工程項目承包匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇工程項目承包范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

甲方：____________________________________

乙方：____________________________________

甲方為全面完成20XX年產值、工期、質量、安全文明與成本節約等各大指標，明確雙方的權、責、利關系，經雙方協商落實，訂立合同如下：

一、乙方對工程管理目標的責任承諾：

（一）乙方保證項目 在天（開工報告簽發后的天內）工期內完成。

（二）乙方保證工程達到%優良（符合業主在工程總承包合同中對質量的要求），

貫徹質量體系認證獲得年檢外審合格。

（三）乙方保證全年所有承建項目的重大安全事故率為零；輕傷事故的醫護費用控制在工程總價的萬分之以內。

（四）乙方保證施工現場達到標準化的管理要求，各類治安事件的發生率控制在施工總人數的千分之以內；

（五）乙方保證全年各項目的施工成本（包括人工費、材料費、機械費及其他間接費用）控制在目標成本的限額內。

（六）乙方根據政府主管部門要求設置項目部主要崗位職能人員，并根據公司整體工作需要，服從甲方對乙方在崗的技術負責人、預算員、翻樣員等崗位人員可隨時調動。

二、甲方在本項目竣工后對乙方上述承包指標按《實施細則》進行考核與獎罰。

三、甲方對乙方的服務管理和檢查監督職責。

（一）根據甲方對乙方批準資金、材料、機械、工具、器具的需求量計劃，甲方確保對乙方所需各類資源的及時供應。

（二）積極開拓工程業務，確保乙方施工任務來源，保障乙方的施工活動有節奏地持續進行。

（三）指導和協助乙方優化施工方案、改革施工工藝、完善質保體系、落實崗位職責、貫徹安全生產責任制和項目部各類管理制度，促進項目管理的正常運作。

（四）定期對乙方的項目成本、施工進度、工程質量、安全生產、文明施工及綜合治理等管理目標進行過程檢查、監督和調控，協助乙方確保各大管理目標的圓滿完成。

（五）定期對乙方所屬各管理人員的崗位職責和工作業績進行檢查、考核和評定，并對考評結果及時反饋。

（六）及時在年終或項目竣工后對乙方各項管理目標的完成情況進行考核，并按《程目標管理經濟責任制實施細則》的有關規定對乙方的考核結果進行獎、罰兌現。

四、其他條款。

（一）甲方根據整體發展計劃需要，在必要時需對乙方有關管理人員、機械、設備和材料進行抽調，乙方應予以理解與配合。

（二）為保障乙方管理人員的休息權利和工程施工 的實際情況，甲方決定乙方各管理人員可每月休息二天，由乙方項目經理視本項目施工進度的緩急情況靈活安排，管理人員假期的工薪待遇仍按原規定執行。

（三）乙方現場所有使用的模具 、腳手等周轉材料如按《實施細則》仍無法確定費用的，由甲方另行編制租用、調撥、折價、回收、報廢等計算方式。

（四）乙方在目標管理過程中應按相應時段向甲方提交如下資料：

（1）項目開工階段：項目施工需用資金、勞力、機械、材料、工具、器具初始限額計劃申報表；項目部管理人員概況表，項目開工報告、整套施工圖、分部分項工程勞務承包合同等。

（2）施工階段：每周資金需用計劃表、下周機械、材料、設備進場計劃表、每月普工工價申報表、承包班組預結工費申報表，鋼筋施工配料單、模板翻樣排版圖、砌塊 砌筑或塊料鋪貼排列圖、設計修改變更單、成本限額調節表、每月成本控制對照表、每月工費預付方案、施工勞力余缺調節表及每月已完施工產值報表等。

（3）竣工驗收階段：項目竣工驗收備案表、監理公司出具的質量評估報告、工程造價審價報告或定案書、竣工項目成本表、竣工項目剩余物資一覽表等。

凡原規定向材料和財務部門送報的上述資料，仍按原規定送報，其余資料均送報甲方工程承包 部。

五、本責任書一式叁份，雙方各執一份，一份送公司投資審計中心備案。

六、本責任書經雙方簽字后，于年月份起生效，至項目竣工、考核完畢、獎罰兌現結束后終止。

篇（2）

我國的建筑業由最初的單純勞務承包發展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業的重要課題。

一、我國工程項目總承包管理的現狀及存在的問題

我國現階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發展、完善的模式。經過近幾年的發展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發展，建筑施工企業在向總承包企業發展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規范以及建筑企業自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監理公司實際只是在施工階段的現場進行施工質量監督。③我國相應的法律，法規也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

二、如何加強工程項目總承包管理的對策

總的來看，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發展的重中之重。①建立和健全法律、法規，規范業主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現行法律、法規的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規定符合工程總承包的項目，不得平行發包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發揮整體優勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業積極主動的為業主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中。③明確總分包管理責任，以合同為依據明確總分包的責、權、利。總包對分包實行統一指揮、協調、計劃、管理和監督。④學習國際先進經驗，培養復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養具備很強的專業知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。

三、建立企業研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰的情況下，我國的建筑企業必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業來看，應各自建立企業研究模型分析企業在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業面對的內外部的環境進行整體的分析，制定建筑企業更加完善工程總承包模式發展的策略及對策，提升企業競爭力和實力。

以國有大型建筑企業中建八局為例，該企業的優勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業內部缺乏良好的激勵機制，對現代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業快速發展將直接影響到建筑行業的發展，加入WTO也為企業進入國際市場創造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業的競爭秩序日益規范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發展空間。企業在戰略規劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。

四、結束語

可以看出，今后建筑業的總體發展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規范，施工企業正在把項目管理理論引入實踐中，有些業主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規范上還是與其它發達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業要加快體制改革和管理創新，對具體的企業針對性的制定戰略方案和策略，培養發展成專業化的工程總承包和工程項目管理企業，推動工程總承包和工程項目管理的發展。

參考文獻：

[1]中華人民共和國國家標準.建設工程項目管理規范.（2006）.

[2] 中華人民共和國國家標準.建設項目工程總承包管理規范.（2005）.

[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.

篇（3）

項目來源：湖北大學知行學院大學生創新訓練項目；湖北省教育廳人文社科項目（項目編號：15G218）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月23日

目前，建筑行業的競爭將由企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。雖然供應鏈協同管理在制造業中已實現較好的應用，但在很多工程項目中還沒有充分發揮供應鏈協同管理的優勢。如何有效地對工程項目供應鏈節點企業實現協同化管理是提高總承包工程項目績效的重要問題之一。

一、總承包模式的工程項目供應鏈及其構成

（一）工程項目供應鏈的內涵。從項目實施過程角度，按照工程項目生產運作活動的過程鏈，將其劃分為立項需求階段、設計階段、施工建設階段、交付/運營/維護階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。

同時，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業務過程和組織。不僅是一條包括用戶和設計開發、服務和物料采購、物料生產與配送、施工建設的工程業務鏈，還是一個包括業主、設計單位、總承包商、供應商和分包商的多組織關系網絡。

（二）基于總承包模式的工程項目供應鏈模型。該模型同時從組織和過程的角度構架。基于總承包模式的工程項目供應鏈以總承包企業為核心，將業主和設備或物料供應商、建設承包商有機連接成整體網鏈，對項目整個生命周期的信息流、物流、資金流進行協同管控，其供應鏈網絡結構如圖1所示。（圖1）以工程項目為載體，圍繞項目業主的需求，從項目需求和可行性分析開始，經過設計計劃、項目實施建設、竣工驗收，到項目建成后的運營維護，直至設施報廢處理的項目全壽命周期，并由項目業主、總承包商、設計單位、建設承包商、監理單位、直接和間接供應商等項目參與組織形成的整體工程項目增值網鏈結構。

這是以總承包商為核心的下游供應鏈，將設計分包商、供應商和施工分包商等參與單位集中統一管理，按照雙贏模式進行協同運作，將工程項目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項目供應鏈各節點企業的有效工作時間，降低各企業間銜接工作的估算誤差。這種網鏈結構存在著各層次企業間的橫向競爭，又強調供應鏈各成員企業之間的協同運作，使各個企業之間的競爭關系轉化為戰略伙伴關系，與合作企業共擔風險，共享收益。

二、總承包工程項目供應鏈協同運作問題分析

正是由于工程總承包供應鏈具有上述特點，對協同管理也提出了更高的要求，實際運作中也出現了很多問題亟須解決，由于供應鏈上各企業間缺乏應有的合作，信息交流不暢，信息技術缺乏，導致目標差異、信任缺乏和弱承諾、敵對性關系、信息扭曲等問題。

（一）供應鏈企業合作協調不夠。在項目施工過程中，供應鏈各成員存在對抗思維與責任推諉，缺乏配合與協調，使得供應鏈交易成本增加，雙方將很多的時間耗費在日常事務的解決上，缺乏協調配合的問題導致工程項目管理績效低下。

（二）供應鏈企業合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術運用程度不高，供應鏈成員各方在項目溝通交流方面缺乏及時的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產生“牛鞭效應”，各方合作內容和關系較為僵硬，尤其在應對工程項目過程中的不確定性影響因素時，無法快速響應市場變化，產生糾紛和推諉，造成總承包項目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現象。

（三）供應鏈企業合作信息不對稱。供應鏈成員沒有直接面對客戶需求，存在信息不對稱問題，供應鏈部分節點企業主動或被動與客戶隔離。信息不對稱造成成本、利益、風險分配不匹配以及信用共享缺失，其結果是努力協同行為不足，當外界因素變化時，會產生投機行為，業主需求滿足程度不高。

三、網絡化multi-agent的工程項目供應鏈協同優化方案

基于以上問題，總承包工程項目供應鏈的協同化管理需要借助網絡化信息平臺，有效促進供應鏈各成員信息動態共享，改善各成員之間的協同合作關系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個子系統、多目標的動態管理效率。

（一）網絡化工程項目供應鏈管理平臺概述。針對目前供應鏈協同方式的不足，提出以工程項目的總承包商為核心的、基于信息技術的網絡化供應鏈協同模式。在統一的網絡化協同運作信息平臺上，在業主客戶需求驅動下，由總承包商協同制定計劃和溝通信息，來協同節點企業的經營運作活動，所有過程和信息都對相關的節點企業開放，供應鏈節點企業則利用共同的信息化平臺形成動態聯盟，以較快速的響應速度來滿足客戶的需求。通過信息技術運用，構建網絡化工程項目管理平臺，優化整個項目供應鏈協同運作，提高其整體的績效和競爭力，實現供應鏈間企業共贏。

（二）開發平臺構建的需求分析。基于對總承包工程項目供應鏈協同的分析，確定網絡化總承包工程項目供應鏈協同系統模型構建應滿足的技術基本要求如下：

1、網絡化和分布式需求。在供應鏈協同環境中，由于各節點企業分布于不同的地理位置，共享數據等也都分布在不同的位置上，應滿足網絡化和分布式的要求。通過網絡化信息技術構建企業供應鏈管理的虛擬環境，將分布在不同地理位置、不同企業的資源信息整合，以實現對供應鏈問題的協同求解。

2、柔性的過程控制需求。由于工程項目供應鏈具有一定的不確定性，因此要求供應鏈具備較強的柔性，也就是表現為外部環境適應性和智能性反應。系統必須是一種非確定性系統，可以根據外部環境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。

3、協同工作的需求。網絡化供應鏈協同管理系統在協同工作過程中，需要滿足實時性、開放性。一旦項目開始啟動，該系統需要保持7×24小時正常運行，才可能將任務之間的數據及時傳遞和反映，以滿足信息更新的實時性。系統的開放性是指系統在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設備的兼容性，具有良好的軟件可擴展性和外部接口，可用以連接其中的各種應用系統。

4、全過程控制需求。項目有明確的開始時間和結束時間，將項目管理技術應用于全過程控制，對供應鏈協同中的各個子過程進行協調和控制，規范各過程的業務流程標準和要求，實現生命周期的全過程控制。

5、實現“多對多”業務協作。由于供應鏈中節點企業多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應商、設計和施工建造都是獨立的法人單位，在多個企業聯盟之間形成“多對多”的社會化協作關系，平臺需要支持多個企業聯盟的業務協作，支持一個企業用戶的多種任務角色，開展多對多的企業協作業務。

（三）網絡化multi-agent工程項目供應鏈管理平臺構架。該平臺是在計算機網絡和數據庫的支持下，通過一個包括網絡化協同計劃、調度管理等功能的，網絡化、系統化的供應鏈協同管理支持平臺，將具有合作關系的分布式供應鏈節點以及它們之間的供求業務進行網絡化動態組織和管理。通過剖析工程項目管理供應鏈的復雜系統特點，利用多Agent技術，在對研究對象進行抽象建模的基礎上，實現多Agent仿真系統的分析和建模，系統總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺是以總承包商為核心的工程建設網鏈，用Agent表示業主、總承包商、設計單位、建造商和供應商等多個決策主體，形成Multi-agent系統，由總承包商Agent從項目全局的角度向各供應鏈成員Agent發送協同任務和資源調用決策信息，并且接受和響應各成員企業Agent反饋的動態信息。

在圖2中，各主體Agent擁有相對獨立的知識庫，通過管理agent進行信息接受和指令產生。總承包商Agent從整體對工程項目供應鏈協同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應的知識源，形成執行決策結果。各Agent可以自主進行邏輯推理和決策算法的運算，這些知識和決策信息通過與數據庫連接，能與其他Agent決策進行協同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統中的協同功能由總承包商Agent完成，對每個Agent的動態信息交互和運行情況進行分析，由管理Agent負責這項功能，能夠及時將信息反饋給相應決策者。

四、總結與展望

網絡化供應鏈協同模型模式突出特點是從信息化技術運用的角度，對總承包模式的工程項目管理供應鏈協同優化，通過信息共享和決策支持實現供應鏈上下游企業間的協同管理決策，提高供應鏈整體績效。

本文在分析總承包工程項目供應鏈的內涵基礎上，針對目前協同運作所存在的問題，提出了網絡化的協同模式優化建議，并且分析了網絡化平臺的構建需求、構建框架和關鍵技術。具有智能化和敏捷化的優勢，有助于實現工程項目供應鏈協同運作的優化。

主要參考文獻：

[1]陳建華.工程項目供應鏈整合管理激勵協調模型研究[D].華中科技大學，2006.

篇（4）

隨著改革開放的不斷深化和市場經濟的逐步確立，我國的工程項目在費用控制上的法律法規和制度都有很大的提高。但是和發達國家先進的費用控制理論和實踐經驗相比，我們自身仍然存在很多問題，很多石油化工企業在項目工程總承包的費用控制上同樣沒有做到真正高效。

一、我國工程費用控制主要存在的問題

1.忽視設計階段的費用控制。我國的工程項目費用控制在很長一段時間內只重視到對施工階段的控制工作，普遍忽視了設計階段的費用控制問題。雖然目前一些企業，包括石油化工企業已經意識到了設計階段的費用控制問題，但是收效甚小。

2.忽視費用控制管理的實質。一直以來，我們都把費用控制理解成目標設定值和實際發生值相比較，當實際發生值偏離目標設定值太遠時，才會去分析產生偏差的原因，然后制定下一步應對措施。這種只注重管理形式的行為沒有真正做到主動控制，只能說是被動的費用控制方法。

3.工程進度和費用分開控制。國外先進的工程公司已經普遍采用綜合分析法來對工程進度和費用進行分析，這種方法能做到真正的掌握項目工程的現狀。而我國大多數的工程企業都把工程進度和費用分開控制，沒有做到綜合的去分析費用控制。這樣直接導致的結果就是在費用超支時，我們很難分清造成這種結果的原因是進度提前了，還是費用超出了預算。相反，費用低于預算時，我們也很難馬上發現是進度拖延導致的，還是費用節省了。

二、工程項目總承包中的費用控制

通常意義上的項目控制是指在工程項目總承包中制定控制目標，通過記錄和監控，分析出目標偏離的因素，并上報上級組織及時采取相應對策糾正錯誤，保障該項目的正常運行。費用控制是整個項目控制中最重要的工作，它并不僅是簡單的費用計算，而是對整個工程項目最全面的費用控制。

（一）加強項目決策階段費用控制

1.前期費用控制。我們國家在石化工程項目建設上，長期將工程造價控制的重點放在施工階段和后期竣工階段，而忽略了工程前期的造價管理。有些設計單位缺乏實地的考察和深入的研究，往往就導致在工程施工期間出現資金的短缺。所以加強項目決策階段，也就是工程前期的費用控制十分重要。

2.設計階段費用控制。在工程項目立項后，通常情況下工程總體施工設計是由項目總承包單位自己的設計部門來完成的。優化設計對于工程設備、材料等方面的費用控制起到關鍵性的作用，合理的設計為降低和控制工程造價提供了依據。優化設計不是簡單的為了降低工程造價，它更要滿足合同的規定。在這方面，總承包單位應該積極發揮出自身的優勢和能力，在精心設計出完美方案的同時，也要強化自身的費用控制意識。

在石油化工項目的決策過程中，只有不斷加強工程設計的深度，采用科學的估算方法和可靠的數據資料，才能保證其他階段的工程造價被控制在合理范圍之內，使項目總承包中的費用控制目標能夠實現。

（二）招標投標階段的費用控制。

工程設備和材料是石油化工工程建設中的重要組成因素，一般情況下，工程所用到的設備就占到了整個工程的百分之五十五，而工程材料的費用占到了整個工程總投入的百分之二十左右。由此可見，有效的控制好工程設備和材料的造價具有非常大的意義。到目前為止，使用招投標的方法是節省設備和材料費用的最為有效的辦法。這種方法對規范行業秩序，建立良好的競爭環境起到關鍵性的作用，我們可以有效的保證競爭的公平性和工程造價的合理性。

（三）采購階段費用控制

項目總承包單位和業主簽訂承包合同后，在對原材料以及設備的采購上，要進行嚴格的費用控制。在實際的采購工作中總承包單位必須在合同規定的技術和水平下，采購能滿足需求的設備和材料。對于石油化工工程項目來說，設備和材料的費用占總工程費用的百分之七十左右，可見采購階段費用控制的重要性。費用控制人員參與到設備和材料的采購合同談判中來，通過合理公正的評估選出質量可靠的供貨廠家。

（四）施工階段費用控制

工程項目的施工階段是指依據設計規劃、圖紙將原材料或半成品變成實體工程的過程，它也是實現工程使用價值的最主要階段。施工階段占據了整個工程的大部分時間，這個階段的工程造價管理非常復雜且多變。石油化工工程建設的整個施工階段一般會持續兩年時間，容易受到自然環境和人為因素的影響，費用控制工作相當復雜，壓力非常大。具體可在以下幾方面做好控制工作：

1.加強工程變更管理。由于較長的施工周期，難免會在施工過程中遇到某些變更。這些變更可能是設計上的變更，也可能受施工環境或者技術的影響，當然也包括業主方提出的修改意見。這些多方面原因導致的變更經常會影響工程的施工進度，直接或間接導致了費用的增加。所以加強工程變更管理能夠做到未雨綢繆，極大的減少了費用支出。

2.加強工程價款結算。工程價款結算是指總承包單位在施工過程中按照施工合同完成工程量，并按照合同約定向業主方收取工程款的經濟行為。因為工程價款是依據已經完成的工作量進行結算，所以工程價款結算是客觀反映工程進度的主要指標。根據累計已經結算的工程款在合同總價款的比值，能夠清楚的掌握工程項目的進展情況，對分析前期費用控制的效果和下個階段費用控制的掌握起到關鍵的作用。

3.加強項目結算階段的費用控制。項目總承包施工完成后，就進入到了項目的結算階段，這個階段是項目費用控制的不可輕視的階段。總承包單位在這個階段的結算包括兩個部分。一是與業主方的結算；二是與設備和材料供應商、施工單位以及其他服務單位之間的結算，與業主之間的結算，包括除了按照原合同規定收回全部承包工程款，還需要收回施工過程中因業主提出設計變更而增加的費用等。以及因業主原因引起的索賠。與設備和材料供應商之間的結算主要是按照合同規定支付尾款和保證金。

與施工單位之間的結算包括階段性結算和合同項目的最終結算。總之，工程項目結算階段的費用控制主要是仔細的核對和認真的計算。

4.做好施工階段的費用控制需注意幾點問題。前面我們提到過，施工階段是項目實施過程中持續時間最長的階段，而由于石油化工產業的特殊性，決定了其施工周期更長。各方面因素的影響，導致了費用控制工作難。要切實做好這項工作，應注意以下幾點問題：

4.1選擇最適合的工程承包模式。無論是業主方還是總承包單位，他們都想把投資控制在最小范圍，以期獲得更大的投資收益。選擇最適合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，無論是哪種合同，在簽訂時，我們都要盡可能的在條款中細化各項有可能影響工程造價的責任和義務，做到沒有歧義，避免以后引起不必要的爭議。必要時，我們還可以根據合同的相關規定，為自己爭取合法應得的權益。

4.2做好整體施工規劃。做好施工現場的整體規劃，盡可能的減少各種因素對總承包單位造成的影響，避免他方提出的索賠要求，避免耽誤工期，保障工程順利進行。

4.3加強變更和現場簽證管理。現場簽證是施工階段費用控制最大風險之一，也許每張簽證的數額不是很大，但是整個工程累計下來，這將會是很巨大的一筆數額。對于屬實發生過的變更，相關責任人要進行認真核查，嚴格按照相關程序和規定進行審批，堅決杜絕相關人員徇私枉法。

4.4加強對工程量的統計力度。加強對實際工程量的統計。準確核算出實際完成情況，對已經發生的費用進行統計，發現偏差現象，立即采取措施進行糾正，做到費用控制工作落實到細處。

三、結束語

工程項目總承包中的費用控制在整個工程管理工作相當重要，只有加強費用控制意識，才有可能最大限度的降低投資成本、節約開支。本文詳細分析了我國石油化工項目總承包費用控制主要存在的問題以及解決措施，對我國石油化工產業的費用控制做出了一些有益的探討。只有嚴格控制工程項目各個階段的實際費用支出，才能提高總承包單位的費用控制水平，以便獲取最大的經濟效益和良好的社會效益。

參考文獻：

[1]劉云.論工程技術工程總承包項目的費用控制[J].企業經貿.2010（8）

篇（5）

隨著社會的不斷發展，我國的工程項目在我國的經濟建設中已經處于一個主導地位。目前，我國的工程項目發展十分的迅速，但是在工程項目的管理中存在著嚴重的不足，這也給我們的生活環境造成了一定的影響。由此我們可以了解到工程項目承包管理在我國并沒有得到有效的發展。所以，建立我國現今的工程項目管理體系，也是發展我國經濟建設的必要方法，只有加強了工程項目建設承包管理，才能有利于社會經濟的發展。

一、工程承包

1、工程承包概念

工程承包是指具有施工資質的承包者通過與工程項目的項目法人（業主）簽訂承包合同，負責承建工程項目的過程。自改革開放以來，我國在工程承包中這方面已經有了明顯的進步。目前，工程承包已經逐漸地商業化，已經從以前的集體經濟、集體收益，演變成現在的商業化經濟發展，而且目前由于社會的不斷發展，現在的工程承包也開始逐漸的向著經濟、法律和工程管理等方面進行多方位的全能發展。

2、工程項目承包的內容與分類

工程項目承包的分類有很多種，但是盡管有著不同的類別，工程項目承包的內容也都大致一樣，都是包攬工程項目的施工工作，而且保證工程的順利進行。但是，在不同的類別中，工程承包的本質卻有著很大的區別。例如我們以工程項目進行分類，我們可以分為土木工程、資源工程、制造業工程。這些雖然看似沒有什么共同點，但是卻有著一個實質的共同點，那就是都是有承包者對工程項目的包攬，而進行的各方面的施工工作。

二、建設工程項目管理

工程項目中的管理工作是工程的基礎內容，它主要是在工程的施工前后進行一系列有效的設計和規劃，從而滿足施工項目的需求，以提高工作的效率。而且工程項目的管理，有利于施工成本的節省，在施工過程中提高材料的利用率，以保障經濟的合理應用和環境的保護。目前，隨著開發商和承包商逐漸的分離，工程項目的承包管理在社會建設中有了重要的地位。

三、我國建筑工程項目管理特點

1、復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

四、建設工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場逐步向完善的專業化分包體系發展

1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。專業的才是最好的，建筑行業的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

2、以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標準的。

3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

五、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1、分包商最終交付的工程質量存在問題。分包商材料方面存在質量問題，用便宜的不符和規定的材料代替合同中規定的材料，從中牟取材料差額。

2、分包商施工現場的施工隊伍存在一定問題。現場管理人員袒護工地人員，發現錯誤不及時向監理匯報，還對錯誤問題避而不談、避重就輕，使工程存在的問題不能及時改正，導致工程質量問題。

3、分包商工期拖延。由于施工隊伍的工作效率低，人員配備不齊全以及受自然，氣候等不可抗力因素造成工期延誤。應對措施：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，若為不可抗力因素，總包方應對分包商給予理解，與有關各方及時溝通。

4、層層分包，配合不當，突顯問題。分包商只顧自身的施工管理忽略整體工程的系統性。

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中圖分類號：TU561 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）17-0138-01

目前，由于EPC這種國際流行的項目管理方式具有明顯的特點和優勢，已成為越來越多的業主在建設工程中首選考慮的實施模式。而在“EPC”模式下，建設工程投資控制和管理更是一項全面的系統工程，總承包方對工程造價的控制和管理應始終貫穿于項目建設的全過程。在工程建設的各個階段，要采用各種方法、手段實行目標管理，最大限度地提高建設資金的投資效益。

一、“EPC”模式造價管理的意義

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，意思是設計、采購和施工。指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。采用EPC采購模式的項目通常是商業投資的一部分，項目建設的目的就是為了獲得投資回報。采用EPC采購模式的項目要獲得成功，與工程項目的價格和全壽命周期費用、工期、質量和所選擇的承包商的可靠性四個方面直接相關。

由于在EPC采購模式下，一方面業主對項目的參與較少，對承包商的控制較弱；另一方面，項目過程涉及工程設計、項目采購和施工的全過程，造價控制涉及的范圍更廣，因此對工程項目的造價控制也存在困難。EPC總承包通過項目控制保證項目各項目標的實現。項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現。它實際上也是一個動態的循環過程。項目控制中的費用控制并不是通常所說的費用計算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制。EPC總承包是適于進行全過程費用控制的建設方式，能夠避免各階段費用控制的脫節。

二、“EPC”模式的造價管理的措施

作為EPC 總承包主體的總承包商，費用控制的環節主要包括設計、采購、施工等方面，每個環節都有其不同的特點。針對每個控制環節，應該采取有針對性的措施。

1、項目前期策劃階段

業主在項目前期策劃的重點是投資控制。首先確定項目目標，對項目的情況和問題做充分的調查，進行項目的目標系統設計，對其目標和計劃進行分解，對項目環境進行充分研究、調查和對目標進行充分優化，正確選擇整體最優目標。對達到項目目標所需要的項目要素構成、獲取渠道以及這些要素的優化組合進行分析。依據資源計劃、資源單價、項目數據庫以及對時間的估計做出最初項目估算。

2、項目設計階段

（1）實行工程設計招標和設計方案競選。設計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足使用功能，經濟實用、技術先進、又有創意的優秀設計方案。通過招標或方案競選，可以避免設計市場壟斷，提高設計質量，減少設計變更，縮短設計周期，更好地發揮投資效益。

（2）充分做好可行性研究工作。根據投資限額的要求，設計單位對設計方案要盡量優化，在確定投資決策后，最大幅度地節約投資、降低工程造價，把項目經濟評價作為項目可行性研究的核心。

（3）采用限額設計。根據我國工程造價限額體系：估算>概算>施工圖預算，EPC承包價格不能突破承包范圍相應的概算。在保證工程功能前提下，按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計，按照批準的初步設計概算控制施工圖設計。

（4）運用價值工程優化設計。根據國外經驗，在設計階段運用價值工程可以降低造價25-40%。要求設計單位在每個設計階段，每個專業均能運用價值工程原理進行設計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協調起來，這樣能提高設計質量和建筑的機械化、專業化、縮短工期，降低工程造價。

（5）實行限額設計獎懲制度。采用這種制度能夠激勵設計人員加強專業間的配合，認真研究優化設計，進行技術經濟比較，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新工藝、新設計、新材料等方法節約工程投資，則業主根據節約投資額度的大小對設計單位實行獎勵。相反，因為設計單位引起投資超支，要扣減設計費。

3、項目采購階段

（1）確定供貨商名單范圍。總承包項目必須采用招標的方式，需根據總承包合同中明確的供貨商或質量標準， 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設備、材料的質量水平； 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以與設備、材料供應商建立長期合作關系， 縮短采購周期， 擴大項目利潤。

（2）明確采購范圍。總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數量，采購過程中要嚴格按照合同要求一次性購買， 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。總承包項目中采購人員要根據完成的施工圖所需的準確材料量，考慮設計可能發生的變化， 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數量。材料余量的大小直接影響成本， 過分加大余量只能造成浪費。

（3）實行限額采購。限額采購就是對擬采購設備設定限制額度， 每一臺設備都有相應的限制額度， 多臺同類設備同時采購時， 不應以單臺限額為限，應以同類設備合計限額為控制目標。對同時開工的不同項目中同類設備進行集中采購，對降低設備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況， 應認真分析原因， 找出解決辦法。

4、項目施工階段

（1）實施競爭招標， 確定施工分包商。在保證工程項目質量和進度前提下， 充分利用市場機制實施競爭招標、比質比價，選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中， 不僅要審查工程總報價， 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規格、質量標準）逐一審查， 選擇合理低價的施工分包商。

（2）重視質量、進度、安全控制， 優化資金時間成本。要有效地控制工程項目投資， 必須處理好投資控制與質量和進度、安全控制之間的關系。無論質量、進度、還是安全哪方面出現問題， 最終都將引起費用的增加。大型工程項目如能做到在保證質量、安全的前提下， 如期或提前建成投產， 對投資就是一種很有效的控制。

（3）控制與管理工程變更。工程項目實施過程中，主要由以下原因產生變更：一是由于發生了不可預見的事件，如自然或社會原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設計工作與現場實際情況發生出入，導致設計修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強工程現場管理；另一方面要加強設計管理，更要用先進行的技術經濟方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價。

（4）控制與管理工程索賠。EPC工程項目的建設，由于規模大、工期長和技術復雜等特點，使得工程承包中不可避免地會出現索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應加強工程現場管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態，以減少損失的發生。

（5）竣工階段的控制和管理。竣工決算是全面考核和檢查合同執行情況、檢驗工程建設質量和投資效益的重要環節，也是EPC工程經濟效益的全面反映和工程交付使用的依據。通過竣工決算，能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，并且通過竣工決算與預算、概算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經驗教訓，提高未來建設工程的投資效益。？

（6）管理費用的控制和管理。EPC總承包項目部應制定完善的管理辦法，合理配備人員和設備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費，降低管理成本。EPC總承包項目部要結合實際情況，制定與控制成本有關的規章制度并建立起項目部成本控制和內部監督機制。

三、結束語

EPC總承包項目費用控制是一項系統工程，必須堅持費用控制的原則，從項目的關鍵步驟、各個環節入手，針不同環節的特點，采取針對性措施和制定相應的管理制度，才能實現EPC總承包項目的費用控制目標，從而為總承包商的持續發展提供堅實的基礎。

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目前，我國基本建設領域有兩種市場模式，一種是傳統的沿革于計劃經濟條件下的模式，即建設單位分別對應勘察、設計、施工、監理等多個企業；一種是從l987年推廣魯布革水電站經驗開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。

魯布革水電站，竣工時間比合同工期提前了122天。實際工程造價按開標匯率計算約為標底的60%。項目總承包公司采用先進的施工機械、精悍的施工隊伍、先進的管理機制、科學的管理方法極大的震撼了中國建筑業的項目管理。

20年來，這種工程項目總承包管理模式在我國各個工程項目建設中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節約、質量安全、節省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優勢，取得了顯著成效。

工程總承包（即建設項目總承包）作了如下的術語解釋：“工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設工程項目總承包單位在建設項目的生命周期內，接受業主的委托，按合同的約定為業主運用系統工程的理論，觀點和方法，對所承擔的工程項目進行全過程，全方位的管理，進行有效的規劃，決策，組織，協調，控制等系統性的，科學化的管理活動。

一、工程總承包管理的優點

推行工程總承包，是建筑行業深化改革的重要手段，可以使設計和施工緊密結合；保證工程質量按期望設計值完工，還可以根據現場實際情況，深化設計，優化施工方案，節約投資；專業化的施工隊伍，可以提高項目的效率及效益，更可以彌補業主管理方的管理不足之處。

建設項目工程總承包的基本出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計與施工的不協調而影響建設進度等弊病。

（1）節省投資造價

在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，可以有效地把施工單位與設計單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設計變更費用無限增加情況。而且，項目是整體發包的，可以降低招標成本。

（2）節省時間

不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包能充分發揮大承包商具有的管理能力、豐富的經驗、以及先進技術力量的優勢。同時，由于建設的各個環節均由工程總承包協調指揮，因此有利于確保工程施工質量和進度。

（4）組織與協調方面

由工程總承包單位負責對所有分包人的管理及組織協調，這樣就大大減輕業主方的工作。

二、工程總承包與施工總承包的區別

在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協調”，即安全控制、質量控制、進度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協調。其中，投資控制，是對于項目總承包來說的，而成本控制，則對于施工總承包來說的。

施工總承包企業是傳統建筑企業，工程總承包企業不是傳統的建筑企業，它主要是以工程管理為主要方向，不論項目承包企業還是項目管理公司均可以是由施工單位、監理單位、工程咨詢單位、設計單位等演變而成，也就是有實力的施工單位、監理單位、咨詢單位、設計單位都可以進行工程總承包。

同時，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設計階段、施工階段和運營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區別。

因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。

三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題

工程總承包管理模式雖然優點很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進行競爭。在中國的項目總承包單位，現階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發展。

（1）工程項目管理技術落后

在與國際型大型工程公司接觸后，我們會發現，中國大部分的工程總承包公司項目管理技術比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進行工程建設的交流，如利用互聯網等，利用項目管理軟件來對工程進行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項目效率增值。

（2）現有人員素質不高，復合型人才缺乏。

建筑行業，是一個“夕陽行業”。而且，工作比較辛苦，許多大學畢業，都不太愿意長期從事這一行業。同時，在中國的范圍內，從事建筑行業的人，主要都是從事與土建相關的人士，導致了土建專業人才多，掌握新技術、懂外語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。因此，導致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發展。

（3）業主行為的影響。

在中國，業主的行為深深地影響著工程管理和工程造價。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（4）技術創新不足

大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。

四、解決對策

（1）開展項目信息化管理，提高總承包管理水平

在項目管理上大量運用計算機網絡技術，實現了項目管理網絡化、虛擬化，同時利用一些管理軟件，或者利用企業積累下來的工程經驗，開發一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。

（2）培養復合型人才

首先，要充分學習國外工程技術管理技術完善的國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際國情制定相應的政策、法規、制度等，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。

其次，要從幾方面培養復合型人才：政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才。

（3）建立和健全項目總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為，

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EPC總承包模式即在業主委托下，將建設過程中的各個階段包括設計、施工、竣工交給有一定資質的總承包企業。該模式通過收集業主的想法，制定出比較合理的方案，在優化工期、降低成本、保證質量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關的改進，這樣會使得建筑企業少走彎路，促進企業的穩步發展。

一、EPC總承包模式分析

EPC總承包作為現在比較流行的承包方式，通過管理控制設計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行。總承包商通過合理控制工程造價來獲得經濟效益。在工程建設過程中，會遇到很多問題，總承包商應該具備相應的承包能力。面對風險時，要有一定的風險規避能力以確保工程的持續進行。該模式需要業主與總承包商簽訂合同，業主一般不會干預總承包企業的行為，但是會通過監管單位監督整個施工過程是否符合要求。因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業會以合同為依據按照自己的方式進行各項工作。

二、EPC總承包模式的問題

(一)不健全的管理機制

EPC總承包模式在國內還不處于成熟時期，在組織、設計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關技術、作業指導文件以及應用系統方面沒有落實到位。另外承包單位在建設過程中經常出現不合理的組織結構，這種情況會降低企業的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業人才培養力度，有利于該模式發展。

(二)未能正確理解

EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區的，并沒有真正理解該模式的性質。在工程中，建筑承包商負責設計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果。總承包在建設全過程中的成本，不是很多企業認為的施工費用加管理費用。有些業主也對該模式存在誤區，有的業主在招投標過程中不按規定的程序進行；有的業主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業主對招投標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區都會對EPC總承包模式產生不良影響進而影響它的發展。

(三)相關法律不健全

EPC總承包模式還處于初始發展階段，在相關的法律法規方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規定了勘察、設計、施工、竣工驗收等內容，而對于總承包模式沒有相應的法律法規。建筑行業相關部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導干預，該模式缺乏相應的規范性。

三、EPC總承包模式應用措施

(一)設計階段管理優化

設計階段是工程建設的前提，總承包商得按照這個指導文件進行施工、管理。設計階段分為兩部分，初步設計以及最終設計階段。投標階段使用的是初步設計文件，中標后對最終設計文件進行分析。兩個階段的側重點不一樣，初步設計主要是先組織土建、設備、水暖、設備等領域的專家進行設計，要保證設計內容完整。主要包括設計總說明、設計圖紙、施工技術、施工組織方案。最終設計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準確定位。設計階段首先得明確目標，制定明確的設計目標使得設計工作能夠滿足要求。另外施工設計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設計圖紙審核，為了使得施工環節順利進行，要保證審核質量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設計限額，對于超預算的情況得優化設計方案，以提高工程項目的經濟效益。

(二)采購管理控制

采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應商，風險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應商。篩選供應商可以根據企業的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應商進行長期合作，成為戰略伙伴，實現共贏。供應商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采購單位要考核供應商的績效，對供應商行為進行客觀評價。績效考核的目的可以規范供應商在交易過程中的行為，能有效管理供應商。他們會按照合同及時提供相關的材料，不會影響施工進度。總承包企業對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數據庫，實現有效的采購管理。

(三)施工階段優化

設計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質量水平。施工過程作為一項復雜的工作，每個環節如果安排不合理，就會出現問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要對進度及質量及進度進行管理。對于質量管理，需要與監理單位合作，對整個施工過程進行監督，對不規范的施工行為進行及時糾正，以免出現更大的質量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據設計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業盡可能在規定的日期內完成。各部門的管理人員責任權利落實到位，確保施工能夠順利進行。

(四)風險管理

任何企業在運營過程中都會遇到風險，EPC模式在風險管理方面有好的效果，業主可以通過該模式將風險轉給總承包單位，總承包單位進行化解風險。監管制度和方案要及時落實，一些復雜的施工技術、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質量。合同管理是總承包單位風險管理的主要內容。企業應該在合同簽訂后，進行規定合同的范圍，落實合同交底相關工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導致風險產生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規定，重點降低存在的成本風險。

(五)團隊管理

團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質量有著十分大的影響。對于總承包企業而言，一定要選擇有能力、工作經驗豐富的項目管理人才。項目經理不僅要專業知識扎實，而且能夠根據團隊成員的特點，靈活分配作業流程；要對國家相關建筑方面的法律法規有一定的了解；要有靈敏的處理應急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。

(六)產業鏈管理

EPC總承包模式需要各個經濟主體建立戰略合作伙伴關系，這些經濟主體包括業主、總承包企業、分包單位、監理公司、供應商以及政府部門。通過合作可以降低外部風險，充分整合利用企業資源。據相關部門調查，企業重視產業鏈管理使得內部、外部風險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關系，制定相應的目標，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。

四、總承包模式的相互依存關系

設計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關系處理的優劣直接關系到工程質量、工程管理的水平。

(一)設計與采購

設計工作與采購工作是相輔相成的。設計工作對各種材料、設備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工作需要提供采購設備的材料，設計組工作人員可以根據提供的資料進行補充，使得設計內容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。

(二)設計與施工

設計工作是十分重要的，如果設計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設計會審、交底、審查。設計工作依據總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設計工作也作相應的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續的工作。設計變更或施工出現問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。

(三)采購與施工

采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據工程進度安排分包商及供應商，協助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準備好，并安排設備、材料的進場時間。相關管理人員要對合同、相關資料充分了解，對出現的問題可以采取相關的對策。總之，設計、采購、施工三者之間的關系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規定，保證工程質量。

五、結語

在現在的很多項目中，傳統管理模式已經落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質量等方面取得了很好的成績，對業主、總承包企業都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應的對策，還對他們之間存在的相互依存關系進行了研究。對EPC模式在應用中出現的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤。總承包企業要不斷提高管理能力以及風險控制水平，來保障項目的質量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經濟效益、社會效益最大化。

參考文獻：

[1]韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].項目管理技術，2014，01：20-24.

[2]張崇濤.EPC總承包模式的風險管理[J].建筑管理現代化，2014，03：12-14.

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中圖分類號：X820.4文獻標識碼： A 文章編號：

引言

EPC總承包模式由于工期、成本、質量等方面科學化、便捷化的管理優點，正逐步成為發達國家工程項目建設管理的主流模式之一。而項目建設過程中存在較多的不確定因素和風險,就要求加強項目風險管理，有效掌控項目實施過程中出現的各種風險因素，確保效益。

一、EPC承包模式的特點

采用EPC模式，可以采用階段發包故縮短了建設工期，促進了項目的集成管理，將各個階段合理交叉，實現了EPC的內部協調，發揮了設計的主導作用，降低了運行成本，提高了項目整體經濟性，提升了項目綜合效益；項目責任單一，合同關系簡單，業主在工程實施過程中合同管理簡單，組織協調工作量小，易于控制。但該模式同時也有招標發包工作難度大，業主擇優選擇承包方范圍小等局限性。與傳統模式不同，在EPC模式中，承包商承擔大部分風險，其合同更接近固定總價合同，不可調價。

二、EPC工程總承包項目的風險

EPC項目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業領域，涉及到的各相關利益方錯綜交織，具有建設規模大，工期長，會有很大概率遭遇各種自然災害，技術復雜，投資數額巨大，管理難度大等特點，在這種情況下，一旦風險發生，將會帶來巨大的損失，所以我們要清楚預防和控制EPC工程總承包項目中的風險，提高工程總承包抗風險能力。

1、貿然進入市場的風險

不同國家和地區的經濟、政治、地理環境相差懸殊，進行投標時弄清工程所在地情況，避免倉促投標。

2、盲目投標報價的風險

決策階段業主提供圖紙、資料較粗略，設計構想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實際工程量與預估差異較大；在EPC總承包項目中，大部分風險轉嫁給了總承包商，加之競爭激烈，為了獲取項目，承包商往往會緊扣成本報很低的報價，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風險將會給承包商帶來巨大的成本風險；進而，為了降低這種成本風險，承包商會盡可能降低成本，導致項目品質下降，形成惡性循環。因此，在項目前期的招投標工作中，需要業主方盡可能詳盡地提供項目意圖和相關資料，避免建設過程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業主項目意圖和相關資料，將明確的和未明確的（配套輔助設施）項目內容均考慮周全，將項目建設過程中的各種風險考慮詳盡。業主方和EPC總承包商以此計算出合理的項目建設成本，降低項目建設成本風險。

3、工程建設過程中的風險

由于前述原因導致工程量增加，工期延長，質量缺陷等；在施工過程中，由于意外事故造成人員傷亡，設備損壞等均由承包商承擔；工程實施過程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風險。

4、合同缺陷的風險

合同是甲乙雙方在項目建設過程中履行各自權利、責任和義務的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關系到項目建設各方的利益和風險，因此雙方在簽訂合同時，一定要盡可能明確各自的權利、責任和義務范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。

三、EPC總承包工程項目的風險管理

在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包商更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時降低業主方因專業局限帶來的管理風險，也使項目目標達到最大程度的實現。總承包項目管理過程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的損失，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標順利完成。總承包項目的風險管理可以分成五個階段:風險管理規劃、風險識別、風險評估、風險應對、風險監控。

1、風險管理規劃

風險管理規劃是項目執行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等。總之，風險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作內容進行風險分析和評估，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風險識別

根據風險管理規劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評估做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深越清晰，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的，不斷變化和不斷完善的。

3、風險評估

對已經識別出來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行分類、排序。

4、風險應對

根據己經完成的評價結果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但這項措施本身也會導致其他的風險產生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有: 回避風險、轉移風險、降低風險和接受風險。

5、風險監控

風險監控就是對項目執行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調險管理規劃，評估風險應對措施的執行情況，及時總結風險應對措施中的新問題，對有可能發生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。

四、EPC總承包的風險防范

基于EPC總承包自身的特點，筆者認為應該從以下幾個方面加強對其風險的防范和控制。

1、建立優秀的項目管理團隊

通過外部引進和內部培養方式以建立優秀的項目管理團隊，是EPC總承包工程得以順利執行的根本保障，同時也是EPC團隊盈利的根本所在。因此，要重視團隊全員相關資質和能力的把關以保證EPC項目管理團隊由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優化，提高執行力。

2、優化EPC總承包項目管理模式

成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現績效管理，注重目標的實現，更注重過程管理，做到環環緊扣、道道把關，注重復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責及工作界面清晰，工作銜接順暢，責任明確。

3、重視造價工程師的費用管理作用

造價工程師在報價策略、成本管理、合同談判與處理等事務中起著重要的費用控制作用。因此重視造價工程師的作用是在保證工程質量的前提下降低風險實現企業利潤的重要措施。

4、優化合同模式管理

EPC工程總承包合同的計價方式一般采用固定總價合同，即工程價格包干，工程中的任何風險因素都不能引起工程價款的變化，這對承包商頗為不利。目標合同即業主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設計以及實施方案的優化節約成本，則雙方根據一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進雙方共同努力以節約成本，降低風險，能實現公平共贏并符合綠色環保的理念，是目前EPC模式下最為優化的合同選擇方式。

結束語

EPC工程總承包模式在我國工程實踐中應用時間還不長，但在國內大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發展趨勢。工程質量的最終水平直接關系到工程建成之后能否安全穩定地長期運行，也直接影響到業主經濟效益的取得，EPC總承包工程項目的風險防范和控制是實現工程安全及業主和總承包方利益最大化的關鍵環節。

參考文獻：

吳茵.EPC模式下的工程項目管理優化.山西建筑.2010.

篇（10）

0前言

隨著國家經濟與技術的發展，國家制定了“一帶一路”的發展戰略。國內部分工程承包企業在國家政策鼓勵下，紛紛走出國門，承攬海外工程項目。由于缺乏國外項目施工經驗，在項目的施工管理過程中簡單照搬國內工程項目的管理模式，給項目的施工工期、項目效益及施工質量產生了非常大的影響，甚至造成了無法挽回的經濟損失。對外承包工程管理是一個系統、綜合性的工作，要充分考慮項目所在國家的國情、法律法規、風俗文化、環境氣候等因素，因與國內的項目管理運作有著很大差別，所以必須引起重視。設備管理作為對外承包工程管理的重要組成部分，有其自身的特殊性。設備管理的好壞不僅影響工程項目經濟效益，甚至決定項目的成敗。因而設備管理對于對外承包工程項目尤為重要。結合多年國外工程項目經驗，論述對外承包工程項目中設備管理的方式。

1進場前的施工設備管理

設備前期管理是指項目中標后設備計劃的編制至設備到達施工現場投產這一階段的管理。設備前期管理不僅決定了工程項目技術裝備的素質，關系著工程項目戰略目標的實現，同時也決定了費用率和投資（項目）效益。所以，在設備前期管理中需做好以下工作。

1.1施工設備配套計劃表的編制

編制施工設備計劃表之前要充分做好現場調研，要在此基礎上再進行設備規劃、選型和可行性論證。設備配套不但要考慮設備功能必須滿足項目工程量和技術質量的需要，還要充分考慮設備的可靠性、維修性以及當地的氣候與環境條件。例如，在沙特高鐵項目上，因晝夜溫差大、風沙頻繁，如果前期調研時未充分考慮到氣候與環境這一關鍵因素，所選設備就可能發揮不出應有功效，而影響工程進度及效益。

1.2設備采購需注意的問題

1.2.1優先選擇項目所在區域有設備供應廠家分支機構的廠商，便于設備后期的維修保養。

1.2.2要綜合考慮國際知名設備和國內設備的區別，不可一味迷信國外設備。

1.2.3選用的設備盡量為同型號、同生產廠家或同一系列的，這樣便于配件采購、維修及管理。

1.2.4供方需根據項目所在國的設備發展水平、自然環境及自身設備性能特點等，提供完善的配件方案。

1.2.5供方需響應需方的技術要求并派遣售后技術人員到現場服務。不僅為確保設備正常運轉，還能起到傳幫帶等作用，使維修人員盡快熟悉設備，為處理各種故障打下好的基礎。

1.2.6及時索取或者購買零件目錄等技術資料，同時要求廠商做好設備檔案的留存工作。如果技術資料不全會造成維修人員無法工作的情況，嚴重時還會影響工程進度。

1.3運輸環節需重點關注的工作

設備運輸主要有陸路運輸、海上運輸、報關、清關等事項。需正確評估運輸安全、時間和成本等問題。據統計，國際工程項目的設備從購置到運抵現場一般為3～5個月，特殊設備需要的時間會更長。如果設備在運輸中未按時到達或中間發生運輸事故，將會造成巨大損失。為此，需重點考慮以下問題：

1.3.1設備的綁扎及防腐處理必須到位。

1.3.2嘜頭及標識要清晰。

1.3.3設備備件、隨機易損件以及技術資料，需分類包裝后裝箱，并采用集裝箱運輸。

1.3.4選擇實力強、信譽好的貨運及運輸公司。因為好的公司不僅手續辦理迅速，還能為項目節省或免除其他附加稅款。及時提供相應的文件和單據，如貨運提單、發票、保險單、原產地證明、裝箱單、合同，以及貨物進口的批準文件或進口許可證、免稅批準文件、機具設備臨時進口批準文件等，并按法規繳納關稅等各項費用。對免稅物資和臨時進口的機具設備，需提交當地銀行開出的稅收保函。

1.3.5妥善保存設備報關、運輸、清關等資料，為國內退稅，以及清關時辦理免稅、項目后期設備的轉場退場等做好準備。

2設備的現場管理

設備的現場管理是指設備到達現場后，為保障設備完好率和正常運轉，充分發揮設備效能，確保工程項目的順利開展而采取的一系列措施。

2.1注意事項

2.1.1設備到場后，首先應查看設備和配件箱的數量與清關單據是否一致。其次是詳查到場的設備型號與采購合同是否一致，在運輸中有無損壞等。若發現問題需及時和國內及運輸商取得聯系，協商索賠或處理辦法。

2.1.2設備備件要點驗清楚，與采購合同對照無誤后，按照種類進行分類登記和出庫。

2.1.3設備的技術資料、零件目錄、清關文件等資料，由項目部的設備物資主管部門負責入檔與保存。

2.1.4項目部依據編制的《機械設備配套計劃表》，組織設備進場、安裝和調試，驗收合格后方可投入使用。

2.1.5施工設備的機庫（棚）設置、就位停放、安裝調試等，由項目部設備部門組織實施，施工設備安裝調試后應填寫《設備安裝調試竣工單》。特種設備，如塔吊、龍門吊、大型拌合站等，應由具備相應資質的隊伍進行拆裝，并辦理安全準用手續。自行拆裝時，由設備物資部門制定方案，項目經理批準后實施。

2.1.6設備到場清點完畢后，需及時整理設備臺賬并按上級主管部門要求噴涂相關標識。

2.2規定的制定與執行三原則

2.2.1設備管理部門需結合現場設備的配置、外籍勞務人員素質、自然環境等因素，制定出符合現場實際，且簡單易操作的工作規定和安全措施。

2.2.2制定的規定和安全措施必須報項目經理部審核批準，既為統一認識和在工作中能夠真正落實，又助于迅速形成有序的管理和生產模式。

2.2.3設備使用單位要嚴格執行相關規定，落實崗位責任制，確保持證上崗和遵守操作規程。需做到：①能夠按規定填寫交接班記錄，禁止無證駕駛或違規操作現象發生。②加強外籍員工的培訓與學習，要讓他們逐步適應需方的管理模式。③大型或關鍵設備盡量安排中方人員操作，數量較多或操作技能要求不高的設備可雇傭當地勞務人員操作，但需有項目部員工在現場負責管理。

2.3維修與保養注意事項

2.3.1設備維修與保養要嚴格按照項目部制定的管理規定執行，并監督落實情況。特別是加強外籍人員的管理，所有由外籍人員負責的日常保養，必須由中方人員逐一落實，同時要明確中方人員責任。

2.3.2操作人員必須持證上崗。按照《人力資源管理程序》的規定，開工前需對員工進行技術與安全知識方面的培訓，并進行考試和發證。

2.3.3由于受當地維修資源與條件的限制，根據項目規模應設置小型修理車間，并配備一定數量的修理技術人員和修理工人，配齊基本的專業修理設備及工具，為施工現場服務。能夠做到隨叫隨到，隨到隨修，確保施工現場需求。

2.4設備備件管理

2.4.1施工現場的設備備件要集中管理，不但要設立備件倉庫，還應有專人負責日常管理工作。

2.4.2備件管理要嚴格執行出入庫制度，既為規范工作模式，也為后續備件補充做好準備。

2.4.3備件存儲一定要做到分類清楚、擺放整齊、放置牢固和標志清晰。

2.4.4制定備件采購計劃時要有前瞻性，需考慮周全，應給國內的采購計劃標清設備的生產時間、名稱、型號、生產廠家、零件號等，必要時可附零件照片。因為備件采購錯誤，不但會造成經濟損失，也會嚴重影響設備的維修與使用。