企業戰略論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業戰略論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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二、中小企業戰略規劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業管理者制定有利于企業發展的戰略和規劃，從而保障企業長久的發展。SWOT的優勢分析SWOT工具是當今企業常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發現SWOT工具主要有兩點優勢所在：第一，SWOT工具將影響企業戰略制定的內部要素和外部要素都做了系統的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統性的分析，這將為企業管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰略決策的制定首先進行了區域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業企業自身信息和外界信息系統的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業戰略規劃思路分析

企業的外部環境包括宏微觀經濟環境、技術經濟、政治法律環境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業內部條件包括：企業財務狀況、新產品開發能力、職工數量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業經營目標和戰略目標等。通過外部環境和內部條件研究分析發現企業存在的有點和不足，以及競爭者的優劣條件，中小企業可以進一步擴大自身的價值，不斷的發展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業都是處于創業初期或長期發展的階段，相對于大企業的擇優條件還是存在一定的差距的，根據中小企業的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰略建議可供大家探討：一方面，優勢集聚戰略。從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業有著特定的實力，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。二是差異化戰略。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優勢，不斷的培養與顧客的忠誠度和企業的信譽度。

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根據完形觀的相關知識，企業人力資源管理相對復雜，包含較多不同的層次，該系統還被綜合劃分為外部系統和內部系統。內部系統就是在企業發展內部，對員工個人的管理要與企業發展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業發展過程中達到內部適應的相關要求；外部適應，主要是指企業所構建的人力資源管理系統要能夠與企業各種核心戰略想符合。只有保證外部適應和內部適應與企業發展的核心戰略和核心目標互相適應，才能夠保證企業的人力資源管理系統和發展戰略對企業績效產生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。

2.普遍觀

普遍觀就是對企業人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業在發展過程中所形成的模式、規模、經營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業要結合自身特點制定出滿足發展需求的人力資源管理工作系統。但是，在這種人力資源管理系統的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業人力資源管理工作需求的系統，能夠從根本上減少企業人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠對企業發展績效產生相對積極的作用。普遍性較強的企業人力資源管理系統能夠從根本上消除企業在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學者以及企業人力資源管理部門進行探索和思考。

二、企業戰略、企業績效以及企業人力資源管理系統的影響因素

從根本上來分析，我國經濟發展正處在社會轉型的重要時期，所以，企業發展過程中所指定的戰略目標以及人力資源管理工作系統與企業發展績效存在的各種關系相對較為復雜。這種復雜性在不同地區、不同行業之間表現得較為明顯，在同一企業的不同時期，企業人力資源管理系統和企業戰略目標對企業績效產生的影響也較為復雜。不同行業在對人力資源管理系統進行制定時，具有不同的表現和要求，作為特殊性的要求，行業之間存在的差距對其企業人力資源管理工作系統的制定也具有一定的影響，并且成為企業績效受到影響程度高低表現的主要原因。所以，在制定企業人力資源管理系統以及企業發展戰略時，要能夠綜合選擇同種行業進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統以及發展戰略達到顯著的可行性要求，按照企業發展的特殊性要求所制定的戰略措施具有必然性和必要性的要求。

三、企業戰略、企業績效、人力資源管理系統研究存在的內部變量

企業人力資源管理系統與企業績效之間缺乏直接的聯系，人力資源管理系統對企業績效之所以會產生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業績效和人力資源管理系統之間建立較多的聯系。

1.企業能力

企業發展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發的實際能力來進行開發和培訓工作，從根本上為企業人力資源管理工作創造更大的素質和潛能，在整個管理過程中發揮出更多的能力，從而為企業發展創造更多的經濟效益，實現企業人力資源管理系統、企業戰亂充分集合，從根本上達到提升企業績效的目的。

2.企業資本

企業之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學的方式來對人力資源管理工作存在的優勢進行挖掘，通過有效的管理和經營工作來幫助企業獲得更高的經濟效益，從而幫助員工實現自身效益。這不僅能夠幫助企業獲得更多的發展資本，還能夠提升員工的自身價值。

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二低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。

1建立健全法律體系，加強政策引導

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。

2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3加強內外部分析，明確戰略定位戰略定位分析

要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。

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二、以G集團為例說明內部審計

在戰略管理咨詢的作用作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。

三、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”

因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:

(一)內部審計參與企業戰略管理

咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。

(二)內部審計實現戰略管理咨詢要

在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。

(三)內部審計發揮戰略

管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。

四、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”

(一)內部審計的戰略管理

咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內部審計的戰略管理

咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內部審計的戰略管理

咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。

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二、回歸主業階段

下半年開始煤炭行業出現重大轉折，煤炭市場的供需關系開始再一次發生了逆轉，供大于求的局面一直持續至今。涉煤企業虧損、關聯產業風險高企，銀行信貸風險也進一步暴露。市天然氣有限責任公司投資煤炭行業僅僅一年的時間，就遭遇了煤炭行業的巨變，公司為此遭受了損失。公司的領導層再次聚集，討論公司的發展問題。領導層認為對煤炭行業的預測有失誤，其原因是未能在考慮煤炭行業高速發展的同時國家對煤炭行業的整合和限制問題，導致公司投資決策失誤。今后一段時間內，煤炭需求疲軟，供給則存在之前產能過剩導致的去庫存壓力。加之進口量的增加，預計煤炭價格將繼續維持低速增長。有鑒于此，公司決定逐步從煤炭行業撤資，將公司今后發展的戰略重點仍回到天然氣行業上來。

三、研究結論

1.資源型中小企業戰略定位困難。資源型中小企業沒有清晰而專注的戰略，這也是執行力大打折扣的重要原因。資源型中小企業一方面依靠資源生存。另一方面具備中小企業的特點，如資金少、技術力量薄弱、人才匱乏、現代化管理程度低等。所以中小企業制定合適的戰略也很困難，只有全面分析外部環境和自己的企業，才能合理定位。資源型中小企業更應該注重戰略的執行。在本案例當中，市天然氣有限責任公司的領導層對戰略制訂工作高度重視，公司成立前和成立初期在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力，制定了各種規劃、規章制度等等。與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。資源型中小企業由于組織結構簡單，權力集中，企業大都不很重視戰略執行力體系建設。執行層面執行困難，不能有效地執行解決問題的方案。戰略規劃所考慮的環境因素不可能全面細致而又準確。

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2009年7月，我在深圳的一家制造型企業組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了一次以企業戰略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執行董事告訴我，公司在2009年的時候曾經制訂了一個《企業發展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務及非財務性戰略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務目標實現的一個戰略重點是：公司能否在2009年成功地進行市場的轉型，即從原來的低端市場（國內批發市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場和國際批發市場）。但是經過深入的調研后，我卻發現該企業“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編制研發計劃，用該企業執行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發”；同時生產部門的質量管理也不適應高端市場對產品質量的要求，因為公司的質量管理體系及生產能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2009年的高端市場開發的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2009年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結束高層溝通會后，我特意調閱了該企業的《績效考核辦法》。我發現該企業對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確保考核的公開性，他們結合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調查我發現：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優秀、他是最差，下個月就是他是優秀、你是最差，這樣就童叟無欺……

記得5年前的時候，我開始研究中國企業的發展，中國企業在其創建、成長過程中所表現出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業的產生與發展都與創業者的“個人魅力”息息相關。如果你曾經留意的話，你應當發現在創業初期中國企業的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業里身兼數職，既是企業的董事長和總經理，同時還是營銷總監、生產副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業一步一步帶大的。多年市場與行業的經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多中國企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……

由此可見，中國企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業必須提升自身戰略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業全球化競爭環境的形成顯得越來越強烈。

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從二十世紀七八十年代戰略聯盟興起以來，越來越多的公司便不再孤軍奮戰，而是攜手合作，互利共贏。關于戰略聯盟的概念，需要用發展的、動態的視角來分析。從交易成本理論的角度分析，戰略聯盟作為市場和企業實體的一種過渡形式，這為企業提供了一種交易渠道，這有利于企業個體交易成本和交易風險的降低。從資源基礎論的視角分析，戰略聯盟可以結合聯盟中個體的異質性和獨占性資源，以創造新的資源，實現新的價值，使個體資源的價值得到最大限度的實現（徐二明等，2012）。從組織學習理論的方位分析，戰略聯盟可以提供知識共享與學習的平臺，以促進聯盟個體創新能力的提升。在不同的年代，關于戰略聯盟的概念、組織模式，也有著本質的差別。在戰略聯盟興起之初，主要組織模式是股權式的生產聯盟；到二十世紀九十年代，其形式已經發展為以契約型為主的技術聯盟；在新時代，伴隨著互聯網的迅猛發展，網絡經濟和知識經濟的興起，戰略聯盟的模式又發展為社會網絡聯盟（胡爭光等，2011）。雖然戰略聯盟的發展是與時俱進的，被不斷地賦予新的內涵，但其本質仍然沒變。戰略聯盟依然是由多個組織實體為改善競爭區位、生產經營運作狀況而通過正式或非正式協議達成的資源共享、優勢互補、風險共擔的一種長期或短期合作共贏模式。

2．戰略聯盟的價值訴求及其實現路徑

企業在實施戰略聯盟的過程中，對于聯盟價值訴求的選擇是至關重要的。按照聯盟價值活動性質，可以將戰略聯盟分為技術性、服務性、銷售性和多重活動性等聯盟模式（Porter等，1986）；至于聯盟的實現方式，存在授權契約、合并、供應契約（Borys等，1989)，以及非股權聯盟和股權聯盟（Killing等，1988）等多種路徑。在我國，企業戰略聯盟主要通兩個維度來展開，分別是縱向維度和橫向維度。縱向維度的戰略聯盟主要是以產業鏈內上下游企業間的協同為主，表現為產業鏈的延伸和完善，意在取得范圍經濟效益。如近年崛起的小米手機，通過與消費者對話模式，以市場需求為導向推動產業鏈上游企業開展技術和產品創新。橫向的戰略聯明則主要是以產業內某產業環節企業的集聚，表現為區域塊狀經濟的形成和發展，意在取得規模經濟效益。如浙江省就已形成了興印染業、嘉興紡織業、富陽造紙業、余姚白色家電業等二十多個水平式戰略聯盟集聚區。當然，無論采取哪種聯盟形式，企業采取戰略聯盟的目的都是為了促進企業創新進程，獲得長期或短期收益。

二、開放式創新的內涵

1．開放式創新的概念及其過程

基于對很多公司的密切觀察，Chesbrough于2003年開創出了一種全新的創新模式———開放式創新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》書中列出了很多與這個新模式有關的實踐情況。開放式創新是指企業在創新的過程中，通過開放自己的邊界和創新過程，達到同時利用組織內部和外部有的創意、資源、知識，從而加速創新進程，并且利用內部和外部多條市場通道來使創新得以商業化。在這個過程中，開放式創新通過整合內外部資源、知識，使企業的創新系統更加的開放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。這打破了傳統的封閉式創新“閉門造車”的瓶頸，使企業的創新源泉可以來源于外部，企業的產品或服務市場化的渠道也可以來源于外部，使企業能夠利用資源互補優勢，提高自身競爭力。開放式創新強調企業邊界的可滲透性，企業邊界的開放，使企業與外部的界限逐漸模糊，這加強了企業與外部互動的強度和頻率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，開放式創新涉及組織內外多重技術資源和多重技術商業化渠道（West等，2006）。開放式創新只是一種創新范式，根據開放度的不同，企業可以實施不同的開放式創新模式，例如可以通過授權、技術許可等，開放度比較低的形式，也可以通過企業之間的合作，例如合資、風投等開放度比較高的形式，無論采取哪種形式，取決于企業自身的情景。

2．開放式創新中的開放度

開放度是指企業在與外部合作創新時對外部創新源的接受、開發和利用程度。處于不同生命周期和產業環境的企業，其創新過程對外開放的程度顯然是不同的。每個企業在不同時期實施開放式創新的過程中都有與自身發展相適應的開放度。開放度包括開放深度和開放廣度兩種視角。其中，開放深度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素依附的程度；開放廣度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素的利用數量（Laursen&Salter，2006）。不同企業之間的知識交換、知識共享、知識轉移的頻度體現了企業在創新過程中的開放度（唐方成等，2007）。客觀地說，開放式創新模式在創新的過程并不是適合所有行業，在一些沒有受到威脅的行業，封閉式創新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企業的開放度受到企業內外部諸多因素的影響和制約，如項目合作的個數（陳勁等，2012）、技術特性（李平等，2014）、外部創新要素利用頻率（陳玨芬等，2008）、自身保護程度和企業外部創新要素的數量（Dahlandera等，2010）。雖然研究人員對開放度及其影響的看法琳瑯滿目，但大都認為，開放式創新能力不但受組織內部知識管理、資源狀況、學習能力的影響，而且還受外部知識特性、經營環境、網絡關系等因素的影響。至于開放度與創新績效關系的研究，中外學者通過實證研究，基本證實了開放度與創新績效呈倒U型關系，即在開放度提高初期，創新績效隨著開放度的提高而提高，但過度開放又會帶來創新績效的下滑（Laursen等，2006；陳鈺芬等，2008）。但是，是否存在“最佳開放度”？若有，又應該是多少？盡管理論研究者和企業家頗為關心，尚莫衷一是。畢竟對于所謂有經驗驅動型產業的企業，陳鈺芬等（2008）卻又認為其創新開放度與創新績效呈現出正向的線性相關關系。

三、戰略聯盟與開放式創新

1．知識共享視角的戰略聯盟與開放式創新

戰略聯盟是匯集不同知識的集合體，它既能為開放式創新企業提供穩定的外部知識源。又為聯盟內企業間的知識轉移、知識共享、知識學習、知識合作提供一個良好的平臺，以創造新的知識。戰略聯盟內企業之間知識的交換轉移能提高企業的研發能力和創新績效（Shropshire，2010）。在聯盟內其他企業知識的支撐和技術的支持下，企業對知識的發明、轉變、創新能力，也會逐漸得到增強（李浩，2012）。戰略聯盟內外的知識流轉速度越快，聯盟內企業吸收能力和動態能力就越比其他非聯盟企業更強，聯盟外的知識轉化為創新的程度也就越高，這些知識轉化為持續創新能力的可能性也就越高。

2．學習理論視度的戰略聯盟與開放式創新

企業只有通過組織學習才能實施開放式創新（Chesbrough，2006），組織學習是企業實施開放式創新的關鍵（任寒青等，2006）。戰略聯盟是成員之間彼此學習，獲取新知識，并與自己的經營實踐和知識資源進行有效地整合的過程（周建等，2006)。企業個體之間互相學習，把企業內的知識、技術、創新，向外部傳播和轉移，以便彼此都能獲取新知識和創新，并把它們與自己的知識、技術進行有效重組（余雅風等，2002）。戰略聯盟能夠為企業間的相互學習，提供一個有效途徑，聯盟內的企業是由具有共同的學習愿景而結合起來的，這種彼此之間的學習，使得企業內部的知識流不斷向外部溢出，與此同時，也不斷的有新的知識流向企業內部流入，這迫使企業的邊界變的疏松多孔，學習外部知識，成為每個企業必須進行的活動，在學習的過程中企業的創新能力不斷提高，并且企業共同學習聯盟外的知識，又使整個聯盟的創新能力得到增強。企業間的互相學習，使得企業能夠利用組織以外的資源和知識進行創新，還能利用企業外的渠道實現內部創新成果的商業化，這有利于企業有效地實施開放式創新。聯盟網絡中的這種學習，使企業的研發風險不斷降低，研發費用也得到節約，研發周期不斷變短。在聯盟企業個體的創新過程中，不知不覺，已經采取了開放式創新的范式。聯盟網絡，為聯盟中的互相學習，提供了渠道，也打開了企業的邊界，使企業在創新過程中表現出了一定的開放度，這種開放度，為企業實施開放式創新，提高創新能力提供了一條路徑。

3．資源理論視角的戰略聯盟與開放式創新

資源基礎理論認為，戰略聯盟企業之間具有的互補性資源，能夠使聯盟內的企業利用其他企業的優勢資源，加快自身的研發效率，而且聯盟內的這些互補性資源能促進企業間的合作創新，這才最有可能創造出新價值（Madhok等，1998），這不但能使聯盟企業獲得范圍經濟，還可以開發出新技能和資源（Michael等，2001），從而提高聯盟中的創新（徐二明等2012）。因此，戰略聯盟能為企業提供對提高競爭區位有巨大作用的獨特資源，企業資源的稟賦差異性，在企業形成戰略聯盟的過程中起著關鍵作用（Stuart，2000）。企業選擇戰略聯盟通常就是為了整合聯盟內企業的異質資源（劉益等，2003）。在開放式創新的過程中，企業需要不斷的獲取、整合、利用外部有價值的資源，并借以激活封閉式創新模式下可能被拋棄的技術或知識。戰略聯盟企業之間的資源互補，能給所合作的研發項目或創新增添新的動力，促使企業個體的創新不再局限于自身所擁有的有限資源。戰略聯盟伙伴之間的資源流動，能夠加快各企業開放式創新的步伐，使企業原本擁有資源的價值在聯盟中的得到最大限度的發揮，超越企業在非聯盟狀態下的價值。如果企業能夠選擇通過其他更好的模式利用和開發資源，那么戰略聯盟也就失去了其價值，開放式創新也就不能像現在這么盛行。因此，戰略聯盟能夠給企業實施開放式創新提供源源不斷的外部資源，也使聯盟內企業把開放式創新模式，當成一種例行的創新模式。

四、結論與啟示

戰略聯盟和開放式創新在提高企業創新能力、競爭優勢方面都發揮著重要作用。戰略聯盟的本質是基于知識、學習、資源的聯盟，其過程就是知識、資源的共享、轉移和學習，這些活動發生在聯盟內部和聯盟成員內，前者主要是整個聯盟的開始、實施以及提升活動，后者主要是聯盟成員內部的知識、資源整合活動（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。

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《企業戰略管理》特別強調學生理論聯系實際的能力，讓學生在實踐中學習，在學習中更好的實踐。這就要求該學科的教學應當面向企業、聯系實際、注重實踐，把學生的思注意力引向對現實的思考，善于分析與解決企業管理問題。然而，多數教學方法只是強調理論性概念的傳授，缺乏理念向實踐的遷移，致使理論與實際脫節；在現行的教育條件，不可能讓教師每節課都到社會實踐中去教學，讓學生在實踐中增長知識。而案例教學法恰好是縮短教學情境與實際管理情境的鴻溝的有效手段。案例教學法基于現實中的生動案例，將企業的運營、決策等活動真實而生動地呈現出來，讓學生身臨其境去探索各種處理現實問題的方法，從而發展理論聯系實際的能力。

2注重學生自主學習的必然要求

根據現代教育理念，《企業戰略管理》課程的功能應該從純粹的知識傳授向引導學生自主學習轉變，既注重理論知識的給予，又尊重學生自主探究和獨立思考的權力。通過案例的深刻剖析，教師能夠讓學生真切地感受到理論知識對實踐的指導作用，從而激發學生主動學習理論的內在驅動力。案例教學法幫助教師從知識的傳授者角色中解放出來，成為整個教學活動的組織者和引導者，鼓勵學生自主探究、大膽質疑。來自不同背景、文化的學生都能在同一個教室就一個熱點問題展開激烈討論，從而不斷修正、補充和完善自身認識。在與老師和其他同學的互動中，學生會經歷到思想碰撞產生火花的奇妙感受，從而對該課程充滿興趣甚至在課下通過自主學習獲得知識增長。

二案例教學法在《企業戰略管理》中運用存在的問題及改進建議

1所選取的案例缺乏針對性

案例即是教學工具，又是案例教學課堂的核心。教師不僅要根據教學目標和教學內容選取案例，還要考慮學生的知識水平和接受程度。教師往往根據自己的理解從圖書、網絡報道、商業雜志中獲取素材。然而，教師普遍沒有受過案例教學方法的培訓，在浩如煙海的素材面前不知如何在知識點、學生興趣、教學目標和實踐意義等指標的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引學生，是否能提供較大的討論空間，是否能獲得優秀的學習效果只能在教學結束后才能被證實。因此，教材選編是否合適在在很大程度上影響教學質量。為了解決案例篩選的問題，教師可以從以下幾個方面入手。首先，從目前已有的幾個權威案例庫選取案例。這幾年，中國已有少數幾個高校建立自己的案例中心，比如大連理工大學創立的“中國管理案例共享中心”，清華大學成立的“工商管理案例中心”。這些案例庫的案例不僅提供案例正文，還配備了案例使用說明，指導教師如何正確、科學地運用該案例進行教學。其次，選擇案例既要緊扣教學目的，又要突出教學重難點。再次，案例選擇要顧及學生的認知能力和知識水平，其難度不宜過大超出學生目前的接受程度。

2教師駕取課堂能力不足和學生參與度不高

在傳統教育模式長久“浸潤”下，學生已經習慣“老師講，我們聽”的教學模式。學生嚴重缺乏“課堂主人翁”意識，思維相對僵化，不善于動腦思考，這些問題常常令課堂討論氣氛沉悶至極。面對冷場情況，教師受到以往教學方法的影響，加之缺乏引導學生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌輸”給了學生。即使出現學生熱烈討論的情況，教師也難以很好地把控課堂秩序。由于案例教學主張開放地就某一問題進行討論，這就導致有些學生過于發散思維而脫離題目侃侃而談。面對這種情況，老師一般采取放任或者打壓這兩種方式予以應對。然而，放任會讓教學目標難以實現，打壓又會打擊參與課堂討論的積極性。教師可以通過以下幾個措施提高對課堂的把控能力。第一，打破冷場。當出現冷場的時候，教師不宜直接灌輸答案給學生，而是向學生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后還是沒有學生打破僵局，教師可以點名叫平時表現較為優秀的學生起來，耐心引導該學生思考問題，逐步打破僵局并帶動其他學生參與。第二，教師要注重營造輕松愉快、民主自由的討論環境，幫助學生克服膽怯的心理，鼓勵他們發出不同的聲音。第三，引回正題。教師是案例討論的組織者和協調者，當出現學生嚴重跑題的現象，教師應該先等待有學生率先出來糾偏。如果糾偏的學生遲遲未出現或者跑題程度越來越嚴重時，教師可以用一些過渡性的語言把討論引向正常軌道。第四，平衡發言機會。一個班中，總有些學生性格外向、思維活躍，喜歡參與課堂討論，而有些學生性格內斂、害羞、怯場，不擅長發言。久而久之，案例討論被固定幾個學生所“壟斷”，其他學生則成了聽眾。為了讓所有同學的能力都能得到提高，教師應該平衡討論過程中發言的機會。通過適當控制發言過多的學生的發言機會，鼓勵內向學生大膽發言，真正讓每個學生成為討論的參與者。

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二、人力資源管理與企業戰略實現有效結合的途徑

企業人力資源管理與企業戰略如能得到有效結合，就可以在有效利用企業資源價值的同時，對企業內部框架結構不斷進行優化配置，進而促進企業戰略順利實現。因此，認清企業現狀，具體分析客觀現實，靈活運用人力資源管理手段，協調人力資源管理與企業戰略的關系，才能實現二者的有效結合。

1、人力資源管理與企業各系統間的協調人力資源管理系統是有眾多分系統組成的，只有首先協調好各個分系統之間的配合協作關系，使之密切圍繞在企業戰略的周圍，形成嚴密有序的管理體系，才能保證企業戰略的實現。具體而言，做好各個分系統之間的協作，包括以下兩個方面的內容：第一，在人力資源管理系統內部，崗位設定、人員招募、人才培訓、員工行為、績效考核、企業文化、薪酬制度等分系統，是一個相互促進相互影響、關聯密切協同合作的有機體。在人力資源管理日常工作中，需要正確對待、科學協調、使之相互配合、彼此銜接，組成完整的管理鏈條，發揮管理作用，實現人力資源管理與企業戰略的有效結合。第二，人力資源管理系統與其它系統之間的協調配合也是非常重要的。在企業的不同發展時期，各個部門各個系統的主要任務是不同的，作為人力資源管理系統，需要緊密配合各個系統的工作，從人力資源角度保障企業內各系統的正常運作，才能從不同的角度實現企業戰略目標。所以，人力資源管理要立足于企業戰略發展高度，制定科學的管理措施，做好企業內各個系統之間的協調工作，保障企業戰略得以實現。

2、人力資源管理與企業需求的協調在做好企業人力資源管理工作的時候，不能只看到該管理系統內部的協調工作，不能只看到該系統與其它系統的協調工作，還應該站在企業全局范疇，關注人力資源管理與企業戰略、人力資源管理與企業文化的協調工作。第一，在人力資源管理與企業戰略協調方面，應該具備全局觀，應該善于從大處著眼，把全局利益放在首位，放棄狹隘的本位主義，以企業戰略大局為重，以企業目標為出發點，做好企業的人力資源管理工作，在人力資源組織方面給予企業有力的支持。第二，企業的文化是企業在發展過程中逐步形成的精神世界，對企業管理、企業戰略等具有潛移默化的影響，往往與強調制度化的人力資源管理存在較大的差異性。因此，要根據企業自身特點，積極摸索出與企業文化相適應的人力資源管理模式，不斷增強二者之間的契合度，進而發揮企業文化的價值和作用。

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【本文來源】：科技進步與對策2001年1月

【本文作者】：王開明萬君康

1.企業戰略理論的演變

“二戰”以來，物質產品空前豐富，世界范圍內的市場逐步轉化為多樣化的買方市場，企業間的競爭日益激烈；科技發展日新月異，新產品大量涌現，企業面臨的環境更加復雜多變。正確把握、主動適應復雜多變的經營環境已成了關系企業生存發展的重大問題。企業戰略理論就在這一背景下興起的，目前大致經歷了3個發展階段。

1.1經典戰略理論階段

企業戰略理論在發展的初期階段與市場營銷理論混雜在一起，主要研究企業如何尋找有利的市場機會，如何占領、開拓市場等問題。隨著戰略管理模式的規范化和系統化，建立在對內部條件和外部環境系統分析之上的經典理論形成了較完整的理論體系，SWOT分析框架逐漸流行。概括地講，經典戰略理論主要為企業戰略的制定提供了一套基本的思路和程序：首先，分析企業相對競爭對手的實力和弱點，做到知己知彼；其次，分析外部環境提供的發展機會及可能帶來的威脅；再次，結合前面的分析確定企業的戰略目標，確保既要抓住可利用的發展機會，又要規避可能出現的風險；最后是制定實現戰略目標的戰略步驟，架起目標和現實之間的橋梁。

正如前面所述，經典戰略理論僅僅提供了一套方法和程序，掌握了該理論的人可能根本不會制定戰略，因為分析企業的實力、弱點、機會及威脅還需要其他非常專業的知識、豐富的經驗、敏銳的洞察力等。此外，經典戰略理論并沒有告訴我們如何在SWOT分析的基礎上確定戰略目標和戰略步驟，一切功夫都在詩外。

1.2產業分析法

隨著產業組織理論的發展，越來越多的研究者將產業分析的范式引入了戰略理論。在這些努力中，波特貢獻卓著，他在《競爭戰略》一書中，提出了產業競爭結構分析的范式，指出企業贏利能力取決于其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決于企業所在產業基本的競爭結構，即由五方面競爭力量———潛在競爭對手的入侵、替代品的威脅、現在競爭對手之間的競爭以及客戶和供應商討還價的能力———所形成的競爭結構。這1種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期，具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，甚至改變某些規則，進而贏得競爭優勢。

產業分析法提供了制定戰略的具體分析方法，指明了獲得優勢的具體途徑，具有良好的操作性，比經典戰略理論前進了一大步。然而，產業分析法的缺陷是明顯的，它忽略了企業的內部差異，誘導企業進入一些利潤率很高但與自身競爭優勢毫不相關的產業。

1.3資源基礎理論

盡管資源基礎理論的很多思想可以在馬歇爾的著作中找到，學術界還是把潘羅斯1959年出版的《企業成長論》看作資源基礎理論的源頭。在潘羅斯看來，企業的成長就是逐漸積累知識以拓展其生產領域的過程。1982年，Lippman和Rumelt發表了“不確定模仿力：競爭條件下企業運行效率的差異分析”一文，他們認為如果企業無法仿制或復制出優勢企業產生特殊能力的源泉，各企業之間的效率差異狀態將持續下去。這篇論文將企業的競爭優勢指向企業獨特的難于被模仿的資源，開創了把企業戰略作為企業固有的可以產生“理查德租金”的資源進行精確經濟分析的先河。1984年，Wemtefelt發表了“企業資源基礎論”一文，標志看資源基礎理論的正式誕生，此后，Barney,Petelaf,Amit,Grant等人也為此做出了重要貢獻。

從時間上看，資源基礎理論出現得并不比波特的產業分析法晚，但早期的資源基礎理論化，與工商實踐相距太遠，因此影響相對較小。1990年，Prahalad和GaryHanel在《哈佛商業評論》上發表了“公司核心能力”一文，將資源基礎理論向工商實踐方向推進了一大步，從而使得資源基礎理論逐漸紅火。同時，產業分析的弊端逐漸被認識，越來越多的人轉向了資源基礎理論。

2.資源基礎理論的主要內容

資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。概括地講，資源基礎理論主要包括以下3方面的內容：

2.1企業競爭優勢的源：特殊的異質資源

資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基于先前資源配置基礎上進行決策后帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向于降低企業靈活性。例如，擁有1億元貨幣金的企業幾乎可能涉足任何產業，但它一旦將這1億元資金用來購買了化工設備及化工原料，它就只可能從事特定的化工生產。盡管如此，企業仍然熱衷于資源的開發利用，因為資源的開發增加了資源的專用性，有可能提高產出效率及資源的價值。如果決策得當，上面那家只能從事化工生產的企業也許會從化工生產中賺回2個億。

一般說來，企業決策具有以下特點：①不確定性，即決策者對社會、經濟、產業、技術等外部環境不可能完全清楚，對競爭者的競爭行為、消費者的偏好把握不可能絕對準確；②復雜性，即影響企業外部環境的各種因素的相互作用具有復雜性，競爭者之間基于對外部環境的不同感受而發生的互相作用具有復雜性；③組織內部沖突，即決策制定者、執行者、相關利益者在目標上并不一致，各人都將從最大化自己的效用出發影響決策行為。這些特點決定了任何決策都具有較大范圍的自由裁量，結果也會各不相同。因此，經過一段時間的運作，企業擁有的資源將會因為企業復雜的經歷及難于計數的小決策的作用表現出巨大差異，企業一旦陷入偏差，就可能走入越來越難于糾正的境地。

資源基礎理論認為企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，也是擁有優勢資源的企業能夠獲取經濟租金的原因。自潘羅斯以來，資源基礎論的研究者們幾乎都將企業獨特的異質資源指向了企業的知識和能力。Barney(1991)則認為作為競爭優勢源泉的資源應當具備以下5個條件：①有價值；②稀缺；③不能完全被仿制；④其他資源無法替代；⑤以低于價值的價格為企業所取得。

2.2競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性

企業競爭優勢根源于企業的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業帶來經濟租金。在經濟利益的驅動下，沒有獲得經濟租金的企業肯定會模仿優勢企業，其結果則是企業趨同，租金消散。因此，企業競爭優勢及經濟租金的存在說明優勢企業的特殊資源肯定能被其他企業模仿。資源基礎理論的研究者們對這一問題進行了廣泛的探討，他們認為至少有3大因素阻礙了企業之間的互相模仿：

(1)因果關系含糊。企業面臨的環境變化具有不確定性，企業的日常活動具有高度的復雜性，而企業的租金是企業所有活動的綜合結果，即使是專業的研究人員也很難說出各項活動與企業租金的關系，劣勢企業更是不知該模仿什么，不該模仿什么。并且，劣勢企業對優勢企業的觀察是有成本的，劣勢企業觀察得越全面、越仔細，觀察成本就越高，劣勢企業即使能夠通過模仿獲得少量租金，也可能被觀察成本所抵消。

(2)路徑依賴性。企業可能因為遠見或者偶然擁有某種資源，占據某種優勢，但這種資源或優勢的價值在事前或當時并不被大家所認識，也沒有人去模仿。后來環境發生變化，形勢日漸明朗，資源或優勢的價值日漸顯露出來，成為企業追逐的對象。然而，由于時過境遷，其他企業再也不可能獲得那種資源或優勢，或者再也不可能以那么低的成本獲得那種資源或優勢，擁有那種資源或優勢的企業則可穩定地獲得租金。

(3)模仿成本。企業的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。如果企業的模仿行為需要花費較長的時間才能達到預期的目

標，在這段時間內完全可能因為環境的變化而使優勢資源喪失價值，使企業的模仿行為毫無意義。在這樣一種威懾下，很多企業選擇放棄模仿。即使模仿時間較短，優勢資源不會喪失價值，企業的模仿行為也會耗費大量的資金，且資金的消耗量具有不確定性，如果模仿行為帶來的收益不足于補償成本，企業也不會選擇模仿行為。

2.3特殊資源的獲取與管理

資源基礎理論為企業的長遠發展指明了方向，即培育、獲取能給企業帶來競爭優勢的特殊資源。由于資源基礎理論還處于發展之中，企業決策總是面臨著諸多不確定性和復雜性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作方法，僅能提供一些方向性的建議。具體來說，企業可從以下幾方面著手發展企業獨特的優勢資源。

(1)組織學習。資源基礎理論的研究人員幾乎毫不例外地把企業特殊的資源指向了企業的知識和能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由于企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能力聚焦，產生更大的合力。

(2)知識管理。知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發揮相應的作用，企業的知識最終只有通過員工的活動才能體現出來。企業在經營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員工創造的知識進行加工整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業處置知識的效率和速度將影響企業的競爭優勢。因此，企業對知識微觀活動過程進行管理，有助于企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。