高效能團隊的特征匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇高效能團隊的特征范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：C29文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）008(C)-0204-02

隨著新科技革命的發展和全球化競爭的加劇，企業組織變革的步伐加快，因而導致一個又一個的新組織出現。企業不同的組織決定了企業不同的決策方式和經營方式，而不同的決策方式和經營方式又對企業的生產效率和經營效益產生重大影響。高效能企業組織的創建與管理是一項復雜的系統工程，涉及方方面面的管理創新，組織的調整歸根到底原則只有一個就是有利于提高效率。因此，打造高效能企業組織，以變應變成為提高企業競爭能力的一個根本手段。

一、高效能企業組織概述

效能通常是指企業組織實現它的目標的能力，比如各種戰略目標、管理技術目標等。管理學家彼得•德魯克曾指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。企業當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時。企業首先應著眼于效能。然后再設法提高效率。這也意味著企業組織能以最終實現全部目標的方式來開發和利用它的資源。效能最終要與企業組織試圖滿足的利益群體相聯系。

由于企業組織的存在是為可確定的市場提品和服務，所以衡量效能的一個關鍵尺度是：這些產品和服務是否以消費者所希望的適當地點、適當質量、適當數量與適當價格提供的。顯然，一個企業組織要有效能，首先要有對其愿景目標的明確理解，這對企業組織形成自己的企業文化是十分重要的信息：成功的第一步是確立目標，即做正確的事，并將它廣泛通知給企業組織成員。因為不論對目標建立過程的參與程度如何，企業組織的所有成員都必須知道單位的愿景目標。傳統上，企業更注重效率，一般把企業組織看做封閉系統，認為有效企業組織的特征是：多、快、好、省，即利潤多、速度快、質量好、成本省。然而，現代觀點則更注重企業組織效能，一般把企業組織看成是開放性系統，認為有效企業組織的特征是：實現目標，適應環境，內部協調，自我創新。

二、傳統的企業組織模式的弊端

傳統的企業組織模式的弊端日益顯露，已嚴重阻礙了企業的生存與發展。其主要存在以下幾個方面的問題：

1．企業忽視了對市場的考慮

企業在試圖將企業中的人、財、物和信息等內部資源轉化為市場所需的產品和服務的同時，往往把眼光過度集中在企業內部，而忽視了對市場的考慮。這樣往往就無法系統地考慮質量、成本和時間的關系，使企業與市場的物質、能量交換的途徑和方式產生阻礙。

2．企業無法對市場需求做出迅速響應

市場需求的多樣化對分工的要求更加細致，產品開發、加工、市場營銷的分離是必然趨勢。傳統的縱向一體化的生產經營模式越來越不適應市場的發展，原因是企業不能夠對快速變化的多樣化市場需求做出迅速響應。

3．企業忽視了對外部資源的利用

企業同上下游企業是一種完全競爭的關系，缺少必要的合作而忽視了對外部資源的利用。進入21世紀80年代以來，客戶需求日益成為企業興衰成敗的關鍵因素，而客戶需求的多樣性和不確定性也大大增加，企業單純依靠改進技術和具體管理方法等內部的改革與調整已無法很好地適應變化的和競爭的市場。

三、打造高效能企業組織的途徑

企業外部環境的變化，已使得傳統的企業組織難于適應其日益動態化的要求，從企業所處環境系統到企業自身技術系統及其制度系統等，任何一方面的變化都會影響到企業對高效能組織的選擇。因此，企業在進行高效能組織設置時除了綜合考慮各種因素的影響外，還應適時調整，以最大程度的發揮企業高效能組織整體效應，促進企業的發展。

1、提高對高效能企業組織目標的明確理解

首先，要在企業中大力宣傳和制造某種危機感。長期以來，企業員工己經習慣并適應了傳統的企業組織制度安排，而不管這種制度是否已經不再適應組織的發展。而我們為了打造高效能的企業組織，就必須要營造有利的輿論氛圍，讓員工切身感受到高效管理變革的緊迫性和必要性。

其次，尋求內部突變。就是通過來自于企業內部的知識、能力積累而發生的激進式創新來突破原有組織結構發展路徑。這種激進式的創新具有很強的偶然性，但在一定程度上是通過企業的戰略行為進行控制的，例如通過人才的引進，借助外源性知識改造企業的組織結構和管理體系，都有助于對原有制度規則和慣例的突破。

再次，尋求具有高效能的領導者。高效能的企業組織與領導者有著密不可分的關系，具有高效能的領導者是實施企業高效能組織的先決條件。為了保證打造企業高效能組織變革的順利進行，領導者應具備卓越的領導才能、廣闊的視野、企業控制權。另外，企業在打造高效能組織的過程中可能會遇到挫折甚至有失敗的風險，這要求變革領導者擁有堅定的意志、敢擔風險的精神。具備這些素質的領導者是打造企業高效能組織成功的必要條件。

2、塑造卓越的企業文化

追求高效能的企業就是塑造卓越的文化，而成功的企業也必然得力于成功的文化，而先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。

首先，建立效率文化。效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。效率文化有助于企業建立健全嚴格的勞動制度，嚴肅的勞動紀律。效率文化使職工自覺地樹立起“時間就是金錢”、“效率就是生命”的價值觀念，以根除怠惰、散漫等舊習慣。效率文化還要求職工不斷學習和補充現代科學文化知識，熟練地掌握本職崗位和相關工序的工作原理及操作技能，以適應日益加快的工作節奏。

其次，建立創新文化。要樹立創新觀念，人們只有觀念上的調整和創新，才能最終使各個方面的創新得以產生，把各方面的創新真正地推動起來；相反，如果因循守舊，思想上沒有一種超前的思維創新，那么最終都會制約企業的創新和發展。只有確立了創新觀念，才可能有技術的創新、產品的創新、組織管理的創新。只要創新就有失敗，鼓勵創新與變革，就要寬容對待在創新中出現的失誤，否則也不可能真正培育創新的企業文化。

再次，建立高效能的團隊文化。高效能的團隊文化就是要著力培養職工精誠團結、協調一致的團隊精神，使企業成為一個協調、融洽、和諧的群體。同時，要給個人以充分發揮自己才能、實現自我價值的條件。在團隊精神的作用下，團隊成員產生了互相關心、互相幫助的交互行為，顯示出關心團隊的主人翁責任感，并努力自覺地去維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體利益為重來約束自己的行為，從而使團隊精神成為團隊生存及團隊成員自由而全面發展的內在動力。培養團隊文化是企業高效能組織建設的重要方面，因為企業的高效能組織建設，只能以團隊的形式進行。

3、建立高效能的扁平化企業組織

高效能扁平行型組織之所以會成為現代企業組織結構發展的重要趨勢，關鍵在于扁平型組織管理層次少，管理費用低，尤其有利于充分發揮組織員工的創造性和積極性，從而激發企業活力，使企業更好地迎接市場競爭。

傳統的企業組織多為縱高型，此架構的特點主要在于結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。但是，在經濟全球化進程加快和市場競爭加劇的當今社會，這種企業組織的弊端已日益顯露。比如：機構臃腫、人員膨脹、管理成本高、管理層次多，導致的信息傳遞不暢等。而高效能組織扁平化則相對降低了這些問題的發生，第一，因為組織結構上層次的減少，意味著每一個分支更加具備獨立性，具備操作性，只有不斷的提高自己的競爭能力，才可能使工作效能進一步提高。第二，它減少了管理的層次相應增加了管理幅度，架構形態從金子塔型向圓筒型轉化，使企業內部各部門，各崗位能夠更緊密地聯系起來。而且，管理層次的減少使得管理人員也相應的減少從而大大降低了人工費用，還有助于實現工作的內容豐富化。第三，必須保證上下左右之間、體系內外之間的信息暢通，這是保證組織體系正常、高效運行的基本條件。在一個機構里面，總經理將信息傳達給副經理，然后由副經理直接部署傳達給下面的辦事人員。上層與下層之間交流更加方便、直觀，上層能迅速、準確地將命令傳達給下層。類似的信息反饋也是這樣一層一層漸進式的向上傳遞。同理，經理之間是平行的，在獲取信息、傳遞信息時是相互溝通的，這樣保持了高效的局面。

4、大力引入信息技術確保工作組織程序流暢

在信息技術的支持下，高效能組織與組織工作流之間相互影響、相互依賴。隨著計算機能力的廣泛化，信息技術深層次的應用使企業設計高效能業務流程有了實現的可能性。信息技術的應用使得信息可以共享，縮短了員工之間、企業部門之間、企業與企業之間的時空的距離，為經理人員提供了及時獲取信息的手段。我們知道，信息技術的應用改變了組織的結構模式，而結構模式的改變又會反作用于新的信息技術的選擇和應用。隨著信息技術的發展，組織變革的深入，信息技術使得組織結構層次發生改變，信息技術在各個職能部門、各個結構層次中得到廣泛應用，為高效能管理提供了有力的支持。

作者單位：泉州市晉江流域水利水電綜合開發總公司

參考文獻：

[1]秦泗凱．試論企業組織扁平化及其實現路徑[J]．商業經濟，2010，（1）

篇（2）

當前，吸引、維持和保留有效教師成為世界教師教育改革的潮流。教師效能的高低，不僅影響到學生的學業成績，而且也影響到教育目標的達到。學校組織承擔著教師專業發展的重要使命，作為學校組織中最重要的人力資源，培育高效能的教師隊伍成為提高教育教學質量的先決條件。

一、教師效能的意蘊與價值

在組織學上，“效能”指的是組織既定目標的達成，即組織成員在努力達成目標的過程中及其結果中的差異程度。① “有效”就是高效能，效率、效果、效益是衡量效能的依據。因此，“效能”也可以說是指辦事的效率和工作的能力。如果把“效能”界定為達成目標的程度，則教師能夠達成所定的目標，就可以稱為有效能的教師。

研究者對教師效能具有不同的看法，例如：基布森（Gibson）和丹博（Dembo）（1984）將教師效能定義為：“教師影響學生學習差異的能力信念。他把這種能力信念分成個人教學效能（PTE）和教學效能（TE）”。瑞安（Ryan．1986）將教師效能界定為：“一位教師使學生達到一些特定教育目標或大量進步的結果”。鄭燕萍（1986）認為“教師效能是教師在特定的教學情景和校長的作用下，導引或促成學生及學習情境發揮其效能或作用，以致達成教育目標的能力”。臺灣學者吳清山則認為“教師效能是一為教師在教學工作中，能使學生在學習上或行為上具有優良的表現，以達到特定的教育目標”。②

在實踐層面上，教師效能包含著教師個體效能和教師集體效能兩方面。教師集體效能是指：學校的教師作為一個整體，他們在組織和實施學校教育目標時，對學生的發展所起到的作用。它關注的是，教師對教師作為一個整體的能力及信念作出評估。教師個體效能是指在一定的教育情境下，教師能在多大程度對學生身心和個性成長產生積極影響，并且教師個體表現出一定的能力與信念。因此，它關注的是，教師對個體自我指向的能力和信念的判斷。從教師效能的構成來說，主要包括教師能力（teacher competence）、教師績效（teacher performance）和教師有效性（teacher effectiveness）。

教師效能對于學校組織和學生發展具有重要的價值。教師在教師專業成長層面，通過教師效能的研究，培養有效教師所應具備的個性特征和專業品質，有利于促進教師專業自主發展，引導教師從“經驗型教師”向“專業型教師”過渡。因為教師在職業發展的不同階段，其效能信念是可以塑造和培養的，如果教師對專業的自我效能感越強，越能激發其教學的熱情和課程開發的意識。在學生學業發展層面，教師效能的提高有利于促進學生學業的發展。畢竟，教師效能研究的最直接目的在于改進教師的教學技巧，進而給予學生最積極的影響。在學校組織發展層面，筆者認為，教師作為學校最重要的人力資源，教師效能也就成為預測學校效能的重要指標。有效學校的追求包括：有效能的校長、有效能的教師、有效能的學生、有效能的環境等。對教師效能的正確評估將有利于學校組織朝著更健康的方向發展。

二、教師效能觀的實踐誤區

塑造和培養高效能的教師是每個學校的追求。然而，在現實中，學校不合理的管理模式，過于功利的評價制度以及教師團隊精神的缺失，嚴重影響了教師效能的發揮。

1.過于剛性的教師管理模式

20世紀韋伯提出的“科層組織結構”管理理論，以追求理和組織效率為中心，突出層級，強化章程和制度管理。這種管理理論運用到學校組織中，其科學化的管理思維促進了學校管理效率地提高，為教師的晉升和職稱評定等工作提供了客觀依據。但學校畢竟不同于企業，科層管理和教師的自主化、專業化往往存在矛盾。

目前，一些學校對教師的管理存在以下幾種情況：③ 一是“監禁式管理”，實行嚴格的簽到制度；二是“高壓式管理”，實行坐班制；三是“統一管理”，即要求教師集體備課，采用學教案，統一進度，統一講課方式――這種管理模式以刻板的制度去苛求教師，用同一把尺子去衡量教師的教學水平，將遏制教師的自我成長。因此，學校在實行科層管理的過程中，如果一味強化權威與服從，強化學校的行政權力，容易造成教師管理中陷入被動、機械服從和權力中心的尷尬境地。如果只是把教師看作是管理效率的“工具” “手段”，必然會扼殺教師內在的潛能的發揮，不利于教師的專業自我覺醒。

2.過于功利的教師評價模式

傳統的教師評價主要與獎懲掛鉤的一種終結性的評價。它關注的教師過去的工作表現，并且把評價作為獎勵、表揚或懲罰教師的一種手段。把評價結果只是作為評定教師優、中、差的依據。

目前，大多數學校的辦學仍然是追求高的升學率。高中的升學競爭已經波及到了初中和小學，衡量教師教學質量的標準仍然是學生的考試成績。學校乃至社會對于什么樣的教師才是“有效的”、“好的”，一直缺乏足夠的認識。而教育的目標是全體學生的全面發展，教育目標具有后效性、模糊性和不可量化性，因此把升學率作為對教師的評價手段往往掩蓋了教師創造性勞動的真正作用，從而影響他們的工作積極性。因此對于教師自己來說，為了生存，只能逐漸成為考試制度的“奴隸”，他們很難對自己的能力給予正確的判斷與評估。這種過于功利的評價模式，使得許多教師難以體會工作的意義所在，找不到幸福感和歸屬感。一個缺乏教學熱情的教師自然難以發揮其才智，更談不上給學生帶來積極的影響。

3.教師團隊精神的缺失

學校管理變革呼喚教師團隊的建設，教師集體效能改進與提升直接關系著整個學校效能的改進。但是，現實中一些學校存在諸如“末位淘汰”這樣的評價制度，使得教師在與人分享學習結果時疑慮重重，如教師的不合作態度、教師集體人際關系不和諧、個人主義傾向等。學校教師團隊精神的缺失，導致學校無法形成一個教師個人、教師團體、學校三者之間的共同愿景。教師之間如果不能系統地思考，不能有效地合作，必然使教師集體效能顯得低效，甚至無效。

三、教師效能提升的組織變革

學校是教師效能得以發揮的最直接的場所。在這個場所中，怎樣的教師才是“有效能的教師”？學校又要如何實際而有效地提升教師效能？筆者認為，要實現這些問題的解決，應基于學校組織的變革來考慮。

1.打造教師專業團隊

卡梅隆（Cameron）指出“在一個組織里，被高度評價的高效能的標準包括：凝聚力，高水平的員工士氣和滿足感，人力資源的發展和團隊合作。”④ 因此，也可以這么說，在學校中，沒有團隊,就沒有學習、教學和管理過程的持續完善。

一所學校的真正良好發展取決于智能型教師團隊建設。在實踐中，“學校可以根據實際情況，打破原有的組織結構，組建若干個教學團隊、科研團隊、解決問題團隊、自我管理團隊等。在組建教師團隊時要注意團隊成員的差異性，如教師的性別、性格、年齡、知識結構、教齡、教學經驗、教學水平和教學風格等，要充分利用各個成員的優勢，發揮團隊和個人的最大潛力。學校應該把每個團隊作為一個整體來評價，既要看每個教師的工作績效，更要看團隊成員的協同效果” ⑤。教師個體在挖掘自己最大效能的同時，應合理地將這些效能結合起來，最大限度地提升教師集體效能，最終提升學校的整體效能。

2.建立學習型合作教研機制

“合作團體的效能總是大于其個體的總和”⑥。構建教師合作的教研制度，是提高教師集體效能的重要途徑，學校領導者必須引領教師走向教研之路。基于學校的同伴互助方面的校本教研可以采取“合作敘事”、“開放教室”、“課例研究”等方式。

作為學校管理者，首先要為教師搭建交流協作平臺。如創建協作學習環境，為教師提供電子郵箱、留言板、宣傳欄、學校論壇、課題內部論壇等多種形式的交流手段。其次要提供資源環境平臺，包括各種網絡數據資源，各種專家文獻、研究體會等文章，各種精品案例等。另外，學校領導要充分發揮校內名師和校外專家的指導、示范作用，通過課例研究、專家講座等形式，促進全體教師共同成長。

3.實行發展性評價機制

在實踐中，發展性教師評價強調對教師進行綜合評價。即堅持用動態的、發展的眼光，對教師工作的各個環節進行系統的、全程的、較長時間的、循環往復的評價。同時也要注重教師的區別性評價。教師在個性心理、職業素養、教學風格、工作背景等方面都存在較大差異。因此，要在師德，教科研，課堂教學，班主任工作等方面給予區別性的評價，有針對性地對每位教師提出改進建議、專業發展目標和進修計劃等。在評價的過程中，還可以采取教師自己、領導、同事、學生、家長共同參與的多元評價。通過多渠道獲得反饋信息，促進教師更好地反思和改進教育教學工作。

4.促進教師專業自我反思與自我規劃

自我反思是教師專業成長的必然選擇。教師只有堅持積極的自我反思與實踐，以主體身份投入其中，不斷地對專業成長進行自我規劃，才能更有效地促進自身的專業發展。

具體的反思方法很多，比如：教師可以通過專業日志、傳記、教師博客、微格教學等方式單獨進行的反思，也可以是通過講故事、信件交流、教師晤談、參與觀察、行動研究等方式與人合作進行反思。

教師在專業成長的自我規劃過程中，要認識到自己的發展階段，即“我在哪里”；明確自己的角色定位，即“我是誰”；要善于分析自身的現狀，即“我的優勢、劣勢、機會和威脅是什么”；并且制定切實可行的目標，即“我要到哪里”。只有這樣，才能充分挖掘教師的潛能，發揮教師的特長，更好地促進教師的專業發展和主動創新。

注釋

①⑤諶啟標：《有效學校》[M]，大連：遼寧師范大學出版社，2006年版，第4頁

②吳清山：《學校效能研究》[M]，五南圖書出版有限公司，1993年版，第182-184頁

③周如俊：《淺議教師個性化管理.學校品牌》[J]，2005年第10期

篇（3）

中圖分類號：TN711文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0244-01

隨著信息技術的發展和知識經濟的到來，電子商務已經成為整個社會經濟運行體系中最為重要的一環，而網絡經濟相對于傳統經濟而言，具有高投入、高回報、高風險的特性，因此電子商務行業也被譽為創業者的樂園。但也正是由于正反饋機制及網絡外部性的存在使的電子商務項目高風險的特征表露無疑。據Standish Group公司的2010年調研結果統計表明：徹底失敗的電子商務創業項目接近20%、能夠完成但是不能達到預期效果的高達33%-53%、達到目標的項目比例僅僅占不到30%。在該公司研究過程中發現，造成失敗的主要原因不僅僅是人們所普遍關注的項目技術、方法和流程問題，更重要的原因在于團隊組織、管理、協調等方面的問題。

因此，如何將項目團隊培育成為高效能的團隊，進而提高電子商務創業項目的成功率，也成為當前亟需解決的問題。本文將從概念界定、提升機制兩個步驟來分析如何進行團隊效能提升的問題。

一、相關概念的界定

(一)項目團隊。項目在當今電子商務行業已經無處不在，而團隊則是實現項目的組織形式。Katzenbach &Smith 認為，團隊是由少數具有專業技能的人組成的，團隊成員間彼此相互信任，愿意為了共同的目的，業績目標而相互承擔責任。對于現代的組織運作而言，團隊正成為人們的基本上也運作模式。據此，本文認為，項目團隊是指以項目為導向、相互聯系、同心協力進行工作，并能夠與外部環境協調、滿足利益相關需求的一群人。項目團隊與團隊發起人、職能經理、供應商等利益相關者共同構成的一個社會系統。

(二)團隊成熟度。在團隊研究方面，Tuckman提出了團隊發展的五個階段，Katzenbach & Smith將Tuckman的五階段進一步延伸為團隊成熟度過程，并引入了團隊績效曲線。

在該曲線中反映了團隊的績效(縱軸)與團隊工作的執行效能(橫軸)之間的關系，橫軸也可以被看做是團隊的的成熟度從最初到最終狀態的發展歷程，團隊成熟度可由五個發展階段構成：工作小組、偽團隊、潛在的團隊、真正的團隊、高績效團隊。

(三)團隊效能。著名管理學專家Campbell認為，工作效能是指組織成員能夠幫助組織達成目標的程度，因此，黃敏萍等人便將團隊效能定義為團隊能夠達到組織目標的程度，即團隊效能是指團隊實現預期目標的實際結果。結合對項目團隊和效能、團隊效能的理解和把握，本文認為，項目團隊效能是指項目團隊在規定的項目條件下所具備的能夠完成項目任務并促進團隊及其成員成長的系統能力。

二、項目團隊效能提升機制

根據團隊效能曲線中的五個團隊構建階段，我們將項目團隊效能成熟度也由低到高依次劃分為五個成熟度等級，分別為：初始級、已管理級、已定義級、可預測級、優化級。

初始級是成熟度模型中的最低等級，由于項目團隊在初始級缺乏明確的工作目標，沒有形成相互協作的風氣，知識名義上的團隊。所以在從初始級向已管理級的提升流程中，需要通過如下的流程工作將團隊框架搭建起來并初步形成一個整體。

從初始級到已管理級的提升工作流程：1.團隊成員配置；2.團隊成員的培訓與發展；3.團隊中的溝通與協調渠道的建立；4.建立明確的績效管理體系。

已定義級是團隊效能成熟度中的第三級，在該等級，項目團隊通過能力培養成能夠有效地識別、定義和執行關鍵流程，并開始形成一種有代表性的共同協作文化。

從已管理級到已定義級的提升工作流程：1.建立工作小組模式；2.建立完善的能力培養系統；3.建立沖突解決機制；4.建立項目風險控制機制。

可預測級是項目團隊效能成熟度等級中的第四級，在該等級中，項目團隊授權團隊成員或工作小組完全負責一個全面的流程，并通過績效數據來管理它的關鍵流程績效。所以在這個等級中，如果進行恰當的權利分配與下放就成為重中之重。

從已定義級到可預測級的提升工作流程：1.管理的分權體系建立；2.項目團隊成員間的能力整合及無縫協作；3.團隊決策機制；4.量化績效管理。

優化級是項目團隊效能成熟度等級中的最高級，在該等級中，項目團隊運用其豐富的量化知識辨別出能夠從改進活動中取得最大收益的關鍵流程并加以持續的改進。

從可預測級到優化級的提升工作流程：1.團隊整體協作配合；2.團隊能力的繼續提高；3.團隊承諾；4.團隊績效整合。

團隊效能依次通過這五個不同的成熟度等級逐步實施關鍵流程，在每一成熟度等級上，一套新的流程系統覆蓋在前一水平的流程之上，從而使得項目團隊不斷提升其效能成熟度水平。

三、總結與展望

未來，當今社會中眾多的創業型電子商務項目團隊將逐步的進入成熟市場條件下的企業項目團隊結構，那是，肯定又會有很多新的項目團隊的問題出現，所以能夠從企業環境角度加強對項目團隊效能的研究也將是本文后續研究的一個重要方面。

參考文獻：

[1]丁榮貴.項目管理:項目思維與管理關鍵.機械工業出版社,2004.

[2]理查德?威廉姆斯.業績管理.趙正斌,胡蓉,譯.東北財經大學出版社,1999.

[3]吳之明,裴文林,強茂山.項目管理成熟度模型與組織競爭力.工程經濟,2003(6).

篇（4）

引言

組織理論中，組織常常被視為具有明確邊界的社會實體，并且這個有界實體與外部環境相互作用，以確保組織系統維持生存所需資源。因此，“邊界維持”成為組織的關鍵功能。但早先邊界研究主要以組織作為分析單位，封閉系統視角主導著組織內工作單元的研究（Ancona，D.G，1990）。20世紀80年代后期，隨著組織變革的實踐進入，組織發展呈現出無邊界組織的新邊界與邊界活動內化趨勢。當前，工作團隊必須越來越多地在非官僚化、無邊界、基于網絡化、臨時結構化、地理分散化和電子媒介化的組織中運行。這種深刻的變革使正式結構逐步瓦解，官僚制組織原則引起了關于在組織環境中團隊如何管理邊界的重要問題，使得深化團隊邊界和邊界活動的研究日益重要。本文旨在從組織理論和管理文獻中篩選出有關團隊邊界研究的論述，理清邊界的內涵，分析邊界活動的趨勢，通過從不同的視角對邊界、團隊等概念內涵進行考察，提出團隊內向邊界管理、外向邊界管理的概念。在此基礎上，分析內向與外向邊界活動既競爭又相互支持與互補的協同關系，提出以團隊心理邊界管理為核心，通過內向與外向邊界活動的動態平衡管理機制創建高效團隊。

邊界的基本內涵

最初的邊界研究就提出概念多樣性的觀點（Scott，W.R，1992），組織或工作單元的邊界被定義為組織與環境之間的分界線、跨越系統的界面、保護系統免受環境破壞的周界和系統為其生存獲得資源的領域，每個觀點都與不同的思想流派和邊界的某個具體特性相關聯（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。表1是對邊界概念各種觀點的簡短總結，以建立邊界的綜合觀點。

分界線和周界維持的視角強調了邊界區分焦點系統與其他的系統并保護它免受環境的干擾和破壞的功能。與之相對，界面和邊緣地帶的視角關注交互影響的關系和跨系統的資源交換。這種更為積極和動態的視角對組織內系統尤其有用，這些系統之間的相互依賴非常關鍵（Ancona，D.G，1990）。綜合上述觀點，將邊界定義為：為了維持這個系統作為一個系統并使其長期生存，這個系統與其環境相互影響的領域。

從上述分析可以看到，邊界的整合觀點首先強調邊界的封閉、隔離和保護功能，因為邊界內含的最主要的意義是界定事物與領域之間的差異，邊界限定因此凸顯了該事物或領域的某種屬性；其次，強調邊界的開放、滲透和發展的功能，因為邊界不僅限于“止于此”的概念，更內含有“發于此”的涵義。也就是說，邊界依據某種屬性的差異，限定了事物或領域之間的區別的同時，還是這種屬性向外部（內部）拓展的基點（朱敬恩，2006；石冠峰等，2010）。

邊界的變化趨勢

（一）無邊界組織的新邊界

組織變革產生的組織無邊界性是為適應組織內外環境變化，及時做出反應的需要。杰克·韋爾奇認為，“這是一個無邊界的公司……在這里，我們打掉使我們彼此分開的墻壁……”，打破使組織僵化、反應遲鈍的邊界，但如果認為這樣的無邊界組織完全不需邊界的話，則是錯誤的。事實上，隨著傳統的層次結構、功能和地理界限的消失，一種新的組織邊界變得非常重要，而這個新的邊界則更傾向于心理邊界。

隨著企業模糊其傳統邊界來應對環境的變化，員工在工作中的角色和任務也變得逐漸模糊。由于類似傳統的、清晰的組織結構圖的缺失，員工任務、角色的多重性和不確定性使得個體身份，甚至群體的特質都變得更加難以明確和建立，但也更加凸顯其意義。因此，組織必須專注于邊界管理，必須引導員工學會識別和認同新的邊界。

（二）邊界內化趨勢

1.從組織層次遷移到工作單元層次。當組織開放系統視角開始關注邊界與邊界活動時，組織就是其基本分析層次和單元，而群體邊界相關的問題仍舊未曾探索。然而，隨著組織領域的巨大變革，使邊界活動正在內向遷移到工作單元層次（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。工作單元是指由多個執行某種組織任務的個體組成的組織中的次級單位。組織和環境的力量（例如非官僚化的組織重構、廣泛的團隊應用、組織冗余的消減、勞動力日益多樣化和信息技術的廣泛應用）迫使組織希望和要求基層員工積極參與建設和維持團隊和/或管理組織邊界之外的關系，并促進遷移的發生，使工作單元的邊界管理日益具有挑戰性。毫不夸張的說，新組織形式的出現使組織理論恢復了活力，團隊成為組織研究的關鍵分析單元。

2.從關注物理邊界到社會和心理邊界。隨著組織力圖更加靈活地適應環境，傳統組織邊界，如明確限定的狹窄工作職能、嚴格的管理層級和地理限制應被消除。但Hirchhorn和Gilmore（1992）認為，它們將被同樣強有力、不同類型的邊界—心理邊界所替代（Hirschhorn，L.，& Gilmore，T，1992）。Hernes（2004）從社會學角度闡述了邊界的結構和屬性，認為組織邊界不僅表現為物理邊界，更本質地表現為社會和心理邊界（Hernes，2004）。社會邊界是存在于“相異性”和“同一性”的一種界限，使組織自身區別于其他的組織和群體，這一區分賦予了組織內部的人們一種特征，同時也提供了他們的行為基準。同時，社會邊界可能規定著高的信任度，人們無須在物理距離上很接近的情況下（受物理邊界的限制）也能放心地合作。心理邊界描述那些幫助群體交流、做出行為以及加深它們對特定事物的理解的特定術語和符號。心理邊界涉及如傾向于指導有組織的行動的觀念、理解和信仰等機制，在群體界線內外都形成了一個行動的基礎。因此，社會和心理邊界的設定和管理對團隊有效性產生根本性影響。如何調整社會、心理邊界構成了邊界管理的挑戰（郭金山等，2004）。

3.組織邊界的認識由邊緣化趨向中心化。組織理論常常把組織看作一個由穩定的和清晰的、傾向于一個平衡狀態的邊界包圍和限制的實體（Hernes，T，2004）。這個思想實際是把邊界作為組織分析的抽象或組織的附帶現象。但Giddens（1984）和Luhmann（1995）的研究認為邊界并非分析的抽象或組織的附帶，使人們對組織邊界的認識從邊緣化趨向中心化。組織因其參與者共同遵循某種觀念或者傳統才可能集合在一起。組織既然作為一種集合體，說明組織參與者與非組織參與者相比至少具有某一種特殊的屬性，而正是這種屬性將組織與環境區分開來，并且構成組織邊界的基礎。邊界設定對每一個組織過程來講是內在本質的，組織通過邊界設定的過程而發展（朱敬恩，2006）。

從以上分析可知，隨著環境變的復雜與多變，工作單元不僅需要與組織內也要與組織外環境進行互動，團隊等工作單元對其環境的不同反應正是推動邊界活動內化的重要因素。

團隊邊界管理的動態平衡機制

Kozlowski和Bell（2003）在強調邊界功能基礎上，將團隊定義為執行與組織相關的任務，共享一個或多個共同目標，相互進行社會影響，展現任務相互依賴性，維持和管理邊界的人的集體，這個集體嵌入于設定團隊邊界、限制團隊活動范圍和影響團隊與組織中其他單元進行交換的組織背景之中。邊界的基本功能是對內設定、培養和維持邊界，對外識別關鍵的外部團體并管理團隊與外部公眾的關系。因此，邊界管理是“組織實體協調那些建立和維持邊界的活動，并管理組織與外部環境之間的交換活動以利于實現組織目標的過程”（石冠峰等，2010）。通過團隊的邊界建設使成員心理上彼此認同，因為相互吸引和相互信任增強歸屬感或凝聚力，使團隊具有更強的動力和潛力。可見，考察工作團隊的關鍵不僅在于相互依賴性等特征，而且在于團隊邊界管理和與之相關的特征。

（一）內向邊界管理與外向邊界管理的動態平衡

團隊過程包括兩個獨立活動集：團隊內部過程和跨邊界活動，團隊很少能在其邊界內獲取所需的所有資源，二者的協同提高了團隊效能（Gladstein，1984）。依據邊界“發于此”（向外拓展）的含義，石冠峰等（2010）指出，跨邊界管理（Ancona， D. G，Caldwell，D.F，1992）的表述未能準確體現社會心理邊界隨著成員活動范圍的拓展（收縮）相應變化，將團隊活動調控在其范圍之內的特征，因此提出了外向邊界管理（Outward-facing boundary management，OBM）的表述，并將其界定為：識別關鍵的外部利益相關者，處理團隊與其環境之間相互作用、相互影響以利于團隊目標實現的過程與策略。與之相對，依據邊界“止于此”（向內拓展）的含義，他們將聚焦于團隊內部因素，協調邊界設定與維持活動，提高成員對團隊的認同度與吸引力，實現團隊目標的過程與策略界定為內向邊界管理（Inward-facing boundary management，IBM）。外向邊界管理包括邊界緩沖（Boundary buffering）和邊界跨越（Boundary spanning），內向邊界管理包括邊界鞏固（Boundary reinforcement）（Yan，A.，Louis，M.R，1999；Faraj，S.，Yan，A，2009）。

團隊不能僅僅依靠內向邊界活動或外向邊界活動，因為團隊必須依靠環境資源生存，同時依靠維持邊界區別于環境而存在。Yan & Louis（1999）認為外向邊界活動與內向邊界活動相互支持和互補。然而，團隊內部視角研究者證明了內部過程（如凝聚力）與績效的關系，而外部視角研究者認為，凝聚力影響了團隊外部主動性；外部視角證明外部活動與不同的團隊績效指標相關聯，但同時也證明這些活動降低團隊凝聚力，所以內向與外向邊界活動之間也存在相互沖突的關系。因此，團隊內部活動與外部活動的相互關系體現在兩個方面：首先，由于團隊資源的有限，進行內部或外部活動可能減少另一類活動可利用的資源，兩類活動為獲得更多有限的團隊資源而相互競爭。其次，內部和外部活動可能因相互加強而維持協同關系（Choi，J.N，2002）。例如，通過外向邊界活動（如緩沖和跨越），團隊有效地應對組織內和更大環境中的其他單元。相反，內向邊界活動（如鞏固邊界）集中系統資源實現團隊目標。有效的緩沖可能有助于培養邊界，因為減少外部擾動可能創造更加有益于團隊的環境。然而，前者不會代替后者，因為阻擋外部的干擾不會讓系統免于內部混亂，而培養邊界不能代替跨越活動來獲取來自外部環境的資源，而是保存和有效運用這些資源完成任務。

顯然，內向與外向邊界活動的平衡（選擇）是一個團隊管理邊界的關鍵問題（Choi，J.N，2002）。正如Sundstrom等（1990）所說：“群體邊界需要連續不斷的管理以確保邊界既不會變得過于封閉，也不會太過于滲透，以至于團隊既不會孤立也不會失去其同一性”。二者的相互關系如圖1所示：虛線假設性地描述了團隊效能的水平。當團隊按照內外活動的平衡分配資源時，團隊效能可能是高的（如圖1中a點所示），即對團隊邊界管理內向檢驗吸引集中和認同水平，外向檢驗外部主動性水平，調整二者以適應團隊需求和實現資源有效運用，從而達到圖1中a點所示邊界活動的理想狀態。

團隊邊界管理的這種動態平衡機制則是通過內向與外向邊界的管理，調整邊界的穩定性與動態性、封閉性與滲透性程度，實現團隊的高效能。對管理者來說，團隊建設必須適應團隊任務。內外焦點之間的平衡依據團隊需要多少內外部資源、支持和信息。

（二）心理邊界的維護與管理是邊界管理動態平衡的核心

卡丁納指出，團隊心理邊界是團隊所屬成員形成的共同的心理或行為叢總和的邊界，是團隊擁有的價值觀、信念、行為規范、風俗的固有模式，并被其成員普遍認同。依據邊界“發語詞”和“止于此”的含義，團隊心理邊界的本質同樣體現在兩個方向：一是團隊成員與團隊的心理契約，即內向心理邊界；二是團隊成員與外部團隊或社會的心理關系，即外向心理邊界。

內向心理邊界是團隊成員對團隊的核心價值觀、使命、目的、戰略等所形成的內在一致性的信念邊界，是團隊內的相似性以及團隊成員對團隊心理契合的關系，是對成員身份的確認。因此，團隊的內向心理邊界意味著團隊成員對團隊的認同程度，是群體行為的基礎。團隊的外向心理邊界是在團隊與其利益相關者的互動中形成的。在這個過程中，團隊成員在思考“我們是一個什么樣的團隊？”、“我們與其他團隊有什么不同？”時進行自我身份的界定，從而形成團隊獨特屬性，它是團隊外向層面對團隊的要求、評價所形成的約束和心理界線，表現為團隊的形象和聲譽。

以創新為基礎的競爭迫使團隊與其外部環境頻繁互動，對團隊的自我界定產生強烈的沖擊，影響著團隊成員的認同和忠誠度。團隊心理邊界管理就是要在團隊垂直（包括權力、信息、能力等因素）和水平（如跨職能團隊的合作）心理邊界的層面上，一方面保持心理邊界的穩定性和清晰性，增強成員的認同和忠誠度，實現團隊發展的連續性和內在一致性，另一方面，構建相對開放的心理邊界，增強團隊應對環境變化的柔性及其與環境進行互動的主動性。因此，心理邊界的穩定性與開放性的動態調節是邊界管理動態平衡的核心和關鍵。心理邊界不僅制約和引導邊界管理，而且隱含、貫穿于團隊建設的整個過程。

依據對邊界管理研究的新思考構建高效能團隊

（一）內向邊界管理是通過管理成員資格邊界和邊界鞏固活動實現

團隊為其成員提供了一個統一的社會情境，使他們能夠形成共同的意義建構（Sensemaking），并從總體上定義“我們是誰？”，繼而獲得團隊認同和成員資格。成員資格應該與團隊邊界設定保持一致，否則，如果團隊邊界發生改變，但成員資格或身份未做相應調節，這種改變不會持久。因此，既要維持清晰的團隊邊界，又要根據任務目標的變化建設相對開放的成員資格邊界（Hackman，J.R，1987），合理調度團隊人力等資源，保持團隊運作的柔性（石冠峰等，2010），并為團隊外向、內向邊界管理的動態平衡奠定基礎。邊界鞏固則是通過吸引與聚焦、創建同一性兩類活動在團隊成員之間培養一種對團隊強烈的認同感、歸屬感和自豪感，從而將團隊成員注意力與團隊資源吸引并集中以完成團隊的核心任務。

（二）外向邊界管理是通過管理邊界跨越和邊界緩沖活動實現

首先，通過構建相對開放的成員資格邊界，鼓勵團隊積極采取邊界跨越策略，與團隊利益相關者，如團隊上級主管、組織內協作部門、組織外客戶等建立廣泛的社會網絡，通過與環境因素的互動獲取團隊生存、發展所需重要資源和支持。其次，通過構建相對封閉的團隊邊界，鼓勵團隊采取有效的邊界緩沖策略，努力轉移來自團隊外部的干擾和可能的沖突，避免團隊負荷過重。具體表現在：保證技術核心的安全，維護團隊生存的根本；防御組織文化和政治角力的干擾，維護團隊價值觀和同一性；緩解上級管理者不合理的命令，維護行動自由，為團隊創造心理安全氣氛（Edmondson，A，1999），提升團隊執行力。邊界緩沖策略對具有多重身份（multiple team membership）的團隊有積極意義。

（三）加強內向與外向邊界管理的協同來實現二者動態平衡

具體措施如下：第一，提高團隊認同感，以團隊目標為導向，強化外向邊界活動取得資源的利用率，提高外向與內向邊界管理的協同過程的有效性；第二，營造團隊與利益相關者之間相互信任、相互尊重的氣氛。信任是團隊通過社會網絡與利益相關者進行有效協作的重要機制，對加強團隊的邊界跨越活動有積極作用（Edmondson，A，1999），而有效的外向邊界管理又能提高團隊成員的自豪感，進一步提高團隊內部運作過程的有效性；第三，建立團隊學習機制、提高團隊反思的能力。團隊反思是團隊關注環境并根據環境變化做出反應的關鍵所在，是影響團隊效能的重要因素。如果團隊能對自身工作方式和工作情境進行公開反思，學習通過跨越邊界獲得的先進工作理念和方法，并將其吸收轉化為團隊自己的技能，團隊就會變得更加有效。

研究局限和未來研究的方向

本研究在理論層面上初步探討了團隊邊界管理的幾個問題，對邊界、邊界管理等相關概念進行了理論界定，提出依據邊界管理的動態平衡機制建設高效團隊的措施，但未能提出邊界管理可操作化的界定，對邊界管理的動態平衡機制、建設高效團隊的措施未能進行實證檢驗。因而，要更準確地把握團隊建設和邊界管理的規律，需要在以下方面進行深入的理論和實證研究：

第一，團隊心理邊界的構成要素方面。Hirschhorn和Gilmore（1992）通過對跨職能團隊研究，提出團隊心理邊界由權威心理邊界、任務心理邊界、政治心理邊界和同一性心理邊界（Identity Boundary）構成。目前，團隊心理邊界的內涵、結構要素以及各要素間的關系仍需進行更深入地探討。

第二，邊界管理的前因和結果變量。之前的研究較少關注邊界管理前因和結果變量的探索，并且這些研究局限于團隊所處的組織環境（Joshi，A.，Pandey N.，Han，G，2008），但組織環境的變化和復雜程度要求團隊邊界研究不僅要關注組織環境，更要關注組織外部因素對團隊邊界管理的影響。

第三，適合于我國文化背景下的團隊邊界管理評價模型。目前，國內在團隊層面進行邊界管理的實證研究極少，且使用的是西方研究者開發的測量量表，由于文化差異使其研究結果無法真實反映團隊建設的現實。因此，適用于我國文化背景的測量工具急待開發與完善。

第四，邊界管理的理論模型。邊界管理為團隊建設研究提供了新的視角。建構邊界管理與團隊效能關系的理論模型，闡釋其內在作用機制是團隊邊界研究的重點和難點，是提高邊界理論解釋效力的關鍵。例如，在Choi（2002）的理論框架基礎上，理清內向與外向邊界管理間的關系，進一步探討凝聚力、心理安全、團隊反思和團隊學習等在邊界管理理論模型中的效用。

第五，因為組織的無邊界性導致組織內的職業路徑逐步消解，員工必須在組織內的多個部門、多個工作單元、多個職業和多個崗位實現自己的職業生涯。進一步的研究可以在團隊邊界管理視角的無邊界職業生涯體系的建立、員工自我職業生涯規劃與發展、無邊界職業生涯的風險管理和雇主責任等方面展開。

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作者簡介：

篇（5）

一、目標凝煉團隊

蘇霍姆林斯基說：“領導學校，首先是教育思想的領導，其次才是行政的領導。”園長管理，理念為先。辦園理念與辦園目標具有導向作用、凝聚作用、激勵作用。

1.導向作用。

作為園長，首先要立足實際，科學規劃園所發展目標，發揮定位、引領、導向作用。其次要將辦園思想、發展目標通過各種途徑傳遞給教職員工，如：新學期展望會、學期計劃會、月工作總結會、教代會、干部教師談話會等。

經過多年努力，我園于2005年12月被天津市教委命名為天津市首批示范幼兒園。示范幼兒園的稱號不代表永遠，也不是我們最終的目標，它應是一種動力，它需要我們不斷地提高辦園水平，真正發揮示范幼兒園的輻射作用。2006年，我園制定了以“和諧、創新、發展”為主題的新一輪三年規劃，經過三年努力實現了管理嚴謹、教育優質、師德高尚的奮斗目標，成為濱海新區的窗口園。2009年是我園在爭創示范幼兒園之后第二個三年規劃的開啟年，我們將園所發展的總體目標定位在：打造和諧園所，凸顯陽光文化，完善管理體制，優化育人環境，形成特色課程。2012年，我們圓滿完成第二個三年規劃目標，構建了一園三區的優質教育結構，打造形成了優質幼兒園品牌。

2.凝聚作用。

園長要善于將園所發展與教職員工自身發展融為一體，使其樹立園榮我榮的思想，在管理中將目標轉化為團隊行為，使教職員工在活動中感受集體的力量。對1.01法則（1.01和0.99雖然只差0.02，但是1.01的365次方和0.99的365次方卻有著天差地別的結果……每天只要多付出一點點的努力，365天之后將積聚成巨大的力量）的理解、游戲“不倒森林”的體驗、大型活動中的親身經歷都成為園所發展中的催化劑，為園所發展注入新的活力。因為一個團隊需要共同愿景，愿景比管控更重要；一個團隊需要價值觀的統一，信念比指標更重要。

3.激勵作用。

管理離不開激勵。科學研究表明：每個人身上都蘊藏著巨大的潛能，一般的人只發掘了全部潛能的4%左右。園長若能充分發掘教師的潛能，提高教師的信心，建立一支高效能的團隊，這個團隊就能成就不平凡的事業。

我曾為大家講述“聾青蛙的故事”。這則寓言給我們這樣一個啟示：激勵能使人充分地發揮出自身的潛能，把本以為“不可能”的為“可能”。在園所管理的過程中，最重要的管理手段就是運用激勵。我堅持物質獎勵與精神獎勵相結合，創造良好的心理氛圍，獎勵程度要與貢獻程度相當，獎勵要考慮個體需要的差異。

二、文化打造團隊

我們強調的園所文化，主要指在園所這一級組織中形成全體成員認同并自覺遵循的價值觀、信念系統、思想作風與規范、思維方式與行為準則。園所文化是園所生存的基礎，是園所發展的動力和取得成效的關鍵，甚至可以說是園所的靈魂；它體現在園所發展的指導思想、目標追求、職業信念與行為規范等內容上，并滲透于園所的一切活動中，影響和制約著每一個成員。

新型的幼兒教育管理思想倡導打造團隊精神，提倡凝聚團隊力量，更強調集體意識、集體榮譽對個人及團隊發展的重要作用。

園所文化需要歷史的積淀，我園是一所具有60多年歷史的幼兒園，悠久的園所文化，影響著一代代人，管理者帶領教職員工挖掘總結歷史的傳承，使園所文化更好地繼承發揚下去。我們深深地感到“塘沽一幼人”始終秉承尊重、理解、和諧、創新的精神，用愛心、耐心、細心為幼兒的成長播撒愛、希望和陽光。因此，我們將打造陽光文化、構建和諧團隊作為園所發展的核心。

1.陽光文化構建內容。

制度文化――體現“以人為本”的理念，將文本化的制度內化為全體人員的共識，成為自覺的行為和習慣，實現制度效能的最大化。

物質文化――物質文化是園所文化的外殼，應體現一定的價值目標、審美意向，陶冶師生情操，提升師生的創造力和審美力。

精神文化――精神文化是園所文化的內核，應確立適合園所發展的辦園宗旨、辦園理念、辦園目標、園訓、園風、職業道德準則，運用陽光法則引領教職員工踐行陽光文化內涵。

陽光法則――面對幼兒，有陽光般燦爛的笑臉；面對同事，有陽光般溫暖的態度；面對家長，有陽光般真誠的交流；面對教育，有陽光般積極的熱情；面對發展，有陽光般不息的能量。

課程文化――幼兒社會性發展踐行課程適合當今社會發展需求，適合濱海新區未來人才培養的需要，是遵循幼兒身心發展規律，立足對幼兒自身素質（生命價值觀、情感道德觀、生態價值觀）的早期培養，讓道德生命自主成長，從而促進幼兒社會化發展的一種課程。

2.陽光文化構建要素。

在園所文化的構建中，堅持以人的發展為本，建立開放與互動、合作與分享、關愛與支持的和諧人際關系，讓教職員工最大限度地體現自我價值，實現人生目標。“塘沽一幼人”在陽光文化的感召下充滿了熱情、充滿了活力、充滿了自信，他們會自豪地告訴你：我是“一幼人”，這是我的家。

三、專業引領團隊

《幼兒園教育指導綱要》追求的教育理想是創造高質量的幼兒教育，促進幼兒健康成長。這一理想和目標是需要通過幼兒教師的工作去實現的。因此，對高質量幼兒教育的要求，最終會轉化為對教師的要求。重視教師的發展是當代教育的一個重要特征，教師的專業成長是幼兒園可持續發展的重要基礎。

1.建立教師專業發展檔案。

實施“陽光教師培養工程”，不斷完善園本培訓方案，促進教師專業發展。立足實際，科學分析教師隊伍發展狀況，幫助教師建立專業發展檔案。檔案內容包括：個人基本情況、個人三年發展規劃（分成學年、學期）、發展愿景、師徒結對子計劃、個人教學情況、教科研情況、學習情況、評價等。

成立教師專業成長指導小組，成員包括專家、園長、教學園長、教科研負責人、首席教師、學科帶頭人。每學期對教師專業發展進行檢查評價。

2.建立健全園本教研制度。

我們把建立高水平的教學研究集體、完善規章制度作為工作的首要任務堅持始終。強化責任人意識，明確園長是第一責任人，教研組為基本培訓單位；教研組組長是骨干力量，全體教師都是參與者、行動者、研究者。

強化管理制度的科學性與規范性，先后擬定了《教研組活動制度》《教師評價制度》《考核與獎懲制度》《特色教師評選制度》《初職教師的培訓方案》等一批制度，用以規范和引導教師的自律行為。

強化落實質量，并建立了嚴格的操作管理程序，做到學期初有布置、每月有安排、每周有計劃、每項有檢查、檢查有反思。通過完善制度保障，使教學研究活動逐步由被動變為主動，由自發走向自覺，由無序走向有序。

3.采用多樣化教研形式滿足教師需求。

積極營造“相互支撐、爭辯反思”的研究氛圍，通過輪流主持、互動研討、專家引領等多種形式讓教師與理論對話、與專家對話、與同行對話，促進教師專業成長。

“交流互助”教研方法――以小專題研討為切入點，在交流探討中解決問題，將共性的急需解決的問題列為研究的專題。教師將發現的問題講給同伴，在信息共享的基礎上，通過同伴互助，在共同商討中尋求解決問題的方法。

“同課異構”教研方法――同一教學內容由不同教師根據自己班幼兒的水平、自己的理解，各自備課并上課。由于教師不同，所備所上的課的結構、風格，所采取的教學方法和策略各有不同，因而得以展現獨特的教學個性，詮釋不同的教學理念，便于互相學習。

篇（6）

一、中學名校校長團隊領導力概念界定

筆者認為，“領導”這個概念，首先應當包括領導者、被領導者和環境三個基本要素，主要指在特定的情境中，領導者指引、率領和影響個體、組織或團隊實現期望目標的特殊行為過程。其次，在明確了“領導”的概念后，對“領導力”可作如下界定，即領導者帶領、引導和影響個體、組織或團體在特定環境中實現預期目標的能力。再次是所謂“團隊”，應該理解為主要是指人們在彼此的相互交往、聯系和影響中，為了達成一致的目標，滿足共同的需求，在建立公允的規范和規則的基礎上而連接在一起的一種組織的集體形態。本文所指的“校長團隊”主要是以校長為核心的領導集體，包括校長、副校長、書記、副書記以及工會的正副主席。

因此，在明確“領導”“領導力”以及“團隊”概念后，可以對“中學名校校長團隊領導力”的概念下一個比較確切的定義，即在當地知名的中學學校中，以校長為核心的領導集體，率領、指引和影響全校人員努力實現由辦學目標、教學目標和管理目標等集成的復合性目標，而以學生的學業成就、綜合能力為主要外顯形式的一種集體能力。

二、中學名校校長團隊領導力案例個性與共性分析

筆者主要針對江西省的師大附中、南昌二中、臨川一中、景德鎮一中、新余四中、九江一中、鷹潭一中這七所知名中學的校長團隊領導力進行了調查研究，并從中抽象出了其存在的共性與個性特征。

（一）校長領導團隊的組合

調查結果顯示，這七所中學校長團隊的組合有其共同的性質和特征。首先，它們都是建立在校長負責制的領導體制之下，以校長為核心而展開的領導體系，主要包括校長、書記、各副校長以及副書記等人員；其次，在年齡結構和性別組合上，他們的年齡主要集中在40～60歲之間，且多為男性成員；再者，從領導的素質來看，這七所中學的校長領導團隊成員都具備優良的政治品質、思想品質和作風素質，且在工作能力、教學能力、組織管理能力、決策能力以及各項非能力素質上都具有良好的表現。

另一方面，在團隊組合上，這七所中學之間存在著一定的差異。在黨政關系上，有的學校配備有校長和書記職位，而有的學校則由一人兼任校長和黨總支書記，還有的學校只有校長任職而書記暫缺。同時，在校長領導團隊成員的組合下，副校長的職位設置數量也存在較大差異。但是均未因為學校學生人數多而增加干部人數，一般為3～5位。

（二）校長團隊的職責分工

高效能的領導團隊必定是組織內職責分工明確的團隊。經研究調查發現，這七所中學的校長領導團隊成員各自具有明確的職權范圍，承擔著相應的管理責任和義務。團隊成員間分工明確，特別注重加強彼此間的聯系和溝通，例如：分管教學工作的副校長與分管后勤總務工作的副校長能夠建立溝通合作的關系，使得組織內部交流暢通，學校發展狀況持續走好。然而，這些知名學校的校長團隊的職責分工并非完全一致，在具體的分工領域和范圍上都存在或多或少的區別。

（三）校長團隊的領導風格和方式

1937年，勒溫等人通過對團體的實驗研究，提出了專制型、民主型和放任型三種領導類型，并對這三種類型作了細致的比較，得出了民主型領導方式是最理想的領導作風的結論。而通過對這七所名校的實踐研究，筆者發現，這七所學校的領導方式和組織行為模式并非單純地屬于以上任何一種，而是處于一種綜合運用的狀態，但總體上保持著民主型的作風取向，組織行為上則更多地表現為一種協同合作型的傾向。例如，臨川一中的校長領導團隊就是專制型與民主型的混合運用體，校長同各團體成員共商學校發展道路，共同制訂學校發展規劃，將權力下放給各副校長執掌，但同時其指令又是處于領導集體的最高位，而以黨支部書記為主的黨務工會人員又起著監督和檢查的作用，這就在無形之中造就了一種協同合作的組織氛圍，有利于團隊為學校發展目標共同努力實現。

由于每所學校的校長領導團隊在組成結構、人員素質以及學校文化等方面存在差別，這些名校的校長團隊的領導風格和方式在細節上又表現出各自的個性特征。有的學校是綜合利用專制型與民主型的領導方式，而有的學校則是混合利用放任型與民主型的方式。

（四）校長領導團隊的重點管理內容

調查研究顯示，這七所名校包含著諸多的共同管理內容，它們分別是校務公開、校友聯系、校際合作、德育工作、教師發展、學生工作、教學科研與文藝工作等，只是不同的學校間又有各自的側重罷了。另外，由于競爭成為了社會人才選拔的一種方式，因此社會就預先假定了優勝者能夠獲得更多的社會資源和待遇，而且學校的評估又無法擺脫學生的學業成就，這就無形中造就了各所學校的功利主義傾向，這些知名學校也不能例外，升學率和考取名校仍然成為這些知名中學的重點發展目標和津津樂道的根源所在。

三、中學名校校長團隊領導力持續提升的對策

（一）校長個體視域：展露核心領導者的風范

在當今所實行的“校長負責制”的領導體制下，校長肩負著學校發展與穩定的特殊使命，如何進一步提升校長的領導效力，對于校長團隊建設具有舉足輕重的作用。

1.正確使用權力性領導力

權力性領導力即指強制性領導力，是由社會組織或群體所賦予的職務、地位、權力和資歷等要素所構成的，是官僚集權組織模式下的權力形式，這種權力的發揮帶有僵硬、強制與被動等特點，校長在運用權力性領導力時，必須在充分考慮其運用的時機、效果與方式的基礎上，按照學校規章制度行使權力，否則，將會導致校長權力的過分集中，最終將會導致民主性與人文性的徹底喪失。因此，校長要不斷提高自身權力性領導力的運用效力，不能依靠單純的職務高低與資歷因素來隨意運用指派權力，而要精心致力于校長的領悟力、決斷力、感召力、執行力以及前瞻力的建設上，使得自身的權力用得其所，用之有效。

2.提高校長團隊的非權力性領導力

非權力性領導力是指校長自身所內隱的素質和行為，主要包括校長的品格、才能、知識與感情等，要提高校長的領導水平關鍵是要提高校長的非權力性領導力水平。第一，校長要不斷加強自身的品格修養，提升自我意識。研究發現，各所名校的校長都是資歷較深的教學或管理名師，都具有較為高尚的品格特征，但其思維方式和管理組織模式帶有其經歷的時代烙印，因此，校長必須不斷加強自身品格的建設和修養，保證管理效能充分發揮，與時俱進。第二，強化自主學習、終身學習觀念，不斷提升管理才能。校長只有不斷充盈自身的知識儲蓄，培養堅強善良的心理品質，開發自身友善的道德潛能，才能不斷提升校長自身素質，發揮引領延伸作用，乃至促使整個校長團隊的領導力提升。第三，要合理運用激勵機制。馬斯洛的需要層次理論、弗魯姆的期望理論以及維納的歸因理論等都明確指出了激勵的重要作用，因此，校長在展開團隊領導時，必須關注成員的情感，要借助激勵的力量，大力培養積極情緒，巧妙遏制或轉移消極情緒，激發學校成員的工作與學習動機，但激勵的運用必須遵循動機適用理論的各種要求，否則可能起到反向的激勵效果。

（二）校長團隊維度：激揚團體高超的凝聚力

團隊并非所有個體的簡單疊加或者組合，而是一種有組織、有規則、有領導、有合作目的性的聯合體，而團隊的最重要功能是為了實現組織的最高目標，因此，要不斷提高校長的團隊領導力，最根本的力量還必須依賴團隊的合作意識和精神。

1.通力合作，共建和諧文化

在調查研究中發現，各所名校的校長團隊都具有較高的團隊合作意識與精神，都對自己承擔的本職工作盡職盡責，但仍然會存在責、權、利分配不均或分配過細而導致的客觀性自我封閉，所以，要提高校長團隊的領導力，還必須進一步開發團隊的合作精神和心理機能。一是要不斷優化校長團隊結構，使得團隊內部成員在年齡、資質、專業、性別、能力與心理品質等方面保持一個適宜的構成比例，以打造一個和諧的互補團隊。二是在明晰各自職權范圍的情況下，更重要的是要加強彼此間的合作、溝通和交流，正確處理團隊內部的各種關系，形成政令貫行暢通、彼此互幫互助的良性局面，并在校長團隊內部實行分布式領導，大膽放權。三是要不斷凝聚校長團隊精神，打造和諧高效的團隊文化。

2.巧用激勵，激發團體潛能

在對江西省的七所知名中學進行調查研究后，筆者發現，這些學校所采取的激勵措施大多是面向教師群體與學生群體，而對校長團隊的激勵措施大多沒有外顯出來，而是以一種強制性的隱性力量指引團隊成員的盡心和盡責，并非全部發自成員自身的主觀能動力量。為此，作為學校的校長還要懂得通過合理的機制體制來激發團隊成員的各種潛能。一是要建立以書記為中心、以中層干部、教師代表為成員的監督糾偏機制，及時發現各種錯誤或不端正行為的苗頭，以防止各種錯誤傾向的發生和深入發展；二是要建立科學的考核指標體系，對團隊成員個體的工作績效、成員間的團結合作等情況進行記錄考核，在定量評定的基礎上，再由考核組人員進行定性評價，正確激發領導者的動機水平，以不斷增強自身領導力。

基金項目：江西省高校人文社會科學研究規劃基金項目，江西省優秀中學校長團隊領導力案例研究，編號：JY1355。

參考文獻

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篇（7）

有趣的是，一個典型的服務機構，在其生命周期內的所有支出中，大約3%-4%是辦公設施開支，4%是運轉費用，1%是家具費用，90%-91%是員工工資，因此，如果辦公機構能夠充分利用這3%-4%的辦公設備開支來提高工作場所的產出率，它將對占服務機構支出費用90%-91%的員工開支產生事半功倍的影響。

為順利達到這一目的，建筑物必須受益于可以完成一系列目標綜合設計思路。通過綜合設計，新一代的高效能辦公建筑正在不斷地涌現出來。這些辦公建筑能夠為業主和承租人提高工作滿意度和工作效率，有益健康，具有更好的適應性，節能環保。特別是通過運用生活周期分析，這些設計方案可以使建筑設計、系統選擇、大樓建設這些先期投資發揮積極的作用。

方案提交團隊

高效能辦公建筑融合了各方面專家的設計成果，包括項目經理、房地產專家、設備經理、策劃師、內部設計人員、圖像設計人員、景觀設計師、土木工程師、結構工程師、機械工程師、電氣工程師、照明工程師、消防工程師、聲學工程師、電腦設備工程師、安全顧問、餐飲服務顧問、視聽系統工程師、建設人員（也就是一般合伙承包商等等）。這些專家的成果必須融合在一個涉及各專業的建筑系統內。通過制定并落實詳細的計劃進度表，可以約束方案的實施，并最終使方案成為一個能夠使辦公室達到高效能目的的渾然一體的設計。

方案提交階段

辦公建筑的提交過程需要考慮大型商業建筑在經濟方面的可行性。為了確保計劃購買使用的設備符合美國公共事務總署和承租人的目的，以及他們的要求能夠在高效能辦公建筑的開發中發揮作用，美國公用事務總署已經制定建立了一個指南來指導方案提交過程和項目發展研究。

城市規劃

大量的辦公人員聚集在一個建筑物內將對他們的鄰居們產生不可忽視的影響。辦公樓的建筑造型可以通過設立零售店、餐飲店使鄰居關系更加和諧。通過辦公室之間的業務互補還可以為相鄰辦公室帶來業務。開發辦公建筑時，還必須考慮運輸問題。辦公建筑通常與城市規劃和市政區劃沖突，因為城市規劃和市政區劃總是試圖使土地利用和和睦的鄰里關系能夠和諧共處。

空間類型

辦公建筑有建筑外殼和承租人改造部分組成。承租人需要通過不同的空間類型來適應辦公樓的內部構造。可供使用的空間類型包括辦公后勤區、倉庫、小實驗室、私人衛生間、滯留區、醫務室、健身區、護嬰中心、會議室場所、圖書室空間、自動數據處理設備室空間、零售店空間、餐飲空間。辦公建筑空間一般還包括地下停車場和地面停車場。

建筑設計必須考慮潛在承租人方方面面的要求，包括他們想要的建筑外觀、開放度、運轉時間、附屬物要求、安全問題，以及大樓受攻擊可能性評估結果、組織和群體大小、發展可能性、長期需求的持續性、集會必要條件，電子設備和技術要求、音響要求、特殊升降和裝卸倉儲要求、特殊公用服務、各種經營材料和生產流水線上的材料，特殊的健康危害，交通工具的使用和類型，以及經濟目標等等。

建筑組成

建筑系統和組成包括建筑外殼和建筑內核。建筑內核包括停車場、景觀和綠化、場所照明、場所消耗、場所家具、大樓入口、建筑物包裝（如玻璃窗、大門和其他開放空間）、內部分隔、雨篷、屋頂系統和天窗、披屋結構、地基和下層結構、結構系統和地板背板、空氣流通、垂直運輸（樓梯、電梯、自動扶梯）、郵件支持、泊車場、設備維護、窗戶保潔、大樓安全保衛，以及建筑物標記等等。大樓外殼的機械系統包括供暖系統、降溫系統、送風系統、排氣系統和系統控制。建筑外殼的電氣系統和相關槽隙包括電力服務和配給，照明、緊急電源、照明保護。建筑外殼的管道系統包括公用給排水服務、供氣服務、家庭冷熱水系統、衛生排污系統和管道維修。建筑外殼消防系統包括壓制系統、警報系統、排煙系統。建筑外殼通風系統和空間包括入口裝置、垂直和水平通道、箱體和結合物。建筑安全系統包括場所屏障和縮進，周邊屏障和防爆裝置、公用保衛、進入控制和侵入檢查、入口掃描、包裹掃描和控制、空氣和公用供給保護。建筑外殼包括與建筑核心、公共走廊、門廊、普通空間和公用空間（如機械、電氣、管道、通道、消防、安全等空間）相關的內部建筑。

內部建筑和承租人改造包括分隔、門、標識、活地板、窗戶處理、墻面涂飾、地板涂飾、天花板系統、特殊機械服務、管道服務點、電力接口、器材、鋪設的通訊系統電纜和安裝的接口、配備的家具和辦公設備。為了能夠提供良好辦公環境，內部建筑必須在概念上與建筑外殼相一致。

建筑物屬性

集成性

也就是說，建筑設計要在考慮所有相關因素的前提下構思。除此之外，大樓的建設用途和維護方法也很重要。為保證建筑的完成與建筑物維護相分離，由建筑用途出發而得出的建筑設計就很重要。這意味著高效能辦公建筑的整體設計必須在建筑師、工程師、業主和委托人的合作下，貫穿于整個設計和建設過程。

可變性

高效能辦公室必須能夠簡單、經濟地裝修，必須適應經常性的更新改造。這些更新改造可能是由于經營方重組、職員變動、商業模式發生變化或技術創新的來臨。但是不管怎樣，辦公樓的基礎設施、內部系統、家具配備必須進行升級換代以應對這些需要。

技術創新正在飛速進行，特別是在電訊、照明、計算機領域。先進的辦公室必須通過有效采用不斷涌現的新技術，通過革新設備如電纜匯流、數模配電，來迎接技術的發展變化。

安全、健康和舒適

在辦公環境中，對雇主來說，最大的一筆支出費用就是辦公室中這些雇員的工資。這類支出一般來說超過設備租賃費和所耗用的能源費用。因此，在高效能辦公室中，員工的健康、安全和舒適是最最重要的問題。

在正在形成中的新一代先進辦公室中，這些問題已經被制定為標準列入建筑說明書，如，提高新鮮空氣流通率，采用無毒、低污染材料和系統等。

居住者的舒適度是工作場所滿意度的一個重要方面。隨著時間的推移，高效能辦公室能夠提供個性化氣候控制，允許用戶設定他們各自的、局部的溫度、空氣流通率和風量大小。

雖然難以衡量滿意度的高低，但有一點被廣泛接受，那就是當辦公室職員被提供了令人鼓舞的、充滿活力的工作環境后，員工滿意度和業績提高了。提高工作場所滿意度能夠得益于此，部分原因是員工們可以接近自然，視野開闊，有相互交往的機會，還可以控制自己周邊的小環境，

能源效益

根據辦公室大小、局部氣候、使用收益和效用比，能使能源消耗降至最低的策略包括：①減輕負荷（通過綜合考慮建筑與場地狀況，充分運用建筑外殼，如減少透光、提高隔熱性）；②使用規格大小合適的取暖、通風和空調系統；③安裝高效能的設備、燈具和器具。

必須考慮可更新能源的使用，如可以為建筑物提供照明用電的與建筑一體化的光電池系統、可以提供家庭熱水供應的太陽能加熱系統、通過抽取地球中飽含的熱量的地熱抽泵系統，提高高壓輸電系統的性能等。

另外，還必須考慮其他可利用能源的應用，包括微渦輪機、燃料電池等等。可利用能源可以提供供電可靠性（如緊急電源和關鍵時刻用電）和獨立的電力系統，減少對化石電力的依賴。

支出效用

高效能辦公室必須運用生命循環經濟模型和材料評估模型來進行評估。在一些情況下，業主必須要認識到，為了今后建筑物能在長期運轉和維護方面節約資金，充分發揮建筑物的性能，必須要心甘情愿地在開始階段投入更多的資金。

工程經濟學

為了使在設備上的投資達到最佳性能，工程經濟學提供了一種方法，這種方法可以得到與每一個設計元素和建筑構成所花費用相對應的性能、表現。在設計階段，建筑開發商應正確地采用工程經濟學來考慮可供選擇方案，以確保項目完成時能夠達到所預期的支出效用。

工程經濟學通過在減少生命周期費用的同時又可以維持或改善結果得出選擇方案。在建設階段，通過共享節約，鼓勵承包商采用他們特殊的“絕活”來進行方案改動，這些改動必須既能夠降低建設費用又能保持或以高建筑質量、價值和功能。

正確建設和維護

隨著已經提高了的建筑技術和建筑控制的到來，作為質量保險計劃的一部分，各種高效能建筑的正確委托建造顯得極其重要。在許多案例中，對正在建設中的工程進行委托已經顯示是可行的。

一旦建筑物已經建造完畢和投入使用，通過測量、監控、報告等積極處理措施來確保和鞏固其長期性能就很關鍵。這些反饋結果應當告訴維護管理人員，也可以為新的設計成果提供參考。

出現的問題

建筑物安全

回顧在過去的十年中所發生的恐怖，我們的設計要關注于保護居住者和其財產不受暴力襲擊。通過綜合威脅評估、易受攻擊度評估、風險分析，可以被確認特定建筑物的安全需要。應該確保恰當的、合理的應對性設計能夠融合進辦公建筑的設計中。新晨

現代化

過去25年來形形的設備的出現給建筑設計帶來了顯著的挑戰。對于現代化這個問題來說，其關鍵領域包括升級外部包裝、機械系統、電訊設施，加強安全性和提高內部涂飾效果。對現代化這些設備來說，提高工作場所質量和能源性能，加強安全使之能適應承租人的頻繁改造是非常重要的目標。對建筑物的歷史或部分歷史遺跡進行恰當的保護也是現代化效果的一部分。

可通行性

辦公建筑必須根據法律的要求為殘疾人提供無障礙通道

歷史保護

根據美國國家歷史保護法案（NHPA）的要求，國家歷史名冊上的具有歷史價值的建筑物或其部分建筑必須給與特殊對待

可持續設計和建設等級系統

對以這一點，許多系統正在開發之中，如美國環保總局（EPA）的建筑物能源之星計劃和美國綠色建筑理事會（USGBC）的LEED等級系統。這些系統可以使能耗和環境性能可以被正確地測量出來并和普通的國家標準相比較。EPA的計劃專門關注于節能效果，而LEED等級系統則致力于研究涉及范圍更廣的一系列關于可持續設計問題。

活地板系統

活地板的使用是辦公建筑的主要設計特征，它明顯提高了辦公建筑的效能。活地板可以進行高效的電纜鋪設和電力分配，還可以提高送風能力來提高每個居住者的舒適度。

進行委托

一些聯邦機構和私人機構正在積極地開展托管所有的高效能建筑物業務發。在開展業務活動中，委托范圍和委托費用是矛盾所在，所以各方仍要在這方面協商一致。但是，一些組織卻將委托看成是正常的建設過程中多余的、不經濟的干擾行為。

能源效能

篇（8）

對于增加生產力的方法，David Greenfield提出他的看法：

第一、 降低公司的風險：系統包含的不只是芯片還有軟硬件，通過使用適當的設計工具以及設計方法來增加生產力。另外，IP要能夠符合現今市場上的需求，并確保供貨商可以從設計之初到產品量產的過程中提供公司完善的支持。

第二、 尋找靈活性、涵蓋性和可再用性：公司必須要有靈活性，當市場有需求時，公司必須增加產品新的特征來符合市場的需求，同時在不同的設計團隊以及項目計劃間重復使用各種設計以及IP，如此便可省去許多不必要的浪費。另外產品涵蓋范圍要廣泛并且避免產品廢棄的風險。

篇（9）

“忠”是武士所奉行的最高準則，武士道的下對上的絕對忠誠，是日本企業文化的重要來源之一。日本企業最注重對員工忠誠度的培養，無論是澀澤榮一還是松下幸之助都已經意識到了這一點對于企業的重要性。他們將“為主人效忠，對家長絕對服從等傳統武士道的觀念演變為對企業效忠，員工即為企業的武士”，傳統的文化與現代企業管理就這樣的完美的融合，當二者結合之后，員工不會輕易的離開自己的崗位，他在工作中積累起來的技術和管理就可以越來越熟練，對自己企業的忠誠、熱愛，就會轉化為工作上的加倍努力，它可以產生巨大的生產效率。

“終身雇傭制”是日本企業成功的因素之一。它要求大部分的員工一輩子在一個公司里面工作，除非由于疾病、辭職等個人原因離開企業，企業也避免解雇員工。效忠的文化觀念極為深入地滲透到日本的企業精神當中去。沃特曼和波得斯在《成功之路》一書中所指出的：“生產率這件事，并不在日本人有什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠心，在于他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司的認同感。”

二、和諧――轉化為團隊精神和集團主義精神

武士道中的“和”精神造就了高效的團隊精神。“和”最初是儒家的思想元素，其主要內涵是指仁慈、愛人、團結、和諧、合作等， 這些內容很早就被日本武士吸收了。在日本公司里，“和”是員工努力爭取達到的境界。企業中的“和”是通過上級與下級一致，培養企業內部的“團結感”、“和諧感”， 從而形成一種團隊的認同感和歸屬感， 使員工自發地自覺地為公司作貢獻。企業培養和諧氣氛， 使職員感受到家庭般的呵護和溫暖，即“以社為家”，是日本企業“和”文化所追求的最高境界。

集團主義作為日本文化最重要的特征，是大和民族精神的核心。集團主義重視協調，強調個人在處理與集體之間的關系時，個人以集團的共同利益為出發點。在企業中，企業的生存總是優先于個人，企業內的“和”超越了對個性、創造力的尊重。松下員工信條之一就是：唯有公司每一位成員親和協力，至誠團結，才能促成進步與發展，每一個人都要記住這一信條，努力使本公司不斷進步。

日本民族被稱為大和民族，“和”是日本民族精神的重要元素。“和”保證了員工在企業中與他人和諧相處、團結合作，使人際關系的內耗最大程度的減少了，從而提高了企業的凝聚力，“和”成為了企業高效能團隊的精神主導，是日本企業文化的基礎之一。

篇（10）

再說印度。印度軟件業成長為世界軟件市場的支生力軍，除了得益于政府的傾力扶持外，上乘的質量，低廉的價格，嚴格的管理和訓練有素的廉價人才也在很大程度上提高了印度軟件業的競爭力。也就是說，軟件產業是一個智力產業，其發展首先得益于人才。

而濟南R＆D(即ResearchandDeveIopment，研發)密集，智力資源充足。濟南市經信委有關人士介紹，濟南列中國城市科技競爭力第8位，R&D和智力資源居山東省之首。全市擁有科研機構130余家企業技術中心119家，工程技術研究中心34家，各類科技人員40余萬人。各類高等院校59所，在校本專科大學生55萬人，擁有在校大學生是全國平均水平的4倍。擁有國家示范性軟件學院1所，職業院校10所。社會培訓機構60余家，每年培養相關技術人才2萬余人。

很多軟件企業在接受采訪時表示，濟南能夠在軟件產業上有今日之成就，其首要原因即是人才優勢。問題的關鍵還在于，這些人才跳槽率低，比較穩定。很多人把此歸因于山東獨特的文化特征。濟南經信委主任王宏志如此描述：“山東是孔孟文化的發祥地，齊魯文化造就了山東人的淳樸民風，誠實守信尊重人才，企業忠誠度高，人員穩定性好，員工平均流失率低于5％，大大低于全國平均水平。”

當然，在濟南創業和生活的成本較低，這和大城市相比顯然是個很強的競爭力。濟南生產及消費成本較全國同類城市低10％至20％。相比國內大城市，從事技術開發的人才工資成本平均低30％－50％左右房租低50％以上。

當然，多年來，濟南致力于打造發展軟件產業的良好環境。這不得不提到濟南軟件的核心孵化器――齊魯軟件園。

齊魯軟件園是濟南軟件服務業發展的產業集聚核心園區，建設規模居全國11個國家級軟件產業基地前列，入園企業800余家，占到全市軟件企業數量的一半以上。許多軟件企業在這里邁出了創業的第步，包括已經搬出軟件園的部分企業，

齊魯軟件園高效整合產學研資源，為他們提供了一個全方位的服務平臺。

在齊魯軟件園機房中心，110多臺高效能服務器忙碌運行。這些服務器向園區內所有入駐企業以及整個山東省的軟件企業免費提供服務。整個軟件園共購置有600多臺服務器，每年的維護費用就在1000萬元左右。

“一臺高效能服務器價值數百萬元，對創業期間的中小軟件企業來說不是個小數目。況且，一個企業并不是天天要用服務器，即使有實力的大型軟件企業自購也將造成巨大的資源浪費。我們購置后，向企業提供服務，可謂舉多得。”齊魯軟件園相關負責人說。

目前，齊魯軟件園已經成立了CIIC(國家信息通信國際創新園)通信企業聯盟齊魯軟件園電力聯盟，齊魯軟件園交通聯盟、齊魯軟件園國際合作聯盟四個企業協作組織。當其他企業有研發合作需求時，協作平臺召集成員企業同商議，推選最對口最有實力開展合作項目的一個或幾個企業聯合承擔研發項目。這樣，中小軟件企業也有了走向國際市場的機會。

微軟解決方案實驗室等便是軟件園常設研發機構，長年承擔園內企業與這些國際知名軟件廠商合作開展的研發項目。

與其他產業不同，軟件服務業的從業人員大多是高科技人才，一個穩定的研發團隊是個企業實現可持續發展的關鍵。聯合中國工程院建立的山東信息通信技術研究院就坐落在齊魯軟件園內。研究院包括高效能服務器與存儲技術國家重點實驗室

國家電網公司電力機器人技術實驗室等8家重要研發機構，可以對園區內企業提供強大的智力支持。

正是得益于產業功能園區的全方位服務，一批批中小軟件企業在濟南創業成長，相互協作，產生了強大的集聚效應，形成了“小企業，大產業”的獨特格局。

當然，濟南市從更高的層面培育發展軟件產業的良好環境。

在濟南，只要有利于軟件業發展，無論環境營造還是政策服務都日益優化。濟南市出臺了《關于創建中國軟件名城的意見》

《濟南市創建中國軟件名城若干政策》等文件，將軟件產業發展專項資金規模提高至1億元，成立了以市長為主任市有關部門負責人為成員的推進委員會，在縣(市)區設立了扶持軟件服務業發展的專項資金：推出了包括創業啟動資金，軟件百強十強獎勵，貸款貼息，外包和動漫企業“雙軟認定”等優惠政策。創造性地出臺了《關于促進知識產權質押融資工作的指導意見》，通過創建知識產權質押融資風險多方分擔機制。

針對高層次人才和企業進步進行專項獎勵，對帶項目，帶資金在濟南落戶的企業給予50－300萬創業啟動資金，對領軍人才給30－100萬安家費用，辦公用租房兩免三減半；對軟件外包骨干企業年收入超過6萬元以上的高層管理人員按照個人上繳所得稅地方留成部分給予補貼；對CMMI和IS027001等國際認證給予補貼；對“濟南軟件10強企業”和進入“全國軟件百強”的企業給予獎勵；對軟件外包企業上市給予獎勵，對軟件產品出口按增量給予獎勵，對軟件外包人才培訓給予補貼；支持軟件企業用知識產權質押貸款；貸款貼息：把軟件外包和動漫游戲企業納入“雙軟”認定范圍，支持軟件研發公共支撐平臺建設等等。在濟南基本形成了基礎設施建設，重點項目扶持、招商引資，人才保障，拓展融資渠道和政府采購應用等較為完備的產業政策支撐體系。