國有企業監事履職報告匯總十篇

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篇（1）

中圖分號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

近年來，國有企業嘗試多元化發展戰略，通過成立民營參股的國有控股公司，希望借助民營企業在一些渠道和資源等方面的優勢，實現自身新的發展，打破主業經營單一、缺乏活力的局面，愿望是美好的，但在工作中我曾經接觸到一些民營參股的國有控股企業，這些企業普遍存在雖然國有股東都占51%-60%的控股股權，但民營股東在經營活動中處于主導地位的情形，銷售和采購等主要的經濟活動都依賴于民營股東的渠道和資源，雙方合作的過程中出現了許多問題，現就財務監管等方面存在的問題進行分析和研究。

一、存在的主要問題

（一）國有企業委派的高層管理人員多選擇兼職人員

民營參股的國有控股企業（以下簡稱公司）的高層管理人員，董事長、監事、財務總監等一般由控股的國有企業委派人員擔任，總經理由民營方擔任，其余經營層由總經理負責架構。由于考慮到本身對剛進入的投資領域并不擅長，作為控股的國有企業派出的董事長多選擇國有企業里的領導班子成員兼任，監事也多由投資方國有企業職能部門的負責人擔任，相關高層管理人員本身就有較多的事務性工作，很難再抽出更多的時間參與對公司的日常經營管理，董事會也較少召開，對可能發生的監管漏洞不能及時察覺，更別提采取相應的措施堵塞監管漏洞了。

（二）財務總監職責不明確、履職不到位

在高層管理人員多是兼職人員的情況下，委派的財務總監的重要性就毋庸置疑了，但是控股方國有企業未能對財務總監的職責進行明確，財務總監在實施監管時，對監管的范圍、權限等沒有明確的規定，相關監管受到一定的制肘；一些財務總監身兼主辦會計的職能，編制記賬憑證、會計賬簿、會計報表等，難以對財務賬簿和報表進行有效的審核；一些選派的財務總監自身素質難以擔負起監督職責，未制止公司違反國家法律法規以及可能損害國有控股東利益的行為；財務總監的薪酬由總經理決定，對經營層違反公司規定等重大事項，不能據理力爭，有時甚至不能及時向委派方報告。

（三）沒有建立有效的財務監管體系

財務監管是有賴于一系列內部控制制度的建立和實施，但委派的高管和財務總監并沒有進行建章立制工作，也沒有致力于建立一套符合公司實際情況的內部控制體系，而是覺得民營參股進來后，一些自身原有的內部財務監督制度應該進行適當放松，以適應現有的公司文化，一些制度成了貼在墻上的制度，內部控制存在缺陷。

（四）由于信息的不對稱，不能對資金走向進行有效的控制

民營股東在公司的經營活動中處于主導地位，銷售和采購等渠道掌握在民營股東手中，有些采購等并未簽訂正式的合同，由于信息的不對稱，一些采購和銷售業務的真實性難以把握，不能對資金的流向進行有效的控制和監管。

二、對策建議

探索多元化經營是國有企業一項有益的嘗試，雖然在實踐中存在著一些問題，但可以通過建立和健全內部控制等，提高公司的經營管理水平，從而實現國有資產的保值增值。我認為在財務監管方面可以采取如下措施：

（一）完善公司法人治理體系建設。公司應按照現代企業制度的要求，健全和完善法人治理結構。股東會、董事會應按照《公司法》、公司章程等規定，定期召開會議，按規定程序履行職權，經理層應認真落實股東會、董事會所作出的決議，董事和監事應加強對經理層執行決議情況的監督，采取措施對公司經營管理進行有效的監管。加強對所委派董事、監事、財務總監資格審查和監督，必要時可以聘請專業、專職人員作為委派的高級管理人員。所委派的董事、監事、財務總監應嚴格按照有關規定，認真履職，定期向派出單位提交工作報告。

（二）加強對財務總監履職的監管。應審查委派財務總監的任職資格和勝任能力，選擇能夠擔負起全面參與公司經營管理、履行投資者財務監管職責的人選，委派的財務總監應根據財政部頒布的《企業財務通則》的有關規定，明確其職責，定期報告公司資產運營、財務情況，及時報告特殊、異常和重大事項。財務總監薪酬標準及支付方式應由董事會作出決定，公司據以執行，以確保其應有的獨立性。

（三）完善公司內部控制體系。首先公司應盡快建立全面和完善的財務監督體制，其次是按照財政部等五部委的《企業內部控制基本規范》及其配套指引和有關規定，結合公司的實際情況，對現有的內部控制制度進行梳理和優化，進一步完善和健全內部控制制度，做好建章立制工作，并加強公司內部控制制度的執行，。

（四）加強合同管理工作。無論采購、銷售業務均應簽訂正式的合同，加強貨物的驗收和發出環節的內部控制，采購應開展詢價、招標等，涉及采購和銷售業務的每筆資金的收付應附齊有關的審批、驗收、發貨單據等，避免內部信息的不對稱，加強采購、銷售業務資金流向的監管，避免公司“內部人控制”現象出現。

篇（2）

企業財務決算審計一般由國資委委托中介機構實施，中介機構的選騁由國資委從其建立的中介機構備選庫中抽簽選取或直接指定。這種選騁方式盡管不再需要花費時間與精力開展資格審查，有利于提高工作速度，但限制了充分競爭，人為地地排斥一些潛在的、有競爭力的中介機構參與企業的決算審計服務，特別是有些地方國資委建立的備選庫中可供選擇的中介機構數量與其所監管的國有企業數量相當，當企業的決算審計在年初歲末同時鋪開時，基本無選擇余地；另外，由于沒有按規定建立起合理的進入與退出機制，中介機構一旦入選備選庫，就能連續數年承攬審計業務，致使其缺乏提高審計質量的動力與壓力。要打破中介市場的行政壁壘，營造公平的競爭環境，節約決算審計費用及提高審計質量，就應廢除現有的從備選庫中選騁中介機構的做法，取而代之以公開招標等充分體現競爭擇優要求的方式來確定財務決算審計的中介機構，真正按照“公開、公平、公正”的原則從開放的中介服務市場中采購質優價廉的審計服務，除了節約費用、提高審計質量外，還有助于培育健康的中介市場競爭秩序，減少中介機構選騁過程中的權力尋租。2011年6月成都市國資委在全國率先取消了建立5年的中介機構備選庫，以公開招標等合理方式來選擇為監管企業提供審計、評估、法律、咨詢等服務的中介機構，在實踐中取得了良好的成效。

二、審計內容要突出國企特色

地方國資委的相關文件規定，財務決算審計的主要內容是對企業的資產負債表、利潤及利潤分配表、現金流量表、所有者權益變動表、會計報表附注及國資委要求的其他重要財務指標或專項審計事項進行審計，發表審計意見，并出具財務審計報告。由此可見，財務決算審計的內容還局限于對企業財務事項的驗證，主要為提高監管企業的財務管理水平和會計信息質量服務，與上市公司年報審計類似，未能體現國有企業的特色。當前，地方性國有企業還普遍存在法人治理結構不完善、投資決策流程較隨意、內部控制制度欠健全、風險防范意識較淡簿等突出問題，這些問題不解決，國有企業很難實現持續健康發展。作為一年一次、花費不菲的年終財務決算審計，理所當然應是一次全方位、多角度、高層次的綜合性審計，不應局限于傳統的財務報表審計，更重要的是要在促進企業完善法人治理結構、健全企業內部內控機制、加強企業風險管理等方面發揮出應有作用。故應賦予財務決算審計新的定位，積極推進財務決算審計的內容由以財務報表為主向以財務報表、公司治理、內部控制、風險管理并重轉變。

三、審計過程要加強動態監控

監管不嚴是造成財務決算審計質量不高的主要原因。地方國資委在完成財務決算審計的業務委托后，往往只注重于對財務決算審計報告本身的復核驗收，而對決算審計過程及審計工作底稿缺乏應有的跟蹤管理、專業指導和監督檢查，這種監控模式很難起到保證審計質量的作用。因此，地方國資委及外派監事會要采取有效措施加強監督檢查，對決算審計工作實施全過程的動態監控，促使中介機構勤勉履職、規范履職、依法履職。在決算審計開始前，應根據相關法律法規和會計審計準則變化情況以及經濟形勢的新趨勢、新特點，對決算審計中應重點關注的領域和注意事項，向中介機構作出提示，提出要求，給予指導，督促中介機構結合企業的實際制定有針對性的總體審計策略和具體審計計劃，并對項目組成員進行恰當分工和指導監督，避免審計計劃流于形式。在決算審計實施中，應督促中介機構嚴格履行審計程序，充分關注控制測試結果是否支持風險評估結論。在決算審計結束后，應對中介機構的審計報告及工作底稿等業務資料進行深入分析，審查和評價其審計程序是否合適、審計證據是否可靠、審計意見是否恰當、審計建議是否可行、審計報告是否規范等，評估決算審計工作的整體質量及存在的問題。通過加強對決算審計工作的全過程監控，促使中介機構切實完善執行內部質量控制制度。

四、審計報告要推行公開披露

篇（3）

2020年， 戶企業共召開董事會 次，形成決議 項，審議事項涉及“三重一大”、企業重要經營活動、財務預決算、企業年度工作計劃、年度工作報告、人員招聘、重要人事任免、高級管理人員薪酬分配系數確定、工資薪酬調整方案、股權投資、股權轉讓、公開招標、工程改擴建、融資貸款、貸款擔保、貸款償還、基本制度建設、公司章程修訂、公司戰略方針及中長期發展規劃等內容。

各企業為了規范董事會運作，制定和完善了多項規章制度，主要包括董事會議事規則、企業管理制度、“三重一大”決策制度實施細則、績效考核管理制度、公務車輛管理制度、公務接待管理制度、集團安全管理制度、財務內部核算制度、內部審計管理制度、招標管理制度、工程物資管理制度、子公司國有資產管理辦法及各種突發事件應急處置預案等。

二、企業董事會建設存在的突出問題

一是董事會制度不夠健全。董事會基本制度體系一般包括：董事會的規模與構成、董事的任職資格和條件、董事和董事會的職責職權、董事會專業委員會工作制度、董事會的會議與議事規則、董事會會議制度、信息與報告制度、董事會秘書工作制度、評價制度等。從調研的企業看，董事會制度尚不夠健全，有關管理制度還需要進一步制定與完善。

二是董事會的核心地位不夠突出。個別企業對董事會的職責、職權的掌握與理解不夠透徹，哪些是董事會的權力，哪些是經理層的權力，劃分的不盡合理，董事會的權力沒有得到充分的確認。比如，有的公司審議重大事項時召開的會議，以領導班子會議或者是聯席會議代替董事會會議，未能體現董事會的獨立性及權威性。

三是董事會的會議決策機制不夠規范。有的企業召開董事會次數較少，不符合公司法規定；有的企業涉及“三重一大”事項未召開董事會進行集體決策；有的企業召開董事會會議，未通知監事會成員列席。

四是董事會會議準備工作不夠細致和完善。有的企業董事會會議議程的安排、資料的準備不夠充分，會議通知和會議資料不能提前送達全體董事及監事會成員以便充分調研、醞釀后發表意見；提案資料、會議記錄、董事會決議等相關資料不規范、不完整。

五是董事會成員空缺時間較長。有的企業董事退休或調離后，長時間未進行補選，未及時調整班子成員。

三、加強國有企業董事會建設的建議

一是規范董事會會議機制，提高董事會的核心地位。公司法規定董事會會議包括定期會議和臨時會議，一般情況每年度應當至少要召開四次定期會議，定期會議計劃應當在前一年年底之前確定。臨時會議是企業出現緊急和重大情況，需要董事會做出有關決策召開的會議。董事會會議議程的安排、會議議題及相關資料應當在會議召開之前送達全體董事和監事會成員。會議紀要、投票的結果以及決議的表述要完整、清楚、準確的記錄，一人一票制，并由出席董事簽字確認，董事會會議記錄要保存完整。同時，董事會制度需要不斷創新。首先，應增強董事會的獨立性，這就是要求把企業董事會做“實”，讓董事會真正成為代表出資人利益的決策主體，實現董事會的科學化和精準化。其次，應該建立保證董事及時了解企業情況、獲得決策必要信息的責任制度，應當保證他們及時了解企業的運行情況和實際問題，為董事做出科學決策提供參考依據。第三，應該從制度上規范董事的履職行為，提高董事的履職能力和專業知識水平。

二是完善董事會報告制度。董事會通過工作報告制度接受國資委的監督，國資委每年召開一次專題會議，聽取企業上一年度的工作情況，要求在進行報告的時候，既要肯定工作成績，又要分析存在的問題及其產生的原因。年度工作報告應當需要包括如下方面內容：董事會制度建設與運轉情況、公司的發展情況、公司預算執行情況與經營活動的主要指標、公司經理人員的經營業績考核與薪酬情況、經理人員的選聘情況、企業改革情況、企業職工收入與分配等涉及職工切身利益事項、全面風險管理或內部控制體系的建設情況、董事會決定的公司內部管理機構的設置及其調整以及公司的基本管理制度的制定和修改情況、董事會的主要工作設想等。

三是建立健全董事會和董事評價制度。評價董事會工作的重點是董事會運行的規范性和有效性，主要包括董事會的工作機構設置與制度建設、日常運行、決策科學性和效果以及對經理層的監督管理等情況。評價周期為年度評價，采取多維度評價的方式，分別由董事、黨委班子成員、經理層成員、董事會秘書、部分職工代表和國資委進行評價，董事會評價工作還要聽取派出監事會主席的意見，之后綜合各方面的意見，綜合形成董事會年度評價的意見予以反饋。

四是結合實際設立董事會的專門委員會。董事會下設審計和風險委員會、薪酬與考核委員會等專門委員會，用來為董事會決策提供咨詢意見，使決策更加科學化和合理化。審計和風險委員會的主要職責是指導企業內部控制機制建設，審核公司的財務報告、審議公司的會計政策及其變動并向董事會提出意見，督導公司內部審計制度的制定及實施，對企業審計體系的完整性和運行的有效性進行評估和督導，與監事會和公司內、外部審計機構保持良好溝通，對風險管理制度及其執行情況進行定期檢查和評估，并向董事會報告結果。薪酬與考核委員會主要職責是負責擬定公司人員的經營業績考核辦法和薪酬管理辦法，考核評價管理人員的業績，并依據考核結果，向董事會提出建議。

五是強化董事會的決策落實和監督職能。董事會應加強對經理層貫徹落實董事會決議的情況進行跟蹤，及時掌握執行決策過程中的實踐動態，發現新情況、新問題，及時提出意見及建議，保證公司戰略規劃、預算計劃和各項決議等得到有效落實。制定經理層業績考核辦法，對經理層嚴格考核、有效激勵、約束到位。

六是探索選聘外部董事機制。引進外部董事充實到董事成員當中來，其目的有兩個：一是為了解決企業的外部力量對于企業內部運作的監督問題，本質上要看董事會對于管理運作和業績考核能否進行獨立監督。另外一個目的是董事會中有成員來自企業外部，他們能為董事會帶來新的信息、新的思考方式以及新的資源，也就是說，外部董事會參與到公司的決策過程中來，可以為管理人員提供更多的建議和支持，體現其作為“決策專家、經營顧問”的角色效能。

篇（4）

一、引言

為適應社會主義市場經濟體制和國有資產管理體制改革的需求，國有企業必須建立規范的公司治理結構，強化董事會建設，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，寧波市國資委舉行寧波工業投資集團公司外部董事聘任儀式，向寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀等兩位企業家頒發聘書。這是寧波市屬國企法人治理結構改革開啟的破冰之旅，標志著寧波市屬國企以“內部董事與外部董事相結合”為核心的規范董事會試點改革實質性啟動，也標志著寧波工投新的董事會運作機制正式運行，向健全現代企業制度、完善法人治理結構又邁出扎實一步。

二、寧波市屬國企董事會改革試點工作的背景

上世紀90年代起，我國國有企業開始按現代企業制度要求進行改制，引入以董事會為核心的公司法人治理結構。本世紀初，上市公司普遍設立了獨立董事，獨立董事實際上是外部董事的一種，強調其獨立于股東的特性。而央企（包括地方國企）都是國有獨資，國資委代表國務院履行出資人職責。既然只有一個股東，就沒有必要強調其獨立性，所以在國企董事會改革中被稱為外部董事。外部董事是與內部董事相對應的一種稱謂，通常是指僅在公司擔任董事和董事會專門委員會成員，不擔任其他職務，且與公司不存在直接與間接商業利益的關系，不妨礙其公正履行職務的董事會成員。外部董事由于多具有豐富的經營管理經驗，且不在執行層兼職，有助于決策權與執行權的分權制衡，有助于提升董事會決策的客觀公正與科學高效。

2004年6月，時任國務院國資委主任李榮融宣布選定7家央企進行首批董事會試點建設工作，并下發《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》。這是央企層面首次試點推行以外部董事為核心的董事會改革。截至2015年末，國務院國資委所屬央企納入董事會試點企業戶數已近百家。近幾年，山東、江蘇、上海、天津等省市國資委也陸續開展董事會試點工作。地方國資系統全面推廣獨立董事制度勢在必行。

2015年，寧波市國資委把“完善現代企業制度、提升國企管控水平”列入寧波國資系統年度6項重點任務之一，并將寧波工投作為規范董事會建設的首家試點單位。寧波市委組織部、市國資委相繼頒發《規范寧波市屬國資公司董事會建設意見》、《寧波工投開展規范董事會建設試點工作方案》、《關于授予寧波工投董事會有關權限的通知》等文件，確定在寧波工投試點實行委派外部董事制度，推進決策層與執行層分離，形成各司其職、運轉高效、有效制衡的公司治理結構，并總結經驗，穩步在市屬國企系統推開。

三、寧波工投試點外部董事制度的目的與成效

寧波工投組建于2002年末，是在當時寧波市屬七大工業國企系統全面完成兩項制度改革的背景下成立的。作為按照現代企業制度規范組建的國有獨資集團公司，寧波工投成立之初就按照《公司法》要求，分設了董事會、監事會、經營層，在治理層面實現了公司決策權、監督權與執行權的分離；在重大事項的日常議事流程上，設置了由黨委會會議、董事會會議、總經理辦公會議等組成的分類、分級審議制度。但由于種種原因，作為市屬國有獨資公司，當時由市委組織部、市國資委任命、委派、提名的黨委委員、董監事、經營層組成成員高度重合，不同類別的決策會議，出席人員幾乎一致。出于這種原因，寧波工投在較長時期內以“高層辦公會議”的形式履行公司日常行政性事務的決策職責，董事會每年只召開一次年度定期會議，其他董事會權限范圍內的事項一般都在報經高層辦公會議審議通過后采用臨時董事會形式出具書面決議。這樣做的好處是決策效率較高，但也在事實上造成了國企的“內部人控制”，容易造成決策權限分界不清、總經理辦公會議流于形式等弊端，與《公司法》要求相悖。事實上，這種現象在其他國資公司也不同程度地存在。

寧波工投規范董事會建設試點工作的關鍵性制度安排是建立外部董事制度，這樣做可以避免董事與經理人員的高度重合，消除了“內部人控制”弊端。受聘的兩位外部董事都是知名企業家，經驗豐富、見識卓越，他們加入寧波工投董事會，必將為寧波工投發展注入新的活力，帶來新的理念和思路。

寧波工投董事會改革的主要內容：

一是完成頂層制度設計。對公司章程進行修訂完善，新增董事會引入外部董事等條款，并報經市國資委審核通過；根據《公司法》、《公司章程》、《寧波市屬國有企業“三重一大”決策制度實施辦法》、《寧波市國資委監管事項清單》精神，修訂《公司董事會議事規則》、《公司總經理工作細則》，明確規定董事會會議、總經辦會議的議事流程、決議方式、議題督辦、董事會溝通協調機制；編制寧波工投董事會授權體系表，以清單形式確定公司董事會、董事長、總經理辦公會議權限，形成權責明確、邊界清晰、規范高效、溝通順暢的決策流程。以此為基礎，對其他各項制度進行修訂，調整完善相關業務流程，以適合新的管理體制，為董事會規范運作打好基礎。

二是形成規范的董事會架構。寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀出任寧波工投外部董事，寧波工投新一屆董事會架構正式形成。董事會共有5名成員，其中，外部董事2名，內部董事3名（分別是董事長、總經理及職工董事）。同時，設董事會秘書，對董事會負責，負責做好董事之間，以及董事會與出資人、公司黨委、監事會、經營層之間的溝通協調等工作。成立董事會辦公室，為董事會、監事會等會議做好會務保障、信息聯絡、資料歸檔，處理董事會日常事務，為董事履職提供便利服務等。

三是充分發揮董事會、經營層、監事會職責。實施董事會改革后，寧波工投董事會、經營層、監事會按照“決策、執行和監督”相分離原則，認真履職，形成各負其責、邊界清晰、協調運轉、有效制衡的治理機制。截至2016年3月末，董事會召開定期會議2次，臨時會議2次，共審議各類議題15項（包括人事聘任2項、制度修訂2項、重大投融資5項，對外擔保3項、重大資產處置3項），聽取專題匯報1項，上報市國資委審核議題7項；總經理辦公會議承擔著貫徹落實董事會各項決策部署、充分發揮董事會改革試點成效的重要任務，已召開總經理辦公會議6次，審議各類議題42項。總經理辦公會議還專門建立學習制度，每次安排不同主題的簡短業務學習和重要會議、法規與文件的貫徹傳達；充分發揮監事會重要作用，監事會成員列席董事會及總經理辦公會議，對各項議題履行監督權和質詢權。除履行日常職責外，監事會還實施2項專項調查，發出專題檢查報告2份，向董事會及經營層發出提醒函1份，董事會及經營層接函后高度重視并采取了積極措施。

四、寧波工投董事會改革的經驗與意義

不管是央企還是地方國企，都在經濟社會發展中發揮著創新發展、綜合保障、戰略支撐的重要作用。在新一輪的國企改革中，這種作用必將得到進一步增強。董事會作為一個國企的決策中心、戰略中心和推動主體，其運行機制健全與否直接決定公司業績的好壞與未來的成長性。

寧波工投作為寧波市屬國企首家試點董事會改革的企業，新機制運行時間尚短，但已逐步發揮出預期的示范作用。當然，任何改革都是一種探索，需要在實踐中不斷摸索，總結經驗，發揮優勢，查補短板，激發改革的最大效應。

寧波工投董事會改革的主要經驗：

一是領導重視，上下合力。寧波市委組織部、寧波市國資委高度重視寧波市屬國企董事會改革工作，根據國企定位與產業特點，選定寧波工投作為首家試點單位，并頒發一系列文件進行專項部署。特別是市國資委給予了大力支持與幫助，從方案籌備、制度配套、改革進展各方面進行全程配合指導。寧波工投抓住契機，把董事會改革與“十三五”發展規劃結合起來，迅速推進各項前期工作，并對制度體系進行全面梳理，使公司的發展理念與議事流程與新機制相匹配。

二是合理選定外部董事人選。寧波工投從行業布局與未來發展戰略出發，從知識面、專業性、市場性等方面考慮，進行充分調查和內部討論，向市國資委推薦合適的外部董事人選。市國資委經充分醞釀，最終聘任的兩位外部董事都是非常優秀的企業家，既具有豐厚的企業管理經驗，又熱心參與國企管理，專業知識與經驗融合互補，符合寧波工投發展需求。這樣做有助于避免“花瓶”董事的產生。

篇（5）

一年來，吉煤集團監事會多渠道、多形式地強化宣傳監事會的法律地位和職能作用。強化政策引導：印發了《監事會法律法規匯編》、《標尺與準繩》手冊，從法律層面介紹了監事會的作用和依法監督的重點內容。強化理論引導：創辦了《監事信息》內部季刊。強化言論引導：利用《監事信息》等平臺，先后刊發了各級國資委領導有關監事工作的講話和文章。強化會議引導：監事會在2009年度監督檢查工作中，第一項工作就是召開動員會議，詳細闡述監事會監督檢查的法律依據、主要內容、方式方法和具體要求。強化典型引導：將興業銀行、中石油監事會等成功范例和三九集團的治理失效兩種典型作對比，既展示了成功監事會的主要經驗和做法，也坦然面對監事會制度在我國所遭遇的尷尬局面和存在的主要障礙，引導大家對如何發揮監事會作用進行思考。

抓調研，掌握監事會底數

調查現狀，摸清監事會的組織基礎。吉煤集團監事會采取實地調查、召開座談會及問卷調查等，掌握了直屬企業監事會工作現狀。

調查直屬企業現狀，奠定監事會的工作基礎。吉煤集團監事會收集整理了各成員企業的經濟信息。此外，對集團安全生產、經營管理、財務收支情況等每季度進行一次調查研究。

了解全國現狀，筑牢監事會的謀劃基礎。在《國有企業監事會制度》、《國有企業外派監事會十周年回顧》、《董事會》等上查閱了大量文章，廣泛了解各地監事會工作。在調研的基礎上，吉煤集團監事會確立了“保證中心目標一致，保證依法監督到位，保證資產保值增值，保證集團上下和諧”的工作目標，以及“堅持依法行權、規范運作、公平公正、履職盡責”的工作原則，形成了以財務監督為重點的整體工作思路。

抓制度，構建監事會體系

監事會高度重視建章立制，編制了監事會《操作與務實》手冊。監事會決策程序方面，制訂了《監事會議事規則》。工作方式方面，制訂了《監事會工作規范》和《關于開展當期監督工作的實施意見》。監督內容方面，制訂了財務會計工作、領導班子及主要負責人業績評價辦法（2010年8月，明文規定《集團公司領導班子及主要負責人年度業績評價報告》報告的內容監事會不得與企業交換意）等7個監督檢查辦法。監督保障方面，制訂了《關于向監事會提供集團公司主要經濟信息的實施意見》。工作程序方面，制訂了《監事會日常工作和監督檢查工作流程》。交換意見方面，制訂了《吉煤集團監事會與企業交換意見辦法》、《交換意見方案》和提醒函范本。服務企業方面，建立了季度經營分析制度和調研制度，提出宏觀對策與建議。工作創新方面，先后創辦了《監事信息》雜志、監事網站等平臺，使監事會工作有聲有色。行為準則方面，制訂了《監事會主席巡視制度》和監事人員《十要十不要工作規范》，明確了監事會及工作人員的工作要求和紀律。要求監事樹立“三真”的工作態度，即親企要真履職盡責，不折不扣；愛企要真轉變作風，求實干事；利企要真監督檢查，保值增值。體系、制度、程序、行為的規范，使監事會工作有了實實在在的抓手，對各級企業形成了有效制約。

抓檢查，樹立監事會形象

吉煤集團監事會確立了“自覺與企業目標上同向，工作上合拍，行動上一致，在關鍵時刻頂得上去、幫得上忙、管得上用”的工作原則，通過日常監督與集中檢查，樹立了監事會服務大局、發展、穩定的形象。

一是認真開展調研分析。堅持每季度對集團生產、經營、財務收支等情況進行一次調查，形成經營分析報告。今年3月份的年度經營分析提出了“十個下功夫”的建議。

二是深入開展專項檢查。在日常監督的基礎上，堅持以財務監督為核心，深入開展集中檢查。去年監事會4次參加集團審計委員會組織的直屬企業負責人離任審計，以及集團紀委組織的舉報案件查證。去年直屬企業監事會共進行不定期和專項檢查30次，與企業交換意見10次，實現了“監督檢查領域不斷延伸、程序不斷規范、工作不斷推進、成效不斷顯現”的目標。

三是全面開展年度檢查。對于2009年度監督檢查，監事會提出了在檢查過程中要做到“行動上更有影響力，監督上更有說服力，形象上更有親和力，威信上更有感召力”，堅持“依法操作、實事求是、重在提醒、志在發展”的檢查原則。財務組從企業管理、內部控制、財務信息等方面開展實質性檢查；考評組通過查閱資料和問卷調查，對班子和高管人員進行評價。對班子評價分為“戰略決策、管理控制、運營執行、職業操守、經營業績”等5個方面25個指標；對高管人員的評價分為“經營業績、領導能力、品質作風、廉潔從業”等4個方面20個指標。經過40天的工作，監事會提交了10份監督檢查報告，提出了6大類共128個問題，與集團交換意見63條。

抓環境，凝聚監事會合力

日常工作中，吉煤集團監事會創立并遵循“三和理論”，即對上要“和禮”，爭取政策，爭取支持，爭取理解；對中要“和諧”，和諧班子、和諧隊伍、和諧機關；對下要“和情”，合情依規，合情共事，合情一心，始終把促進集團上下齊心協力、共克時艱、確保發展作為監事會工作的出發點和落腳點。

處理好與省國資委的關系。吉煤集團監事會與國資委監事會工作處保持密切聯系，經常請示匯報工作，遇到問題及時咨詢，取得了工作上的直接指導和支持。

處理好與監督對象的關系。要完善法人治理結構，就需要正確處理監事會與董事會、經營層的關系。吉煤集團監事會主動與董事會和經營層溝通，重大事項和重要活動提前通報，與之形成了互相支持、互相促進、相輔相成的工作氛圍。董事會認識到位，大力支持、積極配合，主動與監事會溝通情況，聽取監事會的意見，為監事會創造了良好的工作環境。

處理好與內部監督機構的關系。為推動集團紀檢監察、審計、職代會等內部監督機構相互溝通、相互銜接、協調一致，吉煤集團監事會與其做到了“四個協同”，即監事會與審計、紀委、監察、職代會等機構的協同，致力于構筑大監督格局。通過列席相關部門會議和文件傳閱等途徑，及時了解重大情況，交換工作意見，實現了整合資源、信息共享、互相支持，形成了監督合力，提高了監督效果。

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（一）財務總監制度的涵義。

財務總監是指受企業所有者的委派由企業董事會聘任，對企業財務活動和會計活動進行管理和監控，最大限度地維護股東的合法權益的企業高級管理人員。

財務總監制度是在企業所有權與經營權分離的情況下，由國有資產管理部門派駐到企業，或由國有集團公司董事會派駐到企業，對企業各項經濟活動實施監督控制的一種特殊的行政管理措施。該項特殊行政管理措施實施的目的在于規范國有企業經理人的行為，維護所有者的合法權益，保證國有資產保值和增值，規范會計信息的真實披露。

（二）財務總監制度的基本特征

1.財務總監由所有者委派，代表所有者監督經營者的行為，其報酬多少由所有者根據其監督是否盡職及效果而定。

2.財務總監的選拔非常嚴格，通常招聘具有較高業務素質和職業道德水平的人擔任，并采取定期考核、輪崗制度。

3.財務總監的主要職能是財務監督，并參與財務計劃的制定，對重大經濟決策與財務收支，必須與總經理聯簽批準。

二、建立財務總監制度的現實意義和理論依據

（一）建立財務總監制度的現實意義

1.以出資人身份向企業派駐財務總監符合現代企業制度的內在要求?，F代企業制度的核心是在產權明晰的基礎上建立起有效制衡的法人治理結構，以確保所有者在企業所有權與經營權兩權分離的條件下仍然能夠最終控制企業。法人治理結構所具有的制衡關系，反映到企業財務管理活動上來必然表現為財務制衡關系，而所有者即資本出資人對企業的最終控制，也必然集中體現到財務控制上來。財務控制包括稅前控制和稅后控制。從國家作為社會管理者的角度來講，企業的稅前財務控制可以通過稅法和財政政策制度來規范并實施，而從國家作為資產所有者角度講，稅后財務控制同樣十分重要，因為資產收益主要體現在稅后。如果不向國有企業派駐財務總監，財務控制大權旁落，出資人甚至不能享有企業剩余資產分配權，那么，所謂出資人最終控制企業就是一句空話。

2.建立財務總監制度也是健全和強化公有資產財務監管機制的客觀需要。伴隨著企業改制大潮，公有資產權益被侵蝕的情況屢有發生，有的甚至觸目驚心。之所以出現這些問題，原因之一是財務監督不力，而監督不力的原因之一又在于制度體系不健全。為此，必須加快建設國有資產和集體資產的有效管理、監督、營運體系和機制，防止國有和集體資產流失，完善和規范出資人相關制度，促進政企分開、政資分開，切實維護出資人的合法權益，維護企業的經營自。

（二）建立財務總監制度的理論依據。

1.1999年10月31日新修訂的《會計法》第三十三條規定：“財政……等部門應當依照有關法律、行政法規規定的職責，對有關單位的會計資料實施監督檢查。”對企業的資產財務工作進行監督和管理是財政部門應盡的職責。

2.國辦文件明確規定：“國務院財政部門對企業的資產財務工作進行管理監督?！毕蚱髽I派駐財務總監對其經濟財務活動進行日常的監督是財政部門的職能之一。

3.《公司法》第六十七條規定：“國家授權投資的機構或者國家授權的部門依照法律、行政法規的規定，對國有獨資公司的國有資產實施監督管理?！?/p>

4.《國有企業財產監督管理條例》第七條規定：“根據國務院授權，省、自治區、直轄市人民政府可以確定有關部門或者有關機構，對指定的或者其所屬的企業財產的經營管理實施監督?！?/p>

這些法律、法規規定了政府或政府授權部門，對其投資的企業進行分級分工監督和管理是一項重要的職責。財政部門受托對國有企業特別是大中型國有企業派駐財務總監，是符合以上法律法規精神的，法律依據是充分的。

5.改革試點地區的成功經驗。廣西1998年頒布實施財務總監派駐辦法，至1998年底共向81戶企業派駐，1999年廣西在全區大面積鋪開；深圳在1995年也頒布實施財務總監管理辦法。目前兩地財務總監派駐工作已初見成效：一是進一步規范了企業的財務行為，一定程度上維護了財經紀律的嚴肅性，保證了會計信息完整真實，有效制止了企業盈虧不實的行為；二是財務總監針對企業的經營、財務狀況提出的合理化建議基本都得到了企業的重視和采納，避免了不應有的損失，提高了企業經營效益；三是本著服務于企業的理念，幫助企業解決、協調問題，協助企業拒絕不合理的攤派和收費等。目前在全國實現國有企業財務總監委派的還有上海、山東、廣州等地。運行幾年來，派駐財務總監的企業普遍反映良好，達到了預期效果。

三、財務總監的基本內容

（一）派駐財務總監對象

為了提高派駐企業財務總監的權威，財務總監由政府以出資人的身份委托財政部門派駐企業，依法監督企業日常財務和重大經濟活動。派駐的對象，理論上講應該是占有國有股份的所有企業。具體地講，主要包括國有大中型企業、國有獨資公司、國有控股公司、正在建設的重點工程項目。

（二）財務總監的職責

財務總監的主要職責是對委派單位國有資產營運和財務活動進行全過程監督，建立健全各項財務管理規章制度。具體包括：督促企業執行國家的方針、政策、有關財經法律、法規，支持企業財會、內審人員依法行使職權，監督和制止企業違法行為及可能造成國有資產損失的經營行為；監督、指導、協助企業健全內部資產財務、會計管理監督制約機制，建立嚴格的經濟責任制和核算制度，保證企業會計信息全面真實；參與擬訂企業資產財務方面的計劃、方案，包括年度財務預、決算方案，費用開支計劃，籌資融資計劃，利潤分配、虧損彌補方案等；參與企業重大投資項目的可行性研究和重大財務決策活動，包括大額資金的使用和調度、貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等。同時，財務總監必須向派出機構（財政部門）負責，保證企業財務會計、審計活動的健康進行，確保企業資產的安全和保值增值，并對企業財務、會計和審計報告的真實性、合法性、完整性負責，對規定的重大財務事項與企業負責人進行聯簽。對參與擬訂的計劃、決策失誤所造成的企業經濟損失，對未能發現和制止企業違反國家財經法規、法律的行為，對企業資產的流失，承擔相應的責任。

（三）財務總監的任職資格和待遇

財務總監的任職資格按照干部管理權限，由財政部門認定，并實行資格證書制度。財務總監一般不得兼任企業以外的任何職務。財務總監要具有思想品德好，熱愛本質工作，有較強的事業心和責任感；具有較強的法制觀念，遵紀守法，原則性強，廉潔奉公；具有較全面的財會專業知識和現代企業管理知識，熟悉經濟、財會稅收等方面的法律和法規，財會專業大專以上文化程度，中級以上專業技術資格，從事財會和審計實際業務三年以上工作經歷，身體健康，作風正派。

財務總監享受派駐企業副廠長（副經理）級待遇。企業應為其提供必要的辦公條件。財務總監的工資、福利、勞保、差旅費、補助等待遇均由派出機構按規定解決。

（四）財務總監的管理

財務總監設立專職，按規定程序在財政、審計等部門選聘或在社會上進行公開招聘。財務總監有財政部門統一管理。財務總監在任職期間，除按法定規定程序成為國有控股企業董事會成員或國有全資企業的監事會成員外，不得兼任所在企業或單位實際職務。財務總監實行輪換制度，一般任期三年，在同一企業一般不得連任。

從派出財務總監的財政部門角度來看，要使國有企業財務總監到位，必須對財務總監進行管理，促使財務總監認真履行職責，防止越權違規，。

首先，要加強對財務總監的監督。用制度和法規約束財務總監的行為，并通過下達文件、工作例會、業務學習等形式經常提醒財務總監什么可為、什么不可為，遏制和杜絕財務總監利用職權行私舞弊。

其次，要加強對財務總監的考核?？梢酝ㄟ^審閱財務總監工作報告、專項抽查、所屬企業調研等方式，掌握財務總監工作是否到位、是否履職、是否越權、是否違規等情況，對存在的問題進行主客觀分析，既指出財務總監工作的不足，又積極為財務總監創造良好的外部條件，保證財務總監到位履職。

從派駐財務總監的國有企業角度看，要使國有企業財務總監到位，必須給予財務總監以理解和支持。要充分認識到這種做法的必然性和必要性，并給予全方位的支持。

（五）報告制度

財務總監要有日常工作記錄，記錄企業重要的經濟、財務活動，按月、季、半年、全年寫出有情況、有內容、有分析、有建議的書面報告，向派出機關報告企業的資產運營和財務情況。對企業特殊、重大的經濟財務事項要及時以書面形式向派出機關報告。

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改革開放以來，中國經濟進入了一個嶄新的階段，1994年在經濟發達的前沿城市，如深圳、上海等相繼在國有大中型企業推行財務總監委派制。2000年7月1日中央實施新的《會計法》規定“國有大中型企業和國有控制企業必須設立總會計師，企業財務會計報告應當由單位負責人和主管會計的負責人、會計機構負責人簽名并簽章”、“設置總會計師的單位，還須由總會計師簽名并簽章”。這表明我國在實行社會主義市場經濟的改革方向上提出了配套的財經法治制度建設，并在完善國有企業法人治理結構方面，把財務總監和總會計師制度擺到了一個重要位置。

一、商社集團財務總監制度建設

重慶商社（集團）有限公司成立于1996年，是中國西部最大的商貿流通集團，國家重點培育的大型流通企業之一。連續9年躋身中國企業500強，位列2010年中國企業500強第244名（商業零售業第3名），中國連鎖百強第10位。經過十余年發展，商社集團形成了以百貨、超市、電器、汽貿等為核心，覆蓋化工、進出口貿易、農資、物流、房地產開發、酒店等領域的經營格局。2010年，商社集團成功實現核心主業上市，集團控股的上市公司“重慶百貨”，銷售規模在國內零售行業資本市場上排名第2位。截至2011年底，銷售收入近500億元，資產168億元，網點325個，覆蓋西南地區，職工9萬人。

商社集團將以整體上市為新的起點，堅持“發展商社，服務社會，惠及員工”宗旨，立足重慶，拓展西部，走向全國，致力打造千億新商社，成為長江上游地區最具核心競爭力的中國一流商貿流通企業。

（一）以績效為中心，構建財務基礎制度

商社集團財務基礎制度體系如圖1所示。

1.建立以控制財務風險為重點的財務總監與會計委派制度

（1）建立垂直的財務監管制度，推行會計委派責任制度，商社集團所派遣財務總監（經理）或財務負責人均進入子公司領導班子，重在對企業實現經營上的管理。

（2）建立會計聯簽制度。對規定的企業重大財務支出和經濟活動事項，實行由財務總監（經理）或財務負責人與法定代表人聯合簽署審批，有效地完善了集團的內部控制。

（3）財務總監及委派會計負責人主要對集團董事會負責，及時向集團總會計師、財務部報告本公司重大財務事項，按季度向集團總會計師、財務部、本公司董事會報告企業財務狀況和存在問題。

以上三項制度形成了財務總監制度可操作性的基本框架。

2.推行以現金為王的全面預算管理制度體系

針對存在的問題及商業行業的特征，2004年商社集團制定財務預算管理辦法。探索建立以現金流量為核心的全面預算管理體系，使得八年財務預算管理從成本挖掘近7億元的利潤，商社集團實現了扭虧為盈，全面預算制度已成為企業實現經營任務的基礎性保障制度。

3.建立業績考核制度，強化薪酬激勵與約束機制

集團實行年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程評價相統一，考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。同時完善應收賬款管理制度，突出應收賬款的年度審計與業績考核掛鉤的特點，建立每半年對壞賬工作進行通報問責制度，有效防御財務風險。

4.建立“三審合一”統一監管制度

創新提出建立：業績合同兌現、預算執行、財務決算審計“三審合一”的統一監管制度。將多頭組織、繁瑣的重要工作梳理為：一個領導小組、一套班子、一次檢查、情況共享、統一研究、統一處理。財務總監及委派會計負責人在建立與實施“三審合一”統一監管制度上承擔了直接責任。

5.建立投資管理制度，降低投資風險

以集團董事會為全集團投資項目的決策、領導結構，配套成立了招投標委員會，對集團及所屬公司重大投資項目預算、審批或備案實施監管，對投資損失責任進行追究。財務總監及委派會計負責人作為投資審查委員會負責人之一獨立發表意見，有權直接對股東反映要情。

6.建立內部模擬結算中心、銀企戰略合作及二級融資制度

八年前，面對資產負債率高、融資難、無資產抵押、短貸長用等融資難題，商社集團采?。海?）嘗試建立內部結算中心，統籌內部融資資源、降低資金成本；（2）建立二級融資制度，集團公司負責戰略發展項目資金、二級公司負責經營資金，保障集團戰略及經營發展的資金需要；（3）統一集團在銀行設立賬戶的管理機制。這三個方面的落實基本由財務總監及委派會計負責人組織開展。

（二）建立財務總監控制體系

商社集團二級公司財務總監由商社集團財務部建議，商社集團總會計師提名，經商社集團組織人事部考察后，報集團董事會批準，按照干部管理權限與程序任命。財務總監對集團董事會負責。商社集團財務總監控制體系如圖2所示。

（三）二級公司財務總監制度的實施

二級公司按照規定設置財務總監職位，由商社集團委派符合條件的財務總監履行財務監管職責。下面簡要介紹二級公司實施財務總監制度的成果。

1.實現有效健全的企業財務制度

商社化工公司（全國商業批發行業規模前三位，年銷售70億）財務總監不斷健全公司內部財務制度，先后制定并完善了公司的“聯簽管理辦法”、“對交商品管理辦法”、“ERP業務管理流程”、“預算管理辦法”等。營造依法運行、規范管理的制度環境，以確保公司守法經營，進一步提高公司治理水平和發展質量，為公司長遠發展打下堅實的制度基礎。

2.對企業經營全過程實施有效監督控制

商社電器公司（重慶地區家電規模第一，年銷售40億）財務總監通過參與公司采購合同指引的制定及合同執行的過程監控，保證公司更多上游資源的到位，從而使電器公司綜合毛利率從2005年的5.8％提高到2011年的預計8％；對促銷活動方案進行審批，對促銷資源的使用和收取過程進行控制；審查成本費用開支是否按照預算執行，確保成本核算的準確性和費用支出的合理性。

3.實現企業資產質量、運營效率和經營成效大幅度提升

商社汽貿公司（重慶地區汽車規模第一，年銷售50億）在財務總監管理辦法指引下，打造一支高素質、敢擔當的財務總監隊伍。公司近幾年取得了喜人的經營成果，2011年營業收入再創新高，預計達70億元，利潤再次突破億元大關，直指2億元關口；資產質量優良；銀行授信額度合理，經營性現金流量充足，資金利潤率達14.5%。

二、財務總監制度為集團價值提升發揮了重大作用

（一）促使集團實現戰略轉型，完善法人治理結構

完善的法人治理結構是在明晰產權基礎之上的“三權”分立，即決策權（股東大會、董事會）、監督權（監事會）和經營權（經營者）相互制衡的運行機制。財務總監制度正是為了解決企業中存在的所有者對經營者監督不力的問題，減少國有資產流失現象，提高國有企業經濟活力和經濟效益而建立的。集團的財務總監制度通過對董事、監事和經營者等的職責和責任的詳細規定，使得各方行為者有章可循，有法可依，從而順理成章地實現對企業的有效治理。

（二）為企業資產重組、股權改革發揮應有的作用

財務總監制度為2005年重慶百貨公司整合納入商社集團，2007年新世紀引入戰略投資者，2010年集團實現整體上市其業績水平位居全國商業板塊前三位；業態上形成以百貨、超市、電器、汽貿零售為核心，化工、進出口、農業生產資料批發行業為規模，信息科技、家電維修、質檢中心、酒店為配套的綜合現代商貿集團發揮了應有的作用。

（三）促使集團實現財務核算轉型

1.通過實施財務總監制度，建立現代企業財務管理體系

幾年來，我們始終堅持走依法治企道路，不斷完善各項管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解決了長期存在的制度不明、權責不清、控股不控權等問題。

從2005年起集團每年組織《商社集團財經管理制度匯編》工作，已經形成第一冊～第五冊，每冊達60—70萬字。制度匯編有以下特點：（1）組織專家對集團和二級公司制度給予了點評，可操作性更強，使匯編不僅具有工具書的功能，還能開闊管理者思維，為管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法規導讀，提供了相當數量的分析參考資料，以拓寬管理人員了解法規、分析制度的視野；（3）收錄了當年的財經熱點事件和分析評價，對正確把握政策動向起到了很好的指示作用。

2.加強隊伍建設，培育合格財務總監人才

財務總監制度建立與實施關鍵在財務總監素質水平高低。重視對現有財務總監的素質提升和后備人才的培養，集團主要采?。海?）選好人（文化本科學歷，會計專業中級以上職稱，五年以上擔任主管財務、審計，資產領導工作經歷是硬件）；（2）用好人（豐富的工作經歷、多崗位鍛煉、每年專項述職與考核、工資垂直管理）；（3）關心人（達到條件的進入董事會、黨委會、享受年薪及班子同等待遇、定期安排進修及學習）。

三、經驗與總結

（一）商社集團實行財務總監制度的幾點經驗

財務總監制度是中國在經濟改革過程中重要的制度創新，也是對企業國有資產的有效監管方式之一。在商社集團實行財務總監委派制以來，從取得的一系列成效中可以看出，財務總監發揮應有的作用與以下三方面密不可分：

1.集團黨委和董事會的大力支持

公司財務總監由集團財務部建議，集團總會計師提名，經集團組織人事部考察后，報集團班子研究批準，財務總監認真履行職責，對董事會負責。通過對財務總監職能的準確定位以及對其工作的大力支持，明晰了財務總監的地位，保證了財務總監在工作中的權威性和獨立性。

2.財務總監隊伍的素質與專業化管理

財務總監在集團公司的發展過程中擔負著基礎管理、制度建設、經濟決策、風險管理和人才培養等重要職責，因此必須要求其有較高的專業素質和思想素質，集團應站在培養企業家的高度加強對財務總監隊伍的素質提升，以專業化的管理培養業務與思想素質過硬的財務總監隊伍。

3.財務總監管理辦法的系統性與完善化

為加強集團財務總監管理，集團參照國務院、市國資委等頒發的相關文件，制定了《財務總監工作職責管理暫行辦法》、《會計委派人員考核暫行辦法》、《聯簽管理暫行辦法》，規定了財務總監選拔、委派、培訓及考核管理，明確了財務總監的職位設置、職責權限、履職評價、工作責任，為財務總監制度的健全、規范及實施提供了強有力的制度保障。

（二）完善財務總監制度的幾點思考

1.把握財務總監角色定位，正確處理各個層面的相互關系

（1）財務總監應對企業董事會負責，確保國有資產保值增值。（2）財務總監應是企業董事長的得力助手和合作伙伴。當董事長實施的具體目標與董事會制定的終極目標發生碰撞時，必須及時加以制止、糾正。（3）財務總監負責組織審核企業計劃、財務報表以及日常財務會計審計活動，但是不能代替企業財務主管的角色。

2.逐步完善財務總監的激勵與約束機制

為了激勵財務總監相對獨立開展工作，其報酬也應獨立于企業薪酬水平，采用固定工資加獎金的結構，按貢獻大小計算酬勞，且由委派方支付。財務總監與企業效益相對脫鉤，也有助于財務總監監督企業效益更加公允和真實。

同時，通過再監督，促進財務總監履職更加盡責?？梢酝ㄟ^定期考核和業績評價，測評財務總監履職狀況；也可以通過注冊會計師提供真實、合法的審計報告，對財務總監的工作效果進行檢驗；還可以通過定期輪換，降低財務總監失職給企業造成損失的風險。

3.借鑒國際經驗，探索建立首席財務官制度

借鑒國際經驗，提升企業財務管理水平，探索建立首席財務官制度，完善企業治理結構。首席財務官制度是現代企業制度的產物，也是完善公司治理結構的重要舉措。在探索建立企業首席財務官制度時，要明確首席財務官的資格條件、市場準入、職責權限和工作要求等，充分發揮首席財務官在企業重大經營決策中的職能作用，避免虛設成為“橡皮圖章”。

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［6］ 都戰平.國有企業財務總監的定位和到位［J］.中國商界，2008（6）.

篇（8）

引言：長期以來，上市公司大股東占用上市公司資金的現象一直是我國證券市場普遍存在的問題。大股東占款行為不僅損害上市公司的利益，侵害中小股東的權益，更是我國證券市場發展的桎梏。2012年，我國針對上市公司大股東占款問題進行大規模的清欠整治工作，取得了明顯的成效，但大股東占款問題并沒有得到徹底的解決。近年來，上市公司占款問題出現一些新特征，侵占行為也更具有隱蔽性，加上我國法律制度方面的缺失，上市公司大股東占款問題仍是我國證券市場的一個頑疾。

一、基本理論概述

（一）大股東占款的基本概念和分類。大股東占款是指公司大股東通過直接或間接的方式占用上市公司的資金。根據占款的性質不同，大股東占款分為經營性占款和非經營性占款。

經營性占款主要表現為大股東對需要計入上市公司主營業務收入的貨款拖欠不還或者延遲還款。一般而言，公司的利潤主要來源于主營業務收入，主營業務收入的款項如不能及時收回，容易造成上市公司利潤的流失。非經營性占款是表現為從上市公司取得借款等支付自身的工資、通過經營其他投資項目占用上市公司的資金等。如果大股東在約定的期限內不能償還欠款，將直接影響上市公司的現金流，增加持有現金的機會成本，破壞上市公司的資本結構。

（二）大股東占款的具體方式。（1） 直接占用。具體包括兩個方面：一是大股東直接挪用上市公司資金支付其自身的職工福利費、廣告費等；二是直接借款，雙方不約定違約金，不簽訂借款協議，大股東通過董事會直接劃走資金，而后續的還款卻又得不到保證，可能出現到期不還或者延遲還款的情況，使得上市公司承擔較大的財務風險?？紤]到極可能造成較大的負面影響，上市公司一般不會及時地進行信息披露，“列帳”處理時一般放入其他應收款科目，不“列帳”處理時通過虛列銀行存款類或者隱匿銀行貸款等負債類科目來虛假處理。（2） 關聯交易。關聯交易從本質上劃分為公平的關聯交易和非公平關聯交易。公平的關聯交易可以節約交易成本，提高交易效率，具有極大的便利性。非公平關聯交易則存在明顯的消極性，它阻礙上市公司實現正常利潤，同時，關聯交易主體之間存在“近親”關系，增大了上市公司因違背正常生產經營而遭受法律處罰的合法合規性風險。大股東通過關聯交易侵占資金主要是指非公平關聯交易前提下的占款行為。（3）通過各種間接手段吞噬上市公司的資金。主要包括：第一，利用違規擔保，這種不正當擔保的發生，增加了上市公司的經營風險；第二，在上市公司配股增發中挪用上市公司的配股資金，使得配股資金僅反映在公司的賬面上，而實際上并沒有得到任何有效的利用。

二、我國上市公司大股東占款現象的問題分析

長期以來，我國上市公司資金被占用的情況非常驚人，大股東占用上市公司資金早已成為上市公司面臨的最大風險之一。在連續兩年虧損的上市公司中，70%存在大股東侵占資金行為。2005年9月4日，我國實施“上市公司一步到位、市場總體分步實施”的股改策略，到2012年底，已完成股權分置改革的上市公司和證券市場初步實現了“同股同權”，非流通股逐漸地被推動上市，股票價格的漲跌直接影響大股東權益的變化，大小股東之間形成共同的利益基礎。可以說，股權改革緩解了大小股東之間的利益矛盾，減輕了大股東占款現象的嚴重程度。然而，我國證券市場并沒有真正的實現股份全流通，我國股權分置改革沒有徹底的完成，這也為大股東占款行為的發生提供了基礎。

（一）占款金額和相對比例較大。2011年幾乎有超過一半的上市公司都存在著資金被占用的情況，被占用資金總額達到967億元，這相當于當年滬深股市的融資總額，且平均每家被占款的上市公司被占款金額多達1.43億元。隨著股權分置改革的完成，2012年披露年報的1515家A、B股上市公司中，仍有133家上市公司2011年末的應收賬款中存在著大股東欠款情況，同時還有60家上市公司的其他應收款中有大股東欠款，兩項總計，大股東共占用上市公司資金總額達到97.51億元?？梢?，股權分置改革一定程度上改善了大股東占款現象，短期效果明顯，但是從占款總額和被占款的公司數量來看，大股東占款現象沒有得到真正的遏制。

（二）母公司占款現象嚴重。母公司對上市公司一般是絕對控股，把上市公司作為自己的融資平臺，使其成為自己在證券市場上“圈錢”的工具。由于很多上市公司是通過對母公司進行剝離的方式成立的，母公司把企業集團優良的資產轉移到上市公司，上市公司在很多方面都受制于母公司，很難真正的實現“獨立經營、自負盈虧”，因此較容易發生大股東占款現象。

（三）國有上市公司大股東占款現象嚴重。我國國有控股上市公司已經成為促進我國資本市場和國民經濟穩定健康發展的核心力量。但我國國有股“一股獨大”的現象較為嚴重，股權的集中度很高，在股權改革之后的近幾年，仍然存在60%左右的上市公司屬于國有控股。這是由于企業轉軌不徹底造成的，我國絕大上市公司是由國有企業改制包裝上市的，國有企業大股東把上市公司作為國有企業的下屬單位，利用各種手段掏空上市公司。國有上市公司大股東占款主要表現在大股東利用對外擔保進行利益輸送，損害國有上市公司的利益。

（四）關聯交易是大股東占款的主要方式。2014年，我國重點針對上市公司的關聯交易事項進行規范整頓，采用以股抵債、債權債務相抵等辦法，對關聯交易占款額進行全面的清欠工作，并取得了明顯的成效。但為了逃避監管，大股東采取了更為隱蔽的關聯交易占款方式，使得關聯交易現象屢禁不止。第一，關聯交易非關聯化。首先，大股東通過轉讓股權的方式，使得大股東與上市公司的關聯交易行為達不到關聯交易認定的標準，達到隱蔽交易的目的。其次，大股東和上市公司之間引進“過橋公司”，即上市公司與先于該公司進行交易，然后將交易的資產從該公司轉移到大股東手里，使得關聯交易非關聯化。第二，通過資產重組方式達到關聯交易目的。大股東通過潛在的關聯方進行不公平的資產買賣、擔保、貸款等，轉移上市公司利潤，通過資產重組，使得大股東直接控制潛在關聯方，間接輸送關聯交易所獲得利益?？晌覈P聯交易現象在股權改革之后非但沒有得到改觀，反而變本加厲，制約關聯交易的長效機制急需建立。

三、大股東占款的危害

大股東及其關聯方占款數額過大將影響公司現金流及正常的運營能力，大股東惡意占款導致資金鏈斷裂、財務狀況惡化、陷入連續虧損的上市公司并不鮮見。大股東占款對上市公司的危害具體表現在以下三個方面：

（一）影響公司的正常經營。上市公司的資金來源于股票市場的融資，融資的目的是為了保證正常的生產經營。大股東通過各種方式抽走上市公司的資金，并輸送到自己手中，降低了上市公司的質量，嚴重影響了上市公司的經營能力。由于大量的資金被占用，造成資金短缺，上市公司的盈利能力、償債能力、運營能力受到削弱，上市公司的財務風險加大，甚至陷入經營困境，被迫停牌退市。前面已經提到，上市公司資金被占用體現在“應收賬款”和“其他應收款”項目下，根據會計準則規定，需要對“應收賬款”和“其他應收款”計提壞賬準備，上市公司的資金被占用的金額越多，被占用的時間越長，需要提取的壞賬準備金越多。

（二）侵害中小股東的利益。股權的相對集中使得股東與管理層之間的矛盾不再是上市公司的主要矛盾，居于控股地位的大股東與中小股東之間的利益沖突上升為上市公司的主要矛盾。大股東可以利用其擁有的地位優勢侵占上市公司的資金，而處于相對弱勢的中小股東、相關投資者無權主導公司的經營活動，缺乏公司治理的主動權，其利益必然受損。我國法律法規對于規范上市公司大股東占款行為、有效保護中小股東利益兩個方面都是有所欠缺的，我國中小股東的保護機制有待健全。

四、防止大股東占款的措施和建議

（一）完善上市公司治理結構。（1）完善監事會制度。監事會作用的弱化和現今實行的內部治理結構有根本的聯系，應提高監事會在公司治理結構中的地位。策略如下：董事會對股東大會負責，監事會不再與董事會處于平行的地位，監事會有權對股東會和董事會同時進行監督，在股東大會閉會期間，監事會主要負責對董事會的決策進行監督，當雙方產生爭議時，監事會有權參與決策，并由監事會和董事會共同決定公司的經營決策。這在一定程度上，彌補了原來監事會不具有參與決策的制度缺陷，提升了監事會的地位。（2）完善獨立董事制度。一是要增加獨立董事的比例。我國真正在上市公司中引入獨立董事制度是在2013年，目前獨立董事在董事會中成員中的比例還遠遠低于發達國家。二是提高獨立董事的獨立地位，適當增加獨立董事的監督權力。設立獨立董事專項基金，確保獨立董事履職必須的費用，避免因履職費用不足受上市公司的制約。保障獨立董事就上市公司的重大重組、關聯交易、資產評估等方面的合法性、合理性、公允性單獨發表意見。三是推進獨立董事的專業化水平。這要求上市公司選擇高素質的人才擔任獨立董事，保證獨立董事不得身兼數職，同時可以成立獨立董事委員會，全國范圍內的獨立董事均須遵守從業準則，接受獨立董事委員的的監督。（3）改變“一股一票”的投票制度。改變“一股一票”的投票制度，使投票和決策權向中小股東傾斜，這是一個相對折中的辦法。大股東持股超過一定比列后，在法律上應對其所持股份的表決權給予一定條件的限制。表面上看這違背“按資本多少確定經濟權益大小”的公平性，但“絕對的權力產生絕對的腐敗”，改變“一股一票”的制度，降低大股東的表決的權重，相對地提高中小股東表決的權重，形成大股東、中小股東權力相對制衡的運行機制，使上市公司的決策更能夠照顧到全體股東的利益，實現相對的公平。

（二）加強外部監管。外部審計和內部治理監督具有替代效應，當內部控制機制不能有效限制大股東占款時，注冊會計師的審計通常會對限制占款行為起到一定的補充作用。值得一提的是，就大股東占款嚴重的公司是否傾向于采取加強外部審計監督這一問題，學術界并沒有達成統一的意見。論文認為，占款問題越嚴重，上市公司越沒有意愿尋求高質量的外部審計監督。原因在于，占款問題越嚴重，注冊會計師對上市公司出具非標準意見審計報告的可能性越大，上市公司需要花費更多的人力、財力來解決內部控制方面的問題，無疑會加大內部治理的成本。因此，加強外部審計監督有其現實的必要性，且注冊會計師審計必須要遵循職業操守和職業準則，保持客觀性、獨立性，提高審計質量。

篇（9）

一、國有企業財務風險及其意義

1.國有企業財務風險

財務風險是指融資安排、會計核算與管理以及會計或財務報告失誤而對企業造成的損失。常見的財務風險：現金流風險；財務報告風險；應收帳款風險；委托理財風險；對外擔保風險。

2.國有企業實施財務風險的意義

隨著現代企業管理制度的不斷發展,財務管理在企業經營管理活動中的重要地位已經清晰地突顯出來,財務管理已成為企業管理的核心。加強企業財務風險管理,其意義主要表現在以下幾個方面:

第一，提高企業及整個社會資源配置效率。在社會經濟運行中,企業是經濟活動的載體,是市場配置資源的主體。企業的經營現狀及資源配置效率,從根本上決定了整個社會資源配置的水平。有效的企業財務風險管理對提高社會資源配置效率有著多方面的影響,而企業通過采取積極主動而又有效的風險管理,并通過對風險的防范、控制,從而可以促進企業及整個社會投資活動及消費活動的高效運行。

第二，提高股東價值。在國有獨資企業或以國有股為主要股東的國有企業中,其一切經營活動均是圍繞增加國家作為大股東和其它股權持有者的企業價值來進行的。有效的財務風險管理可以有效地降低投資風險,提高投資者信心,減少風險損失從而提高股東的價值。

第三，降低企業財務成本。企業無論是因為市場風險、制度缺陷或決策失敗等原因,陷入財務困境時,如不能采取有效措施及時扭轉這種不利狀況,就有可能因現金支付困難而無法清償到期債務,導致破產或被收購兼并重組。而有效的財務風險管理工作,可以起到預防及化解財務失敗,降低財務成本的作用。

二、國有企業財務風險存在的問題

1.財務風險意識淡薄且債務負擔過重

目前，我國很多國有企業債務負擔過重,甚至資不抵債,這將給企業帶來很大的財務風險。比如銀行利率的上升,企業的債務成本就會增大,在收入一定的情況下,企業經營利潤就會減少,當利潤不足以抵償債務成本時,企業則陷入虧損狀態,嚴重的會導致財務危機的發生,甚至破產;另外,由于債務負擔過重,使企業對銀行借款的依賴性較強,當國家實行銀行緊縮政策時,企業的再融資就受到限制,企業無法籌集到所需的資金,資金供應鏈一旦斷裂,其后果就會導致企業陷入財務困境。

2.我國沒有形成內部控制的統一概念

沒有內部控制的統一概念，不利于進行企業風險管理我國權威部門還沒有內部控制的統一的概念。我國對企業內部控制建設是從上世紀90年代開始的。一般認為內部控制是在內部牽制的基礎上,由企業管理人員在經營管理實踐中創造,并由審計人員理論總結而逐步完善的自我監督和自行調整體系。這一概念強調了內部控制的建立主體是企業管理人員,至于由誰對管理人員進行控制沒有明確,從而為內部控制的落實和執行留下了隱患。綜上所述,在我國企業內部建立有效的內部控制制度,實施企業風險管理,必須在理論上對內部控制有正確的認識,在實踐上落到實處,才能從根本上發揮其作用,實現其目標。

解決企業的風險問題，必須從防范系統風險開始。而企業的法人治理結構的完善，是解決系統風險的一個最有效，也是最重要的一個手段。首先，在企業的法人治理結構里面，董事會要能夠真正地履職。所謂真正的履職就是遵守嚴格的戰略制定的程序，實施規范科學嚴謹的投資規劃和項目，有效地做好風險制度的安排，并對可能出現的風險進行嚴密的監控和嚴格的考核。

3.缺乏健全的財務風險管理組織體系

隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，以及國有企業改革的深入，我國絕大多數國有企業已經建立起了經營、生產、技術、管理、分配等各種規章制度和組織體系，但是組織化、制度化的風險管理控制結構仍沒有建立起來，國有企業各部門、各員工之間的風險管理的責、權、利不明確，一旦風險發生，互相推諉，逃避責任。

4.沒有設置和啟動財務風險預警系統

我國國有企業對市場運作、資金運營、投資經營、對外經營中的風險因素缺乏科學的分析預測;沒有建立一個便于風險信息傳遞的規范化的風險管理信息系統，風險信息源、風險信息傳輸系統和風險管理者之間不能形成一個有機整體，往往不能正常運轉，風險信息失真、延誤嚴重;企業的經營管理者缺乏風險管理的超前決策，對風險征兆反應遲鈍。

5.企業內部控制制度不健全

很多國有企業的內控制度不健全、不完善,使得企業的生產經營、財務管理活動無章可循,企業對人、財、物的管理失控,導致企業整個運營過程中面臨重大風險。另外,有些國有企業在購銷過程中,由于內部控制制度不健全,企業的采購員與銷售員與供貨方或購買方串謀起來,欺騙企業,從中獲取高額“回扣”,從而抬高其采購價格或壓低其銷售價格。在日常資金管理過程中,出納與會計等不相容崗位沒有相互分離、相互制約,導致企業的貨幣資金管理出現漏洞,給不法分子以可乘之機,出現貪污與舞弊等犯罪行為,給企業帶來巨大損失。

三、對加強國有企業財務風險的進一步思考

1.樹立風險管理意識

即在風險發生前，企業全體員工對風險的普遍性和嚴重性有足夠認識，將風險預防作為一項重要的工作，列入管理程序;面對風險，臨危不懼，積極主動迎戰風險，采取有效的措施，最終消除風險。實施企業風險管理,要充分調動員工的積極性。從某種程度上講,企業風險管理是企業內每一個員工的責任,戰略制定過程只有在對崗位上的員工有意義時,才會增加競爭優勢。因此,風險管理不應僅僅成為企業內每一個員工的工作手冊中的一部分內容,而且應該通過建立一種機制,使其能夠主動提供風險管理所需要的信息或采取必要的措施管理風險、有責任向上報告風險。實踐也說明,一些企業的財務舞弊多是由企業內部的群眾舉報才暴露出來。因此建立企業風險管理文化,培育職工風險管理觀念并給予一定的激勵是十分重要的。

要對風險進行科學的預測分析，預計可能發生的風險狀態。企業的經營管理者應密切注意與本企業相關的各種因素，如環境因素、技術因素、目標因素和制度因素等變化發展趨勢，從對因素變化的動態中分析預測企業可能發生的風險。應建立一個便于風險信息情報傳遞的風險管理信息系統。通過建立風險管理信息系統這樣一個“綠色通道”，使企業各部門、各員工在發生緊急情況時，都有途徑將情況迅速上報給有關決策者，從而保證風險信息傳遞的真實、準確、快捷、高效。再者要有對風險的超前決策，盡可能使風險消除在潛伏期。

2.建立現代企業財務管理主體

企業法人財產權是指企業依法對其財產占有、使用、收益、處分的一種經濟性權利，它必然要求產權明晰化、資本化、人格化管理。國有企業的財務主體應具有多元性。現代國有企業的財權應在股東大會、董事會、經理和監事會四個不同的主體間分割。其中，前兩個主體性質相同，屬于出資者主體。而經理以下又可分為多個財務主體:如財務計劃員、現金管理員、信用管理員等。這四個主體的權利是《公司法》規定的，他們的界限應是明晰的，責任是明確的。根據企業法人管理的要求，強調在國有企業財務主體的多元性，其作用主要是有利于國有企業財權分工合理和責任明確，在利益關系上推動與約束并存，既保證經理人員放手理財，又不失去法人的最終控制。

3.建立有效的內部控制系統和外部監督體系

一個有效的內部控制系統，如同完善的法人治理結構一樣，是公司高效運作的基礎。長期以來，我國多數企業沒有意識到內部控制的重要性，對內部控制的概念模糊，再加上公司治理結構上的先天不足以及組織結構，人員素質等方面的原因，致使企業內部控制普遍薄弱。對內部控制的認識，很多物業企業還停留在職務分離和賬戶核對的層次土，尚未認識到內控機制與現代企業制度的深刻內在聯系，自然也就未能意識到內部控制在公司治理和經營管理中的地位和作用。我國物業企業要在風險管理上取得實質性進展，就必須在不斷規范公司治理結構的同時，建立一套健全、有效的內部控制機制。

在內部人控制問題沒有徹底解決之前，擴大國有物業企業投資決策權，有可能加大國有資產的風險。為了降低風險，除了完善投資主體的公司治理結構外，還需要利用市場規律，從外部對國有物業企業法人的行為進行監督和約束。

同時還要發揮，發揮董事會對企業風險管理的監督職責至關重要。公司的戰略規劃是由公司高管制定的,執行戰略規劃的各個職能部門是在公司高層管理人員的直接領導下開展工作的,在內部控制制度的遵守上,公司高層管理人員具有表率的作用,如果其對公司的控制權過大,過于追求自身利益,但外部約束乏力,則公司治理流于形式。特別是在董事長與首席執行官集于一身,而且獨立董事不能充分發揮作用的情況下更是如此。這就要求發揮董事會對企業風險管理的監督職責,無論是企業內部控制制度的建立還是企業風險管理框架的構建都應由董事會參與進來,從而起到監督的作用。在選擇董事,特別是獨立董事或內部審計委員會成員時,應注意其專業知識結構應有助于其職責的發揮

4.建立財務危機預警系統

財務危機預警系統是現代企業預測和防范風險的一個重要工具。它在收集大量相關信息的基礎上,借助計算機技術、信息技術、概率論和模糊數學等方法,設定風險預警指標體系及其與警戒線,捕捉和監視各種細微額的跡象變動,對不同性質和程度的風險及時發出警報,提醒決策者及時采取防范和化解措施?？梢?財務風險預警系統建立的關鍵是如何確定預警的指標和判斷預警的警戒線。企業應當根據自身的實際情況,采取正確的風險管理辦法,逐步建立健全財務風險管理機制,通過不斷完善財務管理體系,實現財務工作的創新和發展,提高企業經營管理人員和財務人員的素質,達到防范和降低財務風險,增強企業的競爭能力的目的。

篇（10）

完善專職董事、監事制度的推廣和實踐

專職董事、監事，是指專職從事董事、監事工作，不在華南公司或所任職公司擔任其他職務的董事、監事。專職董、監事具有雙重身份，在所投資公司作為董事、監事，履行職責并行使權利，而在華南公司則作為專職研究人員，日常研究行業和所投資公司的情況；外派專職董、監事，是母子公司體制的重要組成部分，是聯結華南公司和股份企業的重要樞紐，在控股公司的運作中具有重要作用。一是有利于改善公司董事會、監事會的結構，增強公司董事會、監事會的運作效率，加強董、監事隊伍建設，保證行權體制的綜合質量。二是通過設置專職董事，有利于進行一步加強對公司制企業的研究，促進公司董事會的科學決策。三是通過設置專職監事，有利于進一步加強對公司制企業的監督。專職董事、監事在華南公司作為專職研究和管理人員，專門從事所投資公司的重要議案和戰略決策研究工作，為公司提供決策依據。在推行專職董、監事制度方面，主要有以下幾種做法：（1）全面清理排查，摸清股權企業董、監事情況，為推行專職董、監事制度打好基礎。為推行專職董、監事制度，做到不遺不漏、合理配置，華南公司認真對各股權企業情況進行了研究，對股權投資項目股權結構、股權治理結構、經營范圍及經營方式、運作狀況、財務管理、投資主體、成立時間、對外再投資、利潤分紅方式及分紅情況等進一步進行核實和分類。（2）建立管理框架，明確職責；建立業務流程，加強專職董、監事管理工作。專職董、監事崗位設置在綜合管理處，在實地調研的基礎上，明確了專職董事、監事的分工。專職董事主要負責股權企業在財務、公司發展等決策中的事前和事中監督；專職監事則主要負責以是否違法違規等事后監督為主。在明確專職董、監事職責的基礎上，建立了專職董、監事工作的基本業務流程，即專職董、監事向股權辦提交議案和報告經營信息———股權辦對議案和信息進行整理后，征求主管或相關業務處室意見，擬訂初步方案———股權辦協調召開股權管理委員會會議審議初步方案，并形成決策意見———屬于華南公司權限的，由股權辦協調專職董、監事落實，股權辦督辦———不屬于華南公司權限的，由股權辦起草報告報上級公司———待上級公司批示后，由專職董、監事負責協調落實。（3）建章立制，制定方案，逐步推行專職董、監事制度。明確制定了推行專職董、監事制度的原則：一是重點先行；二是全面推進；三是規范操作。依據“公司法”和相關政策法規以及股權企業的章程，履行法定程序，確保專職董、監事規范配備到位。明確了推行專職董、監事的工作思路，即根據華南公司現有股權企業的現狀，采取按股權企業類型先確定重點，再分批、分階段配備的方式推行專職董、監事制度。（4）加強考核，確保專職董、監事履職到位。建立和完善專職董、監事派出制度，加強對派出董事、監事的考核與約束；將對控股企業的管理逐步轉變為對派出董事、監事的管理。

完善法人治理機構

在完善股權企業法人治理機構方面，首先根據公司經營范圍不同，將所有股權企業分為批發、零售、倉儲三類，對同時有兩類或三類業務的公司，按其主要業務進行分類。然后按公司業務規模進行分級，如將油站公司按10000噸以上、10000～5000噸、5000～3000噸、3000～1000噸、1000噸以下分為5個級別。其后按照業務對口、責權對稱、兼職適量的原則，合理配置股權企業的派出人員。如：大型批發公司董事長原則上由主管批發業務的副總經理擔任，董事由營銷管理、資源配置等處的處長或副處長或控股公司經理等擔任；中小型批發公司董事長原則上由營銷管理、資源配置等處的處長或副處長擔任，董事由營銷管理、資源配置等處的副處長和控股公司經理擔任。并規定董事、監事兼職，一個人最多不能超過5家公司。同時明確派出人員的管理和待遇按照華南公司相應人員執行，薪酬由華南公司發放。通過這種專業對口管理，一是完善了股權企業的法人治理結構，保證了對經營監督體系的有效運行；二是專業的人在熟悉的工作領域工作，既便于及時發現問題，也便于發揮自己的技術特長；三是專業線對口管理，有利于實現管理和業務上的無縫鏈接；四是為實施母子公司協同從機構上有了保障。

構建和完善信息化平臺

在股權管理過程中，不可避免地會出現諸多矛盾，而解決矛盾的最好途徑是加強溝通。溝通的目的在于讓對方了解自己的訴求和優勢所在，從而減少在博弈中的沖突、縮短討價還價的時間。為此，首先就要解放思想、培養流程文化和服務意識。在股權日常管理中，股權管理人員應擺脫過去那種國有企業固有的“官本位”思想和居高臨下的命令姿態，調整心態，樹立了為股權企業著想和服務的意識，與股權企業保持很好的人際關系。其次是建立有效的溝通渠道。華南公司與股權企業除了傳統的指示、會議和匯報等方式外，還建立了與股東定期聯誼制度，通過團拜會、聯誼會等形式，加強各方的信息和需求的交流，很好地改善各合作方的關系。最后制定制度，規范股權管理流程。在日常工作中更是規定：及時處理股權企業報來的事項，提高股權管理效率。