公立醫(yī)院管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公立醫(yī)院管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2我國公立醫(yī)院運營機制研究

篇（2）

醫(yī)院的會計制度和醫(yī)院財務制度，是新醫(yī)改下產(chǎn)生的兩種有效新的制度，給信息系統(tǒng)的改革和發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。計算機網(wǎng)絡化管理，突破了傳統(tǒng)管理模式帶來的弊端，可以準確﹑迅速地對相關醫(yī)療信息進行統(tǒng)計與分析，對公立醫(yī)院的開支有著比較清楚的了解，便于對財務的管理和規(guī)范。在看到新醫(yī)改給信息系統(tǒng)帶來的變化同時，也應看到目前在公立醫(yī)院中，財務信息管理標準化程度并沒有預期的那么高，連接醫(yī)院信息系統(tǒng)平臺的數(shù)據(jù)接口，沒有做到清晰﹑準備地對接，同一指標在不同的財務分析中出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致的問題，這都給目前的財務管理帶來不便。信息系統(tǒng)的提高，需要在新醫(yī)改的政策指引下，結合公立醫(yī)院的實際情況，有步驟地有序進行。

2新醫(yī)改下公立醫(yī)院財務管理的策略

2.1加強財務審批制度，有效控制醫(yī)療成本

健全公立醫(yī)院的財政審批制度，注重醫(yī)院的財政支出管理，壓縮和節(jié)制不合理開支，減少資源的浪費，杜絕盲目開支，嚴格審查醫(yī)院的支出情況，做到每筆帳都既要記錄在冊，嚴格審批。公立醫(yī)院要做到合理開源節(jié)流，規(guī)范資金的支出和利用，合理調整醫(yī)藥結構，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況，制定合理的藥價，不能把醫(yī)院的收入增長轉移到病患的藥價上，影響到老百姓的就醫(yī)治療。明確醫(yī)院的固定資產(chǎn)清查，盡可能做到成本結構的最優(yōu)化，保障醫(yī)院的有序﹑健康發(fā)展。公立醫(yī)院在完善財務管理制度時，要注意將成本節(jié)約的責任落實到每個責任人身上，盡可能減少醫(yī)療浪費，為患者制定出節(jié)約的就醫(yī)成本。

2.2發(fā)揮監(jiān)督和績效分配制度，加強財務管理

公立醫(yī)院需要發(fā)揮監(jiān)督機制，綜合利用社會監(jiān)督﹑媒體監(jiān)督﹑內部監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，對醫(yī)院的不合理﹑不規(guī)范的財務行為進行監(jiān)督。公立醫(yī)院在進行績效考核時，要通過完善的履職績效評價制度，來進行綜合的﹑全面的績效評價。在實行的過程中，要注意充分利用績效的激勵功能，針對不同部門的不同工作崗位，制定有效的激勵模式。健全完善公立醫(yī)院的財務管理制度，需要公立醫(yī)院結合自身發(fā)展情況，制定完整的長遠規(guī)劃，實現(xiàn)自我監(jiān)督和自我控制的平衡。

由于公立醫(yī)院缺乏市場的競爭性，很難通過市場競爭進行優(yōu)勝劣汰的機制篩選，這更需要有完善的行政監(jiān)督與考核手段的結合，綜合利用社會監(jiān)督﹑內部監(jiān)督多種監(jiān)督手段，對醫(yī)院內部的財務管理進行監(jiān)督，發(fā)揮輿論監(jiān)督的功能對醫(yī)院的財務管理制度進行完善。新醫(yī)改對公立醫(yī)院的財務管理提出了要求，對這些要求的研究和落實，將會給公立醫(yī)院帶來新的發(fā)展。財務管理制度對公立醫(yī)院來說，是必須要完善和加強的一項制度，如果忽視對財務管理制度的更新和完善，那么將會影響到公立醫(yī)院的發(fā)展。公立醫(yī)院在新醫(yī)改的要求下，要注重增加公益性，逐步取消藥品的加成，減輕老百姓看病難﹑看病貴的民生問題。

篇（3）

預算實際上是醫(yī)院對內部資源進行全方位整合、利用，并將其余外部資源進行協(xié)調。包括財務活動和業(yè)務活動。預算是全方位的業(yè)務活動的規(guī)劃。

（二）溝通功能

對于醫(yī)院高層管理者來講，通過預算可以使醫(yī)院的基本方針落實到預算里；通過部門預算編制和調整過程，發(fā)現(xiàn)潛在問題并及時解決問題。對于部門主管來講，通過編制預算可以掌握本部門的難題、改善的要點，通過參加預算會議增進對醫(yī)院的全局和方針的了解；對全體職工來講，預算使大家了解醫(yī)院的困難和處境、自己未來的任務、自己在醫(yī)院中的職責。

（三）控制功能

預算將公立醫(yī)院的目標以財務數(shù)字和非財務數(shù)字的形式進行表達，是對醫(yī)院經(jīng)營活動狀態(tài)的計量，也是控制其經(jīng)營活動的依據(jù)，衡量其合理性的標準。預算目標具有約束性，是各部門的行為準則，是執(zhí)行者的自我控制標準。有時部門和員工之間的權責關系會交織在一起，總會存在些誰都無法確定誰負責的“灰色“項目，那么，在編制預算時通過分割權責、分攤成本費用來解決。

（四）協(xié)調功能

從本質上講，預算是對人的行為的管理，是醫(yī)院內部經(jīng)過協(xié)商所制定的契約，它反映了部門之間的利益關系。整個預算編制過程充滿了矛盾和疑惑，所以，需要醫(yī)院各部門、管理層和執(zhí)行者之間進行溝通、協(xié)調進行事前控制。

（五）考核功能

經(jīng)確定的各項預算指標，可以作為評價部門、員工工作業(yè)績的標準。

（六）決策功能

通過預算管理，一方面確定資源分配的合理性，預算應當被引導到實現(xiàn)關鍵成功因素上去；一方面醫(yī)院應持續(xù)不斷地尋求在滿足顧客需要、行業(yè)形象以及與競爭對手關系等方面的改進；再者，醫(yī)院預算管理的目標之一是改進效率和盈利能力，進行成本削減是重要的短期目標。最后，醫(yī)院管理者可以通過預算管理找出經(jīng)營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關鍵性資源緩建瓶頸。

二、公立醫(yī)院建立預算管理體系的內容

（一）樹立以“醫(yī)院戰(zhàn)略目標”為基礎的全面預算理念

醫(yī)院應以“提高社會效益的同時實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化”作為其戰(zhàn)略目標。而預算作為一種行動的安排，使醫(yī)院的經(jīng)營活動與醫(yī)院的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成良好的循環(huán)系統(tǒng)。從領導層到各員工清楚認識到預算不是單純的限制花錢，而是工作要有計劃性，更能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。

（二）從制度上確立適用于公立醫(yī)院的預算管理模式

《醫(yī)院財務制度》第十一條：編制收支預算必須堅持以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點的原則。不得編制赤字預算。醫(yī)院以收支平衡為起點，以社會效益和經(jīng)濟效益雙贏為預算目標，以控制成本，提高資源使用率為預算管理重點來制定預算管理模式。

（三）成立預算管理組織機構

包括：

1.預算管理委員會。從公立醫(yī)院的現(xiàn)狀看，預算管理的主要職責一般都由財務部門代為行使。雖然，預算管理的核心是財務管理，但由財務部門來行使完全的預算管理職能，必將產(chǎn)生兩個問題：一是作為下屬，它能否對院長在預算管理中的責、權、利進行調配與監(jiān)督？二是對其他平行部門，其考核監(jiān)督是否有約束力？因此，該委會應該由院長掛帥，由各主要部門參與組成。

2.預算工作中小組。編制預算需要專業(yè)技能，需要對各項數(shù)據(jù)進行協(xié)調、平衡、分析，要將醫(yī)院的總預算分解為責任預算等；因此，正式的預算編制一般以財務部門總負責，人事處、院辦等職能部門參與。

3.各責任中心：各臨床科室、醫(yī)療技術部門及醫(yī)療輔助部門。

（四）預算目標的確定與分解

從形式上來看，醫(yī)院預算目標為多個單項預算組成的責任指標體系，它可分為：醫(yī)院戰(zhàn)略目標、醫(yī)院年度經(jīng)營目標、部門科室職能目標、職工個人工作目標。

（五）科學界定預算項目

科學界定各項收入支出的業(yè)務性質，合理分類；根據(jù)醫(yī)院管理的精細化程度進一步細化預算項目，將預算目標層層分解，落到實處。收入預算包括：財政補助收入和業(yè)務收入；業(yè)務收入又分為門診收入及住院收入；門診收入包括：檢查收入、化驗收入、材料收入、治療收入、藥品收入等九項收入類別。住院收入包括床位收入、檢查收入、化驗收入、材料收入等十項收入類別。支出預算包括營運費用預算與資本支出預算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保證基本運營費用，其次是醫(yī)院發(fā)展性支出；科室支出的預算應以收入、工作計劃為依據(jù)，避免產(chǎn)生預算誘導支出。運營費用預算是合理控費的關鍵部分，需要將指標分解到各責任中心，費用發(fā)生時嚴格控制，在預算執(zhí)行時通過差異分析查找原因，逐步實現(xiàn)優(yōu)化費用結構，提高資金使用率。非流動資產(chǎn)購置預算是各科室根據(jù)需要進行申報，歸口管理的職能部門對科室的存量資產(chǎn)情況、使用效率、是否需要更新、可否在院內調配、新增資產(chǎn)效益測算等方面進行審核、編制。

（六）選擇科學合理的編制模式

根據(jù)不同的業(yè)務類型，采用相對靈活、能夠滿足實際需要的預算編制模式，使預算管理工作更具有可操作性。一般分為：自上而下式、自下而上式、上下結合式；

1.自上而下式：預算由院部編制，醫(yī)院各部門只是執(zhí)行主體。在這種情況醫(yī)技部門被視為內部結算利潤中心，臨床科室被視為完整的利潤中心，院部要求他們對利潤預算負責。這種編制方式能保證醫(yī)院的整體利益，但其權力過度集中在院部，不利于發(fā)揮各部門的主動性和創(chuàng)造性。

2.自下而上式：這種方式遵循的是：誰花錢、誰編制預算，誰控制、誰負責的原則來逐級編制并上報預算，體現(xiàn)人本主義的管理，提高了院內各科室的積極性，將各科室（責任中心）置于市場的前沿，但容易引起預算松弛。

3.上下結合式：顧名思義，這種方式需經(jīng)歷自上而下和自下而上的循環(huán)往復，博采上面兩種方式之長。

（七）建立全面預算指標體系

選擇財務指標和非財務指標的結合；比如：醫(yī)療收入指標—突出其規(guī)模；營業(yè)利潤指標—突出其收益數(shù)量；成本費用指標—突出其抗風險能力；就診人次指標—突出其市場競爭的能力。確立基礎指標、責任指標、改進指標。

1.基礎指標是預算指標量化的基礎數(shù)據(jù)，通過對基礎指標的分析，測算并加以計算，從而形成全院及各責任中心的預算項目指標數(shù)。包括：人均出院費用、人均診療費用、病床使用率、病床周轉率、平均住院日及日平均門診量。

2.責任指標是指標預算方案形成的年度綜合性預算目標和具體表現(xiàn)。包括：藥品收入占業(yè)務收入比、收入費用率、藥品耗材占基本運營費用比、固定資產(chǎn)增長率、存貨周轉率、藥品周轉次數(shù)、人均人員費用增長率等指標。

3.改進指標是在責任指標的基礎上提出更進一步的預算目標，通過改進管理行為實現(xiàn)該目標。

（八）確定預算編制的方法

固定預算或彈性預算；增量預算或零基預算；定期預算或滾動預算。比如：日常辦公費用及業(yè)務經(jīng)費實行定額管理；對資產(chǎn)的購置及改建、基建項目采用零基預算。

（九）建立醫(yī)院預算信息化系統(tǒng)

預算管理的基礎平臺是建立在醫(yī)院有著完善的管理系統(tǒng)。大多數(shù)綜合醫(yī)院預算管理涉及的部門多、數(shù)據(jù)量龐大、業(yè)務處理頻繁而又復雜，需要將預算管理理論體系與實際業(yè)務流程相結合，強力依賴醫(yī)院財務管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持。因此，醫(yī)院自身信息化程度的高低決定醫(yī)院是否真正能夠推行全面預算管理，否則，預算管理只是空談。

三、預算的編制

復雜的經(jīng)濟內容和眾多的預算模式?jīng)Q定了醫(yī)院必須面臨一個預算內容、預算編制方法的選擇問題。對于規(guī)模較大、經(jīng)營活動比較復雜的醫(yī)院應盡可能編制全面預算：以收入為龍頭，為提高醫(yī)院經(jīng)濟效益創(chuàng)造條件；以成本管理為控制重點，為提高醫(yī)院經(jīng)濟效益奠定基礎；以資金平衡為準繩，為提高經(jīng)濟效益提供保證。

（一）收入預算編制

1.門診收入預算：平均每日門診人次×門診工作日×均次收費；

2.住院收入預算：平均住院日×均次費用。以市場為依據(jù)，基于對業(yè)務量的預測而編制收入預算，估計收入比估計費用難度更大。費用是由我們所做的決策、部門所做的工作和所買的物品所產(chǎn)生，具有可控性，但收入是由患者的選擇產(chǎn)生的，所以對收入的預計只是在患者行為的基礎上進行的業(yè)務量的一種猜測。可以根據(jù)業(yè)務計劃預計，也可以根據(jù)過去的收入來預計。

（二）支出預算編制

醫(yī)療費用的收費是由國家有關部門規(guī)定的，醫(yī)院收益能力的大小很大程度上取決于成本這一相對可控因素。

1.藥品耗材支出：通過對歷史數(shù)據(jù)藥品耗材支出數(shù)據(jù)，與醫(yī)療收入的比例構成的分析，結合年度醫(yī)療收入預算，年末藥品耗材庫存預測，計算得出。由歸口的職能部門組織各責任中心編制填報，屬于必須保障性支出。

2.人員經(jīng)費支出：采用零基預算法，根據(jù)現(xiàn)有人數(shù)，考慮人員變動，定額標準及政策變化等因素進行預測。并按收入的一定比例進行總額控制，由歸口的職能部門組織各責任中心進行編制填報。屬于必須保障性支出。

3.水電費用：基數(shù)加增長預測。

4.維修費：按維保合同金額編制。5.其它費用：采用零基預算法，根據(jù)各責任中心申報需求匯總。

6.業(yè)務經(jīng)費：實行定額管理，比如科室人員外出培訓費，按臨床科室每年規(guī)定的費用范圍派人員進修培訓。

7.計提、攤銷支出：根據(jù)在用和新增資產(chǎn)折舊編制預算。

8.備用金：根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)籌安排。

9.項目預算：資產(chǎn)的采購、房屋改造和基礎建設，采用零基預算法，根據(jù)責任中心需要向職能部門逐一申報審批。

（三）預算平衡表編制

根據(jù)收入預算匯總表與支出預算匯總編制預測收支差額。

（四）預算控制

預算目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算管理組織基礎上。預算管理組織設立與全面預算管理循環(huán)密切相關。預算過程的監(jiān)控致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和指標。

1.預算指標控制：責任中的每項業(yè)務發(fā)生都要和預算指標掛鉤，做到?jīng)]有預算不支出，嚴格按指標執(zhí)行。

2.審批權限控制：職能部門分級授權，職責分明。院長：總負責；主管副院長：根據(jù)業(yè)務分工，對所分管的部門經(jīng)費負責；各職能科室：根據(jù)職責范圍，對本部門管理經(jīng)費負責；財務部門：保證資金的安全性和資金方向的準確性。實行三級簽字審批，崗位—部門主管—院長。

3.支出范圍控制：根據(jù)職能部門的工作職責設立預算科目，對預算科目設置支出范圍，限定用途，確保部門工作不越位，進行總量控制，杜絕超預算支出。如：人事處控制人員工資、津貼等費用；醫(yī)務科：負責醫(yī)療業(yè)務經(jīng)費；藥劑科負責：藥品、試劑的采購費用。

4.進度控制：每月月底各部門報下個月的用款計劃，并對上月預算執(zhí)行情況進行分析，監(jiān)控預算進程。定期召開會議，全面掌握預算執(zhí)行情況，研究、落實、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出相應的解決措施或建議。

5.對預算執(zhí)行過程中不可預見的情況調整預算備用金，保持預算資金使用的靈活性。

篇（4）

與工資相比，公立醫(yī)院在員工獎金分配方面具有較強的自主性，目前我國公立醫(yī)院普遍實行的是院科兩級分配，即醫(yī)院對各科室進行分配，各科室內部再進行分配。在具體的分配核算辦法上，不同的醫(yī)院在操作細節(jié)上各有不同，但大體上均采用“（收入－支出）＊提成比例”為基礎的框架搭建獎金分配方案。目前醫(yī)院獎金占醫(yī)務人員薪酬比重的50％－70％左右。在院科兩級分配中，當前公立醫(yī)院中比較成熟的運算基礎是（收入－支出）形式的成本核算，通過實行成本核算，將醫(yī)院所有成本全部分攤至醫(yī)院內每個員工，以提高全體員工的成本意識，減少浪費，進而提高醫(yī)院的社會效益，增加醫(yī)院在市場經(jīng)濟條件下的競爭能力，國內做得較好的如四川大學附屬華西醫(yī)院的全成本運營。但單純利用成本核算會導致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面對病人進行不必要的檢查和治療，增加患者負擔，另一方面又會在降低成本上下功夫，重復使用衛(wèi)材，不肯接收新員工等導致醫(yī)療服務質量下降，人才梯隊斷層等不良現(xiàn)象。為解決成本核算存在的系列問題，公立醫(yī)院在獎金分配方式中加入績效考核工資，通過行之有效的績效薪酬制度最大限度地發(fā)揮薪酬激勵作用。但就目前公立醫(yī)院的現(xiàn)狀看，大部分醫(yī)院尚缺乏科學有效的績效考核制度，績效考核結果未能與績效薪酬充分掛鉤，在績效薪酬的差異上更多的是體現(xiàn)在夜班費、節(jié)假日加班費等簡單的“多勞多得”的支付形式，無法真正發(fā)揮績效考核在醫(yī)院人力資源管理上的作用。福利分配：職工福利部分，醫(yī)院的自主設置權很大，包含交通費、書報費、移動通訊費等，不同的醫(yī)院分配方式也差距很大，但主要根據(jù)員工職務進行分配。

2.年薪制

2002年衛(wèi)生部《關于衛(wèi)生事業(yè)單位內部分配制度改革的指導意見（試行）》和《醫(yī)療事業(yè)單位年薪制暫行辦法（試行）》后，結合生產(chǎn)要素分配，實行年薪制改革成為醫(yī)療單位的熱點。年薪制是以年度為期間確定經(jīng)營者的基本報酬，并根據(jù)勞動成果發(fā)放風險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者和核心員工，按崗位定薪為基礎，按照每一崗位責任大小、風險程度和技術高低等崗位價值確定薪酬。年薪制是一種動態(tài)薪酬，根據(jù)醫(yī)院運行、員工自身績效綜合確定，另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責任、權利、技術能力、承擔風險等多種要素。年薪制主要用于醫(yī)院領導、技術骨干和中層干部的薪酬發(fā)放上，不適用于醫(yī)院所有員工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立醫(yī)院在試行院長責任目標年薪制。

3.寬帶薪酬

寬帶薪酬，也稱為寬波段型薪酬結構體系，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之擁有相對較少的薪酬等級和相對較寬的薪酬變動范圍。在這種薪酬模式下，打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于崗位交流和職位輪換，使得員工在較低的職稱級別里也有可能獲得相當于高職稱級別里的工資。但是，寬帶薪酬也會使短期內人力成本大幅上升及員工晉升變得困難，同時要特別避免員工因不能很快晉升而阻礙工資提升。寬帶薪酬在醫(yī)院薪酬管理模式的施行上多停留在理論層面，較少有醫(yī)院真正施行。

二、未來公立醫(yī)院在薪酬管理上的發(fā)展趨勢

1.從“人力成本”向“人力資本”概念轉化

傳統(tǒng)醫(yī)院在進行成本核算時，支付給每個員工的薪酬被看作一項人力成本計入醫(yī)院成本核算中，隨著人力資源管理理念的不斷深入，人力資源作為醫(yī)院戰(zhàn)略化管理和可持續(xù)發(fā)展的基礎力量，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，薪酬不僅是一種成本支出，也是一種投資，薪酬在醫(yī)院決策支持分析時不僅要考量成本還需要考量作為人力資本的投入資本回報率。

2.從“以物質報酬為主”向“全面薪酬”理念轉變

傳統(tǒng)醫(yī)院更多的將薪酬理解為物質報酬，隨著醫(yī)院薪酬管理模式的不斷拓展，薪酬不僅包括以物質報酬為主的形式，也應重視拓展精神方面的激勵，引入全面薪酬的理念，注重利用工資、獎金等物質報酬的同時，更注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬的激勵，如重視良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等精神報酬的設計。

3.從“平均主義”向“薪酬與績效掛鉤”理念轉變

公立醫(yī)院作為政府事業(yè)單位，在薪酬管理上存在平均主義的現(xiàn)象，隨著績效概念的深入，如何將薪酬同績效合理掛鉤是目前醫(yī)院工資分配制度上的重點難點問題，績效薪酬成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

4.從薪酬的“個人基礎”向“團隊基礎”理念轉變

強調團隊合作的項目組薪酬在企業(yè)上已不是什么新鮮話題，在醫(yī)院薪酬管理模式的設計上，不僅要以個人為基礎，更要拓寬到團隊基礎，以科室、小組等合作團隊為單位考量團隊績效，個人績效薪酬同團隊績效掛鉤。

篇（5）

二、人本管理的重要意義

（一）實行人本管理是符合醫(yī)院現(xiàn)實的發(fā)展需要。醫(yī)院作為向大眾提供醫(yī)療服務的機構，要求每位醫(yī)護人員依靠自身的專業(yè)技能和優(yōu)質服務滿足每一位患者的需求。每位具備這種能力的醫(yī)護人員都是醫(yī)院稀缺的寶貴資源，是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)難得的知識型員工。醫(yī)院的生存和發(fā)展離不開醫(yī)學人才，人才是醫(yī)院發(fā)展壯大的重要因素之一。醫(yī)院的醫(yī)護人員每天服務的對象成百上千，每位患者的病癥情況又有不同。通過專業(yè)醫(yī)護人員對患者不同病癥的需求提供一對一的治療和服務，有利于幫助患者加快治愈時間，利于間接宣傳醫(yī)院的良好聲譽，對維持醫(yī)院生存和發(fā)展具有重要意義。

（二）實行人本管理是滿足新時期社會的要求。圍繞著“為患者提供優(yōu)質服務”的醫(yī)療改革出臺之后，醫(yī)院針對服務領域進行了相應的醫(yī)療衛(wèi)生改革，要求每個醫(yī)護人員把患者當成是服務的中心，圍繞患者展開人性化的服務工作。然而出臺鼓勵的醫(yī)療政策與現(xiàn)實踐行的結果并沒有取得相應的成效，當前醫(yī)院在運用人本管理方法對醫(yī)院員工進行管理還存在著很大的問題：醫(yī)療衛(wèi)生改革市場與政府監(jiān)管機制不協(xié)調，出現(xiàn)醫(yī)療機構變相競爭逐利現(xiàn)象嚴重；醫(yī)療機構自身沒有把發(fā)展內部服務管理與外部擴張發(fā)展有效結合起來，甚至出現(xiàn)舍本逐末的現(xiàn)象，過度追求外延式發(fā)展；醫(yī)護人員對患者進行醫(yī)療服務的時候，沒有對自身形成有效的控制與管理，對患者的反饋與需求沒有能很好地進行分析和滿足，缺失合理的人性化服務。當今新時期社會要求的是具有專業(yè)技術與優(yōu)質服務的醫(yī)療隊伍，繼續(xù)實行人本管理有利于完善醫(yī)院員工管理制度，促進醫(yī)院的健康良性發(fā)展。

（三）實行人本管理符合當今時展的要求。人民的生活水平逐漸提高，生活資料已經(jīng)基本能夠滿足的人們對溫飽的需求，隨之而來的是人們對更多優(yōu)質服務的需要。在當今時代的發(fā)展的背景下要求醫(yī)院員工能夠進行運用創(chuàng)新化的管理方式進行管理。在醫(yī)院員工管理制度中引入人本管理符合當今時代的發(fā)展要求，從人的角度出發(fā)，根據(jù)每個員工的具體情況進行創(chuàng)新化管理，助推醫(yī)院管理體系向著創(chuàng)新化道路的發(fā)展。

三、如何把人本管理與醫(yī)院員工管理相結合

（一）創(chuàng)建和諧的人文環(huán)境。醫(yī)院管理層通過加強醫(yī)院的人文關懷，從人的需求出發(fā)，打破職位產(chǎn)生的等級制度，加強醫(yī)院人員之間的交流學習與合作，與各個階層員工建立良好的工作關系。在自己的崗位上以身作則努力奮斗，給基層員工做出良好的工作榜樣，調動各個員工的工作熱情；針對員工的需求給予員工適當?shù)娜宋年P愛，與員工一起攜手創(chuàng)建和諧的、人文氛圍濃厚的醫(yī)院環(huán)境。（二）完善醫(yī)院人事制度與考核制度。完善醫(yī)院人事制度，是進行人本管理的措施要求。這就要求在用人機制打破干部終身任職制度，打破干部壟斷醫(yī)院職位的嚴重局面，在社會上進行公開招聘人才，創(chuàng)造健康的醫(yī)院用人制度。完善人事制度的渠道可以走群眾路線，根據(jù)基層員工的要求，多多聽取醫(yī)院基層群眾的聲音，收集各方面的信息進行制度完善。通過完善醫(yī)院績效的考核制度有利于調動員工工作的積極性，并同步建立和完善科學的獎懲制度，鼓勵員工多勞多得，投身廣大的醫(yī)療工作事業(yè)。（三）提高員工的自我管理意識。人本管理的中心是人，對員工進行管理的同時要兼顧員工的自我管理意識，強化員工的自我參與行為。在參與的過程中能夠充分表現(xiàn)員工的個人需要，從而加強員工的內在責任感與人文價值觀念。人本管理的目的是保證員工的全面發(fā)展建設團結合作的隊伍，從而保障醫(yī)院的常態(tài)化健康發(fā)展。

（四）人本管理是以人的全面發(fā)展而進行的管理，在醫(yī)院運用人本管理的方法對員工進行管理，利于激發(fā)全體員工工作的積極性，凝聚員工的向心力，全面增強醫(yī)院對外的競爭力。在新時期須結合人本管理對醫(yī)院人員進行科學管理，發(fā)揮管理與構，以利潤最大化為目的。企業(yè)也有自己的組織機構，股東大會是最高權力機關，股東是公司財產(chǎn)的所有者。一般來說，企業(yè)在創(chuàng)辦初期，股東的主要目的是擴大企業(yè)財富，實現(xiàn)股東財富最大化和企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值有多方面體現(xiàn)，主要包括企業(yè)股東出售股權、獲得股利和股東分紅等。其中企業(yè)價值最直接的體現(xiàn)就是股東持有的股票。股票價格在市場環(huán)境下，隨價格的波動而變化。一般情況下，企業(yè)的財務管理目標通過市場上股票價格的高低反映出來。因此，股票價值對股東財富有著重要影響，換句話說，也就是企業(yè)的財務管理目標對企業(yè)股東的財富的重要影響。股票價格受很多因素的影響，比如市場競爭環(huán)境、企業(yè)管理決策和企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境等，這些因素在一定程度上都會對企業(yè)的股票價格產(chǎn)生影響。因而，合理控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，降低企業(yè)成本，保持企業(yè)股價保持持續(xù)穩(wěn)定，使企業(yè)的財務管理目標得以實現(xiàn)，實現(xiàn)股東財富最大化和企業(yè)價值最大化的雙贏局面。

篇（6）

2政工工作在醫(yī)院管理中的作用

2．1政工師作為醫(yī)院政策上傳下達“紐帶”作用的重要性

醫(yī)院政工隊伍是聯(lián)系醫(yī)院醫(yī)務工作者與醫(yī)院工作的紐帶，做好上傳下達，發(fā)揮政工人員的橋梁和紐帶作用。思想政治工作者是橋梁，是紐帶，它把黨與政府和人民群眾，干部與職工緊緊地聯(lián)結在一起。思想政治工作是貫徹執(zhí)行醫(yī)院規(guī)章制度的根本保證，讓醫(yī)院員工詳細地了解制定規(guī)章制度的意圖，協(xié)助院領導完成上級布置的任務，又要及時地向醫(yī)院決策者和上級領導及時反饋醫(yī)院員工的意見和建議。任何一項政策、方案、措施的落實和實施，在醫(yī)務工作者當中都會引起一定的反響，會出現(xiàn)這樣與那樣的實際問題與矛盾，政工人員必須深入基層收集真實信息反饋給決策者，從而為完善、修正方案和措施提供真實的依據(jù)。

2．2政工師作為先進思想“傳播者”的重要性

醫(yī)院醫(yī)務工作者平時忙于工作，很難接觸新的思想和政策，這就需要我們廣大政工工作者的宣傳傳播作用，通過我們政工工作者的廣泛宣傳，積極引導，切實行動，幫助員工提高思想覺悟，增強主人翁責任感，使制度的執(zhí)行起來成為我院干部職工的自覺行為，有力的保證了醫(yī)療與管理的協(xié)調統(tǒng)一。只有全力做好思想政治工作，才能更好地落實規(guī)章制度，保障醫(yī)療質量，保證醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展。

2．3政工師作為青年員工“指路人”的重要性

政工工作是一門科學，在具體的工作方法中，就要做到了解職工的思想，醫(yī)院是一個知識性和技術性密集的群體，我院青年員工特別是青年護士占主要組成部分，通過醫(yī)院青年論壇，道德講堂等各種新穎的方式吸引青年員工加入到其中來，對其教育作用很大，通過理論教育與典型教育相結合，讓青年職工了解自己應該做什么和要怎么做；同時，青年醫(yī)務工作者剛剛加入工作，需要盡快的融入醫(yī)院這個大家庭，需要積極引導，廣泛宣傳，深度參與，才能培養(yǎng)其主人公意識，更好地服務于患者，為醫(yī)院發(fā)展貢獻力量。

2.4政工師工作作為醫(yī)院發(fā)展的“守護人”的重要性

思想政治工作從其內在來說，其目的是通過對醫(yī)院干部職工進行耐心說服、正確引導、使其思想覺悟提高，更好地投入到日常工作當中去。思想政治工作同時又是提高醫(yī)療質量的內在動力，醫(yī)療技術質量的提高主要靠醫(yī)務人員的精湛技術和崇高的思想道德和高度負責的擔當來完成，而精湛的技術是質量的保證，崇高的思想品德和擔當是醫(yī)療質量的內在動力，二者相互依存，缺一不可。

3政工工作者的素質

新形勢下對政工工作者的素質也提出了更高的要求，我們需要過硬的政治素質，思想素質，知識素質，能力素質，同時還需要廣泛的興趣愛好和求知欲，豐富的感情，堅定的意志，當然廣范圍、高強度、精宣傳的思想政治工作還需要過硬的身體素質。建立一支精干、穩(wěn)定、結構合理、素質精良的政工隊伍，是醫(yī)院做好醫(yī)務工作者思想政治教育工作強有力的組織保障，思想政治工作需要用真理的力量和人格的力量來說服人，感化人，好的素質條件是做好思想政治教育工作所必須具備的基本條件。

篇（7）

1.集中管理收入，統(tǒng)籌安排資金

以財務科為資金管理責任單位，建立健全管理制度，確保資金運行安全，全面集中收入，統(tǒng)籌安排資金，為有效投放、合理消耗打下基礎。

要使資金的來源和運用得到有效配置，就要合理地進行資金分配，尤其是注意調整流動資金與固定資金的占用比例。在進行固定資產(chǎn)的購置和更新時，應對項目進行充分論證，對投入產(chǎn)出進行分析評價，避免盲目購置，造成資金浪費。要挖掘內部資金潛力，加速資金回籠，壓縮藥品、存貨資金的占用。要建立資金管理責任制，加強內部財務制度建設，在財務收支上實施嚴格的財務監(jiān)控制度，強化約束機制，合理調度資金，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。

2.嚴格按預算支出控制，嚴格執(zhí)行預算，層層控制支出

嚴格按照批準的預算和計劃所規(guī)定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，講求資金使用效果。嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的財政、財務制度和開支標準及開支范圍。各項資金的使用要劃清資金渠道，分別列支。購置大型、貴重醫(yī)療儀器設備和大型修繕，要事先進行可行性論證和專家評議，并提出兩個以上方案，報衛(wèi)生主管部門審批后，專項安排支出預算。設備購置和醫(yī)院修繕時，由總務科和設備科按進度提出用款計劃，財務科審核其是否納入年初預算計劃，未列入預算計劃的開支必須經(jīng)醫(yī)院領導研究，在財務允許的情況下，重新追加預算支出指標，方能辦理支出。支付大額款項時，必須嚴格執(zhí)行購銷合同和修建合同規(guī)定撥付比例，超過范圍和不按合同支付款項造成的損失，應由相關領導和財務科負責。

醫(yī)院根據(jù)批準的預算，分級歸口由有關職能部門負責，按有關制度規(guī)定及定額標準，實行指標控制。各項支出報銷憑證要由有關部門負責人簽署意見，以資證明。各職能科室預算內的開支，要事先提出使用計劃交由財會部門審核后執(zhí)行。涉及開支計劃調整，在預算范圍內的由財會部門審批；超預算或計劃外開支，要由有關科室提出書面報告，交財會部門審核后，由院長批準執(zhí)行。

3.實行全面預算

醫(yī)院的財務預算管理應適應市場經(jīng)濟的變化，根據(jù)本單位的特點和市場信息，進行預算編制，考慮的因素應包括：宏觀因素，如國家的宏觀經(jīng)濟調控，國家的發(fā)展目標，衛(wèi)生行政部門關于結構調整的控制比例；微觀因素，即本單位上年度的收支情況，醫(yī)院的發(fā)展目標。在保證醫(yī)院正常運轉的基礎上，對影響醫(yī)院長遠發(fā)展的建設項目，重點學科，醫(yī)療新技術等重點給予傾斜。

建立定期分析檢查制度，在費用預算執(zhí)行過程中，定期對預算執(zhí)行情況進行檢查，對實際發(fā)生額與預算差異進行分析，找出原因，以便調整及進行重點控制，保證醫(yī)院預算與實際執(zhí)行結果的一致。同時，將預算檢查結果與獎懲制度掛鉤。

4.加強醫(yī)院藥品管理

藥品是防病治病的重要物資基礎，也是醫(yī)院主要資金流動部分，藥品管理的效果會直接影響醫(yī)院的正常工作和經(jīng)濟效益。各醫(yī)院都應建立藥事管理組織，確保用藥安全有效。采購、藥庫管理人員負責全院的藥品采購供應工作，根據(jù)每月由微機輸出各類藥品消耗動態(tài)，按時編制藥品分期采購計劃，經(jīng)有關領導研究批準后方可采購。在供應正常情況下庫存量一般為2-4個月，特別注意解決藥品緊缺與積壓兩方面矛盾，摸準用藥規(guī)律，把握藥品市場動態(tài)，掌握供求信息，嚴把質量關，不進“三無”及偽劣藥品和非藥品。暢通購藥渠道，堅持按主渠道進藥，健全外部調整網(wǎng)絡和內部流通體系，預見藥品前景，把握最佳購入時機，對搶救急用藥品積極組織進貨，保證醫(yī)療需要。5.實行全成本核算

現(xiàn)行會計制度沒有專門針對醫(yī)藥方面的成本核算制度和方法，一般財務人員只將醫(yī)療收支、藥品收支作為醫(yī)院總成本、藥品總成本進行核算。因此，當前醫(yī)院的成本核算，多數(shù)是建立在科室基礎之上，核算的是責任成本。盡管這樣對增收節(jié)支起到了一定的激勵作用，但由于責任成本與醫(yī)院實際成本存在著較大的差異，因此，不能起到成本核算的作用，也不能指導經(jīng)營決策和價值補償。

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共同參與式管理（sharedgover-nance)起源于20世紀初期的工業(yè)企業(yè)管理中的人力資源組織理論。Herzberg和McGregor認為員工是組織最重要的資產(chǎn)，倡導企業(yè)投資于員工成長，對員工賦權和給予自主性，激勵員工參與管理及決策等。其中最有影響力的是Kanter的結構性權力模式理論，該理論強調通過賦予員工正式或非正式的權力，使員工進入工作授權組織架構，獲得機會、資源、支持及信息等進而更好地完成工作。由此可見，共同參與式管理的核心理念是如何使員工主動參與組織決策與管理過程，激發(fā)員工的主人翁意識及自我負責精神，提供高質量的服務。美國在20世紀80年代初開始將該模式及理論應用于醫(yī)院的護理管理，最初是用于解決護士短缺與流失問題。因為前期的研究證實，護士不愿從事護理工作的主要原因是工作自主性差、工資低、工作環(huán)境差，特別是官僚的組織管理架構。應用共同參與式管理，是因為管理者意識到臨床一線護士的工作滿意度下降，原因并非是對護理職業(yè)本身不滿，而是對所在的醫(yī)療機構不滿意。鑒于此，共同參與式護理管理在專業(yè)范圍內進行組織改革，克服醫(yī)院的官僚管理方式，增加護士對專業(yè)的自我控制感、專業(yè)權威感和責任感，從護理專業(yè)的角度出發(fā)，按照輕重緩急原則進行決策等。

1.2共同參與式管理的概念

近三十年，美國護理界有關共同參與式管理的研究很多，早期的研究主要集中在組織管理結構的設計和員工與服務對象之間關系的研究，特別強調從外部服務的角度而非傳統(tǒng)的自上而下的角度看待工作組織結構。護理學家們從不同的角度來看待共同參與式管理，有的學者把它描述為一個旅程或航程，強調參與的過程而非結果本身；是到達旅程目的地的一種工具，而不是旅程結束的終點站。要求員工、管理者及組織系統(tǒng)之間相互作用、相互影響而積極轉變。有的學者認為，共同參與式管理包括建立相應的組織結構及過程，其組織參與者以組織目標為導向來指導、控制及調節(jié)其他成員的努力方向。也有學者將共同參與式管理描述為是一個以責任為基礎的共同管理系統(tǒng)，運用臨床決策的組織架構，使專業(yè)護理人員分享權力、控制及參與決策。總結起來，共同參與式管理的核心特征包括四個方面：合作伙伴關系、責任、公平公正及所有權。即在護理實踐中賦予護士更多自主性、獨立性及權利，使護士能主動參與護理實踐相關的決策過程，特別是以前被排除在外的護理管理領域。通過參與式管理，使護士感到對自己的工作及環(huán)境有控制感和責任感，幫助護士與患者建立專業(yè)性護患關系，從而對護理實踐結果、環(huán)境及團隊管理產(chǎn)生積極影響。

2共同參與式護理管理與磁性醫(yī)院的關系

磁性醫(yī)院認證是美國護理協(xié)會于1990年開始的以考察醫(yī)院對護士的吸引力為中心的認證項目，經(jīng)過20多年的發(fā)展與完善，其磁性認證標準及磁性文化已成為當今美國評價醫(yī)療機構整體服務質量與水平的金標準和進行最佳醫(yī)療機構綜合排名的重要參考指標，而共同參與式護理管理模式是評價磁性醫(yī)院的核心要素之一。筆者在美國參訪的數(shù)家醫(yī)院，無論是已通過或正在準備及申報磁性醫(yī)院認證的，都非常重視共同參與式護理管理，以各種方式構建賦權的組織管理架構，創(chuàng)造團隊相互尊重及合作的磁性文化環(huán)境，幫助護士增強主人翁意識及責任感等。并用大量的實踐案例及研究數(shù)據(jù)等來證實其在共同參與式管理方面所做的努力及成效，如賦權給護士參與各種護理實踐的控制管理與決策，促進醫(yī)護患關系和諧，提高護士專業(yè)技能，改善跨團隊溝通與合作能力，有良好的臨床實踐結果，如護士對工作的滿意度高、優(yōu)秀員工留任率高、護士流失率降低等。因此，共同參與式管理既是構建磁性醫(yī)院的重要手段，也是評價磁性醫(yī)院護理管理的核心要素。

3共同參與式管理的類型及實施程序

3.1共同參與式管理的類型

共同參與式管理模式的類型很多，主要歸納為四種：以病區(qū)為基礎的管理模式（unitbased）；議會代表形式（congressional）的管理模式；專家顧問（councillor）形式的管理模式；行政管理（administrative）模式。以病區(qū)為基礎的共同參與式管理模式，是在病區(qū)建立自己的共同參與式管理系統(tǒng)，如病案書寫管理組、感染控制組等，由護士自愿加入并擔當組長。該方法便于員工間建立信任和及時溝通的關系、創(chuàng)造良好的團隊合作氛圍、密切關注護士及服務對象對各種變化的反應，有利于提高護士對工作的滿意度、降低流失率等。議會代表形式的共同參與式管理模式，護士歸屬于各委員會，由護士選舉產(chǎn)生議會代表，委員會提交議題或專案至“內閣”議會，議會代表商議表決。該模式在早期的研究報道中較常見，由于參與者的責任重疊，角色定位不穩(wěn)定而可能欠缺信心。專家顧問形式的參與式管理模式是以各部門委員會為基礎的管理模式，在部門層級組成顧問協(xié)調委員會，其成員來自不同部門的委員會，通過顧問聯(lián)席會議來協(xié)調決策各部門委員會提交的問題。該管理模式下，單元的業(yè)務及管理組織與部門委員會之間關系密切，護士作為委員會成員既為一線護士提供來自委員會的最新信息，也負責收集來自一線的反饋信息給委員會，在委員會承擔重要的決策責任；各部門經(jīng)理通過定期的會議溝通增強相互之間的理解，建立多渠道支持、相互尊重、誠信及開放溝通的合作關系。該方式便于改善工作環(huán)境及同事關系，增強團隊合作的凝聚力及護士的大局意識，以促進專業(yè)的發(fā)展。行政管理的參與式管理模式是在醫(yī)院層級建立以護理臨床實踐及護理管理為重點的行政管理委員會，如門診護理實踐委員會、住院護理實踐委員會、醫(yī)院感染控制管理委員會等。由護士和管理者共同組織策劃及整合各委員會的工作，決策處理各委員會提交的各類工作問題。具體何種共同參與式管理模式有效，學者們說法不一。有的學者認為，以病區(qū)為基礎的共同參與式管理模式的分權不充分，參與者僅僅分享了在該病區(qū)層面決策的過程。盡管該模式使護士參與了本區(qū)域內護理實踐決策的過程，增加了護士的自我控制感，但由于其局限性所在，而不會對整個組織結構產(chǎn)生影響。但也有研究說，共同參與式管理在一個病區(qū)產(chǎn)生好的效果也可以傳播給其他病區(qū)，最終它將會對整個機構的管理產(chǎn)生積極影響。但是，無論構建何種共同參與式管理模式，首先都要重視前期計劃，通過調研獲取適當?shù)馁Y源。例如，患者、護士、護理管理者及醫(yī)院管理者和其他的健康保障人員應充分調研所涉及的時間、財力和其他資源等，設立預期目標。其次，要在醫(yī)院目標的基礎上建立自己的管理模式，所有的管理層及實踐者應理解該管理模式的基本原則、組織過程和各自應承擔的角色及行為。另外，確保護士自愿加入委員會組織并承擔組長或主席等，護理管理人員要轉變管理理念，給委員會提供相應的輔導和資源（運行經(jīng)費、時間、培訓等）保障。但是，管理者要注意不可過多干預或漠視，以免打擊護士積極性，致其不能暢所欲言地反饋問題及建議等。共同參與式管理的實施過程不是一次性或一成不變的，而是動態(tài)變化的過程，需要靈活而持續(xù)不斷地評估和評價以適應和滿足環(huán)境變化要求。總之，共同參與式管理模式不是一個形式上的新組織結構圖或委員會配置，重點是由誰組成而不是它的數(shù)量、名稱、委員會設置計劃等，核心是引導護士及委員會應用護理專業(yè)知識和技能參與護理實踐管理決策及實現(xiàn)組織目標，而不是簡單地賦予護士權力；重要的是采取各種方式，為護士創(chuàng)造充分自由地參與護理實踐及決策的工作環(huán)境，激發(fā)護士的主人翁意識和工作責任感，充分釋放與傳播專業(yè)知識，保證高水平的護理服務質量。

3.2實施共同參與式管理的程序

共同參與式管理在醫(yī)療機構應用的狀況及范圍差異較大，應用范圍從一個護理單元到全院不等，從僅涉及一個單元的護士到全院員工參與等，靈活地適應和滿足醫(yī)療機構的不同組織需求。顯著特征包括：員工與領導層的合作關系；便于達成一致的決策而非只被動等待指令；盡可能廣泛聽取建議、共享責任及實現(xiàn)團隊自主；在適當范圍內靈活調控等。共同參與式管理模式實施成功與否，取決于這幾方面因素影響：章程清晰，決策范疇明確；委員會主席與部門管理者密切合作；所有成員以正式的會議形式溝通；委員會主席與部門管理者會前溝通議程；通過各種會議（面對面、電話、在線等方式）制定開展工作的規(guī)章制度；努力達成全員支持的、一致的決策。有學者將共同參與式管理的實施程序歸納為下述幾個步驟：①建立共同參與式管理架構；②設定委員會的目的、成員、負責人及內部章程等；③組建委員會組織；④定義組織成員的角色、技能及條件等，如設定日常工作的議程，組織會議的相關規(guī)定，沖突管理的方式，團隊組建及職業(yè)道德規(guī)范要求等；⑤為委員會成員及主席提供相應的培訓和教育；⑥委員會運行穩(wěn)定后，完善其組織架構、確定組織目標及職責；⑦正式徹底運行。在整個過程中，要充分參考和汲取來自基層的各種合理化建議，保障順利實施。

4共同參與式管理的實施結果

共同參與式管理是對傳統(tǒng)自上向下的護理管理模式的徹底顛覆，其結果可以通過四個方面衡量。①從組織機構的角度：由于工作環(huán)境改善，護士對工作的滿意度提高，它既有益于護士本身，又益于為患者提供有效及高品質的護理管理，共同參與式理管理系統(tǒng)通過對工作設計的形式、對組織管理過程及結構實施創(chuàng)新，能夠有效增強團隊的溝通與合作，提升團隊凝聚力及改善醫(yī)患關系。②從員工的角度：員工認為在工作中參與決策及具有話語權，能提升其對工作的滿意度。醫(yī)院采用共同參與式管理模式，有利于提高護士工作滿意度及護士對工作的自主性、專業(yè)性、責任感，減少員工的離職流失，有助于改善護士的待遇及增加護士晉級機會。③從職業(yè)發(fā)展的角度：共同參與式管理模式不但利于臨床護理教育、個人職業(yè)規(guī)劃等，還能有效提升護士個人的知識、技能、創(chuàng)造力及工作熱情。④從經(jīng)濟的角度：由于護士工作滿意度提高、護士流失率下降，能有效地減少護士招聘及上崗培訓的各種支出。由于吸引優(yōu)秀的護士留任及護士隊伍的穩(wěn)定，使護理質量提高，而長期照護患者的總費用降低，節(jié)約醫(yī)療衛(wèi)生保健成本，創(chuàng)造良好的社會效益及經(jīng)濟效益，形成醫(yī)院、員工及患者互利多贏的良性局面。

5共同參與式護理管理對我國的啟示

共同參與式護理管理沒有固定的模式可以生搬硬套，作為護理管理者一定要密切結合自我實際，運用其理念指導實踐。

5.1緩解護士短缺及流失的相關問題

當前，我國各級醫(yī)院普遍并存著護士短缺和護士離職率較高兩種現(xiàn)象。由于護士的福利待遇、職業(yè)發(fā)展及歸屬感等問題得不到很好的解決，導致離職率逐年增高，嚴重影響了護理隊伍的穩(wěn)定以及護理質量的提高，并埋下護理安全隱患。研究發(fā)現(xiàn)，消極的專業(yè)自我概念會使人傾向于采取消極的行為，最終可能導致護士離職及轉行。將共同參與式護理管理理念及模式應用于醫(yī)院護理管理，對構建醫(yī)院的磁性文化有積極作用，能為護士提供適宜的工作及成長環(huán)境，有助于穩(wěn)定護理團隊，吸引更多的優(yōu)秀護士加入隊伍并降低流失率。

5.2增加護士的工作滿意度及責任意識

我國護理管理者應積極轉變管理理念，結合實際情況，構建共同參與式護理管理模式，給一線護士授權，鼓勵護士參與護理實踐決策及管理，增加護士對工作環(huán)境的控制能力及信心，使管理者-護士之間被動的管與被管的關系轉變?yōu)橐环N相互信任、相互尊重、平等雙向溝通的關系，形成共同協(xié)商、共同決策、共同參與建立護理實踐標準等方面的管理共同體，為護士創(chuàng)造安全的工作環(huán)境，為患者提供卓越的護理服務，從而提升護士職業(yè)滿意度及責任意識。例如，在病區(qū)、專科護理轄區(qū)或醫(yī)院層面，根據(jù)不同層級護理專業(yè)及學科的發(fā)展需求及目標建立以護士為主體的專業(yè)管理組或委員會，管理者為他們提供培訓及各種支持，引導他們應用專業(yè)知識和技能參與護理流程修改與制訂、反饋臨床問題并發(fā)表建議等。

篇（9）

（一）短期現(xiàn)實目標

短期現(xiàn)實目標是實現(xiàn)資本的結構優(yōu)化，控制財務方面的風險，追求合理的利潤。短期現(xiàn)實目標是公立醫(yī)院維持正常運營的基礎條件，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，公立醫(yī)院是醫(yī)療競爭行業(yè)當中的主體，如果單單依靠政府的資金扶持和補助，那么公立醫(yī)院得不到更好的發(fā)展，難以在競爭激烈的社會中立足。不難看出，在醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院越來越注重經(jīng)濟效益，因此，為了使公立醫(yī)院的資金能夠得到良好的運轉，應建立一個合理的資本結構，以較少的資金和較低的風險，獲取最大化的經(jīng)濟效益。為了保障醫(yī)院能夠合理地利用資金，公立醫(yī)院應該強化成本，對醫(yī)療成本和費用構成等存在的問題及時解決，正確分析各項成本，在降低醫(yī)療成本的同時應以不降低醫(yī)療服務質量為基礎，采取合理的措施，為醫(yī)院的正常運轉和合理運營提供經(jīng)濟保障。

（二）中期規(guī)劃目標

公立醫(yī)院財務管理的中期規(guī)劃目標是在提高公立醫(yī)院的持續(xù)盈利能力的基礎上，積蓄力量，繼續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展機制。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，無論是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院都要遵循市場的競爭機制，近幾年，改革力度的不斷加大，各行各業(yè)都得到了極大的發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)的需求不斷增加，隨之而來的成本也在不斷增加，在經(jīng)濟與科技飛速發(fā)展的年代，醫(yī)院工作人員需要不斷提升自我修養(yǎng)和專業(yè)素質，才能應對醫(yī)療器械更新速度快、醫(yī)療水平不斷提高的節(jié)奏，這也對公立醫(yī)院提出了更大的挑戰(zhàn)。過去，無論是醫(yī)護人員的工資還是醫(yī)院的醫(yī)療器械，都統(tǒng)一由國家財政撥款，現(xiàn)在，隨著物價水平的提高，醫(yī)療成本大大增加，國家的財政撥款已經(jīng)無法滿足公立醫(yī)院在引進高端醫(yī)療器械和頂尖醫(yī)護人員等方面的需求，如果公立醫(yī)院繼續(xù)依靠國家財政撥款，其輻射的社會服務范圍將會減小、服務水平會降低，長此下去，會嚴重限制公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。公立醫(yī)院的經(jīng)營效果不佳，無疑加重了老百姓的醫(yī)療負擔，新型醫(yī)療改革就是讓老百姓人人看得起病，減輕民眾負擔，顯然這與新型醫(yī)療改革的初衷相違背。

（三）長期戰(zhàn)略目標

公立醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標是堅持公共醫(yī)療衛(wèi)生的公益性質不變，通過低成本和高質量的醫(yī)療服務履行促進人民健康、提高國民體質、服務廣大群眾的社會責任，充分彰顯人文主義情懷和社會主義制度的優(yōu)越性。國家設立公立醫(yī)院的目的就在于提高全體國民健康水平。公立醫(yī)院的財務管理活動需要與其長期戰(zhàn)略目標相結合，利用合理的運營方式，在增加醫(yī)院收入的基礎上，合理引進高端技術和優(yōu)秀人員，降低患者看病成本，提高患者看病質量，緩和日益尖銳的醫(yī)患關系，給國民提供良好的醫(yī)療環(huán)境和優(yōu)質的醫(yī)療服務，履行好自己的社會職責。

二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院財務管理目標的實現(xiàn)措施

（一）采取動態(tài)式管理

動態(tài)式財務管理包括財產(chǎn)管理、負債管理和盈余管理。公立醫(yī)院的資產(chǎn)包括兩種：有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。在新型醫(yī)療改革的大背景下，出于對公立醫(yī)院資產(chǎn)的安全性和有效性考慮，應建立健全資產(chǎn)監(jiān)督管理機制，采取制度化、標準化的管理。根據(jù)醫(yī)院的實際需要采購醫(yī)療器械，減少器械閑置，提高醫(yī)療器械的利用率，這能在很大程度上降低醫(yī)療成本；在醫(yī)院器械采購招標過程中，必須嚴格遵守規(guī)則，將招標信息到社會各界，做到信息透明化，避免因個人原因造成醫(yī)療器械水準不達標；定期核對財務，明確資金去向，避免資產(chǎn)流失；建立健全資產(chǎn)管理體系，將所有的資產(chǎn)進行評估，合理融資、投資，公立醫(yī)院的合理盈余應當在不增加患者的經(jīng)濟負擔的前提下進行。

（二）利用網(wǎng)絡進行管理

提高財務管理水平隨著計算機的普及，各類操作和管理都趨向于電子信息化，因此，實現(xiàn)財務管理目標可以通過網(wǎng)絡進行管理，從而提高財務管理水平。計算機辦公是對傳統(tǒng)管理模式的進步，將計算機運用于公立醫(yī)院財務管理能夠大大提高財務管理和會計核算的速度。要善于引進先進軟件，組織財務人員學習，盡快掌握軟件使用。同時，公立醫(yī)院也應根據(jù)自身實際情況引進和培養(yǎng)會計算機的專業(yè)人員，提高醫(yī)院計算機網(wǎng)絡應用范圍，定期檢查財務類軟件，針對可能發(fā)生的狀況做好預防措施，對于已經(jīng)發(fā)生的事情，及時采取補救措施，確保醫(yī)院財務信息準確、真實、全面。此外，還應建立應急管理處，制定應急方案和預備方案，在最大限度上減少因計算機故障而給醫(yī)院和患者帶來的損失。

（三）開展全面預算管理并嚴格執(zhí)行

公立醫(yī)院財務預算管理是指對醫(yī)院內的醫(yī)療資源和人力資源進行統(tǒng)一配置、考核、調整等。當前因為公立醫(yī)院現(xiàn)已成為全國醫(yī)療市場的競爭主體，開展全面預算管理是其發(fā)展的需要，且國家在財政補貼方面的不足，使得公立醫(yī)院必須開展全面預算管理，才能增強資金的利用率，增加收入。為了開展全面預算管理，醫(yī)院應當科學、合理地考慮影響醫(yī)療收支的因素，再制定全年預算，對重大科研項目和常規(guī)醫(yī)療等方面，做到統(tǒng)籌兼顧。當醫(yī)院全年預算制定完畢后，應必須進行嚴格審查，而后執(zhí)行，對沒有列入計劃的部分應作出相應的調整，確保財政管理目的實現(xiàn)。

（四）建立健全財務內部控制制度

公立醫(yī)院內部財務控制制度是為了能夠保證醫(yī)院資產(chǎn)安全、完整。在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院內部財政控制制度能夠在一定程度上彌補業(yè)務程序中的漏洞，也是保障財務會計資料真實的保障。因此，公立醫(yī)院需要加強自身的制度建設，將管控的關口前移，防患于未然。完整、有效的控制制度是加強內部財政控制的前提，公立醫(yī)院應結合自身的實際情況，從細節(jié)上進行完善財務制度，包括對固定資產(chǎn)的控制、貨幣資金的控制等。此外還需要建立能夠與之相制衡的監(jiān)督機制，明確各個人員的職責，保證醫(yī)院財務安全。同時綜合運用政治的、經(jīng)濟的、法律的手段，提高財務人員的自覺性，保障財務決策的科學和高效。

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二、造成現(xiàn)狀的原因

1.歷史原因。在原來的計劃經(jīng)濟體制下，醫(yī)院的投入支出全部由政府負擔，醫(yī)院只負責給病人看病，醫(yī)院沒有也無需有經(jīng)營管理的理念，財務工作僅是記錄、核算、報賬，談不上財務管理。近幾年，隨著醫(yī)療體制的改革，社會保障體系的建立造成病人付費方式的改變，政府對公立醫(yī)院的投入已經(jīng)占不到醫(yī)療收入的8%，醫(yī)院要靠自主經(jīng)營解決生存問題，做大做強更需要科學的財務管理，醫(yī)院開始逐步重視財務管理工作，但多數(shù)醫(yī)院也只是在原來報賬基礎上強化了監(jiān)督職能，做一下簡單的財務分析。

2.醫(yī)院管理層原因。公立醫(yī)院院長及高層領導者大多來自于臨床主任及業(yè)務骨干，他們重醫(yī)輕管，加之沒有經(jīng)過專門的財務管理知識培訓，認為只要抓好醫(yī)療質量就可，財務管理沒有引起他們足夠的重視，在醫(yī)院日益激烈的市場競爭中，這樣單一管理的醫(yī)院想要做大做強基本是不可能的。

3.財會計人員素質原因。由于歷史及管理層原因造成公立醫(yī)院財務會計人員普遍素質偏低，職業(yè)準入門檻較低，一些會計人員職業(yè)道德素質偏低、挪用公款、營私舞弊；有的會計人員上崗前并未經(jīng)過專業(yè)技能的培訓與理論知識的系統(tǒng)性學習，缺乏法律意識。特別在二級以下醫(yī)院，財務部門成為安排臨床骨干家屬的科室，不利于財會部門管理。而一些具有豐富工作經(jīng)驗的會計人員的理論水平相對比較低，他們滿足于現(xiàn)狀，對學習新知識、新技術的積極性不高，局限于內部簡單的收支、賬簿登記、機械性報表等工作，不具備對本單位的發(fā)展提供決策與管理能力。

三、如何提高醫(yī)院財務管理水平

1.醫(yī)院管理層應轉變觀念，提高財務管理意識。公立醫(yī)院院長及高層管理者的財務管理理念是醫(yī)院做好財務管理工作的前提，醫(yī)院要逐漸改變原來的經(jīng)營理念和服務意識，不斷形成以人為本的管理理念，在不斷提高醫(yī)療水平的同時，通過提高財務管理水平來增強醫(yī)院對患者的服務水平。公立醫(yī)院要加強預算管理，實行科學的內部投融資決策。

2.提高財會人員素質。

(1)醫(yī)院人事部門要把好準入關。提高會計人員準入標準，選擇優(yōu)秀的會計人員充實現(xiàn)有財會隊伍。