公司運營體系構建匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇公司運營體系構建范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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2網絡分銷體系建設

分銷體系的建設是企業自上發展不可或缺的一步，縱觀眾多品牌商，例如李寧、芳草集等品牌商，在運作好自身淘寶商城或淘寶店鋪的同時，構建強大的分銷體系，才能為企業的淘寶或電子商務戰略提供做強做大的足夠動力。市場中的資源是無限的，淘寶的大賣家、皇冠店、淘寶商城運營商、京東商城、麥考林、1號店、走秀網、銀泰會、唯品會、團購網等等，都將是公司渠道建設的重心。昆明寶成生物科技有限公司電子商務的重點將是去這些平臺中招募自己的網絡品牌商、品牌運營商，簡單來說是用他們的平臺和流量，來銷售公司的產品，最終打造自己的網絡品牌。第一階段：建立一家公司授權的官方網店。本著公司長遠利益考慮，公司可以在淘寶商城直接運營專營店或搭建C店，一方面，可以為線下的忠實客戶提供一個網絡購買公司產品的渠道，另一方面，主要目的是培養公司自己的淘寶網店運營團隊。建立官方網店的目標和意義主要在于：①全面提升品牌形象；②不受任何中間渠道限制，提高銷售毛利；③運營銷售靈活性強，不受第三方平臺限制；④能逐步積累顧客數量及信息，幫助企業建立完整的用戶動態數據庫；⑤可發展性強，官方網店為企業獨立運營，可隨著企業戰略的不斷推進，跟隨性地不斷完善；⑥官方網上商店將對于企業的供應鏈反應效率起到很強的積極推動作用。第二階段：網絡第三方渠道。目標：提高市場滲透率，將現有的分銷渠道拓展到網絡上，增加銷售公司產品的分銷商數量。分析公司的產品后，公司目前可用的分銷渠道有以下幾個方面：①B2C旗艦店分銷體系：對于B2C旗艦店的運營，將以合同授權的形式，授權給專業的淘拍檔公司，這類公司對于淘寶商城的運營已經積累了足夠的經驗，擁有完善的運營團隊、成熟的運營技巧和流程以及淘寶內部的公關經驗及人脈。交由這類公司負責運營，業績提升速度會加快，公司自身投入很小，投資回報率高。②C2C平臺分銷體系：利用淘寶供銷平臺逐步建設公司在淘寶店的分銷體系，選擇優質的網絡店鋪，作為公司的網絡渠道分銷商。C2C平臺分銷體系的構建由電子商務部整合公司內部資源，直接篩選、審核、評定優質分銷商，由電子商務部負責各分銷商一切日常事務的管理工作，包括訂單處理、貨品控制、價格控制、發貨等等。③B2C平臺分銷體系：公司銷售的是益生菌食品，可選擇京東商城、麥考林、1號店、走秀網、銀泰會、唯品會等一線的B2C平臺，作為重要分銷渠道。B2C平臺分銷體系的構建由電子商務部負責平臺渠道的開拓、合同條款初審以及訂單處理、貨品管理、發貨等日常管理工作。④團購網站分銷體系：為配合公司的線下促銷活動，可選擇如美團、拉手、團寶等一線團購網站進行階段性的合作，以團購的形式促銷公司的產品，同時團購網站的大流量特性也能推廣公司品牌。團購網站分銷體系由電子商務部全權負責拓展及業務跟進。

3公司網絡營銷體系的構建

公司網絡營銷體系的構建是公司實施電子商務戰略的一部分，是保障順利開展電子商務活動的基礎。結合公司現有的資源，可從以下幾個方面構建公司的網絡營銷體系。

3.1公司形象網站的運營在已有的企業網站基礎上，進行SEO優化，加大推廣宣傳力度，將網站建設成真正能促進銷售的工具，讓需要了解健康知識的人能訪問到網站，并知道寶成生物有限公司；讓需要購買益生菌的客戶能訪問網站，了解產品、咨詢產品，最后線下購買，實現真正的線上咨詢線下購買即O2O。

3.2移動互聯網的應用———微信公眾平臺的運營公司已開通微信公眾號，眾號為“hhmm0101”。通過微信公眾平臺的運營，將公司的客戶關系管理納入到微信公眾平臺中，使得微信公眾平臺成為公司與新老客戶溝通的一個渠道。

3.3第三方信息平臺的應用利用一切可以信息的渠道，整理好推廣思路和文案后，分階段分任務量完成推廣任務，從而達到將公司的信息和產品信息出去，傳遞公司形象，構建公司的網絡營銷環境，讓潛在客戶在網上能及時地找到公司的目的。利用的推廣手段主要有第三方資訊平臺、論壇、博客和微博、及時通訊工具、sns網站、搜索營銷、微信平臺推廣。

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改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。

對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。

一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性

1.H集團業務發展特點

（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。

（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務共享的必要性

（1）降低財務人力成本?；趦瓤毓芾硇枨螅略O企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。

（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。

（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。

二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題

1.H集團財務共享中心建設現狀

（1）分階段推進共享中心建設

2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。

（2）“非財務的共享服務”體系建設情況

2014年下半年開始，H集團先后在?？凇⑸虾?、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。

（3）“財務共享服務”體系建設情況

在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。

在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。

2.H集團財務共享中心構建中存在的問題

（1）對財務共享中心的定位及認識不足

非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。

（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力

財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。

（3）財務共享的業務系統設計與對接問題

財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。

3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。

四、H集團構建財務共享中心的對策

1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。

2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊

財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。

3.加強財務共享業務的流程管理力度

一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。

五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。

2.“非財務的共享服務”建設先行?！胺秦攧盏墓蚕矸铡斌w系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。

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一、行業面臨問題。盡管通信運營商不斷完善收入保障體系，制定了相應的管理制度和操作規范，開展了一定的監控工作，但在項目開展過程中，審計團隊仍然發現部分管理制度存在缺失、部分制度執行不到位、系統缺陷等問題。尤其是《薩班斯法案》（SOX）對企業的內部控制管理提出了更高的要求。在此形勢下，構建幫助企業減少收入流失、降低運營成本、提高管理水平的收入保障管理內控體系，成為通信運營商提升企業價值的重要突破口。

二、國際現狀分析。目前，國際主流的收入保障平臺有Azure公司提出的收入保障平臺Connexn’Certo 和畢博公司提出的收入保障Bearing Point。由于國內外電信企業在交換機話單格式、資費政策、結算規則等方面存在較大差別。為此，國外成功的收入保障平臺不適合我國國內電信企業的情況，因此構建適合我國電信企業的運營收入保障體系迫在眉睫。

三、國內現狀分析。目前國內的收入保障解決方案仍起步階段，主要是利用咨詢、評估以及監控的方法來解決電信企業收入形成過程中部分緩解所存在的端到端的收入漏洞問題，而沒有從整個電信企業的層面出發，將收入保障項目當做一個完整的系統進行建設和實施。

建立通信運營商內控收入體系的重要意義

一、理論意義

在過去的幾十年中，全球電信業務得到了快速的發展，運營商的后臺支撐系統雖然也在不斷調整、改進，但往往難以保證與快速變化的市場環境、業務發展需求保持同步。這些問題積累起來，會嚴重危及電信運營商的可持續性健康發展，使得他們無法更好的降低成本、優化流程，充分發揮網絡的商業價值，并直接影響到運營商的收入。電信企業在各方面投入不斷增加的狀況下，如何在激烈的競爭中保持贏利，已成為運營商面臨的巨大挑戰之一。因此基于內控制度的收入保障體系的研究可以為電信企業減少“軟性”收入流失提供理論依據和借鑒。

二、現實意義

通信運營商一直致力于收入管理內控體系的建設，不斷探索和創新，在提升收入管理水平方面還有很大改進的空間。以收入保障體系為切入點，全面構建收入管理內控體系，從而有效增強企業的競爭力和持續發展能力；打造卓越的運營管理體系，為實現世界一流移動信息運營商的目標奠定基礎。

構建基于內部控制的收入保障體系

在計算機軟件的支撐下，加入會計核算和市場營銷模塊，基于COSO內控框架五要素的基礎，運用項目型組織結構建立與完善運營收入保障體系建立有效、完整、卓越的運營收入保障管理體系。

一、COSO內部控制框架體系

COSO內部控制框架體系主要包括內部控制、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五要素，控制系統地建立取決于管理層經營企業的方式，并融入管理過程本身。

二、收入保障體系

收入保障是一種管理實踐，主要通過組織結構，流程機制和IT系統建設，找出業務流程、系統功能、組織架構等方面可能導致收入流失的風險點，并采取相應改進控制措施，以此使得企業運營收入及利潤的最大化、提升精細化運營水平，并最終提升企業市場競爭力。據第三方統計，目前，全球已有70%的運營商實施收入保障系統。

三、構建基于內部控制的收入保障體系

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A集團2012年績效考評體系是按照基礎指標、增效指標、對標創新指標及管理目標責任四個模塊建立的，見下圖1： 

該體系的優點在于：指標體系結合當時市場環境，以提升財務效益、突出降本增效、最求利潤最大化為目標。通過發揮績效考核的激勵引導作用，全面提高人、財、物的配置效率和效益，為集團公司提高經濟運營質量提供有力支撐。 

該體系的缺點在于：未能結合公司戰略目標，僅是建立在二級單位層面的獨立個體，公司戰略未能層層傳遞。側重于對財務績效的評價，盡管有些模塊也考慮到企業的社會責任和環境影響，但仍然是局部的、片面的，無法全面地反映集團公司在財務、經營、社會三方面績效的協調性和全面性。 

（2）2013年績效評價體系 

2013年A集團績效考評體系比2012年進一步完善了考核體系，構建了總體指標、系統指標及單位指標三大指標體系，在統籌考慮總體指標、系統指標前提下，按照完成單位指標中的基礎指標?；绢A計獎勵水平、效益指標保預計獎勵水平提高、對標創新指標保超額獎勵的思路，繼續實行考核指標水平與單位績效獎勵同步浮動的獎勵政策。見下圖2： 

該體系的優點在于：與2012年考評體系相比，初步考慮了公司戰略層面考核，設置了總體指標，而且，對廠際工序間連鎖與互保指標一并考慮，對推動公司整體效益完成起到了積極的作用。 

該體系的缺點在于：對總體和系統指標設置權重較小，沒有完全發揮激勵作用;從公司戰略層層分解角度，缺乏自上而下逐級對應的指標體系，激勵作用沒有完全發揮出來。 

 

（3）2014年績效評價體系 

2014年引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關鍵績效指標）理念，按照持續推進卓越績效管理和精益管理的要求，從財務、內部業務流程、顧客與市場、學習與成長四個維度，對公司全年工作目標進行分解;通過經營業績與績效工資掛鉤，傳遞市場壓力，構建與模擬法人運行機制和產供銷運研用快速聯動機制相匹配的績效考核體系，設置財務、內部運營、顧客與市場、學習與成長、基礎管理五個指標模塊見下圖3： 

財務模塊包括利潤和成本指標，利潤單元包括二級單位利潤等考核指標。要求各單位以公司整體利益為目標，實現各單位經營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優化資源配置，提高運營質量和效益;成本單元包括二級單位成本、費用等考核指標。 

內部運營模塊包括質量和運營效率指標，質量單元通過提高對二級單位質量指標的獎勵比例，突出專業管理部門對質量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術進步，穩定產品質量，強化質量效益，提高產品市場占有率;運營效率單元著力構建上下工序銜接、提升運營效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的存貨資金占用及主要技術經濟指標的考核。 

顧客與市場指標模塊：該模塊由銷售績效單元構成。銷售績效單元為提升公司營銷管理水平，擴大產品市場占有率，主要考核直供直銷比例、合同兌現率、重點產品銷售半徑市場占有率、市場增長率等指標，視指標完成情況兌現獎勵。 

學習與成長指標模塊：該模塊分三個子單元，分別是廠容治理和環境保護單元、對標創新單元和管理提升單元。 

基礎管理考核指標模塊：該模塊分兩個子單元，分別是降低運營費用單元和專業管理單元。 

降低運營費用單元主要是細化對降低企業運營費用的管理考核;專業管理單元主要針對專業管理部門的管理目標責任進行考核。 

該體系的優點在于：引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關鍵績效指標）理念，改變了A集團一直以來以財務績效為核心的考核體系，能夠結合市場形勢，從企業運營、顧客、社會責任等多角度進行考評，將風險與責任結合起來，促進公司全面績效提升。 

該體系的缺點在于：構建考評體系過程中，對于平衡計分卡側重的是理念的引入，在實際操作中，對戰略目標在四個維度的分解還不夠明確，指標的選取、標準的確定及權重的設置沒有按照理論進行系統的考慮，在公司目前信息系統不能提供有力支撐的現狀下，實際執行效果不明顯。 

2  基于平衡計分卡的戰略績效評價指標設計 

根據平衡計分法要求對A集團戰略目標分類，如下表1： 

從財務維度看，要高度重視銷售收入、利潤和凈資產收益率。要求各單位以公司整體利益為目標，實現各單位經營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優化資源配置，提高運營質量和效益。增加收入、降低成本、提高生產率、加強資產運用和減少風險這些財務主題，能提供平衡計分卡所有四個層面的必要聯系。 

從顧客與市場維度， 公司要高度重視直銷比例、產品溢價能力。從目前A集團的營銷模式來看，提高產品直銷比例、增強產品溢價增值能力是需要突破的重點，增加直供戶比例，降低二級商銷售額度，對于A集團及時掌握客戶要求，根據客戶需要調整產品質量及服務，提高營銷管理水平有非常重要的意義;對于產品溢價能力，是企業產生利潤的根本，要求對自身產品有精確的分析和精準的定位，掌握企業產品成本構成和市場價格變動情況，根據市場需求，隨時進行調整。 

從內部流程維度，公司要高度重視質量異議、勞動生產效率。質量單元通過提高對二級單位質量指標的獎勵比例，突出專業管理部門對質量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術進步，穩定產品質量，強化質量效益，提高產品市場占有率;勞動生產率方面著力構建上下工序銜接、提升生產效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的實物勞動生產率及設備運行故障率的考核。 

學習和成長維度。學習和成長定義了一個組織必須建立的創新長期成長能力的框架。要高度重視經營管理成熟度、新產品產量、消耗及排放量。 

3  A鋼鐵集團公司戰略績效評價指標體系的建立 

戰略目標分解--初步確定 KPI 指標的公司戰略目標形成后，通過戰略目標分解，結合企業的內外部環境，可以初步得到實現目標的關鍵績效指標。見下表2： 

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關鍵詞：

電力；營銷稽查；監控體系；構建

電能作為國民生產和生活中的重要能源，對于我國經濟的發展具有積極意義。近些年，隨著用戶的不斷增多，人們對電能的需求正在逐漸趨于多元化，電力企業的營銷服務遇到了前所未有的沖擊。用戶的增加使得電力企業的業務量明顯提升，營銷過程中的操作比較頻繁，在此過程中存在指標異常和失誤等錯誤操作，不但影響用戶的正常使用，更對電力企業造成嚴重的經濟損失，不利于電力企業的長遠發展。電力營銷稽查就是對營銷過程中的錯誤、違規行為等進行監督和查處，制止偷電、漏電行為，凈化電能市場，保證電力企業的根本利益不受侵害。

一、電力營銷稽查監控體系的結構和職能

電力營銷稽查監控是由省級公司、市級公司以及下面縣級公司共同聯動而構成的一種組織形式。省公司主要對整個運營情況進行監督和商品化分析，同時對市公司的營銷服務質量、業績完成狀況、投訴情況、營銷成果等和用戶電力需求進行分析。市級公司主要負責營銷服務的質量、市場運營狀況、客戶對服務的滿意程度、營銷指標的完成情況、電力穩定情況、客戶投訴處理和重要用戶監控等，同時還要組織下屬縣級公司積極開展營銷稽查活動。縣級公司主要負責部署上級的工作指示，對用電情況檢查、電費審查和客戶服務情況等進行監督，同時協助上級公司稽查人員開展營銷稽查工作。電力營銷稽查體系的構建，將最大限度地提高電力企業的服務質量。

二、電力營銷稽查監控體系的構建

1.運營展示業務的構建運營展示業務主要包括用戶基本信息、用戶服務質量、用戶電力供需、智能化用電、市場發展趨勢、營銷運營指標和動態稽查等，其職能是營銷稽查監控的拓展和補充。運營展示的內容一般都是通過網頁的形式進行展示，并監控電力營銷和運營指標的完成情況?？梢酝ㄟ^圖片的形式展示電力公司的新聞和動態，通過報表的形式體現監控和運營情況，運營展示可以使整個營銷狀況更加直觀，為決策人員提供有力的數據支持。

2.績效評價功能體系的構建績效評價功能是稽查監控體系的擴展和補充，其由報告管理、指標統計、結果評價、算法維護幾個部分組成，績效評價主要是對電力營銷業務和相關的指標進行統計和分析，并做出準確性的評價，能夠將營銷運營的具體情況直觀地反饋給管理人員，從而使管理人員可以根據運營實際情況進行調整和控制，對于出現的問題可以立即處理。通過績效評價功能，管理人員可以準確地把握企業的發展現狀和市場發展趨勢，并且可以根據績效評價的結果明確監控重點和方向，優化營銷監控指標，進而制定出正確的營銷策略。也就是說，績效評價功能體系的構建是電力企業發展的風向標，其決定了電力企業能否實現可持續發展。

3.電力稽查查詢功能的構建電力稽查查詢功能是對用戶的發展、電費計價、電量查詢、計量采集、合同管理以及電力市場的發展趨勢進行綜合型的分析，對于出現的異常情況及時處理，最終對稽查對象實施有效的監督。電力稽查查詢功能的構建，可以簡化電力企業和用戶的查詢步驟，提高電力企業服務的質量。營銷稽查主題分析是對電力營銷的高級分析，其主要對營銷的服務質量、指標完成情況進行分析和監控。主題分析是電力稽查的重要內容之一，其準確性直接關系到電力企業的收益。電力稽查查詢針對新裝或變更的用戶、供電合同管理、抄核收管理、賬務管理、熱線處理以及資產管理等領域進行設計，以完成電力稽查的目標。

4.稽查監控管理流程的構建營銷稽查監控管理包括營銷業務監控、數據監控和資源監控。營銷業務監控主要是對營銷業務質量和工作效果的監控，數據監控是對用戶信息和用電量等的監控，資源監控是對服務資源以及應急處理預案的監控。營銷稽查監控管理是營銷稽查監控的中心，其管理成效直接決定了營銷監控體系的構建。營銷稽查監控在業務功能上還分為服務質量監控、數據監控、成果監控、資源監控和應急預案監控業務，還有供電穩定性、電費管理、線損管理、合同管理、抄核收管理、計量點管理、報表管理監控等具體的業務項。電力企業只有詳細設計電力營銷稽查監控流程，使其形成一個有機的整體，提升每個項目的監控效果，才能從根本上提升營銷稽查監控的效果，降低電能的浪費，提高用戶的用電滿意度，進而實現電力企業經濟的增長。

三、總結

隨著我國經濟的不斷發展和社會生產力的不斷提高，電能的消耗量正在逐年上升，新增用戶的布點增加和用電設備的復雜性，使得電力營銷存在一定的風險，不利于用戶的正常使用和電力企業經濟效益的增加。因此，電力營銷稽查監控是確保電力企業營銷業務順利開展的關鍵，營銷稽查監控體系的構建，可以提升電力營銷業務服務的整體水平，彌補傳統的電力營銷中存在的不足，實現對電力營銷過程的實時監控，有助于管理人員制定正確的發展策略，最終確保電力企業的經濟增長。

參考文獻

[1]竇波，陳曉云，李均委.基于數據挖掘分析的電力營銷稽查監控系統[J].新疆電力技術，2014，（3）：92-94.

篇（6）

魯電集團是一家有影響力并專注于節能科技、能源環保、能源綜合利用、現代智能電力運維等技術的一家綜合性的平臺企業，在我省有較強的影響力，旗下能源谷集團是新三板掛牌上市公司。

智谷創新能源科技（山東）有限公司是一家專注于充電樁投資、建設、運營的平臺公司，致力于打造中國最大的充電樁托管運營平臺，形成“車-樁-網”三位一體的充電網絡。

兩家公司為了更好的整合資源、協同創新、形成合力、強強聯合，就共同運營中國區市場，實現互利共贏、資源共享，特設想成立合資公司。合資公司主要以市場運營為主，戰略合作框架構想如下：

一、新設立公司為獨立的公司，完整的市場架構組織體系，完整的人力資源架構跟組織體系，標準的公司設立，正常的稅務登記，正常的公戶開設，正常的實體運營。

二、新設立公司的辦公地點在魯電集團相關辦公樓層。

三、新設定公司的團隊搭建，從總經理、副總經理、營銷副總、營銷總監、營銷經理，主要以智谷能源科技（山東）有限公司出人招聘與培訓，打造統一化運營市場。

四、新設立公司主要業務涉及以下三方面內容：

1、智谷創新能源科技（山東）有限公司充電樁業務的全國運營；

2、魯電集團節能環保、清潔能源、綜合能源創新等一系列標準化或解決方案產品，在全中國的直接營銷、政府營銷或合伙人營銷體系的構建；

3、魯電集團標準化產品、標準化服務、標準化解決方案的全國性招商運營與加盟發展。

篇（7）

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一個企業在其實現經營管理目標過程中都會遇到各種不確定事件，這些事件具有的不可預知性和不可控性，在一定環境和范圍內客觀存在，影響公司經營管理目標的實現，這些事件被稱為風險。風險具有客觀性、必然性和不確定性，這也就表示企業在其運營過程中，由于客觀存在的外部環境的復雜性和變動性，以及自身對其環境的自我調節與適應能力的有限性，致運營過程與運營結果和所期望的目標產生偏差，這就是運營風險。

1 財務公司運營風險概要

1.1 財務公司運營風險

財務公司是大型企業集團投資成立，為本企業集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，具有融資投資等功能。在財務公司運營過程中，因整個市場環境的復雜性與變化性，政策的變動以及應對市場變化能力的大小而導致的風險，這種風險并不是指某種風險，而是包含在一系列運營過程中的具體風險，常見的有：貨幣資金安全風險，貨幣資金使用風險、投資籌資風險、財務報告風險、財務審計風險等。

1.2 影響財務公司運營的因素

財務公司運營受多方面因素影響，總的來說可分為外部影響因素和內部影響因素。

外部影響因素一方面受政策及市場影響。財務公司一般是隸屬于大型集團企業，企業集團所處行業如若受政策鼓勵和市場發展趨向影響，則財務公司運營便會有很多機會；如若相反，財務公司在運營中無論籌資投資還是業務運營將會遇到很多的風險。另一方面，財務公司的運營很大程度上與企業集團的經營效益和管理模式有很大聯系。企業集團的經營管理制度越完善，經濟效益越好，財務公司的運營越具有主動性和自主性。因為財務公司與各大金融機構相比，其產品無非是集團企業內的存貸款、結算、投資等服務，這些業務范圍和很多金融機構的業務具有相同或相似的特點，缺乏競爭力，而財務公司背后的企業集團是最好的帶頭羊，增強財務公司的競爭力，同時能夠衍生金融產品，減輕財務公司壓力，賦予其自主性，提高財務公司活力。

財務公司更多的是受內部影響。運營即運籌經營，其重點在于自身如何經營控制，而影響經營控制的內部因素有：

（1）管理模式是否完善影響運營決策。表現在財務公司決策的自上，比如，財務公司會受企業集團的行政干預等方法影響其運營決策，致決策有時不具有針對性和科學性。也表現在財務公司各部門協調溝通是否具有有效性。對于貨幣資金能夠安全及投資籌資之間相互協調，對信息溝通時效性和決策有效性有重大影響。

（2）經營是否單一影響財務公司運營效率。財務公司的資金，主要來源企業集團內部各個單位的長短期存款和委托存款，資金來源少，資金規模也比較小，經營業務范圍也相對于固定單一。這些是影響財務公司業務運營的弊端。在合法的情況下，拓寬經營渠道，擴展業務經營范圍。例如，增加辦理成員單位和社會其他單位的財務融資及財務顧問，咨詢業務等，也可以發行企業債券，貸款和融資租賃等。

（3）財務公司人員素質的影響。這里包括專業素質和道德素質。財務公司的人員要求具有職業道德素質，遵守職業規范，同時也要求具有專業素質。

（4）風險預警與控制是否成熟。財務公司是否形成成熟完善的運行風險制度，對運營風險的預測與控制直接影響財務公司的運營成敗。建立風險預警系統，準確定位運營風險，減少財務公司風險，增強財務公司競爭力。

1.3 運營風險內容

了解運營風險，確定運營風險內容，準確制定治理方案，有利于財務公司運營風險控制。運營風險通過一系列包含各種方案策略，運轉流程，執行程序的整體框架加以管理控制，同時各業務部門通過該系列框架進行確定，評估，監督和控制，降低運營風險，實現運營目標。其中運營風險管理包括：運營風險自我評估（ORSA），運營風險行動計劃（ORAP），關鍵性運營風險指標（KORIS），運營風險事件與損失分析以及法律風險管理。

運營風險自我評估（ORSA）涉及預測、確定和評估內在風險以及評估控制手段對風險的有效性，包括對控制進行的有效行動程序的評估與監督。

運營風險行動計劃（ORAP）包括運營風險控制策略的制定、執行、評估和監督，以及對行動計劃的有效性測試。

關鍵性運營風險指標是指財務公司各業務的持續收集與評估監督過程中的統計數據，并能通過這些統計數據幫助發現潛在的或者已經發生的運營環節中的風險。

運營風險事件與損失分析是指整個財務公司運營過程中的風險事件與風險指標，進行數理系統分析，確認風險率和損失率，加大對未來運營過程的風險控制，并幫助進行監督與控制。

法律風險控制是運營風險的一部分。法律風險是指由不具備強制執行力或意外的合同，有缺陷的記錄、客戶的授權不足、訴訟與違反適用法律引起的不確定事件。

2 運營風險的治理

財務公司加強對運營風險的識別與分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整個經濟環境，融合環境制定以運營風險為導向的內部控制體系。

2.1 外部環境分析

財務公司的運營發展離不開整個社會經濟的發展與運營，不斷改善這些外部環境，有利于運營的順利開展，提供服務與便利，降低運營風險。這些環境包括政策環境、法律環境、社會環境、市場環境、人才環境、技術環境等。

了解熟悉國家政策與法律環境，進一步完善企業運營環境。隨時掌握國家出臺的政策法律法規條例，確保企業運營過程中合理合法。積極接軌先進資本市場和產權市場，使企業運營融入先進市場。這樣有利于了解國內外市場信息，把握運營方向，有利于公司籌資投資，也有利于企業的國際化發展。

關注國內外先進運營技術發展，引進先進技術和人才，為財務公司注入新鮮血液和活力，促進運營目標的更好地實現。積極采用先進運營管理技術，完善運營風險控制體系，推動財務公司的整體運營控制，減少風險，降低損失。

2.2 內部控制體系

結合以上的環境，完善現代企業制度，加強科學管理，建立以風險管理為導向的內部控制建設，逐步符合國際化要求的管理體系。

構建內部控制體系的最終目的是要控制運營風險。避免財務公司在運營中遭受損失，應建立以運營風險為導向的內部控制體系，并應滲透于財務公司的各個層次組織管理制度中。構建內部控制體系應先確定財務公司的總體目標，總體規劃和總體方針，據以設計內部控制體系，并進行測試、實施、監督，使之有效運行。

建立內部控制體系主要是做好計劃、調研、分析和設計的工作。

計劃階段：計劃是行動的指南，是保證運營正常有效的依據，所以做好內部控制的計劃決定著財務公司運營風險控制的有效性。內部控制體系的計劃主要包括確定目標，資源配置，時間規劃和人員的培訓。

確定目標。財務公司在建立內部控制體系時，首先確定內部控制的目標，該目標取決于內部控制自身所具有的功能和公司在設計和執行時所要達到的目標。

資源配置。即怎樣安排配置人員來構建和執行內部控制體系。

時間規劃。時間規劃是指通常用明確的時間表控制構建內部控制的進度，保證按時提供階段性信息與成果。

人員培訓。人員培訓包括對不同管理層和部門的員工進行的內部控制知識的培訓和實踐的引用的培訓。

調研階段：財務公司通過調研記錄內部控制的現狀，確定內部控制設計的目標。對運營風險的評估目的是要找到風險控制點，通過風險評估工具的運用和風險的識別進行控制。

分析和設計階段：把握內部控制設計的基本原則，根據對運營風險的識別和評估，進行內部控制的設計。其基本原則包括以下內容：系統性、合法性、權力分離及相互制約、有效性和激勵性。

對于設計內部控制體系，包括整個財務公司由上到下、由始至終的控制。由于針對不同層次的管理者，要有各層次分析運營風險的能力，從而制定執行和控制。例如，董事層對整個財務公司的運營目標進行管理，建設內部控制，控制業務運營，公司團隊運營，公司技術運營等；經理層對本部門業務的整體規劃與操作目標進行控制，控制該業務部門的業務運營風險的防范以及運營目標的實現。

針對每一項運營目標來說，建設從運營目標到運營風險分析，風險控制，評估風險有效性等一系列流程的內部控制，保證該運營過程有效進行。

再好的內部控制體系，也需要有效的實施和執行。所以建立內部控制體系，必須選用合適的內部控制管理人員并進行定期考核與激勵溝通，建立相互監督系統并且管理層要起到帶頭作用，貫徹執行。

參考文獻：

[1]王曉玲.基于風險管理的內部控制建設[M].北京：電子工業出版社，2010.

篇（8）

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、運營監控管理體系建設的背景

國網浙江省電力公司（以下簡稱“浙江公司”）發展正處于重要的戰略機遇期、管理轉型期和改革攻堅期。隨著人、財、物的集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷五大工作體系的逐步構建，浙江公司在專業條線上的縱向管控模式已經非常完備，但與此形成鮮明對比的是，公司內部跨專業、跨部門的橫向協同模式還尚未完全建立，這也大大影響了公司運營效益與效率的提升。運營監控管理體系的建設，是浙江公司在國家電網全面深化“兩個轉變”、加快建設“一強三優”現代公司、創建“世界一流電網、國際一流企業”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創新工作。運營監控管理體系的建設，可以有效加強公司內部各專業條線間的橫向協同配合力度，大幅提升公司運營水平，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。

1. 實現浙江公司科學發展的需要

運營監控管理體系的創建，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。以服務公司發展戰略為目標，以核心資源和主要經營活動管控為重點，以信息化手段為支撐，打造全天候、全方位、全流程綜合運營管理平臺，有利于提高公司的戰略執行力，有利于破解公司發展過程中的各種難題，對于增強公司的可持續發展能力和核心競爭力，實現從傳統企業向現代企業的戰略轉型，實現建設“電網堅強、資產優良、服?沼胖?、覍Ж优秀‘厛?公司的發展戰略目標，具有重大促進意義。

2.提高浙江公司管理效率和經濟效益的需要

浙江公司的經營目標需要通過一系列經營和管理活動來實現，跨專業、跨部門活動的相互協同能力、各業務部門、各單位的執行能力是制約管理效率的關鍵因素。創建運營監控管理體系是加強業務過程綜合管控的重要手段，通過建立科學的運營監控管理體制和運行機制，搭建信息和管理的橋梁，消除專業管理壁壘，優化業務管理流程，解決專業條塊管理中的盲點問題，增強跨專業、跨部門協同能力，推動數據共享和業務融合，實現公司核心業務和整體資源的集中運作和高效管理，為實現公司經營目標提供保障。

3. 增強浙江公司風險防控能力的需要

浙江省作為東部沿海經濟發達地區，電力需求增長迅速，在此背景下，浙江公司面臨著諸多法律、政策、監管、輿論各方面的風險。社會各界對電力企業的關注越來越多、要求越來越高、監督越來越嚴。運營監控管理體系的建設將成為浙江公司對經營活動進行全面監測、風險分析和加強管控的重要手段。它能夠全面、準確地把握公司核心業務流程和資源運行狀況，及時發現公司經營活動中的風險點，有效識別經營管理異動和問題，及早研判各類風險、提出預警，并協調相關職能部門快速協同反應，形成發現問題、分析問題和協調解決問題的閉環管理機制，保證公司全部資源和經營行為可控、在控，堅持依法從嚴治企，切實增強風險防控能力，保障公司安全健康可持續發展。

二、運營監控管理體系創建的內涵和主要做法

1. 運營監控管理體系建設目標與內涵

（1）建設目標

以省、市兩級運營監控中心建設為依托，充分發揮浙江公司信息化建設與應用優勢，深度整合公司數據資源，實現對省市縣各級單位經營管理全天候在線監測分析；實現對規劃、建設、運行、檢修、營銷、人資、財務、物資等業務全方位監測分析；實現對計劃預算、購售電、資金收支、項目全過程、物資全過程、業擴報裝、電費管理等全流程監測分析；督促、協調、解決監測分析中發現的問題，構建集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示于一體的綜合管控平臺。運營監控中心是浙江公司經營管理活動的綜合運行部門，承擔保障浙江公司運營安全、有序、健康、高效的協調職能；負責對浙江公司主營業務活動和核心業務資源的全面監測；負責開展浙江公司綜合績效、發展能力、競爭能力、風險管控等方面的運營分析；負責對浙江公司經營管理中存在的異動和問題進行預警并協調解決；負責對浙江公司管理成效進行實時、全景展示。

（2）建設內涵

建設以省市兩級運營監控中心為核心、全面覆蓋省市縣三級供電企業的運營監控體系，全面銜接并支撐總部運營監控業務，打造集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示、運營數據資產管理于一體的綜合管控平臺，以強化公司運營數據資產管理和“大數據”挖掘為手段，在省公司和地市公司有序高效開展監測、分析、運營數據資產管理、協調控制與全景展示等五項業務，實現對省市縣各級單位人資、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷等主營業務活動、核心資源以及客戶服務的全天候、全方位、全流程24小時在線監測分析，及時發現異動和問題并協調解決，促進企業資源全面集約與高效利用、業務緊密銜接和高效協同，不斷提升公司運營效率與效益。實現對公司管理成效、發展成果、經營業績、責任實踐的實時、全景展示，展現公司良好形象。

運營監控管理體系的核心業務包含全面監測、運營分析、協調控制、全景展示及運營數據資產管理五大方面。具體工作開展方式是：以反映公司運營狀況的指標數據為著眼點，通過設置指標的預告警規則實現對各類數據變化情況的全面監測，對監測發現的運營指標異動或問題進行分析，根據分析結果協調專業部門開展協同治理工作，并實時跟蹤治理情況，通過閉環管理的方式保證異動問題得到最終解決，同時將重點指標數據和重要業務流程等通過全景展示方式在運營監測大廳予以集中展現。

浙江公司通過對主營業務活動、核心資源和客戶服務的實時在線監測分析、協調控制并集中展示，把運營監控中心建成公司運營的“實時在線監測中心、在線運營分析中心、綜合協調控制中心、企業形象展示中心、數據資產管理中心”，全面掌控公司經濟運行狀況，增強業務管理的透明度，增強公司的集團管控力和風險防控力，確保運營監控體系為公司經營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經濟效益提供保障。

2. 運營監控管理體系創建的主要做法

（1）開展運營監控制度建設工作

自浙江公司正式成立運營監控中心以來，按照“科學規范、協同高效、簡潔實用、持續改進”的工作原則，全面構建運營監控“1+3”制度體系框架。即以運營監控工作管理辦法為總綱，以部門工作制度為基礎、業務管理制度為核心、運營保障制度為支撐的三位一體制度框架體系，規范業務流程，明確職責和工作界面。通過設計、起草、試行、修訂和不斷完善，逐步形成運營監控管理標準、工作標準和技術標準，確保運營管理科學高效、保障機制安全可靠。

“1+3”制度框架體系中各項制度之間的關系如下：“1”是指《運營監控工作管理辦法》，作為浙江公司運營監控管理體系的根本制度，在整個制度體系中發揮指導、統領的重要作用，是作為制定其他各項制度的主要依據?！?”是指部門工作制度、業務管理制度和運營保障制度三類制度。部門工作制度是圍繞監測大廳環境、參觀接待以及值班管理等內部管理制定的工作措施，是實現內部管理效率提升、對外服務高效的前提和基礎；業務管理制度是圍繞中心全面監測、運營分析、協調控制、全景展示和運營數據資產管理業務編寫的管理制度，是整個制度體系的核心；運營保障制度是圍繞外部“業務支撐和技術保障”建立的配套制度，確保運營監控管理體系實現健康、有序、可持續發展。三類制度之間是一個有機整體，相互補充，缺一不可。

（2）創建運營監控指標體系

浙江公司運營監控管理體系的正常運轉需要以全面監測為基礎，全面監測業務的實現則依托于海量數據的支持，創建運營監控指標體系，可以將海量數據有效梳理歸類為“綜合績效”“核心資源”“運營狀況”等條塊，保證公司在開展運營監控工作時有的放矢。

浙江公司在開展大量的業務調研工作、對指標需求進行詳細梳理的基礎上，形成了浙江公司運營監測指標體系，并全面完成14條業務主線共計1409項指標的接入，實現關鍵業務流程的全面監測、分析。隨著公司人、財、物集約化管理及大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系的全面建成，浙江公司通過開展多項專題監測研究，開展運營監控指標系統的二期梳理，不斷擴充完善監測分析指標，選取核心指標，優化預告警規則和準確性規則，不斷提高數據質量，持續提升運營監控中心的實時在線監測能力。

浙江公司運營監控指標體系由3個核心要素、17個關注維度、79個關注點、1409項指標組成，其中，主要反映公司戰略目標實現情況的綜合績效指標由“電網狀況”“資產質量”“服務水平”“業績水平”4個關注維度構成，進一步分解為13 個關注點；主要反映公司運營狀況的指標由“人力資源集約化”“財務集約化”“物資集?s化”“大規劃”“大建設”“大運行”“大檢修”“大營銷”“其他業務”9個關注維度構成，進一步分解為56個關注點；主要反映公司核心資源的指標由“人力資源”“財務資源”“物質資源”“其他資源”4個關注維度構成，進一步分解為10個關注點。

浙江公司運營監測指標體系的1409項指標中，年指標148項，半年、季、月指標855項，周、日、實時指標406項；涉及業務部門14個，其中財務專業、營銷專業指標最多；涉及專業信息系統32個；全景展示業務涉及指標289項；取數范圍到地（市）的指標724項。

（3）建設運營監測大廳

浙江公司運營監控中心設監測大廳、獨立監測區、互動體驗區、會商區、設備區、備班辦公區六大功能區域，地市公司運營監控中心設監測大廳、設備區、備班辦公區三大功能區域。運營監測大廳建設滿足監測人員7×24時監測運行。運營監測大廳是全方位展示浙江公司建設浙江電網的突出能力、經營業績和責任實踐成果的重要載體，是運營監控管理體系全景展示工作的重要內容。浙江公司充分利用先進的可視化技術和各類展示載體，面向地方政府、公司內部領導及社會各界，制定豐富直觀的展示方案，實現對公司經營業績、管理成效、發展成果和責任實踐的全面立體展示。

（4）建立運營監控保障體系

強化信息支持系統建設。強而有力的信息支撐系統是運營監控管理體系正常運轉的保障。采用省公司總體部署，功能涵蓋省、市、縣三級監控業務的總體架構，構建支撐運營監測（控）業務在全公司開展的信息支撐系統。運營監控信息支撐系統是以一體化平臺和業務應用系統為基礎，在融匯集成相關功能的基礎上，建設形成支撐運營監控中心業務開展，具有全面監測、運營分析、協調控制和全景展示功能的業務系統。運營監控信息支撐系統體系架構由四個層次組成，包括由人、財、物、規劃、建設、運行、檢修、營銷等相關業務應用構成的業務層、基于數據中心的數據層、由綜合查詢分析（含輔助決策）和業務流程監控等構成的監測分析層，以及基于可視化展示平臺的展示層。

支撐系統的四個邏輯分層之間存在著依賴關系，其中，展示層負責對監測分析層處理完畢的數據進行綜合展示，二者之間通過Web服務、消息、數據集成等方式進行交互；監測分析層則對來自于數據處理層的數據進行分析統計，為展示層提供分析結果；數據層則將位于業務層的各個業務支撐系統中的數據按照業務主題進行分析匯總，計算各類指標，形成流程實例，存儲大屏展示信息；業務層管理各個應用的數據，為數據層提供業務明細數據。

運營監控信息支撐系統包括工作臺、數據資源管理工具、可視化系統三個部分。目前，工作臺已實現323個場景、1357個指標數據項的在線監測功能，大屏可視化系統已實現25屏、315個指標數據項的監測展示，完成了26個業務系統的接口開發部署及數據接入。

強化人才隊伍建設。運營監控中心業務涉及公司各個專業領域，每個領域的指標都有可能出現異動和問題，這就需要運營監控中心的員工在業務能力上綜合程度更高，在管理水平上跨專業協調能力更強。浙江公司在選拔公司業務骨干充實到運營監控隊伍的同時，通過交叉培養、實戰練兵等多種培訓方式，加強運營人員素質建設，不斷提升全面監測、運營分析、全景展示業務能力，滿足服務決策層與管理層的日常信息與決策支持。另外，通過建立由高校、咨詢機構、電力系統內部三方組成的運營監控專家隊伍，為運營監控中心各項業務開展提供有力的智力支撐，提升運營監控中心的分析能力、預判能力及決策支持能力。

三、運營監控管理體系創建的實施效果

運營監控管理體系的創建是實現公司科學發展的一項重大改革實踐，更是一項在國際企業管理中史無前例的創新工程。運營監控管理體系自運行以來，有效彌補了公司管理機制的不足，幫助消除跨專業、跨部門的信息壁壘，使公司資源配置更優、內部控制力更強、管理效率和經濟效益更好，促進企業安全、有序、健康、高效運行。

1. 公司運營分析能力顯著增強

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在線監測的要求，強化運營數據資產管理，進一步夯實數據基?A，接入指標1409項，累計接入指標數據2310萬余條，明細數據6928余萬條，實現了對公司運營情況的實時監測；圍繞公司領導的關注點、企業運營的關聯點和管理創新的啟發點，深入開展信息采集、篩選、解讀和分析，編制完成外部環境監測周報18期；根據公司運營情況，剖析公司運營特點，編制《運營動態》40期，實現了對公司內外部環境的動態研判；完成電力成本分析、社會責任對利潤的影響分析等22項專題分析，通過引入風險管理成熟度模型，梳理和評估公司整體層面的風險管理水平，提出風險管理的戰略性建議，有效防范了企業的運營風險；完成異動分析52044項，梳理出運營異動535項，發出協調控制工作單194份，會同相關部門保證了高壓電費回收風險可控率、物資庫存周轉率多項重大問題持續改進。

2. 有效防范公司經營風險

運營監控中心作為獨立第三方，通過對主網作業現場、配網作業現場、基建作業現場、營業場所等生產一線場景的3G移動視頻監控，實現了對作業現場違章的“立查立糾”，強化了安全風險管控；通過計劃與預算專題監測，發現公司個別資本性項目資金發生金額超出當年計劃預算，協助相關部門研判和預警可能出現的運營風險；通過對退運設備的監測分析，發現公司廢舊物資管理上的隱患，防止違規事件發生。

3. 強化戰略執行力度

運營監控中心以海量數據為基礎，構建了一套反映企業整體經營狀態的監測分析體系，并且將重點指標集中展示，增進了各部門業務透明度，保證了公司全部資源和經營行為在控、能控。運營監控中心圍繞關鍵管理環節，細致梳理了相關的上、下游關聯節點，找到了當前管理的瓶頸，嚴格規范與之相關的管理與工作要求，打破專業信息壁壘，實現資源共享，增強跨專業、跨部門協同能力。職能部門針對風險、異動、問題做出反應，提前防控，顯著提升公司的安全、健康運營水平。

4. 促進公司管理效率和經濟效益有效提升

篇（9）

關鍵詞 ：資金運營 體系 運營能力

一、背景原由

根據《關于啟動公司資金運營體系建設的通知》（中國通服南方設計〔2013〕101 號）的文件要求，為提高廣東南方電信規劃咨詢設計院有限公司惠州分公司財務運營能力，突破業務發展的資金瓶頸，結合分公司業務特點和資金運營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運營體系，旨在通過該體系的有效運行，提高資金使用效率。

二、建設目標

（一）完善項目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強項目全過程的資金管控，提升惠州分公司項目運作管理能力和管理效能，進而提升分公司整體財務價值和競爭力。

（二）在項目管控體系的基礎和外圍，通過以項目為顆粒度的資金預算管控，建立多層級的資金管控平臺，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統的手段和工具，提升項目資金運營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機制，將資金管理向業務前端延伸，引導主動將資金使用成本作為項目收益評價的標準。在支撐業務發展的基礎上，為業務承接和規劃提供參謀和依據，優化業務戰略結構。

資金運營體系是以項目資金流管理為核心，在項目預核算體系基礎上的深度化，是豐富和完善全面預算管理的重要內容。資金運營體系建設嵌入到業務流程和項目實施過程，將資金使用成本貫穿于項目實施各個環節。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動性、收益性。并且要考慮資金運營中可能出現的各種風險，把握好資金收益和資金風險的平衡。

2、資金運營體系的構建。資金運營體系的構建過程不是單一的，當中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時完善，才能建立一個完整的資金運營體系?？剂康囊蛩匕ǖ幌抻谝韵马椖浚喝纾航y一的資金管理的目的、組織結構、從業人員、業務流程、信息系統、內部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個層次。要進行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關于資金管理大致分為四個層次（見圖1），目前我們要構建的是第三層次的資金運營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點。

4、資金管控措施。隨著業務發展及內外部環境的變化，目前公司營運資金越來越緊張，做好資金管控，要同時從以下幾方面著手：①收款：計劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現在預算管理。

（二）業務流程梳理

1、項目全周期的資金流管理

項目是公司業務經營的基本單元，項目資金流管理是公司資金運營體系建立的基礎。項目資金流管理應包括的主要內容：項目資金流預算、時間安排、項目實際收款、付款管理、項目實施進度與收付款進度分析、項目資金成本核算、項目資金使用效率分析等。在項目立項-項目收支預算-項目進度-項目結算-項目綜合分析-項目關閉整個完整的項目流程中融入資金流的管理，實現以項目維度為核心的資金管控。因此，以項目資金流為核心，在項目立項之初就要編項目資金收支計劃，開始項目資金流管理，是公司資金體系建設重要內容和方向之一(見圖2)。

2、項目實現閉環管理

從項目立項編制項目資金計劃項目進行、成本開支項目產值績效配比結算項目收入列帳合作費配比項目開票回款合作費支付項目完結的整個項目預核算過程，建立所有項目的閉環管理。在此過程中，有幾個關鍵控制點：一是要明確收入列帳原則。二是要有統一的成本開支標準。三是要有統一的預核算口徑。四是要明確開票條件、預付的因素、需要哪些結算資料、了解開票結算的流程等等。這些都是項目閉環管理的重要條件。

3、業務流與資金流的關系

項目資金流管理是資金運營體系建設的基礎，而項目資金流的管控與公司業務流程的實施密不可分。因此以業務流程的實施為主線，將項目資金流納入業務流程中進行管理，在業務流程的全過程中對資金流進行有計劃、有步驟的管理，從而達到有效規劃資金流。

4、業務流程特點和關鍵點

以設計業務為例，目前公司主要承接三大運營商的業務：電信、移動、聯通。根據以往以及未來的趨勢來看，三大運營商的業務承接方式均以招投標為主，中標后，根據運營商的任務書、委托書要求的內容進行項目的勘察、設計、咨詢等，根據項目的內容和設計預算，簽訂單項合同，或者簽訂框架合同配訂單。當項目啟動收費流程后，根據項目實施的進度，收取該階段的費用。電信主要分兩階段：預付款和結算款。移動的收費流程相對來說稍顯復雜，主要分為三個階段：預付款、進度款、結算款（初驗款）。聯通的收費流程比較簡單，設計出版完成后，工程驗收，審定設計費，直接結算。

（三）資金運營體系總體框架

通過對資金管理、業務流程及關鍵點的分析，對業務流程和資金流程進行再造和優化，利用系統手段，實現資金管理事前、事中和事后控制相結合的全面資金管理。以強化資金管理為主線，構建資金運營體系。公司資金運營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業務發展和運營規律的基礎上，分析資金運營現狀，把握好資金變動規律，建立資金需求模型，關鍵點是做好應收款項的管理和應付款項的管理。另外，要對項目管控體系、應收款六階段管理及應付款的信用期、分段安排、票據使用管理等不定期進行歸納總結，提高收款預測準確性、提高付款調控能力，不斷優化資金運營體系，實現合理、高效地使用資金，從而提高資金運營能力。

四、資金運營體系的實踐運用

（一）資金現狀分析

1、資金存量現狀分析。財務人員要通過對財務報表從資金角度的各項流向分析，分析各時點、各時期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業務發展的資金需求相結合，找出資金缺口。

2、應收帳款余額及占收比分析。對近年應收賬款從客戶維度進行分析，分析不同客戶特點，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現金流現狀分析。資金存量是歷史累積指標，現金流是當期指標，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現金流量。

（二）規律分析

1、回款分析。分析不同運營商回款規律分析并建立對應的應收賬款管理辦法及收費對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實現削平資金波谷的目的。要從財務報表批露的資金狀況來摸清現金流現狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項支付，要注意把握以下幾點：一是要細化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當時可以考慮使用各種銀行票據，減輕時點支付壓力。只有應付款項管理前移，才能提升付款的統籌調節能力。

通過對應收應付款的規律分析，從根源上有效把握資金流準確性，對確保公司整體運營的持續性、支撐各項業務順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導意義。

（三）資金預算

1、全面預算管理。公司推進以財務預算為核心的全面預算管理，建立惠分全面預算體系。加強財務預測與業務、市場的結合度，將財務與業務流轉、項目體系融合，組織實施財務決算，確保完成年度考核指標。

通過資金運營體系建設要實現以損益預算、資金收支預算、資本性支出預算為主要內容，以年度全面預算、季度分解預算、月度滾動預算為時間周期的全方位預算管理。

2、資金預算。資金預算是財務預算的重要組成部分。做好總體的資金收支預算，能更加科學、合理地安排資金投放，提高資金運營能力。

五、預期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點，房地產企業融資體系的關鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現在融資形式的多樣性特質上，與單一的傳統融資模式相比，多元化的融資模式更能穩固房地產企業的發展，控制房地產企業資金流通，形成系統的房地產企業融資結構模式。就房地產企業融資模式的選擇與構成來說，要依據房地產企業的發展環境和房地產企業的融資特點體現出融資模式調整的實效性和及時性，將房地產企業融資成效最大化。

（三）規劃房地產企業的財務管理結構

降低房地產企業資產負債率的最好方法就是實現房地產企業財務的科學規劃，即定期分析房地產企業經營狀況、及時調整房地產企業資金利用結構、規避房地產企業的負債危機，具體要做到以下幾點內容：第一點，對房地產企業財務收支要“精打細算”；第二點，預測預報房地產企業的盈虧狀況；第三點，規劃好一切應對企業資金風險的科學措施，規劃好房地產企業的財務管理結構能夠借降低不必要的融資額度緩解企業資金壓力，降低產企業債務風險。

（四）加強房地產企業的規范管理

加強房地產企業的規范管理必須強化法律法規的權益維護意識，同時強化房地產企業的信用管理，切實實現房地產企業的內外兼修，法律法規的保障作用能夠為房地產企業信用管理提供優勢條件，房地產企業必須維護自身的信用形象，及時還貸、及時支付工程款項、及時處理負債危機，唯有如此，法律法規才能夠在維護房地產企業資金中體現其權威性和科學性。

結語：

總之，推動房地產企業發展，必須充分發揮融資的集約性和時效性，創新融資方式，拓寬融資渠道，最終實現房地產企業融資的效益最大化，推動我國房地產行業的繁榮發展。

參考文獻：

篇（10）

一、現有內部控制指標采集、監控存在的問題以及運營監控指標的建立背景

隨著國網公司三集五大體系的深入推進，公司的組織架構、業務流程和范圍發生了較大的變化，導致公司內部控制體系需要進一步完善和建立。例如，在內部控制體系指標的采集、監控工作中存在以下問題：首先，反映考核的指標繁多，數出多門，其統計時點、統計口徑、計算方式、指標層級、渠道、目標設置上不盡相同，導致生產經營過程監管視野狹窄，顧此失彼，急需建立一個能整合各類數據，全面反映公司運營情況的監控平臺。其次，公司績效考核指標權重設置，缺乏有力的數據支撐，無法直觀地準確地發現核心問題，導致找到解決問題的方案滯后。最后，由于有相當一部分指標，雖有統計數據，但指標完成的優劣無法進行橫向比較，導致很長一段時間內無法深度剖析問題根源，分不出高低，管理得不到提升。

為解決以上問題，公司通過構建指標體系，建立覆蓋公司、基層單位、班組各層級、各專業、各領域運營監控機制，實現與績效體系無縫對接，與個人業績掛鉤，并綜合國網公司及省公司對標指標及考核指標、公司的核心及關注指標的要求，全面監控、科學把脈生產經營各環節、各流程實施情況，簡化一些不必要的指標，強化對標分析，強化指標管控，促進管理提升，實現健康發展。

二、運營監控指標的基本框架以及目標

指標體系分為基本信息指標、業務支撐指標、基礎管理指標三類。

基本信息指標。重點是反映各單位日常業務量、工作量、員工人數、設備數量、關鍵數據等核心信息。此類指標原則上只統計，不進行評價，主要作為指標分析診斷時的參考。

業務支撐指標。依據各級單位的職能職責、業務內容設置指標，重點設置反映關鍵業務和核心業務完成質效的指標。

基礎管理指標。基礎管理指標是服務于基本信息指標和業務支撐指標的，是企業建立和實施內部控制的基礎。是在業務支撐指標以外，與各級單位核心業務緊密相關，反映企業在安全管理、經營管控、成本效能（資產經營）、隊伍素質和人員效率、科技創新能力等方面的基礎管理水平指標。

目前，公司運營監控指標體系共設公司指標732個，其中基本信息指標360個，業務支撐指標346個，基礎管理指標26個，涵蓋公司安全生產、經營管理、教育培訓、行政管理、集體企業經營等53個專業領域；基層單位共設運營監控指標784個，其中基本信息指標29個，業務支撐指標609個，基礎管理指標46個。綜上所述，公司2014年初步建立并實施了公司及基層單位的運營監控指標體系，并逐步優化完善。最終將建立一個導向明確、成熟可比、可控的覆蓋業務全過程的運營監控體系。

三、運營監控指標的工作流程以及保障

專業管理工作的流程。公司運營監控的工作主要是由辦公室牽頭，所有指標數據的統計結果和評價結果最終都會歸集于公司辦公室。其主要職責就是對運營監控工作的總體組織和策劃協調，并需要對收集了的統計數據進行整合、分析，通過與各部門之間的現場溝通，且結合與運營指標相對應的月度績效考核指標，進行聯合評審后，將下達公司月度績效事件考核表進行說明，最終進行通報。而運維檢修部則主要負責基層單位運營監控工作的組織策劃和監督協調。公司管理部室的其他職能部門和基層單位、基層班組則主要是協助辦公室和運維檢修部按期按質采集、統計、上報運營監控數據，并提出相關分析評價報告和運營監控指標的完善建議，促進管理提升。各部門、各單位之間，互相協作、互相監督。

流程說明：由圖1所示，運營監控體系的基本工作流程分為四步。四個步驟循環運作，從而達到高效、實效的管理體系。

圖1 運營監控體系的工作流程圖

確保流程正常運行的人力資源保證。公司運營監控工作由辦公室牽頭，對運營監控指標建設情況和分析評價成果進行統一，實行分管領導監督指導，責任單位實施上報，監督部門把關鑒證的管理。各管理部門之間實行交叉監督管理，例如：運維檢修部（生技）、輸電檢修中心指標數據由安全監察質量部鑒證；人力資源部、財務資產部、運維檢修部（計劃物資）、黨群工作部指標數據由監察審計部鑒證，以此類推。

保證流程正常運行的專業管理績效考核與控制。為了保證運營監控指標的有效實施和深化運用，公司將運營監控系統的指標納入了全員績效考核體系。充分調動全體員工的積極性，進一步規范管理行為，全面提升公司經營管理水平。各類績效考核均采用量化績效指標考核為主，綜合評價為輔的方式。根據考核內容的性質和重要性，將指標分為月度、季度、年度三類，根據指標來源按上級對標考核、公司業績考核、專業管理三個層級分別確定為A、B、C級指標，設置不同的權重。對難以量化的指標由上級負責人進行定性綜合評價或單事件考核。績效考核指標由各管理部門從公司運營監考指標庫中提取，經公司績效管理委員會審核批準后正式生效?？冃Э己藢嵭羞^程監控，按月度看板跟蹤、季度分析、年度綜合考核的方式進行。各類績效考核對象按月進行績效總結與分析，考核組織責任者將績效指標完成情況進行分析排序，并在相應的單位、部門、班組公布。

公司運營監控體系建成后，由信通中心負責從信息系統中采集。財務專業指標中主要涉及的信息系統有財務管控系統、ERP系統和PMS系統。例如，通過財務管控系統的深化應用，結合標準流程合規率這一指標，公司能夠全面開展財務管控標準流程應用自查，分析實際應用與標準流程差異，通過監控線上流程，杜絕非標準業務，財務管控標準流程合規率保持100%。從而對內部控制進行集成、轉化和提升，提供了一個信息化管理的平臺。

四、評估與改進

專業管理的評估方法。定期開展評估診斷，持續完善和提升專業管理。在運用指標體系全面監控、科學把脈生產經營各環節、各流程實施情況的同時，也定期進行運營監控體系的診斷評估，主要采取填報指標把關鑒證和數據抽查、指標體系監控覆蓋廣度及效果測評、指標采集可操作性的問卷調查、各單位指標完成情況評價分析等措施，重點分析指標體系的全面覆蓋性和指標設置的科學性、對應性、實用性、可操作性，確保運營監控體系得到有效應用和持續提升。

專業管理存在的問題。通過對運營監控指標體系的建立、修編以及半年以來實際應用，結合定期評估診斷情況，目前這一內部控制管理體系仍存在一些有待改進和完善的地方，主要表現在：一是，現有的指標體系定期修編制度規定每年年末集中修編一次，而作為新建的內部控制指標體系，運營監控指標還需要在實際運用中進一步完善，所以一年修編一次難以及時修正和完善相關指標。二是，指標設置的方式以及針對性仍需進一步提升完善。例如ERP項目財務憑證強制歸檔指標，在運營監控指標建立的初稿時設置為強制歸檔率，在試運行過程中發現該指標計算取數較為復雜，且不如直接按照強制歸檔筆數進行統計直觀。三是，目前的運營監控指標體系注重對于結果的統計及與上期數據的對比，在指標異動的原因分析方面還需進一步的完善提升。

改進方向或對策。針對上述存在的不足之處，今后將在以下幾個方面進一步改進和完善：一是，對于定期指標修編方面，建立重要指標或重大缺陷適時完善，一般指標及缺陷定期修編的機制，做到指標體系完善及時。二是，建立系統的指標評估體系，采取定性與定量方法相結合的方式，如問卷調查、標桿分析、敏感性分析等方法，對收集的信息進行辨識、分析和評價，為持續完善提升指標體系提供依據。三是，強化指標異動的原因分析，強化指標結果的應用，為提升專業管理水平提供決策依據。