人力資源管理分析論文匯總十篇

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篇（1）

一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區

1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。

首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現有的激勵如評優、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業的實際效益掛鉤。“老人”即事業在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養老保險、失業保險、醫療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。

2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。

一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫、住房、養老等福利都變得不穩定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業內部有效運行的激勵機制就難以建立。

3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。

（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。目前，國內許多企業也包括一些高校后勤企業的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業也制定了一些約束與懲罰規定，但由于各種人情世故沒有堅決執行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業制定的獎勵政策可能會引發員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業所希望的，對這些行為，企業必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業應當用獎勵進行強化。

（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。一些企業在實踐過程中發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性。可見，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業其他一系列相關體制相配合才能發揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。

二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則

1、戰略導向原則。高校后勤企業在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業要制定中長期人力資源發展規劃，制定的激勵機制應當成為企業實現其發展戰略、拓展人力資源開發空間的重要杠桿。二是人力資源戰略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業還應當為那些對其發展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業發展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業人力資源發展戰略的實現。

2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。

3、行業競爭性原則。企業欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力。現在人們都認識到，較高的員工素質是企業核心競爭力不可或缺的因素。如果企業希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。

4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節，使員工間的薪酬在總體上是協調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。

5、透明性原則。不少私營企業在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。

6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策

1、創新高校后勤薪酬制度，實行“崗位工資+績效獎金”管理。高校后勤實體要敢于打破長期形成的傳統體制下的薪酬制度，建立新制度，實行“崗位工資+績效工資”管理。這種薪酬制度的優點，相當明顯，具體如下：

崗位工資是公司首先將各生產作業崗位按技術含量、崗位責任、工作強度和工作環境四個方面因素，分別制定多個級別的系數，系數越大，工資標準越高，然后參照同行業工資標準和公司原有工資標準，制定出每個崗位工資標準。崗位工資實行一崗多薪，即同一崗位有多個級別和檔次的工資標準，每個級別和檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。績效獎金是在崗位工資以外，員工超額完成規定的崗位責任與任務，通過科學合理考核評價后獲得的獎金。例如：高校食堂餐廳經理獎金是來自于完成一定的經營任務與目標后，并經過食品安全、衛生安全指標考核達標后，根據超額完成營業額量，量越高，績效獎金就越多。績效獎金是超過應達營業額時超過部分才有的。如果沒有完成應達的規定任務時，崗位工資也相應減少。崗位工資同樣與規定完成的任務掛鉤。

“崗位工資+績效獎金”制度是將員工的經濟利益與規定的任務緊緊地連在一起，避免了人為影響。同一崗位員工因技能有所區別而崗位工資不一樣，但在績效獎金上卻是一視同仁，這體現了激勵性、公平性和公正性。

2、加強高校后勤激勵機制內涵建設——建立以“三服務、兩育人”為核心內容的三級考評體系。根據自身特點建立的高校后勤激勵機制，以“三服務，兩育人”為核心內容的三級考評體系是其基礎。一級為個人總結，可以上網公布個人的業績，自薦先進個人、優秀工作者；二級為各部門或中心互評，根據量化指標，相互考核，提出侯選先進個人、優秀工作者；三級為公司會議審核，討論通過并公布獲選名單；三級考評個人、部門、全體與公司決策層四者的結合，既體現了公開與普遍的原則，又體現了公平與民主的精神，從而達到有效激勵的目的。建立三級考評體系具有以下優勢：有利于全面了解所有員工的工作業績，為普選和續聘崗位做好前期的鋪墊；部門內部考核能更深入了解工作人員的工作和業績狀況；部門推薦先進、優秀工作者、候選人，避免了普選中的盲目性；由于整個評價、考核過程中體現了公平、公正、公開的原則，因此，能充分激發員工的工作積極性。

（1）精神層面的激勵作用。“三服務、兩育人”是每一位從事高校后勤工作的人員所應就具備的素質和追求的目標，并且是員工自我敬業精神的充分體現。因此，以“三服務、兩育人”為核心內容，推選優秀、先進工作者，所起的作用首先是精神層面的激勵作用。即通過評價考核這個外部因素和手段、方式的刺激，使員工產生榮譽感，從而引發和增強其內在驅動力。

（2）發揮管理效能作用。實際上，考評的內涵非常豐富、效用非常多、發揮管理效能就是其中的一個重要方面。簡言之，通過考評，評出優秀的，給予一定的精神和物質獎勵，其行為實際是一種工作激勵。通過這種方法有效激發員工的工作潛能，充分調動員工的積極性和創造性，使員工奮發努力完成組織的任務，最終實現組織的管理目標。

（3）評價和評估的作用。“三服務、兩育人”的考評體系實際上是一種考與評相互結合的體系，以考核為基礎，通過考核來得出評的結果，因此考與評是辯證統一的過程。一年一度的考評非常有作用，是公司實行全面聘任的基礎，每個員工通過雙面選擇方式聘任到崗，到崗后每個員工均要履行該崗位的工作職責，并承擔相應的工作任務。

（4）后勤企業人力資源管理開發和合理配置的作用。三級考評是一個綜合過程。公司領導層通過考評，全面了解公司工作人員狀況，通過業績看到每個員工綜合素質的元素，諸如：工作態度、能力、創新精神、專業特長等等。這為公司領導層進行人力資源的再開發和人員優化提供了決策依據，為重組和再優化團隊組織進而形成整體實力和優勢打下了良好基礎。超級秘書網：

【參考文獻】

篇（2）

1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。

2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現代人力資源管理的演進

1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：

（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。

2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。

（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。

（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區別

1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。

2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。

3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。

4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。

5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。

人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。

篇（3）

0引言

當前企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理，已成為國有施工企業首先要考慮的問題。

1人力資源管理存在的問題

1.1人力資源結構不合理改革開放以來，隨著國外先進管理經驗的引進和國內教育水平的提高，國有施工企業員工總體素質偏低的情況有了很大的改善，但與國際一流企業相比仍有不小差距。人力資源結構不合理，普通型員工相對富余，高素質的人才匱乏，加上各種原因造成的人才流失，使得國有施工企業人才的總體素質令人擔憂。

1.2經營管理人才缺乏企業需要人才，但缺乏高素質的經營管理人才卻是國有施工企業的一個通病。“科學技術是第一生產力”，專業技術人才受到重視是理所當然。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業管理者大多是技術起家，重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益，“吃閑飯”，因此不予重視和培養。長此以往，導致有能力的經營管理人才要么被埋沒，要么跳槽，而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位，使管理部門成為養閑人的場所。

1.3人力資源流失嚴重隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。

2人力資源問題原因分析

2.1管理觀念落后一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應認識到，德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的碩士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多國有企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。

2.2缺乏淘汰機制。國有施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響，國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負；另一方面，熟悉市場經濟的高素質經營管理人才和復合型人才卻十分短缺。

激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。國有施工企業在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業技能的發揮。國有施工企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據。誠然，有不少的優秀技術人員在走上領導崗位后，表現很出色，但這并不是一個必然規律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的，一名優秀的技術人員，不一定就是一名優秀的管理者。

此外，目前國有施工企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發揮出來。

2.3培訓工作跟不上在對人力資源的使用上，很多國有施工企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。

3當前應重點抓好的幾項工作

3.1搞好人才的選拔要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，多數企業的經營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況，應出臺有關經營者招聘的政策法規，嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營管理者，通過競爭擇優選擇經營者，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。3.2重視人才的培養成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。

作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。

3.3做好人才激勵在人力資源管理方面，國有施工企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。建立適合國有施工企業的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。

激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：

薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠發展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。

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一、我國企業人力資源管理中存在的一些倫理問題

（一）一些企業中缺乏對員工的人道主義關愛

當前，我國的勞動者權益保障法等法律對企業員工的權益進行了一定的保障，但是在一些私營企業，對于勞動者的權益保障工作仍沒有充分的重視起來，存在為了利益而短視的行為。一些企業在雇傭員工進行工作的過程中，無視員工的一些基本權利，存在一些扣押工資、取消休假的情況。并在管理過程中對員工實施一定的專制性管理，缺乏民主氛圍。一些企業為了攫取短期的利益，對員工進行一定的壓榨活動，例如隨意延長員工的加班時間，并且沒有加班費。一些企業為了防止員工跳槽，隨意扣押員工的工資。這些缺乏人道主義關懷的企業行為嚴重傷害了員工的工作積極性，在企業人力資源的管理過程中出現了嚴重的倫理問題。還有一些企業在管理員工時強調對于員工的管理，要求員工絕對的服從命令與指揮，不注意與企業員工的情感交流。一些企業把員工當做獲取利益的工具，以物質刺激作為管理員工的手段，忽視對員工精神方面的關懷與滿足，導致員工對于企業沒有一定的歸屬感與認同感。企業的這種管理方式不能滿足員工的自我實現的精神需要，沒有很好的完成企業人力資源的倫理工作。

（二）人力資源管理過程中存在著不公平的管理現象

企業人力資源管理過程中應該遵循一定的公平原則，這是現代化企業管理中的一個基本原則，對員工工作積極性的提高有著很大的幫助。但是當前在我國企業的員工管理過程中存在著許多違反公平公正的管理原則的事情，影響著企業人力資源管理過程中的倫理建設。例如，一些企業內部存在著對員工的歧視問題。在選人用人方面，存在著一定的性別歧視。在同樣的招聘條件下，由于女性性別的原因，一些女性應聘者可能會被企業拒之門外。而且同樣的工作崗位，女性的工資偏低等。還有一些企業對員工的外貌或者學歷有一定的歧視，比如一些企業對于低學歷就可以勝任的工作崗位，卻提高招聘的門檻，招到一些高學歷的人員，使社會上一些工作人員失去了一些應有的工作機會，也造成了人才資源的浪費。在一些利益分配的問題上，一些企業存在不公平的現象。很多企業為了提高利潤，極力的壓縮員工的工資，并通過各種手段來克扣員工的工資。而一些內部管理人員卻拿著很高的工資，造成了利益分配的不均。這在企業的人力資源管理中也是一種不和諧的現象，會挫傷員工的工作積極性。

（三）企業管理員工過程中誠信的缺失問題

在當前市場經濟的競爭模式中，企業的誠信本身就是一種有效的競爭力。對于一個企業來說，誠信問題不僅包括對外的誠信，還包括在人力資源管理過程中對員工的誠信。對于企業員工的誠信同樣也涉及企業管理中的倫理性問題。但在實際情況中，一些企業在員工的管理問題中存在著一定的誠信問題。比如，在招聘過程中，企業通過一些信息的隱藏，來達到進行招聘的目的。企業的實際信息和員工所知道的信息不對稱。一些企業在與員工的合同簽訂過程中，只強調員工對于企業的義務，而沒有提及企業對于員工的權利保障。還有的企業隱瞞在工作過程中的潛在的危險因素等，這些行為對員工的權利造成了一定程度的損害。而且一些企業在管理過程中對員工經常性的作出承諾，而少有實施和兌現。這使員工對企業的信任度大大降低。還有一些企業以試用期工資低的借口來招攬勞動力，而一過試用期就將員工遣散，使勞動者的權益得不到有效的保障。

二、解決我國企業人力資源管理中倫理問題的措施

（一）明確企業人力資源管理過程中倫理建設的規范

企業在建設人力資源倫理化的過程中，首先要明確管理的倫理化原則。第一，要注重員工的權利，體現以人為本的管理理念，維護員工的基本價值和尊嚴。將人力資源的分配看做一種人性化的有機的管理活動，而非單純的獲取利益的手段。其次，要堅持公平公正的管理原則，注重員工的使用效率。誠然，企業雇傭員工以經濟效益為首要目標，員工的工作效率需要得到進一步的重視，但是同時要兼顧員工管理過程中的公平與公正的問題，將公平公正的原則體現在管理的起始階段、過程階段和結果上。第三，在進行具體的人力資源的管理時，如一些人力資源分配，工作安排，績效考核，福利發放等，要堅持企業與員工互利共贏的原則，保證整個管理過程的公平透明，明確各方責任，實施人性化的管理。基于一定的倫理原則，我國企業在人力資源管理時需要建立一定的規范。最重要的是要建立民主管理的制度。企業領導和人力部門的工作人員要做好員工的民主協調工作，使員工可以合理表達自己的意見和對企業的建議。還要進行一定的人際關系的和諧，使員工和員工之間、員工和領導之間保持良好的互動氛圍，更有利于工作的開展和內部的團結。其次，要明確企業內部的責任歸屬，使管理者更好的為員工負責，員工更好的為工作負責。從而使整個企業為社會負責，實現良性的循環。

（二）以效率為前提，樹立以人為本的員工價值觀

我國企業人力資源管理的目的，是為了優化企業人力資源結構，使得員工的工作潛能得到最大程度的發揮。人力資源的建設應以提高管理效率為目標，即以最少的管理成本來達到最優的工作效率，為企業創造更多的價值，實現經濟利益的獲取，為社會創造更多的財富。其次，企業人力資源的管理要充分的履行社會所賦予的責任，為社會提供更多的就業崗位，并在管理過程中保證一定的公平公正，促進社會精神文明建設的進行。企業在進行行政管理的過程中，不僅要追求管理效率的提升，更要注重管理過程中的倫理化問題，保證管理過程符合一定的道德標準。在一定程度上做到利益和道德的統一。在中國進行企業的文化建設，就要以中國的國情為標準，融入一定的倫理化觀念，做到以人為本。通過對員工的尊重，依靠員工，服務員工，建設一支有著較高凝聚力的人力資源團隊，促進企業的整體性的全面發展。

（三）建立人力資源的倫理化管理制度

在我國的企業管理過程中，通常在不同情況下有不同的管理標準。如果不建立一個統一的規范體系與制度，那么企業的人力資源倫理化管理則成為一句空談。在我國人力資源管理發展還不成熟的條件下，一些企業內部管理機制還不完善，因此倫理化制度的建設還有很長的一段路要走。由于我國的特殊國情，人與人交往靠人情的現象比較多。在企業內部也存在著一些“人情文化”，導致在管理過程中存在一些違反倫理規范的行為而得不到規范。因此，企業應建立完善的倫理化管理制度，從薪酬待遇、績效考核到招聘裁員，都制定一系列的規范，將倫理化管理滲透到人力資源管理的方方面面。企業在制定規范時，要體現出企業的倫理觀念和管理方面的道德要求，以更加適應現代化企業管理的需要。

【參考文獻】

[1]沈應仙.企業管理倫理:社會功能和經濟價值[J].浙江經濟,2012(01).

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務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：（1）語音應答系統；（2）桌面計算機；（3）多媒體。Connell認為，虛擬人力資源不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。Iapak＆Snel（1998）對虛擬人力資源下的定義是“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構（networkstructure）、伙伴關系、信息技術和智力資本。Anonymous（1998）認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”他在2000年又提出E-人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。

我國學者研究虛擬人力資源管理的時間較晚，學者們也提出自己的觀點。王忠虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。謝奇志、汪應洛等學者認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。張國梁認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構架[3]。王立平認為虛擬人力資源管理的內涵有三重含義：人才外包、人才租賃和全自動化的人力資源管理信息系統[5]。陳道志等人認為虛擬人力資源是指借助外部資源，充分發揮自身人力資源的核心優勢[1]。謝靈斌認為虛擬人力資源管理不是以實體的現實表現形式存在，而是以組織人力資源發揮作用的本質形式存在。

二、虛擬人力資源管理的產生

80年代早期，彼得·德魯克和懷特·巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱（Tichy）、弗布魯姆（Fombrum）和戴瓦納（Devanna）等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。

戰略人力資源管理的出現使得人力資源管理所扮演的角色也發生變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面:一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴[3]。

虛擬企業的出現于20世紀80年代，企業經營環境經歷劇烈變革，使得現代企業的功能、組織結構、經營方式都發生了深刻的變化，一種全新的組織形式——虛擬企業便運應而生。虛擬組織由于借助信息網絡，形成一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短產品進人市場的時間，從而為組織提供強大的發展力量和廣闊的發展空間。

1．虛擬人力資源管理產生的現實原因。第一，降低成本的需要。市場競爭的激烈促使企業不得不降低成本，而勞動成本的降低也是節約成本的一種重要方式。對人力資源而言，虛擬化可以通過企業外部特定領域的專家來防止從事這方面工作的人員繼續增加，這是多是企業進行虛擬管理的重要原因。第二，降低風險的需要。如今，企業面臨的風險加大，處于對外部環境和內部業務發展前景的考慮，通過人力資源虛擬化，企業可以將外部風險轉化給其他專門機構，以降低自身風險。第三，提高組織核心競爭力的需要。競爭激烈的形勢下，企業不斷尋求自身在特定環節上的優勢，而虛擬人力資源管理的目的就是幫助組織從復雜事物中解脫出來，把更多精力集中于提升企業核心競爭力上[2]。

2．虛擬人力資源管理產生的理論基礎。對虛擬人力資源管理可做出解釋的理論眾多，主要有勞動分工理論、價值鏈理論和核心競爭力理論。亞當·斯密提出勞動分工理論標志著生產力的進步，而業務外包是勞動分工的延伸。波特曾提出價值鏈理論，認為企業把薄弱環節外包給其它企業，以提高價值鏈的活動質量，保證順暢和高效。核心競爭力理論認為企業應確認核心業務和非核心業務把非核心業務外包給最好的專業公司，把有限的資源投人到核心業務，提高核心競爭力。

三、虛擬人力資源管理的形式和內容

（一）虛擬人力資源管理的形式

1.虛擬實踐社團。人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問管理專家等智囊人才，擴大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業并未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。

2.人力資源外包。人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在增加效率和專業性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。

3.員工自助式服務。人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節約了工作成本，提高了管理效率。

（二）虛擬人力資源的管理內容

1.薪酬虛擬。工資的設計與發放向來是人力資源管理部門的最基本業務，而美國的許多企業已經將該項工作外包給專營企業去做。1995年一份關于314家美國大公司的調查顯示：這些公司中已經有26%的公司將退休、健康和其他津貼業務交由社會上的專營公司去處理。而這些專營公司也越來越規范，所提供的服務越來越到位，以滿足各種企業的“個性化”需求。而我國多數機關、企事業單位也都由銀行來工資，并把退休員工養老金的發放推向社會。

2.招聘虛擬。人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來較大的風險；同時虛擬企業員工的流動性、彈性和可替代性也越來越強烈，因此，該項工作走向虛擬的程度也越來越高。招聘虛擬有兩種方式，一種是由外部中介機構在人力資源相關法律法規的約束范圍內，根據企業所需人員的條件進行廣泛、有效的篩選后，為企業提供較為合理的人力資源的配置。另一種方式是企業在自己的網站上辟有“職位空缺“欄目。求職者若希望到某個企業組織去工作，就可直接訪問該組織的網點。

3.員工虛擬。企業用工形式變得越來越靈活，不僅存在勞動力的虛擬，也出現高級人才虛擬現象，其實質就是將對員工所擁有的智力、知識、體力的管理與對員工的管理分離開來。提供服務的一方享有員工管理的“所有權”，而另一方則只享有員工智力、知識或體力的“使用權”。員工虛擬目前主要有兩類，一類是勞力虛擬，一類是智力虛擬。勞力虛擬主要是為企業提供體力勞動的服務，國內許多企業也實行工人雇傭的彈性化，傳統的“單一就業模式”讓位于“補丁模式”。而智力虛擬主要是指一些高級人才提供智力上、知識上的服務，是一種典型的借用外腦的虛擬運作模式。

4.培訓虛擬。虛擬管理對員工的技能要求更加獨特，它的經營過程也是企業管理者和員工互動式的教育過程，這就要求員工自身要有較強的適應動態變化的學習能力，企業培訓也應不拘一格。在美國，許多企業的培訓工作除了依賴于專業咨詢公司或高等院校外，還有一種更為時尚的培訓方式就是企業內部網絡化培訓，這種方法以其高效便捷逐漸為眾多的企業所接受。運用網絡媒體以最快速度推出各種培訓項目，是企業紛紛借助網絡開發人力資源的初衷。

四、我國虛擬人力資源管理發展出現的問題

我國引入虛擬人力資源管理是在21世紀初，由于人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業教育也才剛剛萌芽，加上企業在管理觀念與思路上的差距，因此必然會在能力上與國外先進企業存在著較大的差距，尤其是在戰略意識與綜合服務能力方面相差甚遠。這樣就造成了目前大多數企業的人力資源管理部門缺乏權威性和難以勝任的弊端。我國的虛擬人力資源管理主要存在以下問題：

首先，人力資源培訓機構對許多企業實行相同的培訓方案。對于以贏利為目的的服務機構來說，一個方案的反復使用，對于客戶（企業）來講，這種做法卻和削減成本的初衷背道而馳。同時也存在安全性問題，企業應該在人才進入企業前就簽訂商業保密協議。

其次，將人力資源管理業務外包的企業可能會對外部服務機構產生依賴性。如果企業決定進行重大變革，那么企業可能受制于外包供應商提高服務價格的壓力。而更為直接的后果則是企業失去對人才管理的主動性。

再次，企業的人才結構和知識結構也是虛擬人力資源管理發揮其優勢的“瓶頸”所在。從這一角度來看，好的人力資源信息系統應該是管理技術與信息技術、西方管理思想與東方文化之間的完美融合，而且許多企業不對員工進行培訓，使員工無法獲得專業相關的知識。

綜上所述，企業應切實做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國的有效應用創造條件：第一，政府要在宏觀層次上規范市場的運作，促進人力資源服務機構向規范化、專業化發展。要結合我國的國情進一步完善服務機構人員資質和上崗標準；第二，人力資源服務機構一方面要不斷拓展服務領域，創新服務手段，另一方面要努力完善現有的服務內容，不斷增加新的服務項目，滿足社會日益增長的人力資源服務需求，進一步完善服務功能。另外，做為企業本身，則要加強對人力資源管理人員核心能力的培養。同時，又可以靈活的適應新的變化去設定人力資源管理的規劃和目標[6]。

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1．全球經濟一體化、文化多元化的沖擊。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟牽一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不異的組織如何溝通等問題。

2．新的管理概念與管理方法的出現與應用。面對著激烈競爭的市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。于是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。例如,質量小組（QC）、全面質量管理（TQM）、經營過程重構（BPR）等。其中，經營過程重構是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味著對經營過程、組織結構等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對它們進行重構和再造。與本世紀初科學管理和30年代行為科學的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現，必然會給組織管理帶來新的生機與活力。

二、人力資源管理發展的可能趨勢

作為上述變化的回應，人力資源管理呈現出許多新的可能發展趨勢。

可能的趨勢之一：企業人力資源管理部門職能的弱化及向直線管理部門的第二回歸。冷戰結束后，國際經濟一體化進程得到進一步加強，企業之間的競爭日益激烈，幾乎所有的企業都面臨來自國內、國外的劇烈競爭。隨著信息技術日新月異的發展，企業的組織形式和管理方式發生了巨大的變化。傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些規模小、技術含量卻很高的小型企業，為顧客提供高附加值的產品和服務。在中小型企業里，管理部門，尤其是職能管理部門的濃縮是降低成本的有效方式。在這些企業中，人力資源管理部門、行政管理部門，有時甚至還有財務會計部門都可能合并為一個部門，統一為企業提供綜合職能支持。另一方面，巨型跨國公司在新的市場環境中發現其巨大規模不再是優勢，出于激烈競爭的壓力，也在集團內部實行所謂的的"內部企業家"式的管理方式，把全球幾十萬人的大公司整編成數百個相對獨立的、自負盈虧的成本--利潤中心。這些成本--利潤中心享有巨大的自，在財務、人事、生產、銷售等企業管理方面享有獨立的管理權。這樣的成本--利潤中心與上面提到的單個的中小公司十分相似，其人力資源管理部門的職能弱化同樣不可避免。

可能的趨勢之二：人力資源職能的分化：人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置（包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等），培訓與開發（技能培訓、潛能開發、職業生涯管理、組織學習等），工資與福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）四大類。如果說這四大類職能是在其發展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業外部經營環境的變化，以及社會專項咨詢服務業的發展，這些職能將再次分化，一部分向社會化的企業管理服務網絡轉移。企業的管理職能是企業實現其經營目標的手段，企業可能根據其業務需要對這些手段進行重新分化組合，以達到其在特定環境下的最佳管理。人力資源管理的四大類職能活動是相互聯系也是相互獨立的，對其進行不同方式的分化組合在理論上是可行的，在企業管理實踐中也經常可以看到。

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1.項目人力資源管理的內容

1.1項目管理的定義

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。

1.2項目人力資源管理的目的

通過確保項目組織獲取具有相應技能和良好極力的員工。從而形成項目團隊，通過管理項目團隊來實現項目目標并培養項目核心人力資源的競爭優勢。

1.3項目管理人力資源管理的主要內容

項目中人力資源管理的主要內容包括組織規劃、人員招聘和團隊建設三大部分。項目在的組織規劃和人員配置方面，項目的組織規劃就是對整個工程人力資源的計劃和安排、按照工程目標的要求，通過分析和預測，給出組織結構的設計、崗位分析、和設計、人員配備等。

2.項目管理人力資源管理中的問題

2.1組織規劃中存在的問題

在組織規劃中，項目經理的問題是主要問題。項目經理在項目管理中起著關鍵的作用。項目經理在工作職能中出現的問題有，項目經理在被任命為項目經理之前通常只是一個技術或業務方面的專家或任務執行者，而現在的項目往往需要的是一個通才的項目經理，而不是單一的專家。其次，項目經理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態度，當項目經理對自己的項目不感興趣沒有熱情的時候，他是無法做好項目經理的工作的。除次之外，項目經理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現在的項目經理往往管理能力不夠，無法很好的發揮項目經理在項目中的作用

2.2團隊成員溝通與激勵存在的問題

項目團隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會增加團隊沖突。在項目管理中70%的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導致項目的進度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復雜性、專業性等特點，團隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的。客戶對項目實施過程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠目標。最后，項目團隊內部的協調溝通問題也是十分重要的。項目經理和成員是項目團隊的主體部分。團隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團隊建設和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團隊。

在項目團隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創新能力下降、團隊協作力下降等等。

2.3團隊建設中存在的問題

現在的項目管理活動大都把重點放在技術問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發揮好人的因素，培養企業的團隊文化是不可或缺的。沒有穩定而具體的團隊目標，全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務。

績效管理是項目團隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關系，員工績效意見不能改善，符合戰略要求的核心專長和技能不能得到開發和加強。這樣的績效管理不僅不能促進企業的績效，也大大降低了團隊協同作用，對高效協作產生不利的影響。

3.項目人力資源管理中存在問題的對策

3.1組織規劃中問題的對策

現在項目管理中，項目經理的技術技能強調是的通才，而不是單一學科的專家。項目經理的主要工作職能已經發生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。按照傳統方式選拔的項目經理必須竟快完成其工作職能的轉變。在項目經理的個性因素問題方面，應積極主動。積極主動的態度使項目經理的工作熱誠感染其他員工，激發對項目成功的信心，有利于項目經理發揮其影響力，影響整個項目的執行。項目經理必須具備領導能力，領導只能是項目經理的首要只能。任何項目的完成都需要有效的領導。擔任項目經理的人，技術職能弱化，領導能力和管理只能必須強化，否則無法真正實現項目管理。超級秘書網

3.2團隊成員溝通與激勵存在的問題

對于項目來說，要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領導者經常參與項目中，給希望表現的項目參加成員機會，有助于提高團隊活力。對于團隊內部的溝通協調問題，建立良好的團隊內部的協調溝通，鼓勵團隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結果評估。

激勵機制中的問題的對策。現代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責更能帶來聲望，因為，項目管理體現了專業化的科學管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發其創新能力、增強團隊協作力。

篇（8）

經濟全球化格局的形成，使國際人才爭奪日趨激烈，國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動并進行優化配置，當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢，需要企業及時更新觀念，在新形勢下抓住機遇來獲得長足發展。

一、21世紀新經濟環境特征

隨著人類的發展，經濟作為人類活動的主要組成部分，已經表現出其與以前時代所不同的特征。21世紀是新經濟的時代，與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先，在世界范圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響并融合成統一整體，形成“全球統一市場”。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存并不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。其次，我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策為導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外，改革開放以來，隨著我國國民經濟的快速發展，經濟結構發生了很大變化，消費者越來越明顯。企業應時時領先消費者，培養消費者的偏好，占領市場份額。而不僅僅停留在售后服務環節，應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面，也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。

二、人力資源管理的變革趨勢

1.人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情，而是整個企業的戰略性工作之一，是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。

2.人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍，人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用，在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系，從權力中心走向服務中心。

3.人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來，人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動，有其獨立的工作范疇。近年來，隨著業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展，使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經跨越組織的邊界，不再僅僅局限于企業內部的管理事務，而是面向于更為廣闊的管理空間。三、人力資源管理的角色定位

隨著人力資源管理地位日益提高，企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位，只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。

1.戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移，把人力資源和經營戰略結合起來，人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。

2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求，用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值，發揮其自身的最大潛能來為企業服務。

3.員工的支持者角色。在新型的現代企業中，領導與被領導之間的界限越來越模糊，人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度，必須提高自身的知識結構，強化自身各方面綜合素質；為學習型組織的建設創造良好的氛圍，培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。

4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中，人力資源管理者扮演了非常重要的角色，尤其當企業導入文化變革時，透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式，員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變，教育培訓也可以試著改變員工的心態，具備為未來競爭的觀念和行為。

四、我國企業人力資源開發管理幾點對策

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隨著知識經濟時代的到來，我國改革開放的深化和我國經濟融入全球經濟一體化的進程，我國市場不斷向外國企業開放，尤其是銀行業，在2006年12月11日全部取消了對外資銀行的限制。外資銀行大量涌入我國，他們憑借其雄厚的資金實力、先進的管理理念和科學技術，與國有商業銀行展開了激烈的競爭。同時，國內的股份制商業銀行經過自己的不斷努力，已經發展壯大起來，融入到了這場市場爭奪戰中。而企業間的競爭歸根結底還是人才的競爭，誰擁有優秀的管理和科技人才，擁有了卓越的用人機制，誰就可以在競爭中獲勝。外資銀行和國內股份制商業銀行憑借高薪、優異的工作條件搶奪我國國有商業銀行的管理和科技人才，從而造成了我國國有商業銀行的大量優秀的管理和科技骨干的流失，人才的流失又導致了優質客戶和市場份額的流失。因此，如何改革國有商業銀行用人機制，提高人力資源使用效率，進而提升國有商業銀行的竟爭實力成為目前各國有商業銀行最迫切需要解決的問題了。下面我將對我國國有商業銀行、國內股份制商業銀行、國外商業銀行的人力資源管理進行比較，從人員招聘、選拔、激勵、績效考評、培訓以及銀行的企業文化等方面加以分析，從而對我國國有商業銀行的人力資源管理提出一些政策建議。

二、國內商業銀行人力資源管理比較分析

1、從人員數量和結構來看，國有商業銀行與股份制商業銀行相比較，員工總體數量偏多，員工年齡普遍偏高，學歷文憑較低，員工的職稱偏低。截止到2006年底，國有商業銀行從業人員1469436人，而股份制商業銀行從業人員僅118036人。國有商業銀行高學歷人員較少，工商、建設、農業、中行、交通五行的碩士以上人員比例僅達到1.3%、2.0%、0.9%、1.7%、3.3%，而中信、華夏、民生三行的人員比例卻達到了10.8%、8.5%、10.1%。國有商業銀行年齡多集中在31~40歲，而股份制商業銀行人員比較年輕，30歲以下的人員偏多。國有商業銀行考取職稱的總體人數較多，但質量并不高，多集中在初級職稱，而股份制商業銀行總體人數少，但中級職稱以下的人員較多［1］。

2、從人員招聘與選拔來看，國有商業銀行雖然進行了股份制改革，但仍是國有股獨大，銀行的領導一般由國家行政任命，這就導致所有人員的招聘與任命都由主要領導一人說了算，這就使國有商業銀行在人員聘用上很難做到能者上庸者下，不能實行競聘制。而股份制商業銀行在面對四大國有銀行市場壟斷的競爭局面下，要想立足，就不得不在員工聘用與管理人員的任用上實行競聘制，真正做到了能者上庸者下［2］。

3、從人員激勵與績效考評來看，國有商業銀行普遍缺乏定量化的員工績效評估體系，而是靠經驗來判斷，導致個人報酬同銀行經營業績和個人業績不對稱。同時，激勵方式單一，負激勵過多，物資激勵多以工資獎金兌現，精神激勵多以榮譽稱號為主，有效激勵不足；分配機制不健全，缺乏有效的激勵約束機制，員工個人之間收入沒有真正拉開距離，福利保障機制不到位；對經營行行長階層缺乏有效的激勵約束機制，獎懲力度不大，多以行政方式為主。而股份制商業銀行普遍推行與工作績效緊密掛鉤的薪酬制度，業績考核辦法較為科學，分配機制較為合理，既有較高的最低保障，又能合理拉開檔次。據統計，目前我國股份制商業銀行人均利潤率明顯高于國有商業銀行［3］。

4、從人員培訓來看，國有商業銀行多把資金集中在網點開發、產品開發等方面，在員工培訓上投入少，培訓目標不明確、規劃不具體，內容缺乏實用和針對性，培訓與銀行發展目標脫節，存在以招聘代替培訓、以輸血代替造血的現象［4］。而股份制商業銀行在這方面卻走在了前面，在現有技能業務培訓的基礎上，繼續探索適合自己的培訓體系，和高校合作培訓即將畢業的大學生，或者對新進員工實行專家一對一的課題調研，來進行員工的職業生涯規劃。

5、從企業文化來看，國有商業銀行為了應對日趨激烈的銀行業競爭，已經開始注重了企業文化的建設，但是只是流于口號，追求表象的東西，沒有真正提煉出適合自己銀行的核心價值觀，并且也沒有相配套的薪酬、用人、晉升等機制，無法調動起來員工的積極性。而股份制商業銀行不僅在精神文化層面提出適合自己的口號，而且在制度方面也有配套的機制，使員工從思想上與銀行的價值目標一致，充分發揮員工的主管能動性。

三、國內外商業銀行人力資源管理比較分析國外商業銀行已經發展了幾個世紀，在其相當長的發展過程中，逐漸形成了適應市場需求，運作高效的人力資源管理體制，尤其是在人員招聘、選拔、培訓、激勵、績效考評、薪酬制度幾個方面，國外商業銀行都有很先進的經驗與理念，值得我們去分析和深入研究，這將有助于我國國有商業銀行解決人力資源管理中存在的問題，為今后的發展指明方向

四、國有商業銀行人力資源管理的政策建議

1、建立“以人為本”的企業文化理念，把員工看成上帝，看成創造銀行利潤的源泉，尊重知識，尊重人才，為人才作用的發揮創造良好條件，提高員工的滿意度，這樣才能促使員工為客戶提供優質的服務，最終給銀行創造好的效益。

2、建立適應市場化要求的人力資源開發與管理的運作機制。人員招聘與選拔上，實行公開招聘、公平競爭、擇優選用，增強用人管理的透明度，全部實行競聘制，制定新的用人標準，建立干部能上能下、工資收入能多能少的管理機制。員工激勵與績效考評上，做到獎勵與工作績效緊密結合，多了解員工的需要，盡量滿足員工的期望，真正做到尊重人才、留住人才、吸引人才。而績效考評應以定量為主、定性為輔，對員工的個性品質、領導才能、創新能力、工作目標完成程度等指標進行考評，對領導者則是其任期目標、業績的考評。人員流動上，要建立合理的人員交流制度。打破行、處、部門人員所有制，使員工達到“能遠能近”“、能上能下”、“能文能武”的水平，提高銀行人員的整體素質，提升銀行的競爭力（“能遠能近”就是地區行際之間交流“，能上能下”就是上下級行之間交流，“能文能武”就是行內部門之間、崗位之間的交流）。員工的薪酬方面，可以改變基本工資與績效工資的比例，或者適當地給予一些股權獎勵，或者增加一些福利，將員工薪酬與崗位職責和工作績效更緊密地結合在一起，更好地調動員工的積極性。超級秘書網

3、加大人員培訓投入，為員工制定職業生涯規劃。人員培訓上，加大對高級管理人員的培訓力度，通過多種方式和渠道提高這些人員的理論水平、市場應變能力和駕馭全局的能力。對業務骨干和金融新品種可以與海外行、國內同行合作，進行專項培訓。對各崗位業務人員普遍實施持證上崗制度，每年進行崗位資格考核和認定，促使員工不斷學習業務知識，提高業務素質。鼓勵員工掌握多種業務知識，具備多崗位上崗資格，加大崗位轉換和交流力度，培養一專多能的復合型人才銀行要幫助員工對工作崗位和職位發展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續開發。各級管理者特別是直接領導要當好員工的顧問和教練，對員工職業生涯設計進行評價和指導。人力資源管理部門要隨時公布銀行的職位空缺、崗位調整、晉升機會、職業歷程和要求等需求信息，使員工職業生涯目標與銀行戰略發展目標達到一致。

參考文獻：

［1］中國金融學會.中國金融年鑒2007［M］.北京：中國金融年鑒編輯部，2006

［2］張海峰.芻議股份制商業銀行人力資源管理能力培養［J］.現代財經，2006；（11）

［3］朱向華，梅健.我寫作論文國股份制商業銀行同國有商業銀行競爭力比較分析［J］.中國管理信息化，2007；（7）

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目前,虛擬企業這種組織結構在中國的企業中還比較陌生,不像其他各類組織結構那樣有著較為豐富的應用經歷和經驗。但是國外虛擬企業成功的典型有很多,如世界知名的康柏電腦公司、以高品質運動鞋聞名的耐克公司、飲料巨商可口可樂公司等企業在生產經營活動中應用虛擬企業這種組織結構都獲得了巨大的成功。虛擬企業已成為企業成功的秘密武器。

1虛擬企業的概念

虛擬企業是隨著現代通訊技術的迅猛發展和社會化分工程度的日益提高而產生的。日益激烈的國際市場競爭迫使人們對企業如何以最小的投入獲取最大的收益進行廣泛而深入的探索和研究。1989年美國國家工程院和國家科學院聯合發起對當前制造業面臨的挑戰和對策的研討會,并在美國國防部的資助下成立了以美國13家大型制造企業為核心的領導組,帶領百多家企業對如何建立“靈活型制造企業”進行了研究,要求企業內部以及企業之間具有既靈活又密切的大聯合管理機制,以適應目前市場需求的快速變化問題。由此開創了虛擬企業與虛擬經營的新模式。[1]

虛擬企業就是在具體的商業目標的趨動下,由生產商與供應商暫時組成的網絡企業或者說是他們之間較為松散的聯合體,目標達到,即告解散。其生命周期視其既定目標及產品或服務的類型不同而異。在虛擬企業中,接受業務的企業本身不具備完成任務(或者是出色完成任務)的全部技術和資源,但卻可以高效且出色的完成任務。這是由于虛擬企業的運作是以計算機網絡通信設備為基礎,通過把與某項服務、產品相關的企業相連,利用虛擬,各個企業從事自己最善于從事的工作,整個虛擬企業中的各個合作企業都能高效的運作,從而為顧客提供最滿意的服務或產品。從戴爾公司的運作過程中可以更清楚地理解虛擬企業的運作,每當戴爾公司接到用戶訂單后,其所有相關信息立刻被分解成具體零部件生產信息,并隨即通過其巨大的計算機網絡傳遞到各地合作企業的信息庫,在那里零部件通過批量生產被迅速制造出來。生產一旦完成,產品立刻通過聯邦快運被傳遞到離用戶最近的戴爾公司分部所在地。于是來自世界各地的飛機攜帶著不同廠家生產的零部件,經重新組合一齊送往戴爾公司裝配流水線,這樣完全由用戶自己定制的計算機便問世了,整個過程歷時5日或更短。[2]

綜上所述,虛擬企業的優勢有:

(1)虛擬企業屬于強-強組合,它注重各合作企業的核心競爭力,同時各合作企業的收益也會成倍增長。

(2)虛擬企業可以降低各合作企業在人力資源、廠房、設備等方面的投資,可以降低單位產品成本和對新產品的投資。

(3)虛擬企業是由各伙伴企業的核心競爭力融合而成,因而可以生產出最佳的產品或服務。

(4)虛擬企業具有制造與設計的靈活性,它能對瞬息萬變的生產環境產生迅速的反應,可以在短時間內生產出新的產品。

(5)由于合作企業可輕易地改變,虛擬企業具有操作上的靈活性。一家企業可以同時參與多個虛擬企業。[3]

2虛擬企業人力資源的特點

(1)人力集成化

虛擬企業的核心企業根據市場信息,一旦產生一種產品方案,即開始虛擬制造過程,首先是人力資源的虛擬集成,根據企業自身的人才資源優劣,和外部企業進行人才資源優勢互補——“借雞生蛋”,通過信息網絡把來自不同企業的人員集成在一起,為一個共同的目標而協同工作,一旦虛擬企業解體,這些來自不同企業、職位和法律關系互不歸屬的人員的合作關系即告結束,這種“集智”是虛擬企業成敗的關鍵。

(2)文化多元化

虛擬企業的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式,這可能引起沖突。隨著信息通訊的增多,不同文化間將有更多交流和理解,從而減少沖突,故應提倡允許不同文化和不同生活方式的共存。

(3)組織動態化

虛擬企業由組建、生產、解體三個過程組成,其存在的時間完全取決于項目或產品,因此虛擬企業是動態的、暫時的,一旦項目或產品完成,虛擬企業宣告結束或組建另一形式的虛擬企業。

(4)結構虛擬化

虛擬企業的優點是“用最大的組織來實現最大的權能”,由于企業自身資源有限,組織結構功能有限,為實現某一市場戰略而組成的虛擬企業其結構功能也是虛擬的集成結構,在整個企業虛擬聯合體中,每個成員只充當其中某部份結構功能,是分布式動態虛擬聯合結構,通過信息網絡,支持著為虛擬企業依空間分布的生產而設立的復雜的后勤保障工作,這樣的企業結構和傳統的組織結構相比,有較大的結構成本優勢,大大提高了企業的競爭力。

3虛擬企業人力資源管理中急需重視的問題及對策

目前國內外學者對虛擬企業中的人力資源管理與開發研究的論文較少,有的學者甚至認為該問題不存在或沒有研究的必要。對此,筆者不敢茍同。因為,人不是機器。在虛擬企業中,“集智”是關鍵,協調是核心,信任是基礎,溝通是手段,可以說,不重視人力資源的虛擬企業,其巨大的優勢將難以發揮。甚至可能因為內部的文化沖突、互不信任、協調不暢而進入困境。筆者認為,當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有:(1)文化沖突;(2)信任度低;(3)協調不暢;(4)溝通困難;(5)整合乏力。

美國未來學家奈斯比特在《大趨勢》一書中指出:“在日常生活中,隨著愈來愈互相依賴的全球經濟的發展,我認為語言和文化特點的復興即將來臨。簡而言之,瑞典人會更瑞典化,中國人會更中國化,而法國人也會更法國化。”也就是說,在當代全球化的世界里,同時存在兩種不同的趨勢:一是人類愈來愈具有全球化的共性;二是在全球一體化的世界中,人類卻愈來愈堅持保留各自原有文明的特色或個性。由此而帶來了走向國際的虛擬企業將面臨多種民族文化互相磨合、沖突的挑戰。正確地對不同文化以及在這種文化環境中發展起來的管理理論進行研究,不僅有助于我們客觀地認識和理解他人的文化和管理理論,而且能更好地學習與借鑒其他文化環境中產生的管理理論。[4]。按照荷蘭學者霍夫斯蒂德的文化維度理論,文化差異可用五維來描述和比較。這五個維度是個人/集體主義、權力距離、非確定性避免、剛性/柔性傾向和短期/長遠取向。它們對跨文化沖突的產生都有一定程度的影響。

因此,處理好虛擬企業的人力資源問題必須重視以下幾點:

第一,分析把握文化沖突對虛擬企業的影響,創造文化協同效應。我們一定要認識到文化沖突對虛擬企業的負面影響不容忽視,因為會使虛擬企業全球化戰略失敗。因此,創造文化協同效應尤為重要。文化協同,作為一種管理文化沖突影響的辦法,是指管理人員根據組織成員和顧客個人的文化傾向,而不是限定文化差異,來形成組織的戰略、策略、結構和管理的過程。這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力,不但要具備必要的跨國經營知識,而且要具有語言知識和溝通技能。

第二,開創管理溝通創新研究,開創虛擬企業內部溝通新模式。虛擬企業是一種新型的企業組織形式,面對著不確定的,不斷變化的合作伙伴,如何進行有效的溝通將成為重要的研究課題,如何避免溝通中信息的缺失,進行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對虛擬企業的成敗起到非常關鍵的作用。跨文化的溝通是在具有文化敏感性的基礎上,尊重和領悟虛擬企業內部的多元文化,使虛擬企業內部交往人員的雙方能夠理解彼此的意圖的行為。有了良好的跨文化的溝通,跨文化的領導、激勵和決策也就易如反掌。基于國際互聯網的在不確定環境下的柔性溝通將成為未來發展的方向。

第三,建立學習型組織,樹立共同愿景,進行廣泛的團隊學習。在虛擬企業中廣泛地創建學習性組織的活動,使各協助單位能夠樹立共同愿景,共同學習,共同發展,應該用超越自我、改善心智模式、團隊學習、系統思考等方法在虛擬企業中創造良好的氛圍和解決發展中遇到的困難,并且在學習中建立互相信任的關系,不斷創新,以適應快速變化環境的要求。

這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力,不但要具備必要的跨國經營知識,而且要具有語言知識和溝通技能。

第四,虛擬企業需要新型的領導者。虛擬企業從傳統的權力直線制變成了平等協調制,從傳統的上下級關系變成了平等的協調關系。虛擬企業的經理不再是命令者,而是彼此的協調者,這種新的角色需要新型的領導者。新型的領導者應該具備全方位的協調能力、系統的思考能力和全球化的視野。

第五,虛擬企業需要新型員工。虛擬企業是各合作企業核心競爭力基于信息網的聯姻,需要自我導向型、知識型、技術型且充分可靠的員工,同時能運用計算機。另外,虛擬企業的產品或服務是由各合作企業合作而完成,這要求員工具有持續的學習能力和團隊精神。而且,面對快速變化的市場環境,傳統的決策層與操作層分開的做法已經不再適應市場的要求。新型的員工應具有一定的分析能力與決策能力。

第六,開展知識管理,整合資源。知識經濟時代,知識已經取代了自然資源,成為最為活躍和最有創造力的因素,虛擬企業要想發揮它的優勢,必須進行知識管理(KM),進行整個虛擬企業及相關合作單位之間的知識的挖掘、開發、保值、分享等業務,使個人的知識變為組織的知識,最大限度地整合資源。

參考文獻:

[1]蔣鎮輝,陳國青.虛擬企業及其運作[J].企業管理,1999,(1).

[2]計維斌.論企業再造中的一種新模式——敏捷企業及虛擬公司[J].經濟體制改革,1998,(4).