管理者培養方式匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇管理者培養方式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2008年電信業重組，給三大運營企業（移動、電信、聯通）帶來了極具挑戰性的發展環境。在中國通信運營格局面臨重新洗牌的格局下，運營企業要成功實現從規模型向價值型的戰略轉型，迫切需要卓越人力資源能力的實現。在企業人力資源隊伍當中，中層管理者是一個特殊而重要的團隊，他們是企業戰略的執行者、戰術的決策者，扮演著高層管理者與基層管理者、基層員工之間的溝通橋梁的角色。企業中層管理者的能力如果無法滿足企業發展的需求，就會成為提升企業管理水平的瓶頸。因此，建立高效的中層管理者培養機制，實現管理者能力的科學培養、有效提升、充分釋放，成為通信運營企業制勝的關鍵。

基于中層管理者在人力資源隊伍中的重要地位，某通信公司啟動了“中層管理者培養機制建設”項目，筆者有幸以第三方合作者的身份，應邀參與了該項目的運作。對現有中層管理者培養機制的優化，不僅可以解決該公司在中層培養上所遭遇的瓶頸，而且重新設計的培養機制及其設計理念，對其他通信公司，乃至其他類型的企業都具有一定的借鑒意義。

一、中層管理者培養機制現狀

1.調研方法說明

為了探明該公司中層管理者培養機制現狀，了解中層管理者對培養機制的改進期望，筆者通過訪談法和資料法等手段開展調查。

訪談調研：訪談涉及某通信公司全體高、中層管理者，共30人，其中高層3人、中層27人，訪談完成率達100%。訪談耗時約95分鐘/人，總耗時約51個小時。

資料研讀：資料涉及公司內部文件以及相關學術文獻，其中公司內部文件包括人才培養制度、中層管理者的過往培養情況；學術文獻主要針對培養機制的設計進行收集。

2.培養機制現狀診斷

通過對調研信息的匯總、分析，筆者發現該公司中層管理者培養機制存在以下問題。

（1）尚未建立能力素質模型，導致現有培養機制系統性不足。該通信公司已經建立起“教育培訓”、“崗位輪換”、“觀摩交流”以及“沙盤模擬”等中層管理者培養方式。但是這些培養方式主要著眼于解決當前的能力短板，能力培養的系統性、前瞻性不足。以教育培訓為例，中層管理者在訪談中普遍反映，目前的培訓課程還是“缺什么補什么，沒有長遠規劃”。究其原因在于，該公司尚未建立中層管理者的能力素質模型，所以很難圍繞中層管理者的核心勝任力及能力短板，針對性地設計中長期的培養規劃，限制目前的培養效果。

（2）培養機制缺乏制度保障。該通信公司已經針對部分的培養方式建立了實施制度，例如《輪崗制度》、《培訓制度》、《E-learning制度》等，但尚未出臺相對規范的《中層管理者培養制度》，將上述這些培養方式進行整合。同時中高層管理者在培養實施過程中，存在偏離自己角色定位的行為，如高層管理者忽略了培養過程中的跟蹤、指導和反饋；中層管理者忽略了主動了解組織的勝任力要求，并尋求成長反饋。中高層管理者以及人力資源部在中層管理者培養過程中的職責，也應該在《中層管理者培養制度》中進行明確。

（3）現有的培養方式忽略了激發中層管理者自身成長的意愿。該通信公司一直致力于豐富培養手段，卻忽略了激發中層管理者自身成長的意愿，這導致了中層管理者的成長內驅力有所欠缺：大部分中層管理者參與能力提升項目，都是迫于公司的要求，并非主動而為之；即使部分管理者具有成長意愿，但也過多地依賴于組織的安排，很少自己尋找成長的方法；另外，大部分中層管理者沒有清晰的成長目標，缺乏系統的成長規劃，即使少部分制定了成長規劃，但執行力也明顯不足。

（4）現有的共性化培養方式滿足不了中層管理者的個性化需求。隨著公司業務的快速發展，該通信公司的中層管理者隊伍日益壯大，同時培養需求的差異化態勢也日趨明顯。例如，剛上任的年輕管理者普遍面臨管理經驗缺乏、團隊領導能力欠缺等困境；而工作時間較長的管理者則相對缺乏工作激情和創新能力。在這種現狀下，以往的共性化的培養方式已不能滿足中層管理者的個性化需求，中層隊伍亟需建立起個性化的培養機制，以實現能力的分級培養。

二、基于自我管理的個性化培養機制的提出

通過診斷，筆者認為該通信公司需要建立一套既能提升成長內驅力，又能滿足個性化培養需求的中層管理者培養機制。這一培養機制的成功運作，必須以能力素質模型為基礎，并輔以制度的保障。據此，筆者提出了“基于自我管理的個性化培養機制”，該機制的建設包括以下三個內容。

1.搭建分崗位族的能力素質模型

能力素質模型明確了企業對不同崗位員工的勝任要求，是人才培養的基礎。一旦搭建起中層管理者的能力素質模型，企業就可以定期盤點中層的能力素質發展狀況，以明確能力素質短板，并在此基礎上制定有針對性的培養計劃。根據該通信公司的實際，筆者提出該公司要建立起分崗位族（例如：市場口、網絡口和綜合口）的中層管理者能力素質模型。

2.創新培養方式

培養方式的創新，旨在將公司主導的共性培養轉變為以“自我設計、自我發現”為基礎的個性化培養，其創新之處表現為：

（1）基于自我設計個人成長策略地圖。“個人成長策略地圖”是指中層管理者結合崗位能力素質模型、自身能力現狀、自我成長期望，利用“目標實現七步法”――包括精準目標、理清現狀、選擇價值鏈、行動目標、制定計劃、行動、行動后跟進，定期制定個人成長的目標與行動計劃，并由分管的公司高層管理者對成長策略地圖的制定和實施進行輔導、跟蹤與反饋。“個人成長策略地圖”的創新之處在于，它改變了以往由公司統一制定中層管理者成長計劃的方式，讓中層自己提出成長目標、設計成長路徑，因此該培養方式一方面可以提高參與的主動性，另一方面滿足了不同個體的個性化成長需求。

（2）基于自我發現的明鏡高懸。“明鏡高懸”是對該公司原有的述職報告與年終360度考評的革新，它由三個環節構成：第一個環節是中層管理者向教練團隊（由中層管理者的上級、同事和下屬組成，由中層管理者自己邀請）陳述工作總結和“個人成長策略地圖”；第二個環節是中層管理者接受教練團隊的提問；第三個環節是教練團隊在中層管理者離場的前提下，對其優劣勢和未來成長方向進行討論。事后中層管理者的直接上級將匯總反饋意見，并向述職者做一對一的成長反饋。與以往的述職報告相比，明鏡高懸將關注點從工作本身擴展到勝任能力的提升上；與以往的年終360度考評相比，它將關注點從考核轉變為成長反饋。因此，明鏡高懸是一種幫助中層管理者更好地認識自己、精準成長目標的培養方法。同時明鏡高懸還可以整合公司各層級的力量為中層管理者的成長出謀劃策，并在公司內部營造團隊學習、共同成長的氛圍。

（3）基于個性化培養的經理俱樂部。“經理俱樂部”是一種學習互助小組，它整合了多種培養方式，包括“電影教學計劃”、“管理講座計劃”、“內訓計劃”、“沙盤模擬計劃”、“閱讀分享計劃”、“案例研討計劃”和“觀摩交流計劃”等。它采用“個性化設計、輪流主導、心得分享”的運作模式，即中層管理者根據個性化成長需求擬定俱樂部活動主題，并選取自己感興趣的培養方式自行設計操作內容；每次的活動由中層管理者輪流主導，包括前期的活動主題調研、活動方式選擇、活動現場的組織及活動效果的跟蹤等；每次主題活動之后，都鼓勵中層管理者通過網絡平臺，比如論壇、微博、微信、飛信群等來分享成長感悟，以促進經驗共享。這種個性化、多樣化的操作方式能夠提高中層管理者的參與度。

3.建立中層管理者培養制度

《中層管理者培養制度》確定了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者培養過程中的職責；明確了中層管理者的培養方式、每個方式的操作流程；規定了以“成長檔案”的方式動態記錄每位中層管理者的能力素質現狀、成長計劃及其實施情況。

制度出臺之后，將安排說明會進行宣導，以提升各層級管理者與相關部門對中層管理者培養的感知度與投入度。

三、新型培養機制的實施

新的培養機制設計好之后，該通信公司著手新機制的試運行。

1.分崗位族的能力素質模型的構建

通過問卷調查法與專家小組法相結合的方式，人力資源部構建了市場口、網絡口和綜合口中層管理者的能力素質模型。

問卷調查法，即中高層管理者在能力庫的基礎上，對構成能力素質模型的核心能力進行分析、排序。高層與中層分別設置了不同的調查問卷。其中，高層調研參與人數為2人，回收問卷為1份；中層調研參與人數為27人，回收問卷27份。

專家小組法，即公司高層管理者在能力素質模型初稿的基礎上進行討論與修改。

通過反復的討論，分崗位族的能力素質模型如圖1所示（以網絡口為例）。

能力類型 核心能力 能力類型 核心能力

推動力 計劃組織

控制能力

問題解決能力 凝聚力 團隊建設

激勵下屬

人員培養

判斷力 全局觀念

決策能力

創新能力

學習能力 內驅力 責任感

進取心

圖1 網絡口中層管理者能力素質模型

2.導入自我管理理念，提升自我管理技能

（1）自我管理技能提升培訓。人力資源部組織了“中層管理者自我管理技能提升”的專項培訓。此次培訓一方面導入了自我管理理念，即每個人都要在思想和行動上都成為自己的“首席執行官”；另一方面也向中層管理者傳授了自我管理技能，如個人成長策略地圖的制作方法、時間管理技巧等，以激發中層管理者自我發現、自我設計成長的意識。

（2）《中層管理者培養制度》的優化和宣導。人力資源部以能力素質模型為基礎，在培養方式優化的前提下，制定了《中層管理者培養制度》。該制度對各種培養方式進行固化，并明確了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者個性化培養過程中的職責定位。隨后人力資源部組織中高層管理者進行了制度宣導，提升了管理者們對這些培養方式的感知度，增強了中層管理者的“自我管理”意識與個人成長意愿。

3.基于能力素質模型的自我認知與發現

（1）運用能力素質模型盤點能力現狀，制定個人成長策略地圖。人力資源部依托中層管理者分崗位族的能力素質模型，對全部27位中層管理者的能力現狀進行盤點，得出目前中層管理團隊的核心短板為溝通能力、計劃組織、團隊建設以及全局觀念，同時也明確了各中層管理者的優勢與待提升之處。在此基礎上，27位中層管理者結合共性短板以及自身的個性化短板，運用“目標實現七步法”制定了個人成長策略地圖。

（2）組織明鏡高懸，幫助中層管理者優化個性化成長計劃。人力資源部組織了為期7天的明鏡高懸活動。期間，27位中層管理者對個人成長策略地圖進行了陳述和答辯，并接受了公司高層管理者組織的一對一成長輔導反饋。基于成長輔導小組與公司高層管理者的反饋意見，中層管理者對成長策略地圖進行了修改，并在公司高層管理者和直線經理前進行了公眾承諾。在公眾承諾中，中層管理者明確了自我成長監督小組的成員，并向其提交公眾承諾書，以獲得充分的成長支持，促進成長計劃的順利實施。

（3）建立中層管理者個人成長檔案。人力資源部集中建立了所有中層管理者的個人成長檔案，對中層管理者的測評結果和成長計劃進行動態記錄，為后續的培養、跟進提供事實依據。

（4）基于自我管理的共性核心短板提升。明鏡高懸活動結束之后，中層管理者針對共性短板，選定了“溝通能力”與“團隊建設”這兩個成長主題，依托經理俱樂部這一成長平臺，自行設計、開展了以核心短板提升為主題的季度成長計劃。在此期間，經理俱樂部組織了2次閱讀分享活動（針對溝通能力的《九型人格》與針對團隊建設的《沉靜領導》）、2次電影學習活動（針對溝通能力的《優勢合作》與針對團隊建設的《卡特教練》），舉辦了1次管理沙龍（如何有效激勵下屬）與1次管理講座（向上溝通技巧）。同時，人力資源部聯合網絡部搭建了中層管理者網絡學習平臺，包括飛信群以及個人分享博客。目前，大多數中層管理者已經將飛信群作為跨部門溝通協調的良性平臺，并通過博客及時總結、積極分享成長體會。

四、新型培養機制的實施效果

經過長達半年的試運行，該通信公司的中高層感受到了明顯的改變。

1.中層管理者自我管理意識的形成

第一，通過能力素質模型的構建與測評，中層管理者直觀地了解了崗位勝任要求，這在一定程度上激發了其自覺提升的意識。第二，中層管理者已經逐漸養成了定期總結、制定成長計劃、主動尋求成長反饋建議的習慣，形成了良好的自我管理氛圍。第三，中層管理者在自我管理意識增強的同時，通過推廣個人成長策略地圖、AAR等自我管理工具，提升下屬的自我管理意識，并在部門內營造了良好的成長氛圍。

2.中層管理者管理效能的提升

第一，管理技能提升。通過系統化、個性化的中層管理者培養機制的運行，中層管理者掌握了科學的管理技能，比如猴子管理法、目標實現七步法、團隊角色認知、教練對話技巧等，使中層隊伍的整體管理技能得到了有效提升。其中年輕的中層管理者擴展了管理知識，豐富了管理經驗并實現了角色轉變，而有經驗的中層管理者也逐步由“經驗型管理”向“科學型管理”轉變。第二，短板能力得到提升。經過半年的培養，中層管理者的共性短板，如溝通能力得到了提升，溝通氛圍逐漸增強，溝通方式逐步擴展，比如午餐會議、定期明鏡高懸、定期訪談計劃、飛信群等，這使得跨部門之間的溝通更加順暢。除此之外，筆者在回訪中了解到，中層管理者普遍認為個性的短板能力也得到了一定的提升。能力素質的整體提升，能夠增強中層管理團隊的人崗匹配度。

3.學習型組織的建立

第一，公司為中層管理者的成長提供了豐富的知識資源、針對性的教育培訓、個性化的成長輔導，營造了良好的學習成長氛圍。第二，中層管理者增強了自我成長的意愿，掌握了學習、成長的技能，如個人成長策略地圖、“人際學習”和“事件學習”等，提升了學習成長的效率。第三，筆者在回訪中了解到，中層管理者明確感覺“我所在的團隊有良好的學習氛圍”、“公司提供了我目前階段學習成長必須的知識資源”、“我有很強的學習動力”、“在過去1年里，我的學習習慣有了較大的改善”。

從以上的實施效果可以看出，“基于自我管理的個性化培養機制”不僅操作方式富有創新性，而且能激發中層管理者的自我管理意識，實現能力素質的明顯提升。

綜上所述，人才培養好比種樹，一方面要為“樹”的成長提供良好的生態環境；另一方面，也需要“樹”具備從環境汲取養分進而成材的能力。因此企業在人才培養機制的建設上，不能只局限于提供成長的生態環境，例如高層重視、提供多種培養方法，還要喚起員工“自我管理、自我發展”的成長意識，變“企業要我成長”為“我要成長”，這樣人才培養機制才能煥發出無窮的活力。

參考文獻

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篇（2）

企業繼任管理者，是指在企業部分關鍵管理崗位上，為未來發展儲備的繼任者，他們因在本職崗位上表現出優異的績效，具備更高的管理潛質，同時認同企業文化而入選繼任計劃中。繼任管理者培養是一項戰略性的人力資源管理活動，是通過對繼任管理者的儲備、培養使他們能勝任下一階的管理崗位，并且順利晉升到相應的崗位。

一、繼任管理者培養的重要性

凱洛格（2010）一項對中國CEO的調查顯示，人才供給不足已經成為企業面臨的三大挑戰之一，而領導力的培養超越了產品/服務/管理創新，成為企業面臨的最大挑戰。因此，人才供給，尤其是管理人才的供給成為企業制勝的關鍵。繼任管理者作為企業未來管理人才供給的重要來源之一，將會在以下幾個方面產生效果。

（一）保證人才供給

當人才短缺時，往往會有三種情況讓企業陷入被動狀態。

1、關鍵管理崗位上的管理者離職。關鍵管理崗位員工往往符合價值性和稀缺性。價值性表示其工作對企業影響重大，而因市場的稀缺性，卻導致招聘周期往往會很長，若關鍵崗位的員工離職，而該崗位沒有繼任儲備的話，將會使企業陷入被動。

2、不敢晉升關鍵管理崗位上的管理者。因關鍵管理崗位沒有繼任儲備，企業會擔心新人接收該工作會帶來較大的損失，于是企業經常出現“鞭打快牛”的現象，這樣會極大影響關鍵管理崗位員工的積極性，從而進入而性循環。

3、出現新的市場機會時。當新市場機會出現時，需要企業增加一批新的管理者投入新的業務，正如之前凱洛格的調查顯示的一樣，CEO擔心的往往不是創新，而是沒有充足的人才儲備。

因此，做好繼任管理者培養，讓企業擁有足夠的人才儲備，上面的問題都將迎刃而解。

（二）有利于公司文化的傳承

內部培養的繼任管理者熟悉且認同公司文化，能夠有效的傳遞公司文化與價值觀，尤其對于處于擴張期的企業尤為重要。內部培養還是外部引進，內部培養和外部引進的比例是一家公司的基本人才政策，這與公司的戰略決策相關。當某些人才內部無法培養或者培養成本過高時，會考慮從外部引進。外部引進的高端人才在為企業帶來新的理念、方法和技術的同時也會沖擊企業原有文化，而且，中央電視臺對話節目曾講到國內企業招聘空降兵的陣亡率高達90%以上，而且大部分在極短的時間內就陣亡。因此，從國內外較為長壽的企業經驗看，內部培養比例都遠高于外部引進比例。

（三）打通職業發展通道

啟動繼任管理者培養計劃相當于為員工提供了一條職業發展快車道，就翰威特近幾年中國員工敬業度報告顯示，職業發展已經成為影響員工敬業度最重要的因素之一，因此，繼任管理者培養有利于提升員工敬業度。

（四）促進人力資源管理的升級

中國人力資源管理正在進入第四個發展階段――人才管理階段，前三個階段分別是人事管理階段、人力資源管理階段、戰略人力資源管理階段。人事管理以“人事檔案”為中心，主要負責基礎的人事工作。人力資源管理以“崗位”為中心，開始建立人力資源管理的六大模塊職能。戰略人力資源管理以“公司戰略”為中心，強調以業務合作伙伴的身份提供人力資源管理的服務。但是人力資源管理與戰略人力資源管理均看重人力資源管理的流程，并且人力資源各職能的活動存在割裂的情況。而人才管理以“人才供應”為中心，強調將人力資源作為一個完整的系統，對“人”與“人才”進行區別管理，以實現人才的及時供應。繼任管理者培養項目是實現人才管理的核心，做好繼任管理者培養便能帶動公司人力資源管理的升級換代。

二、繼任管理者培養的現狀

國內企業對于繼任管理者的培養現狀如何呢？本文作者在A公司3年的繼任管理者培養實踐的基礎上，結合北森研究院?中國人民大學勞動人事學院（2010）聯合調查以及自己與大量同行交流的結果，發現絕大部分國內企業并未啟動繼任管理者的培養，他們仍然在以過往被動的人力資源管理方式、人事管理方式管理關鍵管理崗位人才，甚至根本忽視對關鍵管理崗位的關注。在已經啟動繼任管理者培養的企業中，大概會出現如下常見問題。

（一）供給人才與企業需要不符

雖然企業已經啟動了繼任計劃，選擇了一批繼任管理者，并對繼任者進行了培訓，但很多企業經常會出現繼任計劃中的儲備管理干部與企業實際崗位空缺不符，企業在繼任培養中投入了巨大成本卻無法實現人才的產出。造成這種狀況主要有以下原因：

1、人力資源部在啟動繼任管理者培養計劃時并沒有對企業未來的人員需求進行分析，也沒有對組織現有人力資源進行有效的盤點，在沒有人力資源規劃的前提下啟動培養計劃，因此最常見的一種做法是直接啟動甄選，往往導致公司人才存量越充足的業務模塊入選人員越多，而人才存量不足且未來人員需求大的模塊卻沒有人員入選，最終結果是造成人才培養的結構性過剩。

2、人員甄選環中，未對繼任管理者未來的能力要求進行嚴格界定，同時也未對入選者現在的能力要求進行嚴格界定，致使選拔標準的不一致，將不合適的人選選入。

3、培養人才的速度跟不上企業實際需要。主要取決于兩個方面，一是在進行人力資源規劃時對人才需求把握不準，二是缺乏良好的人才培養體系，致使人才產出的速度太慢。

（二）繼任者的能力與崗位需要不符

因為培訓體系設置不合理，繼任管理者經過了長時間的培訓之后依然無法勝任相應崗位的需要。主要體現在培訓內容不符合培訓方式不符兩個方面。

1、培訓內容不符。沒有對未來崗位繼任者的能力要求進行嚴格界定，致使培訓內容針對性不強。

2、培訓方式不符。沒有遵循成人學習的基本原理，大量采用課堂講授的單一方式培訓，培訓效果轉化率不高。正如Henry Mintzberg所說：“教室里培養不出管理者。”

（三）繼任者參與熱情與成長愿望不符

繼任管理者在培養期間，參與的熱情逐漸減退，與自身渴望成長的的愿望不一致。主要有以下原因：

1、未明確溝通繼任管理者的職業發展規劃，導致繼任者對培養方向不明確，對培養周期感到模糊，從而積極性消退。

2、不能明確衡量繼任管理者能力提升，使得繼任者對培養效果產生懷疑，同時因為沒有對自己能力的周期性反饋，使得繼任者的學習速度減慢。

3、未樹立起員工自我發展的意識和動力，而這正是Peter F Drucker所說：“企業管理者的首要任務是要讓他們有自我發展的意識和動力。”

（四）直線經理的實際行動與理念不符

Dave Ulrich認為各部門管理者必須成為人力資源帶頭人。而現實中，直線經理也認為人才培養十分重要，但實際卻無法給與人才培養足夠的支持。他們往往會自己不能給與學員教導和幫助，甚至有的直線經理會因為工作繁忙阻止繼任管理者參與培養計劃。造成此種現象的原因有：

1、企業是重視短期業績的文化為主，當工作與人才培養發生矛盾時，會不知覺的優先選擇工作。

2、未在培養的整個過程中讓直線經理卷入，從甄選、培訓到晉升推薦直線經理參與甚少，甚至對每個階段的結果并不了解，因此會對整個培養計劃缺乏信心。

三、繼任管理者培養模式

針對上述問題，作者根據自己在A公司的實踐，提出了系統的繼任管理者培養模式（如圖）。該模式強調以企業戰略需要為導向，人力資源管理各環節通過一個完整的流程形成一個完整的系統，每個環節均對本環節質量負責，這樣才能保證繼任管理者培養模式中產出的人才與企業需要的匹配。該模式具體包括如下內容：

人才規劃

在明確企業未來發展戰略基礎上，確定未來2-3年企業關鍵管理崗位的人才規劃。關鍵管理崗位應符合稀缺性和價值性兩個標準，即在企業內影響大企且培養周期長、在市場上不容易獲取，這類人群適合內部培養而非外部招聘。人才規劃應分兩步進行：明確需求、盤點存量。

根據企業未來2-3年戰略清晰定義未來關鍵崗位管理人才的需求數量以及應具備的勝任標準。不同戰略目標的企業，對應的關鍵管理崗位不盡相同。例如，若企業追求產品差異化，其核心能力應該更強調創新、品質，以求在市場上的產品領先，那么該企業產品研發應該是企業的關鍵崗位；若企業追求成本領先，其核心能力應該更關注產品的標準化及企業運營的高周轉，那么企業運營部門及標準化復制的部門為關鍵崗位。因此，定義企業的關鍵崗位不能一概而論，應從企業戰略及核心能力出發，因地制宜的考慮，將企業戰略與核心能力最終落實到關鍵崗位的人才上。

像GE、聯想等一些國際領先型企業每年都會利用組織與人才盤點技術（Organization and Talent Review）對公司關鍵人才進行盤點，并用人才九宮格對人才進行分類管理。對于績效和潛能具佳的考慮進入繼任計劃，加速其職業發展；處于中等的員工給予針對性的培訓，使其績效和能力得到進一步的提升；對于表現不佳者將給予警告、甚至淘汰。通過對企業內存量的盤點，將進一步明確未來2-3年內關鍵管理人才的缺口，使接下來的工作方向更為明確。

（二）人才甄選

甄選的目的是在人才盤點的基礎上對有潛力的人才進行篩選，以形成更清晰的人才梯隊結構。甄選時應該注意選拔的標準和流程應與直線經理達成一致的理解，以保證選拔的公正性。同時還應充分考慮被選者自己的意愿，在雙方達成一致的基礎上更能調動繼任管理者的發展意識與動力。

（三）學習成長

學習成長階段是為了加速進入繼任計劃的儲備管理者成長，加速勝任下一階崗位。

依據未來崗位勝任標準設置更有針對性的學習內容。學習內容的質量直接決定了培養的效果，因此學習內容開發至關重要。通常一個課題會由一名業務專家與一名學習專家組成開發小組開發。實踐證明，業務專家擁有很多的寶貴經驗，但往往不能很好的將這些經驗傳遞給學員，并且讓學員更容易吸收，所以學習專家的加入就可以彌補這一點。對于所要開發的內容，企業內部擁有開發能力的可以內部自行開發，若內部開發能力不強可以采用外包或者聯合開發的形式進行。

領導力僅僅通過課堂培訓是一個嚴重的誤區（任真，2009），美國領導力中心（CCL）的實證研究也證明了這一點，除了通過課堂學習之外，領導者還會通過實踐經驗學習，還會通過與他人分享互動來學習。因此，要使繼任管理者能真正學會所需技能，應通過多種學習方式進行學習，包括課堂培訓、安排實踐、組織分享與研討、安排輪崗、安排教練或輔導等。

（四）創造晉升機會

繼任管理者是企業投入了巨大成本培養的儲備管理人員，是企業核心競爭力的來源之一，應該加速他們的職業發展，為其創造更多的晉升機會。比如擁有優先推薦權，當企業出現崗位空缺時，優先考慮繼任管理者；還可以幫繼任管理者配置能彌補其能力短板的團隊，讓繼任者在新的崗位上更好的發揮自身優勢，而不用擔心能力短板的限制。

（五）衡量系統

建立強一致性的衡量系統，保證人才從甄選、學習到晉升都是擁有一致性的口徑，這樣也有利于企業形成良好的能力導向作用。甄選階段的衡量主要是用于有效的選拔候選人；學習成長階段的衡量主要是評估繼任者的成長幅度，并給以繼任者反饋，更好的幫助他們成長；晉升推薦階段的衡量主要用于評估被推薦人是否勝任崗位條件，讓推薦變得有據可依。

（六）直線經理的卷入

整個繼任管理者培養計劃應讓直線充分卷入，讓他們在人才規劃、選拔、培訓以及推薦中充當重要角色。惠普公司在員工管理中秉持的是“442”原則：即員工自身承擔40%的責任，直線經理承擔40%的責任，人力資源部門承擔20%的責任。

總之，繼任管理者是企業戰略和核心能力的重要支撐，繼任管理者的充足率影響著企業未來的發展。繼任管理者的培養是一個系統工程，人力資源的工作者應該避免用割裂人力資源管理各職能的思維進行繼任管理者培養，而應保證各個環節均以企業戰略為導向，以關鍵管理崗位人才為中心進行開展。當然，繼任管理者培養模式應注意的風險是當企業外部環境發生變化導致企業戰略變化時，應根據企業戰略調整適時調整人才培養的戰略。

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篇（3）

企業是企業管理者的素質提升的重要主體，但企業管理者的素質培養教育是一個復雜而系統的工程，要做好這些工作，企業必須把握以下關鍵點：

1、建立有效的評價機制和評價方法。有效教育的前提是因材施教，首先，必須對企業管理者進行正確、有效的評價，知道企業管理者素質的現有情況、明確企業現在及未來對企業管理者素質的要求，就可以對企業管理者的教育對癥下藥、有的放矢。部分大型企業建立了人力資源的評價中心，也是一種評價方法的探索。

2、企業培訓機構的建立。企業內部培訓機構的長處在于對企業的熟悉和了解，有利于提高企業培訓的有效性，在這一點上，麥當勞、IBM、海爾等企業的企業大學是比較成功的案例。因企業的力量有限，企業內部培訓機構的建立一定要整合外部資源，與相應的大學、培訓機構進行合作。

3、訓與管理實踐相結合。企業在管理者培訓前不僅對每個管理者個人有針對性，同樣應與企業的管理需求相結合。企業必須將管理體系建設、人員培養相關的內容結合在一起，讓培訓后的實效能體現在工作中。

4、建立學習型的組織，形成長效機制。人類跨入信息社會后，學習已成為現代人的基本生存技巧。對一個組織而言。必須有效地建立成學習型的組織，讓組織能夠在生產經營活動中不斷學習，提升組織的能力。學習型組織是當前企業發展的必然趨勢，也是提高企業管理素質的長效方式。

提高企業管理者素質的方式

企業管理者的素質也不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培訓。特別是在企業管理者人才梯隊建設、接班人的培養上，企業均需高度關注企業管理者素質提高問題。目前，提升企業管理者素質的途徑有：

1、工作中提升。企業為了提高管理者的能力，有意識、有計劃地對管理者在工作安排方面進行特別處理。比如通過崗位輪流，了解其它部門的運作，拓寬視野;通過較高職務的方式，提高其處理問題的思維高度;安排特殊性的工作，考驗和提高處理特殊事務的能力。在工作中提升是提高企業管理者實踐能力的有效途徑。比如IBM公司就有一個“長板凳計劃”，為管理者和重要崗位人員都設置后備人才。對這些人員都制定有詳細的培訓計劃，特別是工作中的提升方面的內容。

2、集中式教學。將管理者送入較長期的教育培訓機構，接受比較系統的學習和訓練。這樣方式比較常見的有：企業的內部大學、培訓中心;外部培訓機構;以及大學的MBA、EMBA教育等。這種培訓方式的優點在于系統化、規范化。特別適合提高企業管理者的理論修養。

3、短期培訓。由企業組織的較短期的、專題性的培訓，要求企業管理者參加，提高某一方面的能力和技巧。比如營銷培訓、財務培訓、決策能力培訓、具體管理工具等方面的專題培訓等。短期培訓針對性非常強，是及時“充電”的有效方法。

4、教育后的支持、鞏固。管理者進行培訓和教育后，回到實際工作中，由于企業缺乏相應環境、缺乏管理上的其它支持，管理者不能將學到的東西用于實踐，不知不覺又回到了教育前的狀況，管理水平無法真正提高。為了避免這種現象，企業必須做好兩方面的工作：一是企業管理者的培訓教育必須有的放矢，與企業的發展規劃有機結合;二是企業管理者施展管理才能提供空間。

5、企業管理者自我修養。企業的培訓教育不是萬能。基本素質、基本業務等方面的學習和提升大都得依靠自己。古人的“修身、齊家、治國、平天下”的理想，首先就得從修身開始，最后才能平天下。企業管理者提高個人素質方面，也必須從修身開始，從做人開始，不斷加強道德方面、業務方面的修養，樹立“終生學習”的觀點，不斷提高自身素質。

 

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1.優秀企業管理者應該具備的素質有哪些

2.提高企業管理者素質的有效途徑

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科技管理是將科學技術中的理論知識、技術方法與實踐經驗相結合，以推動科學技術的不斷發展的一種管理方式。科技管理應體現人性化的管理方式，通過多年的理論與實踐的探索，對我國科技管理提出了公平管理、人本管理、平等管理等多種管理形式。將其與審美智慧融合、運用于科技管理實際，以優化科技管理的素質結構，促進企業全面和諧發展，同時改革傳統管理方式，以達到以美優管的目的。

一、科技管理中的審美智慧的內涵

科技管理中的審美智慧，即指在科技管理中，管理人員運用堅實的專業知識，先進科學的管理理念，以審美的眼光看待管理工作，充分調動員工生理、心理、情感等各方面的因素，以啟迪智慧、陶冶情操、滲透文化，在完善自身的修養和人格的同時，并給予審美觀照，以提高員工的綜合素質和能力，成功實現人力與技術相結合的管理目標[1]。

現代人對管理智慧的再度覺醒，轉變了傳統管理理念片面強調知識和技能的傳授而忽視了主體發揮主觀能動性的局面。管理工作需要智慧是已成為管理界所普遍認可的事實，它是未知多變的復雜過程，不同的情境和管理內容使得管理方式多種多樣。管理是遵循規律的一個可預見的過程，管理智慧是使管理走向成功的重要因素，只要管理人員掌握一定的管理技巧，并遵循其規律，就必定能獲得成功[2]。

管理智慧是以管理為本體的主體實踐，審美的管理需要具有審美智慧的管理人員，管理人員的人格是管理工作的靈魂所在，尤其是在科技發達的當代，管理者的人格對企業的發展產生影響，并且對其影響是長期的、深刻的，管理者是上層領導者，能夠通過他的人格魅力吸引員工產生積極的情感體驗，營造出一種舒適、輕松、奮進的工作氣氛，使管理更加順利地開展[3]。

二、科技管理中的審美智慧的意義

社會的發展對人們個體的尊重以及科技管理改革的推動，都將科技管理的審美智慧推向了較高的地位，這是人們對長期以來科技管理中存在的弊端深思的結果，是管理體制改革的要求，也是科技管理本身的使命。

1.改變科技管理中存在的弊端

科技管理一直受著意識形態的影響，這種管理至上的理念向導，使得管理工作缺乏創新，至今陷入一種狹隘的境地，遠離了人格的塑造，文化的滲透，情感的培養，偏離了以人為本的軌道，淡化了人的情感，科技管理成了一種片面強調知識技能的管理方式，導致人精神上的荒蕪，思想上的貧瘠。運用開闊的審美智慧進行管理工作，改變以往傳統的管理理念，將理性認知與感性人文相統一，注重主體的需求，可以激發員工潛在的能力，豐富他們的人生情懷，以實現他們的實際價值，最終提高管理工作的效益。

2.促進管理體制的改革

科技管理體制主要涵蓋科技組織結構、科技運行機制以及內部管理機制這三個方面的內容。運用審美智慧進行管理工作，可以優化科技組織結構，提高科技運行效率，促進人才的合理流動，鼓勵科研機構與企業合作，增強企業的技術運用與開發水平，加快科技成果的轉化速度，引導科研機構創辦科技企業，有利于深化科技管理體制改革，充分發揮科技對經濟的作用。

3.科技管理本身的使命

科技管理要求管理者具有高超的管理技能和創新的思維，管理者的審美智慧是管理工作本身的要求，管理者用自己的智慧創造審美意境、激發審美情感、挖掘美的內容，使員工在被管理中感受到人性化，也可以讓管理者在美的管理中不斷完善提升自身的素養，這才是美的管理、藝術的管理。

三、科技管理中的審美智慧的培養

科技管理中的審美智慧是在具體實踐管理中體現出來的，實踐應用性是一種素養和能力，是一個優秀管理者必備的素質。如果在管理實踐中遵守科技管理的規律和原則，具備審美和創造美的能力并將其融入科技管理中，就能夠形成這種智慧，成為一個具有審美智慧的優秀的管理者。

管理者要在科技管理中培養審美智慧，首先，要具備較強的專業水平和人文素質，有較高的語言表達能力， 同時還得具備一定的理論素養，豐富的文化底蘊特別要形成對美的判斷、感悟、欣賞的能力，提高審美想象力和審美創造力，塑造豐富、細致、真誠的思維方式，堅定對管理事業信心、賦予其深厚的情感。其次，審美智慧不是與生俱來的能力，亦非技能掌握后的自然形成，它的培養需要管理者有對職業執著的追求，對管理工作極高的悟性，并在管理實踐中遵守科技管理的規律和原則才能養成。其中要遵循的原則包括：審美性原則、創造性原則、發展性原則和可行性原則。再次，要創作良好的審美智慧的培養環境，比如，開展科技管理制度創新，加強科技管理的法制化建設，建立健全科技管理體制，大力推進社會主義民主政治建設，為培養科技管理中的審美智慧營造良好環境。最后，應在實踐中培養和運用管理者的審美智慧。科技管理的審美智慧最終形成于管理實踐之中，繼而應用于并指導于科技管理實踐。管理人員在管理過程之中，應有目的的展開管理工作，激發其管理激情。所有的審美管理方式都要經過反復的實踐，觀察是否符合企業發展的規律，并充分地迎合了企業發展，審美以及創造美的需要，在這種反復實踐之中，管理者就逐漸形成了管理審美化的智慧，在理論與實踐結合中推進科技管理工作。

四、結語

科技管理的內容，承載著創新的理念以及鮮明的人文特征。只有改變原有的管理觀念，將美注入科技管理中，才可以改變傳統管理模式的單一，才能使科技管理涌動著人性，充溢著美感，煥發著力量，才能使企業快速全面發展，因此，在科技管理中，應大力提倡科技管理具備審美智慧。

參考文獻

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二、經濟新常態背景下對企業管理者領導力進行培訓的措施

從上文分析可知，經濟新常態對企業管理者管理工作提出了更高的要求，企業管理者只有具備較強的領導能力，才能夠對企業發展過程中相關因素進行綜合分析，進而結合企業發展需求做出正確的發展策略，切實促進企業穩定發展。所以必須加強對企業管理者領導力培訓工作的重視，借助有效的培訓促進領導者領導力的進一步提升。

1.借助自助活動對管理者的領導力進行培訓

西方管理學研究專家針對自我領導和自我駕馭問題進行了深入研究后，提出自我領導和自我駕馭是提升自我素質的最重要方式之一，并且是能夠充分發揮人的主觀能動性的一種自我素質提升方式。以此為指導，在經濟新常態背景下，面對經濟新常態對企業管理者提出的新要求，企業管理者要想逐步提升自身領導力，就應該借助自我駕馭充分發揮主觀能動性，對自身領導力進行培訓和培養，有效促進領導力的提升。一般來說，自我駕馭包含自我激勵和自我約束兩個方面的內容，企業管理者培訓自身領導力也應該注意從這兩個方面入手，借助自我激勵和自我約束的有效融合促進領導力的進一步提升。在企業人力資源團隊中，處于管理層的管理者是人力資源中價值最高的團隊，他們的學習能力和進取心都相對較強，能夠借助自測、自省以及和他人對照等方式發現自身問題，明確自我提升方向，然后積極探索自我提升方法，實現對領導力的有機培訓。同時，企業管理者的自助活動不僅包含對知識技能的學習，還體現在掌握相關實踐經驗方面，所以在經濟新常態背景下企業管理者應該結合經濟新常態帶來的新機遇和新挑戰不斷挖掘自身潛力，進行自助學習，在提升自身決策能力和判斷能力的基礎上增強領導力，帶領企業尋求穩定發展。

2.通過發展性活動提升領導力

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經濟發展離不開企業的力量，企業的成長離不開優秀的職業經理人。職業經理人是配置企業資源的重要角色，其管理素質的優劣直接影響到企業效益的好壞。當前中國職業經理人處于發展初期，整體素質存在很大發展空間，因此對職業經理人的管理素質培養問題進行探討有著重要意義。

一、職業經理人應具備的管理素質

德魯克先生曾說："越來越多的工作職場上的人，需要學習'經營、管理自己'，他們要懂得將自己放在最能有所貢獻的地方，并學習發揮自己所長。"[1]這句話說明自我管理素質是一個職業經理人的基本素質，是進行管理活動的重要前提條件。其次，管理者還必須具備團隊協作素質，尊重、依靠、發展員工的力量，形成高度凝聚的團隊，才能為企業帶來良性發展。另外，職業經理人必須學習先進的管理理論、掌握專業的管理技術，才能開展各項管理活動。

其中，我管理素質包括良好的個人品行、良好的溝通意識與能力、良好的決策能力、自我激勵與發展能力、腳踏實地的工作作風。團隊協作素質分為：1、領導素質，包括發展與教導下屬的能力、落實與推廣企業文化的能力、以員工為本的意識；2、團隊協作素質，包括團隊建設的意識與能力、激勵他人的意識與能力、創造良好工作環境的能力。專業技術素質分為：1、流程管理素質，分為建立和維護標準、維護和發展流程、數據分析的能力；2、基本工作素質，包括商業意識、工作計劃性和優先主次性、數據分析與處理能力、完成銷售利潤指標的能力。管理者只有將自身素質與內部力量結合，才能有效地運用專業技術，促進企業成長。

二、職業經理人管理素質現狀分析

根據2006年度《中國中小企業經營管理者素質及培訓需求調研報告》，被調查的中小企業經營管理者有三大煩惱：首先是"績效考評"，占比例32.6%；其次是"角色的把握與處理"，占比例30.6%；第三是"溝通技巧"，占比例為26.8%。[2]三大煩惱反映出職業經理人的激勵團隊素質、領導素質和自我管理素質亟待提升。

（一）激勵團隊素質亟待提升

"績效考評"的煩惱反映出很多管理者為了簡化流程，往往對考評采取簡單的評議方式，僅由自己對下屬日常工作的了解，主觀、片面地看待員工特點，無法知人善用地建設團隊；有的管理者不以員工實際情況為依據，不針對量化的指標進行分析，對于員工存有偏見或成見，看不到他人的變化、發展，無法實施有效激勵；這些主觀意識往往來源于管理者位高權重的傲慢心態，使其看不到員工的貢獻與需要，所以無法為員工提供方便、創造良好的工作環境。[3]

（二）領導素質亟待提升

"角色的把握與處理"的煩惱反映出很多管理者不能在員工遇到問題和困難時發揮導師、教練的作用，幫他們樹立信心、尋求解決辦法，也不能很好地發現員工優勢，促進其自身發展，只將責任推給員工，結果喪失領導威信；很多管理者不能踐行企業文化和制度、做好企業的形象代言人，結果往往使其口號化、空洞化，不能使員工悅服，使得人心渙散、難以管理；還有很多管理者不能落實大家長的角色、關懷員工的感受，結果往往造成誤會與隔閡、妨礙工作。

（三）自我管理素質亟待提升

"溝通技巧"的煩惱反映出很多管理者往往以自我為中心，不能換位思考地分析問題，難以取信于人，導致溝通障礙；很多管理者受自身思維方式限制，常從個人想法表達意愿，忽視與員工的互動交流，無法形成有效溝通；很多管理者不注意收集分析數據，片面、武斷地制定計劃、硬性要求，往往造成誤會、信息不暢，不利于決策；很多管理者忽視他人的意見與建議，不但不能提高自己，還會影響員工發展；還有很多管理者不能深入員工工作并給予適當指導，只將任務分配下去便撒手不管，往往因為小細節誤大事。

三、職業經理人管理素質培養的主要內容

職業經理人管理素質培養的內容十分豐富。根據當前中國職業經理人管理素質現狀、管理學理論及相關理論，筆者認為培養職業經理人的管理素質應重點抓好以下幾個方面。

（一）培養職業經理人激勵團隊的素質

職業經理人的才智必須得到員工支持、配合，才能得到落實，所以要培養管理者重視團隊的意識及建設團隊的能力，凝聚人心、團結力量；每個人都有無限的潛能，需要管理者不斷發現、不斷挖掘，所以要培養管理者激勵他人的意識與能力；只有讓員工安心、舒心地工作，充分發揮個人力量，才能為企業注入活力，所以還需要培養管理者創造良好工作環境的能力。

（二）培養職業經理人的領導素質

職業經理人處于總攬企業全局的位置，所以要培養其作員工的導師、教練的意識與能力，使其能在員工遇到問題和困難時幫他們樹立信心、尋求解決辦法，同時使其能發現與發揮員工優勢，高瞻遠矚地排兵布陣；還要培養其落實、推廣企業文化的能力，使其一舉一動都能符合企業制度與文化，為員工樹立榜樣；更要培養其以員工為本的意識，使其能夠站在員工角度分析問題，設身處地解決員工困難，營造和諧的工作氛圍。

（三）培養職業經理人自我管理的素質

首先應培養職業經理人良好的個人品行，這是保障企業良性發展的前提；其次是培養良好的表達能力與溝通意識，使其能夠正確傳遞自己意思、耐心傾聽他人意見，這是有效溝通的重要環節；第三是培養良好的決策能力，使其面對問題時能夠保持冷靜、理智分析、果斷決策，這是解決管理問題的重要能力；第四是培養自我激勵與發展的能力，使其重視自主學習、積累經驗，不斷精進、自強不息，這是企業發展的內在動力；最后是培養腳踏實地的工作作風，"不積跬步，無以致千里"，任何事情都要一步步完成，這是管理工作穩步有序開展的基礎。

四、職業經理人管理素質培養的主要途徑和方法

（一）開展互動活動以培養激勵團隊素質

加強與員工之間的互動交往有利于加深彼此了解、增進互信，使管理者能夠知人善用、任人唯賢，提高重視團隊的意識與建設團隊的能力；互動中可以使管理者發現員工身上的閃光點，進而能夠更好地激勵他人；了解員工特質、性格、喜好，就可以使管理者根據情況為員工提供適宜的方便，鍛煉其創造良好工作環境的能力。互動的形式有很多，比如經常走動、聊天談心；比如舉辦健康活動、組團旅游等。

（二）開展參與式管理以培養領導素質

讓員工參與管理活動、傾聽他們的聲音，可以使管理者很好地發現和發揮員工的能力和優勢，提升發展與教導下屬的能力；可以使管理者發現員工對于企業文化與制度的認識與誤會，通過為他們講解并采取改善手段，一方面增進互信，一方面提高管理者推廣與落實企業文化與制度的能力；還可以使管理者發現員工的貢獻與付出，加強以員工為本的意識與行動力。

（三）開展管理者座談會以培養自我管理素質

座談會中管理者既是講師又是學生，可以共同學習優秀管理者的榜樣，相互勉勵、共同提升個人品行；可以讓管理者在會議中作演講，培養其良好的表達能力，聽眾的反饋可以使其培養換位思考和傾聽的能力；可以分析各種案例，增長管理者的見識與經驗，有利于培養其面對復雜問題保持冷靜、理智分析、果斷決策的能力；可以分享工作體會，這種自我總結、自我反省和自我發現的過程，有益于培養自我激勵與發展的能力；通過這種管理者聚會的方式，看到"人外有人，山外有山"，可以拓寬眼界與心胸，培養起謙虛善學的態度，進而形成管理者腳踏實地的工作作風。

參考文獻：

[1]彼得·德魯克 著，許是祥 譯，卓有成效的管理者[M]，北京：北京機械工業出版社，2005

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新課程改革已經在全國大面積地開展起來，提出了一些新的理念和方法，對高校的教育教學管理和實踐提供了新的思路。高校的教學管理對高校學生的培養和成長以及對高校自身的發展都具有十分重要的意義，將新課改富有生命力的新理念融入到高校的教學管理之中，是時代的要求，也是高校創新發展的內在需求。

一、新課程改革的理念

1.教學是創造性的過程。新課程改革首先對傳統的教學理念進行了更正和優化。傳統的教學理念認為，教學的過程是學生吸收和教師輸出的過程，教師只能依據教科書進行教授，而學生只能被動接受知識。新課程改革認為教學是一個具有創造性的過程，教師和學生都可以擁有個性化思維，共同參與到教學過程中來。對于不同環境中的教師和學生，他們對于課程本質和意義的理解可以是相異的，可以對教科書中的內容進行自主解讀，將自身作為整個教學過程的有機組成。

2.學生是處于發展中的個體。在傳統的課程理念之下，學生的主體地位沒有得到重視和提高，認為學生應當圍繞著教師進行被動學習，并且教師的關注目標更多在于課程本身，而不在于作為個體的學生，使得課堂無法因材施教。新課改提出了有關學生的新理念，每一個學生都是處于不斷變化和發展中的個體，學校和教師應當將關注的重點放在學生本身，以人為本，不僅在意學生的學習成績，更不能忽略其情感價值和人生觀的培養構建。

3.倡導新的學習方式。素質教育雖已提出多年，但迫于升學壓力，很多學校沒有將其融入廣泛的實踐。對于高校來說，學生升學壓力較小，且面臨與社會接軌，其素質和能力就顯得愈發重要。新課改關于學習方式的理念與素質教育一脈相承，倡導創造性、自主性、探究性的學習方式，鼓勵學生自覺學習、深入探究，著重培養學生的創新能力和實踐能力，加強對其個性化的塑造。

二、高校教學管理現狀和問題

1.部分管理者理念落后。現在部分高校的教學管理人員的理念沒有跟上時代的創新和發展，落后于新課改的要求。有些管理者不允許教師和學生對教科書進行個性化解讀，而是一味死板地遵從文字條框。在學生管理方面，只對學生進行分數上的要求，不顧培養和構建學生健康良好的人生觀，也沒能實現對學生情感體驗的教育和引導。在學習方法方面，部分高校的教學管理人員認為自主性、探索性的學習會導致學生放任自流，所以限制教師的教學培養方式和學生的學習方式，給教學管理工作帶來了負面影響。

2.部分管理者素質偏低。在新課改的浪潮之下，素質高的高校教學管理者能順應時勢要求，積極領會新課改精神，將其落實到實踐。但是目前我國高校之中由于各方面原因造成現有部分管理者素質偏低，無法很好地完成自身工作，或者僅僅能完成一些基礎性、細節性的工作，沒有能力組織新課改的落實和教育教學工作的創新，使高校整體的教學管理難以實現進一步的發展。

3.管理手段有待創新。新課改提出的新理念一方面給高校教學管理注入了新的思路，另一方面也給高校教學管理工作提出了更高的挑戰，要實踐這些新的教學管理理念，必須采用信息化、科技化的新型教學管理方法和手段。目前，我國已有部分高校全面使用創新的管理手段，但是還有一些高校礙于條件限制或者理念欠缺等原因，沒能實現管理手段的創新。

三、新課改理念下高校教學管理建議

1.落實新課改管理理念。落實新課改的管理理念，一定要樹立以人為本、以學生為本的教學管理理念。高校應充分尊重學生的成長特點和個性特征，關注他們學習成績的同時，也不斷開展有利于培養健康人生觀和品格的活動。比如，高校的管理者要鼓勵學生開展豐富多彩的社團活動，既充盈了學生的課余生活，又可以鍛煉他們的組織能力和領導能力，一改只重成績的舊理念。

2.全面提高管理者素質。管理者素質直接關系到高校教學管理的成敗，全面提高高校教學管理人員的素質是必經之路和必然選擇。首先，要加強管理者細心、耐心程度以及職業責任感的培養，采取激勵措施提高他們的工作效率和工作積極性。其次，各個高校要定期開展針對教學管理者的培訓，使他們具備一些教育學、心理學方面的相關知識，全面提高其文化素質。

3.創新管理手段。高校作為高級知識分子的培育基地，應當利用現今高科技的發展成果，將新課改的理念通過創新的管理手段融入到高校教育教學工作中來。比如，高校要建立現代化的教育教學服務系統，使學生可以完成網絡選課，教師可以完成成績的網絡錄入，管理者也可以通過網絡掌握學生學習的進度和總體情況。

新課程改革的開展為我們帶來了新的活力和生命力，各高校應根據自身情況，不斷更新管理者的理念，提高管理者的素質，利用科技化信息化的手段實現管理方法的創新，使高校教學管理獲得更好的發展。

參考文獻：

[1]丁連猛.建設信息化的教學管理，提高管理效率[J].現代交際，2011，

（06）：112-113.

[2]王劍輝.淺談我國高校教學管理中存在的若干問題[J].才智，2011，

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出于招聘渠道的考量，與餐飲行業有著些許相似性的房地產行業，也存在著同樣的怪象，人力資源管理者難以招聘。雖然，房地產企業也存在人員流動率高，社保問題難以統一等問題，但是一些房地產企業會通過獵頭這種方式來招聘。但物流、餐飲等行業選擇獵頭這種渠道來招聘的則相對甚少。

雖然在中國行業性獵頭沒有歐美國家普遍，但是針對房地產行業的獵頭公司在嗅到市場前景之際已經萌芽，這也讓房地產行業的招聘渠道拓寬了不少。不過，即便如此，也存在與餐飲行業類似的問題，人力資源從業者以及管理者流動率低，有經驗的從業者少。獵頭公司通過背景調查等方式再三選擇后將人才推薦給房地產企業，從事人力資源管理者的工作，有的能夠推動企業發展，有的則與企業不匹配，這也讓很多房地產用人單位頭疼不已。

綜觀如今的傳統招聘渠道，高端人才的招聘主要以獵頭為主，然而對傳統餐飲行業來說，顯得略有不切實際之嫌。暫且不說中國獵頭市場行業針對性不強，單就讓餐飲企業管理者接受獵頭招聘就成為一大難題。他們一方面出于成本考慮，在中國市場習慣于勞動力取勝的餐飲企業，更多希望通過低成本的運作方式來取得競爭優勢，而現在服務行業內部推薦相比較其他方式的招聘渠道而言，不僅時間成本小，而且在人力、物力成本上都有著無法取代的優勢。另外一方面，餐飲行業本身存在服務人員的流動率高、統籌難等各種問題，而通過熟人推薦方式比較容易取得信任，并且有著相對的自。而通過社會招聘的無行業經驗的人力資源管理者，在處理問題、人員分配考量和上市風險的擔當等方面都會有所欠缺和疑問，即便是招到了，可能也會出現水土不服而流產的現象，這正是餐飲行業人才缺口的問題所在。

考量本身

現招現用是中國多數企業習慣的用人方式，通過這種方式，在某種程度上推動了企業的發展，并且為企業節省了時間，但在企業快速成長的洪流中，現有的社會人才無法滿足企業發展需求，這是眾多服務型企業遭遇的瓶頸。尤其是眾多餐飲企業，無論是培養體制還是晉升機制，都成為他們難以應上市需求所帶來的高溫高壓考驗，一旦企業發展到某種程度，能夠使得上勁的人往往千金難求。

分析中國餐飲行業上市公司，更多的是在連鎖經營上做得比較出色的企業，如全聚德、湘鄂情、西安餐飲、華天酒店等。從中國餐飲行業的市場狀況看，主要存在的現象是民營企業居多，管理者缺乏，高素質人才缺乏等，尤其在如今資本市場運作、重視高科技、高成長性的特點看，相對門檻較低、科技含量低、勞動力比較密集的餐飲業，則不具有優勢。

這些高科技高技術型企業無論是上市，還是快速發展，社會上培育出來的人才基本上能夠供應需求，并且本身的行業特色也讓這些企業在人力資源管理上相對簡單有效。這是社會培訓體制所產生的效果，而對餐飲類勞動密集型企業來說，社會培訓往往難以滿足高標準的企業人才缺口，如何才能變則通呢？

既然傳統方式無法滿足勞動密集型企業的人才供應需求，細分市場也還未能有效觸及并且達到企業需求，那如何才能解決這個難題呢？

思索變則

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一、“卓越班”班級特點歸納 

班級是大學生學習、生活及開展各項活動最基層的組織形式，也是學校教育管理學生最基本的單位，那么，與普通自然班級相比較，“卓越班”具備哪些獨特性？客觀全面地歸納獨特性，是進行“卓越班”有效管理模式研究的前提和基礎。 

1.學生素質不同。《教育部關于實施卓越工程師教育培養計劃的若干意見》指出，“參與卓越計劃的學生，可從校內各專業、各年級中遴選”。按照這一原則，各試點院校基本上都制定了各具特色的卓越工程師班學生選拔管理辦法，對同一專業所有學生進行遴選，將成績優秀、溝通能力強、心理素質好、對工程師也有濃厚興趣的學生聚集在一起成立試點班。可見，學生需經歷層層選拔才可進入“卓越班”，綜合素質高于自然班級。 

2.人才培養目標不同。“卓越計劃”主要目標是“面向工業界、面向世界、面向未來，培養造就一大批創新能力強、適應經濟社會發展需要的高質量各類型工程技術人才，為建設創新型國家、實現工業化和現代化奠定堅實的人力資源優勢，增強我國的核心競爭力和綜合國力”。本科卓越型應用人才“在知識結構上，強調深厚的專業理論基礎、寬廣的專業知識面;在能力結構上，強調培養實踐能力、學習能力和創新能力;在素質結構上，體現責任心、道德感、心理素質、意志品質和專業特色等”。為了達到這一目標，各試點院校要“按照通用標準和行業標準培養工程人才”，而普通自然班級，按照專業原有傳統培養標準培養工程人才。 

3.人才培養方式不同。“行業企業深度參與培養過程”是“卓越計劃”的特點之一，高校和企業共同制定培養目標、共同建設課程體系和教學內容、共同實施培養過程、共同評價培養質量。按照《教育部關于實施卓越工程師教育培養計劃的若干意見》要求，“本科及以上層次學生要有一年左右的時間在企業學習，學習企業的先進技術和先進文化，深入開展工程實踐活動，參與企業創新和工程開發，培養學生的職業精神和職業道德”。按照要求，“卓越班”一般采取3+1的人才培養模式，最后1年在企業實踐學習，而普通自然班級按照學校單方制定的培養計劃開展學習，大學四年基本上都在學校渡過，實踐學習環節明顯偏弱。在校期間，“卓越班”采取小班教學方式，配備優秀的教師，采取多樣化、個性化的教學方式授課，教學效果佳，并且多采取導師制，在學習上進行“一對一”的跟蹤輔導，而普通自然班級大班教學，采取傳統的教育教學方式，諸多院校由于師資力量有限并沒有為學生配備學習導師，教學效果得不到保證。 

4.班級穩定性不同。“卓越班”班級成員處于不斷變動之中，按照遴選辦法，不符合標準和條件的學生在一定的時間內會被調整到自然班級，與此同時，普通班級優秀的學生會經過申請、面試、考核等一定的方式補充進入“卓越班”。這樣一來，“卓越班”班級始終處于動態之中，穩定性較之普通班級比較差。 

二、“卓越班”班級管理難點分析 

篇（10）

在學校中，學生干部隊伍的人數往往占據了學生總人數的1/3之多，這表明了學生干部在高職院校中所占據的重要地位。校方也非常的注重對學生干部的培養，使學生干部在總體學生當中起到模仿帶頭的良性作用。隨著時代的進步，學校對學生干部的管理方式也要做到與時俱進，以學生心理入手，更加注重情感管理。情感管理在畜牧獸醫專業學生干部管理中也起到了一定的積極影響，這一良好的開端，使校方看到了情感管理在對畜牧獸醫專業學生干部的管理中的重要性。

一、情感管理的內涵

情感管理是以人的情感為基礎，以"以人為本"為管理理念，注重的是情感的溝通和交流。這就要求管理者需要有豐富的愛心和耐心，與被管理者進行深入的情感溝通，從而感受到彼此雙方內心的需求，營造良好的、融洽的管理氛圍。在調查中顯示，人的情感的豐富程度非常之高，同時也受周圍環境的變化而變化。管理者要充分認識到每一個個體的獨立性與唯一性，避免采用傳統集體強制的管理手段造成管理的混亂和排斥情況的發生。要做到與被管理者心靈的相互交流，有針對性的進行管理。我們將這樣的管理模式運用到對畜牧獸醫專業學生干部的管理當中，使學生干部的主觀能動性大大增強，工作的積極性也明顯提高。

二、情感管理在畜牧獸醫專業學生干部管理中的必要性

1、現行高職學生干部管理體制的弊端。

由于傳統的學生干部管理模式的根深蒂固，學生干部與校方存在著明顯的上下級關系。很多學生干部畏懼校方管理者，導致學生干部的工作被動，缺乏自主創新意識，并存在著一定的躲避心理。長此以往，這樣不利于校方對學生干部的管理與培養。在時代的推動下，學生的成長環境的改變，導致學生在成長的過程中的情緒變化速度加快，情感也變得豐富。傳統的管理方式容易增長學生干部的抵觸心理，不利于管理的實施同時也達不到管理的目的。而情感管理的模式更加適畜牧獸醫專業學生干部的管理運用。

2、"90后"學生干部的心理需求。

現在的高校學生大多都已經是"90后"了，"90后"的學生心理變化速度快，青春期中的情緒化比較明顯，個性強。強硬的管理手段很難使"90后"學生干部對管理制度的服從。首先，我們應該了解"90后"的個性特點以及情感需求。他們渴望被認可、被重視、被肯定，豐富的情感世界與強烈的自尊心使"90后"不甘于屈服。我們要從學生干部的總體特點為出發點，有針對性的對畜牧獸醫專業的學生干部進行情感干預，管理者與學生干部之間建立良好的管理氛圍，在滿足學生干部的自尊心與情感需求的同時，達到有效的管理目的。

3、當前畜牧獸醫專業人才培養模式的需求。

目前，高職院校普遍采取"2+1"人才培養模式，學生在校時間一般為2年或是2年半，這樣學生干部的培養期和任期都會縮短。怎樣讓學生干部在短期內適應環境，轉變角色，提高工作能力，成為擺在學生管理者面前的一道難題。在學生干部管理過程中運用情感管理，加強教師與學生之間的溝通，關心、關愛學生干部，學生管理者扮演"引導者"、"服務者"、"合作者"的角色，利用"皮格瑪利翁效應"，增強學生的向師心理，"親其師，信其道"，充分地調動學生干部的積極性和主動性，激發他們的創新性，由"要我做"轉變為"我要做"，促進學生管理工作的有效進行。

三、情感管理在畜牧獸醫專業學生干部中的幾點運用

1、了解、關心、尊重學生。

想要有效的對畜牧獸醫專業學生干部進行情感管理，首先要對當今社會下的學生狀態和學生心理有所研究和了解。想要真正的走進學生干部的內心，要對學生干部在生活以及學習當中進行關心，在接觸的同時通過彼此間的交流與溝通對他們進行了解。管理者也可以借助現代化的設備和軟件與學生干部談心、聊天，拉近管理者與被管理者之間的距離，了解學生干部的內心世界、興趣愛好、家庭情況等，從多個角度進行關心，讓學生干部從內心深處接受管理者，打破傳統管理模式中僵硬的上下級局面，才能夠對學生干部的管理起到關鍵性的作用。

2、適度授權，滿足畜牧獸醫專業學生干部工作的成就感。

對于畜牧獸醫專業學生干部的情感管理，除了管理者對學生干部的關心還不夠的，在情感管理的過程中，我們還要滿足學生干部的成就感和自豪感。在日常的管理工作當中，管理者要給予學生干部一定的權利或者交代一些任務，讓學生干部在不同于普通學生的優越感的前提下達成目標，更能夠激發學生干部的挑戰精神，也會在實踐的過程中鍛煉他們的組織能力和協作能力，學會擔當，有一定的責任感和存在感。這樣的管理方式，不僅會使學生干部自覺主動的接受管理，還能夠在任務完成后得到管理者以及校方的肯定，滿足內心的成就感。同時，校方也要對于表現突出的學生干部給予獎勵，這樣也能鼓舞其他的學生干部的工作熱情。所以說，在管理的同時適度放權，也是情感管理中的一個重要手段。

3、創造和諧環境，提升畜牧獸醫專業學生干部的歸屬感。

一個人對團隊的歸屬感會讓他對團隊產生較高的忠誠度，從而對團隊目標產生較高的認同感，會為了實現團隊目標而不斷地強化自我。所以，學生管理者應努力創造和諧的人際環境，適時關心學生干部的需要，切實地幫助學生干部解決學習、生活、感情等方面的困難，提升對團隊的認同感和歸屬感。

4、身體力行，樹立情感威信。