項目進(jìn)度管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目進(jìn)度管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）16―0073―01

1項目進(jìn)度管理的定義

進(jìn)度管理就是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，通過編制進(jìn)度計劃和資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度管理，在與質(zhì)量、費用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，從而在規(guī)定時間內(nèi)向客戶交付一個合格的項目。

2實施有效的進(jìn)度管理的意義

（1）為實現(xiàn)合同要求時間提供保證。在項目實施過程中，存在許多主客觀方面的不確定因素，或突發(fā)事件。如果實施有效的進(jìn)度管理，在制訂項目計劃時就詳盡地分析那些會影響項目進(jìn)度的不確定因素或干擾因素，將其誘因從源頭上消滅，并做好預(yù)防措施；對預(yù)計可能會發(fā)生的突發(fā)事件做好周密的應(yīng)對措施，從而使項目順利進(jìn)行，保證實現(xiàn)項目時間要素。

（2）減少或避免了費用成本的額外增加。項目實施的成本在合同簽訂好后，成本預(yù)算基本就固定下來了，如果項目進(jìn)度管理不好導(dǎo)致項目實施不順，時間延期，不能按時交付項目，客戶必將會追究責(zé)任要求賠付，這直接造成了項目額外成本的增加；如果項目進(jìn)度管理不好，在項目實施的后期出現(xiàn)盲目趕工，就會產(chǎn)生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件報廢，從而導(dǎo)致項目成本增加。

（3）提高項目進(jìn)度的透明度。在項目實施過程中，采取有效的進(jìn)度管理使項目進(jìn)度公開化，顯性化，方便項目管理人及時發(fā)現(xiàn)項目實際進(jìn)度與計劃的偏差，并采取相應(yīng)的糾正或預(yù)防措施，以保證項目順利實施。

3實施項目有效進(jìn)度管理的措施

3.1制訂合適的計劃

計劃是行動的指導(dǎo)，是行動成功的關(guān)鍵所在。對于進(jìn)度管理而言，編制一個合理的進(jìn)度計劃尤為重要，它的優(yōu)劣影響到資源能否被合理使用，項目能否順利，甚至直接關(guān)系到項目的成敗。它的主要作用是在合同期限內(nèi)，將工作總量按一定原則分解并制訂相應(yīng)的時間節(jié)點、同時對完成各項工作所需的人員、材料、設(shè)備的供應(yīng)做出具體安排。制訂進(jìn)度計劃應(yīng)遵循幾點原則：（1）計劃內(nèi)容要嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯性強。項目管理人應(yīng)根據(jù)一定的邏輯關(guān)系來分解工作量，避免造成工作安排混亂，工人被同時安排幾個工作，幾個工作同時搶占同一臺設(shè)備等安排不合理現(xiàn)象。（2）計劃編排要詳細(xì)，要將各段工作相對應(yīng)的起止時間節(jié)點具體到年月日，各崗位安排要落實到人員數(shù)量和具體人員。（3）制訂好的計劃要在工作區(qū)顯性，通過Project表格或甘特圖的形式張?zhí)诠ぷ鲄^(qū)入口處，將方便各崗位人員對自己崗位工作進(jìn)度做到心中有數(shù)，避免錯過工期的事件發(fā)生。

3.2制訂并執(zhí)行進(jìn)度定期檢查制度

進(jìn)度計劃確定后，避免安于項目現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)在項目辦公室建立項目進(jìn)度檢查制度。首先，規(guī)定每周固定一個時間用來檢查項目進(jìn)度。參加人員包括生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人，工組長，大家按照進(jìn)度計劃表中的內(nèi)容逐項檢查完成情況，分析并記錄潛在風(fēng)險情況，比如材料型號特殊難采購，或采購周期長不一定能趕上生產(chǎn)使用、或有些崗位員工休假人手不夠等等情況。其次，建立周例會制度。即由項目總負(fù)責(zé)人召集項目相關(guān)成員在固定場所一周召開一次會議，用于了解進(jìn)度、收集問題、解決項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險和問題的一個過程。這些相關(guān)人員包括財務(wù)人員、各類供應(yīng)商、采購負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人等，由生產(chǎn)負(fù)責(zé)人將進(jìn)度檢查情況匯報給大家，再請潛在風(fēng)險涉及到的相關(guān)人員分析原因并提出對策，由會議成員集體討論對策的可行性，并決定最終方案。再次，每日更新實際進(jìn)度表。在生產(chǎn)車間及項目組辦公室張貼項目計劃表和一張實際進(jìn)度空表，由專人負(fù)責(zé)每日將實際進(jìn)度情況標(biāo)注在進(jìn)度表中，這樣可以更加直觀地觀察實際進(jìn)度與計劃之間的差異。由于項目的交付時間是固定的，除了不可抗外力原因，供應(yīng)商是不能隨便請求客戶更改最終節(jié)點時間。所以，進(jìn)度檢查在項目管理中是最重要和最關(guān)鍵的工作，通過它執(zhí)行可以及時發(fā)現(xiàn)并避免風(fēng)險的發(fā)生，為項目的順利進(jìn)行提供了有力保證。

3.3合理進(jìn)行人力資源分配

由于項目承制單位確定后，其人力資源是項目組的人力資源，項目組不可能再零時召集人員組建一個新的承制單位，所以項目組只能充分整合現(xiàn)有資源，使每個成員最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢，做到“人盡其才，物盡其用”。首先，項目組必須對現(xiàn)有成員信息進(jìn)行收集，涉及的相關(guān)內(nèi)容有：學(xué)歷、專業(yè)、技術(shù)等級、工作表現(xiàn)、責(zé)任心強弱等。其次，根據(jù)工作性質(zhì)按不同原則對全體成員進(jìn)行分類：工人先按工種再按其技術(shù)等級分類，分別執(zhí)行相應(yīng)工種零部件的生產(chǎn)加工；技術(shù)員按專業(yè)分類，直接負(fù)責(zé)相應(yīng)專業(yè)的工藝工作；質(zhì)檢員按工種分類，分別負(fù)責(zé)不同工種零部件質(zhì)量的檢查等。核心工作必須花大力氣安排項目核心人員完成，不太重要的工作留給那些工作效率較低的員工去完成。如此分類，使各成員做到崗位與能力相匹配，再輔以一定的激勵機(jī)制，相信項目必將會按期完成。

3.4建立每日早晚班會制度

篇（2）

PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應(yīng)用到工程項目中，并且向金融機(jī)構(gòu)提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。

1．2PMC項目管理的階段劃分

在每個工程項目管理中，每個階段都有關(guān)鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關(guān)鍵活動。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動時控制工程進(jìn)度的重點，例如:某項目PMC在統(tǒng)籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎(chǔ)的設(shè)計合同，接收專利的技術(shù)包。為專利商與基礎(chǔ)設(shè)計的分包商提供公用工程的消耗指標(biāo)，進(jìn)而獲取初步的設(shè)計審批。做好公用工程與界外設(shè)施以及基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標(biāo)的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預(yù)審與投標(biāo)過程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規(guī)劃一直到確定最終的融資。

2在PMC項目進(jìn)度管理的特點

2．1組織保障

PMC組織體系強調(diào)建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設(shè)置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓(xùn)，還要指導(dǎo)FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。

2．2工程項目的工作程序

PMC項目在中標(biāo)的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結(jié)合PMC經(jīng)驗，來制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴(yán)格執(zhí)行。

2．3全面性

我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統(tǒng)籌計劃，項目每個階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

2．4整體性

在一個工程項目建設(shè)的壽命周期內(nèi)，每個階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計劃，使得每個相關(guān)活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進(jìn)行，每個階段的工作要做的更加細(xì)化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。

2．5計劃分級管理

一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準(zhǔn)，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并且使得整個工程項目協(xié)調(diào)一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。

2．6計劃與協(xié)調(diào)的重要性

在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調(diào)以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進(jìn)行分析控制與預(yù)測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來討論問題，對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行計劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng)造了前提條件。

2．7風(fēng)險區(qū)城管理

一般來說在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動中風(fēng)險區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。

3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施

3．1加強各類信息的協(xié)調(diào)溝通

在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團(tuán)隊的建設(shè)，工程項目的信息平臺運行等等。

3．2加強政府關(guān)系的協(xié)調(diào)

在工程項目的組織機(jī)構(gòu)中，設(shè)置專門的審批與許可的組織機(jī)構(gòu)，主要的職責(zé)與政府部門進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。

3．3要預(yù)防分承包商拖延工程項目的進(jìn)度

要想保證整個工程項目的總進(jìn)度得以實現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設(shè)置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。

3．4加強管理技術(shù)

在實際工作中，要重視關(guān)鍵活動與關(guān)鍵線路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動的持續(xù)時間要合理改變，要調(diào)整好關(guān)鍵活動管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應(yīng)的管理效益。

3．5加強采購管理

在實際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線路上面的關(guān)鍵活動，對那些安裝周期比較長的設(shè)備，其采購活動一定要特別重視。

3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。

4結(jié)語

總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個時候PMC就相當(dāng)于業(yè)主自身組織管理機(jī)構(gòu)的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達(dá)到最大化。

篇（3）

中圖分類號： TU722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）04-0051-01

1 項目管理概述

項目（Project）是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。項目管理是以項目為對象，通過一個臨時性的柔性化的專門組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，使項目全過程的資源得到優(yōu)化，從而順利實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)的過程。

2 項目進(jìn)度管理概述

項目進(jìn)度管理又叫做項目工期管理或項目時間管理，是為確保項目按時完工所進(jìn)行的一系列管理過程。一個項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)完成，這是項目最為重要的問題之一，也是進(jìn)行工程項目管理所追求的目標(biāo)之一。項目進(jìn)度管理的內(nèi)容主要有三大部分，即項目進(jìn)度計劃的編制、實施以及進(jìn)度控制。

3 項目進(jìn)度計劃編制方法

3.1網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（CPM/PERT）也稱網(wǎng)絡(luò)計劃方法，是一種關(guān)于生產(chǎn)組織和管理的運籌學(xué)方法，其中CPM是指關(guān)鍵路線法（Critical Path Method，簡稱CPM），PERT是指計劃評審法（Program Evaluation and Review Techniques,簡稱PERT）。被認(rèn)為是行之有效的、先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理是：以縮短工期、提高效率、節(jié)省勞力、降低成本消耗為最終目標(biāo)，用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)工程進(jìn)度，計算各項活動（任務(wù)）的有關(guān)時間參數(shù)，使管理者對全局有一個比較完整清晰的了解，并通過網(wǎng)絡(luò)分析制定日程計劃，以求得工期、成本和資源的優(yōu)化方案。

關(guān)鍵路徑法（CPM）是一種運用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯，并估算出活動工期，確定項目每項活動的最早與最晚開始和結(jié)束的時間，然后做出項目工期網(wǎng)絡(luò)計劃的方法。關(guān)鍵路徑法主要是找出項目的關(guān)鍵路徑，既完成項目所需時間最長的那條線路（有些項目關(guān)鍵路徑不止一條），通過反復(fù)調(diào)整工期計劃方案，使關(guān)鍵路徑逐步縮短和優(yōu)化，最終確定出合理的項目進(jìn)度計劃。

計劃評審技術(shù)（PERT）與關(guān)鍵路徑法（CPM）合起來被稱作網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，它與關(guān)鍵路徑法并無本質(zhì)區(qū)別，它繪制的網(wǎng)絡(luò)圖與關(guān)鍵路徑法繪制的網(wǎng)絡(luò)圖基本相同。

3.2時間—成本平衡法

所謂時間—成本平衡法，是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。它有4個參數(shù)指標(biāo)，即：正常工期、應(yīng)急工期、正常成本和應(yīng)急成本。正常工期是指在正常條件下，完成某項活動所需要的時間；應(yīng)急工期是指完成某項活動的最短估計時間；正常成本是指在正常時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本；應(yīng)急成本是指在應(yīng)急時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本。

4 進(jìn)度控制原理及方法

4.1進(jìn)度控制原理

4.1.1目標(biāo)控制原理。進(jìn)度控制是以事先擬定的工程進(jìn)度計劃為依據(jù)的，實現(xiàn)進(jìn)度計劃所列的目標(biāo)是進(jìn)度控制努力的方向。通過對計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度相比較，找出偏差并分析其產(chǎn)生的原因，采取措施糾正調(diào)整，從而實現(xiàn)對項目進(jìn)度的控制。

4.1.2全面性、全過程的控制原理。由于進(jìn)度控制與項目范圍、成本等目標(biāo)的控制都有緊密的關(guān)系，因此，只追求單方面的進(jìn)度目標(biāo)或者其它任何方面的目標(biāo)都會產(chǎn)生消極的后果。

4.1.3進(jìn)度控制是一個動態(tài)的、循環(huán)的控制過程。在項目實施中，不可能保證進(jìn)度全部按照計劃進(jìn)行，這種情況下就有了偏差。對于需要糾正的偏差，應(yīng)當(dāng)分析其產(chǎn)生的原因，采取措施調(diào)整計劃，使實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度在新的起點上重合，這時項目將按照調(diào)整后的計劃繼續(xù)進(jìn)行。但在新的因素影響下，又有可能產(chǎn)生新的偏差，又需按照上述方法進(jìn)行調(diào)整控制。

4.1.4進(jìn)度控制的系統(tǒng)原理。進(jìn)度控制，首先要編制各種計劃，包括進(jìn)度計劃、物資采購供應(yīng)進(jìn)度計劃、勞務(wù)人員安排計劃、施工技術(shù)及組織計劃、財務(wù)資金計劃等等，計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容由粗到細(xì)，形成了項目的計劃系統(tǒng)；項目涉及到各個相關(guān)主體，各類不同人員，由此需要建立組織體系，將系統(tǒng)的各部分，系統(tǒng)化地集中匹配到一個統(tǒng)一的整體中，尋找解決問題的最佳方案和策略。

4.1.5進(jìn)度控制是一個信息傳遞和反饋的過程。信息是項目進(jìn)度控制的依據(jù)。進(jìn)度的計劃信息從上到下傳遞到項目各個實施相關(guān)人員，使計劃得以貫徹落實；而項目的實際進(jìn)度信息又從下至上反饋到相關(guān)部門和人員，以供分析并做出決策、調(diào)整，使進(jìn)度計劃仍能符合預(yù)定的工期目標(biāo)。

4.2進(jìn)度控制的方法

4.2.1甘特圖比較法。甘特圖比較法是將在項目進(jìn)展中通過觀測、檢查、搜集到的信息經(jīng)過整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起進(jìn)行直觀比較的方法。這是進(jìn)度控制中最簡單的一種方法。

4.2.2實際進(jìn)度前鋒線比較法。實際進(jìn)度前鋒線比較法是從計劃檢查時間的坐標(biāo)點出發(fā)，用點劃線依次連接各項工作的實際進(jìn)度點，最后到計劃檢查時間的坐標(biāo)點為止，形成前鋒線。根據(jù)前鋒線與工作箭線交點的位置判斷項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差。

4.2.3 “S”形曲線比較法。“S”形曲線比較法是以橫坐標(biāo)為進(jìn)度時間，縱坐標(biāo)為累計完成任務(wù)量，在比較時，繪制出兩條曲線，一條是按計劃時間累計完成任務(wù)量的“S”形曲線，另一條是按實際進(jìn)度累計完成任務(wù)量的“S”形曲線。

4.2.4 “香蕉形”曲線比較法。“香蕉形”曲線是兩條“S”形曲線的閉合曲線，即以每道工序的最早開始時間和最晚開始時間為橫軸，分別畫出兩條“S”形曲線，上側(cè)的即是最早開始時間曲線，即為ES曲線，下側(cè)的為最晚開始時間曲線，即為LS曲線。

4.2.5 列表比較法。列表比較法是在計劃執(zhí)行過程中，記錄檢查時刻正在進(jìn)行的工作名稱，已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關(guān)參數(shù)，根據(jù)計劃時間參數(shù)判斷實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的偏差。

5 掙值分析法

5.1掙值法概述

所謂掙值，也叫贏得值或已獲價值，是指到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值，它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積的累積和。它反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。

掙值分析的含義。掙值分析實際上是從成本（費用） 的角度分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法,故又常被稱為偏差分析法。其獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進(jìn)度。掙值方法的意義在于，它能及早地向項目經(jīng)理、高管人員和客戶發(fā)出警告，告訴大家如果繼續(xù)按目前地方式進(jìn)行下去的話，項目很可能會超支。掙值項目管理可以幫助所有的項目改善其績效表現(xiàn)。

篇（4）

1緒論

當(dāng)前，能源供應(yīng)能力和日益增長的需求之間的矛盾不斷加劇，對清潔能源需求變得日趨緊迫。核電經(jīng)過六十年的發(fā)展，其安全性也不斷的提高，技術(shù)上已較成熟且能夠大規(guī)模經(jīng)濟(jì)開發(fā)使用，在將來一段時期內(nèi)核電將是我國清潔能源中的一個主要發(fā)展方向。對于核電站這么復(fù)雜的大型項目而言，進(jìn)度管理是項目管理的重中之重，核電項目的復(fù)雜性，導(dǎo)致了其進(jìn)度管理和其他幾大領(lǐng)域的管理聯(lián)系更為緊密。

2 工程項目進(jìn)度管理管理方法-網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將一個工程項目的各個工序用箭桿或節(jié)點表示，依其先后順序和相互關(guān)系繪成網(wǎng)絡(luò)圖，再通過各種計算找出網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵線路和工期，得出最優(yōu)計劃方案，并在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效控制和監(jiān)督，確保最合理地使用人力物力財力，充分利用時間和空間等資源，多快好省地完成任務(wù)（2008）。主要有關(guān)鍵路徑法和計劃評審法兩種。

2.1 關(guān)鍵路徑法

1957年美國的凱利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM網(wǎng)絡(luò)計劃（黃耀鳳，張俊，2007），通過分析項目過程中哪個活動序列進(jìn)度安排的總時差最少來預(yù)測項目工期的網(wǎng)絡(luò)分析。用網(wǎng)絡(luò)圖表示各項工作之間的相互關(guān)系，找出控制工期的關(guān)鍵路線，CPM計劃，使的該項工程的工期縮短、成本降低，其效果顯著。

2.2計劃評審技術(shù)

結(jié)合實際情況，采用關(guān)鍵路徑法，根據(jù)項目中各項工作之間的關(guān)系和確定持續(xù)時間估算，計算項目的最早和最晚開始時間、最早和最晚結(jié)束時間及時差，分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，并確定關(guān)鍵線路。

2.3 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化

網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化一般分為工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化三種主要方式。

（1）工期優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期不滿足要求工期時，通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時問以滿足要求工期目標(biāo)的過程（楊同偉，孫德強，2006）。在不改變網(wǎng)絡(luò)計劃中各項工作之間邏輯關(guān)系的前提下，通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間來達(dá)到優(yōu)化目標(biāo)（郭鎮(zhèn)寧，2007）。

（2）費用優(yōu)化

網(wǎng)絡(luò)計劃的總費用由直接費和間接費組成。隨著工期的縮短而增加的費用是直接費；隨工期的縮短而減少的費用是間接費。由于直接費隨工期縮短而增加，間接費髓工期縮短而減少。網(wǎng)絡(luò)計劃中的費用優(yōu)化就是時間成本優(yōu)化，是尋求最低成本時的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。

（3）資源優(yōu)化

資源優(yōu)化包括“資源有限一最短工期”的問題。計劃編制人員必須根據(jù)有限的資源，合理均衡地配置資源，安排各項工序的進(jìn)度，綜合考慮工程進(jìn)度和資源限制兩方面情況。另一個是“工期固定一資源均衡”問題，在工期固定的情況下，對緊缺的資源、緊缺的設(shè)備、技術(shù)工人、特種材料廠等進(jìn)行的，利用非關(guān)鍵工序的總時差，錯開各工期，最后得出最優(yōu)方案（吳岳，2005）。

3 核電項目管理模式

3.1 核電項目進(jìn)度計劃體系

（1）核電項目進(jìn)度管理組織機(jī)構(gòu)

由聯(lián)合項目管理機(jī)構(gòu)對項目的設(shè)計、采購、施工進(jìn)行管理，按照合同其包括進(jìn)度管理，質(zhì)量控制，施工現(xiàn)場管理，成本控制等，確保整個施工順序合理，銜接關(guān)系適當(dāng)，完成合同規(guī)定的項目達(dá)到質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)的要求，實現(xiàn)保證施工質(zhì)量的技術(shù)組織措施和質(zhì)量等級；進(jìn)行動者，勞動手段和勞動對象的管理（羅德尼等，2004）。

（2）核電進(jìn)度計劃體系

項目進(jìn)度計劃體系，不僅能保證項目產(chǎn)品在最恰當(dāng)?shù)臅r候推入市場，取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，而且能保證項目開發(fā)建設(shè)的各種資源獲得最佳的配合與最充分的利用，發(fā)揮最大效益以降低項目成本（李強等，2007）。計劃分級管理為項目的不同參與方、不同的部門提供不同層次的計劃管控目標(biāo)，使各方能夠有針對性的采取相應(yīng)的管理手段和方法，更有效的實現(xiàn)對項目進(jìn)度的管理。

一級進(jìn)度計劃（含項目里程碑）指由業(yè)主的整個項目的總體計劃，是業(yè)主的計劃，由業(yè)主負(fù)責(zé)管理。

二級進(jìn)度計劃由總承包商根據(jù)一級計劃進(jìn)行編制，并負(fù)責(zé)管理，包括計劃的編制、升版，進(jìn)度更新，預(yù)警分析等。

三級進(jìn)度計劃一般分為設(shè)計三級計劃、采購三級計劃、建安三級計劃和調(diào)試三級計劃。這些計劃由不同的部門或單位負(fù)責(zé)編制、更新和管理。

四級計劃由承包商計劃部門組織編制，經(jīng)施工承包部項目部內(nèi)部審核、批準(zhǔn)后報現(xiàn)場項目管理機(jī)構(gòu)審核、備案。

五級計劃由承包商各專業(yè)施工隊負(fù)責(zé)編制，是對各專業(yè)施工隊施工任務(wù)的具體安排，確保所承擔(dān)的施工工作包工作任務(wù)按照四級計劃完成。

3.2 核電項目模塊進(jìn)度控制

項目進(jìn)度管理工程師通過審查工程作業(yè)進(jìn)度計劃、資源需要量計劃等的合理性，跟蹤作業(yè)實際進(jìn)度并與進(jìn)度計劃進(jìn)行比較、分析，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并采取適當(dāng)補救措施，保證項目進(jìn)度控制在總進(jìn)度計劃規(guī)定的范圍內(nèi)。及時分析由于設(shè)計變更等異常情況對工程進(jìn)度的影響，并采取相應(yīng)措施調(diào)整后續(xù)作業(yè)的進(jìn)度，使其符合總計劃要求；及時分析作業(yè)延遲的原因及對總進(jìn)度計劃的影響程度，采取補救措施，盡量保證總計劃的執(zhí)行（劉大雙等，2007）。

4 結(jié)論與展望

工程進(jìn)度管理是一項極其復(fù)雜的工作，在以上工作的基礎(chǔ)上，以后需要運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)一步找出進(jìn)度方面存在的問題，進(jìn)一步研究各個因素影響進(jìn)度的量化程度，以及探討更具柔性的管理方式與方法，整體均衡配置合理模式以及怎樣克服掙值法在控制過程中的成本增加的問題是以后進(jìn)一步研究的問題。

參考文獻(xiàn)

1.楊同偉，孫德強.網(wǎng)絡(luò)計劃在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用.石油工程建設(shè)，2006.4.

2.郭鎮(zhèn)寧.工程網(wǎng)絡(luò)計劃的工期加速研究.工業(yè)工程.2007（3）.吳岳.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在工程進(jìn)度計劃管理中的應(yīng)用.廣州大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2005（6）665-68.

3.黃耀鳳，張俊.工程施工進(jìn)度管理軟件應(yīng)用展望.科技咨詢導(dǎo)報工程技術(shù).2007.17.

篇（5）

Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.

Keywords: engineering project schedule management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

在現(xiàn)代工程項目管理中，施工進(jìn)度已經(jīng)被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務(wù)、工期、成本有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個綜合的指標(biāo)，能全面反映項目的實施狀況。所以進(jìn)度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制，而是將工期與工程實物、成本、資源配置、社會效應(yīng)等統(tǒng)一起來，其基本對象是工程活動。施工進(jìn)度管理就是對工程建設(shè)項目，建設(shè)階段的工作程序和持續(xù)時間進(jìn)行規(guī)劃、實施、檢查等一系列活動的總稱。工期、費用、安全、質(zhì)量構(gòu)成了項目的四大目標(biāo)，這些目標(biāo)均能通過進(jìn)度控制加以掌握，而項目進(jìn)度的控制是工程建設(shè)的四大目標(biāo)的重要部分。因此，進(jìn)度控制是項目管理的靈魂。

一、影響工程進(jìn)度的因素

影響工程進(jìn)度的因素是多方面的，有人為、材料、機(jī)具、技術(shù)、環(huán)境、資金、天氣因素等等。“人定勝天”在這里引用這句話盡管有些不當(dāng)，而人的因素是工程項目最主要的影響因素，常見的有以下幾種情況：

1、對項目認(rèn)識不清。比如沒有考慮到施工中遇到的問題；過低估計了項目的技術(shù)難度，低估了參戰(zhàn)單位工作之間可能出現(xiàn)的問題；低估了地質(zhì)因素的影響；對項目的交通、供水、供電、通訊問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不當(dāng)?shù)取?/p>

2、參加項目建設(shè)的各方人員工作失誤。如圖紙不能及時到位，或是電子版圖紙識別不清，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。

3、當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)民俗產(chǎn)生的不利因素。

二、促進(jìn)工程項目進(jìn)度管理的具體措施

1、吃透合同條款，以合同為依據(jù)進(jìn)行管理

合同是投資業(yè)主與施工單位約定的基本依據(jù)，按合同工期施工，既是合同要求也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的需要。在這一點上，建設(shè)單位（業(yè)主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要根據(jù)合同，進(jìn)一步完善管理制度，使規(guī)范、科學(xué)的管理制度更貼近合同。這就要求工程項目管理人員，不僅應(yīng)具有良好的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，較高的協(xié)調(diào)和組織管理能力，而且還應(yīng)具有較強的創(chuàng)新意識、敬業(yè)奉獻(xiàn)精神和責(zé)任感，更要吃透合同，制訂切實可行的網(wǎng)絡(luò)計劃。針對人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現(xiàn)場進(jìn)行管理。

2、確定明確的指導(dǎo)思想。在市場經(jīng)濟(jì)條件下的工程建設(shè)，其工程進(jìn)度的快慢，直接影響到經(jīng)濟(jì)效益的總體目標(biāo)。對工程進(jìn)度的控制，項目管理人員負(fù)有重要的責(zé)任，也是項目管理人員應(yīng)盡的職責(zé)和基本要求。作為項目管理人員必須有明確的指導(dǎo)思想，增強向進(jìn)度要效益的意識，正確處理進(jìn)度、安全、質(zhì)量三者之間的關(guān)系。

3、加強項目信息的收集整理

現(xiàn)代社會是信息高度發(fā)達(dá)的社會，及時掌握正確的信息，不僅能為施工創(chuàng)造好的條件，也能為獲取廉價的資源打下基礎(chǔ)。項目施工的主要信息包函兩方面：一是社會資源信息，如人力資源、材料資源等；二是現(xiàn)場施工條件的資料，主要包括施工現(xiàn)場的水文、氣候環(huán)境以及交通運輸條件，能源供應(yīng)情況等；三是對同類或相似項目實際施工進(jìn)度資料進(jìn)行收集，并認(rèn)真進(jìn)行分析、整理，列出影響工期進(jìn)度的原因，為編制項目進(jìn)度計劃作好充分準(zhǔn)備。

4、編制并落實切實可行的施工計劃

施工單位必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理架構(gòu)，了解圖紙，編制詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)計劃、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測，并做出相應(yīng)安排；建立本工程進(jìn)度管理體系成員的縱、橫向聯(lián)系體系。項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、勞資員、統(tǒng)計員之間，應(yīng)及時進(jìn)行溝通、反饋、預(yù)警、建議等工作交流；匯總情況后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，是實現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)的前提，要盤點工程規(guī)模、工程量、工程復(fù)雜程度,了解業(yè)主對工期和項目投產(chǎn)時間的要求，進(jìn)行科學(xué)分析，制定出項目最佳的施工工期。具體的講，進(jìn)度管理的任務(wù)是進(jìn)行進(jìn)度規(guī)劃、進(jìn)度控制和進(jìn)度協(xié)調(diào)。要完成好這個任務(wù)，應(yīng)做好三項工作：第一制定項目總進(jìn)度目標(biāo)和總計劃；第二要對進(jìn)度進(jìn)行控制，必須覆蓋項目進(jìn)展的全過程，經(jīng)常對計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度進(jìn)行比較；總結(jié)計劃實施中的問題；第三及時同業(yè)主溝通，協(xié)調(diào)安裝、土建等施工單位之間的進(jìn)度銜接。施工進(jìn)度計劃是施工進(jìn)度控制的依據(jù)。因此編制施工進(jìn)度計劃，提高進(jìn)度控制的質(zhì)量是控制進(jìn)度的關(guān)鍵問題。馬鞍山市銀塘安置房A區(qū)項目，是市政府惠民工程，于2011年3月開工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。針對工程量大工期緊的情況，經(jīng)過精心策劃，切合實際排定了總網(wǎng)絡(luò)計劃如下。

銀塘安置房項目部在實施總網(wǎng)絡(luò)計劃的過程中，有針對性地排了月計劃和周計劃。并采取三項具體措施確保計劃的實現(xiàn)：一是管理人員分片負(fù)責(zé)制，項目部把安置房A區(qū)項目劃分成南區(qū)、北區(qū)及小高層三個區(qū)域，除項目經(jīng)理、總工全面負(fù)責(zé)行政及技術(shù)外，其他人員分片包干一抓到底；二是日檢查周評比，項目部的管理人員每天深入工段班組，隨時發(fā)現(xiàn)問題隨時解決問題，當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完，完不成的加夜班，每周末項目部按進(jìn)度完成情況排出名次；三是月終評，每月末，項目部召開管理例會，從進(jìn)度、安全、質(zhì)量、文明施工四個方面考核評分，給前三名獎勵后三名處罰。有效的管理措施，推進(jìn)了項目進(jìn)展，到2011年12月底，該項目已實現(xiàn)年底交出1200套住房的目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點兌現(xiàn)率為100%。

5、及時辦理交工（竣工）驗收

工程竣工驗收是建設(shè)工程的最后一道工序。為使工程能順利通過竣工驗收，縮短建設(shè)工期，平時要做好三方面的工作：一是加強工序間的驗收；二是加強中間交接的驗收；三是同業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理溝通協(xié)調(diào)早作竣工驗收。驗收要嚴(yán)格執(zhí)行國家頒發(fā)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，逐項驗收評定。工程質(zhì)量驗收具體可采取查看、實測的方法：重點查看各項資料和原始記錄資料是否符合設(shè)計規(guī)范的要求；對基礎(chǔ)工程、主體工程結(jié)構(gòu)有影響的部位和技術(shù)上有特殊要求的進(jìn)行實測，有問題及時進(jìn)行整改，爭取早日辦理工程決算。加強項目施工進(jìn)度的控制管理，是項目增效的有效途徑，有利于提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，有利于盡快發(fā)揮投資效益。

參考文獻(xiàn)

篇（6）

一、影響建設(shè)工程項目的因素

1.1參與單位和部門的影響因素

工程施工單位對工程項目進(jìn)度起著決定性作用，但是建設(shè)單位，設(shè)計單位，銀行信貸單位，材料設(shè)備供應(yīng)部門，運輸部門，水供應(yīng)部門，電供應(yīng)部門及政府有關(guān)的主管部門等，都可能給施工的某些方面造成困難而影響施工進(jìn)度。其中設(shè)計單位圖紙不及時和有錯誤以及有關(guān)部門對設(shè)計方案的變動是經(jīng)常發(fā)生和影響最大的因素;材料和設(shè)備不能按期供應(yīng)，或質(zhì)量，規(guī)格不符合要求，都將使施工停頓;資金不能保證也會使施工進(jìn)度中斷或速度減慢等。項目經(jīng)理不僅要控制施工速度，而且要做好有關(guān)單位的組織協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能有效地控制工程項目進(jìn)度。

1.2來源于施工單位的影響

施工現(xiàn)場建設(shè)單位未按要求交付施工單位，水、電、路、政未協(xié)商或水、電未通入施工現(xiàn)場等。施工現(xiàn)場的情況千變?nèi)f化，如果施工單位的施工方案不恰當(dāng)，設(shè)計不周詳，管理不完善，解決問題不及時等，都會影響建設(shè)工程項目的施工進(jìn)度。施工組織管理因素主要有以下幾點：施工計劃考慮不周，流水施工組織不合理;施工方案編制不科學(xué)，勞動力和施工機(jī)械選配不當(dāng);施工平面布置不合理，出現(xiàn)相互干擾和混亂;對工程施工中出現(xiàn)的問題解決不及時等等，這些都將影響施工進(jìn)度計劃的執(zhí)行。施工技術(shù)因素主要有：低估項目施工技術(shù)難度;沒有考慮某些設(shè)計施工問題的解決方法;對項目設(shè)計意圖和技術(shù)要求沒有全部領(lǐng)會;采取的技術(shù)措施不當(dāng)，施工中發(fā)生技術(shù)事故;在應(yīng)用新技術(shù)，新材料或新結(jié)構(gòu)方面缺乏經(jīng)驗，沒有進(jìn)行相應(yīng)的科研和實驗，導(dǎo)致盲目施工，一直出現(xiàn)工程質(zhì)量缺陷等技術(shù)問題。

1.3項目投資因素

工程的順利施工必須有足夠的資金作保障，由于建設(shè)單位沒有及時給足工程預(yù)付款，或由于拖欠工程進(jìn)度款，甚至要求承包商墊資的，這些都將影響承包單位流動資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而嚴(yán)重影響項目進(jìn)度.

1.4來源于設(shè)計單位的影響

由于原設(shè)計有問題需要修改，建設(shè)單位對工程建設(shè)提出了新的要求，設(shè)計單位根據(jù)建設(shè)單位要求重新設(shè)計，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。

二、項目進(jìn)度控制原理

2.1系統(tǒng)控制原理

項目進(jìn)度控制本身就是一個系統(tǒng)工程，為了做好建設(shè)項目進(jìn)度控制工作，需編制出項目進(jìn)度控制規(guī)劃系統(tǒng)，包括項目總進(jìn)度控制、年進(jìn)度控制、季(月)進(jìn)度控制等內(nèi)容。這些控制規(guī)劃由粗到細(xì)、由整體到局部并形成一個系統(tǒng)。在執(zhí)行時應(yīng)以局部規(guī)劃保總體規(guī)劃，最終達(dá)到項目進(jìn)度控制目標(biāo)。

2.2動態(tài)循環(huán)原理

項目進(jìn)度控制過程就是隨著施工活動的向前推進(jìn)，根據(jù)各方面的變化情況，對進(jìn)度計劃不斷調(diào)整的過程。它從項目施工開始，實際進(jìn)度就出現(xiàn)了運動軌跡，也就是計劃進(jìn)入執(zhí)行的動態(tài)。實際進(jìn)度按照計劃進(jìn)度時，兩者相吻合;實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原有計劃，使二者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進(jìn)行施工活動，并充分發(fā)揮組織管理作用，使實際工作按計劃進(jìn)行。

2.3彈性控制原理

由于項目進(jìn)度控制涉及的因素多、變化大和持續(xù)時間長，不可能十分準(zhǔn)確地預(yù)測未來或做出絕對準(zhǔn)確的項目進(jìn)度安排，也不能期望項目進(jìn)度目標(biāo)會完全按規(guī)劃日程進(jìn)行，因此彈性控制也是必要的。其原理是在確定項目進(jìn)度目標(biāo)時，必須留有余地，以使項目進(jìn)度控制具有應(yīng)變能力。

2.4信息反饋控制原理

為做好項目進(jìn)度控制協(xié)作工作，必須加強項目進(jìn)度信息反饋。當(dāng)項目進(jìn)度出現(xiàn)偏差時，相應(yīng)的信息就會反饋到進(jìn)度控制主體，由該主體做出偏差糾正，使項目進(jìn)度朝著預(yù)定規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行，以達(dá)到預(yù)期效果。這樣項目進(jìn)行的規(guī)劃執(zhí)行、檢查和調(diào)整過程就成為信息反饋控制原理實施過程。

三、工程項目進(jìn)度控制的措施

3.1編制建設(shè)工程項目進(jìn)度控制計劃

1)項目總進(jìn)度控制計劃。項目總進(jìn)度控制計劃是根據(jù)建設(shè)工程項目合同的要求，將整個建設(shè)項目的主要系統(tǒng)和單項，按設(shè)計、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進(jìn)度控制關(guān)系，以此協(xié)調(diào)各系統(tǒng)和單項的進(jìn)度控制關(guān)系并約束以下各層的進(jìn)度控制計劃。

2)編制工程項目詳細(xì)進(jìn)度計劃，是最基本的一層進(jìn)度控制計劃，也是詳細(xì)工程項目進(jìn)度管理、資源分配和執(zhí)行效果測量的具體體現(xiàn)。該層控制計劃達(dá)到能夠進(jìn)行資源分配的深度，以保證各個項目的任務(wù)都能夠按工程項目進(jìn)度控制的要求完成。

3)工程項目作業(yè)進(jìn)度計劃，列出該工作項目的起止時間，同樣能達(dá)到進(jìn)行資源分配的深度。上述各層進(jìn)度控制計劃之間是相互制約和彼此跟蹤的。在工程項目實施過程中，如果產(chǎn)生影響工程進(jìn)度控制的因素，一般應(yīng)調(diào)整資源或采用其他措施加以解決。

3.2建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的技術(shù)措施

1)建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的組織措施。組織是工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，為實現(xiàn)工程項目的進(jìn)度控制目標(biāo)，應(yīng)充分重視健全工程項目管理的組織體系，明確并落實專職部門和人員負(fù)責(zé)工程項目的進(jìn)度控制工作;編制工程項目進(jìn)度控制的工作流程，如確定項目進(jìn)度控制計劃系統(tǒng)的組成、編制、審批和計劃調(diào)整程序，做好有關(guān)工程項目進(jìn)度控制的組織協(xié)調(diào)工作。

篇（7）

項目執(zhí)行經(jīng)理上任后，要主動組織團(tuán)隊成員熟讀合同文本，深入了解合同的條款要求，各小組成員要充分明確合同，責(zé)任矩陣，供貨和服務(wù)條目，驗收標(biāo)準(zhǔn)和罰則等內(nèi)容。同時，要廣泛收集項目相關(guān)信息，了解事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)等情況，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目整合管理和范圍管理的工作，主要輸出WBS（Work Breakdown Structure 工作分解結(jié)構(gòu)），項目管理計劃，整體變更控制流程，風(fēng)險登記冊，并與客戶一起確認(rèn)交付范圍，安裝調(diào)試流程和驗收流程等。

在該項目中，由于最初對合同文本內(nèi)容沒有深入了解，一開始項目組都認(rèn)為客戶沒有購買網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化服務(wù)，也未與客戶正式交流，導(dǎo)致資源需求分析不完整。事實上，客戶購買了3G的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃服務(wù)，同時在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃服務(wù)的描述中也包含了少量的3G網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的服務(wù)內(nèi)容。我們的3G網(wǎng)規(guī)工程師在11年7月中旬抵達(dá)，而3G網(wǎng)優(yōu)工程師在12月初才抵達(dá)現(xiàn)場，使得3G站點開通比原計劃略有延遲。

2.制定進(jìn)度計劃 并主動識別和監(jiān)控風(fēng)險

在項目時間管理方面，要盡快組建工程技術(shù)團(tuán)隊，按產(chǎn)品交付類別及時召集工程師，進(jìn)行各產(chǎn)品交付進(jìn)度的規(guī)劃管理工作，包括分析活動順序，持續(xù)時間，資源需求和進(jìn)度約束條件分析等，最后輸出項目進(jìn)度的主計劃（Master Plan）。

為了制定合理實用的進(jìn)度計劃，尤其要充分注重外部的溝通管理工作。客戶方面：要充分了解客戶的割接流程要求，在與客戶的多次交流之后，項目信息逐漸明晰，在此基礎(chǔ)上我們還需要制定每個月，每周的滾動式進(jìn)度計劃，來進(jìn)一步落實每周每月的進(jìn)度。

同時針對風(fēng)險登記冊的應(yīng)對措施，制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃，并實時識別和監(jiān)控風(fēng)險。

在制定進(jìn)度計劃時，還要充分與分包商進(jìn)行溝通。深入了解分包商的技能水平，管理水平以及質(zhì)量安全意識等，并要求分包商每周開例會匯報站點進(jìn)展及問題。圖1 為與分包商公司討論區(qū)域的微波安裝計劃的情景

3.緊抓關(guān)鍵路徑

在繪制項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上，同時在各種資源保證及時到位的前提下，要抓住重點，即關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑的工期絕對不能拖，在關(guān)鍵路徑上要舍得投入。抓住關(guān)鍵路徑后，要從建立有效的進(jìn)度組織開始，包括詳細(xì)的進(jìn)度計劃及進(jìn)度檢查。在執(zhí)行進(jìn)度計劃后，要重點對非自身原因引起的影響施工進(jìn)度的原因收集證據(jù)資料，以便日后與客戶交涉，也就是規(guī)避進(jìn)度延誤的罰款風(fēng)險。

案例2 高山站點的設(shè)備運輸

對邊遠(yuǎn)山區(qū)的高山站點開通，設(shè)備運輸?shù)秸军c的活動是個關(guān)鍵路徑，因此需要結(jié)合道路情況精心策劃好運輸方案（車輛+人力+畜力），并安排專人沿途嚴(yán)密組織和監(jiān)控，規(guī)避風(fēng)險等，才能保證站點運輸順利并按時完成。圖2為微波天線在運往山區(qū)站點的情景。

該項目核心網(wǎng)機(jī)房硬件設(shè)備安裝階段的線纜敷設(shè)活動是個關(guān)鍵路徑，需要悉心組織好，安排核心網(wǎng)各個網(wǎng)元的專家們提前整理好線纜連接圖表，每天上午上班時開早會與分包商技術(shù)工人溝通交底好線纜連接要求和每天下午下班前開總結(jié)會進(jìn)行任務(wù)完成情況的檢查，最后歷經(jīng)2周時間完成近2000多根中繼電纜的布放綁扎標(biāo)示等工作，為設(shè)備按時上電進(jìn)行調(diào)試階段奠定了好基礎(chǔ)。同時現(xiàn)場的專業(yè)組織也得到了客戶稱贊。

4.通過偏差分析 來及時控制進(jìn)度

我們要從項目活動中定期收集實施情況的績效信息，包括可交付成果的狀態(tài)，進(jìn)度進(jìn)展情況，以及成本及質(zhì)量狀態(tài)等。

根據(jù)工作績效信息，我們做好進(jìn)度偏差分析，運用質(zhì)量分析工具（因果圖）來仔細(xì)分析進(jìn)度延誤的根本原因，同時結(jié)合帕累托圖找出延誤的關(guān)鍵原因，然后制定相應(yīng)的糾正措施來糾正進(jìn)度的偏離，同時從根源上采取預(yù)防措施來使工程進(jìn)度始終維持來合理的水平上。圖3為項目布置各子團(tuán)隊月度目標(biāo)任務(wù)的情景

趕工是進(jìn)度壓縮的一種常用方法。在該項目交付過程中，在11年11月的時候為了滿足客戶在12年1月底完成150個割接站點的階段交付目標(biāo)要求（完成首都區(qū)域的割接任務(wù)），項目組制定了趕工計劃，原來分包商只有8只隊伍，在11月份的時候（項目啟動執(zhí)行的第三個月）單月只完成了28個站點的割接，為此與分包商協(xié)商，新增7只隊伍，加快了安裝，調(diào)試和割接的進(jìn)度，到12年1月底的時候交付了157個站點。

5.加大溝通力度 及時解決問題

在每周與客戶的項目例會上，項目組要全面匯報項目進(jìn)展，存在問題和下一步的計劃給客戶項目相關(guān)部門。圖4為在項目例會與客戶溝通時的情景

項目執(zhí)行的后期由于實際站點開通的配置變更，導(dǎo)致一些物料在最后階段可能不夠用了，最后一批站點開通面臨開通設(shè)備及物料不齊套的問題。由于庫房屬于客戶負(fù)責(zé)，為此，我們需要與客戶聯(lián)合進(jìn)行物料及設(shè)備的庫存盤查，如果物料確實不足，要盡快按流程完成工程補發(fā)貨，不能影響現(xiàn)場的進(jìn)度工作。同時，為從根源上解決問題，項目組在今后的項目中要加強對發(fā)貨單DO（Delivery Order）的監(jiān)控管理，每月對庫存進(jìn)行管理并監(jiān)控剩余物料和剩余工作的匹配工作。

案例 6 TSSR文件的設(shè)計交底

有一次客戶反饋我們的站點割接之后，城市局部區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量下降，客戶投訴增加，并要求我們暫停現(xiàn)場割接工作。項目組緊急安排質(zhì)量經(jīng)理和客戶工程師一起去站點檢查工作，發(fā)現(xiàn)有2個站點的方位角，下傾角參數(shù)確實和技術(shù)勘察設(shè)計文件TSSR（Technical Site Survey Report）報告不一致，現(xiàn)場及時安排分包商工程師進(jìn)行了參數(shù)的調(diào)整，改善了網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。從根源上來分析，TSSR的報告在提交，審核的過程中，出現(xiàn)多個版本，個別站點在客戶審核之后又發(fā)生了變更，這樣傳遞到分包商手上的TSSR版本可能不是最后客戶要求的版本，實際執(zhí)行的角度與客戶技術(shù)部門的要求不一致，導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量下降問題。為此，項目組加強了對設(shè)計文件TSSR的版本管理和站點施工前和分包商的交底和核實工作，避免了再次出現(xiàn)錯誤。

6.重視項目ACT文檔和驗收工作

在關(guān)注站點交付的同時，往往容易忽視站點文檔的工作。國際項目，有一個共同的項目特點就是要交付站點的ACT（工程量結(jié)算）文檔，該文檔的完成直接影響到合同的驗收和及時收款工作，因此ACT文檔工作非常重要。該文檔包含的內(nèi)容較多，站點的設(shè)備清單（含設(shè)備的序列號信息），物料型號及消耗明細(xì)等，因此，在站點開通的時間就要要求工程師主動收集好相關(guān)所需信息，同時組織文檔小組負(fù)責(zé)ACT文檔的收集，整理，內(nèi)部審核，復(fù)核無誤后正式提交給客戶，與客戶財務(wù)部門的相關(guān)人員核對數(shù)據(jù)，對客戶的質(zhì)疑及時給予答復(fù)，定期催促客戶完成審核等工作。

在站點或機(jī)房交付后的第二個月，就要及時與客戶溝通并啟動驗收的組織準(zhǔn)備工作，按照合同附件的驗收要求，雙方制定明確的驗收流程，確保雙方資源到位（人員，車輛和工具等），落實每周每月的驗收進(jìn)度，如有需要整改的地方，要求分包商在限定時間完成并提供前后對比的現(xiàn)場照片，以便客戶確認(rèn)整改效果。

篇（8）

中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

工程項目進(jìn)度管理是對項目預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行籌劃安排等一系列活動的總稱。進(jìn)度控制是指對項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工程程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，并控制整個計劃的實施。進(jìn)度控制在工程項目建設(shè)中與質(zhì)量控制、投資控制之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關(guān)系。從經(jīng)濟(jì)角度看，并非所有工程項目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期，會造成工程項目財政上的極大浪費。所以說如何科學(xué)制定一個工程的工期并在工程實施過程中保證工程項目在預(yù)定工期內(nèi)完成是工程進(jìn)度控制的主要任務(wù)。

（一）影響工程進(jìn)度的因素

影響工程項目進(jìn)度的因素很多，有人的因素、材料設(shè)備因素、技術(shù)因素、工程水文地址因素、氣象因素、環(huán)境因素社會環(huán)境因素等等。歸納起來在工程項目上有如下具體表現(xiàn)：

1.不滿足業(yè)主使用要求的設(shè)計變更；

2.業(yè)主提供的施工場地不滿足施工需要；

3.勘察資料不準(zhǔn)確；

4.設(shè)計、施工中采用的技術(shù)及工藝不合理；

5.不能及時提供設(shè)計圖紙或圖紙不配套；

6.施工場地?zé)o水、電供應(yīng)；

7.材料供應(yīng)不及時和相關(guān)專業(yè)不協(xié)調(diào)；

8.各專業(yè)、工序交接有矛盾、不協(xié)調(diào)；

9.社會環(huán)境干擾；

10.出現(xiàn)質(zhì)量事故時的停工調(diào)查；

11.業(yè)主資金有問題；

12.突發(fā)事件的影響等；

按照責(zé)任的歸屬，上述影響因素可以分為兩大類：

第一類，由承包商自身的原因造成工期的延長，稱為工程延誤。其一切損失由承包商自己承擔(dān)，包括承包商在監(jiān)理工程師同意下所采取加快工程進(jìn)度的任何措施所增加的各種費用。同時，由于工程延誤，承包商還要向業(yè)主支付誤期損失賠償金。

第二類，由承包商以外的原因造成工期的延長，稱為工程延期。經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的工程延期，所延長的時間屬于合同工期的一部分，即工程竣工時間，等于標(biāo)書規(guī)定的時間加上監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的工程延期的時間。

（二）工程項目進(jìn)度管理及控制的主要內(nèi)容

主要包括設(shè)計階段的進(jìn)度控制和施工階段的計劃控制。

1. 設(shè)計階段的計劃控制。

設(shè)計進(jìn)度控制的總目標(biāo)就是按質(zhì)、按量、按時間要求提供施工圖設(shè)計文件。工程設(shè)計進(jìn)度直接影響到現(xiàn)場施工，沒有一個滿足要求的設(shè)計計劃那么現(xiàn)場施工進(jìn)度控制就無從說起，但設(shè)計控制具體措施和要點不是本文所論述重點，在此不進(jìn)行鰲述。

2. 施工階段的計劃控制。

施工階段是工程實體的形成階段，對其進(jìn)行進(jìn)度控制是整個工程項目進(jìn)度控制的重點。

1）確定施工階段進(jìn)度控制的原則

（1）為更好地滿足進(jìn)度目標(biāo)的要求，大型工程項目可根據(jù)盡早提供可動用單元的原則，集中力量分期分批建設(shè)，從進(jìn)度上縮短工期，盡快地發(fā)揮投資效益。這時應(yīng)保證每一動用單元要包括交付使用所必須的全部配套項目，以形成完整的生產(chǎn)能力。因此，要處理好前期動用與后期建設(shè)的關(guān)系、每期工程中主體工程與附屬工程之間的關(guān)系、地下工程與地上工程之間的關(guān)系、場外工程與場內(nèi)工程之間的關(guān)系等

（2）合理安排土建與設(shè)備的綜合施工。按它們各自的特點，合理安排土建施工與設(shè)備基礎(chǔ)、設(shè)備安裝的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明確設(shè)備工程對土建的要求和土建為設(shè)備提供施工條件。

（3）結(jié)合本工程項目的特點，參考同類工程項目的經(jīng)驗來確定進(jìn)度目標(biāo)。防止只按主觀愿望制定進(jìn)度目標(biāo)的盲目性，保持速度適當(dāng)，既不拖延、也不過分搶工。

（4）做好資金供應(yīng)，施工力量配備、材料物資到貨與進(jìn)度需要的平衡，盡力保證進(jìn)度目標(biāo)的要求而不使其落空。

（5）考慮外部協(xié)作條件的配合情況，包括施工中及工程項目竣工動用所需的水、電、汽、通訊、道路及其他社會服務(wù)項目的滿足程度和滿足時間、必須與有關(guān)項目的進(jìn)展目標(biāo)協(xié)調(diào)。

（6）現(xiàn)場所在地區(qū)地形、地質(zhì)、水文、氣象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。

（7）要全面而細(xì)致地分析與工程進(jìn)展有關(guān)的主、客觀有利與不利因素、使進(jìn)度目標(biāo)定得恰當(dāng)合理、有助于提高計劃的預(yù)見性和進(jìn)度控制的主動性。

2）施工階段進(jìn)度控制目標(biāo)的分解

根據(jù)工程項目進(jìn)度總目標(biāo)，可以從以下角度進(jìn)行層層分解：

（1）按項目組成分解

將進(jìn)度總目標(biāo)細(xì)化，作進(jìn)一步分解的基礎(chǔ)。單項工程的進(jìn)度目標(biāo)在工程項目總進(jìn)度計劃和工程建設(shè)年度計劃中都有體現(xiàn)。它也是確定設(shè)計進(jìn)度、進(jìn)行施工招標(biāo)的依據(jù)，并列入設(shè)計、施工承包合同條款。

（2）按承包單位分解

對每個單項工程進(jìn)度目標(biāo)按承包單位分解為總包和各分包單位的進(jìn)度目標(biāo)，列入分包合同，以便多時分包責(zé)任，并根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接條件明確不同施工單位工作面交接的條件和時間。

（3）按任務(wù)性質(zhì)分解

勞動力、材料、構(gòu)配件、機(jī)具和設(shè)備供應(yīng)的品種、規(guī)模、數(shù)量和日期都要按照施工進(jìn)度需要落實，其他外部協(xié)作條件，如上下水、電、道路等市政管線工程施工極其與現(xiàn)場的銜接、現(xiàn)場拆遷、清障、文物、綠化、平整工程和臨時占地審批等的進(jìn)度，都要緊密配合施工進(jìn)度目標(biāo)，按保證工程需要的原則確定各項工作的進(jìn)度分目標(biāo)。

（4）按施工階段分解

土建工程可根據(jù)工程特點分為基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝修等階段或分部工程。大型工程可先劃分為工程區(qū)段。專業(yè)工程的管線配置、設(shè)備安裝、調(diào)試等階段的劃分等，都要突出各階段之間的銜接時間。特別是不同單位承包的不同階段工程之間，更要明確劃分時間分界點，以它作為形象進(jìn)度的控制目標(biāo)。

（5）按計劃期分解

按年度、季度、和月（旬）度分解的進(jìn)度目標(biāo)，必要時可進(jìn)一步細(xì)分為周的進(jìn)度目標(biāo)，用計劃期內(nèi)應(yīng)完成的實物工程量、貨幣工程量及形象進(jìn)度表示，以更有利于明確對各承包商的進(jìn)度要求。同時，還可以據(jù)此監(jiān)督其實施，檢查其完成情況。計劃期越短，進(jìn)度目標(biāo)就越細(xì)，進(jìn)度跟蹤就能形成一個有計劃有步驟的協(xié)調(diào)施工、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)自上而下逐級控制、短期目標(biāo)自下而上逐級保證逐步趨近進(jìn)度總目標(biāo)的局面，最終達(dá)到工程項目按期竣工交付使用的目的。

3)施工階段進(jìn)度控制的內(nèi)容

施工階段進(jìn)度控制的主要內(nèi)容包括事前、事中、事后進(jìn)度控制。

事前進(jìn)度控制是指項目正式施工前進(jìn)行的進(jìn)度控制。其具體內(nèi)容有：

（1）編制施工階段進(jìn)度控制工作細(xì)則。控制工作細(xì)則是針對具體的施工項目來編制的，它是實施進(jìn)度控制的一個指導(dǎo)性文件，其主要內(nèi)容應(yīng)包括：

施工階段進(jìn)度目標(biāo)分解圖；

施工階段進(jìn)度控制的主要工作內(nèi)容和深度；

人員的具體分工；

與進(jìn)度控制有關(guān)的各項工作的時間安排，總的工作流程；

進(jìn)度控制所采取的具體措施（包括進(jìn)度檢查日期、搜集數(shù)據(jù)方式、進(jìn)度報表形式、統(tǒng)計分析方法等）；

進(jìn)度控制的方法；

進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險分析；

尚待解決的有關(guān)問題。

（2）編制或?qū)徍耸┕た傔M(jìn)度計劃。

（3）審核單位工程施工計劃。

（4）編制年度、季度、月度工程進(jìn)度計劃。

事中進(jìn)度控制是指項目施工過程中進(jìn)行的進(jìn)度控制，這是施工進(jìn)度計劃能否付諸實現(xiàn)的關(guān)鍵過程。進(jìn)度控制人員一旦發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與目標(biāo)偏離，必須及時采取措施以糾正這種偏差，否則進(jìn)度計劃將形同虛設(shè)。事中控制的具體內(nèi)容包括：

建立現(xiàn)場辦公室，加強協(xié)調(diào)；

協(xié)助施工單位實施進(jìn)度計劃，隨時注意施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵控制點，了解進(jìn)度實施動態(tài)。

及時檢查和審核施工單位提交的進(jìn)度統(tǒng)計分析資料和報表；

做好工程施工進(jìn)度記錄；

對搜集的進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和統(tǒng)計，并將計劃與實際進(jìn)行對比，從中發(fā)現(xiàn)是否有偏差；

核實已完工程量，簽發(fā)應(yīng)付工程進(jìn)度款。

事后進(jìn)度控制是指完成整個施工任務(wù)后進(jìn)行的進(jìn)度控制工作，具體內(nèi)容有：

及時組織驗收工作；

處理工程索賠；

篇（9）

項目進(jìn)度管理是項目管理的重要組成部分，同時也是項目管理的重難點。在建筑施工企業(yè)中，項目管理的核心工作是制訂施工項目的進(jìn)度計劃。良好的項目管理進(jìn)度計劃不僅能縮短工期，還能節(jié)省投資，使項目獲得較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。目前，多項目管理在具體實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)進(jìn)度超過預(yù)期、預(yù)算超支等問題，再加上建筑施工企業(yè)項目的范圍比較廣，關(guān)鍵性信息和重要的建筑資源管理缺失的問題也層出不窮。這些問題的存在嚴(yán)重制約了項目的進(jìn)度管理。本文從多企業(yè)合作項目入手，就進(jìn)度管理進(jìn)行探究，以期解決多項目進(jìn)度管理中存在的問題。

1建筑施工企業(yè)多項目管理

建筑施工企業(yè)多項目管理是指項目管理人員站在企業(yè)戰(zhàn)略層面對同類型的項目進(jìn)行組織、計劃、篩選、控制、評估等。建筑施工多項目管理不僅可以最大化地實現(xiàn)項目之間的協(xié)同效益，還對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到一定的積極作用。近年來，建筑領(lǐng)域出現(xiàn)了一種新的項目管理技術(shù)，該技術(shù)即關(guān)鍵鏈管理技術(shù)，其最早出現(xiàn)在西方建筑領(lǐng)域。應(yīng)用關(guān)鍵鏈管理對企業(yè)建筑施工的多項目管理具有重要作用。經(jīng)過不斷發(fā)展，關(guān)鍵鏈管理在不少建筑領(lǐng)域多項目管理中取得了良好的應(yīng)用效果，得到了人們的廣泛認(rèn)可。

2多項目進(jìn)度沖突

建筑企業(yè)比較特殊，涉及的項目部門及環(huán)節(jié)比較多，且建筑項目與項目之間相互聯(lián)系，密不可分。但在建筑領(lǐng)域，項目與項目之間在內(nèi)部機(jī)制上又存在本質(zhì)的不同。正是基于此，多項目進(jìn)度管理中必然存在沖突。在建筑企業(yè)中，深入分析多項目管理的沖突，可以有效協(xié)調(diào)項目管理中的問題，從而提出具有針對性的解決方案。從多項目管理的內(nèi)涵可以看出，多項目管理中的沖突類型通常包括三類，分別是個人沖突、群體沖突、項目與項目之間的交往活動沖突。任何沖突都受到一定因素影響。項目管理學(xué)家SuviElonen在具體研究中，調(diào)查分析了多項目管理環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上，對多項目管理影響因素進(jìn)行了總結(jié)。如圖1所示。從圖1中可以看出，影響多項目管理的因素比較多，共七個。在七個影響因素中，單項目概念計劃管理不強和資源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分別為29%和24%。

3多項目進(jìn)度沖突管理分析

建筑施工企業(yè)作為最典型的項目管理型企業(yè)，在傳統(tǒng)管理指導(dǎo)方式下，因某些項目組管理及內(nèi)外部不協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)多項目進(jìn)度沖突。為避免項目的進(jìn)度沖突，需要突破傳統(tǒng)管理方式，尋找新的項目管理方式。近年來，多項目進(jìn)度沖突管理越來越受到人們的重視，多項目管理不僅涵蓋領(lǐng)域廣，而且可以有效協(xié)調(diào)各個項目之間的關(guān)系。實際上，多項目進(jìn)度沖突的本質(zhì)是項目與項目之間關(guān)系不協(xié)調(diào)，因此，需要找出對策解決項目與項目之間不協(xié)調(diào)的關(guān)系問題。圖1影響多項目管理因素的重要程度此外，筆者還了解到，組織內(nèi)部的機(jī)制不完善也是造成多項目進(jìn)度沖突的重要原因之一。在傳統(tǒng)項目管理中，因內(nèi)部機(jī)制不完善，制訂項目進(jìn)度計劃的過程容易出現(xiàn)諸多問題，比較常見的問題有預(yù)算超支現(xiàn)象嚴(yán)重、項目管理范圍大以及進(jìn)度超期等。此外，還對50位沖突管理的項目經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，研究調(diào)查如圖1所示，其反映了每一種可能沖突源的平均強度。圖2沖突的平均強度從圖2可以看出，與其他情形相比，在整個項目中，進(jìn)度計劃沖突強度最大。計劃沖突的產(chǎn)生原因是多方面的，其中一個重要原因是傳統(tǒng)進(jìn)度計劃本身的缺陷。筆者通過分析研究，提出以下多項目進(jìn)度管理方法。

3.1采用關(guān)鍵鏈技術(shù)進(jìn)行項目進(jìn)度管理

關(guān)鍵鏈技術(shù)使資源利用率在任何時間段內(nèi)都不可能確保平衡性。同時，在諸多影響項目進(jìn)度的因素中，并不是每一個項目都受所有項目的影響，而是受諸多項目中幾個部分的影響。這種影響按照影響因素分為瓶頸資源影響和非瓶頸資源影響。瓶頸資源上的管窺多企業(yè)合作項目的進(jìn)度管理房正（上海交通大學(xué)，上海200030）［摘要］隨著我國城市化進(jìn)程不斷加快，在建筑工程領(lǐng)域內(nèi)作為工程項目承建主體的施工企業(yè)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要作用。在建筑工程領(lǐng)域，施工企業(yè)因工程項目投資大，被稱之為典型的項目管理型企業(yè)。項目進(jìn)度管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，一個合理的進(jìn)度計劃和有效的進(jìn)度控制是進(jìn)度管理的重要環(huán)節(jié)。在工程建設(shè)領(lǐng)域，要廣泛應(yīng)用關(guān)鍵路徑和計劃評審技術(shù)制定進(jìn)度計劃。本文就多項目管理進(jìn)行分析，探究多企業(yè)合作項目的進(jìn)度管理。工序稱為瓶頸工序，非瓶頸資源上的工序稱為非瓶頸工序。瓶頸資源利用率越高，項目的進(jìn)度才能越快；瓶頸工序的延誤，會導(dǎo)致整個項目的延誤。

3.2進(jìn)度計劃中考慮現(xiàn)實存在的約束

通過上述分析可知，在非關(guān)鍵路徑中，時間延誤及資源使用不足都容易造成沖突，而且沖突會對關(guān)鍵路徑進(jìn)度產(chǎn)生影響，這是影響項目成功的一個重要方面。運用關(guān)鍵鏈技術(shù)可以進(jìn)行系統(tǒng)思考，對全局意識進(jìn)行統(tǒng)籌，詳細(xì)劃分整個項目工序，并找出制約整個工序的完整路線，最終找出最佳解決方案。因此，在制定項目計劃時，不僅要考慮項目中各個任務(wù)之間的關(guān)系，還要充分考慮項目實施過程中存在的資源約束問題。

3.3采用緩沖機(jī)制的動態(tài)管理

多企業(yè)合作項目中，要采用關(guān)鍵鏈技術(shù)進(jìn)行管理。為提升運作過程中的控制效果，關(guān)鍵鏈技術(shù)采用緩沖功能來進(jìn)行動態(tài)管理。實際上，緩沖功能不僅增強了控制效果，而且對項目進(jìn)度潛在風(fēng)險進(jìn)行管理。就具體的關(guān)鍵鏈管理而言，緩沖機(jī)制中有三類緩沖區(qū)，緩沖區(qū)的機(jī)制是關(guān)鍵鏈技術(shù)的核心。緩沖機(jī)制主要的目的是牽制存在的風(fēng)險，另外，CPM/PERT將緩沖區(qū)的時間設(shè)置在工序?qū)樱瑢﹃P(guān)鍵程序及非關(guān)鍵程序采取同等的方法及措施。關(guān)鍵鏈技術(shù)主張從戰(zhàn)略角度重新分配緩沖時間，將緩沖區(qū)設(shè)置于宏觀的項目層而不是工序?qū)樱捎镁彌_機(jī)制對多項目進(jìn)行動態(tài)性管理。

作者:房正 單位:上海交通大學(xué)

參考文獻(xiàn)

［1］盧向南,白思俊.項目計劃與控制［M］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2015.

［2］欒躍.軟件開發(fā)項目管理［M］.上海:上海交通大學(xué)出版社,2012.

篇（10）

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年8月19日

一、總承包項目及其風(fēng)險特征

總承包項目形式是項目的業(yè)主以項目目標(biāo)得以實現(xiàn)為目的而采取的承發(fā)包形式。在這種形式中，項目業(yè)主會使用固定總價方式將項目中的設(shè)計工作、采購工作、施工工作以及試運營工作一起承包給具備承包能力的總承包商，而總承包商的職責(zé)則是以承包合同為依據(jù)對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等作出控制與管理，從而確保合同目標(biāo)的實現(xiàn)。在當(dāng)前國際工程項目的開展中，總承包形式是一種通行的組織形式，其中DB、EPC等都屬于此類，但是由于業(yè)主需求以及項目特點存在差異，所以總承包工作的范圍也具有一定差異。

總承包項目進(jìn)度管理工作中的風(fēng)險特征主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是多樣性。總承包項目模式的差異也會導(dǎo)致總承包項目中進(jìn)度風(fēng)險產(chǎn)生差異，項目模式以及類型的不同的也會導(dǎo)致進(jìn)度風(fēng)險的不同。如，核電項目中的施工階段所產(chǎn)生的精度風(fēng)險特別高，而石油項目中的設(shè)計階段所遺留的進(jìn)度風(fēng)險十分突出；二是復(fù)雜性。總承包項目中的進(jìn)度風(fēng)險具有的種類、產(chǎn)生時間都具有不確定性，并且一般都具有較大的控制難度，所以總承包項目與單一的項目設(shè)計承包、采購承包以及施工承包形式相比其他風(fēng)險具有更加明顯的復(fù)雜性；三是社會性。總承包項目一般都具有較大的規(guī)模以及較多的環(huán)節(jié)，其中所具有的進(jìn)入風(fēng)險會涉及到參與到承包工程中的社會多個方面，這讓總承包項目的進(jìn)度風(fēng)險具有了突出的社會性特征；四是全局性。總承包項目中存在的設(shè)計風(fēng)險、采購風(fēng)險以及施工風(fēng)險都與項目的進(jìn)入具有緊密的聯(lián)系，這些聯(lián)系構(gòu)成了總承包項目進(jìn)度風(fēng)險以及風(fēng)險控制中的全局性特點。

二、中石化總承包項目進(jìn)度風(fēng)險

中石化總承包項目具有工程量與投資量較大、工程復(fù)雜以及工程進(jìn)度具有較大控制難度的特點。在中石化總承包項目開展過程中，項目本身所受到的社會以及自然影響相對更加復(fù)雜，多樣化的干擾因素會制約項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。在中石化總承包項目建設(shè)實踐中，面對存在以及出現(xiàn)的各類進(jìn)度風(fēng)險，承包方往往需要投入更多的人力以及物力來對進(jìn)度進(jìn)行追趕，在此情況下，項目成本十分容易出現(xiàn)失控，并且項目質(zhì)量也難以得到充分保障。并且一旦中石化總承包項目進(jìn)度被拖延，則工程將不能按期投產(chǎn)與獲得收益，在此情況下，承包商不僅需要支付違約費用，同時企業(yè)聲譽與品牌也會受到影響，因此中石化總承包項目的進(jìn)度管理工作達(dá)不到預(yù)期效果將對中石化總承包項目質(zhì)量控制目標(biāo)以及成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生一定程度的制約，所以做好中石化總承包項目進(jìn)度管理是中石化總承包項目管理工作中重要的工作內(nèi)容。

（一）項目進(jìn)度計劃編制風(fēng)險。在中石化總承包項目進(jìn)度管理工作中，提前編制進(jìn)度計劃是對項目進(jìn)度做出有效控制的重要手段與依據(jù)。為了確保項目進(jìn)度計劃編制工作的科學(xué)性與可操作性，項目進(jìn)度計劃的編制過程需要項目設(shè)計部門、項目采購部門、項目實施部門以及項目試運營部門的共同參與與密切配合。但是在總承包項目進(jìn)度計劃的編制實踐中，對項目能夠形成干擾的因素以及項目管理團(tuán)隊的水平并不能夠完全實現(xiàn)量化，同時，各個部門之間在計劃編制中對這些因素考慮不夠周全也會留下項目進(jìn)度風(fēng)險隱患，然而這些因素對項目工期產(chǎn)生著真實的影響，所以，在中石化總承包項目計劃編制工作中，偏差問題是難以完全避免的，但是在這項工作的開展中，可以通過預(yù)測風(fēng)險以及參考相關(guān)案例來將這一階段所產(chǎn)生的總承包項目進(jìn)度風(fēng)險控制到最低。

（二）項目執(zhí)行階段專業(yè)協(xié)調(diào)造成的進(jìn)度風(fēng)險。在中石化總承包項目的執(zhí)行階段，各個部門以及專業(yè)之間難以實現(xiàn)協(xié)調(diào)的銜接也會導(dǎo)致項目進(jìn)度風(fēng)險的產(chǎn)生。這主要是因為中石化總承包項目是一個需要協(xié)調(diào)同時又充滿矛盾的系統(tǒng)，項目執(zhí)行過程中涉及到了多種專業(yè)與工種，并且需要多個專業(yè)以及多類工種的協(xié)調(diào)與配合來實現(xiàn)項目執(zhí)行目標(biāo)。在這個具有復(fù)雜性特點的系統(tǒng)中，無論是設(shè)計部門、采購部門、施工部門還是試營運部門都希望自身具有充足的作業(yè)時間，并可能以此為出發(fā)點對上道工序或者下道工序進(jìn)行排擠，所以這些工作在工期控制工作中具有一定的矛盾性，而要確保總承包項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，這些矛盾必須要得到協(xié)調(diào)以及妥善解決，推動這些矛盾主體從相互制約向相互競爭和配合轉(zhuǎn)變，從而確保項目執(zhí)行階段中因為專業(yè)協(xié)調(diào)造成的進(jìn)度風(fēng)險能夠得到最優(yōu)化的控制。

（三）不可預(yù)見因素對項目造成的進(jìn)度風(fēng)險。中石化總承包項目復(fù)雜的內(nèi)容決定了一般需要涉及到較廣的地域并需要較長的周期，在此過程中，影響項目執(zhí)行的因素包括地下障礙、惡劣天氣等自然因素，公共安全、罷工、戰(zhàn)爭等社會因素等，這些因素能夠?qū)偝邪椖康倪M(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，同時會讓項目承包商以及業(yè)主蒙受較大的損失。

（四）工程變更對項目造成的進(jìn)度風(fēng)險。中石化總承包項目需要較長的準(zhǔn)備周期，在項目的執(zhí)行中，無論是作業(yè)條件還是現(xiàn)場環(huán)境都可能發(fā)生變化，而項目變更是應(yīng)對這些變化的主要手段之一。而項目變更一般都會影響項目的成本以及工期，但是以合同規(guī)定為依據(jù)，一般這種變更所產(chǎn)生的成本會由業(yè)主補償給承包商，所以相對于經(jīng)濟(jì)風(fēng)險而言，項目變更所帶來的進(jìn)度風(fēng)險更加凸顯。

三、中石化總承包項目進(jìn)度管理

在中石化總承包項目進(jìn)度管理工作中，項目的執(zhí)行計劃得到業(yè)主同意后就可以作為項目進(jìn)度控制的依據(jù)。在項目進(jìn)度計劃的執(zhí)行中可以使用的方法包括計劃評審技術(shù)、關(guān)鍵路徑法以及贏得值原理等，通過對這些方法的運用，承包方以及項目進(jìn)度管理工作者能夠掌握總承包項目的整體開展情況，并對項目進(jìn)度中存在的偏差進(jìn)行分析，通過及時的發(fā)現(xiàn)問題來有針對性地找出解決方案，從而為總承包項目的進(jìn)度控制提供必要的依據(jù)并確保項目工程進(jìn)度能夠一直被控制在總承包項目計劃范圍中。在實踐工作中，對總承包項目進(jìn)度進(jìn)行控制的措施主要包括以下幾點：

（一）嚴(yán)格開展計劃編制以及落實工作。在總承包項目進(jìn)度管理中嚴(yán)格開展進(jìn)度計劃編制以及落實工作，能夠最大化的減小偏差。在總承包項目進(jìn)度計劃的編制中，應(yīng)當(dāng)對各個部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，在充分調(diào)動各個部門參與性的基礎(chǔ)上對各個部門行為做出論證與修改，確保計劃進(jìn)度與執(zhí)行進(jìn)度之間的誤差被控制在最低的范圍之內(nèi)。在進(jìn)度計劃的編制中，工作者需要對以下情況作出了解：業(yè)主對項目工期的要求、項目中詳細(xì)的工作內(nèi)容與工作量、項目開展過程中的材料以及設(shè)備進(jìn)場計劃、資金和人力以及設(shè)備資源等。進(jìn)度計劃可以分為一級計劃、二級計劃以及三級計劃等，這些計劃有必要使用專業(yè)軟件進(jìn)行編制。

（二）對項目進(jìn)度狀態(tài)做出及時了解。在中石化總承包項目進(jìn)度管理過程中，對項目進(jìn)度狀態(tài)做出及時了解有利于對計劃中偏差進(jìn)行修正，所以在確定項目計劃之后，有必要以跟蹤、分析和監(jiān)督項目進(jìn)度實際情況為目的編制進(jìn)度曲線，通過比較計劃值與實際值來發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行過程中的偏差。在實踐過程中，中石化總承包項目進(jìn)度管理有必要對報表系統(tǒng)做出完善，以便更好地對計劃做出及時調(diào)整。報表系統(tǒng)中的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括月度報告、周報以及日報和進(jìn)度計量報告等，這些報告能夠?qū)椖窟M(jìn)度方面存在的風(fēng)險以及問題做出及時的提醒，從而指導(dǎo)進(jìn)度管理工作者對計劃以及資源進(jìn)行調(diào)整以確保項目能夠在計劃進(jìn)度內(nèi)完成。

（三）完善協(xié)商制度。在中石化總承包項目進(jìn)度管理中構(gòu)建會議協(xié)調(diào)機(jī)制，可以通過強化各個部門的溝通與交流來解決項目中存在的潛在風(fēng)險。在協(xié)商機(jī)制的完善中，需要重點對以下兩種制度進(jìn)行構(gòu)建：一是以項目進(jìn)度控制為核心的周會。即要求項目中的各個部門在總承包主持下每周召開例會。例會內(nèi)容主要是對上一周的項目進(jìn)度情況做出分析，通過對項目進(jìn)度方面存在的問題以及障礙做出通報來改進(jìn)措施，從而讓各個部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)良好的配合，以確保項目進(jìn)度管理工作取得良好成效；二是專題會議。專題會議主要內(nèi)容為對影響項目進(jìn)度的管理問題以及技術(shù)問題等作出分析，對于對關(guān)鍵工序工期滯后的情況研討補救措施。

主要參考文獻(xiàn)：

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