本土化經營論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇本土化經營論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

動畫分鏡圖及原畫設計是體現動畫片敘事風格、構架故事結構、控制節奏的重要環節。分鏡圖簡單來說是以圖像呈現的腳本，不僅是對全片所有鏡頭分切和組接，同時也是對每一個鏡頭的畫面、聲音、時間等所有構成要素的精確設定，而原畫創作卻是決定動畫片動作質量最重要的一道工序，也可說是對分鏡圖的最終完善。隨著電影技術的發展，在現代電影工業中，分鏡圖包含了電影、動畫、電視劇等各種影像媒體在實際拍攝之前以圖表的方式來說明影像的構成，將故事和劇本視覺化、形象化。這個過程不是簡單的圖解，而是用連續畫面以一次運鏡為單位作分解圖，并且標注運鏡方式、時間長度、對白、特效等。是影片最初的視覺形象，也是影片計劃實施的藍圖。這是一種具體的再創作，在動畫電影中它是一部動畫制作的最主要依據，［1］這個確定的風格就是怎樣運用鏡頭，鏡頭間以怎樣的節奏進行切換。所以，一般來說，動畫分鏡頭制作又叫做動畫分鏡頭臺本設計，是系統化的視聽設計，動畫分鏡頭臺本是集導演處理、美術設計、動作設計、音樂提示等一體的工作藍本，是后續所有工作的依據，由此可見，分鏡圖是動畫制作中極其重要的一環，接下來，就是由原畫來繼續進一步的工作。原畫是指動畫創作中一個場景動作之起始與終點的畫面，以線稿的形式呈現，換句話來說是指物體在運動過程中的關鍵動作，原畫是角色的動作設計者，負責運動過程中的關鍵動作設計，根據分鏡圖將鏡頭影像繪制成精細的線稿，由分鏡圖上的指示，把畫面中活動主體的動作起點與終點畫面以線條稿的形式畫在紙上，這一步驟是動畫制作過程中最重要的部分，因此又被稱為“關鍵動畫”［1］。原畫的作用是控制動作軌跡特征和動態幅度，其動作設計直接關系到動畫作品的敘事質量和審美功能。其實，原畫是在大規模的動畫片制作生產中應運而生的，只是為了便于量產，從而獨立出來的一項重要工作，其目的就是為了提高影片質量并加快生產周期。現在看來，原畫在動畫制作中處于非常重要的地位，從姿勢、動作、繪畫到色彩等元素被制作者有意識有目的地串聯在一起，這一切其實就是通過人，這個人通過他以為的合適姿勢和動作讓角色活起來，賦予動畫形象性格、意志和情感。［2］由此可見原畫創作是決定動畫片質量好壞最重要的一道工序。同時，原畫在設計制作時把角色動作與場景等綜合因素合并考慮，因此，如何理解原畫及掌握原畫制作的基本原理和技巧是這個過程中至關重要的一個步驟。在說明和強調了動畫分鏡圖及原畫設計的重要性之后，那么怎么才可以更好地把握分鏡圖及原畫的設計制作呢，在分析和總結歷來的優秀動畫電影中，也許可以得出以下這個觀點――畫面感是動畫分鏡圖及原畫設計的一個基本原則。

畫面感可以說是一種藝術直覺，對于專業從事視覺藝術的人來說，不是一件很容易的事，但也不是很困難的事。需要注意的是：這里的這個畫面感并不僅僅是指繪畫領域里的藝術直覺，而是包含了一種鏡頭審美的總體感覺。也就是說，當面對處理一個分鏡時，精美的畫面和技法并不重要，重要的是如何把握并獨特操控電影語言：運動、場景、場面及剪輯等，因為分鏡圖不是漫畫，雖然視覺沖擊力的要素不可或缺，但這個沖擊力不是看單獨的畫面，而是看它所包含的運動元素以及它在整個影片剪輯中所處的位置。所以，此處的畫面感至少包含兩重含義，同時兼顧圖像美及運動美。故在為一部動畫電影做分鏡圖時，不但要充分考慮及把握定位影片的整體風格，而且隨時要以一顆運動的心來操作。也就是分鏡圖并不只是簡單畫出劇本，而是要在劇本的基礎上增加額外的創意，盡最大的可能豐富原作的想法和細節， 換句話說，分鏡圖最注重的是鏡頭美感或者說運動構圖。而在原畫創作中，情形就開始有所變化，此處的畫面感則更注重圖畫性的視覺美學，由于原畫的作用是控制動作軌跡特征和動態幅度，其動作設計直接關系到未來動畫作品的敘事質量和審美功能。故此，對于任意一張原畫作品來說，都是相對于前一張和后一張的繼往開來，在這里必須強調的是，由分鏡圖開始制作的原畫的首個視覺形態奠定了以后將會出現的若干原畫的基調，于是在一定程度上講：在分鏡圖階段并不太重視的視覺形象或形態設計在原畫創作一開始就起關鍵作用，它可能不會像要求一幅繪畫作品那樣盡善盡美，但是，卻一定要有最基本的構圖要求以及形式美感。

在欣賞宮崎駿吉卜工作室的分鏡或原畫作品時，這種感覺就十分強烈。這些作品并不太注重平面的繪畫性，但確實對視覺樣式及畫面構成十分講究。吉卜工作室的這種繪制形式毫無疑義是區別于他人的視覺樣式，為什么會出現這樣的一種選擇呢。其實這其中包含了一個樸素的原理――視覺樣式的選擇是心靈圖像的表現。現在試分析一下：每一個人都有一張面孔。面孔是通常人們相互識別的最普通的標志。從理論上講，世界上沒有完全相同的兩張面孔，即使最相像的雙胞胎也會有仔細觀察下的種種差別。故此，作為一種標識性的面孔及其上的器官形狀、位置分布、長短大小等都是在辨識過程中的依據。在此種意義上講，各器官的功能是無意義的。但作為形態來說，其意義則非常重大。這個重大的重要之處至少體現在視知覺領域，因為從嚴格意義上講，這個世界上不會有完全相同的兩個鼻子，就如同這世上沒有完全相同的兩個人一樣；雖然從表面上看，各鼻子大同小異，都差不多。但就形狀而言，如此簡單的形狀稍有差異其實就是一個巨大的差別，并且，從微觀角度講，鼻子的構造其實并不簡單，但很遺憾，這些并不能作為平常意義上的判斷依據，我們所能依據的，正是表面的形狀，即使它看起來很難區別。

作為一種判斷的標識來說，面孔既然能被作為識別的依據，就說明它在視覺認知方面不具備復雜性，很直觀。但是，在人與人的相處過程中，這個標識只能作為一個是否的基礎判斷；而不能作為是什么的性質判斷。因為，在這個標識下面隱藏了一個龐大的并不能被人類視知覺器官輕易辨識的抽象系統，俗話所謂知人知面不知心就是類似的道理。如果拋開階級階層或社會道德等方面的約束，雖然這些因素很難逃脫超越，但也不是不可能。在對待一幅具體的畫面時，這些因素會不時干擾觀者的直覺判斷，進而將觀感或思緒引向另外的地方，使這個偏離的結果更加難以捉摸。事實上，當人們在注視或欣賞某一個特殊的面孔時，往往是在第一時間的一個剎那間就已經有了一個基本判斷，此后的欣賞或審視其實已經是摻雜更多的經驗或閱歷的核對過程，這個過程性的視覺體驗會因人而異產生不盡相同的結果。對著任意關照對象，這個眼前的惟一的存在會幻化出各種各樣的形象，出于任何一種緣由都可能導致這種結果。

每一張面孔都是一個獨特的存在，如果仔細觀察，每一面孔都會是一個十分奇妙的組合物象。至于為什么會如此這般，那將是一個深奧且牽扯廣泛的復雜問題，也許至今還沒有令人確信的解釋，但任誰也不能否認這個問題的存在。對于一位嚴肅的科學家來說，這個問題也許會稍顯無聊或根本就是無聊，但對一個相面師或化妝師來說，都或多或少地要不時面對這一問題，職業使這個問題有了意思。對于任何一幅畫面來說，也有類似一張面孔的這般性質。為什么要如此組織畫面？為什么要在畫面的這個或那個部位安置一個這樣或那樣的形狀或一塊色彩等諸如此類的問題，對于一個創作者或欣賞者而言，這始終都是一個無法回避的問題，更甚者，這個問題會困擾其中一些人的終生實踐。宮崎駿吉卜工作室的成功之處就在于他們經過長期的實踐找到并建立了一個合適且明顯的辨識系統，而體現這一系統的視覺樣式就是那些數不清的“宮崎模式”原畫，也許在人們的眼中這些原畫和普通的速寫看起來很接近，但是，它確實就是屬于“宮崎模式”的畫，你可以學習，甚至可以超越，但永遠不會一樣。深究這其中的原因，可能很多，明顯的一點就是：這些畫兒不是繪畫，也不是卡通形象設計，而是一個人的全部反映。

意識是物質的反映，如按照正常的邏輯演繹，則可說圖畫是物質的反映。如果真的是這樣子的，那么繪畫想起來不知會是多么無趣的事。幸好，事實并非如此，人的意識能動使得同一物事有著不盡相同的形容，有多少人就有著多少產物，個體的獨一性決定了相關產物――畫面的不可重復的性質。不幸的是，這一點只能停留在理論上實現，世界的豐富恰是因為貧瘠。按照格式塔心理學的說法：反映著大腦視覺區域中所進行的生理活動的視覺經驗，與自然界的物體一樣，都服從著同一個基本的組織規律。換言之，知覺結構與物理結構之間的一致，是由人類進化過程中神經系統對周圍環境的逐步適應造成的；人類的意識結構以及其反映原則也必定符合物質世界的一般規律，且不得不符合更不能不符合，這是一基本的合理反映原則，是人類之為之人類的與生俱來的使然。格式塔學派的研究證明：“在心靈為獲得一個有秩序的現實概念的斗爭中，總是以一種法定的合乎邏輯的方式，從把握最簡單的知覺式樣開始，逐漸過渡到把握最復雜的式樣。”［3］在上面的引述中，一方面說明了圖畫與人類自身的心理經驗關系緊密并且相互反映。另一方面也說明了探索關于畫面感的影像實踐其實質就是在探索人本身。換言之，具有畫面感的影像作品或單個畫面的潛層結構正是人類自身活動所必須遵循的普遍規律。

對任何一件事來說，都會存在一個始終；即使有所謂半途而廢的事，這個廢點也是這件事的終點。一件事就是一件事，一件事不是規律，但一件事中必有規律存在，這是這件事被認知的前提；換一句話說，沒有規律的事是不能被認知的。任何一件事，都是有規律的事；有規律不是這件事的一個點，而是一根線，一根貫穿這件事始終的線；也就是說，規律性始終充滿在這件事物的任何一處。既然只有規律的東西才可能被認知，那么可以說，一切所謂的形式都是規律的存在。按照培根的說法，把握了形式即就是掌握了規律。是故，這些規律通過一定的形式表現出來，反映于人為的世界，在空間中或平面上則此形式就代表了一種精神，對一件藝術品或藝術的行為甚至于一個藝術家來說，也必定如此，這其中也肯定包括動畫原畫、分鏡圖及一切視覺影像形式。

［參考文獻］

［1］ 姚光華.動畫分鏡頭臺本設計［M］.上海:上海人民美術出版社，2006:5-23.

篇（2）

研究意義：1.知道跨國公司的形成于發展 2.明白跨國公司的經營戰略 3.明晰跨國公司與世界經濟發展的關系 4.了解以及掌握跨國公司在華的經營戰略 5.知道跨國公司本土化經營的原因以及戰略特點 6.清楚跨國公司本土化的 7.洞悉跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的促進作用以及弊端 8.文化需求以及轉移問題始終是根本。

選題的研究現狀（應該是主要參考文獻中的觀點綜述，即文獻綜述）

1.近10年來，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引諸多跨國公司紛至沓來。據統計，美國《財富》雜志公布的世界500強企業中已有300多家落戶中國。

2.中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28 萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。

3. 二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。

4. 近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級管理者。

5.跨國公司海外分支機構本土化經營的決策是一個復雜的過程,受各種因素的綜合影響，對本國的經濟有一定的負面影響。

擬研究的主要內容和思路

主要內容如下：

一、 跨國公司的產生與發展（略寫）

1. 第一次世界大戰前跨國公司雛形

2. 兩次世界大戰之間跨國公司的發展

3. 冷戰時期跨國公司的推進

4. 20世紀60年代末期到90年代初期跨國公司的大發展

5. 20世紀90年代以來跨國公司的最新進展

二、 跨國公司本土化的重要性

(一)跨國公司的概念

(二)本土化的概念

(三)跨國公司本土化原因

1.本土化有利于合理充分的利用生產要素。

2.有利于繞過貿易壁壘。

3.可能得到東道國政策支持。

4.克服文化的差異。

三、跨國公司本土化經營戰略的主要內容

（一）營銷本土化

（二）品牌本土化

(三)人員本土化

1.人員選聘本土化

2.本土員工的培訓

3.本土員工的管理

（四）采購和生產本土化

（五）技術研發本土化

（六）利益本土化

五、跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的影響（重點）

（一）積極影響

1.促進世界經濟一體化與全球化的進程

2.引進現代企業生產經營的理念和方式

3.促進了不同文化的融合與管理變革

4.使得各國資源共享

5.促進中國人力紫云水平的提高

（二）消極影響

1.跨國公司相互間建立了策略性技術聯盟，形成技術壟斷以在東道國獲取更大的利潤。

2.有可能導致跨國公司的壟斷

3.學校國外先進技術受阻礙

4.有可能產生跨國公司投資風險的轉移

（三）對消極影響企業以及政府應該采取的政策

研究思路如下：主要是根據跨國公司本土化經營的現狀，本土化經營的主要措施，本土化對經濟的積極和消極影響等等方面，針對這些研究成果和自己對本土化經營這一話題獨到的見解相結合，對我國目前跨國公司本土化經營某些某些方面有所啟示。

研究的創新點及重、難點

創新點：跨國公司本土化的實質研究以及跨國公司本土化經營戰略的弊端。

重點：跨國公司本土化的具體戰略方式以及特點，跨國公司本土化的原因及跨國公司本土化對我國經濟甚至世界經濟的影響。

難點：世界經濟形勢變化稍快，跨國公司本土化戰略也隨著經濟的變化而相應的做出調整，弊端也會慢慢出現，資料相對欠缺，對某些措施不能盡快的了解。

研究進程安排（按學校統一安排來寫）

第一階段：2019年1月12日—2019年2月10日 搜集相關資料

第二階段：2019年2月11日—2019年3月25日 論文第一稿

第三階段：2019年3月26日—2019年4月8日 論文第二稿

第四階段：2019年4月9日—2019年4月13日 論文第三稿

第五階段：2019年4月14日—2019年4月20日 論文定稿

主要參考文獻（格式不對）

【1】揚大楷，劉慶生，蔣萍 國際投資學 上海：上海財經大學出版社

【2】王彥.淺析跨國公司本土化戰略在華經營本土化戰略 吉林：長春理工大學學報

篇（3）

跨國公司本土化的發展現狀

（一）跨國公司本土化經營戰略背景

隨著經濟全球化的發展和知識經濟的興起，跨國公司大規模進入中國已有 20 多年的歷史。隨著中國加入WTO，市場經濟體制的確立，改革的進一步深化，投資環境得到了極大的改善，作為當地響應能力的反映，跨國公司不再被動國產化，而是主動站在全球的視角，打量各國在其價值鏈各環節中的比較優勢，以最合理的方式積極響應當地特色，紛紛從人力資源、營銷管理、資本運營、研究與開發等方面大力推行本土化經營戰略（劉文綱，2003）。

（二）跨國公司在華本土化發展歷程及新趨勢

1.跨國公司在華本土化發展歷程。改革開放以來，順應中國對外開放政策和外國公司重返中國的潮流，跨國公司在中國的發展由最初的投石問路到現如今的大舉進軍，其發展成效有目共睹，總體來說，1979-2005年外商在華投資明顯加快，外資合同金額及實際利用外資金額有大幅增長，在華發展極為迅速。20世紀90年代以來，跨國公司在華投資主要趨于微笑曲線中間位置，即將附加值最低的部分轉移到中國，2001年中國加入世界貿易組織后，許多跨國公司加大了價值鏈兩端的投資與合作，提升了在華投資的整體檔次，大大增加了國內配套企業的盈利空間。

2.跨國公司在華本土化發展新趨勢。當前，跨國公司順應潮流進行了經營市場全球化、經營業務服務化、經營資源外部化的同時，大舉實施本土化戰略并根植中國，首先，在人員本地化方面，管理人員和技術人員的本地化趨勢明顯；其次，技術本地化程度不斷加深，跨國公司產品的不斷創新帶來技術向本地轉移，而研發中心的快速增長，也帶動應用技術的研發逐漸向基礎技術研究的深入；最后，生產配套的本地化日益突出。

（三）跨國公司在華本土化戰略的動因

1.有效降低成本并提高競爭力。跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當地市場生產成本和制作成本低的優勢，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外，在資源與勞動力豐富的國家和地區，其資源成本會比其他地區低，此外，資本利息率和稅收也影響企業成本，不同的國家有不同的標準，然而，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業可以利用不同國家的各種成本差異，并根據自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區從事生產經營活動，以獲取投資利潤最大化。

2.跨國公司本土化是跨國公司全球化經營戰略的核心。思考要全球化，行為要本土化，本土化戰略要與全球戰略相適應，但是本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發展戰略調整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優勢。

3.以便于實現風險轉移的需要。企業在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，當企業封閉在狹小的特定區域內，由于經營規模、市場需求額和產業技術的種種限制，企業相對的抗風險能力弱。與之相反的是，如果跨國公司通過對外直接投資在全球范圍內建立子公司，進行本地化生產和經營，將投資分散于不同的企業和區域，因而，跨國公司的企業經營活動不受某一國家和地區經濟蕭條、政治變革和資源短缺等的影響，風險轉移到不同的地區和國家，實現了全球范圍內的資源優化配置，降低了生產成本，提高了全球化的經營效益，但它同時也使跨國公司抵御風險的能力降低，經營的不確定因而加大。

4.實現全球競爭的需要。當今跨國公司之間的競爭已擴大到全球范圍內，且競爭日趨激烈，它們之間不再局限于在母國范圍內的競爭，而是全球范圍內的競爭。如今，有許多跨國公司經常以在全球有多少家分公司和子公司，來彰顯自己的經濟實力，在某一跨國公司先入為主的情況下，其他同行業公司為了不落伍，最典型的現象就是緊緊跟隨亦步亦趨，以防止領先企業對全球市場的獨占（史自力，2005）。

跨國公司本土化戰略內容及其表現形式

（一）跨國公司本土化戰略內容

作為跨國公司全球化戰略的重要組成部分，在中國的本土化戰略是其全球布局中的重中之重，對于開拓中國市場而言，在華本土化戰略的實施，是解決跨國公司打入中國市場的制勝法寶。縱然在本土化的過程中，存在著各種各樣難以預料的困難，但是為了實現經濟增長的目標，長期在中國市場競爭，處于優勢地位，實現長遠發展，跨國公司在華本土化勢在必行。

（二）跨國公司本土化戰略表現形式

1.生產制造本土化。生產制造本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中，生產制造本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。

2.產品本土化。產品本土化是指跨國公司的主要產品在中國生產，配件國產化和原材料本土化。產品本土化戰略帶給跨國公司的好處很多，包括確立在中國市場得以長期發展的“合法”地位，奠定低成本擴張的基礎；建立在中國的最佳合作伙伴和供應鏈，使之成為跨國公司實施全球化供應鏈的重要一環。

3.人力資源本土化。人力資源本土化的開發利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系，為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上，跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，讓華人專業經理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量，而其中，員工的本土化又是最根本、最深刻的一個環節。

4.研究與開發的本土化。在研究和開發方面，跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國，而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作，積極推進技術研發的本地化，“本土化”作為跨國公司解決異國環境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國采取的一個普遍戰略。

跨國公司本土化戰略對中國的影響

（一）跨國公司本土化戰略對中國的積極影響

1.對國內市場的影響。跨國公司本土化不僅促進了我國對外開放的深度，而且更加促進了我國開放經濟體制的建立和健全。某些跨國公司把自己的生產營銷總部設在中國，加劇了中國市場的競爭，有利于打破壟斷，形成公平的競爭環境，這對于加入世界貿易組織后，進一步深化社會主義市場經濟體制改革有深遠的意義。

2.對國內企業的影響。跨國公司引進了先進的生產經營方式和管理理念，促使國內企業不斷改善自身缺點，促進了不同文化之間的相互融合和營銷管理方式的變革，跨國公司在華市場上的經營富有成效，其帶來的外來文化與管理方式可以作為本土企業的典范，不僅能促進本土企業在國內市場上做大做強，而且能讓國內企業更加明確自己的戰略主體地位和今后產業的發展前景和方向，同時對于那些有實力“走出去”的企業來說更是一筆寶貴的財富。

3.對中國產業結構的影響。跨國公司在帶動外資流入的同時，還提高了中國整體的出口水平，一方面，跨國公司進行配套項目投資，帶動其國外合作伙伴來中國投資，進行配套產品的生產，從而帶動了更多的外資流入；另一方面，跨國公司以中國作為其亞洲或世界的制造基地，同時也提高了我國的出口水平。

（二）跨國公司本土化戰略對中國的消極影響

1.跨國公司本土化對國家經濟安全帶來嚴重隱患。美國《國家經濟安全法》第一條規定：國內產業和市場不受外國直接投資的壟斷與控制。跨國公司本土化戰略無論怎樣的盡善盡美，但并不意味著它們已經放棄了自己的歸屬國籍，當真正涉及到國家之間的利益沖突時，跨國公司只能服從于其母公司所在國利益，尤其在涉及高科技和軍事方面表現突出，因為大多數核心要素被跨國公司所掌握，其本土化程度越深則越意味著它們控制的國內資源就越多，所以對中國經濟的影響也就越大。

2.跨國公司對市場份額的控制和對高利潤產業的掠奪，有可能將本土企業送上邊緣化的道路。跨國公司本土化戰略，歸根于其資本在全球范圍內擴張的需要，目的就是要在華獲得更多的市場份額，從而攫取更多的壟斷利潤，跨國公司在與本土企業的競爭中，以其雄厚的資金、技術、人才和管理等方面的強大優勢迅速占領中國的市場份額，通常一些實力比較弱的企業或者剛剛起步的幼稚產業被扼殺于搖籃之中。跨國公司通過本土化搶占了未來更多的市場份額，形成了市場壟斷與產業控制，大大地沖擊了民族產業，使本土企業在世界經濟發展浪潮中被邊緣化（魏威，2007）。

中國應對跨國公司本土化的政策建議

（一）完善相關法律法規

中國至今尚未出臺反壟斷法，使中國企業在國內市場無力抗擊跨國公司壟斷和限制性商業做法，在國外市場面臨跨國公司的阻擊封鎖，處于極不平等的競爭法制環境中，加緊制定以反壟斷法為主的配套法律法規，并完善反不正當競爭法，同時還要制定商業秘密法、反賄賂法等，使之相互協調配套，對商標法、稅法、價格法等相關法律也要作出修訂，以更適應新形勢對法律制度的新需要，為我國有效制止跨國公司的反競爭行為提供法律依據。

（二）加強自主研究與開發并擁有核心技術取得競爭優勢

國內企業相互之間應加強彼此之間的交流合作，同時也應加強同各大高校、研究所及跨國公司之間的技術交流與合作，本土企業應積極主動學習跨國公司的先進管理理念和科研技術等，加強與國際經濟發展接軌，使技術溢出效應得以充分發揮，提高其核心競爭力和技術創新能力。

（三）加盟國際產業供應鏈

本土企業要立足于自身優勢，加盟國際產業供應鏈，為國際大公司搞配套生產，與跨國公司合作，達到共同占有市場的目的，這是以捆綁跨國公司的方式參與競爭，并走向國際市場，通過利用外資，先進技術和國際人才等融合到國際大市場中去。

（四）中國同行業或產業上下游企業組建企業集團而擴大企業規模

中國本土企業應以追求成本優勢作為基點，發揮我國勞動力資源豐富、成本低的優勢，大力發展技術含量高的勞動力密集型產業，發揮其比較優勢。

（五）中國企業實行“走出去”戰略

世界跨國公司100強中50%以上的利潤都來自海外市場，因此，只有將市場定位在全球范圍，“走出去”戰略才符合企業發展的長遠目標，走出去企業要有全球化的眼光，要以全球化思維從整體的角度來安排自己的跨國生產經營活動，要立足于企業自身的實際，正確認識自己的比較優勢，對于具有民族特色，能夠進行全球化的東西，要進行全球化。

結論

本文的創作目的在于：啟發中國企業如何應對跨國公司在華實施本土化的經營策略，在引進來的同時，應“取其精華，舍棄糟糠”，而不是被動地一味接受，落后就要挨打，這是一種定理，從而去不斷發展和壯大中國民族產業，使中國民族企業走出國門到國外進行跨國投資，與世界經濟接軌，搶占國內與國外市場份額，不斷強大自身，發展中國經濟，提升中國綜合國力，從而立于世界強國之林。

參考文獻：

1.劉文綱.經濟全球化與中國企業“走出去“戰略研究[Z].經濟科學出版社，2003

2.張庶凱.跨國公司在中國本土化戰略分析[D].合肥工業大學碩士論文，2008

3.史自力.跨國公司本土化：挑戰與對策[J].中州學刊，2005（2）

4.宋凌燕.跨國公司本土化的理論與實證分析[D].浙江大學碩士論文，2004

篇（4）

中國加入WTO，挑戰與機遇并存。在這個弱肉強食的國際舞臺上，中國企業只有成為狼才能生存下來。而如果只在國內市場做得好，不進入國際市場，那么優勢也是暫時的。中國企業走出去是必然的趨勢，然而該如何走出去還是個值得探討的問題。而從1998年起，在中國即將加入WTO的形勢下，海爾就開始重點實施國際化戰略，并取得優異的成績。那么其他企業就可以借鑒它的做法，并逐步完善它。

海爾的國際化戰略經歷了三個階段，并在后兩個階段運用了各種本土化戰略：

1.進入階段。通過出口創牌，創海爾國際市場知名度。

在這一階段，海爾首先打入了當時世界上冰箱水平最高的國家—德國。為了讓德國的經銷商相信海爾的冰箱有過硬的質量，海爾把自己生產的冰箱運到德國和德國的冰箱撕掉商標擺在一起，讓25名德國經銷商進行挑選，結果海爾冰箱的質量和德國市場上的名牌冰箱產品質量得到同樣的認可，使德國人不得不信服。隨著海爾產品對歐美發達國家的進入，海爾把產品品牌打出去了。這是進入國際市場的第一步。雖然沒有用到本土化戰略，但這一步是必不可少的，也為以后采用各種本土化戰略打下了基礎。

2.發展階段。通過“三位一體”本土化進一步創國際市場榮譽度。

目前，海爾在歐美等主要市場都實現了“三位一體”的本土化，即產品的設計、制造、營銷都做到當地化。其中設計中心18個，分設在東京、洛杉磯、里昂、阿姆斯特丹等地；工業園10個，分設在美國南卡洲、巴基斯坦等地；工廠50個，分設在美國、歐洲、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國；還有貿易中心56個，服務網點11976個，營銷網點53000個。

在這個階段，海爾運用了研究開發本土化、產品制造本土化、營銷本土化三個本土化戰略。

(1)研究開發本土化。在國外設立研發中心，爭搶國外優秀人才和技術，這比單一的硬指標更具戰略眼光。如今，市場主導型的研發策略以成為主流。市場需要什么樣的產品，企業就開發什么樣的產品。在當地設立研發機構，能大量吸納當地的科技人才，包括現在服務于本土企業的各級技術人才。這樣不僅能降低跨國企業的研發成本，更重要的是使產品開發與市場營銷緊密結合起來，使企業具有更強的適應力。

(2)產品制造本土化。跨國公司在經營中十分注重產品制造的本土化，講求技術創新、服務與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大，市場快速裂變與發展。隨著電子商務的發展，企業已能有效運用因特網等現代營銷方式與客戶進行交流。而通過產品本土化制造，確保在最短的時間內將根據顧客個性化需求設計生產的產品交到顧客手中，其價格甚至低于市場平均價格，并有一流的技術和服務保證，從而獲得了極大的市場占有率。海爾也運用了這樣的營銷方式，有的產品可以根據顧客自己的設計而制造。有的企業甚至沒有自己的零部件企業，在國際化經營中，更加重視選擇本土化的專業制造廠家，充分運用自己所掌握的科學創新與專利，在市場上顧客需求、零部件配套廠商等方面整合創新，從而加大國際化市場的開拓力度。

(1)營銷方式本土化。

企業進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的產品營銷渠道。為此，跨國企業要努力營造自己的營銷渠道。海爾在海外的營銷網絡包括一般客戶、海爾經銷商、合作（資）伙伴。如美國海爾最初由一般客戶發展成為海爾經銷商，在由經銷商發展成為合資伙伴。海爾還選擇與國外大企業合作的方式利用國外品牌的渠道。比如海爾與日本三洋的中日市場互換策略就以開始利用日本三洋的網絡。為了更好的作好營銷工作，跨國企業還應為自己的經銷商和零售商提供當今世界商業最新潮流的營銷課程，與經銷商建立品牌共創、成功共享的戰略伙伴關系。此外，跨國企業要與當地市場競爭，就必須了解和把握當地文化，做到營銷手段適地性。

3.鞏固階段。通過“三融一創”，創海爾國際市場美譽度。

“三融一創”，即通過融資、融智、融文化，創本土化名牌，是國際化海爾的最終體現。海爾在全球擁有3000多名海外經理人，海爾產品的高質量和海爾對市場的響應速度吸引了越來越多的優秀經理人加盟海爾。在這個階段，海爾運用了人力資源本土化和產品品牌本土化的戰略。

（1）人力資源本土化。海爾在美國的貿易公司總經理聘用的就是當地的美國人，他自身所具備的優勢是海爾派過去的人所無法比擬的。由他領導的美國貿易公司通過創新取得了豐碩的成果。可以說人的本土化 是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。

（2）品牌本土化。企業走出去，跨國經營，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。像美國寶潔公司，它的產品種類繁多，我們不僅看不到“美國”字樣，形象代言人也都是中國人。跨國公司品牌是企業與市場良性互動關系建立后積累的信譽，可以說，品牌具有非常強的區域性。在一個國際品牌林立的開放市場，競爭的必須是品牌的差異性地位，彰顯品牌個性成為外資品牌今后重要的發展課題。跨國公司品牌本土化的主要策略是根據本地的市場情況確定自己在當地的品牌發展規劃，用當地特有的媒介形式加大品牌的推廣力度，在主流媒介很難見到的跨國品牌都會隨著市場的開放而浮出水面。

但是除了圍繞產品、市場的本土化之外，金融資本市場的本土化將使跨國企業獲得新的增長動力。外商投資企業可以根據與內資企業平等的商業原則獲得貸款、在股票市場上市，這將會極大地降低融資成本，提高跨國企業在當地市場的競爭力。這樣做既是跨國公司本土化的表現之一，又有助于通過推出股票期權激勵和留住本地員工，吸引更多的優秀人才，還有助于提高公司的知名度。

我國全面對外開放和加入WTO，把我國企業推上了國際舞臺，而海爾無疑是演出與競賽的積極者。它較迅速而成功的本土化戰略為我國其它企業出了典范。相信通過進一步完善本土化戰略將增強我國跨國公司的競爭力，成為：“入世”贏家。

篇（5）

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0108-04

引言

在經濟和金融的全球化以及中國加入世界貿易組織的背景下，本土化經營已成為金融國際化發展的必然。從2001年加入世界貿易組織并簽訂一系列相關協議開始，中國逐步取消了對外資銀行辦理外匯業務的地域和客戶限制，外資銀行可以對中資企業和中國居民開辦外匯業務。2006年12月11日，中國開始對外開放銀行業市場，取消所有現存的對外資銀行所有權、經營和設立形式的限制，允許外資銀行對所有中國客戶提供服務，允許外資銀行設立同城營業網點，審批條件與中資銀行相同。

在中國巨大市場的吸引下以及長久以來的居高不下的國民儲蓄率和連續多年的高GDP增長率，外資銀行紛紛把中國作為其跨國發展戰略的最佳區域。然而截至2010年，根據普華永道發表的調查報告，外資銀行的市場占有額度已經連續三年下降，現今外資銀行在中國金融市場的占有率僅為1.7%。外資銀行有效的本土化策略是決定市場占有率的重要因素。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代外資銀行提高自身競爭力、更好地適應中國宏觀經濟背景并較好的完成在中國的本土化發展提供寶貴的經驗，對其本土化戰略提供重要的理論支持和可行的策略指導。

一、匯豐銀行SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢以及核心競爭力。其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。SWOT分析，將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。匯豐銀行在中國進行了較為成功的本土化實踐，其競爭力到底如何？該采取何種本土化戰略？通過SWOT分析法，我們可以得到匯豐的競爭力分析結果，基于該結果，為下文分析外資銀行的本土化戰略提供依據。

（一）匯豐銀行的優勢

1.匯豐銀行與其他外資銀行相比的優勢

（1）資金雄厚。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團的創始成員和集團在亞太區的旗艦，匯豐集團是世界規模最大的銀行及金融服務機構之一，在世界83個國家和地區設有約10 000個分支機構，在2008年的《銀行家》排列世界銀行第三位，具有雄厚的資金實力。

（2）網點廣布。匯豐銀行（中國）有限公司于2007年4月2日正式開業，總行設于上海，是第一批在中國本地注冊的外資法人銀行。匯豐在中國內地的投資步伐和所取得的成就在外資銀行中名列前茅，是在內地投資網點最多的外資銀行。

（3）品牌度高。匯豐集團從成立開始就是一家海外銀行，因此有著豐富的海外業務發展經驗，又富有進取精神和國際化經營頭腦，并善于適應當地環境，快速融入當地社會。匯豐銀行成立之初正是依靠在中國的本土化戰略才走上了快速擴張的道路，具有強烈的本土化意識和優良的本土化傳統。

2.匯豐銀行與中資銀行相比的優勢

（1）公司治理機制合理。匯豐銀行具有良好的公司治理機制，健康的董事會和監事會，有效的激勵約束機制，從而確保其決策行為的科學性。大部分中資銀行改革滯后，銀行法人治理結構不完善，組織體系運作效率不高。

（2）經營理念和管理方式先進。匯豐銀行長期以來積累了先進的經營理念和管理方式。其經營理念是以客戶為中心，以利潤最大化為最終目標。基本不承擔“政策性”服務功能，受中國宏觀經濟政策和行政干預的影響較小，故其能夠采用市場化的、以利潤為導向的管理方式，能夠自主將資產投向有效益、有還貸能力的企業，并建立健全的財務指標體系和風險管理體系。而中資銀行因體制原因，長期以來受行政干預較多，擔負著多種社會功能，發展不健康，機制較為僵化，其目標往往具有強烈的政策導向性，或只是完成既定的存貸款任務。

（3）精通國際市場和慣例。匯豐銀行的經營管理手段更符合國際規則，尤其是跨國銀行集團，其觸角更是遍及世界各地，對國際市場了如指掌，在參與國際競爭中得心應手。其國際市場籌資成本低，籌資能力較強。

（4）服務手段先進。匯豐銀行在服務手段方面具有明顯的優勢，不僅擁有先進的管理信息系統，能以計算機網絡為基礎建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務，而且擁有遍及世界的機構網絡體系，能實現國內外聯行資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場的跟蹤服務。這種技術優勢、服務手段的現代化及其派生的服務優勢對中資銀行構成強有力的挑戰。

（5）業務范圍綜合性強。與中資銀行相比，匯豐銀行實行混業經營，集商業銀行、投資銀行、保險等功能于一身，其中間業務已經十分成熟。投資顧問、資產管理、個人理財等新興業務正逐步成為其收入來源的主要部分，可以為不同層次的客戶群體提供各種個性化服務，最終達到風險的分散和利潤的平衡增長，這些優勢是中資銀行目前難以抗衡的。中資銀行業務定位過于狹窄，現行體制下無法涉足信托業務、投行業務、基金業務、保險業務，盈利渠道單一，不良資產高；成本意識淡薄，市場競爭缺乏理性；創新能力弱；缺乏整體的長遠發展規劃，業務管理與市場營銷缺乏有效手段和措施。

（二）匯豐銀行的劣勢

外資銀行盡管有眾多優勢，但并非無懈可擊，也存在一些競爭“短板”，比如業務過度擴張、機構龐大、規模報酬遞減、勞動力成本趨高、風險控制復雜、文化沖突等，都在一定程度上削弱了其競爭力。作為一家外資銀行，匯豐銀行的劣勢主要表現在以下幾個方面：

（1）國內金融市場環境的限制。中國金融市場的特征，在一定程度上會限制外資銀行優勢的發揮。外資銀行一般具有良好運行規范和規則，這在一個法律健全、制度完善的市場上是一種優勢，但是在中國這個不完全成熟的市場上，外資銀行卻可能會因為品牌和自身規則限制其市場份額的擴張。

（2）產品與技術的本土化障礙。由于金融產品是一種社會產品，并非簡單的技術產品，它的生存必須依賴于一定的社會土壤，必須適應于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場等環境。

（3）營業網點的局限。營業網點的局限性可稱得上是匯豐銀行在華開展業務的軟肋。相對于中資銀行遍布全國各地的相當規模的營業場所和服務網絡，豐富的社會資源和對人民幣強大的吸存能力，在吸收存款方面，匯豐銀行無法與多數中資銀行展開競爭。

（4）國情與文化溝壑。中資銀行其對國情、文化的理解，幾十年積累的人文關系都是匯豐銀行難以逾越的。匯豐銀行與中國企業及居民之間還需要建立文化上的相互認同關系。

（5）國際經濟政治因素的制約。此外，由于國際經濟政治等因素的影響，外資要比中資銀行承擔更多的風險，這些都約束了外資銀行在國內的擴張速度。

（三）匯豐銀行的機遇與威脅

1.機遇

國際間直接投資的快速增長、跨國公司海外經營的迅速發展、新業務領域的不斷開辟、金融創新的不斷發展等都為匯豐銀行帶來新的機遇。另外，在競爭日趨激烈、替代品成長迅速的形勢下，匯豐銀行開始享受國民待遇，在地域、客戶、業務等方面的限制全部被取消，中資銀行傳統優勢受到了強烈沖擊，匯豐銀行可以充分利用自身優勢進一步擴展在中國的金融市場份額。

2.威脅

隨著中國金融市場不斷完善和對外開放，眾多外資銀行以及非銀行金融機構發展迅速，銀行間競爭更加激烈。中國進一步的改革開放，國民經濟的持續高速增長，為中資銀行的快速發展提供了優良的環境。隨著中資銀行不斷吸取外資銀行的經驗，改進機制，提高效率，對金融創新的不斷學習和自身金融創新的不斷發展使得外資銀行的產品優勢變弱。

二、匯豐銀行本土化戰略的啟示

隨著市場的拓展和業務范圍的不斷擴大，外資銀行今后必將加快推進自身的本土化進程，這個進程將主要通過與當地的金融機構開展合作，根據本地實際情況進行業務拓展、客戶定位、人才招攬和金融創新。在具體實踐中，就是要積極開展合作本土化、業務本土化、客戶本土化、人才本土化和金融創新本土化，以實現本土化策略的預期目標。

（一）本土化戰略目標的制定

外資銀行在制定本土化戰略和在具體的東道國實施本土化戰略前，要對公司的生產能力、市場營銷、管理水平、資源供給、研發能力和財務狀況等做出整體評價的基礎上，分析自身的優劣勢，從而判斷是否能實現確定的戰略目標。外資銀行可結合網點拓展目標、業務目標及盈利目標來設立具體本土化戰略目標。

（二）本土化戰略任務的實施

1.合作本土化

（1）政府層面。外資銀行要注重加強與政府高層及相關職能部門的本土化合作。目前，政府仍然主導著經濟，掌握著重要資源的分配權。地方政府對于外資銀行的本土化發展所帶動經濟增長抱有很大期待。相互間的合作與溝通，將有利于外資銀行及時了解政府的所想所為，政府也可以依據外資銀行的業務特點和風險偏好，推薦優質項目。

（2）同業層面。外資銀行要加強與同業的本土化合作。中資金融機構在長期經營中積累形成的相對廣泛的分支機構網絡、雄厚的客戶基礎和對于本地市場的了解，使得中資金融機構相對于外資銀行來說有獨特的優勢，與中資金融機構建立良好的合作關系成為外資銀行本土化經營的重要基礎。

2.業務本土化

外資銀行的主要業務基本分為兩大塊：個人業務和企業金融機構服務。個人業務主要為個人客戶提供存款、貸款和投資理財服務等。企業銀行業務包括項目融資、短期貸款、財務風險管理以及貿易服務等。外資銀行開展業務要結合當地的實際情況以實現本土化。具體提出三點建議：第一，根據當地產業政策和產業布局，抓住地方的優勢行業和重點企業，大力拓展公司業務；第二，對處于成長中后期的中小企業提供特色服務；第三，對政府利用國外貸款的風險敞口進行風險管理。

3.客戶本土化

（1）客戶定位。中國加入WTO之后，銀行業面臨的首要挑戰就是對優質客戶的爭奪。國內銀行，特別是五大國有商業銀行，經過多年的發展，已經建立起了較為健全的銀行服務網絡，擁有了一大批中高端客戶群。由于營業網點遠不及中資銀行，外資銀行必須結合自己的優勢，制定適應自己的個人業務開發模式，獲得比較競爭優勢。外資銀行剛進入中國時，都沒有任何客戶基礎，一切都得從零起步，客戶本土化策略尤為重要。

外資銀行應明確自己的客戶定位，個人業務服務對象定位于什么樣的客戶群將決定了整個服務方式及流程。此外外資銀行應該通過市場細分，把目標客戶進行分類。外資銀行想建立、培植自己的客戶群，必須研究當地的本土客戶結構，在市場細分的基礎上進行客戶定位，鎖定目標客戶。

（2）客戶分類。第一類客戶可以是具有專業的金融知識、收入較高而且穩定的外企或專業金融機構的高級管理人員以及在高等學府、研究機構中頗有成就的經濟學領域的年輕學者。他們對宏觀經濟問題及利率、外匯市場變動都有自己獨立、果斷的判斷，不會輕易受到別人的影響。因為事業相當成功，他們用作投資的資金相當充裕，不輕易地滿足于一般的定期存款或保本投資的收益率，希望通過運用自己專業金融知識對市場做出預判而獲得較高的風險溢價，屬于風險偏好型投資者。

第二類客戶包括企業家及高級經理人員、文藝界人士、商人等。他們是外資銀行個人業務的客戶主體，此類投資者的人數及存款金額約占總的儲戶人數及存款金額的80%。其資金實力比較雄厚，資金來源比較穩定，但是沒有足夠的時間、專業的投資知識和對外匯市場的獨立判斷，投資行為容易受到輿論及其他外界因素的影響，投資行為特征具有趨同性。這類客戶大多屬于風險穩健型投資者，既在乎本金的安全性，又在此基礎上追求投資收益以獲得財富最大化。如何吸引這類客戶是外資銀行私人銀行業務發展的關鍵。外資銀行應為他們制定詳細的投資規劃并適時地推出適合他們的投資產品，配備客戶經理為其負責，提供專業的理財咨詢服務。

第三類客戶一般可以是年紀比較大，資金主要是來自自身長期儲蓄積累，或者是家庭子女所給的贍養費。投資者對這部分資金的使用需求較小，大多情況下存放在銀行，并不用作其他投資。投資者的心理底線是投資產品必須保證本金的完整，比較看重投資收益率，并不十分看重資余的流動性，屬于風險厭惡型投資者。針對這部分顧客的特點，外資銀行可以定期推出適合這些投資者的保本型投資產品，以保證在資金安全的基礎上獲得正收益，滿足此類投資者的投資需求。

（3）專業服務。銀行要配備專門的客戶主任為卓越理財客人提供理財規劃及建議。客人每次到銀行處理賬戶事項，都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然中資銀行也在大力培養客戶經理為客戶提供專業服務，相對外資而言，其客戶經理的素質和業務水平還有不小的差距，特別是在國際金融市場方面更是不能相提并論。因此外資銀行可以定位于高端市場，通過其專業的理財隊伍為高端客戶提供最優質的服務，這是外資銀行開展本土化個人業務的立足點。

4.人才本土化

人才本土化通常被定義為在跨國公司中由東道國人才替代外方人員的職位的過程。從這個定義出發，人才本土化程度可以用以下三個指標來衡量。第一，由當地人才替代的外方人員的數量和所需的時間。第二，接替外方人員的那些當地人才的業績表現。第三，接替外方人員的那些當地人才對公司的忠誠度和離職率。如果當地人才在接受公司的培養后“跳槽”，公司的人才本土化努力應該說是無效或者失敗的。

結語

外資銀行為了分享中國經濟高速成長的機會而加大對華投資力度，既是中國對外開放的表現，同時也促進了中國的對外開放和開放經濟體制的建設。在經濟和金融的全球化以及中國己經加入世界貿易組織的背景下，外資銀行本土化經營己成為金融國際化發展的必然。

外資銀行應針對中國的宏觀經濟環境、金融行業環境、產業發展趨勢以及跨國公司狀況，從合作、業務、客戶、人力資源和金融創新這五個方面的本土化策略入手，制定目標并做出總體戰略構思。對于東道國，外資銀行的進入，有利于促進本地金融體系的完善以及信貸市場、外匯市場和證券市場的發展；有利于促使本地銀行的經營管理層轉變經營觀念和管理方式，提高經濟效益；有利于促進當地經濟增長，帶動收入的增加；有利于拓寬融資渠道，拓展貸款方式。

作為一家利潤主導型的商業銀行，匯豐銀行根據不同時期和地區不同的經營環境，及時調整自己的業務重點，以適應形勢的變化。它積極采取本土化戰略，將競爭性經營與防守性經營結合起來，努力開拓各種對華業務，以各種方式進入中國的金融市場，快速擴大在華市場份額。同時，又要在與其他在華外資銀行和華資金融機構的競爭中，穩固已經取得的利益和業務，并在此基礎上謀求進一步的發展。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代銀行提高自身競爭力提供良好的借鑒，對其發展過程中實施的本土化經營戰略的研究有非常重要的理論意義與實踐價值。

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篇（6）

一、本土化營銷理論研究綜述

當企業從事跨國營銷活動時，則會面臨標準化營銷與本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略的選擇問題。所謂本土化營銷戰略是指為滿足各個地區市場的多樣化需求，跨國公司依據各國市場的差異化，設計、生產和銷售適合各地需要的產品和服務，并有效地協調不同國家和地區的生產經營活動。本土化營銷戰略的實施與標準化營銷戰略截然相反，它首先非常重視市場細分，針對不同細分市場的顧客需要，研究、開發和生產不同的產品;其次在廣告宣傳、品牌形象設計等營銷策略方面，采用最適合當地顧客需求和觀念的廣告口號和品牌形象，并實施和完善區域性的產品定位。

目前，學術界對于跨國營銷應該采取標準化營銷戰略或是本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略仍有爭論，但是支持本土化營銷戰略的學者從市場的差異性出發，提出了本土化營銷戰略實施的必要性。他們認為，用世界市場同質化假設和規模經濟理論來支持標準化觀點存在著一些重大的缺陷，并覺得采用完全的標準化戰略是“過于簡單的方法”、“只是一個次優解”，在實踐中是不可想象的。

Douglas and Wind從4個方面指出了標準化營銷戰略的支持者Levitt(《市場全球化》的假設缺陷。第一，僅僅對一些產品存在具有相同或相似需求的全球細分市場，而且這些全球細分市場往往是一個規模不大的市場。因此，這些同質化的細分市場不能反映全球市場各類消費者的需求，或者說，這些同質化的細分市場不能代表全球市場。第二，由于所主張的標準化只注重于各國市場間的相似性，忽略各國市場間的差異性，而各國差異化的市場往往是能產生大量收益的市場。這樣采用標準化戰略就不能從各國大量差異化的細分市場中獲得收益。第三，Levitt觀點的一個隱含的假設是消費者在購買選擇時比起產品特征和設計，更偏好低價格的產品。實際上，消費者往往并不愿意拿產品的特征和設計與產品的價格做交換。第四，規模的經濟性并不只靠生產系統的標準化來實現。最近在制造技術方面的進步使得生產系統更加柔性化，從而使得多國籍企業能更有效地滿足各國差異化市場的需求。

Whitelock和Pimblett指出，從規模經濟性出發，專注于成本，以成本作為衡量標準化戰略的指標反映出的是產品導向或生產導向，而不是營銷導向。另外，通過標準化實現規模經濟性，從而節約成本降低價格的做法，往往會促使其它企業采用價格競爭的方式來應對，容易陷于惡性的價格競爭之中。本土化營銷戰略的支持者提出了支持本土化戰略的兩個理論，即細分和定位理論以及摩擦理論。

二、在華外資商企的本土化營銷戰略

1.外資商企在中國的發展狀況。總的來說，外資商企在中國的發展狀況，可以分為改革開放前期(1992年以前)、中國加人WTO以前(1992年一2001年)、中國加人WTO的前過渡期(2001年12月一2004年12月)、中國加人WTO的后過渡期(2004年12月至今)四個階段。

2.在華外資商企的本土化營銷戰略。改革開放至今，家樂福、麥當勞、沃爾瑪等外資商企在中國獲得了巨大的成功，這跟其在中國實行合適的本土化營銷戰略有著很大的關系。縱觀其在中國實施的具體的營銷活動，可以歸納出外資商企在中國市場上實施的本土化營銷戰略:

一是品牌本土化策略。外資商企進人中國市場之時往往是高舉品牌大旗，將品牌本地化，使品牌富有本地化的氣息。從品牌名稱的設計到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國文化、社會習俗以及消費者的價值觀念等相適應。首先，品牌本地化應該有一個中國化的名稱。如家樂福，這個品牌的中文翻譯就是品牌本地化的經典之作。該譯名意音雙佳，讀起來瑯瑯上口，同時又融合了中國傳統的家庭觀念，符合了中國消費者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，進行品牌推廣的活動中，將國際化的知名品牌的人格化內涵同中國消費者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯系。如麥德龍針對高消費人群的品牌定位就是很好例子，該品牌迎合了中國消費者的心理定位，蘊含了強烈的身份、地位、財富的象征性價值，有效地提高了品牌的附加價值，樹立了品牌與眾不同的高貴品質，吸引了消費者的購買欲望。

二是產品本土化策略。沃倫·基根(Warren Keegan )把適應于外國市場的產品和促銷的策略區分為五種:直接延伸、產品適應、產品創新、傳播適應、雙重適應。

除了直接延伸策略之外，其它四種策略都可以看作是本土化營銷戰略的實施。為追求最佳的國際經營效益，將生產制造中心遷移到中國，利用當地的資源進行生產，以有效降低生產運營成本、銷售成本，是在華外資商企實施本土化營銷戰略的直接體現。如沃爾瑪銷售的很多產品都在中國生產，實現了本土化。產品研究開發本土化是在產品設計上融合國際先進技術和地方特色。要在中國市場打開銷路，外資商企所提供的產品必須是符合當地消費者的人文情懷和消費觀念的。可口可樂公司針對中國消費者喜歡喝茶的習慣，開發出具有濃郁東方口味的茶飲料茶研工坊。

三是人才本土化策略。人才本土化是指跨國公司在國外子公司的經營管理人員和專業技術人員主要由東道國當地人員擔任。其最終階段就是實現員工的本土化，即全員本土化。如聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。其次，外資商企在聘用中國員工時特別注重從高校中直接選聘，如沃爾瑪公司已成為中國很多大學生的理想工作單位，主要是因為這家公司每年都要從國內名牌大學選聘優秀畢業生到公工作，且許以優厚的待遇和良好的職業生涯設計。

外資商企通過人才本土化策略首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率。因為忽視民族文化差異，往往是導致跨國經營失敗的重要原因之一，而本土化的中國人擔任管理職責，既精通中國國情，又有跨國經營的知識，有助于形成適應中國實際情況的跨國企業經營管理，可消除語言、習俗、文化等的障礙，為企業在中國的發展提供了很好的環境。其次，中國相對低廉的人力資源，有利于外資商企降低人力成本。中國是人均國民收人較低的國家之一，相對外方人員的工資來說，中國管理人員的工資要低很多。再次，人才本土化增強了外資商企的國際化形象，也有助于保持經營管理人員的相對穩定。

四是分銷渠道本土化策略。選擇適當的分銷渠道是跨國公司面臨的一道難題，跨國公司一方面沒有自己的分銷渠道，另一方面又不熟悉當地市場狀況，導致使用錯誤的分銷體系從而致使產品無法有效傳輸，錯失大好市場機會。分銷渠道要適應當地市場的分銷特色，并最大限度地促進商品流通。在華的外資商企十分重視分銷渠道本土化的構造，到目前為止，全球跨國公司500強尤其是消費品領域的公司都已經在中國建立了完善的分銷渠道網絡和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領域取得了oo%的覆蓋率。外資商企根據公司所在行業、產品的特點、消費者購買行為特點和購買模式以及競爭態勢等因素，制定分銷渠道策略，選擇與經銷商的合作方式，采用對經銷商既制約又激勵的方法。如沃爾瑪公司在2002年，將全球采購辦從香港遷到了深圳，10月又在上海成立采購分部，在武漢也傳出將建物流中心。同時由于它宣稱不收“進場費”，更是在供貨商中贏得了良好的口碑和聲譽。這使得沃爾瑪公司與供貨商的親密合作關系，供應鏈體系日益完善。

五是公共關系本土化策略。在華外資商企的公關本土化戰略主要表現在重視與政府的關系、回報社會兩個方面。首先，基于對中國國情的了解，在華外資商企特別重視中國政府在經濟活動中的重要地位，由于政府對企業，特別是跨國企業，有著多方面的行為和利益的影響，因此，外資商企努力協調與政府的關系。除了及時了解和熟悉政府的各項政策法令，用法律法規規范企業的經營活動外，還積極參加各種社會公益活動，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我國“希望工程”的建設，得到了政府的認可，樹立了良好的社會責任感。其次，外資商企的公共關系本土化的另一重點是回報社會，塑造國良好公民的休秀形象。如強生在福建、陜西投資70余萬元建立的數所希望小學，極大地促進了中國社會公眾對外資商企的信任感和認同感。

六是廣告宣傳本土化策略。廣告宣傳本土化，這是引起消費者心理共鳴的直接方式。由于各國文化背景之間的差異性、語言、廣告媒體、政府控制等都是影響廣告效果的制約因素，所以外資商企在華進行廣告宣傳，在廣告策略上，從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設計到媒體的選擇等都做到了本土化。如可口可樂公司在進行產品廣告時，選擇劉翔、潘瑋柏、張韶涵等體育、影視明星，迎合了國人的追星的心理需求。可口可樂產品包裝上印的中國人熟悉的阿福、麥當勞里面身穿唐裝的吉祥物都融人了中國特色文化和體現中國人的情感訴求。

七是促銷本土化策略。促銷在營銷的要素中最靈活多變，最具創意。外資商企在中國的本土化營銷中，憑借其雄厚的資金、豐富的經驗、先進的科技、高超的謀略、全球性的資源配置。

三、中國企業實施“走出去”戰略、開拓營銷創新的啟示

企業跨國營銷究竟是應采取標準化營銷戰略還是采取本土化營銷戰略從理論上都有相關的理論依據支持，但是對于企業來說，面臨不同的市場環境應恰當的選擇符合市場需求的營銷戰略，才是市場致勝的關鍵因素。外資商企從中國實際的市場環境出發，通過對中外市場差異性的分析研究，從品牌、人才、產品、分銷渠道、促銷、廣告宣傳、公關等方面在中國市場實施本土化營銷戰略，是其在中國市場上獲勝的重要條件之一。這為中國企業“走出去”，在全球各地搞好營銷提供了有益的啟示:

1.慎重選擇標準化戰略和本土化戰略。面對遠比國內市場復雜的全球市場，對標準化戰略或差異化戰略的選擇是企業的一大難題。面臨不同的市場，從產品的角度來說，一般而言，對社會地位和文化差異不敏感的大眾化、廉價產品容易實行標準化;而服務于極少數社會精英的奢侈品，如Tiffany珠寶、勞力士手表，通常也可以被標準化;此外對于代表國家形象、地方特色和民族文化的產品，標準化有助于借助國家形象和民族特色進行推銷，使之在海外市場具有獨特的含義，如美國萬寶路香煙、綠箭口香搪，還有具有中國情調的絲綢、瓷器、功夫鞋等。

從消費者方面來說，青少年和國際旅行者是全球標準化營銷的主要目標群體。其消費品，如印有英語格言的T恤衫、吉列剃刀、柯達膠卷等也更多地采用標準化。與此相反，針對那些文化規范已根深蒂固的中老年所使用的產品，尤其是受文化傳統影響大的消費項目，如服裝、食品等則傾向于使用差異化的策略，而使用條件(包括氣候條件、使用習慣等)、技術標準、政策規定、收人水平的不同也使得一些工業制成品無法標準化。

所以，中國企業在進行國際營銷時，就要針對當地自身產品的特性、目標消費群的構成、消費特征以及當地的文化因素來合理選擇標準化戰略或差異化戰略。

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與此同時,我國許多有特色優勢的企業也不甘示弱,將業務范圍逐步向海外拓展,如海爾、聯想。雖然這些跨國公司經營管理方式上有所不同,但它們都不可避免地采取了本土化的營銷戰略。所謂本土化戰略,是指一些跨國經營的企業、公司為了在所在國或所在地區獲得最大化市場利益,充分滿足本地市場需求,適應本地區文化,利用本地區經營人才和經營組織生產、銷售適應特定地域的產品和服務,而實行的一系列生產、經營、決策的總和。“本土化”體現在很多方面,其中最重要的就是營銷本土化。

二、營銷本土化勢在必行

(一)“本土化”是一種國際發展趨勢隨著世界經濟一體化的發展,跨國企業之間的競爭日益激烈,它們不僅要與當地的公司搶占市場份額,而且還要與同在一國市場的其他國競爭對手分羹奪食。因此,誰更了解市場,誰更熟悉東道國的文化習俗,誰就在激烈的市場競爭中占據領先地位。從產品差異細分市場、個性化方面來看,為了迎合不同社會和文化對產品的不同需求,企業必須研究當地社會和文化,開拓當地市場所需的產品。

(二)從哲學的觀點看“本土化”問題—營銷矛盾的特殊性大于普遍性我們都知道任何事物既有共性,又有特性,而營銷的成功與否在于企業是否注意到了所在市場的特殊性,并能采取相應的營銷策略。這正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,組成世界的每一部分都有其自身的特點,民風習俗、價值觀念、禁忌愛好、消費觀念、道德理想、政策制度等人文因素都對產品的目標市場開拓產生極大的影響。例如,美國人在選擇服裝時注重張揚個性,追求標新立異;中國人則是追求典雅含蓄,合群合體。由于這些人文因素的差異,世界各國消費者對商品的態度和價值觀有很大的不同,從而導致購買行為表現出不同的特點。因此企業只有重視目標市場的“本土化研究”,做到“入鄉隨俗,適市營銷”,才能富有成效的拓展市場空間。

三、跨國公司實施本土化營銷的五個方面市場營銷是一項系統工程,它涉及諸多營銷要素和營銷手段,是營銷諸要素的整合

因此,本土化營銷要從營銷組合諸要素等多方面入手,達成營銷戰略和營銷手段的本土化。具體而言,跨國企業的本土化營銷可劃分為產品本土化、品牌本土化、價格本土化、渠道本土化和促銷本土化。當然,這種劃分并不是絕對的,界限明朗的,因為它們相互之間有著千絲萬縷的聯系,互相滲透、相輔相成。

(一)產品本土化產品本土化是產品設計要適應目標的需求和口味,它還包括產品研發本土化。例如,海爾冰箱能在美國市場取得一系列成就就是因為它在美國實施了“本土化”策略。海爾冰箱自進入美國市場以來,由于節能指標達到了美國2001年DOE標準,再加上總部設在洛杉磯的美國海爾設計中心專為美國消費者度身打造,而成為美國消費者喜愛的品牌。當然在實施產品本土化中,最具代表性的當屬麥當勞和肯德基這兩家快餐巨頭了。在上海,肯德基的營業狀況比麥當勞好,但這并不是因為肯德基進入上海的時間比麥當勞早,而是因為麥當勞剛開始沒有了解到上海人不喜歡吃牛肉。后來,為了迎合上海人的口味,上海麥當勞不得不用豬肉代替牛肉,并且用麥樂雞與肯德基的家鄉雞來競爭。肯德基更是不甘落后,該公司一直致力于研發適合中國人口味的新產品,以取悅于消費者。他們相繼在北京推出“榨菜肉絲湯”,“寒稻香蘑飯”;并在上海推出“海鮮蛋花粥”,“香菇雞肉粥”等中式早餐。

(二)品牌本土化品牌是產品戰略的一個主要課題,由于其在市場競爭中有著舉足輕重的作用,所以往往將其從產品策略中分離出來。品牌的一半是文化,跨國公司自進入中國以來,十分注重適應中國獨有的國情,主動根據中國消費者的需要、偏好和支付能力等因素,為產品準確定位,不遺余力地在產品生產、包裝設計、商標名稱、廣告宣傳等各個環節增加品牌的文化投入,從而創造出本土化的品牌。在商標名稱上,跨國企業無不苦心孤詣,力求匠心獨運。20世紀80年代,Cocacola公司再次登陸中國,他們在研究了4萬個漢字的基礎上,最后確定了發音相近,讀音悅耳,寓意精妙的“可口可樂”四個中國字,所取得的成功眾所周知。“雪碧”是可口可樂公司“sprite”飲料,在美國十分暢銷,但“sprite”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”、“小妖精”,為了挺進中國,他們多方征求意見,反復進行論證,經過幾個方案的篩選,最終決定將其直接譯音為“雪碧”,意為純潔清涼之意。還有飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、玉蘭油等具有中國特色的品牌名稱,也都是美國寶潔公司的產品。

(三)價格本土化由于運往各國的產品運輸費、關稅、經濟狀況不同,跨國企業在向各國銷售自己的產品時,面臨著產品的定價差異問題。同一種商品如果在世界各地采取同一的價位,可能會出現很多問題,因為某種商品的價格可能在一些國家被認為物超所值,而在另一些國家卻可能相反。因此,跨國企業在進行定價時,往往要考慮各國目標消費者的經濟收入狀況、消費觀念、價值觀念、群體偏好和消費者對價格的心理承受力等因素。當然還要參考一下同類進口產品和當地同類產品的價格區間,盡量使產品價格處在這個價格區間范圍內。此外,當地的市場競爭狀況也是跨國企業制定價格的考慮因素之一。

(四)分銷渠道本土化跨國企業在國外進行銷售時,必須考慮各國分銷渠道的差異。他們在銷售商品時要以適應當地的分銷渠道來進行,并且要考慮各種可能出現的異常情況。跨國企業(除少數外)在異地銷售往往沒有自己的營銷渠道,因為自建渠道會花費很多人力、物力和財力成本,而且難度大、不易維護。所以,他們經常選擇與大企業合作的方式來利用知名品牌已建成的渠道。比如說,日本三洋與海爾的日中市場互換策略就已開始利用海爾的網絡。

(五)促銷本土化在促銷上,“本土化”策略被各跨國公司用得極其頻繁。他們根據所在國的風俗習慣、民族節日適時地推出了符合當地情況的促銷策略,以此來抓住消費者的情感世界。可口可樂在中國的廣告宣傳就別出心裁,令人叫絕。他們在我國春節來臨之前,向顧客贈送對聯,上聯為“春節家家包餃子”,下聯是“新年戶戶放鞭炮”,橫批則是“可口可樂”。這種采用漢民族特有的對聯形式的宣傳,使我國消費者與可口可樂產品的心理距離一下子就拉近了。伊萊克斯更是將它的親情化營銷演到了實處。為了宣傳變頻冰箱的節能優勢,它打出了“還能再省嗎?伊萊克斯推出日耗電不足半度的冰箱”,“省是中國人的美德”的廣告語。此外,在媒體選擇上,跨國企業也頗費心思。

四、本土企業也需要營銷本土化

(一)案例分析20世紀90年代初期,武漢長江啤酒有限公司生產的中德啤酒曾在武漢電視臺、湖北電視臺上大打廣告,廣告口號是“中德啤酒很德國!很德國!”意思是“中德”啤酒是使用德國釀造技術、聘用德國專家、引進德國生產設備、純正德國口味的一種中、高檔啤酒。這一廣告至今在武漢市民中仍有較深印象,其廣告投資不能說不大,廣告效果也不能說不好。但是,這一廣告并沒有推動產品的銷售,“中德”啤酒及其生產廠家最終還是在1995年被“百威”啤酒收購,中德啤酒這個品牌,從此在市場上消失。中德啤酒的失敗,很大程度上是由于其沒有很好地了解當地的市場環境和消費者的習慣,也就是沒有做好“本土化”研究。在定價上,“中德啤酒”的價格是主要競爭對手“行吟閣”啤酒的近兩倍。當“行吟閣”賣一元時,中德賣兩元左右。由于啤酒的主要消費群體是中、低收入的武漢市民,他們不可能不考慮價格上的對比。因此,定價偏高是中德啤酒賣不動的一個重要原因。在產品口味上,由于武漢天氣較熱,市民喜歡喝清淡爽口、酒精含量較低的啤酒,而中德啤酒口味較濃、酒精含量較高,這是產品本身存在的一個銷售障礙。在銷售網點的分布上,中德啤酒主要通過大中型賓館、飯店、涉外飯店銷售,并通過一些中檔以上,裝修較好的零售店銷售,而不在居民區附近的個體戶小店、夫妻店鋪,以維持其中、高檔的產品形象和企業形象。但是,武漢市民購買啤酒一個最大的行為特征就是哪近就在哪兒買,沒有人會騎個單車花十幾分鐘,甚至半個小時去找哪兒有中德啤酒。這是中德啤酒在銷售網點上一個重要障礙。超級秘書網

(二)我國企業在本國的營銷也應采取本土化策略任何一個國家并不是所有的企業和產品都要進行國際化的擴張,總有不少企業和產品立足內銷市場。因此,跨國企業的本土化營銷對我國本土企業也有很大的借鑒意義。我國幅員遼闊,各地的氣候、環境不盡相同,56個民族的風俗習慣也各異,城鄉差別,各地政治、經濟環境差異等等,這一切都導致了各個地區人們的消費口味、偏好、甚至價值觀、審美觀會有很大的不同。比如說,在做菜的口味上,有一種說法是“南甜北咸,東辣西酸’;再比如說,在穿衣上,南方人身材普遍嬌小,而北方人普遍偏高,因此,服裝廠在加工時就應該考慮這個問題,針對不同地區,在尺寸上加工適合當地人身材的衣服。由于我國的這些“特殊國情”,我國企業在本國進行跨區域銷售時,尤其應該采取本土化營銷策略。在產品上,要深入了解當地人的消費習慣、偏好,來及時調整自己的產品。在價格制定上,要考慮到城鄉收入差別、地區收入差別來及時調整產品在各地區的價位。對于連鎖零售企業來說,應根據連銷店所在地的人均收入水平和當地市場競爭環境來適當地調整商品的價格。在當地的促銷上,應深入研究當地人接收信息的來源。比如城市里的上班族、學生、老年人等,他們接收信息的媒體各不相同。老年人傾向于廣播、報紙;上班族多通過報紙和電視來了解信息。此外,采用名人促銷時,應盡量選擇當地人喜歡并信得過的人士,最好這位名人是在當地出生。在分銷渠道上,當然應采取當地的渠道,采用當地的分銷商、商,通過他們在當地已建立好的一系列營銷網絡來分銷商品,這樣可以節約很多人力、物力和財力成本。

五、結束語

總之,營銷本土化的核心是關系本土化。不論是跨國企業,還是我國的一般性企業,只要進行跨區域銷售,就應該處理好與所在國或地區的各種關系問題,即與消費者、分銷商以及各級政府等之間的關系。因為關系處理好了,本土化營銷的目的也就達到了。

參考文獻:

〔1〕張青山,趙忠華.企業人才培養的當地化和內部化〔J〕.管理現代化,2000,(1).

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關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,

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就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授

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權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

篇（9）

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,

就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系

統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

篇（10）

二、理論背景

目前為止，許多學者已經對企業的市場營銷戰略與企業經營成果之間的關系進行了細致的研究。這些研究大多認為營銷戰略對于企業經營成果具有影響作用。［1］那么，這樣的戰略—成果關系在國際營銷中的作用又如何呢？國際營銷中的戰略—成果關系主要體現在出口營銷方面。大多數學者都將研究的焦點放在了與出口營銷的成功相關聯的各因子的開發上，這些因子主要包括企業對于出口的態度、企業或產業特性、產品與市場關系等，并且發現市場因子對于出口成果具有較大的影響作用。另外，Samiee和Roth（1992）的研究結果發現，市場營銷方案的標準化程度對于企業營銷成果的影響微乎其微。［2］韓國學者使用的研究方法和國際上通用的方法大致相同，先通過因子分析導出營銷戰略各因子，然后再分析各因子對企業營銷成果的影響作用。李昌鎬（1994）以在日本市場上進行出動的韓國企業為對象的研究結果表明，以控制渠道、廣告和銷售促進為主的“營銷差別化企業”能夠在日本市場上取得更多的營銷成果。［3］韓宗民（1998）對于在中國市場取得營銷成功的6個韓國企業的研究表明，中高端的產品定位、標準化的營銷戰略以及韓國的原產地形象對于韓企在中國市場上的營銷成果有著直接或間接的影響作用。［4］本文以述研究成果中導出的影響企業經營成果的各戰略變數和營銷因子為基礎，試圖進行兩方面的研究。首先，總結出韓國企業在中國市場上的各個營銷戰略類型。其次，比較各類型企業群的營銷成果，并揭示產生營銷成果差異的主要原因。

三、研究模型與方法

（一）研究模型

如上文所述，本研究首先要調查韓國企業在中國市場的營銷戰略，并劃分各戰略類型。然后，比較各類型的企業營銷成果。最后，以此為依據，分析產生營銷成果差異的原因，找到最適合于中國市場的韓企營銷戰略類型。本研究以先行學者的研究成果為依據，首先根據營銷組合的相關變數進行因子分析，再利用導出的因子變量進行群集分析，從而得到各主要戰略類型及企業群。本研究考慮的變數包括：產品因子［5］［6］、價格因子［7］、標準化－本土化因子［8］、4Ps依存度因子［9］［10］和本土生產程度因子五種。因此，本研究不僅考慮到了出口營銷戰略的問題，對于是否進行本土生產也給予了足夠的關注，具體研究模型如圖1所示。

（二）各變數的研究定義

產品因子主要包括產品的品質水準、產品的多樣化程度和新產品開發能力三個變數。價格因子按照從成本中心定價（1）至市場中心定價（7）的不同程度，分為7度。大體來講，采用消極的營銷戰略的企業大多傾向于成本中心定價，采用積極的營銷戰略的企業大多傾向于市場中心定價。標準化－本土化程度因子，對于韓國企業而言，主要是依據4Ps中的產品和銷售促進進行評價的。價格的標準化－本土化程度在上述價格因子中能夠得到反映。渠道方面，由于韓國企業大多都使用本土化策略，因此也不必考究。所以，本研究依據CavusgilZou開發的尺度，對產品和銷售促進的標準化（7）－本土化（1）程度進行了7度設置。4Ps依存度因子依據Namiki（1987）的研究成果，分別針對產品、價格、促銷和渠道四個因素采取7度差異測定的方法，差異設定為“非常重要”（7）至“一點不重要”（1）。［11］本土生產程度因子按照本土生產比率進行測定。筆者認為特定產業和單純出口的企業本土生產的比率固然不高，但采用積極的營銷戰略的企業其本土生產的比率應當較高。本研究使用本土制造、本土包裝和本土促銷對本土生產程度因子進行把握。營銷成果首先依據先行成果中常用的銷售增長率和盈利率進行測定。同時，本論文依據Cavusgil和Zou（1994）的主張，也引入了市場占有率作為營銷成果的測定標準。最后，本研究將企業的整體經營成果也包含在了營銷成果的測定標準之列。

（三）研究方法

研究標本：在中國市場上進行產品或服務營銷，且公司本部設在首爾的韓國企業。資料收集：本研究以對中國市場有出口業務的200個首爾本地企業為對象，進行了相應的問卷調查。調查總共收集問卷98份，除去應答不全和不符合條件的企業后，應用于統計分析的問卷共86份。研究標本的主要特征如下：企業類型：生產企業59個，消費服務企業27個從業員規模：平均4804人平均出口規模：2．4億美元／年中國市場占有率：不足1％的企業占30％，2％～5％的企業占41％本土生產比率：平均11．3％出口地域：廣東省21個，上海21個，北京、天津19個，其他25個最大競爭對象：中國企業39個，日本企業24個，韓國西區企業11個，其他21個應答者級別：或科長占61．0％.

四、調查結果

如上文所述，本研究首先為了縮減變數的數量，對采用的12個營銷變數進行了因子分析，然后利用導出的因子變數，實施群集分析，從而得出不同營銷類型的各個群集，最后利用分散分析總結出各個群集營銷成果的特點，因子分析結果如表1所示。因子分析共導出固有值大于1的因子5個，所有因子的總分散值達到了68．0％。各因子大體反映了企業間營銷戰略特性的差異，根據各個因子特征值的不同，筆者將因子1稱為“產品力因子”（依靠產品開發與產品多樣化），因子2稱為“定位因子”（以高價高質定位高端市場），因子3稱為“本土經營因子”（注重本土渠道開發和定價），因子4稱為“韓式營銷因子”（將韓國的產品營銷手段移植到中國市場），因子5稱為“出口戰略因子”（不進行本土生產，只做出口，且對本土市場適應不足）。緊接著，利用上述5個因子進行了群集分析，群集分析的結果如表2所示。群Ⅰ的15家企業的主要特征是本土經營與促銷，可以稱為“本土化企業”；群Ⅱ的26家企業則依存于產品的開發和多樣化，同時重視高端市場的占領，可以稱為“產品中心型企業”；群Ⅲ的35家企業主要在中國銷售品質與價格相對較低的中間產品，可以被稱為“中間市場定位企業”；群Ⅳ的10家企業，雖然產品力較差，但也能提供相對高品質和價格的產品，這可以看作是注重技術投入的結果，因此可以稱之為“技術力依存型企業”，各群的具體特征如表3所示。本土化企業（群Ⅰ）：本土生產的比率達到46．5％，同時注重本土化的產品開發、促銷和本土渠道的開拓。因此，這些企業100％都是具有中國本土法人資格或辦事處的大企業。如三星電子、LG電子等，都包含在這個群中。產品中心型企業（群Ⅱ）：注重新產品開發和產品的多樣化，產品品質和價格都相對較高，產品標準化程度高，可以向韓國本土或第三國移植轉化。同時，該類企業的產品定價和促銷都有本土化傾向，但對于促銷的依存度較高而對于價格競爭力的依存度則較低。本土生產率僅為6．8％，說明該類企業中，大部分都依靠韓國的出口。因此，與本土化企業相比，規模較小，大多是中等規模的企業，如樂天制果。中間市場定位企業（群Ⅲ）：所有作為調查對象的企業中，品質和價格水準最低的一類企業。產品和促銷的標準化程度較高，而本土生產率很低。這些企業的規模雖不及前兩個群，但一般在中國也設有銷售法人或辦事處，注重本土營銷的努力。其中的代表性企業是京東鍋爐。技術力依存型企業（群Ⅳ）：所有作為調查對象的企業中，品質和價格水準最高的一類企業。它們對產品開發和多樣化，促銷和渠道開發的本土化不甚關心，且依據成本中心原則進行定價。因此，這些企業的產品和促銷大都標準化程度高，并且大多依靠于韓國出口。它們大多是并不發展本土生產，也不注重在中國投資建立本土機構的中小企業。為了了解上述不同類型企業群的營銷成果情況，本研究進行了分散分析，企業群間的營銷成果差異顯著，且按統計學標準是有意義的，分散分析的結果如表4所示。首先，產品中心型企業無論在整體經營成果還是市場占有率方面都是所有群里面最高的。銷售增長率雖然沒有統計學意義，但也體現了很高的數值。其次，中間市場定位企業也表現出了良好的營銷成果，盈利率最高。另外，本土化企業和技術力依存型企業的營銷成果則普遍較低，特別是本土化企業的營銷成果最低，作者認為其原因是本土化使得產品喪失了其競爭特色，無法確保在中國市場上的競爭地位，從而影響了該類企業的營銷成果。因此，韓國企業在中國市場上進行本土化改造的同時，應注重產品競爭優勢的保存。