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序論:好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程,我們為您推薦十篇企業的經營之道范例,希望它們能助您一臂之力,提升您的閱讀品質,帶來更深刻的閱讀感受。
一、西方資本主義國家經營方式分析
1.1承包制經營。這種經營方式簽訂承包合同時,是國家直接的同主承包商簽訂,合同的完成是由主承包商完成的,國家只需監督、檢測主承包商的合同履行情況。政府不管合同中的任務及經營項目是否發生轉包。這種經營方式中,政府在企業經營業務中不插手。政府只作為招標人,對國有混合公司通過擇優原則選定一個承包商,來承擔企業的經營項目及一定比例的訂貨任務,余下的轉包其他的廠商,主承包商作為管理者角色存在于這一系統中。
1.2股份制,這種經營方式在西方國家在較多使用。國家在國有企業中作為股東持有股份,成為主體股東從而掌握控股權。國家通過委派董事、董事長或與企業簽訂計劃合同等措施對企業的發展方向、經營方針進行調控。對于日常經營、管理等不加干預,由董事會自主經營。股份制經營的國有企業在法國最為普遍,政府對國有企業經營給予較大的自。
1.3租憑制經營,在西方國家這種經營方式是指在不改變國有資產所有權的條件下,分離所有權和經營權,出租方既是國家的授權機構,將國有企業有限期地交給承租方經營,承租方向國家交付租金,在符合合同范圍內承租方可以自主經營。具體操作方式就為:租憑雙方通過簽訂合同,承租方根據合同條款向國家交租,一般租憑期限在4至5年,資產折舊費與利潤共同構成租金。通常國家只收取利潤,折舊費作為國有固定資產損耗的補償,返還給企業。如承租人在承租期限中,用國有資產為己生產產品,政府不對其干預。也有一些國家租賃經營制企業所生產的主要產品要交給國家,國家向承租人支付生產費用和經營管理企業的報酬。
1.4計劃合同制經營,在法國一些企業中運用較廣。國家與企業簽訂項目或計劃合同,將雙方的權力義務通過法律形式做出明確規定。通過四條原則來解決國家與企業的關系:一、保證國有企業財務收支平衡;二、貫徹執行政府的經濟政策;三、國有企業以經濟實體的身份開展自己的業務;四、企業承擔社會義務付出的代價,國家要給予補償。這一方式還存在著國家單方違約,企業無法進行制裁、法律效力欠缺、實施的行業單一等缺陷。但是計劃合同制在國有企業中確是可以將企業發展和目標同國家的計劃和目標相協調的一種經營方式。
二、我國國有企業經營方式分析
2.1廠長任期目標責任制經營,這一方式中的廠長在任職前,要同政府簽訂責任狀,把任職期內的目標明確在責任狀里。經營者就擔負起了企業經營的責任,也是責任同權力相結合的初步表現,通過強化刺激促進經濟效益。這一方式對國有企業的作用是局限的,存在著不利于政企分離的消極作用,企業不能根本擺脫對政府的依附關系。在我國采用這種方式的經營的企業非常少,在國有企業的改革中,這種方式經營成為了歷史形式。
2.2承包經營責任制經營,基于利改稅,將所有權同經營權適當分開的原則下產生的。從本質來看,并沒有改變傳統的依附關系,不同點為這一經營方式通過合同形式,固定了一定時期內,政府對企業的行政干預。在承包時政府的干預既定,企業可以有所作為。在某種程度上,這一方式限制了政府干預,搞活了企業。例如,我們鞍山鐵塔制造總廠,由中能建下達具體指標,企業負責實施,只要完成上級的承包目標,企業員工的收入才能增加,企業資產才能增值,企業才能解決技術改造和新項目投資,企業才得以存活。這一經營方式的優點為簡單易行,而且既可以保證穩定的國家財政增長、促進企業的技術進步、推動企業自我發展;與此同時,還對企業經營者積極性的調動有利,便于自主經營權的擴大。這一方式對企業和各方面都較容易接納。由于這些優點這一方式得到了全面的推廣。然而在實際操作中,這一方式中的問題也較為突出,第一、承包的多為盈利和市場好的企業,那些微利與虧損的企業不愿承包。第二、承包基數的確定較難,通常政府同企業一對一討價還價的談判。在談判中得利多的通常是“會叫”的,競爭條件的平等受到影響,第三、承包期限通常為2到8年,比較短,難以根除企業經營的短期行為。
2.3租憑責任制經營,這一方式運用較多的為國有小型與虧損的企業中。出租方為政府,經過招標投標來確定承租方,確定承租方后繳納風險抵押金,按時在承租期內交租憑金,雙方根據合同,明確所有者與經營者的權力、責任、義務。結合實際經營情況,這一方式使企業同國家、主管部門的關系明確,調動了企業經營者的積極性,有效改善了那些經營不善企業的狀況。但是也不乏有一些企業實行租憑責任制經營失敗。
2.4資產責任制經營,這種經營方式核心是資產增值、分享收益及責任經營。在責任期內,經營者在確保國有資產增值、上繳利稅的情況下,有較大自主經營權。通過對企業資產賬面價值對比、上繳稅的數額及合同條款的履行情況對經營者進行業績考核。這一方式約束機制上更加硬化,若經營者沒有完成國家規定的資產收益指標,就要進行抵賠。這使得它在企業自選改革方案過程中處于不利地位,部分企業對資產經營責任制表現的冷漠和觀望的態度。而且這一方式實施中對干部素質的要求相對高,許多部門和企業的同志反映難度大,推廣有阻力,有時使這種經營方式只流于形式,無法實施。
2.5股份制經營,是一種比較規范化的企業經營模式,是我國國有企業改革發展的方向之一,呼聲較高。同時選取了試點企業,按照現代企業制度的要求和轉換機制,建立法人治理機構,進行清產核資及資產評估,促使企業實施自主經營,自負盈虧,自我積累,自我發展。實踐中的功效不單是開辟新的資金籌措和融資渠道,還從產權關系、制度創新入手,通過硬化約束來改變企業行為,實現出資者所有權與企業法人財產權的分離,確保國有資產的保值增值,保障出資者和企業的合法權益。從股份制經營實際效果看,它最有利于兩權分離。對國有企業形成一種新的經營機制、克服企業短期行為、社會主義市場經濟體系的完善和國家對企業資產管理由直接向間接控制轉變都十分有益。但我國資產交易市場和政策配套等方面的不完善,個別企業搞股份制經營流于形式。
三、結束語
國有企業在各國中的企業類型、條件、和經濟環境都有著很大的差異,在實際的實施中根據自身的情況采取最有利于發展經營方式,各國企業在股份制經營方式上也是相互取長補短,不斷推進企業的穩定發展。
上世紀60年代末,YKK株式會社首先在中國香港建造了生產基地,90年代初期,YKK株式會社意識到中國內地市場的發展潛力,在非常認真地進行調研后,1992年,YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠,成為最早在中國內地建立生產工廠的日本企業之一。1999年,YKKA P(建材事業)在內地設廠。20 05年,“YKK”商標被中國工商總局商標局認定為“中國馳名商標”。
YKK憑借其扎實的商品開發能力,獨到的生產體系在世界各地保證了產品的優秀品質,享有很高的聲譽。目前,YKK品牌的產品在世界各地被廣泛認知。因此,很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設和管理之道的濃厚興趣。
YKK是如何成功的如何獲得了如此強大的競爭優勢?中國企業能不能從YKK發展的歷程中獲得一些有益的信息和經驗?近日,在北京清華大學充滿學術氛圍的丙所會議室里,本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。
《卓越理財》:您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發展歷程嗎
俁野隆:YKK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀30年代中期。1934年,YKK的創始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創辦了專門生產和銷售拉鏈的3S公司,這是YKK株式會社的前身。1946年,吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業株式會社,簡稱“YKK”。從那時到現在,YKK株式會社作為一家國際性的企業,將鏈扣事業和建材事業作為兩個中心,在包括日本本土在內的70多個國家和地區開展企業活動。
《卓越理財》YKK這樣強大的品牌形象是怎樣建立和維護的呢
俁野隆:YKK的品牌,最開始依靠的是不斷提高產品質量來完成品牌的原始積累,之后依靠技術創新迅速提升品牌形象,再到通過重大事件、環保活動、社會公益活動對品牌形象的強化,最終形成了內涵豐富的品牌形象。
《卓越理財》:在金融危機的沖擊下,貴公司將采取哪些措施應對危機?
俁野隆:全球金融危機下,YKK也一定會受到一些影響。YKK集團有“善之巡環”的企業精神。它體現的基本理念就是“不為他人利益著想,則企業自身不可能發展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優先的創業者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先,進而回報客戶、回饋整個社會的話,就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻。進一步說就能反映在YKK集團的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶,以技術研究開發創新為核心,連接社會、員工、顧客、商品和經營等7個領域,不斷提高產品質量,實現更高的企業價值,相信能夠戰勝風起云涌的金融危機。
《卓越理財》:做為跨國企業如何處理與子公司所雇用當地員工的關系?
俁野隆:YKK公司在世界各地,都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進員工,公司都會安排詳細周全的入職培訓,讓員工充分了解企業以及企業的文化、精神,使企業文化的培養和認同,貫穿在員工日常工作的每一個環節中。在“善之巡環”的精神中,優秀的人才是企業精神繼續和長久維持的重要保障。因此,為確保公司內部優秀人才的穩定發展,激發員工的工作積極性,YKK公司都會結合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況),專心致力于符合地方特點的人事制度,并不斷地進行改進和完善。在YKK各地的公司中,每一位職員都有明確的職責范圍,公司根據員工工作的職責大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強的報酬體系,同時導入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認可。
《卓越理財》:在YKK經營的過程中,您如何平衡員工和客戶的利益?如果員工和客戶的利益發生了沖突,您會怎么做?
俁野隆:在企業的生存發展和利益分配方面,我們有“利潤三分法”的經營方針。簡稱“三三原則”,既主張辦企業必須賺錢,多多益善,但不可獨吞,而要三等分,就是消費者、有關企業和自己三者分享。不為別人得利著想,就不會有自己的繁榮。這樣,“善之巡環”理論就在一種“我為人人”的企業文化中得以發展,從而為YKK公司創造了一種平等、和諧、互利互惠的公關氣氛,使YKK拉鏈在永不停頓的進取中獲勝。如果,客戶和員工利益發生了沖突,我們會按照“三三”原則,再根據現實情況去處理、解決問題。
《卓越理財》您是否可以給中國企業以及企業家一些建議?
俁野隆:中國是一個有著2000多年文明歷史的大國,有很多智慧和優秀的思想家和著作,我建議中國企業家不妨以史為鑒,多看一些歷史典籍來拓寬經營企業的思路,比如,孔子和學生子貢的對話,《論語》等等都是很好的!
《卓越理財》您是如何分配自己的財產的?您的理財渠道有哪些?
江西林恩茶業有限公司自2002年創立以來一直從事我國傳統綠茶、特種茶的種植、收購加工、拼配、分裝、研發和國內外市場營銷業務。公司通過十年來的奮力拼搏,積極應對各種挑戰,不斷創新發展思路,探索出了獨具特色的發展路徑。公司出口規模不斷增大,2012年達1800多萬美金,安排就業100余人,為國家上交利稅260萬元,企業在不斷發展壯大的同時,為社會作出了積極貢獻。公司目前擁有景德鎮浮梁縣、南昌新建望城新區生產基地10,000多平方米的食品級茶葉生產加工廠房,組建了多達120人的產、學、研、銷一體化的團隊,連接專業合作社、經紀人30多家,茶農4,000多戶、上游加工企業80多家,涉及茶園面積50,000多畝,建立起橫跨國內茶葉主產區的戰略伙伴貨源基地和遍及五大洲的海外銷售網絡。公司引進日本、印度、英國、德國先進茶葉自動化清潔化加工、稱量、刻讀、分裝設備,為江西省內首家同時通過QS、HACCP、ISO9001-2002、ECOCERT等國際認證的專業茶企。公司的貨架式立體倉庫、立體三角包袋泡茶、全自動果味茶生產線、全自動小包裝分裝線在行業中處于領先水平。2012年公司茶葉經營4,6OO噸,實現銷售收入1.3億元。“林恩”品牌榮獲2012年度江西著名商標,公司被評為2009年度國家質檢總局質量誠信企業、江西省農業產業化重點龍頭企業、江西省重點農產品出口企業和江西省十大茶葉名企。
二、林恩公司經營做法和發展路徑
林恩公司針對目前茶葉出口市場的新狀況、新挑戰,不斷創新經營方式,積極參與全球價值鏈和全球分工,善于引進和借助外力,將經營延伸到價值鏈上游的品牌、研發、融資、渠道和下游的營銷網絡,占領每一個經營環節的制高點,提高了企業國際競爭力,實現了企業又好又快發展。
(一)開辟生產基地,穩定貨源供應
隨著制造業的全球化和網絡信息化的發展,企業之間的競爭已由區域性競爭發展為全球性競爭,企業之間爭奪市場、爭奪顧客的競爭關鍵是質量競爭,如何保證并不斷提高產品的質量已成為企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。
茶葉質量安全是茶產業的生命線,是產業化的核心問題。確保茶葉質量安全已被茶企奉為行業的第一準則。為了產業鏈的穩定,確保產品質量的可追溯性,林恩公司2003年開始在景德鎮浮梁縣、南昌新建望城新區建立自控茶葉生產基地,通過對產品質量進行全程控制,提高源頭掌控能力,規范對生產過程中風險的控制,確保茶產品隨時與隨機的可追溯。建立自控生產基地實現了生產過程的標準化、精細化,穩定了產品質量,降低了生產成本。公司茶葉實現季產年銷,幫助客戶穩定了貨源,實現了產品有效供應,增強了客戶對公司和產品的信任度。
(二)建立加工基地,提高經營效益
隨著科技的快速發展和人民生活水平的不斷提高,世界各國對食品安全越來越重視,茶葉進口國食品安全門檻越來越高。如果茶葉加工生產不規范,則會對飲用者的健康帶來危害,降低茶葉的商品價值,影響茶葉產值,所以加強對食品安全方面的控制,推廣應用先進的生產加工技術是茶企加快發展的方向。
建立加工基地是林恩公司致力茶葉品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10,000多平方米的現代化高標準的無公害茶葉加工廠,投資300多萬美金引進日本、印度、英國、德國先進茶葉自動化清潔化加工設備和技術,實現了省內首家全程清潔化、不落地、中央除塵和灰塵集中收集,激光刻錄,自動稱量分裝,全程現場監控的流水化生產。公司的貨架式立體倉庫、立體三角包袋泡茶、全自動果味茶生產線、全自動小包裝分裝線在行業處于領先水平。茶葉加工基地的建設,確保了茶葉加工過程中的質量安全,提高了產品附加值和企業經營效益。
(三)設立研發機構,豐富產品種類
為適應現代消費觀念的變化,進一步提高茶葉的利用率和經濟效益,世界上很多產茶國和消費國都開始致力于茶葉新產品研發,并取得了豐碩的成果。目前世界上研究開發的茶葉新產品已成為拉動茶產業升級的重要動力,并成為茶產業發展的新增長點,茶葉行業必須采用新的技術開發新產品,豐富茶葉種類,滿足更多層次消費者需求,才能求得生存和發展。
林恩公司始終保持創新的熱情,早在2006年便率先在公司單獨設立新產品研發部,并與國內知名院校專家合作,緊跟國際市場潮流,引進專門人才從事茶產品的科技研發和持續創新,走環保、美味、多樣化和便利化、國際化的消費新路子。引入國際大企業參與投資和全球合作,開發全球研發共享平臺,把國外茶實驗室搬到了茶葉基地。通過對茶產品的深入研究和海外市場的流行趨勢摸索,圍繞中國茶的多品種做文章,每年定期向市場推出一批國際流行的新類別、新口味、新款式,樹立起中國茶在國際市場時尚、安全、健康的新形象,走在了產業鏈的最前端,實現了科技創新的最佳價值。
(四)吸引國外投資,壯大企業實力
中小企業要想獲得長足的發展就必須要有充足的資金,不斷增加投入,然而中小企業獲得銀行貸款和國內投資困難較大,吸收外商投資是中小企業解決資金短缺的一條出路。通過利用外資,中小企業可以提高整體素質, 從產品、技術、管理、機制等多方面入手, 增強企業國際競爭力。
作為一個以茶產品出口為主的創業型民營中小外貿企業,在與英國一家老牌茶廠通過業務關系建立信任后,林恩公司主動放低門檻,以資源換市場,邀請英方投資入股,2005年獲得英方100萬美金投資。吸引國外投資不僅能夠使林恩公司在創業初期得到急需的資金, 彌補資本缺口,壯大企業實力,還能把英方原來在中國分散的貨源和產品資源整合到林恩,提高了公司運營效率,降低了生產成本,提高了公司競爭力。同時還引進了國外先進的技術、管理經驗和知識,利用英方的海外營銷渠道順利進入國際市場,拓展了公司發展空間。
(五)引進國外品牌,增強競爭能力
沒有品牌,就沒有競爭力。目前, 國外品牌最渴望的是找到具有良好市場通道并且信譽可靠的合作伙伴從而進入中國市場。針對國外品牌的心理和需求, 國產品牌可以充分發揮自己的長處, 以積極的態度與國外品牌合作。對于眾多的中小型外貿企業則可以采取靈活的方式國外品牌或與國外銷售商合作開發品牌,加速對目標市場的占有以及自有品牌策略的實施。
林恩公司五大類40多個品種產品80%以上以品牌小包裝方式進入海外終端市場如麥德龍、沃爾瑪、歐尚等,部分品種的市場占有率在20%以上。同時公司還引進了面向白領和時尚人士、行銷五十多個國家、橫跨五大洲的英國品牌紅茶。時尚的英式紅茶自投放中國市場以來一直得到業界高度關注和市場青睞。通過引進國外茶品牌,林恩公司不僅迅速占據了國內茶葉市場的一定份額,增加了公司經營收入,還在規范的市場運作中學習了國際知名茶品牌的經營理念和管理經驗, 從而提升了自己的品牌文化和企業競爭力。
(六 )開展多種經營,拓寬業務渠道
自中國加入WTO之后,許多西方國家在取消關稅壁壘的同時,逐步將綠色壁壘作為一種新的貿易壁壘形式來保護國內的相關產業。國外茶市場發生了兩個方面的變化:一是歐盟和日本的農殘標準進行了大幅度的提高,給茶葉出口造成很大的困難;二是國家全面取消了茶葉出口許可證管理,國內的中小企業都可以做茶葉出口貿易,行業無序競爭激烈,影響了中國茶葉行業的健康發展。
基于發揮優勢抓住市場機會的考慮,林恩公司制定了內外并舉的發展戰略,在開拓國外市場的同時,也積極做好內銷:一是兼并了南昌的百年老字號“春蕾茶莊”,開啟了內銷之路,整合了“春蕾茶莊”自身強大的采購和傳統加工技藝;二是面向國內中高端市場打造了林恩商禮茶。林恩茶葉占有江西出口茶市場占有近40%的份額,已成為江西的一張文化名片;三是引進英國品牌紅茶,推廣西方時尚茶文化,擴大國內茶葉市場份額;四是從事茶加工貿易,從國外進口香精、香料,加工成新茶復出口到國外市場;五是進口非洲欠發達國家的紅茶。非洲一些國家茶葉進口享受我國零關稅待遇,且衛生質量安全有保障,因此非洲進口紅茶在國內市場的銷售將不斷擴大,林恩公司通過多種商業模式并舉,開展多元化經營,拓寬業務渠道,不斷培育新的利潤增長點,實現了企業的快速發展。
三、林恩公司的經驗及啟示
(一)加強行情調研,掌握市場動態
國際市場環境瞬息萬變,業務機會稍縱即逝,中小外貿企業必須加強行情調研工作,通過調研了解外國的經濟情況、市場情況、競爭情況,做出口要了解世界市場的需求,做進口要了解國外的供應。國際市場行情經常發生錯綜復雜的變化,中小外貿企業只有通過調研及時了解這種變化才能正確制訂和實施企業加快發展的戰略和策略。
林恩公司通過加入江西省茶業聯合會、江西國際貿易企業協會等行業組織,與其他會員單位建立茶行業市場動態和資源內部共享機制,加大了對市場動態的了解。同時將公司內訓常態化,邀請國內茶葉行業專家講座交流,傳遞茶葉市場最新信息,開拓員工的視野。另外,林恩公司始終認為國際化的業務必須有國際化的視野,國際貿易團隊必須要到國際市場第一線去深入開展行業調研,所以經常外派員工出國,每年十幾次,以了解國際市場行情,為公司正確制訂和實施加快發展的戰略和策略提供依據。
(二)重視互利雙贏,增強合作意識
為了開辟新的增長點,中小外貿企業需要逐步打破傳統界限,增強合作意識,與產業鏈其他企業通力協作,實現互利共贏。企業之間的協作,本身不是目的,而是企業發展和運用資源的手段,已經成為一種戰略。通過合作,各方可以利用合作的整體優勢,把蛋糕做大。與此同時,合作各方都能從中獲得較多的收益。
多年來,林恩公司正確運用比較成本論,通過聯合發展和對外分包等方式,與農戶共同入股建立茶葉專業合作社,采取最低保護價收購全部原料,逐年分批培訓加工技師和評茶員,免費提供統一的包裝材料和標簽,統一加工技術和標準,培植茶葉生產大戶和農村茶葉經紀人,提供季節性預付收購款等各種綜合手段,想方設法讓利益鏈上的上游茶農和加工戶首先獲益,以此調動了茶農規模化、清潔化和標準化生產的積極性,也保證了企業內外銷市場的貨源和質量穩定,有效地降低了經營成本,實現了茶企、茶農互利雙贏,共同發展。
(三)組建專業隊伍,重視人才培養
人才是企業進一步發展的關鍵。企業的競爭說到底就是人才的競爭。在變幻莫測的國際市場競爭中,面對國際買方市場的現狀,高效的人才隊伍已經成為中小外貿企業角逐世界市場,在激烈的競爭中求得生存的核心競爭力之一。
林恩公司始終重視人才的引進和培養,將注意力放在客戶滿意和員工滿意之上,堅信員工滿意可以提升客戶滿意,積極倡導尊重員工的企業氛圍,讓員工做體面的工作、有體面的收入、過體面的生活。同時努力在企業內部打造基于制度的人性化管理模式,設立了員工子女勵志獎學金、無上限助學金、員工應急幫助基金等,每年投入十幾萬元用于一線員工幫扶濟困,同時暑期為員工家屬子弟和社會大學生提供大量見習、鍛煉機會。“唯有敬業,方能專業”,企業每年拿出大筆資金和時間用于員工的培訓和學習,資助骨干員工接受再教育和崗位資質提升,極大提高了員工學習熱情和企業忠誠度,造就了一批忠誠、專業、有學習力、創造力、國際化理念的專門人才隊伍,為企業加快發展起到了重要的支撐和保障作用。
(四)講究誠實守信,提高企業信譽
惟有誠信至上,企業才能長久不衰。講究企業信用是一種社會責任。著名管理學家克拉倫斯·沃爾頓曾說應該把企業看成是講信用、講商譽、講道德的組織而不是賺錢的機器。誠信意味著企業具有良好的信譽,它雖然不會像有形的產品那樣給企業帶來直接的市場和利潤,但它是企業的一種重要“資源”,是企業發展的一種無形推動力。
林恩公司堅信國際貿易就是誠信貿易,一直奉行“誠信為本,攻心為上”。2003年創業初期,公司沒有自己的工廠,由于上游企業使用舊包裝,在發給斯里蘭卡客戶價值2萬多美金的茶葉中,發現很多雜質顆粒,導致客戶無法銷售。林恩公司獲悉后立即決定由客戶就地銷毀,再發一批新貨。此誠信之舉令客戶感動,客戶決定自己幫助安排人手進行二次分揀,剔除雜質,只收分揀費用,為林恩挽回了大部分損失。林恩公司認為商業競爭不是價格競爭,而是品牌競爭、信譽競爭、實力競爭。誠信經營,講究信譽,樹立良好的企業外部形象,從而使客戶信任自己,產生忠誠,有眾多這樣的忠誠客戶,企業就可以最大限度的贏得市場,從而能夠維持企業長久的生存和發展。
(五)強化內部管理,降低風險成本
在中小外貿企業的發展過程中,企業內部管理問題也隨著企業自身發展以及經營環境的變化,問題越來越顯現出來:企業組織結構較為簡單,規章制度缺失,人才缺乏,管理水平不高,對風險尤其是投資、籌資、資金管理方面、重大風險和突發事件等方面也認識不足,風險管控較弱、內部控制管理機制不健全,極大地阻礙了企業的發展。
林恩公司緊緊圍繞公司發展目標,不斷加強企業內部管理意識,重視人力資源的科學管理,強化內部審計,協調外部監督,在加強基礎管理、提高管理水平的同時,繼續強化制度管理,形成以制度約束行動的規范管理模式,建立了適合企業自身成長的內部管理制度,公司內部管理實現了體系化、流程化、管理化和制度化。同時還提高會計信息質量和財務透明度,加強了對企業內部控制的主要風險防范,為企業發展保駕護航。
(六)重視對外聯絡,優化發展環境
企業的發展離不開良好的外部環境,中小外貿企業的發展更是如此。在協調外部關系的工作中,建立良好的行業、政府關系非常重要。中小外貿企業要制定具有前瞻性的行業、政府關系計劃,與相關行業組織和政府部門建立緊密的聯系,通過與其有效的聯絡溝通獲得更多的理解和支持,從而提升企業信譽度。
林恩公司深知對外聯絡工作的重要性,常懷感恩之心,感恩客戶,感恩同行,感恩政府。公司董事長袁利人先生當選為江西省茶業聯合會副會長、江西國際貿易企業協會副會長、南昌市農業產業化協會監事長、南昌市2010年度十大能人創業標兵,獲得了更多的行業話語權和同行、政府部門的認同。通過與行業、政府建立良好關系,不僅能夠了解到更多的經貿信息,在經營上獲得一定的先發優勢,而且通過參與行業、政府組織的一些活動,對自己進行宣傳推介,樹立了良好的社會形象,增進了與各界朋友的相互了解,營造了良好的外部環境,獲得了更多的支持,從而有效地促進了企業良性發展。
參考文獻:
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古代《莊子.拓盜篇》記載了這樣一則美麗動人的愛情故事:在春秋戰國時期,魯國男子尾生高,跟他心愛的姑娘相約藍橋下見面,尾生高在橋下等著,偶遇天下大雨河水猛漲,美麗的姑娘遲遲未到,他為了信守諾言而癡癡等待,不忍離去,終于河水漫過頭頂,他抱著橋柱被洪水吞噬。用生命履行了對情人山盟海誓的諾言。尾生高雖死,但卻化為儒家五常中“信”的象征,后人奉之曰:信若尾生。他成了我國古代的守信典范。
小企業者的社會責任在哪里?信譽意識在哪里?職業道德在哪里?
市場經濟與“賭場經濟”雖然只有一字之差,卻有著天壤之別。成熟的市場經濟是信用經濟、誠信經濟。如:重慶小型家裝材料企業或是經營者,他們是知道利用協議、合同、貨單、標書等這些經濟文書,為自己的企業謀利的。但他們牢牢掌握了消費者不會為了小額數目的金錢和他們去打官司,去消費者協會投述,去跟他們爭分奪利的心理。像零攤貨擔一樣,只求做一次不求回頭客。他們知道新房裝修對一個消費者來說不會是接二連三地消費。所以,他們也和消費者簽協議、合同,要求消費者嚴格履行合同條款,但是,企業方卻往往不嚴格按照合同辦事,違背協議,損失消費者權益。它們要么拖延交貨時間、要么在建材質量、要么色彩、尺寸、甚至款式上等都不能滿足業主要求。特別是裝修時間或交貨時間的拖延,或許是建筑行業的火爆導致他們生意太好了太忙了吧。
公平不僅是價格的公平,也包括雙方地位的平等。小型家裝企業和業主的這種不平等交易歸根到底也就是企業的不誠信對消費者權益的損害,誠信本應該是企業的生命,也是經營者職業道德的基本要求。其行為跟賭徒沒有兩樣。這些經營者的行為真的很符合愛德曼的調查數據。
隨著自然環境的破壞,土壤沙漠化、河流污染、空氣霧霾等等問題的出現,我們的生存環境已經不再是“從小事做起”就能夠改善,節約用紙、節約用水、綠色出行已然不能阻止環境日益惡化的腳步。在這樣的背景下,企業的日常生產、經營必須“綠色化”,企業對綠色的解讀與企業的發展息息相關。也就是說,若想實現可持續發展,必然要求降低環境負擔或是使之穩定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽車是環境和汽車產業的迫切需求
與傳統汽車相比,每輛電動車二氧化碳排量將減少52%。由于汽車行業的二氧化碳排放量占我國總體二氧化碳排放量的16%左右,2020年,到假設純電動車占汽車保有量的10%,那么電動車的替換將使整個汽車行業的二氧化碳排放量減少9%,從而,汽車業的二氧化碳排放量的減少將導致我國二氧化碳整體排放量減少1.5%。隨著世界環境保護和可持續發展運動的深入,綠色浪潮將更為猛烈并席卷全球。從“綠色食品”到“綠色用品”,從“生態玩具”到“生態時裝”,從“綠色汽車”到“生態住宅,”這一切都顯示著綠色產品在未來將具有很強的吸引力和競爭力,是世界商品發展的潮流。[2]
1.2 推進風電行業發展
風能取之不盡,沒有原料成本。風力發電1億千瓦時,可節約3萬噸標煤,減少約9萬噸二氧化碳的排放,節約淡水20多萬立方米。當然對于一些學者認為隨著風力發電場的增加,可能會對自然風速產生影響,使其流動速度變慢,成為全球變暖的問題之一,也是需要企業綜合考慮的。
1.3 海綿城市是未來環境治理發展的必然方向
海綿城市是指具有良好吸水、蓄水、凈水、釋水功能的城市體,指城市能夠像海綿一樣,在適應環境變化和應對自然災害等方面具有良好的“彈性”。對傳統城市建設模式,可有效提高城市排水系統的標準,緩減城市內澇的壓力。海綿城市建設涉及包括生態修復、園林綠化、綠色建材、管網建設與運營、智慧城市與物聯網技術、污水污泥處理等多個行業。
2. 東方園林的綠色發展過程
2.1 盆景:一個起點
眾所周知,東方園林是從一盆盆的盆景起步的。從對盆景的銷售,到對苗圃的生產,與綠色植物的結緣,以及它所帶來的商機,奠定了企業的發展基礎,也暗示了企業的發展方向一定與綠有關。
伴隨著房地產市場的發展,以及“買房子就是買環境”的觀念在社會上形成,園林產業得以迅速發展。而東方園林也很敏銳地抓住了這個發展機會,對于當時的東方園林來說,什么是綠色戰略,以及企業以后的發展方向,仍然都處于探索時期。
2.2 公園:一個目標
隨著業務發展方向的轉變,企業將現階段的“綠色”體現在城市中一座座供人們休閑娛樂的公園中,不僅重視人們視覺、觸覺上的感受,也開始融入了生態的概念,這也是之后一系列環保理念產生的萌芽。
100個城市建立100座公園,這時的綠色還是有形的綠色,是我們可以看到的喬木、灌木、草坪等等,在美化城市的同時,也成了人們業余時間主要的活動場所。在園林綠化建設過程中,企業的設計、工程部門已經開始考慮環境問題,無主觀意識地形成了綠色的概念。
2.3河流:一種責任
水是生命之源,在園林綠化業務發展成熟之后,企業發現公園建的再美,公園中的湖水不干凈,公園也不會漂亮。城市發展的再好,母親河被污染了,城市也不宜居。對于各地區的流域治理是所有環保企業都應行動起來的,不僅僅是商人對于企業發展的眼光,更多的是如何為后代留下可以賴以生存的家園。
綠色也不再是我們眼中看到的綠,而是一種無形的象征,環境修復、環境保護、生態宜居等,都是綠色的體現。水活了,城市就活了;水活了,景觀才能亮。建設可持續發展的生態城市,需要將綠色的觀念融入每一個城市建設的項目中。
2.4地球:一種使命
不要忘了,沒有地球母親的滋養,我們這些人類子女根本不知何去何從。沒有地球母親的健康,我們根本無法奢談未來。土壤荒漠化、水污染、大氣污染,我們已經付出了太多的代價。
2015年年會上,何巧女董事長提出了“心系地球”的使命,把企業的戰略發展與保護環境緊緊地聯系在了一起。環境問題是全世界都在關注的問題,但是身體力行是另一個問題。作為一個從園林到環保的企業,東方園林積極參與到改善人居環境的建設中,帶領并呼吁更多的同行企業投身于這片事業。
企業的格局在提高,與其說是企業戰略市場布局在擴大,更確切地說是企業家有對大自然的情懷,以及對美好環境回饋的想法。
3.東方園林業務的綠色戰略
在多年的企業經營中,東方園林形成了園林企業共性與自身特色結合的綠色戰略。對企業來說,這是一種經營方向,也是企業所要追求的核心價值;對社會來說,企業希望可以做出更多除了商業之外的貢獻,為造福后代盡自己的全力。
3.1建設、治理雙管齊下
如何在現階段建設過程中,不對自然環境造成二次傷害,是所有企業都需要慎重考慮的。
東方園林最初做景觀,發現公園及周邊的水源污染嚴重。于是,東方園林開始做水污染的處理、水生態修復,但隨后又發現,水污染的核心原因在于環保問題。為了解決系列問題,東方園林擴展了公司的業務領域,但隨即發現,國土生態問題越來越多,東方園林解決問題的責任感越來越強。這就是東方園林“心系地球”使命的初心。
作為在大自然環境中施工建設的園林環保企業,東方園林提出建設與治理并行的方式,雙管齊下。低影響開發建設、生態治理,新建設項目須以綠色環保為前提,已破壞的項目須以生態治理為向導,在未來的時間里,用行動還世界一片綠色。
3.2水利、水生態、水景觀三位一體
東方園林創新性提出以水資源管理、水污染治理及水生態修復、水景觀建設為核心的“三位一體”生態綜合治理理念。涉及水安全、水資源、水環境、水生態、水景觀、水文化、水產業7大方面,從治水、凈水到水資源的可持續利用、水景觀打造的系統性思考及作業模式。
東方園林以全方位解決中國生態問題為己任,聚焦水環境治理,布局全生態產業鏈,主營業務從景觀建設全面升級為生態環保產業,在技術層面上促進水資源、水環境、水景觀“三位一體”海綿城市建設理念落地,合理進行水系、水體規劃,對河流湖泊等水系的連通、疏浚、清淤及防洪排澇等一系列工程提出綜合解決方案;運用三位一體技術集成優勢系統布局水污染處理設施,全面解決雨洪調蓄、雨水徑流量大、合流制溢流污染嚴重、河湖及河道水質惡化、黑臭水體、水生態修復等一系列問題,
力圖“讓中國的河流清澈而美麗”。
在項目開發建設初期,整體進行規劃、梳理,以景觀、水利、水生態三位一體相結合的方式,對項目進行分析。水資源管理及水環境治理,實現水利、城建、環保等不同涉水部門的協同聯動,水利、生態、環保跨專業融合和一體化管理,實現城市綜合水管理。以景觀統籌,水資源、水環境相結合,構建項目的生態系統。
3.3企業使命,綠動未來
東方園林構建了一個大生態商業平臺,包含四大集團。以治理城市黑臭水體為主營業務的環境集團,企業愿景是在200座城市,讓200條河流清澈而美麗,并且專注于鄉村水務,讓污水不再污染中國的鄉村。還構建了以解決危廢為主的環保集團,目標是遏制中國污染最危險的源頭,“讓種出來的糧食可以放心吃”。產業集團以“守護最美風景”為使命,根植全域旅游, 打造休閑運動新生活。田園度假集團首創“田園綜合體模式”,打造最美生態田園。另外還創新性地建立了金融中心,保障四大集團的快速發展。
東方園林不僅僅關心企業的成功,更關心整個地球和大自然。心系地球,為大自然療傷,這是企業的最終使命。心系地球,為大自然療傷,這是二次創業的東方園林的使命,更是一個環保企業對未來中國生態最大的期許。
東方園林董事長何巧女作為阿拉善SEE環境產業聯盟暨公益基金的重要推動者,她表示:“我們期待,通過多種多樣的方式,在聯盟內部形成化學反應,共同組建一個環境產業的大商業平臺和大技術平臺。同時組建一個大公益平臺,并通過公益聯盟基金的方式來實現。只有我們在一起,才是一個無比美好的開始,一個種子萌芽的契機;只有我們在一起,我們才能不再孤單,相互扶持,相互鼓勵;只有我們一起,我才敢說,許諾地球一個更美好的未來!”
二、主要目標
民營企業50個,全縣新發展民營經濟業戶1530個。民營經濟新增稅收400萬元,對財政貢獻率提高4個百分點。民營經濟實現總產值5億元,新安排從業人員3000人,出口創匯值2000萬元。鞏固發展“一大兩小”基礎上,年內新發展農產品加工企業產值500萬元以上的5戶,100萬元以上的10戶。
全縣民營經濟發展要突出抓好以下幾項重點工作:為完成上述目標任務。
(一)圍繞現有工業企業、農副產品精深加工、生態環境保護和資源開發、基礎設施建設、生態旅游、高科技產業等大項目,突出抓好項目工作。抓住國家支持東北老工業基地發展的機遇。重點抓好有機黑大豆系列產品深加工、免煮面、藥廠固體制劑車間改造、玻璃廠格法生產線改造、華海集團新打油井、英華鄉肉羊養殖加工等項目建設。
(二)發展規模經濟的重要途徑,突出抓好園區建設。加強園區建設。有助于推進工業化和城鎮化。重點抓好到鎮的萬元田(棚)園區,股份牧業園區,農產品貿易園區,稻米加工、豆制品加工、葵花仁加工出口和嘎什根葦柳編織的資源產品加工、森林公園等標準高、規模大、特色強、科技含量高的園區建設,盡快拉動農村各業快速發展。鞏固每鄉原有的一大兩小”農產品加工項目,并在做大做強和新上項目上實現新的突破。
(三)提升民營經濟發展水平和質量。大力推進全民創業,突出抓好全民創業。進一步加大民營經濟扶持引導力度。支持干部職工輪崗創業;支持域內外資本合資合作辦實業;支持科技型、外向型、吸納下崗職工就業型和農產品加工型民營企業,幫助其上規模、上水平。大力發展信息、旅游、金融、現代物流配送等新興服務業;完善服務體系,擴大經營規模。重點抓好葦柳編織、玻璃器皿、葵花仁加工、羊毛衫等重點出口創匯企業的發展。
一、會計職業道德的重要意義
(1)會計職業道德是對會計法律制度的重要補充。法律制度不是萬能的。會計職業道德在法律制度之外發揮著重要的補充調整作用。這種補充作用要求企業會計工作人員在業務素質及職業操守方面達到一定的標準,以此滿足會計工作本身的具體要求。(2)會計職業道德是實現會計目標的重要保證。會計能否提供真實可靠的信息,能否及時高效的完成工作任務,都需要良好的職業素質做保障。會計在工作中能夠正常發揮自身的綜合素質,就會投入高度的工作熱情,發揚高度的責任感,確保信息的可靠性,減少決策的失誤,從而盡快的實現工作目標,確保企業穩步發展。(3)會計職業道德是會計人員適應社會的內在要求。會計職業道德能夠促使會計在執業時更好的進行自我約束,引導會計認識到自身存在的不足,促使其盡快彌補不足,改正錯誤,進一步提升專業素質和自我形象,適應時展的大潮。
二、企業運營環境對會計職業道德的不利影響
(1)企業過于關注經濟效益的追逐,導致會計工作者法制觀念淡薄。企業在追求經濟利益最大化的同時,往往忽視了一個重要的問題,即我國正在踐行依法治國的偉大戰略。然而,企業并沒有真正實現運營法制化規范化,導致部分會計人員在工作中我行我素,無視法律的存在,無視職業規范的約束,辦事不依法,不計法律后果,為追求個人利益而鋌而走險,這種法律觀念相當淡薄的后果不僅阻礙企業的長足發展,也可能招致個人前途的斷送,最終只能是人財兩空。(2)企業規章制度不能切實貫徹,會計工作者造假現象頻繁。企業往往依靠會計提供的虛假信息獲取相關人員或組織的充分信任,從而贏得更多的投資機會、額外照顧、不應發生的貸款項目等經濟實惠。這樣,企業規章制度形同虛設,會計人員通過造假行為反而可能得到企業獎勵或職務提升。(3)會計報表制度尚未普遍建立,其他部門難以對企業進行監督。目前,鑒于我國企業尚未普遍建立會計報表的工作行為準則,這在一定程度上為會計弄虛作假提供了溫床。財政、審計、稅務、工商管理等部門之間溝通頻率低,在辦事過程中協調度不夠,難以形成合力對會計信息的真實性進行全方位多角度的嚴格把關,從而導致虛假信息頻頻出現,而對違法行為的處罰力度也比較弱。
三、提升企業會計職業道德的途徑
(1)營造優質企業文化氛圍。優質寬松的企業文化環境能夠增強會計工作人員的責任感,調動其工作積極性,使他們越來越認同學校的行為,并與企業各項管理工作做到步調一致,提高企業整體的凝聚力。(2)加大對會計人員的培訓力度。企業應當根據自身運營目標的需要,定期組織會計人員進行深度培訓學習,通過學習培訓,能夠使會計人員對企業競爭力有一個全新的認識,促使其樹立責任心,認清工作本職和工作要領,高效率的完成工作。(3)建立健全內部監督制度。企業應當加強內部會計監督制度,確保會計工作有序穩定的開展。會計人員與其他相關人員的職責權限應當明朗化;企業財產、資金的重大調度或處置的決策和執行應當符合內部章程,部門間相互監督、相互制約程序應當明確;定期清查財產范圍、額度、處置方向。(4)健全會計法律規范體系。在企業運營中,應當嚴格按照《會計法》的相關規定辦事工作,對違法行為,應追究單位負責人及相關責任人的責任。對于工作出色,嚴格按章辦事的行為予以一定獎勵;對于心術不正,利用工作之便引發職務犯罪的會計人員應當嚴懲不怠。(5)建立會計崗位的輪換制。建立會計崗位輪換制,可以使會計工作人員接受新的職責范圍,拓寬其知識面,得到全方位的鍛煉,提高綜合素質;同時,也避免因長期處于一個工作崗位而容易引發職務犯罪的可能性,從源頭上遏制了財務方面的不良勢頭。(6)完善會計人員的約束機制。企業在運營過程中,必然要注意對工作人員的有效約束。最有效的約束機制就是的自律。企業應當結合本身的現實情況,充分考慮個體的差異性,建立一種職業道德的自律與其他方面的他律有機結合的會計職業道德的約束機制。這種機制能夠使會計人員在工作中,自我約束,自我反省,自我完善,有利于會計人員素質的提升。
參 考 文 獻
·《隱面人》·《求愛記》
進入新世紀,經濟全球化和信息化使市場競爭環境、發展模式和活動空間等發生了深刻變化,供應鏈管理的課題變得越來越重要。
一整條供應鏈主要包括研發、制造、銷售和服務四個部分。但不管采用哪種方式發展,企業都必然面臨很多困難。最主要的就是,如何讓自己的系統和架構隨時隨地緊跟快速變化的業務需求而改變。
對成長企業而言,市場的任何一個變化,都能在第一時間內得到創新業務決策的響應,是至關重要的。因此企業要能夠主動應對變化,創新成長,而不僅僅是被動地適應市場。具體到供應鏈管理方面,就是如何在快速應對變化和降低成本這兩個方面為企業提供最大的幫助。
杰克韋爾奇說過,“如果你的企業在供應鏈上不具備競爭優勢,就干脆不要競爭。”雖然目前國內還缺少供應鏈管理的專業人員,但在市場競爭日益激烈的今天,越來越多的企業家已經開始明白,自己的企業要成功,不單自己要好,上下游的合作伙伴都要好。
從物流企業角度來講,供應鏈是從物流上游、中游、下游業務模式鏈條的關系。從企業管理角度來講,實際上有一個很明確的鏈條關系,也有上游、中游和下游之間的關系。
在物流業的供應鏈上,和其他企業也是一樣,在生產、制造等方面都涉及到供應鏈的問題。在物流行業里面這一點區分是比較明顯的,上游段是對生產企業的原材料進入到成品的批發、銷售。我們做的這塊是末端,即最后配送的環節,中間還有一層,就是現在比如航空公司、鐵路,還有一些運輸公司都是做的中間段。
每個企業都面臨競爭環境和行業內外強有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態:第一不要害怕它,第二不要詛咒它,第三就是一定要戰勝它。之所以把它當成競爭對手,肯定有一點強于你,你要發現強于你的是哪一點。一開始我們把聯邦快遞當成對手,后來發現人家是國外的,跟人家差得太遠了,后來到國內找,就跟比賽一樣,找跟自己同一水平的競爭對手。
如果想做大就需要外包。縱觀世界強,它們很明確哪些方面是公司的專業核心,如果是自己非專業業務一定會外包出去,只做自己專業的那一部分。成長企業的供應鏈管理,從原料采購到消費者,在這個過程當中,有些可以外包出去,經過專業化的分工,這樣反而可以降低成本。同時加強管理和控制。這樣在整個供應鏈當中就會做得比較清晰,也能做好。
企業一般關注的是,我采購的原材料能夠支持我的生產,我生產出來的產品能夠很快地供應給市場,不會造成一些占地,這些是我們考慮的問題。
引言
現代企業的競爭能力由低到高表現為技術、管理、人才、團隊、機制、規則、理念等幾個層面, 它們的相互交融和集中則構成了現代企業的核心競爭力。隨著信息技術的飛速發展,知識在企業核心競爭力中的比重越來越大。因此,由來自不同知識領域的、已掌握企業所需知識的那些人構成團隊來運作成為一種趨勢,而企業正是以這種團隊為基礎來實現管理的。因此,按企業管理的理念、模式與方法就成為提升現代企業核心競爭力的有效手段。
每屆世界杯無疑是最受世人關注的事件之一,比賽期間,空氣中四處都是足球的味道。看球時,幾個朋友聊著聊著,話題卻聯想到企業管理上來,看來不光是我,很多朋友都是“舉頭看足球,低頭思管理”了。管理企業就像管理一支球隊,要獲勝就要有好教練、好球員、好團隊……如何才能實現夢想,提高企業的競爭力,鑒于球隊管理與企業管理的相通之處,我們不妨從球場上來尋找靈感。
1.教練就是CEO。
青島啤酒總經理金志國說:“我在青島就擔任著一個教練的角色……”。CEO最重要的職責就是明確愿景,排兵步陣,管理團隊。而知人善用也是教練的首要,一旦球隊戰績不佳,教練一般都會成為替死鬼。企業管理也是如此,業績不好,更換CEO也是家常便飯。選教練就是選職業經理人,足協也好,俱樂部老板也罷,非常類似。教練和CEO的管理智慧是實現夢想的關鍵。
管理是科學和藝術的統一, 是知和行的統一, 它包括管理知識和管理技能。管理知識可以通過學習獲得, 但管理技能的培養往往需要長時間、大量的管理實踐才能獲得。可以說, 管理技能對于管理實踐而言, 比管理知識更重要, 是管理知識的內化和升華。然而在現實中我們不難發現, 有不少從事管理工作的人員僅僅掌握了管理知識而缺乏與之相配的管理技能, 所以使人們難以取得預期成效。
2.排兵布陣與部門結構。
足球場上有442、433、352等戰略意味不同的多種陣型,教練對陣型的選擇關乎每場比賽的勝負。對于企業各部門的設置而言,不同的部門結構對整個企業的發展也顯得異常重要。眾所周知,世界杯32支隊伍分別來自世界各地,均是由預選賽選拔上來的,賽場由小組賽到淘汰賽,從32強至4強到冠軍,場場扣人心弦的比賽,層層激烈異常的競爭,是捧起大力神杯的主旋律。商場如球場,企業如球隊,激烈的競爭是不可避免的,關鍵是如何取勝,核心是我們應采取何種最適應行業競爭的企業部門結構,選用什么樣的人員搭配,采用什么樣的戰略戰術,如何發揮出自身的技能和潛力,從而擊敗對手。
部門的結構設置,部門職能的規范以及崗位的設置并非只有一種模式,但是我們必須掌握管理規律和實際情況,尤其是當企業發展到相當高度時,必須讓企業管理朝規劃化邁進,實現企業管理升級,從而讓企業管理正常化,讓企業運營長遠化,減少個人色彩的影響,讓企業通過制度和機制就能自動自發地運行,這才是企業長存之道和百年企業的風范。
在新部門的設置上,必須慎之又慎。企業組織結構必須保持一定的穩定性,尤其是組織結構必須確保組織內員工通過努力,達成相應的業績目標,具備相當的經驗積累和處理事務的能力,并且通過相關測試與考核之后,可以有清晰的職位升遷。而且,除非整個企業組織成員在某些方面有了共同的見解,認為這個部門非設立不可,然后才設立這么一個部門。其實在很多情況下,將一些職能放到某個部門內部,聘請相關的專業人員從事具體的策劃和管理職能即可,而不必單獨為其另外設立部門。在對待職員能力提升的問題時,國外企業一般在員工進入這個公司時,便已經為他設守了職位升遷路徑,尤其是設定了行政主管升遷與專家參謀級別升遷兩條成長路徑。有些人適合于做參謀,有些人則適合于做將軍。如果讓做參謀的人去做將軍,或者是讓做將軍的人去做參謀,都是不適合的管理方法,也不利于人的核心專長的發揮。
3.球員管理與團隊建設
眾所周知,足球比賽中,中場、后位的保駕護航,是前鋒攻城拔寨、球隊取勝的保障。每支球隊可以帶23名球員到南非,對于教練來說,這是件很痛苦的事,也近乎于賭博。既要考慮球員的競技狀態、比賽對手的特點,還要考慮一旦某個位置上的球員受傷或者停賽,得有其他人能頂上。所以教練都會帶上幾個“多面手”的球員,例如意大利的贊布羅塔,左、右后衛都能踢。一般來說,教練選擇的球員都有很強的互補性,風格多樣。例如阿根廷隊的前鋒,有速度快的阿奎羅、有身高體壯的米利托、有嗅覺靈敏的伊瓜因。上場踢球11人,不能都由著自己的特點、個性來踢比賽,得有個核心球員來穿針引線、組織比賽,防守如何布置,進攻如何發起。每個團隊都必須有這樣的核心,例如巴西的卡卡、荷蘭的斯內德。反觀小組賽表現低迷的法國隊,沒有了核心齊達內,每個人都按自己的方式在踢球,場面混亂,攻防無序,“無核則無勝”。人們常說“雁一樣的團隊”,群雁高飛頭雁領。在組建團隊時,組織者必須根據具體任務要求,盡量選擇性格、能力、態度等各方面能夠互補的隊員,這樣開展工作起來,就會有很強的靈活性與應變性,同時,在團隊發展過程中,要大力培養核心隊員,發揮他們的組織才華,帶領團隊朝向目標前進。
(1)強調協作和團隊精神。科學技術的不斷發展, 經營才能的專業化, 以及市場環境的日益復雜化, 使得管理者往往領導的是比自己更專業的下屬, 管理的是自己并不熟悉的領域, 不同的崗位人員具有很強的不可替代性, 因此, 傳統的“胡蘿卜加大棒”式的命令與控制手段已經落伍, 必須充分尊重雇員的個人價值,給他們創造一個相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依賴于成員間的配合和協作。由于人力資本具有較多的“歸屬于人”的特性, 雇員的情緒和精神狀態對人力資本的生產率影響很大, 企業必須致力于培養“團隊精神”, 使每個成員找到自己的歸屬感、使命感, 相互理解, 相互協作。
(2)強調個人之間的能力差異。人與人之間存在能力上的差異, 而且這種差異的幅度可能很大, 正是能力的差異導致了人們分工的不同, 進而導致對企業貢獻的不同。
(3)強調個人之間收益差距。個人能力的不同, 收益方式的不同, 都會導致收益大小的不同。人力資本必須得到相應的報酬, 如果報酬不足以補償它的損耗, 或是不足以體現它的價值, 那么, 技術人員就沒有動力去進行技術創新, 企業家也沒有動力去全身心地投入經營活動。
企業的國際化經營,是指企業為尋求更大的市場、尋找更好地資源、追逐更高的利潤,而突破一個國家的界 限,在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。現結合中國中車股份有限公司實際談談對企業國際化經營的認識。
一、軌道交通裝備制造企業跨國經營的實踐
(一)國際化的初始階段(1970-2001)
從20世紀70年代開始,為了支援亞非拉國家,中國的機車車輛就走出了國門,當時出于政治因素;從九十年代初期開始,為緬甸出口內燃機車產品首次走出國門,到為伊朗出口地鐵產品,正式拉開了軌道交通裝備制造企業跨國經營的序幕。
(二)國際化的拓展階段(2001-)
2001年,中國正式加入世界貿易組織,中國軌道交通裝備制造企業邁入了跨國經營的快車道,中國南北車集團公司相繼成立了負責海外業務的職能部門,制定了公司國際貿易市場規劃,包括公司國際化發展戰略、市場環境和營銷策略分析。
(三) 國際化經營取得的業績
中國中車繼承了中國南車、中國北車的海外優質資源,僅去年,南北車就新簽海外訂單70億美元,較上一年增加逾60%,海外市場遍布全球。
截至目前,中國中車股份有限公司產品已出口美國、英國、俄羅斯、印度、南非、新西蘭、香港等100多個國家和地區。
二、軌道交通裝備制造企業跨國經營的戰略機遇
(一)國際化企業的特征
什么是國際化企業?國際化企業需具備以下三個特征:市場國際化、資源國際化、人才國際化。
市場國際化即公司的戰略目標是建設具有國際競爭力軌道交通裝備解決方案提供商。目前我們的國際市場份額比較小,一年也就三四百億,國際化程度還很低,國際上知名的跨國公司一般國內市場占比只有20%,國際市場占比可達80%左右;
資源國際化要求在經營活動過程中從全球范圍內配置資源。目前我們技術引進產品零部件的采購是指定的供應商,而且是獨家供貨,這樣不利于降低采購成本,不利于企業參與市場競爭。沃爾瑪為什么能夠占領全球市場?因為沃爾瑪在全球范圍內采購,采購成本低,因此具有競爭力。
人員國際化即我們在國外設立公司需要在當地招聘人員。因為他們了解本國文化,溝通起來比較方便,利于工作的開展,市場的開拓。我們和這些外籍人員,由于文化、制度、價值觀的不同,在交流溝通中難免會發生碰撞,因此需要一定時間的磨合。這方面,我們通過和日立、阿爾斯通等設立的合資公司,經過這些年的技術引進,也積累了一些經驗,了解了許多國家的文化,現在需要對這些東西進行總結、梳理,復制一套適應國際的制度和文化。
(二)國際化經營的戰略機遇
首先,中國高鐵“走出去”,被確定為重要的國家戰略。總理數次在重要外交場合推介中國高鐵,展開“高鐵外交”,目的是推動中國制造走向全球市場。為加快走出去步伐,將南北車重組為中國中車,中國中車的成立,開啟了我國軌道交通裝備產業發展的新征程,有利于推動我國軌道交通國際化布局,提高國際市場話語權,中國中車的成立,無疑為世界貢獻了一座“巨無霸火車廠”。根據德國軌道交通權威機構出版的《世界鐵路技術裝備市場》去年的統計,全球軌道交通裝備市場中,排在前七位的分別為中國北車、中國南車、加拿大龐巴迪、德國西門子、法國阿爾斯通、美國通用電氣和日本川崎重工。中國中車成立后,其銷售收入相當于其他5家的總和。中國中車,把握絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路建設規劃的機會,以及歐亞高鐵、中亞高鐵及泛亞高鐵等國際鐵路規劃釋放出來的廣闊的國際市場空間,把握全球軌道交通市場快速發展的歷史機遇,將進一步優化海外資源配置,加快構建全球化產業布局,強力促進全球軌道交通裝備制造業的繁榮發展。
其次,強有力的政策支持。一年多來,國家先后出臺了三個重要文件,支持中國軌道交通裝備業制造業發展,其中:一是中國政府積極推動“一帶一路”建設,制定并《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》。其中提出,加強交通基礎設施建設,實現互聯互通。二是出臺《中國制造2025》規劃,它是我國實施制造強國戰略第一個十年的行動綱領。其中提出,要大力推動重點領域突破發展。瞄準新一代信息技術、高端裝備、新材料、生物醫藥、先進軌道交通裝備等戰略重點,引導社會各類資源集聚,推動優勢和戰略產業快速發展。加快新材料、新技術和新工藝的應用,重點突破體系化安全保障、節能環保、數字化智能化網絡化技術,研制先進可靠適用的產品和輕量化、模塊化、譜系化產品。研發新一代綠色智能、高速重載軌道交通裝備系統,圍繞系統全壽命周期,向用戶提供整體解決方案,建立世界領先的現代軌道交通產業體系。三是國務院《關于推進國際產能和裝備制造合作的指導意見》提出,加快鐵路“走出去”步伐,拓展軌道交通裝備國際市場。以推動和實施周邊鐵路互聯互通、非洲鐵路重點區域網絡建設及高速鐵路項目為重點,發揮我在鐵路設計、施工、裝備供應、運營維護及融資等方面的綜合優勢,積極開展一攬子合作。積極開發和實施城市軌道交通項目,擴大城市軌道交通車輛國際合作。在有條件的重點國家建立裝配、維修基地和研發中心。加快軌道交通裝備企業整合,提升骨干企業國際經營能力和綜合實力。
最后,兩次大規模的技術引進為公司國際化發展奠定堅實基礎。20世紀80年代,在鐵道部的支持下,原中車公司引進了美國GE公司的機車制造技術,由國家投入資金,進行了大規模的技術改造,從西方工業發達國家引進了大型的高精尖設備,極大地提升了我國機車制造的工藝技術水平和能力;2004年,為實現中國鐵路的跨越式發展,在鐵道部支持下,南北車集團公司進行了第二次技術引進,先后從西門子、EMD、日立、阿爾斯通、東芝等國際知名公司,引進了若干個項目,涉及多種機車和動車配套產品。為滿足技術引進產品需要,公司先后投入兩百多億元進行了工業化改造,制造能力大幅提升,為公司國際化發展奠定堅實基礎。
三、公司國際化發展需要解決的問題
國際化發展對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗,企業現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。突出表現在:一沒有全球化的組織架構;二缺乏跨文化整合能力;三不具備全球化思維模式。
(一)制定海外市場戰略
今年6月, 南北車集團完成重組成立中國中車股份有限公司,正式合并后將以中國中車的名義統一對外接單,然后在內部實行二次招標,落實具體的生產任務,而各級分支企業也將各有側重,突出拳頭產品。并明確提出中國中車的海外戰略,“競爭優勢要從價格優勢為主向技術、品牌、質量和服務為核心的綜合競爭優勢轉變”。
中國中車將建立標準化、譜系化、模塊化的產品體系,統籌研發資源,規劃新增投資,有效提升企業效率。同時,在各業務板塊建立基礎性研究、共性技術研究、前瞻性研究和本土化研究齊頭并進的技術研發體系,進一步加強自主創新,推動企業可持續發展。
中國中車內部資源整合與管理仍面臨諸多挑戰。由于兩家公司業務板塊分布于不同區域,涉及下屬子公司較多,內部組織架構整合的復雜性極高,需要對研發、采購、生產、銷售等各項資源進一步整合。此外,中國中車成立后,企業員工數量高達17.59萬人,人力資源整合也是難題。
中國中車也面臨著海外市場整合的挑戰。原南北車旗下海外分支機構也不少,各自也樹立了一定的品牌效應,如何通過資源整合,使雙方技術、營銷、人才、管理、企業文化等方面形成“1+1>2”的合力,特別是著力統一布局海外投資,避免資源浪費,提高投資效率,尤為重要。
(二)重視國貿專業人才隊伍建設
企業需要能從戰略高度出發,運用自己的資源在復雜的國際市場上戰勝競爭對手,實現其預定目標的國際管理人才;需要對國際市場了解,對國際法律、法規、慣例熟悉的包括國際市場營銷、法律、財務、公關等人才。
(三)下大力氣降低成本