公司戰略論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇公司戰略論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

戰略投資公司雖然具有各自的經營理念和發展模式，但同時又具有一些相同的特點。首先，戰略投資公司一般所持的是外部交易擴張性發展戰略，使企業獲得持續的、跳躍式的發展。其次，戰略投資公司致力于通過兼并與收購來與被并購方在生產、科研、市場或財務方面產生經營協同效應和提高企業的核心競爭力。

以全球的視角對待行業整合

戰略投資公司在產業投資過程中，一般具備對所投資企業如下三方面的優勢：一是信息和技術優勢。由于多元化經營，其收集信息的渠道是廣泛的，特別是相關度較大的行業，一個行業市場的變化會直接或間接影響另一個行業的經營情況，因此戰略投資公司據此可以預先調整期投資計劃，搶得市場先機，這些都是市場中單個普通企業所難以做到的。二是資源優勢。可以為被并購企業提供其發展和擴張所需資金。被并購企業還可以利用戰略投資公司已有的戰略伙伴、銷售網絡、研究技術力量、終端客戶以及其它可共享資源。三是管理優勢。被并購企業常常是因為管理不善導致經營發生困難的，戰略投資公司將其投資經營過程中長期積累的管理技術和管理經驗輸送給被并購企業，甚至直接參與部分的經營活動，配合已開發的新產品或新技術以及對相關企業或上下游企業的并購活動，使被并購企業在其行業中處于領先地位。

在創新中發現和創造價值

幾乎所有戰略投資公司的共同特點是，它們能夠源源不斷地建立新產業，它們還能夠從內部革新其核心業務，而同時又開創新業務。這樣保持新舊更替的管道暢通，一旦核心產業進入成熟或出現衰退勢頭便及時以新換舊，因此產業創新是企業可持續增長的關鍵。產業梯隊策略是戰略投資公司產業創新常使用的方法。所謂產業梯隊又稱為增長的三層面。即企業必須同時建立三個層面的產業：第一層面的產業是公司目前的核心產業，可以為其它層面的產業發展提供了強有力的支持。第二層面的產業一般是戰略投資公司較新進入的一些產業，只要不斷加大投入來擴大市場份額，該層面的產業就將會補充和替代公司現有的核心業務。第三層面產業包含了未來長遠的產業選擇，其大多屬于種子時期。盡管這些業務有高風險，公司仍有必要開展大量的第三層面的“種子”產業項目來確保將來有足夠的選擇。

以產業組合分散多元化風險

戰略投資公司充分認識到了多元化經營的這把雙刃劍的特性，同時也認為企業經營的成敗并不在于多元化本身之上，而在干企業所進行多元化經營的時機和方式。因此，戰略投資公司在實施多元化投資戰略時首先考慮的是平衡經營風險，其次才是追求投資收益的增加。

在多元化戰略投資的實際操作過程中，戰略投資公司一般要作如下幾方面的充分準備：首先，公司要考察已有企業的產品是否已經進入后期增長階段或成熟階段。其次，公司所要進入的行業存在很有吸引力的投資機會。最后，公司精心準備進入新領域所需的資金、人才和技術，這包括通過各種方式籌措資金，招攬和培養相關人才，以及開發新技術等工作。這樣，戰略投資公司通過規范地、科學地、合理地運作來逐步推行多元化的投資，最大限度的降低由于多元化投資帶來的經營風險，并享受高額的回報。

以負債驅動支撐大型并購

并購過程涉及許多方面，融資是其中最重要的。而通過利潤產生的現金難以滿足大規模的并購所需，因此世界上絕大部分的大型并購活動都是通過借貸融資進行的，尤其對于戰略投資公司來講，其持續的、大量的并購活動離不開借貸資金，這也是產生其高負債率的主要原因。首先，對于戰略投資公司來講，如果謹慎操作，高額負債不一定會危害并購后的運營，相反有證據表明負債驅動的收購比股票驅動的收購做得更好。

另外，對于購并整合的戰略投資公司來說，從事融資并購一般都需要相當的借貸資金來完成收購交易，這就會產生總資產的增長率高于凈資產的增長率，并且出現比較高的負債率，但戰略投資公司關注的并不是債務總額本身的大小，而是集中精力于資本結構管理中的所有者權益與負債的平衡之上。

最后，在戰略投資公司完成了產業整合之后，會逐步處置相當一部分不符合其戰略發展的資產，并用由此得來的現金，支付相當的借貸資金，這使得總資產降低會大于凈資產的降低，而且負債也會隨之降低。

考驗戰略投資公司

企業的兼并和收購同樣是一把“雙刃劍”。戰略投資公司在并購整合過程中也面臨著許多風險，主要有以下幾點：

篇（2）

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現

保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。

篇（3）

經濟全球化是當今世界經濟發展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經濟全球化的發展狀況及表現特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰略有非常重要的意義。經濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大

跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展。跨國公司已成為當今世界經濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。

2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要

經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元。可見，美國一流的國際競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。

3.金融全球化進程加快

金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大；國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。

二、國際承包工程市場出現新動向

國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元；并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。

1.承包工程領域擴大。

國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%；工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元；交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%.

2.對承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當今國際工程承包市場對單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC（設計——采購——建設）、BOT（建設——運營——轉讓）、DDB（開發——設計——建設）、DBFM（設計——建設——設施經營）、PDBFM（融資——采購——設計——建設——設施經營）等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。

（2）對技術創新要求不斷提高。科學技術日新月異的發展反映國際

工程市場：

一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力。可以說技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。

（3）國際工程承包市場競爭激烈

近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元。總部設在巴黎的維西（VINCI）集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。

三、我國對外承包工程公司的戰略選擇

改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業額540億美元，已進入國際承包10強行列。業務遍及世界180多個國家和地區，有1400多家企業享有對外承包工程和勞務合作經營權，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經濟各個行業。1999年，我國的對外承包公司更是表現不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據國際經濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現的新特點，實施新的經營戰略。

1.聯合戰略

從總體而言，我國對外承包公司普遍規模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現為業績與國際大企業相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業額74.42億美元，總營業額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業績為15.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯合，構建我國對外承包工程的大集團企業勢在必行。

一是，與國外大企業進行合資與合作，借助他們的資金和人才優勢，建立跨國企業，進入更多國家的承包市場；

二是，國內企業之間的聯合，既可以是同行業聯合，壯大規模，增強實力；也可跨行業聯合，優勢互補，擴大承包領域。如建筑企業與工業企業聯合，建筑企業承擔廠房等基礎設施建設，工業企業提供成套技術設備；

三是，與金融機構聯合，提高融資能力。聯合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進行企業重構；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結合戰略

我國的對外承包公司熟悉項目所在國的法律、法規、風土人情，又具有一批懂外語、善經營的人才，這是其最大的優勢。在經濟全球化趨勢下，如何將這種優勢最大限度的發揮，適應國際工程承包市場的特點，我們認為各企業應走“三外”結合之路，即將對外承包工程，對外貿易和對外投資有機結合起來，實行多角化經營。既可分散風險，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個很大的市場。建筑材料若從國內帶出運費較大，在當地采購又往往價格很高，這時可以通過效益成本測算在當地投資設廠，就地生產，比如生產磚、水泥等，以供項目使用；可以在當地設立銷售商店，從國內出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項目完工后，這些投資的企業既可轉讓，也可繼續自已經營，豈不是“三全齊美”。當然，實現“三外”結合，還需要國家能進一步放寬外經企業的對外貿易經營范圍，并簡化審批手續，提供優質服務。

3.科技戰略

“科技興貿”是我國外經貿的基本戰略之一。對外承包工程企業為了應對科技革命的挑戰，適應國際承包市場的新特點，也必須依靠科技進步來振興承包事業，才能不斷提高競爭能力，走可持續發展之路。實施科技戰略，領導是關鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領導，應有戰略眼光和超前意識，真正把科學技術當作第一生產力，從企業的管理體制、運行機制等方面為科技創新和科技人才的成長創造良好的條件。

篇（4）

一、跨國公司從傳統集中式研究與開發（即R＆D）向全球戰略下研究與開發演變

跨國公司的研究與開發活動是其技術進步的重要源泉。在發展前期，跨國公司的生產、制造與營銷往往已實現國際化，甚至全球化，而與此形成鮮明對比的是其研究與開發活動多集中于母國，或者只是在地理相近的國家中進行。傳統的集中式研究與開發活動在跨國公司的技術發展歷程中曾起到重要作用。它有利于研究與開發預算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各國間文化差別所引起的在研究與開發協調中產生的問題。但如今其表現出越來越無法適應世界經濟與跨國公司新發展的趨勢。其根源主要在于：

1．在世界經濟一體化的今天，有越來越多的具有潛在價值的科學研究成果、信息分布于全球各地。每一個跨國公司必須在全球設立多個R＆D機構以獲得這些新知識、新信息，從國外大學或R＆D機構甚至競爭者中獲得相關的最新產品成果，從而進一步充實本公司的開發能力。

2．跨國公司需要以越來越快的步伐來適應全球各地對產品需求的變化與增長。每個公司必須建立一種R＆D機構網絡用以獲得當地需求的新信息，及時調整產品結構，從而保持本公司產品的市場競爭力。

此外，東道國科研人員、工程師的薪水可能比較低，也促進了跨國公司從傳統集中式R＆D向全球戰略下R＆D演變。

全球戰略是指跨國公司從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標，取得最佳的長期總體效益。在全球戰略的總體框架下，大型跨國公司研究與開發活動也逐漸趨于全球化。尤為明顯地表現在技術密集型產業，如醫藥、電子等行業中有越來越多的跨國公司拋棄了傳統的研究開發方式，而在全球范圍內建立起自己的全球R＆D網絡。例如，佳能公司在5個國家建立起8個R＆D機構，摩托羅拉公司在7個國家建立了14個機構，布里斯托·米爾（Bristol－MyersSquibb）公司在6個國家建立了12個機構。一項調查顯示：32個美國、日本和歐洲的跨國公司的研究與開發活動中，最為成功的公司往往在全球設有R＆D網絡，從而使其獲得的最新市場信息轉化為創新產品。

二、跨國公司全球戰略下研究與開發活動的基本程序

對目前主要跨國公司進行考察，可以發現其全球戰略下研究與開發活動一般有以下基本程序：

（一）在跨國公司內部建立技術指導委員會

為了創建一種全球化R＆D網絡，跨國公司往往首先建立一支具有創新精神的團隊。公司總裁以及高層經理人員建立一個由5－8人組成的技術指導委員會，他們往往具有深厚的專業技術知識以及豐富的管理經驗，還具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究與開發人員被送往制造部門訓練，最終成為該部門經理人員，而一些工程師從生產制造部門轉到R＆D部門，擔任R＆D部門的副總經理。技術指導委員會的成員往往能夠在較短的時間里有效地調動公司內各種資源，并能夠對研究與開發項目進行有效地、積極地管理與監督。

（二）選擇新的R＆D機構

就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的R＆D機構主要有兩大類型：（1）母國基地擴張型，即研究與開發活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學獲取有關信息；（2）母國基地開拓型，即研究與開發活動主要是為了支持海外制造基地生產出能與當地需求相適應的標準化產品。與擴張型相反，研究與開發信息是由母國研究與開發機構總部傳向國外有關機構的。

一項調查表明，大約45％的跨國公司R＆D機構采用母國基地開拓型。兩種類型的R＆D機構平均人數大約都在100人左右。但是，這兩種形式在其戰略目的以及領導方式等方面有著顯著的區別（見表一）。

（三）為R＆D機構選擇區位

母國基地擴張型R＆D機構一般在科技比較發達的地區設立，以最快速度獲得新的研究與開發信息。母公司只需把來自不同地點的R＆D機構的信息作有效的整合。此時，跨國公司一般采取以下方式：通過在同一地域內的正式和非正式的會議；通過雇傭競爭者員工；通過尋求競爭者使用的實驗設備以及研究服務信息。例如，美國的硅谷擁有相當數量的非正式專家團體用來與周圍的大學交換科技信息，如斯坦福大學、加利福尼亞大學伯克利分校與之建立的產業聯建工程。又如在通信技術領域，西門子公司、日本電氣公司、松下公司和東芝公司都在普林斯頓大學、貝爾實驗室附近建立自己的R＆D機構，以便利用當地的一些專家。同樣道理，在相近產業中的一些跨國公司，如惠而浦公司、德克薩斯儀器公司等在日本東京附近建立了相應的R＆D機構，日本電氣公司在倫敦的一所大學實驗室附近建立了通信設備R＆D機構，佳能公司在法國主要的通信研究地區設立了其自身的R＆D機構。這樣，當一些競爭者或者大學率先在一些高科技領域取得科技成果時，這些公司便可以最快的速度獲得相應的成果。

母國基地開拓型R＆D機構則在較大的市場以及制造工廠附近設立，以便將其產品較快投入國外市場。過去，一些跨國公司在海外開設工廠主要是為了利用當地的低工資或者克服貿易壁壘。而現在，跨國公司所從事的復雜的制造業要求R＆D機構與之相配套，從而保證技術能夠較快地從開發向制造轉化。例如，惠而浦公司和德州儀器公司在新加坡生產制造廠附近設立了實驗室，用來制造磁盤驅動器以及其他復雜的硬件設備，從而使實驗與制造緊密結合，制造過程越是復雜，制造工程師與研究與開發人員的關系也就越密切。

三、建立新的R＆D機構

不論采取母國基地擴張型，還是采取母國基地開拓型，跨國公司建立新的R＆D機構一般都需要經過三個過程：

（一）選擇最佳R＆D機構經理人員

一個成功的R＆D機構經理人員對于R＆D機構的組織文化以及長期的研究與開發計劃都有著重要的影響。就目前情況來看，跨國公司全球R＆D機構最佳侯選人一般具有以下四個特征：

1．．他們首先是在工程技術方面有一定成績的科研人員或工程師，同時又具有相當的管理經驗。

2．他們對于母公司以及東道國的文化有較為深刻的理解，能將新的全球R＆D機構有效地融入跨國公司已有的R＆D網絡當中。

3．在他們與當地的大學或科研機構接觸時能有效地克服各種矛盾與障礙。

4．他們對于技術的發展趨勢具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外R＆D機構必須將不同領域的科學知識凝結成新研究成果，進而開發產品。例如，日本佳能公司在英國設立母國基地擴張型R＆D機構就通過對科技的整合，研究開發成功一種在歐洲非常適銷的揚聲器，進而推廣到全球市場。

當然，不同類型的R＆D機構對經理人員有著不同的要求。母國基地擴張型R＆D機構的經理人員一般是杰出的當地科研人員，可以將跨國公司R＆D機構與當地科研機構緊密地聯系起來。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業與西門子公司在德國建立了良好的地區合作關系。通過這個合資企業，東芝公司加入到西門子公司與當地大學的一些聯合開發網絡當中。這不僅能使東芝公司從當地的大學招聘到很多優秀工程技術畢業生，而且使東芝公司與德國當地國立R＆D機構建立良好的合作開發關系。

母國基地開拓型R＆D機構的經理人員則往往從跨國公司內部選拔產生。他們比較熟悉跨國公司內部的文化及制度，能將跨國公司新R＆D機構的科研人員與國外制造、營銷人員緊密聯系在一起。通過將研究開發的新技術從母公司向其海外設立的R＆D機構傳遞，可以最大限度地將母公司的有關意愿影響海外的制造與營銷機構。例如，一家美國石油公司在英國建立了母國基地開拓型R＆D機構，其經理人員原先在母公司從事技術開發，并且對美國當地的生產制造企業的產品制造質量進行監督，因而能夠有效地領導新的R＆D機構。

（二）確立新的R＆D機構的最佳規模

一項研究表明，跨國公司建立新的海外R＆D機構通常需要30－40名員工，經過一個階段，發展到200多名員工。如果跨國公司在全球已建立了幾個R＆D基地，那么他們就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D機構太小，那就會缺乏規模效益，員工之間也會缺乏應有的跨文化交流。同時，一個小的R＆D機構也不能夠得到當地科研機構足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關科研活動方面有很多障礙。如果海外R＆D機構太大，其文化會出現“真空”現象，研究人員也會感到孤獨。規模效益帶來的益處會被文化交流的障礙所抵銷。

（三）在R＆D機構運作過程中進行有效的管理、調整及信息交流

在新的R＆D機構初始的運作過程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在這一階段，母公司的高級管理人員與新的R＆D機構往往保持緊密聯系。新R＆D機構會對研究領域作出明確的規范，并與本公司現有的R＆D機構保持著緊密的聯系。新被雇傭的科研人員往往非常重視整個公司內可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應當地政治、經濟等環境。

當一個新的R＆D機構已真正融入整個跨國公司內，其高層管理人員往往建立起一種新的機制將R＆D機構的研究與開發活動與整個公司的戰略目標融合在一起，關注R＆D機構的研究進程，掌握最優調整速度以利于新R＆D機構及其研究開發項目的轉換，進而更好地適應市場的需要。對于海外的研究與開發的復雜過程，跨國公司一般都進行不斷地評估和彈性管理。高級研究開發經理決定有多少研究開發項目，需要母公司支持的有多少；決定正確的組織結構以及雇傭合同；建立適當的管理政策使科研人員從公司內各個R＆D機構之間進行流動，同時還有利于雇傭當地科研人員。

快速地進行信息交換對于R＆D機構融入整個公司是非常重要的。佳能公司實行了一種特殊的機制，研究與開發人員可以從母國基地擴張型R＆D機構轉移到母國基地開拓型R＆D機構。施樂公司建立起公司內部一個卓有成效的信息交換系統，這一系統可以讓高級研究開發經理在很短的時間里獲得公司全球范圍內從事某一項目的研究人員數量。當然，跨國公司也非常重視研究人員面對面的交流。很多公司保持著定期研究開發人員的全球性會議。這些會議不僅有公司內部的研究開發人員參與，而且還有當地的特殊供應商以及當地大學的一些科研人員參與。R＆D總部往往扮演了一種信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關指示傳達到公司的各個R＆D部門。

四、整合全球R＆D網絡

隨著母國以及海外R＆D機構的不斷發展，跨國公司便逐步將兩大類R＆D機構組成的R＆D網絡整合起來。在跨國公司全球戰略下，管理R＆D網絡的趨勢是全球性協調，而不是地區性管理。它不但要求原來意義上的人本管理（如對管理人員的調配）以及過程管理，更重要的是對“知識”的全球協調管理。

跨國公司R＆D機構總部的研究人員繼續在研究與開發核心過程中起到了重要的作用，而其全球性R＆D機構的經理人員則在研究開發日程、開發成果等方面建立起不同R＆D機構間的直接聯系、信息交流。高層公司管理人員與高級研究開發經理對本公司現在以及將來研究與開發能力都有詳盡的了解，在整個研究開發計劃以及研究開發任務的分配中緊密合作（包括統一監督與考核），以便使研究開發經理較為準確地決定其研究與開發時間表以及所需要的各種資源，使科學研究成果更快地轉化為產品。

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參考文獻：

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3GlobalStrategies－InsightsFromtheLeadingThinkers．HarvardBusinessReview．HarvardBusinessSchoolPublishing．1994．

篇（5）

一、人力資源管理的內涵

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程,調動員工的積極性,發揮員工的潛能,為企業創造價值,確保企業戰略目標的實現。人力資源管理活動主要包括企業人力資源戰略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等。即運用現代管理方法,對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理強調在實現組織目標的同時實現員工個人的發展,要保證組織對人力資源的需求得到最大限度地滿足;要維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度地發揮;要能最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展。

二、人力資源管理現狀及其原因分析

我國企業人力資源管理中的問題普遍表現在以下幾方面:

首先是人力資源開發與管理理念落后。我國企業中大多存在重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源問題,認為人力資源部門不懂技術與管理,甚至不清楚企業的運營狀況,認為人力資源僅僅是在需要時才發揮作用。而在人力資源管理人員的眼中,他們僅是政策的執行者,甚至還被認為是員工的對立者,他們遠離生產與銷售,是被邊緣化的部門。于是企業出現重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培育,重視企業的制度執行性而忽視企業內部矛盾的協調等問題。

其次是在人力資本投資不足。人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入(貨幣資本或實物),增加或提高了人的智能和體能,這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上。目前我國大部分企業管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心眼前為企業補充人員,發放工資等,不敢輕易培訓員工,只怕“為別人做嫁衣”,很少作長期的人力資源預測、規劃和開發。

第三是管理模式單一,管理權限高度集中。有的企業要么由于機構龐大,各部門、各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點,分門別類、靈活有效、有針對性地管理,從而造成責權分離,管人管事脫節。有的企業要么由于管理不民主,老板一言堂,權限過分集中,而忽視了制度建設。管理模式的單一與管理權限的高度集中都不利于人力資源管理發揮其應有的作用。

傳統人力資源管理的之所以淪落至此,與其自身的性質和外部環境的有關。首先從自身來說,人力資源管理工作很難量化。這是由其本身的性質決定的,人力資源的開發與管理工作并不具備經濟學上的量化考核性,也無從找到人力資源管理與實現企業目標之間的清晰的函數關系,這就直接導致了企業對人力資源管理的不重視。其次是人性管理的復雜性。人力資源管理的人員從事的是人的管理工作,合格的人力資源管理人員要具備關于人的心理、行為、本性的知識,并且在此基礎上要能對人的心理和行為做測評以及技術分析,懂得怎么樣科學測量與分析,還要有職務分析的技術能力,這些是做好人力資源管理工作的基礎。但人性本身是復雜的,對人的分析難以真正做到客觀、公正,這就決定了人力資源管理本身就是一門難度較大的學問。再次是人力資源管理工作的利益關系性。雖然人力資源管理遠離生產銷售,但是其工作范圍與每個員工、每個利益主體的現實戚戚相關。在薪酬方面應該是保證公正基礎上的效率優先,人力資源管理在企業中扮演著平衡利益的重要角色,可以說任何一條政策制度的制定都涉及到不同利益主體如股東、經營者、員工之間、部門之間的利益,這也決定了人力資源工作的復雜性。最后是人力資源管理在企業管理中的定位不準確。這和以上分析的3條原因有關,正因為人力資源管理工作無法量化,其效果與企業發展沒有明確的函數關系以及人力資源管理的高難度性與復雜性,使得很多企業沒有準確認識到人力資源管理在企業管理中的重要性。

三、強化企業人力資源管理的措施

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點的有效實施依賴企業樹立人力資源管理的新理念、創造企業發展新環境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實施,留住人才的措施包括:(1)建立合理的有競爭力的分配機制,競爭激勵作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。(2)建立科學的管理制度,創造有利于人才成長的環境。以人為本的企業管理需要使每位員工人盡其能、實現員工的最大發展與獲得最大的利益,這就需要企業有一個科學完整的制度環境,在招聘、培養、使用、選撥、考核、定薪、獎勵、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發展自己的同時實現與企業的雙贏。(3)創建先進的企業文化環境。人的滿足不僅表現在物質方面,還表現在精神世界的滿足,企業文化環境能約束人、激勵人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強企業的凝聚力、增強人才的歸屬感。

篇（6）

Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.

Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement

全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。

1.戰略風險管理的現狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：

1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。

1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。

1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰略風險管理的總體構想

2.1戰略風險管理的內涵和意義。

2.1.1戰略風險管理的內涵。

2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。

2.1.2戰略風險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；

2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。

2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。

2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。

2.2.1.1.2業務風險。科學合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。

2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。

2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。

2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營。總體來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。

2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險。總體的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。

A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。

限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。

資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。

B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。

C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。

A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；

B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；

C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。

D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。

風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。

2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。

2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。

2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。

戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。

戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。

戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。

針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。

2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。

對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。

2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。

風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。

經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。

經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。

經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。

2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。

2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。

2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。

2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。

2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。

——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。

——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。

——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。

——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。

——審慎對待風險。

——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。

——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。

3.結論

隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻

［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

篇（7）

一、前言

隨著科技的進步和生產社會化程度的提高，國際分工和經濟全球化的進一步加強，跨國公司在全球迅速發展起來，并成為國際直接投資的主體，繼而在世界經濟活動中扮演著越來越重要的角色。在全球化的進程中，跨國公司通過調整企業結構和決策，來不斷適應新環境下的市場規則。

二、跨國公司的定義

跨國公司是指依賴雄厚的資本、先進的技術及完善的管理體制，通過對外直接投資在其他國家和地區設立子公司，從事國際化生產、銷售活動的大型企業。

三、全球戰略概念

全球戰略本身是一個歷史發展和演變的過程，可以有多種戰略模式。按企業經營國際化程度劃分有本國中心戰略、多中心戰略、地區中心戰略和全球中心戰略4種類型；按國際經營一體化程度區分：為獨立子公司戰略、簡單一體化戰略和綜合一體化戰略3種類型。跨國公司全球戰略，從本質意義上來理解，是以全球的長期目標為基礎，在全球范圍內，協調統一企業的內外資源，合理安排企業的投資、生產、銷售、服務等一系列的技術開發活動，讓有限的資源能在有限的時間內能有效地運用。跨國公司的全球戰略，從某種意義上來說，它否定了原有的大而全、小而全的國際性生產模式，通過對各項資源的跨國界配置、管理與協調來實現采購一體化、生產一體化、研發一體化、營銷一體化、財務一體化，生產專業化，并將資源的協同效應充分發揮，將企業的國際競爭力與抗風險能力發揮到最強，最大化。

四、跨國公司在華投資的現狀分析

跨國公司在華投資，是指跨國公司在華進行的以R&D為目的的投資行為。經分析發現，目前跨國公司在華R&D投資主要具有以下特點：

1、發展速度快，但規模較小。從1994北郵－北電R&D中心開始，跨國公司在華設立R&D機構逐年增多，增加速度明顯加快。但由于跨國公司在華投資尚處于初級階段，機構的規模普遍較小。

2、行業分布分散，其中以信息行業為主目前，跨國公司在華R&D機構涉及計算機、軟件、通訊、化工、汽車、生物制藥等領域，其中，計算機、軟件、通訊等信息行業是跨國公司在華R&D投資最多的行業，占總比例的一半以上。

3、投資方式多樣，但主要以獨資方式為主一般說來，跨國公司在華設立R&D機構的形式主要有三種：一是在華獨資設立R&D機構；二是在合資企業內設立R&D機構；三是與我國的大學或者科研機構合作設立R&D機構。從目前跨國公司在華R&D投資的情況來看，跨國公司更趨向于以獨資的方式設立R&D機構，其原因主要是基于價值取向和技術控制兩個方面的考慮。

五、跨國公司在華經營投資的主因：

筆者認為跨國公司海外R&D投資的原因主要源于以下六點因素的綜合考慮：

1、市場因素。立足于迅速擴大的現實市場。面對迅速擴大的現實市場，跨國公司紛紛選擇在華設立R&D機構，一是希望能夠利用已有的科技成果和技術條件，實現科技成果的本土化，支撐其在華的生產和銷售；二是希望通過R&D投資，直接了解我國市場需求的新趨勢，從而有針對性地研究和開發相關產品，以支持其產品的先進性和在技術行業的壟斷地位，占領更多的市場份額。

篇（8）

如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24％的營業額、l10億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢并非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217．5％。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達l15．49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。它在各個事業領域的營業額分配是：飲品(23．6％)、麥片、牛奶和營養品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹飪制品(12．7％)、冷凍食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、寵物食品(4．5%）、藥品和化妝品(3％)、其它制品和事業(1．1％)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。

在中國，雀巢于199O年投產奶粉及嬰兒食品。產量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。

本文主要討論雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它占據了公司營業額的15％)的傳播戰略。并在最后，從總體上概括雀巢咖啡公司成功的市場領導者策略。

一、雀巢咖啡的國際傳播原則

從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的類型。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標簽上的圖案也可能是一樣的，但產品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有100多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。

就食品而言，采取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場頭腦(MarketHead)”說法所表達的——就是想法要和市場實況連結在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長HelmutMaucher先生強烈感受到：雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，并兼顧到各國與食品相關的法規。

然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁RamonMasip所持的觀點，必須成為一個“低成本的制造商”。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標簽都完全一樣。

雀巢公司根據歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就采取了這樣的一種新策略：在盡力使新產品達到更大的一致性外；同時也接受品牌呈現在各地的細微差異。

近幾年、雀巢公司已采取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有；為雀巢公司最重要的戰略品牌；如雀巢咖啡制定基本的傳播戰略；為這些戰略品牌制定關于包裝和標志符號的方針，以產生更大的一致性；通過減少為每個品牌效勞的廣告商的數目，以提高同消費者溝通的效率和效力。

雀巢公司的300多種產品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬于各國分公司的主管。他們有權根據各國的要求決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針。又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那么，這種平衡將很容易受到破壞。為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節——

標簽化標準(LabellingStandards)只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標簽。

包裝設計手冊(PackageDesignManual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。

最重要的文件是品牌化戰略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯系的公司；其它兩個文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發。

二、雀巢咖啡的廣告及商

為了更好地實現品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告機構。現在，與公司密切合作的機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、PubilisFCB、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告機構網絡。雀巢公司的總部為每個戰略品牌指定了優先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果采用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。

從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經歷了三個階段：

1．一開始，雀巢欣喜于工藝的突破給傳統喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強調因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖一一買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因為當時處于男尊女卑的三四十年代，婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要務。隨著時代的進步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優勢終究大放了光彩。60年代進入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家里沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。

之后，當這種優勢由于省時省力機器的逐步推廣而被削弱時，再過分強調這種便利性顯然不會有效了。

2．于是，廣告的重點轉向表現產品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國的分公司都采用了產品導向的廣告，強調雀巢咖啡是“真正的咖啡”。這也與五六十年代普遍流行產品導向廣告的大背景相一致。

3．當人們逐漸認可“咖啡就是雀巢咖啡”后；雀巢咖啡廣告的重點轉變為生活型態導向，廣告尤其注重與當地年輕人的生活型態相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個促進他們感情發展的角色。

1961年，雀巢咖啡進人日本市場時，當初采取的是產品導向的廣告戰略。電視廣告首先打出“我就是雀巢咖啡”為口號，樸素明了，一時間反復在電視上出現，迅速贏得了知名度。之后，緊接著于1962年，根據日本消費者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡來表示咖啡濃度的習慣，開展了“43粒”的廣告運動，可謂典型的USP(獨特的銷售主張)策略。廣告片中唱著“雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡”。由于其旋律優美，竟變成了大街小巷的兒歌。

雀巢咖啡(Nescafe)這個名稱，用世界各種不同的語言來看、都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結合在一起(而在漢語中，“雀巢”給人一種溫馨的感覺，和“家”有強烈的相關性)。70年代在日本，“了解差異性的男人”的廣告運動表達這樣的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格調形象，是經過磨煉后的‘了解差異性的男人’所創造出來的”。廣告營造了“雀巢咖啡讓忙于工作的日本男人享受到剎那的豐富感”的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我國的廣告戰略可分為兩個階段。80年代早期，首先以“味道好極了”的樸實口號作面市介紹，勸說國人也品品西方的“茶道”。那時候，對于許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗一種漸漸流行開來的西方文化。“味道好極了”的運動持續了很多年。盡管其間廣告片的創意翻新過很多次，但口號一直末變。它幾乎成了80年代每個廣告人津津樂道的成功范例。

最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是“好的開始”。廣告以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。

這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態微妙變化后，雀巢公司作出的反應。

當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統的倫理理念；他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長；他們渴望獨立，但并不疏遠父母；雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解；他們有強烈的事業心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰。這就是當今年輕人的生活型態!也成了雀巢咖啡“新的開始”廣告的溝通基礎。

三、雀巢公司的市場領導者策略

在維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典范。它的成功并不局限于某一局部戰場，而是著眼于整條“戰線”上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現，總結它雄踞市場領導地位的一貫原則。

1．戰略眼光與原則

長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會并據此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。雀巢公司為了進人中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準允在那里生產奶制品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終于在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當地緊張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶制品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的“奶路”。公司迅速付款給農戶，以鼓勵他們生產更多的牛奶和購買奶牛。于是，一個只裝載雀巢產品的貨車傳運系統建立了。分析家認為沒有哪家公司愿像雀巢那樣在中國投資。

徹底了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。它擁有自己遍布全球20家的研究機構。廣泛進行消費者偏好調查。例如。公司意識到亞洲人對食品有著更高的標準要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對方便面和速溶粥是一個例外)。因此，雀巢生產出了調味料和肉汁，可以儲存起來在烹飪時拿出來使用。現在，雀巢已幫助像斯里蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發展中國家建立起了本國的乳品加工業和對咖啡飲品的消費偏好。

2．產品與品牌

產品革新。雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區聘用的首批食品技術專家便是當地精于家庭、餐館烹飪的廚師。然后再將食品提高到大規模生產的水平。同時，公司對研發人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。

質量策略與生產效率。產品一經推出，公司便長期不懈地致力于改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向于天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25％，開發出一種可通過諸如發酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業中最低。

產品線延伸。雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而有力防止了競爭者的入侵。

多品牌策略。雀巢公司認為，一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一市場中，雀巢公司都要從其l1個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。

3．銷售渠道

良好的合作關系。雀巢公司堅信貿易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素。因此，它一貫與它們保持親密的關系。雀巢在日本首先使用了銷售網點推銷活動，與當地的批發零售系統完全融為二體。同時還把二部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在泰國，為了與當地的超級市場建立牢固的關系。雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統，并教會他們如何使用。

4．溝通與促銷組合

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隨著科技的發展和社會的進步，電力體制改革不斷深入，電力企業特別是供電企業已完全進入市場。

企業內部實行市場化運作，已經由生產型轉變為生產經營型，這就是說，電力企業開始注重經營效益與投入、產出比，而科學決策、提高效率、降低成本、規避風險、追求利潤最大化已經成為電力企業的主要目標。項目管理正是通過將知識、技能、工具、技術運用于項目活動，對項目實施過程管理，從而滿足或者超越項目相關者的利益或期望。

因此，項目管理在電力企業發展中扮演著越來越重要的角色。

1項目及項目管理

項目是一種非常規性的、非重復性的和一次性的任務，通常有確定的目標和約束條件[1]。項目有其明確的開始時間和結束時間，而且多數項目在其進行過程中往往存在許多不確定的因素。項目管理則是指在項目活動中，把各科的知識、技能、手段和技術應用于項目中[2]。項目管理就是一個整體分解和結合統一的過程，其突出特點是把項目作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源。電力企業的電網建設工程、信息系統建設工程、經營戰略管理、人力資源管理、財務風險管理都符合項目的特征，也都屬于項目管理的范疇。項目管理的組織形式一般采用矩陣式，可以實現項目全過程的動態管理和目標的綜合協調與優化，并能根據項目的不同階段，合理調配資源，以保障項目和項目組織的高效運行。

2項目決策

電力企業有組織的活動分為兩類，一類是連續不斷、周而復始的活動，稱為作業；另一類是非常規性的、一次性的、非重復性的任務，即項目。

一個項目完成后，項目管理也隨即結束，項目的產品進入使用階段，而項目產品使用階段的管理就進入日常業化管理。此產品運行一段時間，需要改進、改造或者重新規劃的時候，新的項目就產生了，如此循環往復，使電力企業不斷向前發展、進步。

2.1項目識別項目管理對企業的最大意義就是戰略實施方面[3]。

項目實施的過程應當與公司的戰略過程相一致，公司戰略的總目標要通過每一個項目的分目標去實現，因此，項目識別應圍繞是否有利于公司整體戰略目標的實現來進行。

一是企業是否有實力支持項目；二是項目對公司戰略的影響；三是項目對主要利益相關人可能的戰略影響；四是項目是否避免了對企業短處的依賴；五是項目是否支持公司組織的需要；六是項目是否有資金來源；七是公司能否承擔包含在項目中的風險；八是公司是否具有有效的資源和管理技能使項目在預算內完成。由此，可以識別出電力企業的項目大致有5類。

1）實現企業經營戰略目標需要開展的項目，如電網建設、財務成本控制。

2）企業適應新的商業環境，進行內部組織變革，如流程再造、生產管理系統建設、調度自動化系統建設、人力資源專業培訓、財務風險控制。

3）企業滿足客戶新的商業需求而開展的項目，如客戶服務中心組建、95598電力服務熱線系統建設、營銷自動化系統建設。

4）企業為保持其競爭優勢需開展的項目，如電網改造、綠色能源品牌戰略。

5）企業為擺脫當前的困境需開展的項目，如需求側管理、煤電聯營。企業根據項目的目標和類別，將長期項目和短期項目結合，相關專業項目和無關專業項目分組，運用職能組織結構形式和矩陣組織結構形式相結合的方法，合理分配資源，使項目優質、高效地完成。

2.2項目評估和分析

項目識別只是根據項目的性質和企業戰略目標，確定項目數量、規模。而這些項目能否實施，項目實施過程中會存在什么問題，能否達到預期的目標，還需要進行詳細的項目評估和分析，預估存在的問題，尋求解決的辦法。項目評估主要標準有以下四點：一是戰略相關性，指項目是否與公司現有戰略具有一致性，同時，戰略對項目是否會有長期（過一年）的影響。二是可行性，指公司對項目采取行動的能力。三是風險性，它具有決定性的影響力，可能導致項目的失敗。四是緊迫性，指完成一些前期處理事情的期限[3]。

評估分析方法可以通過信息分析法，即搜集有關項目的時間、成本、質量、數量，通過平衡計算，分析項目的可行性；也可以通過5M分析法，即將項目可能存在的困難和問題從5個M的范圍內尋找備選方案并進行分析。這5個范圍是機器、人力、物資、方法、經費。

通過項目評估和分析，發現項目實施過程中可能存在的進度、成本、質量方面的問題，并通過項目管理使這些問題對項目的影響達到最小化，效益達到最大化。

電力企業的決策層通過項目識別、項目評估和分析的情況，對項目是否實施，哪些項目需要實施，哪些項目不能實施，哪些項目需要當即實施，哪些項目需要延遲實施作出決策，然后就進入項目實施階段。

3項目實施

項目實施分制訂計劃和實施計劃兩部分。制訂計劃應當作為項目實施的首要步驟，列入項目實施計劃時間表。制訂項目計劃的方法可以利用甘特圖、雙代號或單代號網絡圖。項目實施首先要確立管理機構，成立項目組，確定合適的項目經理，按照項目結構進行管理職能分工和任務分工。組織結構形式可以采用職能型、矩陣型或職能矩陣型。項目管理的主要目標就是進度、質量、投資（成本）控制。

項目目標控制的方法論是動態控制原理。搜集實際數據，與計劃數據相比較，如發現偏差，進行糾偏或者調整目標，最后編制控制報告。項目目標控制可以定期檢查，搜集數據，利用前鋒線圖表示進展情況，督促落后的部門或專業。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿于項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是連續不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發、風險應對控制4個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業通過項目管理，對電網建設、信息系統建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而使工程建設增值。

項目建設完成進入使用階段，即作業階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總結經驗，吸取教訓，使電力企業的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4結束語

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業已置身于激烈的競爭環境中。項目管理作為一種新的現代化管理模式，是提高企業競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際化模式，同時，也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。

隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發展，現代電力企業中涌現出各種類型的項目，項目管理將成為未來發展的主要動力。

參考文獻：

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經濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大 跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司(下屬公司近70萬家)借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展。跨國公司已成為當今世界經濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。

2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要 經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元。可見，美國一流的國際競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。

3.金融全球化進程加快 金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場 交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大;國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。 二、國際承包工程市場出現新動向 國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。

據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元;并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。 1.承包工程領域擴大。 國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%;工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元;交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%;電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%;供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%. 2.對承包商要求更高 (1)承包方式多樣性、靈活性增加。

當今國際工程承包市場對單一 工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC(設計——采購——建設)、BOT(建設——運營——轉讓)、DDB(開發——設計——建設)、DBFM(設計——建設——設施經營)、PDBFM(融資——采購——設計——建設——設施經營)等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。 (2)對技術創新要求不斷提高。

科學技術日新月異的發展反映國際 工程市場： 一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多; 二是，新材料、新工藝、 新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力。可以說技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。

日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。 (3)國際工程承包市場競爭激烈 近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司;法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元。總部設在巴黎的維西(VINCI)集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。 三、我國對外承包工程公司的戰略選擇 改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。