鋼鐵企業(yè)成本管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇鋼鐵企業(yè)成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1、ERP的含義

ERP的正式命名是在1990年，美國(guó)GarterGroup公司在當(dāng)時(shí)流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRPⅡ的基礎(chǔ)上，提出了評(píng)估MRPⅡ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱(chēng)之為ERP。最初ERP只是一個(gè)為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning，簡(jiǎn)稱(chēng)ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富地要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存，發(fā)展的基石。

ERP經(jīng)歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計(jì)劃)到閉環(huán)MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發(fā)展歷程，從閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPⅡ的重要標(biāo)志之一就是把財(cái)務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來(lái)。

目前對(duì)ERP廠(chǎng)商的評(píng)價(jià)，民間流傳著一句話(huà)：“國(guó)外的高端，臺(tái)灣的實(shí)際，國(guó)內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對(duì)不同ERP產(chǎn)品的觀(guān)點(diǎn)。現(xiàn)在進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)的國(guó)外ERP廠(chǎng)商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術(shù)好，價(jià)格也很高昂；臺(tái)灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國(guó)內(nèi)的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。

ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對(duì)封閉走向開(kāi)放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶(hù)服務(wù)水平等方面提供強(qiáng)有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競(jìng)爭(zhēng)力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。

2、ERP系統(tǒng)的成本管理原則

ERP成本管理的原則事管理會(huì)計(jì)的原則，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會(huì)計(jì)側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋。

現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)之分，其中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的事務(wù)處理更多的受到各國(guó)、各地財(cái)務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國(guó)的財(cái)務(wù)核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個(gè)重大的改進(jìn)就是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對(duì)當(dāng)今動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，越來(lái)越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，ERP不是停留在僅僅能夠完成計(jì)算機(jī)化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會(huì)計(jì)的原則和思想。

（1）從系統(tǒng)本身來(lái)看，ERP強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；

（2）從具體的管理方法來(lái)看，常見(jiàn)的ERP系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定，實(shí)際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容；

（3）從國(guó)內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來(lái)看，過(guò)去引進(jìn)的MRPⅡ軟件中的管理會(huì)計(jì)部分曾被認(rèn)為是不適合國(guó)情，但隨著我國(guó)財(cái)務(wù)制度與國(guó)際慣例的逐步接軌、新的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則的不斷出臺(tái)以及企業(yè)科學(xué)決策意識(shí)的增強(qiáng)，管理會(huì)計(jì)在事前控制的舞臺(tái)上將有著越來(lái)越廣闊的應(yīng)用前景。

3、我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

目前鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)較好，但是原材料市場(chǎng)價(jià)格的大幅上揚(yáng)和客戶(hù)較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，使得利潤(rùn)空間日益狹小。因此，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國(guó)其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。它們?cè)诔杀竞怂闵匣静捎玫氖莾?nèi)部計(jì)劃價(jià)格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。從報(bào)表角度來(lái)看，主要是在每月末，由各個(gè)分廠(chǎng)（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報(bào)盤(pán)形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報(bào)，由公司成本科統(tǒng)一分配價(jià)格差異，得到總成本分析報(bào)告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長(zhǎng)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較差，沒(méi)有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測(cè)性和控制性，使得成本管理處于被動(dòng)狀態(tài)。

一般來(lái)說(shuō)，我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問(wèn)題：

（1）成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)間接費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準(zhǔn)確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個(gè)產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；

（2）標(biāo)準(zhǔn)成本（計(jì)劃成本，定額成本，目標(biāo)成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動(dòng)態(tài)性較差；

（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測(cè)和決策；

（4）成本管理預(yù)測(cè)分析和決策支持的只能較弱，對(duì)計(jì)劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能進(jìn)一步對(duì)預(yù)測(cè)和實(shí)際之間的差異進(jìn)行分析；

（5）ERP環(huán)境下，原有系統(tǒng)計(jì)算的成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報(bào)表）無(wú)法對(duì)接。

4、關(guān)于ERP條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想

鑒于ERP為成本管理模式實(shí)施提供的優(yōu)秀平臺(tái)，我們可以按照以下思路對(duì)鋼鐵企業(yè)成本管理模式進(jìn)行構(gòu)建：

4.1鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立

標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本的計(jì)劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)的結(jié)合，形成一個(gè)成本管理的科學(xué)過(guò)程，符合ERP的系統(tǒng)成本制度十分必要。

ERP進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本；在成本形成過(guò)程中，將實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行全面的分析，進(jìn)而有效控制成本，同時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本。

ERP為標(biāo)準(zhǔn)成本理論方法的應(yīng)用以及標(biāo)準(zhǔn)成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺(tái)，解決了繁瑣的計(jì)算。

ERP系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本、并將差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)出來(lái)，還可以將差異細(xì)分為材料價(jià)格差異，材料用量差異等差異項(xiàng)，還可以實(shí)現(xiàn)把各項(xiàng)成本差異直接落實(shí)到各部門(mén)甚至個(gè)人，為企業(yè)構(gòu)建責(zé)任成本體系提供了基礎(chǔ)。

目前寶鋼成本管理的核心就是標(biāo)準(zhǔn)成本法，取得了較好的效果。

4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用

作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對(duì)象，而不是產(chǎn)品，同時(shí)改制造費(fèi)用單一分配標(biāo)準(zhǔn)為多元分配標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)間接費(fèi)用的計(jì)算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見(jiàn)，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時(shí)伴隨著價(jià)值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時(shí)也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價(jià)值集合，可以說(shuō)，作業(yè)鏈的形成過(guò)程，也是價(jià)值鏈的形成過(guò)程。而ERP系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進(jìn)行設(shè)計(jì)的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來(lái)支持成本管理中的各項(xiàng)職能。

更為重要的是作業(yè)成本計(jì)算法不只是對(duì)最終產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，就成本論成本，而是把著眼點(diǎn)與重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤反映，對(duì)最終產(chǎn)品形成過(guò)程中所發(fā)生的組也成本進(jìn)行有效控制。所以說(shuō)作業(yè)成本計(jì)算法不僅是一種成本計(jì)算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計(jì)算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。

因此，在這個(gè)方面我們可以確定各級(jí)作業(yè)中心，每個(gè)作業(yè)中心做進(jìn)一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費(fèi)哪些資源（人工料等），結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。

4.3成本核算與ERP的結(jié)合

一般我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費(fèi)也分?jǐn)偟缴a(chǎn)成本中去的一種計(jì)算成本的方法。成本核算不僅費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、誤差大，滯后時(shí)間長(zhǎng)，這樣的成本資料對(duì)企業(yè)管理的參考價(jià)值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個(gè)技術(shù)工具來(lái)改進(jìn)上述缺陷，本著“費(fèi)用對(duì)象化”的思想重新設(shè)計(jì)成本核算流程，同時(shí)在核算中采用變動(dòng)成本法核算流程，期末再根據(jù)我國(guó)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。

不把固定間接費(fèi)列入生產(chǎn)成本的方法稱(chēng)為變動(dòng)成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)考慮的。變動(dòng)成本法是指可以明確分辨出用于某個(gè)具體的物料項(xiàng)目的費(fèi)用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀(guān)念，細(xì)化了責(zé)任中心的成本分?jǐn)偅瑸槠髽I(yè)的管理開(kāi)辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測(cè)和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)管理；能夠更科學(xué)地進(jìn)行成本分析、成本控制和業(yè)績(jī)考評(píng)，有利于部門(mén)利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷(xiāo)售，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。變動(dòng)成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費(fèi)用的分配，從而簡(jiǎn)化了成本計(jì)算工作。

4.4建立新型責(zé)任制成本制度

篇（2）

綠水青山就是金山銀山。這是當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)的主旋律，低碳經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為了當(dāng)前世界發(fā)展的主流，但是在低碳經(jīng)濟(jì)的視角下，鋼鐵企業(yè)成本管理工作難度提升明顯。因此，對(duì)低碳經(jīng)濟(jì)視角下鋼鐵企業(yè)成本管理進(jìn)行分析有著較為重要的意義。

一、低碳經(jīng)濟(jì)視角下鋼鐵企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

(一)低碳經(jīng)濟(jì)意識(shí)不強(qiáng)。雖然我國(guó)鋼鐵企業(yè)內(nèi)員工的整體水平相對(duì)于先前有了較大的提升，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)人員組成情況來(lái)看，員工的素質(zhì)水平表現(xiàn)出明顯的層次不齊，特別是一些小型的鋼廠(chǎng)，在低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下，隨著鋼鐵企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的不斷增加，很多員工的整體薪酬待遇水平出現(xiàn)了一定的下降，這些人員對(duì)當(dāng)前低碳經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)出明顯的不認(rèn)可，甚至出現(xiàn)了非常明顯的抵觸情緒，在這類(lèi)群體中也存在部分鋼鐵企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)低碳經(jīng)濟(jì)理解不深的問(wèn)題，雖然國(guó)家在鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面已經(jīng)提出了較多的要求，并制定了相關(guān)的政策措施，但是由于受到部分鋼鐵企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)意識(shí)不強(qiáng)的影響，這些具體的政策措施并沒(méi)有高質(zhì)量落實(shí)到位，雖然在短期內(nèi)企業(yè)可以獲得一定的利潤(rùn)，但是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，隨著鋼鐵企業(yè)內(nèi)外政策環(huán)境的變化，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本必然持續(xù)增加，甚至?xí)呦虻归]的深淵。(二)低碳成本信息不完善。在低碳經(jīng)濟(jì)模式下，鋼鐵企業(yè)成本管理工作相對(duì)于先前出現(xiàn)了較大的變化，特別是表現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)可變性，隨著鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展，低碳成本管理也處于一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，這就需要具體的企業(yè)成本管理人員能夠及時(shí)有效的掌握企業(yè)低碳成本信息，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)低碳成本管理情況來(lái)看，雖然企業(yè)發(fā)展模式進(jìn)入到低碳經(jīng)濟(jì)模式下，但是成本管理工作仍舊處于傳統(tǒng)的粗放管理中，導(dǎo)致對(duì)于鋼鐵企業(yè)碳排放測(cè)量追蹤不夠科學(xué)，成本管理工作與鋼鐵企業(yè)所處的低碳經(jīng)濟(jì)模式不夠切合，給鋼鐵企業(yè)成本管理工作帶來(lái)的負(fù)面影響突出。(三)低碳成本管理制度不配套。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)分析，企業(yè)所秉持的發(fā)展理念不同，其所需的成本管理制度則必然有著較大的不同，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)成本管理工作來(lái)看，雖然低碳經(jīng)濟(jì)理念已經(jīng)深入到了企業(yè)上下，但是相關(guān)的財(cái)務(wù)政策并沒(méi)有及時(shí)有效的跟進(jìn)，具體的成本核算與管控仍舊使用的是傳統(tǒng)的核算路徑，相對(duì)于低碳經(jīng)濟(jì)模式對(duì)成本管理的實(shí)際需求表現(xiàn)出明顯差距。同時(shí)，從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)所開(kāi)展的成本管理工作來(lái)看，事后管理情況非常突出，對(duì)于事前規(guī)劃與事中控制的重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致整個(gè)成本管理工作一直處于被動(dòng)應(yīng)付情況，只有當(dāng)出現(xiàn)了成本明顯增加時(shí)，才去倒查財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，在這種成本管理模式下，通常情況下容易出現(xiàn)成本管理控制失敗的情況，因此，對(duì)鋼鐵企業(yè)成本管理制度進(jìn)行針對(duì)性的完善與調(diào)整，已經(jīng)成為低碳經(jīng)濟(jì)視角下，鋼鐵企業(yè)需要亟需完善的內(nèi)容之一。

二、低碳經(jīng)濟(jì)視角下鋼鐵企業(yè)成本管理對(duì)策

篇（3）

（一）戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容 　戰(zhàn)略成本管理（簡(jiǎn)稱(chēng)SCM），是指企業(yè)管理會(huì)計(jì)人員依據(jù)對(duì)企業(yè)自身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料進(jìn)行分析與比較，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)自身戰(zhàn)略進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，并形成改進(jìn)意見(jiàn)，進(jìn)而從整體上達(dá)到能降低企業(yè)成本，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)能更有效地應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的目的。其精髓在于形成企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性、全局性、競(jìng)爭(zhēng)性等幾個(gè)方面的基本特征。

（二）戰(zhàn)略成本管理基本模式　理論界比較典型的戰(zhàn)略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫(kù)泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析三項(xiàng)基本內(nèi)容。

該模式應(yīng)用的基本步驟是：

首先，進(jìn)行價(jià)值鏈分析，確定企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的位置，通過(guò)分析明確企業(yè)自身的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，同時(shí)探索利用上下游價(jià)值鏈來(lái)對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行管理的可能性；其次，通過(guò)戰(zhàn)略定位分析，確定企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及相應(yīng)的成本戰(zhàn)略；最后，進(jìn)行成本動(dòng)因分析，通過(guò)控制企業(yè)成本動(dòng)因、重組或改進(jìn)價(jià)值鏈來(lái)對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理成本。

二、鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要性分析

（一）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是鋼鐵企業(yè)內(nèi)部成本管理變革的需要

戰(zhàn)略成本管理是一種全員、全過(guò)程、全方位的管理。它能從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的高度去看待企業(yè)成本問(wèn)題，解決企業(yè)成本問(wèn)題，是一種前瞻性與全面性相結(jié)合、整體性與層次性相結(jié)合的新型成本管理技術(shù)，能有效克服我國(guó)鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業(yè)“成本優(yōu)勢(shì)”而非單純的“降低成本”，因而相對(duì)鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法來(lái)說(shuō)是一種發(fā)展。

（二）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是全球化環(huán)境下鋼鐵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

2008年全球金融危機(jī)的擴(kuò)散與蔓延，使我國(guó)大多數(shù)鋼鐵企業(yè)效益日益下滑甚至全面虧損，形勢(shì)日益嚴(yán)峻。另外，鋼鐵行業(yè)是一個(gè)固定成本高，收益波動(dòng)大，具有鮮明的國(guó)際性和高風(fēng)險(xiǎn)性的行業(yè)。這些都要求我國(guó)鋼鐵企業(yè)要以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，而戰(zhàn)略成本管理的精髓就在于形成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在我國(guó)鋼鐵企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是非常必要的。

三、鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的可行性分析

（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視　我國(guó)大多數(shù)鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已逐漸認(rèn)識(shí)到進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進(jìn)行成本管理改革，力革現(xiàn)行成本管理的弊端。

（二）具有群眾基礎(chǔ)　我國(guó)大多數(shù)鋼鐵企業(yè)員工已逐漸意識(shí)到加強(qiáng)成本管理對(duì)于全球化時(shí)代鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性，所以此時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理具有前所未有的群眾基礎(chǔ)。

（三）信息系統(tǒng)支撐　目前我國(guó)鋼鐵企業(yè)基本上具有比較完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和信息處理中心，并且已實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和管理控制的一體化以及生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的一體化，這些為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理提供了技術(shù)支撐。

（四）具有高素質(zhì)管理人員　目前我國(guó)鋼鐵企業(yè)大多擁有一批具有中高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的高素質(zhì)管理人員，他們既具有較高的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，還對(duì)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈及生產(chǎn)流程有相當(dāng)程度的了解和掌握，這些都為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理提供了先決條件。

四、鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的具體思路

（一）前期準(zhǔn)備工作　具體如下：

（1）進(jìn)行價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析主要包括橫向價(jià)值鏈分析、縱向價(jià)值鏈分析和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析三個(gè)方面。通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，可以客觀(guān)評(píng)價(jià)企業(yè)本身的成本優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，進(jìn)而采取揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略來(lái)戰(zhàn)勝對(duì)手，取得持續(xù)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)縱向價(jià)值鏈分析，可以明確企業(yè)自身在行業(yè)價(jià)值鏈上的位置，進(jìn)而尋求從整合企業(yè)上下游價(jià)值鏈的計(jì)劃角度，來(lái)降低成本，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，可以使企業(yè)及時(shí)消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)作業(yè)效率。

（2）進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。外部環(huán)境分析包括國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境分析和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析；進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強(qiáng)勢(shì)分析；弱勢(shì)分析；機(jī)會(huì)分析；威脅分析。

通過(guò)SWOT分析能分析出企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供建議。內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力分析、生產(chǎn)能力分析、資源狀況分析和內(nèi)部管理分析等。

（3）進(jìn)行成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因分析主要包括：執(zhí)行性成本動(dòng)因分析；結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析；作業(yè)性成本動(dòng)因分析。其中，執(zhí)行性成本動(dòng)因分析和結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析是戰(zhàn)略層面的成本驅(qū)動(dòng)因素，作業(yè)性成本動(dòng)因是戰(zhàn)術(shù)層面的成本驅(qū)動(dòng)因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。

（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略　通過(guò)對(duì)鋼鐵企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，主要包括在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理等方面的一些發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）制定戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)　企業(yè)戰(zhàn)略決策層要結(jié)合企業(yè)選擇的發(fā)展型戰(zhàn)略來(lái)決定企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，以便規(guī)劃和分析企業(yè)各部門(mén)的目標(biāo)成本任務(wù)。

具體操作過(guò)程是，以企業(yè)戰(zhàn)略管理層和部門(mén)管理層的分析為基礎(chǔ)，召開(kāi)部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)議，通過(guò)與企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)人商談、交流，確定各部門(mén)的成本管理戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益等。

（四）進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策　鋼鐵企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策的主要目的是為企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略提供決策信息，主要任務(wù)就是對(duì)與企業(yè)低成本戰(zhàn)略未來(lái)發(fā)展相關(guān)的成本因素采用一定的方法進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上從眾多方案中選擇有最有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方案。

（五）制定戰(zhàn)略成本計(jì)劃　鋼鐵企業(yè)編制戰(zhàn)略成本計(jì)劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內(nèi)容、期限和對(duì)象；制定與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有利的計(jì)劃成本指標(biāo)及其目標(biāo)水平；決策部門(mén)審查并批準(zhǔn)戰(zhàn)略成本計(jì)劃；落實(shí)成本計(jì)劃到各個(gè)管理層和鋼鐵企業(yè)的每一名員工。

（六）實(shí)施戰(zhàn)略成本控制 　 鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略成本控制主要包括控制標(biāo)準(zhǔn)的制定、實(shí)際過(guò)程的衡量檢查和糾正錯(cuò)誤措施三個(gè)部分組成：（1）控制標(biāo)準(zhǔn)的確定是衡量企業(yè)實(shí)際工作是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要手段，它以戰(zhàn)略成本計(jì)劃為依據(jù)。（2）實(shí)際過(guò)程的衡量是鋼鐵企業(yè)利用已經(jīng)制定好的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際成本進(jìn)行衡量分析，為及時(shí)糾正措施提供成本信息的支持。（3）實(shí)際的衡量活動(dòng)和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本控制的動(dòng)態(tài)性特征，企業(yè)要依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以更好地和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

（七）進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 　 對(duì)企業(yè)成本管理的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)既是檢查企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)施成功與否的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，當(dāng)然更重要的是為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略提供方向性的支持。

五、戰(zhàn)略成本管理在鋼鐵企業(yè)中應(yīng)用的建議

（一）基礎(chǔ)工作　具體包括：

一是成立戰(zhàn)略成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略成本管理委員會(huì)。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與，同時(shí)還要在財(cái)務(wù)部門(mén)下設(shè)戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，具本負(fù)責(zé)戰(zhàn)略成本管理措施和制度的制定、實(shí)施、檢查、考核，以保證戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施效果。

二是制定戰(zhàn)略成本管理制度。制度是行動(dòng)的先導(dǎo)。鋼鐵企業(yè)要成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，首先要制定健全的戰(zhàn)略成本管理制度。要把企業(yè)具體的戰(zhàn)略成本管理方法、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容以及系列的獎(jiǎng)懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三是強(qiáng)化信息化管理。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息化是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本條件。而企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須要?jiǎng)?chuàng)新，無(wú)論是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新都必須以信息化為基礎(chǔ)，離不開(kāi)信息化的支持。

四是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)提出以戰(zhàn)略成本管理思想為內(nèi)涵的企業(yè)文化，把企業(yè)的一些新的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、集團(tuán)信息通報(bào)給職工，使職工增強(qiáng)自豪感和以廠(chǎng)為榮的觀(guān)念。

五是實(shí)施人才戰(zhàn)略。一方面要建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的人力資源戰(zhàn)略，加快企業(yè)高層次研發(fā)人才和技能人才的引進(jìn)、培養(yǎng)，提高企業(yè)獲取、共享和應(yīng)用知識(shí)的能力，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面要提高財(cái)務(wù)人員成本管理水平。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，不僅應(yīng)具備會(huì)計(jì)職業(yè)道德、系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)工藝及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）具體措施　主要包括：

一是進(jìn)一步和直接供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，避免采購(gòu)和中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易費(fèi)用，降低成本；與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商建立雙向信息交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)雙方產(chǎn)供銷(xiāo)等信息的共享，并通過(guò)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)“即時(shí)采購(gòu)”和“零庫(kù)存”，節(jié)約儲(chǔ)存成本。

二是建立現(xiàn)代物流中心，改善運(yùn)輸管理，對(duì)那些供應(yīng)質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時(shí)的誠(chéng)信戰(zhàn)略供應(yīng)商，給予進(jìn)場(chǎng)物料的免檢權(quán)利。同時(shí)采取措施，降低物流運(yùn)輸成本和用電成本。

三是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)應(yīng)在分析價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程按戰(zhàn)略成本管理的要求進(jìn)行改進(jìn)。

四是消除不增值作業(yè)。企業(yè)要根據(jù)作業(yè)的成本動(dòng)因分析，對(duì)不增值的作業(yè)進(jìn)行改善、消除，來(lái)提高企業(yè)的作業(yè)效率。

五是改進(jìn)成本核算方式。企業(yè)要運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的理念，適時(shí)采用作業(yè)成本法，改進(jìn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)與運(yùn)輸成本、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用等的核算方式，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策將有限的資源流向能為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤(rùn)的顧客需求。

六是建立激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)每年應(yīng)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)考核，并據(jù)此作為晉升調(diào)薪的依據(jù)。同時(shí)制定一系列的獎(jiǎng)懲制度，使各成本責(zé)任單位在成本管理實(shí)施過(guò)程中能強(qiáng)化職責(zé)，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而達(dá)到成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的，持續(xù)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

一、鋼鐵企業(yè)成本管理的意義

現(xiàn)在鋼鐵企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)想要提高競(jìng)爭(zhēng)力，必須采取措施做好成本管理，降低產(chǎn)品成本，給企業(yè)提供更廣闊的利潤(rùn)空間。做好成本管理對(duì)鋼鐵企業(yè)具有重大意義：首先，能夠提高企業(yè)的管理效率。對(duì)于鋼鐵企業(yè)而言，成本控制是企業(yè)管理的重要組成部分，通過(guò)對(duì)成本管理流程的不斷梳理，使企業(yè)成本管理工作更加的順暢，提高企業(yè)的運(yùn)行效率。其次，能夠提升產(chǎn)品價(jià)格空間的彈性。再次，能夠給企業(yè)決策以及產(chǎn)品的利潤(rùn)分析提供科學(xué)的依據(jù)，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本管理和控制的盲區(qū)。最后，能夠提升企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。成本管理能夠幫助企業(yè)更好的控制生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)情況，合理的調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

(一)成本管理理念落后、員工缺乏成本管理意識(shí)

以往的成本觀(guān)念往往把成本的降低作為唯一的目標(biāo)，現(xiàn)代成本管理思路則追求的是成本投入的足夠化和成本耗費(fèi)的最低化。若是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)一味的追求成本的降低，那么很容易出現(xiàn)因?yàn)槌杀窘档蛯?dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及綜合效益下降的情況。長(zhǎng)期以來(lái)，鋼鐵企業(yè)一直存在一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：認(rèn)為成本效益由相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，職工是生產(chǎn)人員，和成本管理沒(méi)有關(guān)系。這種觀(guān)念的存在直接導(dǎo)致很多職工缺乏成本管理的意識(shí)，控制成本的積極性很難調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致大量鋼鐵資源的浪費(fèi)。

(二)成本預(yù)算管理體系不健全

企業(yè)的成本預(yù)算管理體系一般包含了兩個(gè)級(jí)別，分別是公司一級(jí)和分廠(chǎng)二級(jí)。進(jìn)行二級(jí)預(yù)算的時(shí)候，沒(méi)有將指標(biāo)細(xì)分到區(qū)域、班組、個(gè)人，并且沒(méi)有把成本的降低和職工獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合在一起，很難真正的落實(shí)成本預(yù)算。

(三)成本數(shù)據(jù)達(dá)不到成本管理的要求

目前，很多企業(yè)進(jìn)行成本管理一般是采用標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本和目標(biāo)成本的方法，作業(yè)成本法沒(méi)有得到廣泛應(yīng)用，這導(dǎo)致了工序和作業(yè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)很難準(zhǔn)確，無(wú)法全面、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控成本。

三、成本管理的創(chuàng)新措施

(一)樹(shù)立現(xiàn)代成本管理理念，增強(qiáng)員工全員參與意識(shí)

鋼鐵企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，樹(shù)立現(xiàn)代成本管理理念。企業(yè)需要強(qiáng)化全體員工成本管理意識(shí)，將成本控制工作貫徹到在企業(yè)各個(gè)部門(mén)，形成人人關(guān)心成本、人人管理成本的全員成本管理格局。財(cái)務(wù)人員更應(yīng)充分發(fā)揮自身在成本管理中的綜合職能，打破財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的崗位壁壘和公司各部門(mén)壁壘，將成本管理觸角延伸，增強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力，提高成本管理的前瞻性。

(二)建立成本日常監(jiān)控體系，保障生產(chǎn)順利進(jìn)行

建立日常成本監(jiān)控體系，通過(guò)對(duì)每日的成本信息進(jìn)行分析、整理、總結(jié)，通過(guò)分析總結(jié)找到成本降低新手段，讓成本管理的過(guò)程更加透明，為更好的成本控制奠定基礎(chǔ)。根據(jù)訂單情況，通過(guò)對(duì)鋼軋產(chǎn)線(xiàn)各工序毛利分析及單位邊際貢獻(xiàn)分析，做好日績(jī)效及累績(jī)效的測(cè)算，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力的數(shù)據(jù)支持，最大限度提升企業(yè)利潤(rùn)。

(三)完善全面預(yù)算管理體系，細(xì)化成本管理粒度

為進(jìn)一步提升成本精細(xì)化管理水平，強(qiáng)化成本費(fèi)用的過(guò)程控制，我公司成立了《成本核算到班組》管理提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。各生產(chǎn)單元通過(guò)對(duì)班組成本要素的梳理，將年度預(yù)算指標(biāo)分解到班組，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)各生產(chǎn)單元班組的成本核算要素討論分析設(shè)計(jì)消耗歸集方案，對(duì)核算方式進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，制定并下達(dá)了班組核算制度。這一體系的建立實(shí)現(xiàn)了預(yù)算、核算管理的扁平化，建立了公司成本事前預(yù)測(cè)、事中過(guò)程控制及事后分析的快速反應(yīng)機(jī)制，將公司成本管理由分廠(chǎng)、車(chē)間延伸到班組、到爐。此項(xiàng)目的運(yùn)行讓大家認(rèn)識(shí)到，成本核算到班組不是簡(jiǎn)單的八小時(shí)成本核算，而是將成本指標(biāo)分解落實(shí)到具體班組和具體操作人員，讓每一名職工明白自己的操作會(huì)對(duì)成本造成的影響，在一線(xiàn)職工中樹(shù)立成本控制意識(shí)，充分發(fā)揮一線(xiàn)生產(chǎn)班組、崗位對(duì)成本的控制作用。并制定了相應(yīng)的考核措施，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。

(四)搭建成本管理平臺(tái)，加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)

鋼鐵企業(yè)應(yīng)該重視信息ERP技術(shù)的推廣應(yīng)用。ERP信息管理技術(shù)能夠?qū)?biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本有機(jī)的結(jié)合，讓成本管理的整個(gè)過(guò)程更加的透明、標(biāo)準(zhǔn)以及流程化，為成本的分析核算及控制提供數(shù)據(jù)支持。我們要借助ERP系統(tǒng)，對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行更為精確的收集，對(duì)企業(yè)成本采取動(dòng)態(tài)監(jiān)控

(五)深化管理創(chuàng)新對(duì)標(biāo)，不斷提升管理水平

做好同行業(yè)信息交流，從經(jīng)營(yíng)管理模式、財(cái)務(wù)管理職能、成本管理方法等多角度來(lái)對(duì)標(biāo)，客觀(guān)、真實(shí)的反映各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及工序成本的改善情況，激發(fā)對(duì)標(biāo)挖潛的積極性。鋼鐵企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)想要更好的生存發(fā)展，必須從實(shí)際出發(fā)，合理的利用各種技術(shù)和管理手段來(lái)降低成本，完善成本管理的體系，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，求得穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

作者:馬輝 單位:山東鋼鐵股份有限公司濟(jì)南分公司財(cái)務(wù)部

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)團(tuán)體，企業(yè)開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而要降低成本，就必須進(jìn)行科學(xué)的成本管理。成本管理是企業(yè)管理的永恒主題，特別是中國(guó)企業(yè)在2008年以來(lái)先后經(jīng)受了美國(guó)金融危機(jī)的考驗(yàn)和2011年下半年以來(lái)歐債風(fēng)暴的沖擊，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)受到了一定程度的制約，很多行業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)代，鋼鐵企業(yè)也不例外，2012年一季度更是處于全面虧損狀態(tài)。因此，鋼鐵企業(yè)目前更加迫切需要加強(qiáng)成本管理研究,降低產(chǎn)品成本，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

篇（6）

【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)成本管理信息化平臺(tái)

1前言

鋼鐵企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)平臺(tái)建立的前提是生產(chǎn)線(xiàn)上線(xiàn)的同時(shí)信息化系統(tǒng)同步上線(xiàn)，再原有信息化系統(tǒng)積累了大量生產(chǎn)成本相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)分析。信息化系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)公司統(tǒng)一的編碼體系，包括組織機(jī)構(gòu)、物料、設(shè)備、供應(yīng)商、客戶(hù)以及財(cái)務(wù)相關(guān)的編碼（如科目等）等編碼體系；設(shè)計(jì)、分解和細(xì)化公司生產(chǎn)期的供應(yīng)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)流程，制定支撐各業(yè)務(wù)流程在信息化平臺(tái)上順暢運(yùn)行的業(yè)務(wù)規(guī)范；建立起了流程管理體系。在規(guī)范的體系架構(gòu)下，企業(yè)的供應(yīng)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)，并在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺(tái)上順暢運(yùn)行。成本管理信息系統(tǒng)是提高成本預(yù)測(cè)管理為公司決策層提供直觀(guān)、可靠分析數(shù)據(jù)的平臺(tái)，是國(guó)內(nèi)以業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其他導(dǎo)入數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)上的成本利潤(rùn)管理分析體系平臺(tái)，及分析展示于一體，明細(xì)報(bào)表與直觀(guān)圖表相結(jié)合。

2平臺(tái)構(gòu)建內(nèi)容

建立成本管理信息系統(tǒng)需要建立一整套費(fèi)用、成本、利潤(rùn)及指標(biāo)分析系統(tǒng)，只有將這些數(shù)據(jù)綜合起來(lái)才可能做到計(jì)劃的高效、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確、分析透徹。因此成本管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)主要著眼于以下及方面：

2.1計(jì)劃和預(yù)測(cè)成本分析模塊

其中功能實(shí)現(xiàn)了包括計(jì)劃價(jià)格導(dǎo)入、計(jì)劃分品種產(chǎn)量導(dǎo)入、計(jì)劃分品種消耗導(dǎo)入、計(jì)劃費(fèi)用導(dǎo)入、計(jì)劃分品種來(lái)料價(jià)格導(dǎo)入等。

總成本變動(dòng)因素分析：計(jì)劃成本因素分析包括計(jì)劃比上期，計(jì)劃比年計(jì)劃、計(jì)劃比上期預(yù)計(jì)、預(yù)測(cè)成本因素分析包括預(yù)測(cè)比上期、預(yù)測(cè)比計(jì)劃、預(yù)測(cè)比年計(jì)劃。每項(xiàng)比較分析中包括原燃料價(jià)格對(duì)比、礦料結(jié)構(gòu)對(duì)比、噸鋼固定費(fèi)對(duì)比、焦比對(duì)比、鋼鐵料消耗等重點(diǎn)指標(biāo)對(duì)比。

工序成本對(duì)比：計(jì)劃成本與任意期間實(shí)際成本對(duì)比含綜合和分品種、不同版本計(jì)劃間成本對(duì)比、累計(jì)計(jì)劃和任意期間實(shí)際（累計(jì)）成本或年計(jì)劃成本對(duì)比。

2.2實(shí)際成本分析模塊

其功能實(shí)現(xiàn)了總成本變動(dòng)因素分析：成本因素分析包括實(shí)際比上月，實(shí)際比年計(jì)劃、實(shí)際比本期計(jì)劃、實(shí)際比本期預(yù)計(jì)。每項(xiàng)比較分析中包括原燃料價(jià)格對(duì)比、礦料結(jié)構(gòu)對(duì)比、噸鋼固定費(fèi)對(duì)比、焦比對(duì)比、鋼鐵料消耗等重點(diǎn)指標(biāo)對(duì)比。

工序成本對(duì)比：實(shí)際成本與任意期間實(shí)際成本或計(jì)劃成本對(duì)比表含綜合和分品種，這里的對(duì)比表也包含上述全部因素分析項(xiàng)目。

2.3實(shí)際成本對(duì)比匯總分析模塊

根據(jù)工廠(chǎng)、產(chǎn)線(xiàn)、物料、鋼號(hào)、組距、規(guī)格等維度實(shí)現(xiàn)任意輸入期間的實(shí)際成本對(duì)比分析，并按照對(duì)比分析的結(jié)果根據(jù)物料、鋼號(hào)維度實(shí)現(xiàn)實(shí)際成本的匯總分析，從不同的角度反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的成本。為實(shí)現(xiàn)制造成本精準(zhǔn)預(yù)測(cè)建立堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)控制以及提升獲利能力的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

工序成本對(duì)比表-實(shí)際比實(shí)際（分物料、鋼號(hào)、組距、規(guī)格）：指定物料、鋼號(hào)、組距、規(guī)格的實(shí)際成本與另一指定物料、鋼號(hào)、組距、規(guī)格的任意期間實(shí)際成本，這里的對(duì)比表也包含上述全部因素分析項(xiàng)目。

工序成本匯總表-實(shí)際比實(shí)際（分物料、鋼號(hào)、組距、規(guī)格）：在對(duì)比表的基礎(chǔ)上，對(duì)成本、產(chǎn)量指標(biāo)，指定物料、鋼號(hào)、組距、規(guī)格的實(shí)際成本與另一指定物料、鋼號(hào)、組距、規(guī)格的任意期間實(shí)際成本，根據(jù)物料或鋼號(hào)進(jìn)行匯總展示。

2.3.1費(fèi)用管理模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)各部門(mén)費(fèi)用由成本中心報(bào)表抓取費(fèi)用明細(xì)；實(shí)現(xiàn)部門(mén)及總費(fèi)用計(jì)劃及預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)錄入，費(fèi)用對(duì)比表含累計(jì)計(jì)劃、累計(jì)實(shí)際、任意月份、年計(jì)劃月均；實(shí)現(xiàn)分管費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)等報(bào)表及統(tǒng)計(jì)需求。

2.3.2利潤(rùn)分析模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)抓取分品種計(jì)劃成本功能；實(shí)現(xiàn)與計(jì)劃單利表數(shù)據(jù)共享功能；實(shí)現(xiàn)不同版本計(jì)劃利潤(rùn)差異對(duì)比；實(shí)現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線(xiàn)及分大類(lèi)利潤(rùn)構(gòu)成；實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、預(yù)計(jì)及實(shí)際利潤(rùn)對(duì)比因素分析比上月、比計(jì)劃、比預(yù)計(jì)；實(shí)現(xiàn)其他統(tǒng)計(jì)需求。

2.3.3價(jià)格管理模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)了月計(jì)劃價(jià)格編制，數(shù)據(jù)含：期初庫(kù)存量、庫(kù)存價(jià)格、本期預(yù)計(jì)到貨量、本期預(yù)計(jì)消耗量、本期采購(gòu)價(jià)格、本期預(yù)計(jì)消耗價(jià)格、本期期末預(yù)計(jì)庫(kù)存、本期期末預(yù)計(jì)價(jià)格、下期計(jì)劃到貨量、下期計(jì)劃采購(gòu)量、下期計(jì)劃采購(gòu)價(jià)、下期計(jì)劃消耗量、下期計(jì)劃消耗價(jià)等數(shù)據(jù)。

價(jià)格分析：實(shí)現(xiàn)任意月份實(shí)際價(jià)格、計(jì)劃價(jià)格、年計(jì)劃、預(yù)測(cè)價(jià)格間的對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)按單個(gè)物料、物料類(lèi)別等價(jià)格分析，以及累計(jì)價(jià)格分析。

2.3.4單利分析模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃單利、預(yù)計(jì)單利的測(cè)算，并與現(xiàn)有實(shí)際單利表結(jié)合，實(shí)現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線(xiàn)、分大類(lèi)等多方式單利對(duì)比分析；實(shí)現(xiàn)品種結(jié)構(gòu)對(duì)利潤(rùn)影響測(cè)算，根據(jù)測(cè)算結(jié)果指導(dǎo)或優(yōu)化品種計(jì)劃或生產(chǎn)。

3構(gòu)建意義

通過(guò)成本管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)不但可以整合分散數(shù)據(jù)資源，而且能夠?yàn)橛脩?hù)提供直觀(guān)可靠的數(shù)據(jù)分析報(bào)表。大幅減少用戶(hù)繁重的數(shù)據(jù)錄入、手工整理等機(jī)械工作，減少企業(yè)相關(guān)的管理人員的投入，使成本利潤(rùn)管理人員能夠有更多的時(shí)間和精力投入到分析中去，為公司決策提供有力支持。

（1）通過(guò)成本管理信息平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，使系統(tǒng)內(nèi)的實(shí)際數(shù)據(jù)和系統(tǒng)外的計(jì)劃，預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)集成在一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)上，整合信息孤島，為數(shù)據(jù)信息分析提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；

篇（7）

根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定，企業(yè)應(yīng)對(duì)材料已到達(dá)并已驗(yàn)收入庫(kù)的物資辦理暫估入庫(kù)，以保證存貨的真實(shí)性、完整性。暫估入庫(kù)主要有以下幾種情況：1.材料已到達(dá)并驗(yàn)收入庫(kù),但相關(guān)化驗(yàn)數(shù)據(jù)還未出來(lái),未制作結(jié)算清單；2.已對(duì)外結(jié)算但增值稅發(fā)票等結(jié)算憑證未收到；3.已對(duì)外結(jié)算、發(fā)票也到企業(yè)，但業(yè)務(wù)人員未到財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)于月末按照材料的暫估計(jì)劃金額進(jìn)行賬務(wù)處理，借記“原材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款－暫估應(yīng)付款”科目。

但在實(shí)際操作中，我們又將對(duì)大宗原燃料如礦石、焦炭、生鐵、合金等重要物資引起特別關(guān)注，出于內(nèi)控考慮，我們?cè)诠?yīng)部門(mén)設(shè)置了專(zhuān)職結(jié)算員負(fù)責(zé)對(duì)外結(jié)算、計(jì)劃員負(fù)責(zé)材料的收發(fā)存工作。對(duì)于第一種情況，我們要求結(jié)算員根據(jù)歷史化驗(yàn)數(shù)據(jù)和計(jì)量單據(jù)進(jìn)行預(yù)結(jié)算，制定出結(jié)算清單，然后計(jì)劃員根據(jù)預(yù)結(jié)算清單填制暫估入庫(kù)單的數(shù)量、計(jì)劃單價(jià)、計(jì)劃金額等相關(guān)欄次，然后將暫估入庫(kù)單與預(yù)結(jié)算清單一起交材料核算會(huì)計(jì)，材料核算會(huì)計(jì)根據(jù)暫估入庫(kù)單的計(jì)劃金額進(jìn)行暫估入庫(kù)的賬務(wù)處理，借記“原材料”、貸記“應(yīng)付賬款—暫估應(yīng)付款”科目，同時(shí)將計(jì)劃金額與預(yù)結(jié)算清單上的不含稅貨款金額間的差額暫估為價(jià)差，借記“材料成本差異”、貸記“應(yīng)付賬款—暫估應(yīng)付款”。這樣做是由于近幾年伴隨著鋼材市場(chǎng)價(jià)格的大幅波動(dòng)引起大宗原燃材料價(jià)格的大幅波動(dòng)，導(dǎo)致我們年初制定的計(jì)劃價(jià)與實(shí)際采購(gòu)價(jià)有較大差異，如果我們不對(duì)該差異作出暫估處理，我們又領(lǐng)用了當(dāng)月暫估入庫(kù)部份的物資，那就會(huì)使我們當(dāng)月反映的成本不真實(shí)，從而造成產(chǎn)品成本的異常波動(dòng)。次月月初先將暫估入庫(kù)和暫估價(jià)差全部紅字沖回，同時(shí)伴隨著該筆業(yè)務(wù)的正式結(jié)算、采購(gòu)報(bào)銷(xiāo)工作，財(cái)務(wù)按正常入賬，這樣次月產(chǎn)生的差異就會(huì)很小，就使上月已耗用物資以最接近市場(chǎng)價(jià)格的價(jià)值入賬，防止上月已耗用物資對(duì)當(dāng)月成本產(chǎn)生影響，同時(shí)也符合會(huì)計(jì)核算的一般原則。

對(duì)于第二、三種情況，所不同的是結(jié)算清單已正式制作，結(jié)算貨款金額是確定的，按照以上方法入賬，次月增值稅發(fā)票收到、采購(gòu)報(bào)銷(xiāo)時(shí)也就不存在該暫估差異的調(diào)整了。

二、外購(gòu)物資計(jì)劃價(jià)的修訂及其賬務(wù)處理

1、計(jì)劃價(jià)及其修訂。

企業(yè)制定的計(jì)劃價(jià)應(yīng)盡可能接近實(shí)際采購(gòu)價(jià)（不含稅），并包含由企業(yè)承擔(dān)的應(yīng)計(jì)入材料實(shí)際成本的雜費(fèi)。計(jì)劃價(jià)不同于企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的計(jì)劃限價(jià)。制定計(jì)劃價(jià)時(shí)要認(rèn)真仔細(xì)，考慮全面，減少出錯(cuò)或偏差情形，并要考慮到未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)采購(gòu)價(jià)的變動(dòng)走勢(shì)因素。

除一些特殊情況外，計(jì)劃價(jià)在年度內(nèi)一般不作調(diào)整。在計(jì)劃價(jià)偏離實(shí)際價(jià)較大的情況下，企業(yè)需要修訂計(jì)劃價(jià)，最好選擇在年初修訂計(jì)劃價(jià)，這樣讓物資管理部門(mén)（或倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)）過(guò)賬更方便、直觀(guān)。

企業(yè)修訂計(jì)劃價(jià)必須要有一套明確、完整、規(guī)范的計(jì)劃價(jià)修訂機(jī)制，并與物資管理部門(mén)協(xié)調(diào)好，基準(zhǔn)日把握一致，財(cái)務(wù)、物資管理部門(mén)雙方步調(diào)一致，這也是“賬實(shí)相符”一種形式上的反映。

2、賬務(wù)處理

修訂計(jì)劃價(jià)后賬務(wù)處理格外重要，否則就會(huì)造成財(cái)務(wù)的原材料科目賬面余額與物資管理部門(mén)材料結(jié)存余額不符。

如果企業(yè)決定在年度的1月1日啟用修訂后的新計(jì)劃價(jià)，那么此時(shí)尚且存在著一批因發(fā)票賬單未到達(dá)而尚未報(bào)賬的驗(yàn)收單（即上年末的暫估驗(yàn)收單），這些驗(yàn)收單在上一年度出具，上面的計(jì)劃價(jià)都是老計(jì)劃價(jià)。針對(duì)計(jì)劃價(jià)的修訂，賬務(wù)處理有兩種方案。這兩種方案的核心原則是要保證暫估驗(yàn)收單（即入庫(kù)單）新舊計(jì)劃價(jià)之差額對(duì)應(yīng)的材料成本差異只能釋放一次。

企業(yè)可以選擇在年初進(jìn)行與計(jì)劃價(jià)修訂相對(duì)應(yīng)的賬務(wù)處理，或者選擇于上年末在企業(yè)當(dāng)月材料成本差異分配后進(jìn)行賬務(wù)處理。

方案一：修訂計(jì)劃價(jià)時(shí)對(duì)暫估驗(yàn)收單的計(jì)劃價(jià)同時(shí)進(jìn)行更改，今后這部分驗(yàn)收單報(bào)賬時(shí)使用新計(jì)劃價(jià)。這種方案工作量大，更改驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)時(shí)容易出錯(cuò)。

借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自物資管理部門(mén)，是物資管理部門(mén)上年末結(jié)存材料的新舊計(jì)劃價(jià)總額之差額；企業(yè)同時(shí)借記“材料成本差異”科目，貸記“應(yīng)付賬款－暫估應(yīng)付賬款”科目，這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自匯總的上年末暫估驗(yàn)收單新舊計(jì)劃價(jià)總額之差額。

這時(shí)就相當(dāng)于將上年末暫估驗(yàn)收單調(diào)整成新計(jì)劃價(jià)進(jìn)行暫估了，此時(shí)暫估驗(yàn)收單新舊計(jì)劃價(jià)差異尚未釋放，在今后以新計(jì)劃價(jià)報(bào)賬時(shí)再進(jìn)行釋放。

根據(jù)公式，上月末暫估驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＋本月新驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＝本月報(bào)賬的驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＋本月末暫估驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額，這屬于推導(dǎo)公式的兩邊同時(shí)縮放（上年末暫估驗(yàn)收單調(diào)整成新計(jì)劃價(jià)，在本年度報(bào)賬時(shí)也使用新計(jì)劃價(jià)），在上年末的暫估驗(yàn)收單全部報(bào)賬后，公式兩端實(shí)現(xiàn)平衡。

方案二：直接借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，不再進(jìn)行其它賬務(wù)處理。這個(gè)數(shù)據(jù)同樣來(lái)自物資管理部門(mén)，是物資管理部門(mén)上年末結(jié)存材料的新舊計(jì)劃價(jià)總額之差額，相當(dāng)于上年末暫估驗(yàn)收單新舊計(jì)劃價(jià)對(duì)應(yīng)的差異已全部釋放出來(lái)。上年末暫估驗(yàn)收單此后報(bào)賬時(shí)仍全部使用舊計(jì)劃價(jià)，驗(yàn)收單上的舊計(jì)劃價(jià)不必更改。

根據(jù)公式，上月末暫估驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＋本月新驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＝本月報(bào)賬的驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＋本月末暫估驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額，公式仍平衡。這個(gè)辦法簡(jiǎn)單實(shí)用，在實(shí)際操作中，我們采用這種方法。

3、其他。

（1）如果企業(yè)不是大規(guī)模修訂計(jì)劃價(jià)，需要個(gè)別調(diào)整偏差較大的計(jì)劃價(jià)的，除可以通過(guò)以上方法調(diào)整外，還可以通過(guò)需打出庫(kù)單的方法進(jìn)行調(diào)整，按照舊計(jì)劃價(jià)打藍(lán)字領(lǐng)用單（清空舊賬頁(yè)），再按照新計(jì)劃價(jià)打紅字領(lǐng)用單，通過(guò)“材料成本差異”科目進(jìn)行過(guò)渡。先是按照藍(lán)字領(lǐng)用單計(jì)劃價(jià)金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（藍(lán)字）；再按照紅字領(lǐng)用單計(jì)劃價(jià)金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（紅字）。調(diào)整結(jié)果類(lèi)似于“方案二”。

（2）如果企業(yè)因?yàn)楣芾砩系男枰獙⒁汛嬖谟?jì)劃價(jià)的總成件拆分成零散件并逐個(gè)制定計(jì)劃價(jià)的，應(yīng)保證拆分的零件計(jì)劃價(jià)之和等于其總成件計(jì)劃價(jià)之和。

三、關(guān)于材料成本差異率的計(jì)算公式

采用計(jì)劃成本法的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在月份終了時(shí)計(jì)算材料成本差異率，據(jù)以分配當(dāng)月形成的材料成本差異。材料成本差異率的計(jì)算公式如下：

本月材料的成本差異率＝（月初結(jié)存材料的材料成本差異＋本月收入材料的材料成本差異）/(月初結(jié)存材料的計(jì)劃成本＋本月收入材料的計(jì)劃成本)×100%

1、從理論上來(lái)講，構(gòu)成公式分母的“本月收入材料的計(jì)劃成本”不包括暫估入賬的材料的計(jì)劃成本。因?yàn)楣椒肿又袥](méi)有暫估材料對(duì)應(yīng)的材料成本差異，如果不剔除公式分母中暫估入賬材料的計(jì)劃成本，則會(huì)造成公式分子與分母口徑不一致，違背了會(huì)計(jì)上的“配比原則”。

具體來(lái)說(shuō)，月末暫估入賬的原材料，其本身的材料成本差異在暫估當(dāng)月并未體現(xiàn)出來(lái)，但卻參與了本月材料成本差異的分?jǐn)傆?jì)算。等到以后月份該批材料結(jié)算的發(fā)票賬單到達(dá)，其材料成本差異才登記入賬，并參加下月份耗用材料成本差異的分?jǐn)偂Ｔ谶@種情況下，在材料暫估入賬的月份及其以后月份，實(shí)際發(fā)出材料的成本反映就會(huì)失真。當(dāng)該批材料的成本差異為正值時(shí)，就出現(xiàn)了低估該月份發(fā)出材料的實(shí)際成本，而高估以后月份發(fā)出材料的實(shí)際成本的現(xiàn)象；反之，則會(huì)高估該月份發(fā)出材料的實(shí)際成本，而低估以后月份發(fā)出材料的實(shí)際成本。這樣就違背了會(huì)計(jì)核算的配比原則，造成了會(huì)計(jì)信息的失真。注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試《會(huì)計(jì)》輔導(dǎo)教材就支持這種觀(guān)點(diǎn)，不過(guò)是一筆帶過(guò)，我們?cè)趯?shí)務(wù)工作中也根據(jù)需要，對(duì)書(shū)本知識(shí)作了靈活運(yùn)用。

2、有關(guān)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)。經(jīng)筆者調(diào)查，目前許多采用計(jì)劃成本法核算的企業(yè)（包括許我公司），計(jì)算材料成本差異率時(shí)公式分母并未剔除暫估入賬的材料的計(jì)劃成本。因?yàn)槲覀円褜?dāng)月暫估入庫(kù)的預(yù)計(jì)價(jià)差以暫估形式體現(xiàn)在了“材料成本差異”科目，因此作為暫估入庫(kù)的物資與正式入庫(kù)的物資價(jià)值已相差無(wú)幾，可視同為正式入庫(kù)的物資處理加入材料成本差異率公式分母。

再者，筆者認(rèn)為，即使核算時(shí)未將預(yù)計(jì)價(jià)差以暫估形式體現(xiàn)到“材料成本差異”科目，計(jì)算材料成本差異率時(shí)公式分母也并未剔除暫估入賬的材料的計(jì)劃成本問(wèn)題也不大（必須建立在市場(chǎng)價(jià)格與計(jì)劃價(jià)偏差不大的前提下）。因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來(lái)看或從一個(gè)會(huì)計(jì)年度來(lái)看，公式分母是否剔除暫估入賬的材料的計(jì)劃成本對(duì)于材料成本差異的分配金額影響并不大。筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是發(fā)票賬單報(bào)賬形成的材料成本差異的核算要正確，材料成本差異率并不是問(wèn)題。只要每月材料發(fā)出金額足夠大，材料成本差異很快就會(huì)分配結(jié)轉(zhuǎn)出去。只要堅(jiān)持材料成本差異率計(jì)算的“一貫性原則”，各年度保持一貫，“會(huì)計(jì)信息失真”的說(shuō)法則言過(guò)其實(shí)。因?yàn)榉喿?cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試《會(huì)計(jì)》輔導(dǎo)教材或其他教材，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在會(huì)計(jì)上還允許企業(yè)使用上月材料成本差異率分配本月的差異:

上月材料成本差異率＝月初結(jié)存材料的材料成本差異/月初結(jié)存材料的計(jì)劃成本。

本月分配材料使用上月結(jié)存材料的材料成本差異率，與本月真正的材料成本差異率則相去甚遠(yuǎn)，因?yàn)楦髟抡嬲牟牧铣杀静町惵手饕Q于發(fā)票賬單報(bào)賬形成的新增材料成本差異的金額。如果允許企業(yè)使用上月材料成本差異率來(lái)分配本月的差異，那么公式分母是否剔除暫估入賬材料的計(jì)劃成本就顯得并不重要了，簡(jiǎn)直是小巫見(jiàn)大巫。

四、驗(yàn)證財(cái)務(wù)原材料科目賬面余額與材料成本差異余額正確性的訣竅。

1、除特殊情況外，財(cái)務(wù)原材料科目本期增加數(shù)與物資管理部門(mén)入庫(kù)金額是完全一致的。

財(cái)務(wù)原材料科目本期增加數(shù)＝本期驗(yàn)收單報(bào)賬計(jì)劃價(jià)金額－上期暫估驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＋本期暫估驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額＝本期新驗(yàn)收單計(jì)劃價(jià)金額

篇（8）

一、引言

隨著鋼鐵行業(yè)整體的產(chǎn)能過(guò)剩以及鋼鐵原料成本的不斷增高，鋼鐵行業(yè)的暴利時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。報(bào)告顯示，2012年二季度鋼鐵產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售利潤(rùn)率僅為0.1%，較上季度下降2.1個(gè)百分點(diǎn)，遠(yuǎn)低于5.9%的全國(guó)工業(yè)銷(xiāo)售利潤(rùn)率，鋼鐵產(chǎn)業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈可消耗整個(gè)企業(yè)高達(dá)25%的經(jīng)營(yíng)成本，而面對(duì)銷(xiāo)售利潤(rùn)僅為0.1%的鋼鐵企業(yè)而言，哪怕是降低5%的供應(yīng)鏈消耗，也可以使鋼鐵企業(yè)在急劇惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

二、我國(guó)鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本研究的意義

1. 鋼鐵企業(yè)物流成本現(xiàn)狀

鋼鐵企業(yè)因其行業(yè)特點(diǎn)，其物流量在我國(guó)的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。主要涉及采購(gòu)環(huán)節(jié)的焦炭、廢鋼、鐵礦石。生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的生鐵、鋼坯、燒結(jié)礦和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等的物流成本。鋼鐵企業(yè)的物流成本主要由采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本和管理成本構(gòu)成。目前，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的物流成本約占產(chǎn)品總成本的20％～30％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)世界發(fā)達(dá)國(guó)家8％～10％的水平。通過(guò)以上比例顯示，當(dāng)前降低物流成本成為我國(guó)鋼鐵企業(yè)不容忽視的問(wèn)題。

2. 鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈的構(gòu)成

鋼鐵企業(yè)的物流包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息平臺(tái)等環(huán)節(jié)。當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，買(mǎi)方市場(chǎng)主導(dǎo)一切，我國(guó)物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。鋼鐵企業(yè)作為國(guó)家支柱性產(chǎn)業(yè)，其生產(chǎn)和發(fā)展，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響非常大。物流資源產(chǎn)業(yè)化而形成的一種復(fù)合型或聚合型產(chǎn)業(yè)，包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷(xiāo)售物流、回收物流和廢棄物流。通過(guò)物流把有形資源賦予了新的空間、時(shí)間效果，其價(jià)值得以順利實(shí)現(xiàn)。物流業(yè)發(fā)展的方興未艾，使得鋼鐵企業(yè)內(nèi)外部物流的整體優(yōu)化問(wèn)題正在成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)提高產(chǎn)業(yè)效率的重要手段。

3.鋼鐵企業(yè)基于供應(yīng)鏈的成本管理思路

鋼鐵企業(yè)因其行業(yè)特點(diǎn)，其物流量在我國(guó)的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。因此，企業(yè)在進(jìn)行物流活動(dòng)時(shí)就必須做好物流成本管理工作。基于供應(yīng)鏈角度對(duì)物流成本進(jìn)行管理，對(duì)企業(yè)而言，著眼點(diǎn)不僅是企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的物流成本了，而應(yīng)對(duì)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出進(jìn)行管理。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動(dòng)，而是通過(guò)協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過(guò)程，因此物流成本管理涵蓋了整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作流程。

三、 鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本管理的方法研究

1.成本管理的研究思路

成本對(duì)象相互聯(lián)系是關(guān)系到成本控制的操作問(wèn)題。依管理角度看，各成本對(duì)象之間存在著一定的相聯(lián)關(guān)系，如何處理好這些關(guān)系直接影響到成本控制的最終效果。譬如，質(zhì)量成本和原材料采購(gòu)成本之間的矛盾關(guān)系：低的原材料采購(gòu)成本會(huì)導(dǎo)致高的質(zhì)量成本，反之亦然；質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量?jī)?nèi)外部故障損失成本之間的矛盾關(guān)系：質(zhì)量預(yù)防成本的增加就是要降低質(zhì)量?jī)?nèi)外部故障損失成本。解決這些成本之間的矛盾關(guān)系。需要在整體上對(duì)成本之間的關(guān)系進(jìn)行運(yùn)籌，在矛盾中取得平衡。各成本對(duì)象矛盾平衡地好，可以達(dá)到整體成本最優(yōu)化。因此，企業(yè)優(yōu)化成本管理的時(shí)候，應(yīng)綜合考慮各成本的關(guān)系。

2.成本管理的研究方法

作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品生命周期成本理論、成本規(guī)劃、全面成本管理、策略性成本管理等這些成本管理的理論和方法是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策提供科學(xué)依據(jù)。但是，我們還應(yīng)該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多亟待解決的問(wèn)題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。

3. 基于供應(yīng)鏈的物流成本管理

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，控制物流成本不單單是追求本企業(yè)物流的效率化 ，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終客戶(hù)整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程的物流成本效率化。為了進(jìn)一步降低企業(yè)的物流成本，企業(yè)管理應(yīng)從過(guò)去關(guān)注企業(yè)“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的管理轉(zhuǎn)向關(guān)注從客戶(hù)到供應(yīng)商的“全程供應(yīng)鏈”管理。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品銷(xiāo)售的全過(guò)程實(shí)施一體化管理,企業(yè)與供應(yīng)商和顧客發(fā)展良好的合作關(guān)系，建立比較完善的供應(yīng)鏈,盡量減少“中間層次”，直接將貨物送達(dá)最終顧客，減少開(kāi)支，并能更有效地管理資源，無(wú)需承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)及存貨管理的成本。

局部物流效率優(yōu)化無(wú)法保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得成本上的優(yōu)勢(shì)，為此，企業(yè)必須借助于現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的構(gòu)建，把物流系統(tǒng)內(nèi)部各功能要素和外部的戰(zhàn)略伙伴有效地聯(lián)系起來(lái),形成物流快速反應(yīng)系統(tǒng)。具體來(lái)說(shuō),就是通過(guò)將企業(yè)定購(gòu)的意向、數(shù)量、價(jià)格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過(guò)程的企業(yè)或部門(mén)分享由此帶來(lái)的利益，充分應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的各種需求，進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和行為，從整體上降低物流成本。

四、結(jié)語(yǔ)

鋼鐵企業(yè)其物流量在我國(guó)的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。因此如何運(yùn)用先進(jìn)的成本管理理念對(duì)鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行成本管理，設(shè)計(jì)基于價(jià)值分析的成本管理模型，具有非常大的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)鋼鐵工業(yè)已形成了包括由礦山、燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關(guān)的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質(zhì)勘探、工程設(shè)計(jì)、建筑施工、科學(xué)研究等部門(mén)構(gòu)成的完整體系。隨著汽車(chē)行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、軌道交通、高速鐵路、航空航天等與重工業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國(guó)鋼鐵工業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家。歸根結(jié)底，這是由于我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理方面存在問(wèn)題導(dǎo)致的。

一、我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理存在問(wèn)題

1.成本管理的內(nèi)容不夠全面

受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀(guān)念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，沒(méi)有從戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈的角度出發(fā)分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購(gòu)買(mǎi)商和消費(fèi)者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種成本管理觀(guān)念不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。主要表現(xiàn)在，第一，只注重對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了對(duì)生產(chǎn)前的研發(fā)成本、供應(yīng)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本的控制。許多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部各種活動(dòng)之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動(dòng)共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營(yíng)績(jī)效；第二，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，其分析的范圍開(kāi)始于材料的采購(gòu)，結(jié)束于產(chǎn)品的銷(xiāo)售，將重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，而忽略了企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業(yè)由于歷史原因，分布較為分散（如長(zhǎng)鋼），各分部?jī)H關(guān)注分部?jī)?nèi)部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導(dǎo)致了本該規(guī)模經(jīng)濟(jì)的鋼鐵企業(yè)由于成本較高而失去競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)整體績(jī)效下降。

2.成本管理觀(guān)念落后

在傳統(tǒng)成本管理中，鋼鐵企業(yè)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，這是一種消極的成本管理觀(guān)念，因?yàn)閺默F(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來(lái)分析成本管理的這一目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更注重資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益。通過(guò)技術(shù)投入改善企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平來(lái)降低成本，從而產(chǎn)生更大的收益，這才是現(xiàn)代成本管理中所謂的相對(duì)降低成本。

3.成本管理方法和手段陳舊

從整體上講，我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。例如，我國(guó)許多鋼鐵企業(yè)已經(jīng)形成了以部門(mén)為單位進(jìn)行核算和激勵(lì)的機(jī)制，造成了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)片面追求本部門(mén)利益，致使企業(yè)的物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形，從而弱化了企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統(tǒng)性、連貫性，存在著部門(mén)主義障礙。另外，盡管我國(guó)大部分鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對(duì)成本的事中控制、事后分析以及事前預(yù)測(cè)無(wú)能為力，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；只進(jìn)行生產(chǎn)成本核算，忽視供應(yīng)成本核算等等，這很難適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)條件下成本管理的要求。

4.對(duì)成本管理主體認(rèn)識(shí)有偏差

長(zhǎng)期以來(lái)，人們存在一種偏差：把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專(zhuān)利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，而把各車(chē)間、部門(mén)、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致廣大職工成本意識(shí)淡漠，控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，這種現(xiàn)象在國(guó)有鋼鐵企業(yè)中尤為明顯。

二、改善我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理的對(duì)策

1.調(diào)整戰(zhàn)略布局，樹(shù)立全面成本管理思想

成本管理不應(yīng)僅僅局限在生產(chǎn)成本管理上，還應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構(gòu)建鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個(gè)分部并積極重組外部民營(yíng)鋼鐵企業(yè)，發(fā)揮鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，是全面成本管理體系的重要組成部分。國(guó)內(nèi)也不乏這樣通過(guò)積極戰(zhàn)略重組形成較大產(chǎn)能的鋼鐵集團(tuán)。例如，山東濟(jì)鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團(tuán)、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產(chǎn)能，對(duì)降低成本也有著很好的效果。

2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制

成本管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，它同國(guó)有企業(yè)改革的大背景緊緊地聯(lián)系在一起。我國(guó)鋼鐵企業(yè)大多是國(guó)有企業(yè)或者國(guó)家控股企業(yè)，因此能否建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制對(duì)鋼鐵企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代成本管理尤為關(guān)鍵。由于產(chǎn)權(quán)制度的改革不到位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制實(shí)際上并沒(méi)有得到根本的改變，企業(yè)離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求還有一段距離，企業(yè)還沒(méi)有完全適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要主動(dòng)去使用成本管理的一些先進(jìn)方法和理念。所以，鋼鐵企業(yè)應(yīng)結(jié)合國(guó)家政策，加大產(chǎn)權(quán)改革力度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)自身的成本管理工作建立一個(gè)良好的組織機(jī)制。

3.塑造適合企業(yè)自身的成本管理文化

傳統(tǒng)成本管理運(yùn)行機(jī)制過(guò)多地依靠行政手段來(lái)增強(qiáng)成本管理的外在約束力，難以發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性，更談不上塑造企業(yè)的成本管理文化，也就不可能在企業(yè)內(nèi)部建立全員成本管理的理念，整個(gè)成本管理運(yùn)行機(jī)制也就缺乏一種內(nèi)在的動(dòng)力。如何在開(kāi)展成本管理活動(dòng)的過(guò)程中不斷積累成功的管理經(jīng)驗(yàn)，并將其理論化為企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)，進(jìn)一步形成企業(yè)獨(dú)有的成本管理文化，是企業(yè)成本管理活動(dòng)的重要方面，而這正是傳統(tǒng)成本管理活動(dòng)所忽視的內(nèi)容。筆者認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)管理實(shí)踐中，培育現(xiàn)代成本管理文化，可以從以下三個(gè)方面入手。第一，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)高級(jí)管理者要親自領(lǐng)導(dǎo)文化的變革，各個(gè)部門(mén)密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業(yè)的文化不僅成為職工的觀(guān)念，而且成為一種習(xí)慣，要充分利用報(bào)紙、電視、黑板報(bào)、宣傳欄進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳，使企業(yè)上下形成濃厚的企業(yè)文化氛圍。第三，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部建立起明確的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)成本節(jié)約行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)成本浪費(fèi)行為予以處罰，并在實(shí)施中予以嚴(yán)格貫徹。

4.提高財(cái)務(wù)人員成本管理素質(zhì)，加強(qiáng)成本管理基礎(chǔ)工作

任何管理活動(dòng)最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力，高素質(zhì)的財(cái)務(wù)成本管理隊(duì)伍是一個(gè)必不可少、重要的前提條件。要保障現(xiàn)代成本管理在鋼鐵企業(yè)的順利應(yīng)用，對(duì)于財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，除了應(yīng)具備會(huì)計(jì)職業(yè)道德之外，不僅要懂會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理知識(shí)，熟悉生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)成本管理業(yè)務(wù)，同時(shí)也要熟悉生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，熟悉在建項(xiàng)目。財(cái)務(wù)成本人員和公司財(cái)務(wù)成本信息使用人員應(yīng)該全面參與公司財(cái)務(wù)成本信息化建設(shè)工作，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提出財(cái)務(wù)成本信息化建設(shè)的具體需求和建議。基礎(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的成本管理水平，并影響成本管理的實(shí)施效果。現(xiàn)代成本管理的實(shí)施依靠完善、準(zhǔn)確的成本信息，這就要求資料的收集、動(dòng)因的分析、成本的歸集和分配都要有科學(xué)的原始資料，同時(shí)還要有技術(shù)部門(mén)的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實(shí)施現(xiàn)代成本管理，企業(yè)必須規(guī)范基礎(chǔ)工作。

5.加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)信息化是指企業(yè)利用通信、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)，通過(guò)對(duì)信息資源的深度開(kāi)發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、決策效率和水平，從而提高經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。鋼鐵企業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，只有集團(tuán)化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。但是在集團(tuán)化的同時(shí)，必須注意企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，使內(nèi)部信息流通順暢，確保決策更加及時(shí)和有效。

三、結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前，在現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)對(duì)外面臨著日趨激烈和殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，降低成本是鋼鐵企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑，尤其是在金融危機(jī)全面爆發(fā)的今天，這點(diǎn)顯得尤為重要。成本管理理論和實(shí)踐是與我國(guó)不同的經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)的過(guò)程中，根據(jù)傳統(tǒng)成本管理思想和實(shí)踐過(guò)程中的種種弊端，進(jìn)行成本管理思想和實(shí)踐方面的創(chuàng)新顯得十分必要。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

1、erp的含義

erp的正式命名是在1990年，美國(guó)garter group公司在當(dāng)時(shí)流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件mrpⅱ的基礎(chǔ)上，提出了評(píng)估m(xù)rpⅱ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱(chēng)之為erp。最初erp只是一個(gè)為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司sap在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)erp的定義提出了革命性的“管理+it”的概念。erp雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計(jì)劃（enterprise resource planning，簡(jiǎn)稱(chēng)erp），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。erp系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富地要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存，發(fā)展的基石。

erp經(jīng)歷了從mrp(material requirements planning，物料需求計(jì)劃)到閉環(huán)mrp，到mrpⅱ（manufacture resource planning）,再到erp的發(fā)展歷程，從閉環(huán)mrp發(fā)展到mrpⅱ的重要標(biāo)志之一就是把財(cái)務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來(lái)。

目前對(duì)erp廠(chǎng)商的評(píng)價(jià)，民間流傳著一句話(huà)：“國(guó)外的高端，臺(tái)灣的實(shí)際，國(guó)內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對(duì)不同erp產(chǎn)品的觀(guān)點(diǎn)。現(xiàn)在進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)的國(guó)外erp廠(chǎng)商有：sap 、oracle 、peoplesoft、 baan、 ifs等，技術(shù)好，價(jià)格也很高昂；臺(tái)灣的有天心（sunlike）、漢康（netup）、鼎星、寶盛等，國(guó)內(nèi)的有用友（ufsoft）、金碟（kingdee）等。

erp系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對(duì)封閉走向開(kāi)放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶(hù)服務(wù)水平等方面提供強(qiáng)有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競(jìng)爭(zhēng)力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。

2、erp系統(tǒng)的成本管理原則

erp成本管理的原則事管理會(huì)計(jì)的原則，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會(huì)計(jì)側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋。

現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)之分，其中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的事務(wù)處理更多的受到各國(guó)、各地財(cái)務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國(guó)的財(cái)務(wù)核算體系與西方就有很大不同。erp的一個(gè)重大的改進(jìn)就是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對(duì)當(dāng)今動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，越來(lái)越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，erp不是停留在僅僅能夠完成計(jì)算機(jī)化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于erp成本管理中管理會(huì)計(jì)的原則和思想。

（1）從系統(tǒng)本身來(lái)看，erp強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；

（2）從具體的管理方法來(lái)看，常見(jiàn)的erp系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定，實(shí)際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容；

（3）從國(guó)內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來(lái)看，過(guò)去引進(jìn)的mrpⅱ軟件中的管理會(huì)計(jì)部分曾被認(rèn)為是不適合國(guó)情，但隨著我國(guó)財(cái)務(wù)制度與國(guó)際慣例的逐步接軌、新的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則的不斷出臺(tái)以及企業(yè)科學(xué)決策意識(shí)的增強(qiáng)，管理會(huì)計(jì)在事前控制的舞臺(tái)上將有著越來(lái)越廣闊的應(yīng)用前景。

3、我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

目前鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)較好，但是原材料市場(chǎng)價(jià)格的大幅上揚(yáng)和客戶(hù)較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，使得利潤(rùn)空間日益狹小。因此，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國(guó)其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。它們?cè)诔杀竞怂闵匣静捎玫氖莾?nèi)部計(jì)劃價(jià)格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。從報(bào)表角度來(lái)看，主要是在每月末，由各個(gè)分廠(chǎng)（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報(bào)盤(pán)形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報(bào)，由公司成本科統(tǒng)一分配價(jià)格差異，得到總成本分析報(bào)告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長(zhǎng)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較差，沒(méi)有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測(cè)性和控制性，使得成本管理處于被動(dòng)狀態(tài)。

一般來(lái)說(shuō)，我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問(wèn)題：

（1）成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)間接費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準(zhǔn)確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個(gè)產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；

（2）標(biāo)準(zhǔn)成本（計(jì)劃成本，定額成本，目標(biāo)成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動(dòng)態(tài)性較差；

（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測(cè)和決策；

（4）成本管理預(yù)測(cè)分析和決策支持的只能較弱，對(duì)計(jì)劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能進(jìn)一步對(duì)預(yù)測(cè)和實(shí)際之間的差異進(jìn)行分析；

（5）erp環(huán)境下，原有系統(tǒng)計(jì)算的成本數(shù)據(jù)與erp系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報(bào)表）無(wú)法對(duì)接。

4、關(guān)于erp條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想

鑒于erp為成本管理模式實(shí)施提供的優(yōu)秀平臺(tái)，我們可以按照以下思路對(duì)鋼鐵企業(yè)成本管理模式進(jìn)行構(gòu)建：

4.1鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立

標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本的計(jì)劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)的結(jié)合，形成一個(gè)成本管理的科學(xué)過(guò)程，符合erp的系統(tǒng)成本制度十分必要。

erp進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本；在成本形成過(guò)程中，將實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行全面的分析，進(jìn)而有效控制成本，同時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本。

erp為標(biāo)準(zhǔn)成本理論方法的應(yīng)用以及標(biāo)準(zhǔn)成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺(tái)，解決了繁瑣的計(jì)算。

erp系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本、并將差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)出來(lái)，還可以將差異細(xì)分為材料價(jià)格差異，材料用量差異等差異項(xiàng)，還可以實(shí)現(xiàn)把各項(xiàng)成本差異直接落實(shí)到各部門(mén)甚至個(gè)人，為企業(yè)構(gòu)建責(zé)任成本體系提供了基礎(chǔ)。

目前寶鋼成本管理的核心就是標(biāo)準(zhǔn)成本法，取得了較好的效果。

4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用

作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對(duì)象，而不是產(chǎn)品，同時(shí)改制造費(fèi)用單一分配標(biāo)準(zhǔn)為多元分配標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)間接費(fèi)用的計(jì)算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見(jiàn)，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時(shí)伴隨著價(jià)值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時(shí)也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價(jià)值集合，可以說(shuō)，作業(yè)鏈的形成過(guò)程，也是價(jià)值鏈的形成過(guò)程。而erp系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進(jìn)行設(shè)計(jì)的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來(lái)支持成本管理中的各項(xiàng)職能。

更為重要的是作業(yè)成本計(jì)算法不只是對(duì)最終產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，就成本論成本，而是把著眼點(diǎn)與重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤反映，對(duì)最終產(chǎn)品形成過(guò)程中所發(fā)生的組也成本進(jìn)行有效控制。所以說(shuō)作業(yè)成本計(jì)算法不僅是一種成本計(jì)算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計(jì)算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。

因此，在這個(gè)方面我們可以確定各級(jí)作業(yè)中心，每個(gè)作業(yè)中心做進(jìn)一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費(fèi)哪些資源（人工料等），結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。

4.3成本核算與erp的結(jié)合

一般我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費(fèi)也分?jǐn)偟缴a(chǎn)成本中去的一種計(jì)算成本的方法。成本核算不僅費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、誤差大，滯后時(shí)間長(zhǎng)，這樣的成本資料對(duì)企業(yè)管理的參考價(jià)值不太大。因此我們可以嘗試借助于erp這個(gè)技術(shù)工具來(lái)改進(jìn)上述缺陷，本著“費(fèi)用對(duì)象化”的思想重新設(shè)計(jì)成本核算流程，同時(shí)在核算中采用變動(dòng)成本法核算流程，期末再根據(jù)我國(guó)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。

不把固定間接費(fèi)列入生產(chǎn)成本的方法稱(chēng)為變動(dòng)成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)考慮的。變動(dòng)成本法是指可以明確分辨出用于某個(gè)具體的物料項(xiàng)目的費(fèi)用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀(guān)念，細(xì)化了責(zé)任中心的成本分?jǐn)偅瑸槠髽I(yè)的管理開(kāi)辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測(cè)和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)管理；能夠更科學(xué)地進(jìn)行成本分析、成本控制和業(yè)績(jī)考評(píng)，有利于部門(mén)利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷(xiāo)售，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。變動(dòng)成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費(fèi)用的分配，從而簡(jiǎn)化了成本計(jì)算工作。

4.4建立新型責(zé)任制成本制度