績效考核論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇績效考核論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

本科室護士16名，均為女性，年齡18～49歲，平均(29．7±7．7)歲，其中副主任護師2名、主管護師3名，護師6名、護士5名。護士長不參與考核。

1．2方法

比較2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護理合格率，基礎護理合格率及患者滿意度等，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。

1．2．1建立績效考核方案的意義

本科室自2010年10月創(chuàng)建“優(yōu)質護理服務示范工程”以來，積極探索優(yōu)質護理服務中護士工作績效考核指標。自2012年1月起，本科室將考評內容分為四項(德、能、勤、績)，將每項工作完成時間、難易程度及技術風險進行測試與調查，并賦予相應的分值，同時制定相應項目內容的質量標準，通過實行積分考評法實施量化考評，考評結果與當月獎金掛鉤。年度考核結果作為晉升、評優(yōu)、外出學習的主要依據(jù)。

1．2．2績效考核方案的建立與實施

1．2．2．1績效考核方案的設計

根據(jù)醫(yī)院護理部護士考核標準框架，結合本科室護理工作特色，將德、能、勤、績納入到考核內容中，制定科室護士人員績效考核標準。對每項工作內容細化、量化、確定分值，制定百分制績效考核表。經過全體護士的討論，提出意見和建議，進行修訂并一致通過。

1．2．2．2績效考核內容

績效考核內容分為德、能、勤、績、加減分項目，總分100分。其中，德(10分)，內容包括:規(guī)范執(zhí)行、著裝、隱瞞差錯;能(20分)，內容包括:理論操作考試、早會提問、綜合能力;勤(10分)，內容包括:出勤、勞動紀律、在崗情況、服從安排;績(60分)，內容包括:工作質、工作量。另外還有加減分項目內容包括:有超時工作、滿意度、帶教、文章獎勵、比賽、夜班加分(與工齡掛鉤)等。

1．2．2．3考核實施辦法

分為4部分:(1)科室成立由護士長負責的4人考核小組，按月考核，每人分管一項主要的考核內容，護士長全程全面監(jiān)督并不定時參加各項考核工作。(2)當班護士每天記錄當天工作量于工作量表上，并由考核小組監(jiān)督。月末統(tǒng)計工作量總和。根據(jù)與平均工作量比較得出個人工作量得分。(3)護士長每天不定期檢查，將檢查結果、存在問題，登記在績效考核本內，并登記護士個人的績效考核表上，與獎金掛鉤。每個月護理部、質控科、院感科在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，均對應在當事責任人當月考核中。(4)每月發(fā)放一次護理部自制患者滿意度調查表對護士工作進行評價，在考核中相應項目加減分。(5)每月統(tǒng)計全科護理人員績效考核總得分一次，最后分統(tǒng)計并制成表格，護士簽名確認。

1．2．2．4核算方法

分為以下3個步驟:(1)護理績效考核分值=德(權重占30%)+能(權重占25%)+勤(權重占25%)+績(權重占20%)+加減分項目。(2根據(jù)護理人員層級不同設置相應的系數(shù):N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)護士個人獎金=護理單元獎金總額/護理人員總人數(shù)崗位系數(shù)護士個人月績效考核分值。

1．2．2．5考核結果反饋

每月底召開持續(xù)質量改進會議，護士將每月持續(xù)質量改進登記本中存在問題進行分析，找出原因，制定改進措施。

1．2．2．6調查工具

患者滿意度調查表采用醫(yī)院內部設計的調查表，患者滿意度由醫(yī)院職能部門對住院患者進行調查。采用不記名方式，填寫后當場收回，調查表的每項均賦予不同分值。

1．3觀察方法及指標

收集消化科績效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及績效考核管理后(2013年1月～2013年12月)護理質量、患者滿意度數(shù)據(jù)。護理質量數(shù)據(jù)為本院護理部組織的病房護理質量檢查評分。護士滿意度數(shù)據(jù)主要通過醫(yī)院護理部對本科護理人員發(fā)放自制調查表收集。1．4統(tǒng)計學方法所有資料采用SPSS11．0統(tǒng)計軟件包進行數(shù)據(jù)錄入和處理，計數(shù)資料以百分比(%)表示，采用χ2檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。

2結果

對2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護理合格率、基礎護理合格率、護理文書書寫合格率及患者滿意度進行比較，差異有統(tǒng)計學意義(P＜0．05)。

3討論

3．1體現(xiàn)了護士層級差別

本科在優(yōu)質護理的基礎上實行護士分層，不同層級對應不同的績效薪酬分配系數(shù)，在薪酬分配上體現(xiàn)層級差異，以調動護士的積極性。

3．2工作量化使護理人員多勞多酬

本科的護理績效考核實現(xiàn)了護理人員日常所做的護理工作量化，并且在量化打分的過程中充分考慮到每個工作項目的復雜程度、技術難度和耗時長短。

3．3質量細化使護理人員優(yōu)勞優(yōu)酬

護理績效薪酬改革的實施，使護理人員薪酬的多少與護理質量緊密結合，護理人員的工作由他控變?yōu)樽钥兀o理質量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，護理質量明顯提高(表1)，在動態(tài)的績效考核中體現(xiàn)出護理質量的不斷提升。最顯著變化是質量獎勵增加，質量懲罰減少，護理質量提高，績效隨之提高，體現(xiàn)了護士工作的優(yōu)勞優(yōu)酬。

3．4績效考核提高護理服務滿意度

2012年以來，醫(yī)院始終堅持每月1次由專業(yè)部門在住院患者中進行滿意度調查。將患者滿意度納入護理人員績效指標后，護理人員的主動服務意識明顯增強，患者投訴明顯減少。患者滿意度明顯提高，患者投訴由2011年的13例減少到2013年2例。

3．5績效考核增加了護士慎獨的工作精神

績效考核前，護理管理規(guī)定每班前需要檢查無菌物品，清點器械數(shù)量，護士工作時走過場，造成下一班檢查時可能出現(xiàn)無菌物品過期，器械數(shù)量不對等問題。開展績效考核后，護士長、績效考核小組成員定時檢查每一班工作，存在問題要記錄在持續(xù)質量控制本上，故護士都能認真按要求完成自己的工作，認真做好自查。

3．6考核機制向夜班傾斜

本科考核機制中有夜班加分項目，并且加分的多少隨著工齡的增長而增長，使年制長的護士更愿意倒晚班，保證了夜間護理質量與安全，同時也增加了護理隊伍的穩(wěn)定性。

篇（2）

二、將績效考核與培訓相結合

在企業(yè)中，工作業(yè)績非常好與非常差的員工數(shù)量僅占少數(shù)，例如最好的和最差的員工分別占企業(yè)員工的百分之十五，而處在中間位置的是百分之七十，在績效考核期間，考核排名靠后的百分之十五的員工，是要被企業(yè)強制處罰的，前百分之十五的員工，會獲得一定的資金獎勵。但是，也可以轉變一下觀念，將員工的績效考核結果與年終獎掛鉤，同時對這些排名靠后的員工進行培訓，在下一階段的績效考核中，同樣是排名在最后的百分之十五的員工接受培訓，前一個階段已經接受培訓的員工上崗工作。由于自己的年終獎會因此降低，為了增加收入，這些員工肯定會加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的績效排名靠前。所以，在企業(yè)的實際績效考核中，可以有機地結合這兩種方式，創(chuàng)新考核制度，提高企業(yè)的整體管理水平。對于那些處在考核排名比較靠后的位置的員工，這個排名通常會對他們的心理產生一定影響。而且，我國現(xiàn)今的社會保障制度還不夠健全，一旦失業(yè)就難以保證能找到工作，所以這些員工在擔心的同時，對企業(yè)也會有一定的不滿情緒，嚴重的還可能導致犯罪的發(fā)生。通過上述的考核與培訓方式，即使員工績效考核排名比較靠后，但是經過努力的培訓，下一個階段仍然能夠保證上崗就業(yè)，員工心理的不滿情緒也會大大減少。同時通過一系列的培訓，員工的工作水平、心理素質都能夠得到有效的提高，這對于他們今后的工作來說也是非常有益的[2]。

篇（3）

據(jù)最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統(tǒng)。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優(yōu)點：

1．綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。

2．信息質量可靠。

3．通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理。

4．從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。

5．從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。

但是，該系統(tǒng)也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。

因此，當Intel公司在建立全視角績效考核系統(tǒng)時，他們采取了一些防范措施，以確保考核的質量。

匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強考核者的責任意識

主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。

防止舞弊行為

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當?shù)倪^高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當?shù)脑u價。

采用統(tǒng)計程序

運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。

篇（4）

（1）準確性

在進行360度績效考核制度前要對高校評估和預測所耗費的資源和引發(fā)的矛盾有心理準備，盡可能保證過程和結果的準確。

（2）參與性

第一要征詢校領導的意見，在他們同意的條件下讓他們參與到評估的過程中。參與主體可以是校長、副校長和各學院院長等行政管理層，也可以是優(yōu)秀教師、副教授和教授等學者。

（3）客觀性

在高校進行360度績效考核制度是為了提高教育質量和服務水平，培養(yǎng)更優(yōu)秀的社會接班人，在評估的過程中一定要客觀可靠。

（4）暢通性

360度績效評估法是一個對信息采集和甄別的過程，信息的暢通是評估順利進行的前提。高校在應用這一考核系統(tǒng)的過程中，要在不同部門之間做好信息的溝通，提高評估的效率。

（5）保密性

很多評估中的參與者考慮到保密性問題，會對涉及到相關利益的校領導和同事的問題提供不真實的想法，嚴重影響了評估效果。在評估的過程中，要及時告知并確保參與者確信會對過程進行嚴密的把控，消除他們的疑慮，保證評估效果的真實性。

（6）回饋性

在評估完成后要及時把結果反饋給被評價人，及時調整自身的管理模式或教學方法

二、在高校管理中實施360度績效考核制度應注意的問題

360度績效考核主要應用于大型企業(yè)中，在我國高校引入的過程中，要綜合考慮高校自身的公益性等特征，在考核評估的過程中要根據(jù)自身的特殊性及時調整相關環(huán)節(jié)，主要有六種因素需要關注。

1.理念的引導

在進行360度績效評估法之前要強調它與其他重考核輕反饋的方法不同，要讓全校教職工和學生明白，評估是為了個人更好的職業(yè)發(fā)展和獲得高質量的教育服務，要引導好這種理念。

2.高校文化的匹配度

高校由于寬松的文化氛圍，高素質的人才云集，個體之間大多沒有直接的利益關系，關系比較融洽。高校的行政結構也比較清晰，教學模式種類有限，適合360度績效評估法的實施。

3.目標明確

實踐表明，如果360度績效評估法目標是應用于與個人分數(shù)和具體論文數(shù)量相掛鉤，評估的效果會很差，如果明確目標是用于改善教育水平或提高未來職業(yè)發(fā)展，就會達到良好的效果。

4.評估內容的側重

在360度績效評估法在高校實施的過程中，要根據(jù)考核的對象是行政領導還是普通教師進行差異性的設計考核表格。學校領導與普通教師的工作內容側重點不同，關鍵指標的權重也應不同。

5.參與者的選擇

參與者可以尋找被評價者的某一方面或幾個比較熟悉的方面來評估，這樣可以保證360度績效評估法準確客觀。

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1理解和認識不到位

企業(yè)管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環(huán)節(jié)沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業(yè)可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現(xiàn)不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業(yè)的個性特征。而部分企業(yè)的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業(yè)績效管理的總體工作目標，制定企業(yè)對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業(yè)績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協(xié)調處理考評中出現(xiàn)的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統(tǒng)改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業(yè)績和自身能力。

2做到既突出關鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業(yè)生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

篇（6）

1.2績效考核激勵辦法1）績效考核激勵包含每月各單位科技成果完成情況及每季度各單位科技創(chuàng)新項目綜合積分兩方面。科技創(chuàng)新管理辦公室于年初根據(jù)各單位實際情況下達各單位月度及年度科技創(chuàng)新成果任務，每月底按照各成果單項分值表進行整理，匯總出各單位的當月得分情況并進行排名。每月各單位科技成果完成情況按照“1分1項1‰”的原則與工資直接掛鉤的辦法實施。具體為：未完成一項扣除1分，多一項記1分；1分按照各單位當月結算工資的1‰進行加減計算，并最終計入當月各單位工資結算總額。每月各單位科技創(chuàng)新項目根據(jù)綜合積分排名“只獎不罰”的原則執(zhí)行。具體為：綜合積分排名前三的單位或個人依據(jù)相關文件獎勵標準給予相應獎勵。2）每年進行一次全礦范圍內的科技成果評比和表彰大會，年度創(chuàng)新獎勵項目從每月評定的創(chuàng)新成果同等級中評選。3）年度創(chuàng)新狀元、創(chuàng)新能手和創(chuàng)新單位根據(jù)創(chuàng)新項目數(shù)量、創(chuàng)新項目的經濟效益、項目的推廣范圍、項目的實用性等綜合得分進行評比選出。

2、科技成果推廣

1）由科技創(chuàng)新管理辦公室月底匯總當月鑒定通過的科技成果，進行評比、篩選、確定全礦范圍內較好的創(chuàng)新項目并下發(fā)各單位，由各單位按照自身實際情況進行推廣應用。2）科技創(chuàng)新管理辦公室每月25日至月底對各單位的創(chuàng)新成果推廣應用情況進行打分，每應用一項加5分，每減少一項扣10分。

3、取得效果及存在不足

黃陵二號煤礦科技創(chuàng)新在未實施績效考核管理之前，全礦科技創(chuàng)新成果不足100項；自2012年科技創(chuàng)新實施績效考核以來，全礦共收集并鑒定通過395項科技創(chuàng)新成果。職工科技創(chuàng)新主觀能動性有了很大提高，全員創(chuàng)新氛圍濃厚。績效考核管理實施期間個別單位抱著完成任務，不扣分、不影響工資結算的態(tài)度，上報的材料質量不高，存在格式不完善、文字說明太簡單、缺少圖片或原理圖等問題，這都需要進一步加強管理與完善。

篇（7）

一是考核本身的客觀科學性。對于績效考核而言，一個基本的前提考核標準的公平和公正。新聞稿件是精神產品，稿件的質量并不像物質產品那樣可以單純地用工具測量，進行量化評分。因此，在評估過程中，極易造成考核結果與實際水平相悖的現(xiàn)象，引發(fā)采編記者與考核部門的爭議。

二是績效考核的導向問題。績效考核讓采編記者感覺到新聞工作只是個飯碗，按分計酬的分值，成了采編人員的“命根”，而不是值得追求的事業(yè)。他們可能會無視報社整體和長期的利益，不由自主地陷入個人利益的陷阱。在這種績效考核的驅動下，采編記者的心理天平更傾向于追求“經濟效益”，他們很可能把完成任務作為唯一、直接的的目標。個別采編人員在采訪前會事先算經濟帳，估算見報稿件的“價值”，如果連打車費都掙不著，那么就不愿費時費力搞采訪，轉而尋求采訪便捷、能迅速出稿的題材。也可能為了急于完成任務數(shù)，敷衍塞責，“蘿卜快了不洗泥”，一味追求數(shù)量，忽視稿件質量，甚至出現(xiàn)“拼湊稿”、“注水稿”、“串稿”等現(xiàn)象。

三是容易引起內耗。報社通常把績效考核當作采編人員獎懲晉升的依據(jù)，容易引發(fā)采編員工的功利思想，為了晉升而進行內部競爭。競爭雖然有助于提升績效，但是也極有可能導致內耗，它削弱團隊精神，破壞了同事之間的相互合作。這種分配機制只鼓勵了個人競爭，員工之間缺少互相幫助。甚至有人認為幫助他人不僅占用了自己的工作學習時間，而且可能會減少自己獲得的利益。在這種工作氛圍下，資深編輯記者不愿意去幫助員工成長。由此，內部競爭機制阻止知識和經驗在報社內部的積累和傳播。如此看來，這種考核績效“硬傷”不少，我們應當好好反思改進，嘗試多種激勵方法，而不是一刀切地都采用績效工資制，使采編人員真正履行“瞭望者”的職責。

2.如何進一步完善績效考核的思考

推行績效考核目的是為了建立一種相對科學、公平的考核評價機制，而不是為了考核而考核。為了實現(xiàn)這種相對科學、公平的目的，本人覺得應從以下幾個方面努力：

2.1完善績效考核指標推進在橫向、縱向與交叉考核上的結合，具體表現(xiàn)在：考核主體立體化，不同的考核內容有不同的考核主體，比如上司、下屬、工作關聯(lián)同事、客戶（讀者）、專家等。考核內容立體化，定性與定量，個人與團隊相結合等。以部門績效帶動個人績效，減少因個體無序競爭但未讓報社整體受益的內耗，增加團隊凝聚力。考核方式立體化，采用序列法、360°評價法、KPI目標管理法等多種方式。考核時空立體化，雖然考核以年度為時間單位，但設立考核目標時采納歷史數(shù)據(jù)。考核制度也非一成不變，經總結提高，讓下一輪績效循環(huán)呈螺旋上升趨勢，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。報社在對員工進行量的績效考核的同時，還應注重對職業(yè)態(tài)度、職業(yè)操守和業(yè)務能力等進行定性的考核。

2.2實行公平薪酬制度薪酬公平是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標志。個人的工作積極性不公與個人實際報酬多少有關，而且還對報酬的分配是否感到公平更為密切。內部公平是員工的薪酬在企業(yè)內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現(xiàn)在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異，應與其貢獻度的差異相對應。外部公平則是指企業(yè)的薪酬水平相對于本地區(qū)、同行業(yè)內在勞動力市場的公平性。為了樹立團隊意識，鼓勵員工關注報社和部門利益，分配體制的設計可以以共同受益為特點，報社激勵機制的設計也可采用折衷的辦法，將個人的獎勵與整個報社和部門的業(yè)績結合起來。

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近年來，隨著各地控煙政策出臺和消費者健康意識增強，我國煙草企業(yè)的發(fā)展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強內部員工執(zhí)行力等方面提升管理效率，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。客戶經理作為直接服務客戶的一線銷售人員，承擔著銷售服務、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業(yè)提升煙草銷量，拓展市場空間的重要動因，對煙草企業(yè)轉型成長和可持續(xù)發(fā)展起著關鍵作用。當前，部分煙草企業(yè)已經進行了提升客戶經理工作效率的研究和實踐，如科學分配任務、加強教育培訓、增強服務意識、優(yōu)化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實地調研與員工訪談，在對客戶經理工作流程與績效考核時間進行充分考察的基礎上，結合相關理論和方法，優(yōu)化了客戶經理績效考核指標，并以考核結果為依據(jù)，構建出新的激勵方法。

1相關理論基礎

績效考核是單位人力資源管理的重要內容，目的是通過提高個體的效率最終實現(xiàn)單位的目標。早期績效考核經歷了尊崇單位經營目標，依賴制度性規(guī)范、程序和方法，專注于員工能力、態(tài)度、業(yè)績三個層次。現(xiàn)代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎闡釋如下。1.1目標管理理論目標管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導員工參與目標設定過程，強調“自我控制”，有助于協(xié)調組織中集權與分權矛盾，促使權力下放，且績效標準是按相對客觀的條件來設定的，較為公平。目標管理考評體系有助于改進工作效率，而且能夠使單位的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導。但目標管理的實質是反向式控制管理，容易導致對質量的忽視；制定高額利潤或績效目標，僅靠獎罰來管理，容易導致單位的管理走向極端。目標管理法在西方應用相對成熟。但是，我國應用目標管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴格準確而又開放地確定目標；管理人員要與員工一起找出并剖析目標和難點；目標管理需要爭取應有的支持和責任分擔；績效應該與人力資源管理的計劃、開發(fā)、激勵制度的建立結合起來；績效考核結果要與薪酬基本實現(xiàn)對等；考評要頻繁的進行反饋，目標管理的實施要滾動進行等。1.2關鍵業(yè)績指標理論KPI是單位戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與單位目標要求的行為相吻合，降低行為偏差，進而保證本單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另外KPI在設計上比較注重量化指標，通過數(shù)據(jù)計算比較容易讓人接受。但是基于關鍵業(yè)績指標體系進行績效評估時，很難確定客觀的、量化的關鍵績效指標。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經理的業(yè)績進行評價中，存在銷量、結構、魯產百元等指標，這些指標之間具有內在的聯(lián)系性，可以根據(jù)相關標準進行擬合，并提煉出科學評價客戶經理經營業(yè)績的關鍵指標，包括核心業(yè)務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標等。1.3激勵理論激勵是指組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，進而實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)性活動。實行績效考核的目的就是激勵相關主體的積極性與主動性，最大限度實現(xiàn)組織目標。當前，主流激勵理論大致可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論三大類，內容型激勵理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。其中，過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標激勵理論”和亞當斯的“公平理論”等。行為修正型激勵理論主要包括斯金納的“強化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經理績效考核指標的確定，并有效結合需求層次理論、雙因素理論等激勵理論，構建了客戶經理的激勵機制。

2客戶經理績效考核的原則

(1)市場化導向原則。煙草企業(yè)轉型發(fā)展背景下，管理人員應把握市場真實需求，建立以市場為導向的升級版考核模式，合理配置客戶經理人力資源，為推進市場化取向改革奠定堅實基礎。(2)有效性原則。營銷轉型是煙草企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。因此考核體系的優(yōu)化升級必須突出績效考核的導向作用，客觀公正地評價客戶經理工作，為營銷隊伍轉型升級提供有效保障。(3)可量化原則。可量化原則是考核體系科學有效的基本前提，是營銷戰(zhàn)略順利落地的基礎。因此，管理人員應細分各項考核內容權重，明確各項指標分值，以量化性的考核目標指導客戶經理工作方向、明確工作重心。

3客戶經理績效考核指標設計

根據(jù)調查，福山煙草客戶經理被安排11條訪銷路線，負責130多個零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質量的前提下，對客戶經理的績效考核指標進行重新設計，重構工作內容，進而提高福山煙草客戶經理人員的配置效率，促進投入產出比，成為推動煙草發(fā)展的關鍵。3.1客戶經理績效考核指標構成。本研究根據(jù)考核指標性質和實際劃分需要，并結合關鍵業(yè)績指標理論，將考核內容分為核心業(yè)務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標三部分。其中，核心業(yè)務指標主要由銷量、結構、鋪貨、線路品牌寬度達標率和品牌上柜等5個具體考核指標構成，品牌培育考核指標主要由魯產百元、細支煙、魯產一二類等9個具體考核指標構成，輔助考核指標主要由臨時性重要工作、終端環(huán)境展示、價格管理和客戶服務手冊等11個具體指標構成。其中，核心業(yè)務指標和品牌培育指標根據(jù)相應的考核標準進行測算，輔助指標則根據(jù)考核標準進行考核分數(shù)的加減項處理。具體考核指標構成如表1所示。3.2客戶經理關鍵績效考核指標內涵闡釋。在客戶經理績效考核指標中，銷量、結構、鋪貨等核心業(yè)務考核指標的考核標準相對規(guī)范，如銷量=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂，月進度低于80%，所有量化指標不加分）；結構=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實際鋪貨面/計劃鋪貨面*權重（權重為6%，單規(guī)格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達標率指標的計算與考核相對復雜。經過定性討論和定量計算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數(shù)據(jù)為研究樣本，將客戶所在區(qū)域、零售戶等級、月度訂貨平均數(shù)量及月度存銷比等指標數(shù)據(jù)作為主要影響因素，運用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標準和理想品牌寬度標準，并與品牌寬度現(xiàn)狀（2016年1季度實際情況）進行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達標率。福山煙草品牌寬度分析結果如表2所示。魯產百元、細支煙及魯產一二類等品牌培育指標的考核相對簡單，如魯產百元=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂）；細支煙=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為6%，上限130%）；魯產一二類=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為4%，上限130%）等。輔助考核指標中需要著重說明的是承責投訴指標，該指標根據(jù)承擔責任投訴的起數(shù)，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關。

4客戶經理的考核激勵策略

煙草企業(yè)應在客戶經理考核機制優(yōu)化升級的基礎上，重構管理層激勵體系，切實通過煙草銷售推動企業(yè)轉型升級。本文認為客戶經理考核激勵優(yōu)化策略包括以下四個方面。一是結合客戶經理激勵機制，構建經濟新常態(tài)背景下客戶經理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關系”為重點，以“目標管理”為途徑的客戶經理職能轉型策略。不僅要完成上級指標，也要應對市場變化，根據(jù)客戶需求有針對性的適時銷售。二是進行績效考核定向激勵，協(xié)助工業(yè)開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經理的業(yè)務能力前提下，制定相應的績效目標，支持其終端建設、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進行消費者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經理進行核心業(yè)務、品牌培育和輔助項目的專項考核。應將客戶經理績效考核項基礎分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統(tǒng)，根據(jù)上月計劃完成情況計算得分，對客戶經理進行考核。四是嘗試實施星級客戶評定激勵。依據(jù)月度績效考核得分，將客戶經理設定為3個等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經理。星級評定周期為每季度評定一次，計算上一季度3個月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經理工資薪酬為基數(shù)，二星級每月增發(fā)1000元，一星級每月增發(fā)500元。每季度調整一次，當季度兌現(xiàn)。無星級客戶經理與二星級客戶經理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經理薪酬待遇，激勵先進、鞭策后進，全力營造客戶經理爭星、保星奮發(fā)進取的濃厚氛圍。

作者: 郭術兵 張霞 路風濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司

參考文獻

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篇（9）

2.明確績效考核目標，提高績效考核的有效性人力資源管理都應結合高速公路部門的實際發(fā)展情況，明確績效考核目標，以此來促進高速公路部門的快速發(fā)展。人力資源管理作為高速公路部門管理的重要組成部分之一，應科學地進行績效考核目標的設定，進而對員工展開績效考核工作。此外，在目標的制定上，不僅要對員工進行監(jiān)督、考核，更重要的是通過績效考核目標的設定來激勵員工的發(fā)展，以高速公路部門發(fā)展目標為準，明確自身的發(fā)展目標，將自身利益與高速公路部門利益有效地結合起來，將自身的潛能充分的發(fā)揮出來，促進高速公路行業(yè)的快速發(fā)展。另外，將績效考核應用在高速公路部門人力資源管理中，可以通過績效考核的結果，再結合市場經濟的發(fā)展情況以及高速公路部門的發(fā)展目標等來明確人力資源的管理目標，進而促進高速公路部門的快速發(fā)展。

3.通過績效考核結果，做好高速公路部門人力資源管理工作人力資源管理是高速公路部門發(fā)展的重點，只有做好人力資源管理工作，才能提高對高速公路部門人員管理的效率，規(guī)范高速公路部門員工的工作，向著高速公路部門的發(fā)展目標前行[4]。相反，如果高速公路部門人力資源管理體系不健全的話，存在的一些缺陷就會成為高速公路部門人員“鉆空子”的條件，對員工工作的積極性會產生一定的影響。而通過績效考核的應用，可以分析出人力資源管理體系中的缺陷以及不足，對其采取有效的完善措施，不斷地完善人力資源管理體系，尤其是在市場發(fā)展瞬息萬變的情況下，通過績效考核來不斷地完善高速公路部門人力資源管理體系，對保障高速公路部門的可持續(xù)發(fā)展有著極大的作用。另外，高速公路部門涉及到的人員較多，而且由于人員的分布擴散原因，如果人力資源管理體系不健全的話，勢必會對高速公路部門的工作效率帶來一定的影響，因此，必須妥善應用績效考核，以此來完善高速公路部門人力資源管理體系。

篇（10）

業(yè)務量是指柜員在考核期間內所完成的工作量；業(yè)務質量是指柜員本職工作的準確率考核；營銷業(yè)績是指柜員所承擔的相關營銷任務的完成情況，如日均儲蓄存款余額、銀行卡發(fā)卡數(shù)量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等；業(yè)務知識是指柜員對承擔本職工作相關的規(guī)章制度、業(yè)務知識的掌握程度；業(yè)務技能是指柜員對承擔本職工作相關的專業(yè)技能的掌握程度；工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力；服務質量主要指行內外客戶對員工服務的滿意程度；工作態(tài)度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度。

2業(yè)務量考核

業(yè)務量考核的難點在于怎樣準確、真實、客觀地反映被考核柜員的業(yè)務量，并產生正面的激勵效果。早期的業(yè)務量考核采用計時考核，通過統(tǒng)計柜員的工作天數(shù)，來粗略估計柜員完成的業(yè)務量。計時考核方式存在著種種缺點：一是考核結果誤差較大，同樣的工作時間并不能表明完成工作量是一樣的；二是不能反映柜員的工作效率，工作效率有高有低，實際完成工作量必然有差距，計時考核方式不能產生獎優(yōu)懲劣的作用，反而可能產生消極怠工的影響；三是不能區(qū)別復雜業(yè)務和簡單業(yè)務，無法對柜員業(yè)務水平起到正向激勵作用。

采用“計件”考核方式，能夠部分解決上述問題。通過統(tǒng)計柜員完成的業(yè)務筆數(shù)，可以準確真實地反映柜員完成的工作量；同時鼓勵柜員提高工作效率，在同樣時間內完成更多的業(yè)務量。

但是業(yè)務量考核同樣面臨著一些問題：

(1)如何準確統(tǒng)計臨柜人員的業(yè)務量。最科學的辦法是依托銀行的統(tǒng)計信息系統(tǒng)，研究開發(fā)柜員業(yè)務量統(tǒng)計分析系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務量信息的統(tǒng)計、查詢、分析，提高統(tǒng)計準確度、可信度，減少業(yè)務量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同業(yè)務的業(yè)務量考核問題。復雜業(yè)務與簡單業(yè)務所需耗費的時間和精力不同，不能簡單加總，必須對復雜業(yè)務進行折算，以反映柜員所耗費時間精力的差別以及所承擔風險的不同。同時由于某些新興業(yè)務要求柜員具有較高的專業(yè)知識水平和專業(yè)技能，對此類業(yè)務也必須有較高的折算系數(shù)，以鼓勵柜員主動學習新業(yè)務、新技能。

柜員業(yè)務量考核指標設置為：辦理存款、辦理取款、辦理中間業(yè)務、辦理其它業(yè)務四大類，根據(jù)實際業(yè)務完成量折算分值，明細見下表：

3業(yè)務質量考核

加強業(yè)務質量考核，增強柜員操作合規(guī)性，是防范操作風險、強化銀行內部控制的重要內容。近年銀行發(fā)生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關柜員存在僥幸心理、沒有嚴格按照銀行規(guī)章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證，未堅持驗印制度，憑證未進行復核，未定期查庫，開銷戶手續(xù)不全等等，上述行為很容易產生不良后果，對銀行產生實質性危害。因此，銀行必須加強柜員的業(yè)務質量考核。

業(yè)務質量考核，即業(yè)務差錯考核，對柜員在辦理業(yè)務過程中違反業(yè)務操作規(guī)范、產生業(yè)務差錯、給銀行造成損失的行為進行考核，并采取相應的懲罰措施。

在業(yè)務差錯考核中，由于業(yè)務差錯種類繁多，如何對業(yè)務差錯合理分類并確定考核標準成為考核的難點。銀行應在科學界定柜員各類業(yè)務差錯的基礎上，按照危害嚴重程度進行分類，并確定恰當?shù)目鄯謽藴省?/p>

4營銷業(yè)績

營銷業(yè)績是否應當納入柜員考核體系是一個值得探討的問題，其實質是銀行應當對柜員如何定位。支持營銷業(yè)績納入柜員考核體系的論據(jù)主要是：銀行柜員與客戶能夠直接接觸，了解客戶需求，可以向客戶營銷產品；同時，銀行柜員可能也具備某些社會關系，可以為銀行聯(lián)系到一定的客戶和業(yè)務。不支持的論據(jù)主要是：銀行柜員的首要工作職責是做好前臺業(yè)務處理工作，不斷提高服務質量，滿足客戶需求，如果過多的將營銷業(yè)績納入考核范圍，將分散銀行柜員對于主要工作職責的重視程度。從現(xiàn)實情況來看，國內銀行大多賦予柜員一定的營銷任務，并把營銷業(yè)績指標作為考核標準之一。營銷業(yè)績指標主要包括儲蓄存款、中間業(yè)務收入等。

5業(yè)務知識和業(yè)務技能考核

銀行應當定期組織對柜員業(yè)務知識和業(yè)務技能的考試，并根據(jù)柜員考試成績確定其考核成績。業(yè)務知識考核應當包括金融基礎知識、專業(yè)基礎知識、相關規(guī)章制度、操作規(guī)程等。具體包括會計基本制度、業(yè)務操作規(guī)程、內控管理規(guī)定、各項結算辦法、規(guī)范服務要求等內容。

技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據(jù)審核等等，具體按照銀行柜員業(yè)務技能評定標準進行考核。下表為前臺柜員業(yè)務技能評定表，規(guī)定了考核項目、總分占比、考核標準。柜員的各項單項考核結果參照下述標準，按比例計算單項考核成績，然后按照權重計算綜合技能考核成績。

6其他定性考核指標

工作能力、服務質量、工作態(tài)度等考核指標，具有不可量化特征，難以進行準確考核，因此必須進行相關設計以確保其考核的準確性、有效性：一是準確定義各項考核指標，并對考核指標內容做詳細清晰闡述，便于考核者參照打分；二是進行360度考核，柜員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結合，并賦以不同的權重，計算綜合得分作為考評成績，從而實現(xiàn)對柜員的全方位評價。

工作能力主要包括：(1)處理問題的能力。包括處理柜面突發(fā)事件的能力、處理與日常工作相關問題的能力；(2)解決客戶特殊需求能力。能否在鎖定風險的情況下，在權限范圍內解決客戶的特殊需求；(3)對業(yè)務處理的合理建議。對日常業(yè)務處理中出現(xiàn)的問題能否及時發(fā)現(xiàn)，并向有關管理人員或管理部門匯報，能否對業(yè)務處理中存在的問題提出合理化建議；(4)對柜面服務合理建議。能否在改進柜面服務方面經常提出新思路和合理建議，并能積極付諸實踐。

服務質量主要包括：(1)柜面營銷能力。是否具有營銷理念，能根據(jù)實際情況積極主動宣傳銀行金融產品；是否具有市場意識，能通過柜臺服務擴大銀行影響，爭取潛在客戶群；是否能夠及時發(fā)現(xiàn)客戶對銀行業(yè)務的潛在需求，并向有關管理人員或管理部門匯報；(2)柜面服務的規(guī)范性。是否按照有關規(guī)章制度、操作規(guī)范，為客戶提供規(guī)范性的柜面服務；(3)客戶滿意程度。是否理解客戶的情緒、過錯和需求；是否存在因柜面服務原因而引起的客戶投訴情況。