精益生產(chǎn)管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇精益生產(chǎn)管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、JM公司成本管理存在的主要問題

JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產(chǎn)線進行搬遷改造，目前生產(chǎn)能力達到3000輛。就產(chǎn)能而言，JM公司已跨入全國中等規(guī)模客車制造廠之列。

自重組以來，JM公司一直關(guān)注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應(yīng)商降價、工時與材料定額管理、費用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環(huán)境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產(chǎn)能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在：

1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設(shè)計階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計中未融入系統(tǒng)的市場分析與成本規(guī)劃，且設(shè)計與工藝、制造的結(jié)合度缺乏，開發(fā)職能過于狹隘；產(chǎn)品開發(fā)機制和決策機制不能適應(yīng)快速應(yīng)對市場的需要，導致產(chǎn)品開發(fā)效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。

2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計，生產(chǎn)計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡，制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問題。

3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質(zhì)量需要層層把關(guān)，質(zhì)量的自檢、過程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設(shè)備，負責層層檢驗與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識不強，加上生產(chǎn)的極不均衡，在生產(chǎn)批量大時還是會出現(xiàn)層層松檢而導致的質(zhì)量問題。

4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準時供應(yīng)理念、市場材料價格分析與預(yù)警等）的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質(zhì)次價高及不按時交貨現(xiàn)象仍時有發(fā)生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

5、在JM公司，組織設(shè)置仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領(lǐng)導有9人，12部6車間中各部門領(lǐng)導均有2-3人，下設(shè)主管若干，組長/班長若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責權(quán)與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大，進而導致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長，缺乏快速反應(yīng)能力。

因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關(guān)注成本問題的表象，而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場，沒有從企業(yè)價值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程、全方位、全員參與的一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。

二、精益生產(chǎn)方式概念

豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學術(shù)界紛紛展開對豐田經(jīng)營模式的研究，其中美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車組織（IMVP）的專家經(jīng)過對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem或TPS）長達五年的調(diào)查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產(chǎn)（LeanProduction）的概念，指出：精益生產(chǎn)方式是“精益”的，因為它與大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產(chǎn)占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計工時也是一半；同時，現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。①

通過以上這些描述，可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對市場需求變化，企業(yè)在生產(chǎn)方面（關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等）如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標是消除一切浪費，快速應(yīng)對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業(yè)的核心競爭能力、提高企業(yè)效益。為了實現(xiàn)降低成本，必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過剩現(xiàn)象，迅速而靈活地適應(yīng)市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產(chǎn)方式（JustinTime或JIT）來實現(xiàn)，即在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。“看板”（kanban）是實現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產(chǎn)過程都與市場需求相適應(yīng)，并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個時間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個流”的生產(chǎn)和搬運來實現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間來實現(xiàn)，“一個流”生產(chǎn)可以通過在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實現(xiàn)。此外，通過標準作業(yè)的組合和“自動化”，保證一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業(yè)、適當?shù)丶m正不正常現(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執(zhí)行“在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準時生產(chǎn)經(jīng)營理念，消滅制造的過剩；推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，精簡整個生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。

綜上所述，“精益生產(chǎn)方式是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。”（楊光京）三、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對JM公司的啟示

精益生產(chǎn)方式由豐田汽車公司創(chuàng)立，在豐田歷經(jīng)全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產(chǎn)方式，1980年日本以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式，以實現(xiàn)降低成本提高質(zhì)量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產(chǎn)方式從死亡邊緣拉了回來。經(jīng)過五年時間，保時捷把主要的生產(chǎn)率指標提高了一倍，同時使供應(yīng)商的殘次品零件數(shù)減少了90%，廠內(nèi)一次作業(yè)缺陷數(shù)減少了55%。到1997年，僅僅經(jīng)過三年的開發(fā)（以前每款新車的開發(fā)計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產(chǎn)兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產(chǎn)場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產(chǎn)方式及其傳播應(yīng)用對JM公司成本管理的啟示主要表現(xiàn)在：

篇（2）

2精益設(shè)備管理的工作任務(wù)

2.1精確數(shù)據(jù)管理

一是依托ERP、MES等設(shè)備管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)逐步形成規(guī)范、完整的設(shè)備臺賬及設(shè)備維修、保養(yǎng)數(shù)據(jù)，初步建立設(shè)備基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)庫，為實現(xiàn)設(shè)備全生命周期管理奠定基礎(chǔ)。二是按照設(shè)備檔案管理辦法要求，通過檔案室查閱、廠家索取等方式，全面整理設(shè)備檔案，建立一套完善、齊全的設(shè)備技術(shù)檔案，形成完整的設(shè)備技術(shù)檔案庫。三是依托TnPM設(shè)備管理工具的應(yīng)用完善設(shè)備故障管理標準體系，進一步夯實“六源”、OPL、OPS、故障統(tǒng)計信息相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、全面性，為設(shè)備預(yù)防維修提供詳實的基礎(chǔ)資料。四是結(jié)合對標創(chuàng)優(yōu)指標及一流工廠評價標準，強化設(shè)備管理目標指標的統(tǒng)計分析工作，找出存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定相關(guān)控制措施，促進設(shè)備管理績效的改進提升。五是建立設(shè)備零配件生命周期管理辦法，展開零配件生命周期管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，最終形成常用零配件生命周期數(shù)據(jù)庫，為控制成本和開展設(shè)備預(yù)防維修提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依據(jù)。

2.2精準狀態(tài)預(yù)測

一是建立完善設(shè)備技術(shù)標準，為精確設(shè)備狀態(tài)預(yù)測提供可靠的理論依據(jù)及適合的操作方法。二是做實設(shè)備點檢工作，通過細化設(shè)備點檢、、維修保養(yǎng)、輪保等設(shè)備基礎(chǔ)管理要求，優(yōu)化工作流程，完善檢查考核機制，落實設(shè)備點檢的二級檢查制度，加強對設(shè)備點檢質(zhì)量進行考核及追溯，確保設(shè)備點檢工作到點、做實、達效，通過點檢數(shù)據(jù)達到及時預(yù)測設(shè)備運行狀態(tài)的目的。三是細化設(shè)備點檢問題反饋處理流程，形成“設(shè)備維修需求單”傳遞制度，確保設(shè)備點檢發(fā)現(xiàn)的問題責任明確、分析到位、處理到位、預(yù)防控制措施到位、檢查驗證到位，充分發(fā)揮設(shè)備點檢對提升設(shè)備運行狀態(tài)的積極作用，實現(xiàn)設(shè)備故障閉環(huán)管理。四是引入設(shè)備點檢、狀態(tài)預(yù)測檢測工具，提高設(shè)備故障預(yù)測能力。五是應(yīng)用TnPM工具開展設(shè)備故障統(tǒng)計分析工作，為設(shè)備預(yù)防維修提供數(shù)據(jù)支撐。

2.3精心維護保養(yǎng)

一是完善設(shè)備輪保、檢修的監(jiān)督檢查機制，確保設(shè)備輪保、檢修計劃方案可行、內(nèi)容具體、責任到位、過程可控、工作有效。二是探索建立設(shè)備生產(chǎn)準備班制度，為首班設(shè)備穩(wěn)定運行奠定基礎(chǔ)。三是通過對設(shè)備運行操作、維護、點檢、、檢修等過程的執(zhí)行進行現(xiàn)場驗證，確保監(jiān)督、檢查形成閉環(huán)，提高故障質(zhì)量。四是開展設(shè)備自主維護工作，明確設(shè)備自主維護管理的要求，優(yōu)化完成自主維護基準書模板，在此基礎(chǔ)上逐步推廣至各車間所有主要設(shè)備，最終促使各車間建立完善的主要設(shè)備自主維護管理手冊。五是做好設(shè)備檢修、故障處理的過程管控工作，提高工作質(zhì)量和最終效果。

2.4精實績效管理

一是制定結(jié)合現(xiàn)有的設(shè)備管理三、四級文件，國家局、公司要求，工廠經(jīng)濟責任制相關(guān)考核要求以及目標指標數(shù)據(jù)庫《設(shè)備管理評價考核細則》，為開展設(shè)備精益化管理理念的執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。二是做實設(shè)備績效評價工作。設(shè)備績效評價由過程評價及結(jié)果評價兩部分組成，過程評價主要通過生產(chǎn)調(diào)度進行日常過程停機統(tǒng)計、設(shè)備技術(shù)員進行數(shù)采系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析結(jié)果兩部分體現(xiàn)，結(jié)果評價主要通過設(shè)備技術(shù)員進行周檢查、月度綜合檢查結(jié)果兩部分體現(xiàn)。所有評價結(jié)果應(yīng)確保有據(jù)可查、依據(jù)充分、實施清楚、評價規(guī)范，必要時應(yīng)讓責任部門簽字確認或拍照留證。同時由設(shè)備技術(shù)員按要求對評價存在問題進行跟蹤驗證，持續(xù)提升設(shè)備績效目標管控水平。

2.5精算成本控制

一是完善管理標準，對在用設(shè)備改造相關(guān)流程進行規(guī)范，杜絕零備件的浪費，同時建立修舊利廢管理制度，通過獎懲激勵機制，正確引導做好維修費用的管控。二是細化零配件管理，在確保正常運行的情況下實行庫存限額管理，同時嚴格零配件計劃審核，各部門報送總成件、改造件、大額件時必須提供相關(guān)說明或可行性分析。

2.6精干隊伍建設(shè)

一是采用請進來、走出去的培養(yǎng)方式，拓寬人才培養(yǎng)通道，結(jié)合TnPM咨詢服務(wù)的開展，組織員工學習先進的設(shè)備管理理念、方法，進一步轉(zhuǎn)變員工的思維模式，逐步提升一線員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。二是組織各部門設(shè)備主管學習設(shè)備精益管理理念、方法，轉(zhuǎn)變我廠目前的設(shè)備管理模式，為開展精益設(shè)備管理奠定基礎(chǔ)。三是加強對基層操作維修人員管理知識、實操技能的培訓，進一步提升員工的業(yè)務(wù)技能。四是每年度對部門優(yōu)秀改善案例、OPS（單點課）進行統(tǒng)計、匯總，形成部門改善案例庫，作為員工培訓資料展開培訓。五是建立平臺，加強技術(shù)資料、先進經(jīng)驗技術(shù)的共享及傳播。

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