記錄結果。

1.2.3分配方案將護士績效獎金按職稱發放40%，其余60%總金額除以全體護士總得分后再與每個護士得分相乘，加上職稱發放部分即為每位護士績效工資總數。另有加分項目：如、合理化建議、科室有困難時主動加班、表揚信者加2~5分。

2結果

將2011年6月初次考核與2012年6月同期進行比較。2011年6月為對照組，2012年6月為觀察組，將月患者滿意度，護理質量檢查得分進行對比。患者滿意率大幅提高，護理質量有較大提升。

3討論

3.1確保了質量改進的持續性和穩定性

質量管理是一個不斷自我完善的過程，“預防為主，持續改進”是管理的精髓。績效考核的重要內容之一就是評估出質量管理中存在的問題，持續改進，解決同樣的問題重復出現的現象。通過績效考核的方法對全科護理質量進行全方位的檢查與控制，護士的質量意識、問題意識、改進意識有了明顯提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反復檢查、督察的方式，找出了護士工作中易存在的問題，及時反饋，指導整改。

3.2考核可操作性強，考核面廣，能反映大多數護士的工作質量，得到護士的認可

績效考核質量標準細致，考核涉及范圍廣，做到了凡有護理操作、質量體現的地方均納入考核內容，避免了護理管理“死角”的存在。同時，護理績效考核體現了絕大多數護士的意愿，考核方法公開、透明，考核結果客觀、公正，及時反饋，使護士能及時了解自己工作成績和發現不足，從而有針對性地改進工作和學習方式、方法和態度，從主觀上和客觀上改變個人平時工作中一些不良習慣，自覺遵守各項操作規程和各項規章制度，規范護理行為。

篇（9）

一、加強醫德醫風建設，提高病員滿意度

1、對住院病人發放滿意度調查表，評選最佳護士，進行鼓勵。并對滿意度調查中存在的問題，落實整改措施。

2、規范護士的語言行為，在日常工作中落實護士文明用語。

3、嚴格新分配護士崗前職業道德教育、規章制度、護士行為規范教育，以及護理基礎知識、專科知識、護理技術操作的考核，合格者才能準予上崗。

4、科室定期召開工休座談會，征求病人意見，解決問題。

二、開展責任制整體護理，改善臨床護理服務：

1、試行開展責任制整體護理，規范護理程序，增高整體護理病歷質量，豐富健康宣教內容，更好的為患兒進行整體護理。

2、組織學習《兒科學》，熟悉有關疾病的病因、病理及發病機制，豐富健康宣教內容。責任護士深入到病房，加強對患兒家屬的健康宣教，增高用護理手段解決問題的能力，促進患兒早日康復。

2、讓有經驗的老護士為新護士講課，傳授整體護理經驗。如遇模糊概念，大家一起討論，共同解決問題。

3、每月組織一次教學查房，分析存在問題，提出改進措施。

三、重視護理人員素質培養

以《第五版基礎護理學》為基礎，不斷學習業務知識。加強十一項護理技術及急救能力訓練，增高護理質量，培養一支業務技術精，素質高的護理隊伍。

1、制定2019年訓練計劃，由科室業務能力突出的護士擔任培訓老師。加強十一項護理技術，提高小兒頭皮靜脈穿刺成功率，加強護理人員法律意識，強化法律觀念，組織學習有關法律知識，并靈活運用到工作中去。鼓勵護士自學并做好讀書筆記。

2、高年資護士加強應急、急救能力訓練。工作中給低年資護士做好表率，言傳身教，讓兒科團結、協作的優良作風發揚光大。

3、對在歷次考核中成績優秀護士大力表揚，給予獎勵，激發護士愛崗敬業熱情，更好的為患兒提供愛心服務。

四、加強基礎護理，規范工作秩序。

1、嚴格執行消毒隔離制度。每次操作前洗手;做好每天治療室病房空氣消毒，嚴防醫源性感染。

2、切實做好晨晚間護理，基礎護理到位。保持患兒床單位清潔整齊，環境溫馨、舒適。

3、配合護理部做好月護理質量檢查、夜查房、業務查房等制度。

兒科護理年度工作計劃(二)

為了使各項工作達到可持續發展，爭創三級婦幼保健院，在認真總結分析經驗的基礎上，根據醫院護理工作五年規劃要點及三級婦產醫院評審要求，將2019年新生兒科護理工作計劃擬定如下：

一、規范護理管理工作，認真落實各項制度及工作任務

(一)組織全科護士認真學習醫院、護理部下達的各項規章制度，進一步規范落實各項操作規程。

(二)進一步完善細化適合新生兒科護理工作的各項專科護理管理制度及工作制度，做到各項工作有制可依，有章可循。

二、加強護理人力資源管理和業務培訓，提高護理人員專業素養

管理目標：護理人員分層級培訓率為≥90%;三基”理論合格率≥90%(80分合格);護理技術操作合格率100%，(90分合格);護士每年離職率≤10%，護士對科內績效分配知曉率≥80%;緊急護理人力資源調配知曉率100%。

實施方案：

(一)嚴格按照醫院護理崗位管理實施方案，對科內護理實行層級管理;對科內護士花名冊及時更新。

(二)以醫院績效分配方案為總部署，進一步細化科內

績效分配方案，將工作量、工作質量、滿意度等納入每月護士的績效考核，并讓護士充分知曉績效分配方案，從而調動護士的積極性。

(三)加強護士業務培訓，擬定全年培訓計劃，內容涵蓋“三基”知識培訓、核心制度培訓、新生兒科專科護理知識培訓、新生兒科專科護理技能培訓等方面的內容，做到每次培訓后均有考核。

(四)不斷的更新護理知識，增加護士外出學習和進修的機會，計劃今年有護士取得新生兒科專科護士資質。

(五)對科內護士實習彈力排班，進一步完善緊急護理人力資源調配方案和流程并加強培訓考核。

三、加強護理質量過程控制并持續改進，進一步推進優質護理工作

管理目標：基礎護理合格率≥95%;專科護理合格率≥95%;危重患者護理合格率≥95%;病房管理合格率≥95%;急救物品質量合格分95分，急救藥品完好率為100%;護理文書合格率≥90%;患兒家屬滿意度≥95%;健康教育知曉率≥85%。

實施措施：

(一)繼續實行護理質量院科兩級管理，充分發揮科室質控小組的質控作用，提高護士發現問題，解決問題的能力，

兒科護理年度工作計劃(三)

新的一年，新的起點為進一步貫徹“以病人為中心”的服務總旨，強化基礎護理，全面落實護理責任制，整體提升護理服務水平，提高病人滿意度。根據護理部有關精神結合我科實際，制定本計劃。

一、加強護理安全管理，完善護理風險防范措施，有效地回避護理風險，為病兒提供優質、安全有序的護理服務。

1.不斷強化安全意識教育，發現工作中的不安全因素時要及時提醒，并提出整改措施，以院內外護理差錯為實例組織討論學習借鑒，使護理人員充分認識護理差錯因素新情況、新特點，從中吸取教訓，使安全警鐘常鳴。

2.加強重點時段的管理，如夜班、中班、節假日等，實行彈性排班制，合理搭配老、中、青值班人員，同時注意培養護士獨立值班時的慎獨精神.

3、加強重點病兒的管理，如監護室的特護患兒和普兒病房的危重患兒，把上述患兒做為科晨會及交接班時討論的重點，對病人現存的和潛在的風險做出評估，達成共識，引起各班的重視。

4.、完善護理文件記錄，減少安全隱患。，規范護理文件記錄，認真執行護理記錄中“十字原則，即客觀、真實、準確、及時、完整”，

5、完善護理緊急風險預案，平時工作中注意培養護士的應急能力，對每項應急工作都要做回顧性評價，從中吸取經驗教訓，提高護士對突發事件的反應能力。

二、以病人為中心，提倡人性化服務，加強護患溝通，提高病人滿意度，避免護理糾紛。

1、辦公班護士真誠接待新入院病兒，把病兒送到床前，主動向病兒家屬做入院

宣教及健康教育。

2、要求責任護士每天與患兒家屬溝通，包括健康教育、了解病兒的病情轉歸、生活需求、用藥后的效果及反應等，認真執行各項護理操作告知程序，尊重患兒家長的知情權解除患兒家長顧慮。

3、每月召開工休座談會，發放病人滿意度調查表，對服務質量高的護士給予表揚鼓勵，對服務質量差的護士給予批評教育。

三、深入開展“人本位”整體護理工作。細化工作流程，明確崗位責任。

1.對各班職責進行修訂，改變排班模式，細化各班的工作流程，查找薄弱環節，明確護理分工，力求新的職責更合理實用。

2、抓好基礎護理、專科護理，實行責任護士負責制。為患者提供整體護理服務，密切觀察患者病情，隨時與患者溝通，做好患者的生活護理、基礎護理，保障患者安全，體現人性化的護理關懷。

3、深化護士分層使用，依據病人病情、護理難度和技術要求分配責任護士，危重患者由年資高、能力強的護士負責，體現能級對應。

四、護士實行績效分配

分配原則：效率、質量優先，按勞分配，兼顧公正、公平。

分配依據：病人滿意度、工作量、存在的風險、護理質量、責任心。

五、加強患者健康教育

1.由責任護士做每天根據科室常見病的治療和護理常規、特殊飲食、疾病的自我

預防、用藥的注意事項，向病人做詳細的講解，對患者開展健康教育和康復指導，提供心理護理。

2.每月召開一次護辦會，每位護士匯報工作情況與感想。每月進行病人滿意度調查，認真聽取患者對優質護理工作的意見和建議。對存在的問題及時反饋，提出整改措施，不斷提高護理質量，提高病人的滿意度。

篇（10）

近幾年，醫療衛生行業的競爭日趨激烈，黨的十三中全會提出新的醫改政策和新醫院財務制度，醫院目前的經營管理實行藥品零差價的方式，取消了以藥補醫，更加體現了醫務人員的勞動價值。醫保支付方式及政府補償機制等外部的重大改革，結合政策及制度對醫院經營管理的更高要求，醫院經營管理者必須學習用財務戰略的思維角度分析及規劃醫院的經營成果和財務狀況，并適時根據自身的特點調整經營理念，使醫院的財務管理效力得到更好的提升，有助于加強醫院的核心競爭力，能在良好的社會效應下收獲良好的經濟效益，從而實現醫院的可持續發展。

一、籌資戰略

為了給患者提供更好的就醫條件，擴大自身的醫療規模，更新設備，實施各類基建項目，醫院需要籌集各路資金，保證自身的正常運營。下面建議這幾種籌資方式：第一，內部自籌。建議醫院不斷提高自身的醫療服務水平和醫療團隊的技術能力，使更多的患者信任自身的服務，放心在此就醫。醫院還應該適當縮短平均住院天數，增加病床周轉率，合理控制醫藥收入結構，不斷提高自身的經濟效益，真正實現醫院的內部積累。第二，醫院可以適當的進行銀行貸款，相當于給自己辦張信用卡，預防不時之需。由于貸款額度、方式、利率和借貸時間都有區別，醫院應認真控制貸款風險，選擇適中的貸款額度和利率，另一方面需加快資金流轉速度，避免借款過多導致的資金閑置問題。

二、投資戰略

醫院應隨時注意外部政策的變化，時刻關注醫療衛生技術行業的發展，不斷調整自身的投資方案。投資應符合醫院的整體發展戰略。投資前應進行風險評估，選擇合適的投資方式，嚴格控制投資風險，同時控制投資額度，確保醫院醫療業務的正常開展。醫院的投資方式可以相對靈活一些，將合理的資金分配到不同的投資項目中，這樣不僅可以降低投資風險，獲得更大的收益，還有利于投資項目的完成。目前醫院的主要投資集中在大型設備的購置、基建項目的實施及信息化建設這三方面，醫院應將有限的投資資金分配到主要的投資項目中，并積極以信息化作為依托，在投資前必須進行可行性論證分析；投資實施過程中需及時進行跟蹤記錄及審計，發現問題立刻修正，減少損失；投資結束后，要對投資項目進行客觀公正的績效評價，總結投資經驗。

三、營運戰略

營運資金一般指流動資產減去流動負債后的余額，醫院的各項經營活動都離不開營運資金。營運戰略主要是對流動資產和流動負債的控制和管理。（一）流動資產的管理1.健全醫院貨幣資金的管理制度，保持醫院的收支平衡，確保醫院有足夠的支付能力。建立完善的內部控制制度，對資金的各項往來嚴格監督，提高資金的使用效率，保護資金的安全與完整。加強醫院資金的日常管理，保證資金的適當存量。2.抓緊催收醫院的各項應收賬款，分析應收賬款的賬齡時間，對收不回的應收賬款分析原因，找出問題，并制定預防措施，減少醫院日后的損失。平時應盡量減少應收賬款在流動資產中的比重，并做好壞賬損失的準備。3.加強醫院衛生材料、貨物等的采購、驗收入庫、出庫制度，定期盤點物資的盤盈盤虧情況，并做好報告。成立采購小組，醫院的采購需要按照計劃批準，必須以公開招標的形式，對采購中的折扣、折讓、讓利等優惠需公開透明，保證采購工作的透明度。采購也需正確計算各科室可領用和儲備的物資數量，避免造成科室內部“二級庫”的現象。（二）流動負債的管理1.查看短期借款利息的結算情況和歸還情況，選擇合適的借款方式和利率，日常管理中減少短期借款的借入，提高借款的資金利用率，增加借款所創造的收益。2.應付職工薪金及社會保障費，醫院應根據國家相關政策，合理計算、發放職工薪金及各類社會保障費，保障職工的合法權益。3.應付賬款應正確記錄已付及到期應付金額，對未付、應付的應付賬款應盡早付款，維護醫院的整體信譽。4.醫院應及時清理其他應付款，不得長期掛賬，需要對其他應付款進行定期檢查核對。積極向上級主管部門報告無法確認的長期呆賬。

四、利益分配戰略

醫院的利益分配分為內部利益分配和外部利益分配兩種。醫院外部利益分配主要是醫院與政府機關、其他企、事業單位及患者之間的利益分配，其中主要是醫院與患者之間。目前，醫院的各項定價均由國家政策、物價部門、各地醫保報銷比例及審核制度確定，已實現了與患者之間的利益均衡。醫院內部利益分配主要是醫院與職工之間的利益沖突，建議醫院可以加入績效考評機制，對職工醫療服務的質量、工作效率、執行率和規范性進行考評。醫院應多維度、多方位的制定利益分配方案，考慮醫院與職工之間的利益統一，醫院與政府機關的利益平衡，只有內部利益得到平衡的基礎上，外部利益才能更好的實現平衡。

五、財務分析

財務分析能更好的了解醫院的營運情況，可以對醫院的整體效益和財務管理效益進行綜合評價。管理者應根據真實、有效的相關數據，并結合醫院自身的情況及客觀事實，認真的研究分析，才能客觀、公正的評價醫院財務管理活動的效力，找出其中存在的不足及改善措施，發現財務管理活動中經常出現的規律性事件，總結成功的經驗，有利于醫院及時改進自身的財務管理工作。醫院應正確使用財務分析方法，確保分析結果的正確及可信性，充分發揮財務管理在醫院經營活動中的重要作用，提高醫院的資金使用效率。

六、結語

醫院財務戰略是醫院戰略的一部分，應以醫院總戰略為依托，根據醫院營運過程中面臨的各種風險及出現的各種問題，適時調整。財務戰略主要是以資金為紐帶，通過對營運資金的籌集、分配、運行及管理來提高醫院財務資源的使用效率，提升醫院財務管理效力，并引導醫院整體資源的合理配置，優化醫院的業績和財務。醫院財務戰略可以使管理者在保持現有效益的基礎上，兼顧醫院的長期效益。醫院財務也不再僅僅只是簡單的記錄和監督，應積極運用財務戰略的思維，為醫院的整體運營出謀劃策，將醫院的整體績效和長遠利益放在第一位，為醫院能在激烈競爭的經濟環境下創造和保持現有競爭優勢而保駕護航。

作者:杜天方 單位:浙江大學醫學院附屬第一醫院