企業研究論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業研究論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。

3、客觀地了解企業自己。

任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。

隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化

國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。

二、知可以戰與不可以戰者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“

在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。

三、區分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。

企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務亭”的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。

現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”

經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。

當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。

現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。

企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。

企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。

如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。

摘要：

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、沒有一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。

關鍵詞：孫子兵法企業競爭

參考文獻：

邱明生《活用孫子兵法十大基本經營原理》

許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）

寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業領導藝術和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業經營戰略》

篇（2）

國外對營銷創新紛紛提出不同的概念，形成不同的理論。西奧多•萊維特提出“全球營銷”的思想，舒爾茲提出整合營銷，芭芭拉•本德•杰克遜則強調關系營銷的重要性，桑格菲特的研究進一步認為，營銷創新作為戰略創新的一部分，是一種企業能力，這種能力表現為為顧客創造新的價值、削弱競爭對手和為所有利益相關人創造新的財富。

我國對營銷創新問題的研究，已從單純的理論學習階段步入全面創新和拓展時代。如李丹儀提出“建立市場營銷創新體系”、劉永安“談企業的營銷創新”、常永勝、王國欣“略談新經濟時代營銷創新與應用”、趙靜杰、楊剛“論新經濟時代企業市場營銷創新的問題”,等等。然而，由于缺乏對西方營銷理論應用于中國實踐的有效的探索，缺乏中國營銷理論創新的嘗試，這些論文沒有實現現代營銷理論與中國國情的有效整合，找出我國企業營銷創新的途徑。

2中國企業營銷的主要困境

2.1缺乏有針對性的理論指導

由于營銷理論是由西方傳入中國的，而且至今中國的大部分學者從事的仍是翻譯和傳播的工作，對中國本土企業的研究還不夠深入和全面，只能簡單地套用其他國家企業的營銷策略，因此會出現文化上的不適應和不相容。如果只是簡單套用其中的營銷策略，那么必將導致營銷發展的低水平同質化。

2.2營銷策略單一

總體營銷水平的同質化直接導致了中國一些企業營銷策略的單一性。在中國，不僅是手機行業，還包括家電、汽車、乳制品等許多行業，價格是最為常見的競爭手段。仿佛為了追求市場份額和銷售量，價格和促銷就是國內企業的唯一策略。在價格戰中，中國企業利潤在流失，實力在削弱。

2.3對企業發展缺乏長期規劃

無論從哪方面來說，營銷管理都屬于企業經營活動的一部分，因為一個好的營銷戰略必須建立在企業的長期規劃和目標之下。而現在，多數的中國企業還沒有意識到這一點，多數的經營者對企業未來發展的目標不明確，更有甚者只重視短期利益，而放棄長期發展的打算，這些都不利于企業的營銷活動。

2.4缺乏創新精神

從某種程度上講，中國企業營銷的失敗是“創新”的失敗。這里的“創新”是多方面的，不僅指產品，還包括營銷策略、實踐精神等諸多方面。在產品上，中國的企業不注重技術研究和新產品開發；在營銷策略方面，中國企業只簡單照搬書本或者別人現成的東西；在實踐精神上，中國企業害怕失敗，不敢冒險。時代在發展，所有的東西都在更新，消費者也在變，沒有“創新”就沒有企業發展的原動力。

3中國企業營銷創新的途徑

3.1研究競爭對手

仔細研究競爭對手是企業快速成長的要訣。事實上，只有極少數的企業能夠發明全新的產品，絕大多數的企業只是在研究競爭對手的基礎上改進并延續他人的創意。蘋果的Ipod并非第一款MP3播放機，它之所以在2007年下半年至今的一段時間取得了驚人的成功，主要是蘋果公司對其充分融入了新的特色，使其具有創新性。百事可樂公司對于可口可樂的研究也是如此，可口可樂是領跑者，百事可樂是跟隨者。作為跟隨者，百事可樂總要多付出一些，百事可樂深知可口可樂的深度分銷的模式就是自己要沿襲和依照的模式。據此，百事可樂經常不惜雙倍的價錢去爭取一個零售終端，因為百事可樂知道，只有這樣，自己才不會落后。因此，仔細研究競爭對手是企業營銷創新的第一步。

3.2模仿但不竊取產權

模仿幾乎是新興市場不可避免的通病，尤其對中國市場來說，模仿幾乎無處不在。如同盜版問題，模仿在一定程度上也是對他人知識產權的一種侵害。現在提到仿造其他品牌，更多的是指模仿該品牌的外觀。另外，模仿也不完全等同于盜版，就如同合法仿造與非法仿冒之間還是有區別的，雖然他們之間的界限不是很明朗。但在這個灰色地帶中，核心技術的作用是相當關鍵的。在這個方面，奇瑞QQ的例子比較突出。奇瑞承認該轎車與通用汽車雪佛萊的外形相似，但卻稱自己從Matiz中合法獲得了產權，更重要的是奇瑞使用的是自己的品牌和技術。模仿其實在任何國家的市場都會存在，關鍵是企業要打造自己的品牌，掌握自己的生產技術和產品要訣，并根據消費市場的特征，把他人的某些東西為我所用，這是模仿與仿造的根本區別。3.3購買技術和創意

公司可以從外部買入專門技術和創意來幫助其開發新產品，而不是單單依靠公司內部的人才。其實，這種例子也很多。例如，制藥公司從生物技術初創公司購得新藥的產權，大型軟件公司則購并小的軟件公司。這不僅為其提供了產品開發的創意，而且使其獲得了專門技術。索尼公司生產第一款袖珍收音機的時候，就是從西電公司獲得了助聽器晶體管的使用許可證。不是所有的公司都需要從零做起，更多的公司可以將現有的成果與自己的創意相結合，也許他們并不擅長做研發，但他們可以將已有的研發成果進行商業化利用，從而幫助自己生產出新產品。因此，從外部購買技術和創意也不失為企業開發新產品時可以利用的方法。

3.4強化系統整合的營銷思維，完善企業營銷結構

所謂系統整合的營銷觀，就是指企業不能就營銷論營銷，要將營銷放到企業整體的經營框架與營銷環境中進行統一思考和把握。系統整合營銷觀的缺失，導致我國企業在營銷競爭中出現了太多的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的現象。如2003年手機行業中的新貴——迪比特，憑借一款性價比極高的產品5688在激烈競爭的手機行業中殺出一條血路。在2003年9、10月份的銷量高峰期，銷量達到每月70萬臺。當時迪比特采取了“區包”的渠道模式，給予經銷商較大的利潤空間，并且充分利用自身產品優越的性價比，獲得了巨大的市場收益。但是在2004年，迪比特卻出現了大額虧損，曾經所向披靡的“區包”模式風光不再，問題出在哪呢？如果我們對最近幾年迪比特的“渠道模式”進行一下簡要回顧的話，就會發現迪比特陷入了簡單的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的營銷陷阱，只在渠道本身做文章，卻看不到渠道背后存在的根本問題。對于自身究竟適合何種渠道戰略，迪比特缺乏深入、理性的市場思考。這是迪比特在手機市場上由盛轉衰的重要原因，同時也深刻反映出企業系統整合營銷觀的缺乏。因此，營銷的創新，要強化系統整合的營銷觀。持續而深入的營銷思考，對于企業形成科學的營銷思維、實施正確的營銷行為至關重要，有助于企業對營銷資源約束、營銷目標、營銷發展框架等問題做出基于市場的判斷，對暴露出來的問題進行及時修正，進而保證“營銷列車”始終在正確的軌道上高效行進。持續、深入的營銷思考機制，包括兩個部分：第一，在企業內部營造濃厚的營銷氛圍，形成真正的營銷創新；第二，企業要將營銷思考引向深入，營造一種學習型的營銷文化。

參考文獻：

篇（3）

一、企業投資的現狀

在企業不斷運轉過程中，投資和再投資是企業生產和擴大再生產所必須經歷的階段。在企業經過一系列籌資活動后，可能積累了不少資金，如何使用這些資金來獲得最大限度的投資收益呢？要達到上述企業經營理財的目標（即最大限度的投資收益）就必須用全面的整體的眼光來看待投資活動。

投資是指為了獲取將來某些不確定的價值而放棄目前一定價值的決策活動，其目的是為了獲取一定數量的未來價值。

我國大多企業現狀是有了資金想發展，卻不善于、不敢于進行投資。社會經濟生活越來越復雜，投資風險越來越大，不少企業難以對投資機會做出理性判斷，不敢將資金輕易投出，害怕血本無歸。這種現象在中小型民營企業中尤為突出。在商品供應充足甚至過剩的經濟背景下，激烈的競爭，殘酷的優勝劣汰，使這些企業不敢越“雷池”半步，只能死死把握住手中的資金，維持自己的主營業務，只求能維持現狀就萬事大吉。而在國有企業也存在著相同的現狀，這固然取決于決策者學識水平、素質膽識和責任心使命感，但更大程度決定于現存社會經濟的環境壓力、干部考核體制以及價值觀念道德標準等。

二、企業投資過程中存在的問題、原因分析及解決對策

在激烈的市場競爭中，投資無疑是企業變革求生的重要手段之一，如果還是像以往那樣循規蹈矩，無所作為，其結果必然是走投無路，山窮水盡。除在現狀中提出的一些問題，目前，許多企業還存在如下問題,以下將針對這些問題進行逐一分析并找出其解決對策。

1、管理方式不當，損失嚴重

企業投資方式陳舊，融資渠道單一，管理方式落后，監督措施不力，很難發現投資中出現的問題，即使勉強發現也不能及時處理，造成投資失誤、投資重復、投資浪費、投資虧損。

原因：不科學的投資管理模式。目前，我國大多數企業的投資管理不僅先天不足，而且后天失調。投資的體制和機制不順，管理的制度和辦法滯后，跟不上形勢發展的需要，忽視科學投資戰略規劃和精確的預算控制，沒有嚴格的風險控制分析和市場應急措施，缺乏必要的激勵約束機制和責任追究機制等等。

對策：實施一種先進的投資管理方法。管理要依法而行，管理要建章健制，形成一套真正制度化、規范化、科學化的投資管理方法，按照投資建議、可行性論證、投資決策、投出資產處置和銷售等環節對投資實施全程控制和監督。健全投資管理機構，完善投資決策機制、管理機制和監督機制，制定嚴格的投資管理制度。界定關鍵區域的責權利，既要防止權力重疊，又要避免權力真空。實施必要的責任追究機制和合理獎懲辦法，形成齊抓共管之勢，產生管理協同效應。力爭每一項投資都能做到高起點設計、高標準運行、高效能管理、事前論證民主科學、事中監督及時有效、事后考核評價準確。

2、缺乏市場調研意識

市場調研是系統地收集、分析和報告信息的過程，它具有系統性和科學性。市場調研包括市場調查和營銷分析，不僅要有可靠的實地調查數據，更重要的是要根據已有的真實材料進行分析。調查顯示，中國企業普遍存在的問題中，一個重要方面就是不重視市場調研，缺乏對供需關系的研究，產品設計和制造不能完全針對市場。

原因：有些企業往往沒有掌握充足的可靠的信息，因此專門研究規避風險問題，對企業的生存和發展至關重要。不做市場調查，或市場調查的方法不當，缺乏科學依據，搜集數據失真，從而導致錯誤理論，誤導企業選項，最終導致決策失誤。

對策：企業應在深入調查的基礎上，掌握足夠的信息。進行市場調查的方法有許多，比如座談會、街頭訪問、入戶調查、跟蹤測試、商店研究、企業研究、二手資料收集等等，每個企業應根據自己的需要來決定采用的方法。

3、投資風險大

投資風險是客觀存在的，不以人的意志為轉移，任何一個企業進行投資都會面臨各種各樣的風險。企業的經營者對該企業如何經營而承擔的風險，包括對內投資風險和對外投資風險。對內投資風險與其本身經營密切相關，對內投資一旦形成后，其投資風險就包括企業自身可以控制的企業特別風險和自身不可控制的市場風險。而對外風險和本企業的經營沒有直接關系，它包括被投資企業的特別風險和市場風險，而這兩種風險對投資企業來說都是不可控制的。

原因：一些企業由于人員素質整體不高，管理水平偏低，缺乏駕馭風險和規避風險的能力，尤其是一些私營中小企業，主要管理人員沒有樹立風險意識，投資隨意性大，導致其投資項目風險更高。

對策：努力降低投資風險。加強對新產品試制的投資、對技術設備更新改造的投資、對人力資源的投資。人是企業管理的基本因素，加強人力資源的投資，有助于提高企業的管理水平；另外分散資金投向，降低投資風險，也會起到減少投資損失的作用。

4、投資決策缺乏創新

美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙教授說過：“管理的核心問題是經營，經營的核心問題是決策，決策的核心問題是創新。”國外許多企業由于投資善于創新，擁有自己獨特的技術或核心競爭力，使比自己大的企業想吃吃不掉。我國的很多企業投資創新意識不夠，往往追隨比自己大的企業或同行相近企業的投資模式以及投資做法，缺乏創新，不能通過投資培植自己獨特的技術或核心競爭力。

原因：決策帶有盲目性。計劃經濟向社會主義經濟過渡過程中的一系列變革，實際導致了企業生存發展環境的深刻變化，企業領導不從本企業所處環境角度研究改革政策措施的性質及其影響，并對可能出現的變化做出及時的反應，重大投資決策便不可避免地帶有明顯的盲目性。

對策：樹立投資決策的創新意識。企業應該在自己的領域內不斷推陳出新，以不間斷的自我積累、產品開發與升級、技術創新，更貼近消費者需求來實現企業的發展。而不是去搶占看來會盈利的非自己經營領域的市場。不知簡單的盲從只會使整個市場空間越來越小，面對如潮的外國企業，諾大的市場只能拱手相讓。我國的企業也應該吸取國外企業成功的經驗，培植自己的核心競爭力，緊緊圍繞自己的核心競爭力做文章。

5、投資決策者素質低，決策水平不高

在資金不足的困擾下，如何進行投資并能取得良好的收益，對每一個企業投資決策者來說都是一個難題，其因在于投資決策者和財務人員的素質普遍偏低。許多投資者缺乏基本的財務管理知識，有的甚至連財務報表都看不懂，何談進行投資決策與獲取投資決策信息的能力。由于有的企業在人、財、物方面存在著明顯的弱勢，影響了其獲取投資決策信息的能力和渠道；不注意財務會計信息的分析處理，許多企業會計核算不夠健全，因而，很少深入地分析處理財務報表中存在的問題。

原因：在經濟發達國家，由于市場經濟程度較高，存在比較熟悉的職業經理市場，對于管理素質的界定、劃分和測評都有比較成熟的體系標準，管理者的知識、能力結構相對合理。相比之下我國的職業經理市場剛剛啟動，現有的管理者也大多與行政級別掛鉤，缺乏相應的市場經濟知識，加上管理者自我完善、自我提高的動力和壓力較小，造成管理者群體整體素質偏低的現象，無論是主觀上還是客觀上都不能完全適應改善企業投資管理和提高投資效益的需要。

對策：一支優秀的投資管理隊伍。隨著投資領域向深度和廣度拓展，越來越需要一支協同有效的管理者隊伍。要有一個好的人力資源戰略，培養一批具有新思維，掌握科學方法，既有高度的社會責任心和歷史使命感，又有投資管理經驗和有關財務、金融、審計、稅務、法律、管理等專業知識的各方面人才。

6、投資決策程序混亂

投資完全取決于決策者——不管是國有企業的高管和董事會特別是董事長、總經理還是中小民營企業老板的個人偏好、經驗和知識，缺乏長遠發展戰略考慮，不經民主決策程序，沒有必要的投資論證，盲目投資、意氣投資、感情投資、政治投資等現象層出不窮。

原因：不民主的投資決策程序。對于國有企業造成目前這種不民主決策的很重要的原因之一是國有企業普遍存在的法人治理結構中一元制下董事會監督權、經營權與決策權混同。

對策：采用一種科學的投資決策程序。建立科學民主的投資決策程序，改變決策者僅僅靠經驗、主觀判斷進行決策的觀念和做法，拓展決策者的思維空間，強調企業自主投資過程中決策程序的民主化和科學化，延伸決策者智力和視野，從而使決策者將原先模糊的管理經驗和決策程序進行規范化、定量化，最大限度地消除決策過程中存在的不確定性和隨意性，保證決策的合理化、管理的現代化。特別是中小民營企業在得到投資信息之后，應避免一言堂的誤區，采用多種方法來進行科學決策。

三、企業投資的進一步思考

企業要想永遠生存下去并得到發展壯大，除了要認識到在其投資中的現狀、問題及采取必要的措施之外，還要著重考慮以下幾個方面。

1、企業應特別重視投資項目的可行性研究

企業進入市場以來，所面臨的外部環境發生了根本性的變化，其內部的情況也發生了較大的變化，各種風險客觀存在。因此企業領導，需根據不斷變化的內外部環境，快速科學的做出投資決策。尤其是有些行業，由于投資額大、回收期長、固定資產的專用性強，決策一旦失誤，損失巨大，因此投資決策前的可行性研究顯得尤其重要。

2、企業投資風險及其控制

由于客觀世界充滿了不確定性，所以風險也是客觀存在的，每一項投資都有一定的風險。如果投資決策面臨的不確定性和風險比較小，可以忽略它們的影響；如果面臨的不確定性和風險較大，且足以影響方案的選擇，那么就必須對它進行測量并在決策中加以考慮。否則一旦決策失誤，其損失將是長遠而巨大的。因此企業在投資時必須要經過預測、決策，并對投資項目實施嚴格的審核與管理，以防范和降低風險所造成的損失，提高投資項目的經濟效益。

3、建立投資退出戰略

企業應該對投資項目定期進行分析、排序，慎重部署投資退出機制。

很多企業在投資時往往只考慮日后如何經營，卻很少想過如何適時兌現投資，更少想過如何收拾虧損殘局。對企業來說，投資總是做“加法”容易，做“減法”難。企業通過投資、再投資擴大規模后，往往面臨著如何退出已有投資的問題。不少企業正是由于沒能在投資的進入與退出之間取得較好的平衡，因而在市場競爭中陷入被動。

【參考文獻】

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[2]閆紅霞：淺議我國企業投資過程中的稅收籌劃[J].山西高等學校社會科學學報，2007（19）.

篇（4）

1.1企業所得稅對研發支出的優惠新企業所得稅法及其實施條例于2008年1月1日起施行，與原稅法相比，加大了對企業研發活動的支持力度，有了很多新的優惠規定：

1.1.1新稅法規定，企業開發新技術、新產品、新工藝發生時的研究開發費用，可以在計算應納稅所得額時加計50%扣除。新稅法中將內資企業研發費用加計抵扣應納稅所得額政策適用對象由工業企業擴大到所有企業，同時取消了內外資企業研發費用比上年增長10%才能加計抵扣的限制條件，規定企業為開發新技術、新產品、新工藝發生的研究開發費用，未形成無形資產計入當期損益的，在按照規定據實扣除的基礎上，按照研究開發費用的50%加計扣除；形成無形資產的，按照無形資產成本的150%攤銷。

1.1.2新稅法規定，企業里由于技術進步，產品更新換代較快以及常年處于強震動、高腐蝕狀態的固定資產，可以采取縮短折舊年限或者采取加速折舊的方法計提固定資產的折舊。但是采取縮短折舊年限方法的，最低折舊年限不得低于稅法規定的折舊年限的60%；采取加速折舊方法的，可以采取雙倍余額遞減法或者年數總和法。該項優惠政策統一規定了加速折舊優惠的范圍和方式，體現稅收優惠由直接優惠向間接優惠的轉變。

1.2增值稅對研發支出的優惠我國目前把東北老工業基地和中部地區26個老工業基地城市，內蒙古東部五盟市以及汶川地震受災嚴重地區，納為增值稅轉型改革試點。在這些區域推行的是消費型增值稅而非傳統的生產型增值稅，即允許幾乎所有的外購項目實行按抵扣憑證上注明的稅額進行抵扣，無論是固定資產還是流動資產均可憑購貨發票上注明的已納稅款在當期應交增值稅中予以抵扣。這對企業的研發活動給予了一定的鼓勵和支持，很大程度上促進這些區域企業的發展。

2我國企業研發（R&D）支出的稅收優惠存在的問題

盡管我國現行的稅收優惠政策在支持企業研發活動中起到了很大促進作用，使得企業的研發支出逐年上升。我國也在稅收優惠政策方面不斷加強和改進，已逐漸趨于完善。但是面對現今企業和經濟的發展形勢，目前的稅收政策還是存在很多亟待解決的問題：

2.1對適用研發稅收優惠的行業范圍沒有明確的界定新企業所得稅法中沒有對開發新技術、新產品、新工藝發生的研究開發費加計扣除優惠的適用行業范圍予以明確。從中央和地方政府頒布的鼓勵自主創新的稅收政策來看，以下的項目都可以享受研發支出加計扣除的稅收優惠：工業設計和軟件開發；大型的維護和技術升級項目；信息技術的運用；文化創意；技術先進型服務等。

2.2技術開發費所包含的具體內容不夠明確技術開發費的確認有幾個問題應當明確：一是技術開發費發生地點的確定。是否只有在實驗室或研發中心進行的活動才符合加計扣除的要求，發生在生產線上的研發活動能否加計扣除。二是支付給第三方的技術開發費是否享受加計扣除的稅收優惠。三是技術改造、產業升級中的具體研究開發項目，產品改良與工藝改進等是否可以申請加計扣除。四是技術開發費中被確認為無形資產的部分是否可享受加計扣除的優惠。

2.3加計扣除及加速折舊有限制在企業的研發階段和產品開發期需要大量的研發費用的投入，擔這個時期企業往往尚無經營業績，一般處于虧損狀態。稅法中規定的當年不足抵扣的部分遞延期限不能超過5年，如果五年的抵扣仍然不能完全抵扣完全，就會使得企業不能充分享受這個階段的稅收優惠。

2.4研發設備的增值稅進項稅金不能抵扣雖然我國現在正在從生產型增值稅向消費型增值稅轉變。但是目前我國除幾個特定區域實行消費型增值稅外，大部分地方還實行生產型增值稅，即不允許企業在購置研發設備等固定資產時的增值稅以進項稅金抵扣，這種做法加大了當期企業的增值稅負擔，增加了我國企業的研發成本，削弱了我國企業的國際競爭力。

2.5未考慮高科技人員個人所得稅抵扣問題技術創新中最主要的投入和基礎在于人力資本，而我國現行的個人所得稅法中并對慮研發人員予以稅收優惠。這樣不能調動高科技人員的研發積極性。

3我國企業研發（R&D）支出稅收優惠的改進措施

分析了我國企業研發支出稅收優惠的現狀，認識了現今存在的問題，可以針對性地提出幾點改進意見，以完善我國的稅收優惠體制。

3.1擴大研發支出加計扣除范圍我國對于可以加計扣除并沒有明確的規定，而且可扣除的范圍比較小，不利于企業的刺激企業的研發活動。可以在以下方面加大扣除范圍：首先，技術開發費發生的地點不應只局限于實驗室和研發中心，只要發生了研發支出，則不論技發生的地點在哪里只要是為研發的支出均應適用加計扣除。其次，支付給第三方的技術開發費應允許享受加計扣除的稅收優惠。否則企業在自行研究開發與外包研發間進行的商業選擇會因稅收優惠被扭曲，從而對整體經濟效率產生影響。

3.2擴大固定資產的加速折舊范圍我國的稅法現在只是對能促進技術進步，產品更新換代較快以及常年處于強震動、高腐蝕狀態的固定資產才允許用加速折舊的方法計提折舊，而其它的固定資產卻不能。折舊范圍的局限使得很多企業的很多固定資產不能享受稅收優惠，在一定程度上阻礙了企業的研發活動。因此應該擴大固定資產的加速折舊范圍，使得更多用途的固定資產可以加速折舊，抵減當期的所得稅。

3.3縮短我國企業用于R&D的機器設備的折舊年限我國規定企業用于研究開發的機器設備價值低于10萬元的列入技術開發費在當期計算加計扣除；超過10萬元的，計提折舊并將折舊列入技術開發費的范疇在當期計算加計扣除，折舊年限確定為3－5年。所以縮短我國企業用于R&D的機器設備的折舊年限將有助于企業緊跟技術潮流，確保研發設備投資的良性循環。

3.4對企業用于R&D的機器設備的進項稅金允許抵扣現行“生產型”增值稅規定固定資產所負擔的稅款不能抵扣，使得資本有機構成較高的高新技術企業和高科技產品的稅負增加，直接影響對高新技術的投資的積極性，制約了科技企業的發展。“生產型”增值稅導致對購入固定資產重復征稅，造成出口產品價格包括某些稅收成分在內，不能實現充分退稅，也直接影響高新技術產品出口。

3.5對研發人員的個人所得稅予以稅收優惠高科技人才在研發活動中起著舉足輕重的作用，對研發人員的一些稅收鼓勵可以加大他們的研發積極性。例如對高新技術研發人員的工資獎金或股權分紅收入提高其免征額或者在計算個人所得稅時可以扣除一定比例等。這樣的優惠舉措才可以提高研發人員的研發積極性，從而促進科技發展。

4結束語

綜上所述，我國從改革開放以來已越來越關注研發支出的稅收激勵機制，也在不斷改進實施措施。但由于我國的國情限制，未能達到優化狀態，與發達國家也存在很大的差距。從事物演變的角度來看，通過對現狀的深刻認識剖析，對問題的慎重思考總結，可以充分相信我國稅收優惠體制會逐步趨于完善。

參考文獻：

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在市場經濟中，誠信是企業的無形資產，是企業的生產力，也是現代高度發達、高度文明的市場經濟的核心競爭力。只有在經營活動中遵守誠信理念，才能使企業高效益地可持續發展。如果一個企業缺乏誠信理念，在經營活動中損害了客戶的利益，那么雖然可能在短時期內獲得一定的利益，但是從長期利益角度來看，它則是一種自我毀滅。實際上，誠信理念是企業存亡與興衰的試金石。但是，我國目前的企業誠信文化建設存在很多問題，亟待完善。

一、企業誠信缺失的主要表現

在中國目前的經濟轉型過程中，企業的誠信缺失現象大量存在，概括起來，主要表現在：

1.生產領域：⑴炮制虛假概念，蠱惑消費者。對一些高科技行業企業而言，一個新的概念似乎就代表了技術的領先和產品的獨特，但其中的很多往往是虛假和錯誤的概念，例如前些年出現的所謂“健康空調”、“數字電視”玩的都是一些概念，一方面有些概念根本就不成熟就急于拋向市場，另外一方面有些技術缺乏相關技術部門的鑒定，并不能帶給消費者實際的利益。⑵偷工減料，欺騙消費者。小企業、小作坊盛行模仿和造假，一些大企業卻擅長偷工減料，從而降低成本.對于那些食品、飲料產品不出現問題也許還屬僥幸，一旦質量問題被曝光，企業將面臨生死抉擇。⑶假冒偽劣商品泛濫。在2000年全國打假聯合行動中，查獲的假冒偽劣主要商品多達70多種，從食品、藥品、卷煙、到化妝品、棉花、服裝，到家用電器、汽車配件、劣質鋼材、計算機、航天飛機零部件等應有盡有。

2.銷售領域：⑴虛假承諾，不實宣傳。廣告是企業與消費者溝通的橋梁，但由于廣告內容與事實不符、夸大宣傳等問題導致的消費者投訴現象卻日益增多。當廣告中宣傳的內容與實際出現較大偏差時，消費者就會對企業產生不信賴，企業的信譽將受到損失。⑵偷換概念，制造假象。在商業領域，競爭的加劇導致商家進入“促銷戰”的怪圈。如今的商家越來越精明，在很多誘惑巨大的促銷背后卻是一個接一個的陷阱，消費者按照商家事先設定好的規則購物，最終卻發現商家承諾的那些優惠在某種程度上不過是一種文字游戲而己。⑶包裝上做手腳。目前社會上送禮盛行，有的企業借助收禮人的“虛榮”心理，在華麗的包裝下面卻是劣質，甚至過期的產品，坑騙消費者，這種華而不實的做法短期內可能會為企業帶來收益，但企業損害的卻是長期的發展。

3.企業之間：⑴貸款和債務拖欠日趨嚴重。據專業機構統計分析，在發達市場經濟中，企業間的逾期應收帳款發生額約占貿易總額的0.25—0.5%，而在我國，這一比例高達5%以上，而且這比例被遠遠低估。在國企改革深化的過程中，改制企業逃廢銀行債務的現象比比皆是，而企業間的“三角債”問題則愈演愈烈。而且拖欠勢頭正在向銀行利息、國家稅收方向發展，成為目前我國經濟生活中的一種瘟疫。⑵信用方式退化。在歐美國家中，信用關系已被應用到幾乎所有的支付活動和交易過程，企業間的信用支付方式已占到80%以上，純粹的現金交易方式已越來越少。而我國國內企業卻寧愿放棄大量訂單和客戶，不肯采取客戶提出的任何信用交易方式，交易方式向現金交易方式、以貨易貨等原始交易方式退化。

二、造成企業誠信缺失的原因分析

1.企業價值觀的逐利性。企業價值觀的逐利性是我國企業信用缺失的主要內在原因。市場經濟條件下，企業作為經濟利益的主體，其最終目的是追求利潤的最大化和永續存在性，誠信建設也離不開對贏利的追求和對社會成本的權衡。我國相當一部分企業欠缺符合市場經濟要求的企業核心價值觀。惟利是圖、金錢至上的經營理念支配了企業的行為，利令智昏，使其喪失了職業道德。他們只盯著短期利益，根本不懂“君子生財，取之有道”，不懂誠信是企業的最大戰略，不懂誠信是永遠可靠的資本。

2.新舊體制轉型過程中，市場制度和產權機制的不完善。改革開放以來，我國實行了以市場經濟為導向的經濟體制改革，企業逐步成為市場競爭的主體，市場機制在資源配置中逐步取得主導地位。但是在改革過程中，由于新舊體制的摩擦和市場監管的權利真空，轉型期不成熟的市場制度成為企業信用缺失的導火索。出于對經濟利益的追求，許多經濟主體置信用于不顧，肆意損害消費者的利益，逃廢債務，拖欠貸款及任意毀約，嚴重擾亂了市場經濟秩序。據統計，目前我國每年訂立的經濟合同大約有40億份，但合同的履約率僅有6%左右。與此相應，企業上當受騙，經濟糾紛頻繁發生。在市場經濟體制下，經濟交易的實質就是產權交換。明確的所有權制度和公平合理的交換是市場游戲運行的前提。目前，國有企業逐漸成為相對獨立的經濟主體，但是由于企業和銀行的產權改革都沒有到位，大多數國有企業仍然要靠銀行信用維持，造成虧損嚴重，信用惡化。即使當前我國在進行市場化改革，相當多的決策者的利益與他所決策的企業的信譽之間也沒有長遠的關系，對未來收益也不具有分享權，追求眼前的利益就是決策者最優的選擇，從而失去誠信的動機。

3.企業信用法制的不健全。當前，我國已實施的法律中，《民法通則》、《票據法》、《合同法》、《擔保法》和《反不正當競爭法》都有誠實守信的法律原則，但從整體看，有關企業信用體系的規范授信、平等授信、保護隱私等方而還沒有相應的法律、法規，無法對企業的各種失信行為形成強有力的規范和約束，有法不依和執法不嚴的現象相當嚴重。如一些地方的基層法院受當地政府的行政干預，在司法中存在隨意性和不公正性，損害企業債權人的利益。

三、建立和完善我國企業誠信文化的策略

1.樹立企業誠信的理念，建設誠信文化。企業的信用度是企業的無形資產，是企業核心競爭力的關鍵所在，是市場對企業的認可程度，是社會的接受程度。從占至今，沒有一項事業能夠建立在無誠不信的沙灘之上。要在企業內部創造一種誠信至上的文化氛圍，使全體員工時時處處關注誠信，并把不斷加強企業誠信的可能性付諸實踐。這種關注和實踐，雖然也離不開制度的規范作用，但最好能夠是文化規范的結果，即把誠實信用、義利兼容的原則貫穿于整個的企業文化建設，就像血管一樣流向軀體的各處神經末梢。它是一種企業精神的內核，也是一種企業的價值取向。使企業自覺形成一種重合同、守信用的社會風氣，塑造良好的企業信用文化。

2.構建以產權為基礎的企業信用體系。在現代市場經濟中，從商品市場的買賣到資本市場的借貸，從要素市場的交易到證券市場的支付等，無不體現有信用。目前我國由于體制原因和人們思想認識上的偏差，個人信用、企業信用、商業信用等尚未很好建立。同時，企業信用體系的完善，必須與深化經濟體制改革，尤其是企業產權制度的改革結合起來。當前我國正在進行企業改制，企業將真正成為享有獨立的財產權、自主經營、自負盈虧的市場主體，這有利于建立產權清晰、權責明確、流轉順暢的現代產權制度；有利于維護企業的財產權益，促進生產的健康發展;有利于增強企業創新的動力，形成良好的信用基礎和市場秩序。在市場經濟條件下，政府必須尊重私有企業的財產權，承認私有企業及其所有者的合法存在，承認并保護他們的財產，賦予他們公平合理的法律地位。

3.建立和完善社會信用體系。建立健全社會信用體系已成當務之急。在社會信用體系建設過程中，應該有效發揮政府的作用，由政府牽頭，成立專門機構負責信用體系建設的組織與協調，建立個人與企業的證信系統。借鑒西方發達國家信用管理的先進經驗，盡快實行個人信用實碼制，并逐步擴展個人基本賬戶，有序實現社會保障的個人基本賬戶與稅收賬戶、收入賬戶、銀行賬戶等并軌，使個人所有信用資料集中于一個固定的編碼上。充分利用工商、財政、銀行、質檢、審計、司法部門的現有資料和已有的系統，出臺強制性的數據收集政策，以較低的成本迅速建立技術先進、覆蓋面廣、可靠性強、權威性高、相對完善的企業和個人公共信息數據庫。

4.完善誠信法律、法規和失信懲罰機制。我國企業信用體系，必須制定信用法律法規，盡快形成較為完整的信用法律體系。當前我國現有的一些法律法規，如《民法通則》、《合同法》、《擔保法》、《反不正當競爭法》等都有涉及誠信的內容，但規定得很不整，需要對有關的條款進行修改、完善和補充。要加強信用立法，盡快制定《企業信用法》、《消費信用保護法》、《征信管理條例》、《信用披露條例》等專門的信用法律法規，為有關機構在開展企業信用信息的搜集、評級、服務等方而提供法律支持和依據，使信用服務有法可依。

在征信國家良好的征信服務總是和有效的失信懲罰機制相結合的。我國雖然尚未有全國性的征信體系，但各個地方己紛紛先行試點建立地方性的征信體系。比如2001年7月，北京市工商局試行企業信用查詢系統，并下發《市場主體不良行為警示記錄系統管理辦法》。到2002年7月，試運行期間，己有346家企業和60名自然人被登上“黑名單”。甘肅、江蘇、浙江等省都打算建設地方的社會信用體系和失信懲罰機制。在經濟與社會交往關系中，只要查一下有關信息數據庫，某個企業或個人的誠信狀況一目了然，使守信者道路暢通，失信者寸步難行。這將對誠信體系的建設起激勵和鞭策作用。在各地試點的基礎上，我們一定能建立起一種合理、合法、有效的失信懲罰機制。

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[中圖分類號]F722.9[文獻標識碼]A[文章編號]1006-5024(2006)11-0072-03

[作者簡介]黃曉雄,南昌工程學院副教授,碩士,研究方向為語言學和跨文化交際。(江西南昌330099)

目前,越來越多的外向型企業走向世界,越來越多的產品走向世界,中國和外國,東方和西方在商務交流方面出現了前所未有的頻繁,商務交流像一座跨越中西方商務的橋梁,把中國的企業、產品和服務推向了世界,把西方企業先進的管理、技術和資金引進了中國,使得中國的企業飛速發展同世界發達企業的發展在縮小差距。

這種跨文化商務往來從某種意義來說是通過語言交際來溝通的。在當今世界上,國際通行的商務語言主要是英語。我們知道,任何語言都是某種社會文化的反映,有著深刻的社會內涵,文化是語言最重要的屬性之一,兩者局部交叉滲透。

語用學是一門科學地研究語言的理解和使用的學問。就英語而言,它涉及到英語國家的歷史、地理、風土人情、傳統習俗、生活方式和價值觀念等,每個方面都有十分豐富的內容。

中國和西方有著不同的歷史發展道路、不同的環境、不同的文化底蘊。因此,在思維、個性、價值觀、言談舉止、風俗習慣方面有著極大的差異。如果不注意這些不同,另一方面又受到母語和母語文化的影響,中國涉外企業在商務往來中就極其容易產生文化遷移,導致英語語用失誤,從而對涉外企業跨文化商務往來產生極大的負面影響。

一、涉外企業跨文化商務往來英語語用失誤的原因

1.跨文化商務往來中受漢語的語用規則及漢語文化的干擾。“本族語者(native-speakers)和非本族語者(non-native-speakers)之間以及語言和社會文化背景不同的人們之間的交流,形成跨文化交際(interculturalcommunication)。在跨文化交際中,由于思維方式、說話規則、價值觀念、詞匯的社會內涵等方面的差異造成誤解或談話中斷,致使交際失敗而達不到預期的目的,這就是“語用失誤(pragmaticfailures)”。“語用失誤”一詞是英國語言學家Thomas在1983年首次提出來的。中西方往來中文化語境不同,人們在遇到的現象、事物和行為的評價和解釋是建立在本民族文化的基礎之上的,在商務跨文化交際中也同樣如此,容易形成“民族中心”主義,就是按照本族文化的觀念和標準去理解和衡量他族文化中的一切,包括人們的行為舉止、交際方式、社會習俗、管理模式以及價值觀念等。民族中心主義往往表現在交流傳遞信息上,因此往往會造成語用失誤,其根源就在于忽略了本民族文化負面遷移。母語的語用規則及母語文化的干擾是產生語用失誤的根源。文化不同語言的使用規則就會不同,一種文化的標準規范只能在自身中按其特定條件加以解釋,而不能以此為規范來描述另一種文化,否則必然會導致跨文化商務往來的語用失敗。

比如說在商務往來交際初次見面互相介紹場合,“老經理”是我們有時表示對年紀雖不老但資格老的人的敬語,而在西方文化里,“老”(Old)表示“過時”、“沒用”,如果在這種情況下被冠以“Oldmanager”(老經理)的“頭銜”,西方人肯定迷惑不解甚至不悅。他們喜歡用“experienced”(有經驗的)這個詞來表示贊賞和尊敬。

2.對員工只注重英語語言技能的培訓,忽視英語國家文化的導入。無庸置疑,涉外企業對員工的英語掌握有一定的要求,非常重視對員工的英語培訓。但是,培訓過程中往往只重視英語語言技能,反復練習英語的詞句、翻譯、會話等,卻忽視文化導入及跨文化意識的培養,使員工缺乏對文化差異的敏感性、寬容性以及處理文化差異的靈活性能力。僅僅學會一門外語的語音、語法規則和掌握一定量的詞匯并不意味著學會了這門外語并能順利地進行交際。在跨文化交際中,交際的雙方若不能進入同一文化背景之中,就容易產生不解或誤解,從而使交際失敗。正如Thomas指出:“語法錯誤從表層上就能看出,受話者很容易發現這種錯誤。這種錯誤一旦發現,受話者便會認為說話者缺乏足夠的語言知識,因此可以諒解。語用失誤卻不會被像語法失誤一樣看待。如果一個能說一口流利外語的人出現語用失誤,他很可能會被認為缺乏禮貌或不友好。他在交際中的失誤便不會被歸咎于語言能力的缺乏,而會被歸咎于他的粗魯或敵意。”顯見,外語培訓需要文化學的支撐。人們在使用語言交際的同時,又在傳遞著其特有的文化內涵。所以,跨文化語用能力的培養不能缺少文化創造力的參與,文化創造力是員工的一種主觀能動性。

二、提高涉外企業跨文化商務往來語用策略

語言能力是交際能力的基礎,然而具備了語言能力并不意味著具備了良好的商務跨文化交際能力,也并不是說可以較好地運用英語語用策略進行得體的交流。在涉外商務交流中,由于語用失誤而造成互相不理解、不接受從而喪失很多商務機會,甚至造成經濟損失的教訓很多。比如,北方有家企業向英國出口“山羊牌”羊絨被,他們把中文里的“山羊牌”說成英語“Goats”,結果雖然羊絨被的品質上乘,但卻滯銷,這是因為“Goats”在英語里含有“色鬼”之意。跨文化交際是指不同文化背景的人們之間的交際。跨文化交際中有一個語言的文化差異問題。英國語言學家Malinowski說過:“語言深深地扎根于文化現實和該民族人民的習俗中,語言研究離不開這一寬泛的語言行為環境。要理解語言,歸根到底要懂得說話人的整個文化背景和生活方式。”我們在英語使用過程中,無論是理解或表達,都需要根據語境選擇合適的詞句。而在其中非常重要的一個問題就是要防止語用失誤。因此,涉外企業提高自身跨文化商務往來的英語語用策略研究是必須的。

1.加大員工英語技能培訓時跨文化交際的訓練力度。在企業培訓中,除了加強員工的英語學習,還要加強員工的跨文化訓練,加強員工跨文化交際的意識,給員工提供信息為主的訓練,如邀請有經驗的涉外專家對和本企業經常有商務往來的一些國家的歷史和風俗作專題講座或報告,通過播放錄像、DVD等讓員工通過感官與心靈接觸英語國家的文化信息,以輕松愉悅的心情體驗外國文化并感悟其文化內涵,并對有關西方文化問題組織討論;經常讓員工了解有關在跨文化商務往來中英語語用出現的成功或失敗的案例,讓員工結合自己在涉外工作中的經歷分析和研究案例,并以此為鑒;引導員工比較英漢思維模式的差異,使其認知、理解這種文化差異,有意識地參照得體、恰當的文化背景來進行交流;創設好英語文化氛圍,鼓勵員工廣泛地進行閱讀,多渠道地攝取文化養分,在閱讀過程中多注意其中的文化細節,以便更深層次地理解語言背后的文化因素;必要時可以讓員工進行角色體驗型訓練,就是訓練者指定受訓者一定的角色,由他們扮演,并體會在跨文化交際中的困難和問題,其目的是為了人為地制造另一種英語文化環境,讓受訓者在這種環境中學會解決各種問題的能力。此外,鼓勵員工多和西方人士進行面對面交談,或訪問網站,與西方網友交流,讓員工在直接的交流中理解外國文化,傳播中國文化,鍛煉跨文化交際能力。

2.注意英漢語言的語用差異,恰到好處地使英語語言適合其語境。由于英漢兩種語言文化背景的不同,語用失誤表現在使用英語語言進行交流時容易套用漢語的語言習慣、格式、套話,含有本民族的思想和價值觀,因此容易使對方產生歧義。

由于語境不同,雙方又是一種直接的、面對面的跨文化交際,其能否成功取決于雙方對對方的文化背景知識是否胸有成竹。我們在用英語語言交流時應該避免英語語言不適合其語境的問題。具體表現在:一是注意不要兩種語言在用詞上一一對應。這是在英語交流中常見的問題,漢語里喜歡用重疊的成語來加強語氣,比如“處理和對待”、“貫徹執行”等等,如果在英語都去找其對應詞,那么是不符合英語語言規律的,顯得很生硬,有畫蛇添足的感覺。二是不要把漢語里的“套語”完全“套”成英語。比如,在開正式商務會議時,發言人喜歡最后祝福與會代表“家庭幸福、合家歡樂、身體健康、萬事如意”等等客套語,如果把這種“套話”完全“套”成英語,未免使英語人士啼笑皆非,因為在正式會議場合,英語國家不用這么長的句子來表示客套,如果用,只需簡單的詞和句子一帶而過。三是注意處理好漢語中的一些特殊環境下所產生的“獨特”的語言。在漢語里,我們喜歡以簡單的詞和詞組來概括很豐富含義的內容,比如“出口轉內銷”、“暴發戶”、“五講四美”、“八榮八恥”等,諸如此類的很多詞在漢語里有著其獨特的典故、歷史背景,人文環境的內涵,對于這應該加以解釋說明,以便讓對方很好地接受,不至于產生迷惑。比如,在向外商介紹投資環境時,把一座城市的優點概括為“三城五優”,若只是把這四個字直譯出去,不加任何解釋,那么外商一定是丈二和尚摸不著頭腦,但如果我們把這四個字作進一步的解釋,“三城”是指“文化名城、旅游名城、新興的工業城,“五優”是指“優越的環境、資源、服務、優惠的政策和優良的效益”。有了這些解釋,效果就會極大的不同,生硬難以理解的表達一下就可以生動起來。四是切忌初次見面詢問一些對方忌諱的問題。英語國家人士初交時談話的禁忌歸納為四個詞:I,WARM,where,meal。I代表income;第二個詞中W代表weight,A代表age,R代表religion,M代表marriage。由此而引出“七不問”:不問對方收入,不問體重,不問年齡,不問,不問婚姻狀況,不問“去哪兒”,不問“吃了嗎”。懂得和了解這些一般商務往來英語語用常見的技巧,有助于我們更好地進行跨文化交流。

3.克服文化自卑崇洋和“面子”心理,以平等的語用策略進行跨文化商務往來。有些西方大企業自恃資金雄厚,在商務往來語用中不自覺地流露出文化優勢,涉外企業在這種情形下要采取應對措施,保持不亢不卑的英語語用策略。每一種文化都是社會和歷史發展的結晶,不存在孰優孰劣。不同的文化應該互相尊重,取長補短,借鑒和融合。所以,涉外企業無論在商務談判還是在商務接洽時都應該采取平等的語用原則,以不變應萬變。遇到對方挑釁,可以針鋒相對,義正辭言。

另外,“面子”問題是一個老調重談的問題。我們一貫強調中國是禮儀之幫,受儒家思想為核心的傳統文化的影響,為了顧及“面子”,涉外企業在貿易洽談中有時表現得過于恭謙和隨和,強調客氣。比如,喜愛用一些模糊詞,如“也許/或許”(maybe,perhaps),“隨便”(Whatever)等。雖然從漢語語境和文化心理上講,我們做得很有禮貌和委婉,但這類詞語在商務往來用得過多過濫便會起反作用。西方人,特別是美國人,性格開放豪爽,說話開門見山,直奔主題,過多的模糊詞給人模棱兩可、缺乏自信、言不由衷的印象。他們會覺得和中國人商務交往非常困難,會產生中國人在與他人交往時不能公開地承認自己的不足和錯誤,也沒有能力公開地闡明自己的看法和態度的印象,其結果造成商務往來困難和無效率。涉外企業在對外商務往來中應該積極地以文化適應態度站在西方文化的角度進行交往,一方面,懂得英語語境和漢語語境差異性。由于商務往來在目前大多為英語,若以漢語語境和思維模式用英語表達,勢必造成語用失敗。因此,應該盡量適應和融入英語語境;另一方面,應該積極適時地向西方人介紹中國的文化背景,避免由于文化理解可能造成的對外商務交往沖突。克服“面子”困惑,不要因小失大。

4.在跨文化商務往來中注意非語言交際,以實現英語語用最優化。非語言交際是指那些不通過語言手段的交際,包括手勢、身勢、眼神、微笑、沉默、面部表情、服飾、體觸、體距、對于時間和空間的利用,等等。Samovar說過:“絕大多數研究專家認為,在面對面交際中,信息的社交內容只有35%左右是語言行為,其他都是通過非語言行為傳遞的”。美國有專家研究表明,在表達感情和態度時,語言只占交際行為的7%,而聲調和面部表情所傳遞的信息卻多達93%。對于西方學者所作的這些調查和統計數字,我們的信任程度有多大并不重要,但有一點是確定的,非語言交際是整個交際中不可缺少的組成部分。非語言交際手段十分豐富,一般是和語言結合使用的,起著加重語氣、重復、表明態度和好惡等作用,但也有不和語言一起使用的,比如時間觀念、體距等等。一般來說,非語言交際如果能夠配合好英語語言交流,那么對英語語用優化是一個促進作用,它能夠使得人們在跨文化交際中顯得得體大方、彬彬有理;反之,則可能破壞語言交流的作用,甚至引起不必要的麻煩。可見,非語言交際在跨文化商務往來語用優化中起著至關重要的作用。

結語:語言本身就是一種文化現象,它是文化的載體,也是文化的重要組成部分,二者緊密相連、不可分割。如何采取恰當的跨文化商務往來英語語用策略,成功地進行跨文化商務活動是每個涉外企業必須研究的重要課題,也是涉外企業在國際市場取得競爭優勢的前提之一。

參考文獻:

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篇（7）

一、對關聯企業的初步界定

在中國，伴隨著現代企業制度的推行和資本市場的發展，關聯企業這種企業之間的聯合已成為現實經濟生活中的一種日趨重要的經濟現象；另一方面，它卻是一種尚未得到充分認識和了解的法律現象。事實上，在西方，一些國家的法律已經在嘗試對這一現象做出反應，盡管也許還不成熟。在英美國家，最早出現并最經常使用的是“控股公司”（holdingcompany）和“子屬公司”（subsidiaries）。然而，這樣的名稱最多也不過表明公司之間的等級關系。而且，有關這方面的法律也僅存在于判例之中。目前在美國，像“公司體系”

（companysystems）和“關聯公司”（affiliatedcompanies）這樣的術語已經開始在使用了，但這些概念還缺乏具體的法律內容，它僅僅表明了存在于企業之間相對緊密的聯系①.在歐洲，如歐共體或法國，其法律文件中所出現的“公司集團”（groupedesociete），同樣缺乏對這種聯合形式的界定。所以，這一概念的定義仍然是模糊的②。只有在德國，這種商事企業的聯合才得到了法律的承認并有了正式的法律定義③.其最重要的表現形式就是康采恩（Konzern），即關聯企業（VerbundeneUnternehmn）-一個表示對若干法律上獨立的企業進行集中管理的術語④。其所謂關聯企業指法律上獨立之企業相互間有聯合關系。

在日本法律中，雖然關聯企業沒有出現在基本法律中，但在其財務諸表規則中卻做出了較為詳細的闡述。該規則第8條第4款規定：一方公司實質上擁有另一公司20%以上50%以下的表決權，并通過人事、資金、技術和交易等手段嚴重影響該公司的財務與經營方針者為關聯公司。該財務諸表規則第8條第5款規定，當按照證券交易所的規定向政府報送財務報表的母公司及其子公司、關聯公司，以及財務報表報送公司是關聯公司時，與其有關聯的公司都叫做“關系公司”。換言之，關系公司是母公司和子公司以及其所謂關聯公司的統稱①.

我國臺灣地區接受并使用了“關系企業”這一表示統稱的概念，并且在使用上與日本的使用意義也是一致的。學者使用“關系企業”一詞作為具有母子關系、參股關系之企業聯合的統稱②.立法也徑直以“關系企業”作為其關系企業法的正式名稱。

在我國，人們已經開始在使用關聯企業這一用語了。但作為正式的法律術語則僅見于我國的稅法之中③.根據我國稅法中的規定，所謂關聯企業是指：在資金、經營、購銷等方面，存在著直接或者間接擁有或者控制關系、直接或者間接地同為第三者所擁有或者控制、其他在利益上具有相關聯的關系的公司、企業、其他經濟組織④。

綜上所述，我們發現，作為一種廣泛的經濟現象存在的關聯企業這種企業聯合體已經逐漸引起了立法者的注意，盡管有關的規定仍然是初步的、自發的、不系統的。從上面的論述我們亦可以看出，即使是在法律概念上，尚未有公認的標準為人們所廣泛的接受。為了研究問題的方便，我們需要首先從學理上給關聯企業下一個定義：關聯企業是指企業之間為達到特定經濟目的通過特定手段而形成的企業之間的聯合。這里所謂“特定的經濟目的”是指企業之間為了追求更大的規模效益而形成的控制關系或統一安排關系；所謂“特定的手段”是指通過股權參與或資本滲透、合同機制或其他手段如人事聯鎖或表決權協議等方法：“企業之間的聯合”則是特指具有獨立法人地位的企業之間的聯合。如屬非獨立法人，則談不上聯合。

二、對關聯企業特質的分析

（一）關聯企業是一種具有獨立法人人格的企業之間的聯合體。

首先，關聯企業中的成員企業必須具有獨立的法律人格。這是構成關聯企業的一個不可或缺的前提條件。失去了這樣一個前提條件，就不可能形成關聯企業。因而，也就無關聯企業而言。關聯企業是一種由單體企業聯合起來的企業群體。在法律上，關聯企業的成員公司保持著各自的獨立的法人地位，各自享有獨立的法律人格。這就是說，關聯企業是由法律上各自獨立的成員企業所構成的。它們之間的關系不是什么“兩級法人”或“多級法人”關系，而是平等的企業法人之間的聯合關系，但它們之間在經濟事實上是不平等的，這正是我們研究關聯企業的意義所在。因此，關聯企業的財產也不表現為企業集團作為一個整體所享有的財產（盡管可能存在著集團財務管理），而是表現為各成員企業各自的獨立財產（盡管這種所謂的獨立的財產存在著事實上的關聯性和被支配性-由控制企業控制和支配）。關聯企業也沒有一個統一的意思機關。雖然有些企業集團設立有“總管理處”之類的機構，但是，這類機構充其量也只能發揮協調功能，不是一種意思機關，但在關聯企業法上仍然應當由法律明確其法律地位和責任關系。至于關聯企業中存在的統一管理問題，它的意思來自于支配企業（即關聯企業中能夠對其他成員企業施加影響的獨立企業）。它仍是屬于某一單體企業的決策范疇，而非關聯企業的一種基于共同決策而形成的統一意志。

對于關聯企業本身的非法人地位問題，在我國，認識上尚存在著一些偏差和誤解。由于關聯企業是一種經濟聯合，具有集團特征，因而就有人認為關聯企業本身就是一個法人。一提到組建企業集團就一定要給它一個法人資格，實行所謂的“人、財、物、產、供、銷、黨、工、團”“九統一”的倒旗聯合。對大量的通過行政手段組建起來的企業集團實行“大法人”管“小法人”，從而在企業集團內部形成了一種“多級法人”的奇怪現象，或者干脆取消成員企業的法人地位。誠然，在我國組建企業集團的過程中確實存在著上述若干問題，但這些問題的存在并不當然說明就有必要賦予企業集團以法人資格。這不僅不符合經濟現實，而且涉及到一個如何對待企業集團的發展的法律政策問題。

關聯企業中各成員企業各自雖然在法律上保持著其獨立性，但其經濟地位已經發生了傾斜，關聯企業內部各成員公司之間在事實上形成了不平等的支配與從屬的關系，并引發出一系列法律問題，如從屬公司的債務問題等。正因為如此，所以，才對關聯企業中成員公司的獨立法人地位予以特別強調，它是我們研究關聯企業的起點和前提。

其次，還應該認識到關聯企業是一種企業之間的聯合體。它是一種具有多元化和多層次結構的企業聯合。我國學者一般也習慣于將這種聯合現象從組織結構上概括為四個層次：即核心層、緊密層、半緊密層和松散層。關聯企業的核心層是一個控制公司，它通過資產聯系（如股份參與）、合同聯系或其他聯系手段（如人事聯鎖）與其他企業法人建立起生產、經營、銷售或其他資產關系。關聯企業的緊密層由多數法人企業組成。它們都是獨立的經濟實體，其成員之間相互發生密切的資金、生產、經營上的聯系。緊密層企業由核心層企業所控制，因此，它實質上表現為核心企業的子公司或從屬公司。關聯企業內部還可能有大量的成員是緊密層企業的子公司或從屬公司，它們又受到核心層企業的間接控制，是核心層企業的孫公司。關聯企業的半緊密層主要指關聯企業內部成員公司之間因相互參股而形成的關系，譬如，核心層企業或緊密層企業相互之間參股而形成的生產經營關系。從更廣泛意義上講，關聯企業還包括松散層成員，即大量的非固定的通過生產經營協議而保持聯系的伙伴關系。

上述四層結構關系可以濃縮成兩層結構關系，即控制企業和從屬企業。所謂控制企業是指能夠直接或間接地對他企業施加決定性影響的企業。相應地，他企業則為從屬企業。一般來說，控制企業與從屬企業大致表現為如下兩種類型：

1股份控制型。當一企業占有他企業一定的股份資本時，二者之間就有可能形成控制與從屬的關系。在大多數情況下，這種股份資本參與主要表現為多數股份資本參與，即一企業占有他企業多數股份資本時，該企業就可以看作是控制企業，他企業則可看作是從屬企業。典型者表現為母子公司型（parent/subsidiarycompanies），其母公司又稱為控股公司（holdingcompany）。但是，在許多情況下，控制公司地位的取得并不一定非得占有他企業的多數股份。如在股份持有比較分散的公司中，或許只需要占有該公司相當的股份，如25%，即可達到控制的目的。這里有三種特殊情況：其一，如果一公司持有他公司的全部股份資本，那么，他公司則是該控股公司的全資性子公司（wholly-ownedsubsidiary）。

其二，當A公司成為B公司的控股公司后，B公司又成為C公司的控股公司時，C公司則是A公司的孫公司，而A公司亦自動地成為孫公司的控股公司，盡管A公司并未對C公司直接投資。這種控股公司可稱為高級控股公司（superiorholdingcompany）。這種控股公司對孫公司實施的影響是間接的。其三，如果相互參股企業中的每一企業都占有另一企業的多數股份資本而對對方互相施加直接或間接的決定性影響時，那么，這兩個企業就有可能同時被看作是控制和從屬企業。由上可知，在股份資本參與過程中，如果一企業占有另一企業一定的股份而對另一企業可以實施直接或間接的決定性影響時，那么，這一企業就可能被看作是一種控制企業，另一企業就有可能被看作是從屬企業。

2合同控制型。關聯企業的形成亦可通過合同方式來完成。這種類型的關聯企業是指一企業通過合同的規定享有指揮支配另一企業的權力從而形成一種控制（contrlling）

和被控制（controlled）的關系。能夠指揮支配他企業的企業為控制企業（thecontrollingcompany），受控制企業指揮支配的企業為被控制企業（thecontrolledcompany）。這類關聯企業雖在實際生活中不乏例子，但作為法律明確規定下來的一項關聯企業制度則唯一地可見于德國法上。其重要表現形式即為控制合同，盈余移轉合同、共同盈余分配合同、部分盈余移轉合同、營業租賃合同、營業委托經營合同①。

（二）關聯企業是由多種聯系紐帶連結而成的企業群體。

1資產聯系方式。資產聯系紐帶主要體現為股權參與從而在企業之間形成控股、參股關系。控股公司通過股權參與并進而控制子公司的業務活動。一般來說，一公司持有他公司的多數股份即可達到控制他公司的目的。資產聯系紐帶所產生的后果，典型的表現形式是控股公司（或母公司）-子公司（holdingcompany/parentcomppany—subsidiany）這種結構方式。“在商業意義上，如果一公司享有任命另一公司多數董事會成員的權力而控制了其公司的董事會時，那么，該公司就被認為是另一公司的控股公司，而另一公司則被認為是該公司的子公司”②。對子公司董事的控制幾乎總是與控股公司所掌握的子公司的表決權分不開的，而表決權的多寡又取決于控股公司對子公司所持股份的多寡來決定的（當然，對子公司董事會的控制還可以通過其他方式來實現，如在子公司的章程中做出規定，或與子公司訂立合同授予控股公司任命子公司董事會成員的權力）。控股公司毋需控制子公司的全部股份才能控制子公司的董事會。子公司還可能有其他股東，但這些股東總是處于少數地位，因而，稱之為少數股東（minorityshareholders）。由于在實踐中，控股公司對子公司的控制產生對子公司多數表決權的控制，所以，一般著述中，又將之稱為多數股東（majorityshareholder）。如果控股公司掌握了子公司的全部股份，表決權股和無表決權股（votingsharesandnon-votingshares），那么，該子公司就是該控股公司的全資性子公司（wholly-ownedsubsidiaryoftheholdingcompany）。

2合同維系方式。形成關聯企業的第二種聯系紐帶即為合同方式。企業之間通過合同方式建立起一種關聯企業，如前所述，在立法上僅見于德國，德國股份公司法在其第三編中規定了關聯企業，其中以企業合同（enterprisecontract）方式組建關聯企業是其立法的側重點。該法規定了企業合同的定義、種類、簽訂、修改和終止以及對合同型關聯企業中的債權人和少數股東的保護。根據該法的規定，企業合同包括控制性合同、盈余移轉合同，它是指一股份公司或股份兩合公司將公司的指揮支配的權力置于另一企業之下（控制合同）或負有將其全部盈余移轉給另一企業的義務的合同（盈余移轉合同）。股份公司或股份兩合公司承諾為另一企業的利益而經營本企業的合同，也被認為是全部盈余移轉合同。如果彼此互不依附的企業通過合同處于統一領導之下，但并不因此而使一個企業依附于與之簽訂合同的另一企業，那么，這種合同不是支配合同①。此外，企業合同還包括其他一些種類。下列合同也是企業合同，根據這一合同，股份公司或股份兩合公司：（1）

有義務將其盈利或其單個經營場所的盈利全部或部分與其它企業的盈利或其它企業單個經營場所的盈利集中起來，進行共同盈利的分配（盈利共享）；（2）有義務將其盈利的一部分或其單個經營場所的盈利的全部或部分移轉給另一企業（部分盈利移轉合同）；（3）將其企業的經營場所出租或轉讓給另一企業（經營場所出租合同，經營場所轉讓合同）②.根據該法的規定，有關公司董事會成員，監事會成員或每個職工盈利分配合同，以及現行業務往來的合同范圍內的盈利分配或許可證合同，不是部分盈利移轉合同③.

3其他聯系方式。形成關聯企業的第三種聯系紐帶并非一種獨立的聯系手段，它派生于資產聯系紐帶。其作用主要在于在既有的股權控制之下加強其控制而已。譬如，人事聯鎖（interlockingdirectorate），即關聯企業中的控股公司向其他成員公司派出董事、經理人員、顧問等。其目的是加強其控制力。再如表決權協議（votingagreements），道理亦然。

（三）關聯企業的形成必定是基于特定的經濟目的。

形成關聯企業的目的和動機是十分復雜的。一般而言，它是適應市場經濟和社會化大生產的需要而進行的聯合。其具體的經濟目的和動機可能基于壟斷市場考慮，也可能是基于避免風險，降低成本、尋求合作，逃避稅務（有些國家對關聯企業實行較為特殊的稅收優惠政策）等方面的考慮；還可能是出于加強競爭能力的考慮。從法律的角度來看，其目的則是一企業通過一定的手段以達到支配控制他企業的經營管理的效果。

三、關聯企業的表現形式

關聯企業這一概念不僅在各國的稱謂有所不同，而且其表現形式也極為不一致。從企業發展史上看，曾經出現過各種各樣形式的商事聯合，如卡特爾（Carter）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Konzern）企業集團（GroupsofEnterprises）和跨國公司（TransnationalCompanies），等等。那么，這些商事聯合與我們所說的關聯企業有何聯系和區別呢？轉（一）關聯企業與企業集團。在一定意義上講，關聯企業就是企業集團，或者說，企業集團是關聯企業的一種典型表現形式。那么，什么是企業集團呢？1987年12月國家體改委和原國家經委聯合頒發的《關于組建和發展企業集團的幾點意見》（下稱《意見》）對企業集團的定義為：“企業集團是適應社會主義計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體”。對于企業集團的組成，該《意見》指出：“企業集團是以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟的重大產品為龍頭，以一個或若干個大中型企業、獨立科研設計單位為主體，由多個有內在經濟技術聯系的企業和科研設計單位組成”。眾所周知，現代生產力（即勞動力、資本、生產資料、技術、信息等）集中到一定程度或達到一定規模，才能達到成本低、效益好的效果。這樣的經濟就是規模經濟。一定規模的經濟所產生的效應就叫做規模效應。而企業集團正是為了適應這種規模經濟的要求而產生的一種企業聯合組織形式。盡管企業集團的組織形式不盡相同，但它們還是具有一些共同的特征。主要表現為：第一，它是由若干獨立企業組合的聯合體。企業集團是由若干獨立法人組成的功能單位（afunetionalunitofseverallegalentities）①.第二，它往往以一家巨型企業（工業企業或銀行）為核心；第三，通過控股、參股等所有權手段或其它手段等外部擴展（externalextension）的方式將若干企業聯合起來。

第四，其目的是為了實現生產經營的集中化管理（uniformmanagement）②。由此可見，我們有理由相信企業集團就是一種關聯企業，它是關聯企業的一種典型表現形式。

（二）關聯企業與康采恩。康采恩一詞來源于德語Konzern，原義為多種企業集團，是一種最為典型的企業集團，同時也是一種典型的關聯企業。

康采恩是壟斷組織的高級形式，它比卡特爾、辛迪加、托拉斯的出現為晚，在德國最為流行和普遍。根據德國股份公司法的規定，從康采恩集團內部企業之間的關系來看，其康采恩存在著兩種類型：一是合同型康采恩；二是事實型康采恩。前者是指通過合同手段建立起來的康采恩組織。在德國，涉及企業之間組織關系的企業合同有很多種，與康采恩企業集團有關的企業合同主要有“控制合同”和“利潤移轉合同”。這種類型的康采恩的特點是：所有企業必須置于一個統一領導之下。這意味著從屬企業將喪失經營自。同時，締結控制合同需要履行一定的手續，如合同應以書面形式為之，必須有關企業股東大會至少3/4以上的多數同意，最后還需要商業登記確認才能生效。后者則是指某一企業的多數股權為另一企業所控制而形成的母公司-子公司-孫公司形態的康采恩企業集團。這種事實型康采恩是指母公司通過控制所屬企業的多數股權，借助股東大會、董事會或監事會對從屬企業的經營政策施加決定性影響。因而，對事實型康采恩來說，其法律后果可能包括由控制企業對從屬公司的損害予以補償、制定關聯報告和審計等問題③.除上述二種重要類型的康采恩之外，如果不是一個企業從屬于另一個企業，而是法律上獨立的企業合并到統一領導之下，那么，它們也構成一個康采恩①。顯然，康采恩屬于一種典型的關聯企業形態。

（三）關聯企業與卡特爾。卡特爾一詞源于法語Cartel，意為協定或同盟。卡特爾是資本主義壟斷組織的一種重要組成形式。卡特爾是指生產同類產品的企業，為了獲得高額利潤，在劃分銷售市場、規定商品質量、確定商品價格等方面達成協議，形成一個壟斷聯合組織。但參加卡特爾的企業在生產上、貿易上、財務上和法律上都保持著各自的獨立性。如果違背共同協議的規定，則要受到罰款、撤銷其所享有的特權等處罰。在成立協議時，一般都通過正式的書面手續，但也有的只是通過口頭的協議。在卡特爾內部，由參加者共同選出一個委員會，其職權是監督協議的執行，保管和使用卡特爾共同基金。由于競爭、兼并、經濟危機和違反協議原因，卡特爾這種聯合并不穩固，卡特爾協定持續時間也就很短（一股不超過5至10年）②。卡特爾的類型主要有：規定銷售價格的卡特爾；規定銷售條件的卡特爾；規定產量的卡特爾以及規定利潤分配的卡特爾等②.參加卡特爾的企業在生產上、貿易上、財務上保持著各自的獨立性，在法律上仍具有獨立的法人地位。所以，卡特爾亦是一種廣義的關聯企業形態，屬于合同型關聯企業。但另一方面，雖然卡特爾協議的形成仍在于壟斷和控制，但由于這種協議并無實質上改變參加卡特爾集團權力結構的變化，所以，這種關聯企業不具有典型性。

（四）關聯企業與辛迪加。辛迪加一詞源于法語Syndicate，原義“組合”，它是又一種企業聯合形式。辛迪加是指同一生產部門的少數大企業為獲取高額利潤，通過簽訂共同銷售產品和采購原料的協定而設立的壟斷組織。辛迪加也是一種合同型關聯企業。參加辛迪加的企業在生產上和法律上仍然保持著獨立的地位，但在商業上已失去了獨立性。

它們銷售產品和采購原料的業務都由辛迪加的總辦事處統一辦理，然后再在參加者之間按照協議規定的份額進行分配。這種在流通領域的集中和壟斷導致辛迪加可以按抬高的價格銷售產品，按壓低的價格收購原料。由于這種統一經營辛迪加的成員不再與市場發生聯系。這樣就使辛迪加成員很難脫離辛迪加。如果它要退出，它就必須建立自己的購銷機構，開辟市場，建立供應原材料的渠道。這樣卻又很容易遭到辛迪加的排擠。因此，同卡特爾相比，辛迪加是較為穩定的一種壟斷組織形式。

（五）關聯企業與托拉斯。托拉斯一詞源于英語Trust，意為“信托”，“托管”，是又一種壟斷組織的高級形式。它是由許多生產同類商品或在生產上有密切關系的企業，為了壟斷某些商品的產銷，以獲取高額利潤而組成的大型壟斷企業。托拉斯主要有兩種不同的類型：一是以金融控制為基礎的托拉斯，實際上完全屬于母公司，母公司的權力以擁有托拉斯的股票為基礎，實質上是一種控股公司。托拉斯的大股東通過掌握足以對整個企業組織進行控制的股票來實行金融控制。二是以完全合并為基礎的托拉斯。它們是由同類企業合并所組成，或由強大的企業兼并實力較弱的同類企業而組成。這種類型的托拉斯的總公司是直接掌握產銷的業務公司。其特征是，托拉斯是一個獨立的法人，參加者在法律上和業務上完全喪失了其獨立性，而由托拉斯的董事會控制所屬企業的生產、銷售和財務活動。原來的業主成為托拉斯股東，按照股權的多少分得利潤③.由此可見，只有第一種類型的托拉斯才屬于我們所要研究的關聯企業的范圍，而第二種類型的托拉斯，由于其已成為一個統一的法人組織，固不發生關聯企業意義上的法律問題。

（六）關聯企業與跨國公司。“在現代經濟生活中，很少有像跨國企業那樣成為人們爭論焦點的，無論在母國還是在東道國，跨國企業一直是人們廣泛爭論的中心。在世界各地，跨國企業有時受歡迎，有時被驅趕；有時受贊揚，有時遭詆毀；有時被控制，有時不受控制”①，有人認為，“跨國企業的擴展毫無疑問地可同蒸汽機、電力、汽車的發明相媲美，成為現代經濟史上的一個重大事件”②.也有人認為，“它在希臘、伊朗、黎巴嫩、剛果和古巴等地的軍事干涉，它在遍及自由世界各國的軍事派遣活動以及它對許多第三世界國家的經濟控制等。這些事實已經給除了那些最頑固的觀察家以外的所有人留下一個深刻的印象，即美國一直是戰后可怕的帝國主義力量”③.無論人們對于跨國企業的評價如何，我們所看到的事實是，它的存在已足以使得人們不得不去重視它、研究它。就關聯企業與跨國公司的關系而言，我認為，其唯一的區別僅在于跨國公司已越出了一國之境。相應地，關聯企業是國內法研究的對象，而跨國公司則屬國際法研究的對象。

跨國公司一詞在英文中有著多種表述方式，一般來說，它是指由分設在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業，而不論這些實體的法律形式和活動范圍如何。這種企業的業務是通過一個或多個決策中心，根據一定的決策體制經營的，可以具有一貫的政策和共同的戰略，企業的各個實體由于所有權或別的因素聯系，其中一個或一個以上的實體能對其他實體的活動施加重要影響，尤其是可以同其他實體分享知識、資源以及分擔責任④.從這一定義出發，跨國公司具有如下特征：第一，跨國公司是由國內外諸實體組成的企業，這些實體包括分支機構、子公司、母公司等。第二，跨國公司諸實體間并非簡單的組合，而是通過各種復雜的控制關系有機地聯系在一起。第三，根據這種內部關系，母公司就可以依據自己的全球戰略來安排整個跨國公司各實體在全球的生產經營活動，使局部服從全局的需要，形成內部一體化⑤。

很顯然，跨國公司亦是一典型的關聯企業的表現形態。由于其具有跨國性，所以，法律對跨國公司的法律規制也就相應地存在著兩種情況：其一是有關跨國公司管制的國內法措施，它主要包括對母子關系的調整、對壟斷條款的規制、對稅收關系的規制等；其二是有關跨國公司管制的國際法問題，它包括跨國公司的主體地位和待遇問題，管轄沖突及其解決辦法、跨國公司的外交保護及跨國公司的國際管制等方面的問題。

注釋：

①See，e.gSections（a）ofU.SInvestmentCompanyActof1940.

②UlrichImmenga，ComppanySystemsandAffiliation，Chapter7，VolumeXillofInternationalEncyclopediaofComparativeLaw.J.C.BMohr（PaulSiebeck）1985.atP.2.

③德國股份公司法（Aktiengesetz，以下簡稱AKTG）（1965）在其第三編中對“關聯企業”做出了專門的規定。

④臺灣學者將之翻譯為“結合企業”，見賴英照：《公司法論文集》1990年版，第161頁。

⑤張扣娣編譯：《日本企業集團的母子公司關系》，經濟科學出版社1993年版，第2頁。

⑥賴英照：《公司法論文集》，1990年版，第272—273頁。

⑦《中華人民共和國外商投資企業和外國企業所得稅法》第13條，《中華人民共和國外商投資企業和外國企業所得稅法實施細則》第四章之規定，《中華人民共和國稅收征收管理法》第24條，《中華人民共和國稅收征收管理法實施細則》第36、37、38、39、40、41條。

⑧《外商投資企業和外國企業所得稅法實施細則》第52條，《稅收征收管理法實施細則》第36條。

⑨AKTG291，292.

⑩Pennington‘sCompanyLaw（4th.editon），Butterworth＆Co.Ltd.，1979atP.839.⑾⑿⒀AKtG291.292.292.

⒁MarcusLutter：“TheLawofGroupsofCompaniesinEurope，AChallengeforJurisprudence”，ForumInternationleVol.1.1983

⒂MarousLutter，Supra，atP.10.

⒃SeeAKtG308-337.

⒄SeeAKtG18.

⒅參見柳隨年、厲以寧主編：《現代公司運作全書》，光明日報出版社1993年版，第543頁。

⒆參見柳隨年、厲以寧主編：《現代公司運作全書》，光明日報出版社1993年版，第544頁。

篇（8）

1企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2企業財務戰略的內容

現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

3企業財務戰略的制訂與實施

財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

參考文獻

1劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大

學出版社，1997

篇（9）

競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成，一是產業的吸引力，二是產業內的相對競爭力。這兩個問題都是動態的。隨著時間的推移，產業吸引力或增或減，競爭地位的變化此起彼伏。企業要在長時間內保持優于產業平均水平的經營業績，根本問題就是要獲得持久性的競爭優勢。決定競爭優勢的因素有五種，即潛在進入者，供方，買方，產業競爭者和替代品。企業若具有比它的競爭對手更有效地處理這五種作用力的能力，便獲得了競爭優勢。兩種基本的競爭優勢為低成本和歧異性。相應地，基于這兩種競爭優勢，企業可以制定三個基本戰略，即成本領先、標歧立異和目標積聚。目標積聚戰略又包括成本積聚和歧異積聚兩種。然而無論是上述哪一種基本戰略，其目標都是努力為買方創造更多的價值。具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰略；二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領先戰略。

將企業作為一個整體來看是無法識別出競爭優勢的。每個企業都是在從基本原材料采購到最終產品的使用，從上游供應商到企業再到下游產品使用者、客戶這個過程中所進行的產品開發設計、生產營銷、交貨以及對產品起輔助作用的一系列作業的集合。這些獨立而又相互聯系的作業形成企業價值鏈。價值鏈的載體是作業鏈，隨著作業的轉移，價值在企業內部積累與轉移，形成價值傳遞系統，最后通過顧客的認識活動實現顧客價值，完成價值鏈的循環過程。在這一過程中，企業方面要創造顧客認為有價值的產品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產生的成本，顧客對產品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結合在一定程度上決定著一個企業在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業眾多的價值活動中，并不是每一個環節都創造價值，企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，就是價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢說到底是企業在價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。

價值作業和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業現有和潛在成本行為及經營歧異性的源泉，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理與有機結合。

二、傳統成本管理與戰略成本管理

傳統成本管理將成本空間集中在企業內部，關注產品的生產制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結束于產品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰略導向下的戰略成本管理就是運用一系列專門的提供企業本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。戰略成本管理和傳統成本管理相比具有如下特征：

1.戰略成本管理以建立長期競爭優勢為目標，具有競爭性。戰略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業價值，削弱了企業的戰略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業價值，有助于企業競爭優勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰略成本管理能夠對外部環境變化做出積極反應，具有外向性。外部環境的變化往往對企業的成本有決定性的影響，因此許多外部環境因素不是企業內部可以完全控制的。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，把企業放在整個市場的環境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應商提高價格可能會導致企業的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業銷售收入的減少。由于戰略成本管理范圍不局限于企業內部，而是跨越企業邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應商）與下游（分銷商）企業之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環境變化做出積極反應。

3.戰略成本管理是貫穿企業經營全過程的成本管理，具有全面性。戰略成本管理不僅對生產部門的生產成本進行分析，還把視野擴展到產品的研發、設計、試制和售后服務以及企業各項經營籌劃的全過程。不僅管理已經發生的歷史成本，而且注重尚未發生的成本，在進行企業籌劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發生。此外戰略成本管理不僅關注企業內部成本信息，而且還應對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業的成本與競爭優勢。

三、基于價值鏈分析的戰略成本管理框架

戰略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業戰略相結合。不同的戰略需要不同的管理控制系統與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創造競爭優勢的新工具——戰略成本管理》一書中，將戰略成本管理定義為：服務于企業戰略的開發與實施，從戰略高度對企業成本結果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。同時指出戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰略定位分析

波特在其《競爭優勢》（1985年）一書中提出企業通用的競爭戰略有成本領先戰略、標新立異戰略和目標積聚戰略。

1.成本領先戰略。成本領先戰略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業成為產業中的低成本生產廠商，以成本優勢獲得競爭優勢。如果企業能夠維持全面的成本領先局面，那么它只要將產品價格控制在產業平均（或接均）水平，就能獲得優于平均水平的經營業績。

2.標新立異戰略。標新立異戰略的目標是在產品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務及一系列其他因素的基礎上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優勢。有時企業為了獲取經營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產品溢價超過了為產品獨特性而附加的額外成本，它就成為產業中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰略。積聚戰略的實質是通過細分市場，根據某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業在某一特定領域獲得競爭優勢。采取積聚戰略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優勢；后者是開發細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業戰略同成本管理有機地結合起來，使其成為貫穿企業成本戰略和成本管理方法的一條主線。通過企業外部價值鏈分析確定企業的競爭優勢，并據此制定企業的成本戰略；通過企業內部價值鏈分析，進行企業內部業務流程的改造，清除不增值的作業，改進作業鏈，減少作業耗費，降低成本，提高效益。

基于戰略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業內部價值鏈分析。企業內部的產品設計、生產、市場籌劃、分配和售后服務構成了企業內部的價值鏈。競爭優勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯系。企業內部的價值鏈往往不止一條，進行內部價值鏈分析時，一方面要發現企業內部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業，分析每個單元作業的成本、效益情況以及各單元作業價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業、一般增值作業以及非增值作業，努力提高增值作業的效率，盡量剔除一些非增值作業，或考慮重構作業鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內部作業之間的聯系，有時一些非增值作業是為另一些增值作業服務的，剔除非增值作業可能會導致增值作業的成本增加。因此，企業要權衡利弊，本著協調和最優化兩個原則來達到降低成本和提高企業整體效益的目的。

2.產業價值鏈分析。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，要么處在產業鏈中的一個環節，要么處在產業鏈中的多個環節。企業要把自身置于整個產業價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。供應商的產品設計特性、服務質量、產品運輸程序等會影響企業的成本結構，下游渠道企業的倉儲位置以及顧客的聯系方式同樣也會影響企業的成本結構。企業應加強同上下游之間的聯系，尋找最佳合作方式，努力實現雙贏。此外，企業應將視角延伸至供應商的供應商以及顧客的顧客，分析供應商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業自身的效益，爭取長久的競爭優勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者。企業應對競爭對手的情況進行調查，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算其產品成本，分析其成本結構和成本水平，并與之相比較，找出自己的優勢和劣勢，結合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構成成本結構的決定性因素，企業在進行各項價值活動時都會產生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業之間的關系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰略上的權衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業基礎的成本動因、數量基礎的成本動因、結構性的成本動因和執行性的成本動因。傳統成本管理往往只強調數量基礎的成本動因而忽略其他成本動因。戰略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業基礎的成本動因是通過作業分析來識別，對產品生產過程中的每一項作業都建立一個成本動因，以解釋由作業引起的成本如何變化。通過對作業的詳細描述幫助企業制定更精確的產品成本以使企業實現戰略目標。

篇（10）

企業治理本質上表現為一個企業所有權安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產（人力資本與非人力資本）權利的契約安排實現剩余索取權與剩余控制權的對應安排以提高組織效率。傳統的股東至上主義邏輯主張企業治理結構的單邊性，并認為“資本雇傭勞動”是最優所有權安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強調股東的利益，而忽視了員工的利益，導致企業內部剩余索取權與剩余控制權的嚴重不對稱，不利于充分調動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業績效的提高。

縱觀企業制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本及其產權的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排。根據現代產權經濟學關于企業的契約理論，企業所有權制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業極有可能突破家族控制，向其他治理結構演進。

一、私營企業治理結構形態之一——兩權集中對稱（業主制）

私營企業創立之初，企業規模很小，多為個人或家族所有。企業主既是創業者，又是實際經營者；企業管理人員也主要以家族成員為主，表現為家族企業的典型特征。這一時期，所有權和控制權高度集中，其產權結構基本屬于剩余索取權和經營控制權直接統一集中于業主或其家族，是一種高度集權的企業治理結構——業主制。這種結構安排，在處于市場體制發育時期的企業小規模、單品種經營階段，表現出私有產權顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結構的高效率優勢。首先，剩余索取權的獨享使得所有權主體具有充分的經營動力，給企業主以充分的激勵，并且這一時期物質資本的投入顯得尤為重要，加上企業規模很小，企業主或其家族有充足的人力資本來實施對企業的控制和進行有效的決策；其次，單一的產權結構和單層次的治理結構保證了經營主體具有充分的經營自，這時讓渡控制權和所有權反而會帶來低效率，不利于企業的成長；再者，由于所有權和控制權高度統一，所以，在剩余索取權與經營控制權之間基本不存在“道德風險問題”和“成本”等。

在這一階段，家族企業多采用“關系式治理”模式。企業內部家族成員的關系主要靠血緣、親情來維系，對自己人多以人治進行管理，正式的制度往往失去效力。這種治理模式在企業創立之初，可以大大降低交易成本。但家族內外部所面臨的利益沖突一旦沖破家族成員的“心理契約”，這種缺乏正式的契約聯結的治理結構將會使企業面臨危機。一方面，家族內部的利益沖突主要表現為企業內家族成員在傳統的分家之后不滿足于現有股份，自己想成為企業的老板，導致了家族企業的不穩定；另一方面，外部的利益沖突則集中表現為私營企業的非家族成員，在企業發展中逐步要求提高自己的地位，甚至以離開企業相威脅，動搖著家族式的企業模式。如果企業的外部競爭力不足以阻止企業分裂的上述趨勢，家族式企業便再難以維持下去。這也就意味著，隨著企業規模的進一步擴張、經營品種的多樣化和市場范圍的拓展，人力資本的作用隨之日益突出，其談判力日益加強，表現為兩權集中對稱的業主制單層治理結構將面臨著或正接受著嚴峻的挑戰。企業內部的管理分工、分權、層級化和制度化，是企業發展到一定階段之后必然的演進趨勢。

國外的研究資料表明，家族企業的壽命，一般為23年左右；家族企業能延續至第二代的，僅為39％；能延續至第三代的家族企業，更是只有15％。很多私營企業發展到一定階段就陷入困境，難以繼續發展下去，其中的重要原因之一就是這些企業在持續成長的過程中超過了企業主及其家族成員決策能力所能夠控制的范圍。由此看來，企業治理結構的轉型將是私營企業發展過程中面臨的重要問題。

二、私營企業治理結構形態之二——兩權分離（科層制）

在私營企業發展到一定規模后，人力資本（尤其是經理人員的人力資本）投入變得越來越重要，但現實狀況卻是企業主或其家族的人力資本供給極為有限，這種有限的人力資本供給狀況會導致企業主或其家族管理和決策幅度受到限制。家族企業要持續健康地發展，就需要通過外部（社會）的人力資本供給來解決企業中人力資本的缺乏，并要求企業主及其家族讓渡出部分控制權，讓外部人員參與企業管理，體現了共同治理（利益相關者參與治理）的思想。這就導致了兩權分離的治理結構形態——科層制的出現。

科層制的實質在于以科學確定的“法理的”制度權威為組織管理的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理，并且科層制這種治理機制在私營企業發展的一定階段具有高效率。美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中，分析了從1840年到1940年一百年間美國家族企業的演變歷程。他指出，由家族式管理向規范的科層制管理的轉變是美國家族企業持續成長的最主要動力和源泉，也就是使企業超越了工作于其間的個人或家族集團的限制，而成為經理式企業、現代化的大企業，使之成為支配主要經濟部門、甚至改變整個經濟結構的重要因素。從錢德勒的分析中可以看出，這種轉變過程將通過兩條途徑實現。一是起初的家族小企業在各種壓力下，自身的財務資本不足，不得不通過兼并、合并的方式擴展企業規模；二是引入非家族的專業經理人員進入企業，逐步使他們掌握經營控制權，使企業成為支配美國主要經濟活動的現代意義上的經理式企業。因此，這種轉變的實質內容主要就是家族企業與社會財務資本和社會人力資本等因素融合的過程。家族企業與社會人力資本的結合反映出私營企業所有權和控制權結構安排的演變。

企業治理結構本質上是關于企業所有權分配的合約，其核心問題是，通過選擇恰當的契約安排來實現剩余索取權與剩余控制權的對稱，以確保企業的決策效率。由于社會分工的進一步發展，人力資本的專用性逐漸加強，其重要性日益突出。實踐中，許多企業主也認識到這一點，慢慢讓渡部分控制權，讓權于比自己能力強的職業經理人協助經營企業。因此，隨著企業規模的擴張和企業組織的復雜化，企業的所有權和控制權日益分離，控制權逐步從企業所有者即創業者手中向經理人員集中。控制權轉移具體體現在企業內各種管理崗位對非家族經理的順序開放上，而這種開放也同時導致了私營企業治理結構形態的改變。

在一定范圍或在一定歷史時期，所有權與控制權適當分離的治理結構比高度集權的家族式治理結構更有效率，具有一定的進步意義，在歷史上發揮了或者現階段正在發揮著重要作用。但兩權的過度分離就會使得經理人員擁有很大的企業控制權，對企業具有很強的操控能力，而相應的剩余索取權卻很不匹配，這就可能會導致經理人員的效用函數與企業的利益和股東的效用函數將存在很大分歧，甚至經理人員為追求自身利益而損害企業和股東的利益。所以，所有權與控制權高度分離的產權結構將會在一定程度上阻礙企業的成長。兩權分離嚴重不對稱的所有權安排則會陷入困境，阻礙企業的發展壯大，這就需要在所有權安排方面進行創新。三、私營企業治理結構形態之三——兩權分散對稱（分享制）

在科層制階段，由于所有權和控制權相分離，專業經理人員的加入提高了經營管理效率從而對剩余有正的貢獻，而剩余又被所有者獨占，這種兩權嚴重分離的產權制度安排一方面會妨礙他們積極性和協作主動性的進一步發揮，另一方面可能會使得他們利用很強的企業控制權操作能力擴張自身的利益而損害企業與股東的利益，導致組織的低效率。并且，隨著人力資本重要性的遞增，高組織效率的實現不僅依賴于經理人員的投入，還要靠企業全體成員的努力。顯然，為實現組織運轉的高效率，就要求在科層制的基礎上進行體制的創新。對于所有權與控制權高度分離阻礙私營企業成長這一問題，可以有兩種解決方案：一是企業主或其家族慢慢收回控制權；二是企業主或其家族讓渡部分所有權，讓員工分享企業剩余，參與企業管理。第一種方法將導致古典式企業的復歸，顯然行不通，由此看來，第二種解決辦法分享制成為企業制度創新的理性選擇，是私營企業治理結構不斷演進和優化的結果。

美國經濟學家馬丁·魏茨曼(MartinWeitzman)在20世紀80年代出版的《分享經濟》一書中就提出了讓員工分享利潤的意見。魏茨曼提出的“分享經濟”并非真正讓工人去分享利潤，而是為緩解資本主義經濟“滯脹”所開的藥方，這種分享制是不徹底的。日本的分享制較為成功，“日本企業的特征是契約的不完全程度較高，并且，其剩余控制權也不盡歸雇主一方專有，它具有在從業人員中廣泛分散、分享的傾向。”我國也有一些學者提出勞動者分享剩余的思想。

分享制的企業制度，是員工與資方共同享有企業剩余的制度安排，即勞動報酬與企業剩余相關聯的企業制度，這一制度包括利潤分成、經理人員持股、全體員工持股、EVA分享、股票期權以及其他股權激勵等類型。這一制度的核心是讓員工參與企業剩余分配，它改變了科層制所有權與控制權分離的狀態，使得所有權與控制權又慢慢趨向于對稱，但這時的對稱是分散對稱，也就是企業主與員工分享所有權與控制權的對稱。

實行分享制的企業制度安排使得人力資本所有者（員工）共同治理企業提供了制度保證，可以很好地緩解企業內部勞資矛盾，使資本和勞動由對立走向合作，充分調動員工的積極性，從而大大提高企業績效。同時，這一制度安排可以通過讓員工分享企業剩余以形成員工的自我監督和約束，能夠大大降低高昂的成本。通過分解剩余索取權，委托人將剩余索取權部分轉讓給人，使人的收益與企業的績效相對應。委托人由于分享而造成的剩余損失可以從企業績效的提高中得到補償。因此，分享制可能為其所有者帶來更多的剩余，是一種多方共贏的所有權安排。

我們可以用下圖對上述私營企業治理結構的演變路徑作一簡單的概括。

上圖中，橫坐標代表所有權維度，縱坐標代表控制權維度，45°線OA為所有權與控制權完全對稱線，曲線OB為不同治理結構形態下的所有權與控制權曲線，OB越靠近OA表示所有權與控制權越對稱。在業主制階段，所有權與控制權高度集中統一于企業主或其家族，圖中表現為OB與OA幾乎重疊；到科層制階段，所有權與控制權趨于分離；到了分享制階段，所有權與控制權又慢慢趨向對稱，這時的對稱是分散對稱，也就是企業主與員工分享所有權與控制權的對稱。

四、結論

隨著社會經濟的發展和私營企業規模的進一步擴大，私營企業的所有權將進一步趨向分散，所有權分配制度也將逐漸由原先古典式集中對稱的所有權安排向分散對稱的所有權安排演進。以所有權與控制權的對應程度為依據，私營企業治理結構形態可以概括為：集中對稱—兩權分離—分散對稱。通常情況下，這三種形態在一定程度上代表了私營企業內部治理結構由低級向高級的演進過程。這一演進過程的形成主要歸因于人力資本相對物質資本重要性的不斷增加，談判地位的日益加強。

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