組織管理創新論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇組織管理創新論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

長期以來，高校成人培訓的管理體制一直都沿用“事權財權分離，內部外部有別”的策略。現階段，隨著社會經濟、政治體制的改革與產業逐漸升級轉型，不少高校與政府部門為了自身發展逐漸分離，使得辦學法人地位彰顯，經濟效益和社會效益的驅動逐漸成為高校成人培訓的實際需求。在堅持以學習型社會為核心、推進高校成人培訓管理體制創新過程中，需要建立以政府為領導、高校為主體、院系為輔助、全社會共同參與的成人培訓管理體制。同時，要求培訓計劃指標分配制度、勞動人事制度、績效工資制度等管理制度相應進行轉變。

改革開放以來，高校成人培訓工作有了長足發展，不少高校的學歷成教生與非學歷短訓生、培訓生、進修生占據成人培訓數量的一半左右，幾乎與全日制學生數量相等。成人培訓的觀念、體制、規模、機構和教學質量等方面需要改革創新，最終使其符合社會需求。

二、高校成人培訓機構的組織變革

1.組織結構網絡化。不少高校成人培訓機構都根據行政機構的管理模式來設立，具有直線型特征，這一組織形式比較適合小型組織完成簡單任務，其職能責任明確并且到位，執行力較強，投入較少效率高。不過直線型的組織機構對領導者的依賴性較大，如果領導經驗不足時容易出現一些問題。為了構建終身教育平臺與建設學習型社會，在成人培訓規模日益擴大的狀況下，高校就需要使培訓執行部門、工作崗位與管理單位形成網絡化聯系，以分工合作為基礎，構建自動適應的動態鏈接。

2.組織機構柔性化。成人培訓過程中，培訓對象越來越個人化與多元化，高校的任務更加復雜，科學合理的高校成人培訓組織機構應而具有靈活性、多面性和動態性等特點，能跟隨這種變化而變化。管理者不再作為指揮者，而是定位于服務者，使服務強化而權力弱化，集思廣益代替武斷專行，決策過程轉變為咨詢過程，并能根據高校成人培訓的對象、目標、形式和任務的變化而改變。

三、高校成人培訓機構的組織文化

篇（2）

 

手足口病大都為腸道感染引起，Cox Al6型病毒感染多見，近2年來我國以EV71引起流行，此病主要表現為口腔炎及位于手足之皮疹，多見4歲以下小兒，夏季多見。年長兒及成人也可感染，臨床上首先表現為口痛、厭食、及低熱，亦可不發熱[1]。因此對手足口病的治療及并發癥的防治非常重要。本文對410例手足口病的治療經驗作如下總結。

1資料與方法

1．1一般資料 將2008年7月至2010年12月在我院兒科住院的手足口病患兒2060例作為觀察對象，全年均有發病，疫情期病人較多，但農村患兒多見。年齡2-6歲，男性1220例，女性840例，均為普通病例，部分患兒心肌酶有輕至中度增高，但肌紅、肌鈣蛋白及心電圖均未見異常。無肺炎及顱內病變等并發癥。約有1/4患兒伴有發熱，體溫在38-39℃之間，患兒皮疹主要表現在口腔內頰部、舌、軟腭、硬腭、口唇內側、手足心、肘、膝、臀部等部位藥學論文，出現小米粒或綠豆大小、周圍發紅的灰白色小皰疹或紅色丘疹，在口腔內的破潰后成淺潰瘍。皮疹不癢、不痛、不結痂、不結疤。所有病例都有口腔潰瘍疼痛，患兒流涎拒食，但不伴腹瀉。

1．2治療方法與轉歸 一般治療注意休息，特別心率快者，限制活動，必要時臥床休息，加強營養，進食易消化食物。予康復新液含服，爐甘石洗劑中加入利巴韋林外涂皮疹。予利巴韋林抗病毒治療10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸鈉營養心肌治療。對發熱伴白細胞增高者選用針對G+菌抗生素治療。療效標準：（1）顯效：用藥24-48小時體溫不現上升（＜38℃），食欲明顯好轉，皮疹不增加，不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志無變化。（2）有效：用藥48-72小時內體溫不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志等異常變化，全身癥狀稍改善，但食欲仍差中國知網論文數據庫。（3）無效，符合衛生部《醫療機構手足口病診療技術指南》診斷標準的重癥手足口病病例。結果2060例全部有效，其中顯效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。

2．討論

引起手足口病（HFMD）的主要為小RNA病毒科、腸道病毒屬的柯薩奇病毒(Coxasckie virus) A組16、4、5、7、9、10 型， B組2、5、13 型；埃可病毒（ECHO viruses）和腸道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最為常見[2]。有關資料表明，HFMD的病原體經歷了較大變遷。從世界各國報導來看，七十年代前，主要為CoxA16引起，隨后EV71型逐漸增多。日本HFMD的流行，經病原學研究證實是由CoxA16及其變異株和EV71型交替出現，也可同時出現，但以某個型為主。CoxA16變異株出現，可能人群中抗體陽性率高，在抗體影響下誘導而成的。我國八十年代以CoxA16為主，1989年從成人HFMD病人分離出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地報導均以EV71型為主，臺灣、香港也是如此 。

利巴韋林為一種強的單磷酸次黃嘌呤核苷（IMP）脫氫酶抑制劑藥學論文，抑制IMP，從而阻礙病毒核酸的合成。藥物進入被病毒感染的細胞后迅速磷酸化，其產物作為病毒合成酶的競爭性抑制劑，抑制肌苷單磷酸脫氫酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鳥苷轉移酶，從而引起細胞內鳥苷三磷酸的減少，損害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的復制與傳播受抑。通過2060例手足口病患兒使用利巴韋林及康復新液治療的臨床觀察表明，利巴韋林及康復新液治療手足口病療效顯著，對縮短病程、減少并發癥具有重要作用，毒副作用少，費用低廉，同時減少患兒住院時間，減輕住院費用。

康復新是蠊科昆蟲美洲大蠊的干燥蟲體的乙醇提取物制成的溶液，富含促進細胞增殖和組織生長作用的多元醇類和肽類（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多種成分，它能有效激活潰瘍面的免疫活性細胞（巨噬細胞、多性核白細胞等），快速促進傷面愈合。此細胞又可通過直接吞噬作用和釋放自由基來殺滅微生物，或分泌白細胞介素、干擾素、前列腺素和白三烯等活性物質來調節炎癥和組織再生。巨噬細胞被受調理類作用的酵母多糖刺激時，釋放自由基，這些自由基在細胞內起殺滅微生物的重要作用，故能達到抑菌、抗病毒、修復各類創面的目的[3]。

參考文獻

[1]胡亞美，江載芳，諸福棠實用兒科學[M].第七版.北京;人民衛生出版社,2005（上冊）:807~808

[2]手足口病預防控制指南（2008年版）

篇（3）

首先，請允許我向大家簡單介紹一下我的基本情況。

古人云：知人者智，自知者明。結合近年來的工作經歷，我認為我有三大優勢能夠勝任優秀儲備人才這一崗位。

（一）較強的管理能力助推優秀的工作業績。作為一名管理者，我一直堅持管理理論的學習積累和管理能力的磨練提升。工作期間，我重新進入**大學深造專業管理知識，成為公司第一個獲得工程碩士學位的中層干部。去年還參加了省公司第六期中青班管理專業脫產培訓，我注意將學到的管理知識運用于工作實踐，并且在工作實踐中創新運用，單位給我提供的多崗位的工作閱歷，使我的管理能力不斷得到鍛煉和提高，也取得了較為優秀的工作業績：在油庫任職期間，油庫獲得過省公司“安全先進油庫”榮譽；基于生產一線的小發明小創造,得到過省公司的宣傳報道；在市場競爭最激烈的**片區擔任經理期間，面臨強大對手，我抓住機遇，大膽出招，使片區的市場份額從45%上升至50%，批發銷售能力2年內翻了三番；在片區工作期間，我還十分注意培養和提升團隊的整體素質，所屬客戶經理、站經理多人次得到公司的先進表彰，所轄加油站、加油員多人次獲得銷售板塊、省公司所評的“先進加油站”“先進個人”等榮譽。

（二）豐富的工作經驗收獲創新成果。進入公司以來，加管、銷售、安全、油庫、片區等多崗位的工作歷練，不同職級的工作磨礪，讓我積累到豐富的實踐經驗，練就了一身過硬的管理本領，可以說銷售企業的業務運轉、管理標準、安全、設備等各個專業線我都非常熟悉，既能精細工作，當好參謀助手，也能獨當一面，勇于攻堅克難。在環境相對單一的油庫，每天面臨幾乎一成不變的油品收發作業，我能守得住枯燥和寂寞，在認真履行好自己工作職責的同時，認真反思、總結工作經驗，思考如何創造性工作；在競爭最激烈的華鎣片區，每天面臨瞬息萬變的市場變化，我積極拓展客戶，研究對手，解決矛盾，協調關系。我將工作中的思考、收獲，盡力提升成理論成果，所撰寫的《人本管理推動HSE管理體系健康發展》《論石油庫設備管理》《論石油庫接地》等論文，分別榮獲了省公司HSE論文一等獎、三等獎；《LNG新能源對廣安成品油市場的影響及對策》一文，獲省公司管理創新論文一等獎及全國石油石化行業（部）級管理創新論文一等獎；管理創新成果《基于非主導市場的營銷策略研究與實施》獲得省公司二等獎。

（三）艱辛的市場磨練成就領導藝術。古時三國孫權曾說過：“能用眾力，則無敵于天下矣；能用眾智，則無畏于圣人矣”。領導的藝術，不是在于能迫使你的下屬為你干活，而讓我們的同事自覺地為我們的共同目標奮斗，形成“團結奮進，為一個共同的目標努力”的企業文化。多年的基層工作的摸爬滾打，使我經歷了作為銷售企業在激烈的市場競爭中的艱辛，了解到基層員工的喜怒哀樂，鍛煉了我廣闊的心胸，成就了獨特的領導藝術。我善于喚醒員工的主人翁意識，培養骨干攻堅克難，帶領團隊砥礪前行。“唯寬可以容人，唯厚可以載物”。 多年的基層生活使我便于了解一線員工的疾苦，善于傾聽他們的訴求，樂于熱心幫助他們解決困難，我曾多次為特困員工提供幫扶、組織募捐，幫助他們解決實際苦難，用實際行動贏得了員工的心；我還利用良好的溝通能力和創新激勵思維，激發團隊的銳意進取意識，形成了勇往直前，力爭上游的企業精神。

關于競聘成功后的工作思路

優勢固然重要，但這屬于過去。我更看重的是將新崗位作為我新的起點，思想上樹立“兩種意識”，行動上做好“三項工作”，為推動公司成長性建設發展貢獻力量。

（一）思想上樹立“兩種意識”

一是樹立“擔當意識”，做一名優秀的“領頭羊”。以“敢于擔當、勇于執行”為標準，直面油庫管理的各項矛盾，做到工作不拖沓、不含糊，矛盾不上交、不下壓，責任不躲避、不推諉。對待具體工作，強化現場規范操作，狠抓設備管理，做到管理嚴格，賞罰分明，讓上級更放心、部門更稱心、全體員工更順心。

二是樹立“服務意識”，當一名合格的“服務員”。領導干部的工作，其本質的出發點和落腳點都是為群眾服務。在工作中，充分發揮主觀能動性，增強工作的預見性，為一線作業員工提供良好的工作環境、安全保障、技能培訓，增強油庫整體工作素質，做到多未雨綢繆而少亡羊補牢，“雪中送炭”而非“雨后送傘”。

（二）行動上做好“三項工作”

一是學無止境，練好本領。每一次新的崗位都是一個新的起點，要始終保持謙虛的心態，不斷向書本學、向同事學、向工作學，熟練掌握油庫管理的新法規、新標準、新要求，盡快取得全國注冊安全工程師資格，加強自身修養，把自己鍛煉成行家里手，做工作上的內行專家。

二是統籌協調，帶好隊伍。優秀的領導，要善于整合手頭的資源，要處理好內外部的各種關系。要顧全大局，圍繞公司決策，帶領油庫各班組員工統一認識，化解矛盾，消除梗阻，凝聚合力，全力以赴地構建和諧穩定油庫。

篇（4）

黨的十七大報告明確提出要發展現代服務業，提高服務業比重和水平。現代流通服務業作為現代服務業的重要組成部分，不僅可以帶動現代服務業的發展，而且可以促進國民經濟總體發展，對于社會就業、國民福利及城市發展也有著重大貢獻。[1]改革開放以來，我國流通服務業雖然獲得了巨大發展，但是“還不夠快”，并且流通產業集中度低，流通費用高，流通方式陳舊，商業網點布局不合理，流通企業核心競爭力普遍缺失等一系列問題依然存在。流通服務業發展的滯后，帶來了全局性的不良后果，如制造業資本周轉和經濟節奏放緩，城鄉居民消費受到非收入方面嚴重制約等。[2]尤其是近年來，隨著流通服務業對外開放程度的提高，外資在中國流通領域的加速擴張企業管理論文，已經使缺乏創新能力的本土流通服務業遭遇嚴重威脅，而且容易引發政府調控能力弱化、上游產業失控，導致國家經濟安全等問題。[3]在這樣的背景下，中國流通服務業的發展面臨復雜而嚴峻的形勢，如何實現我國現代流通服務業又好又快發展已經成為關乎國家發展全局的重大戰略問題。黨的十七大高度重視自主創新，為我國現代流通服務業的發展提供了新的思路。但是恰恰當前我國流通服務企業自主創新能力普遍缺失，這和該領域理論研究嚴重滯后有密切關系，已經嚴重制約著流通服務業的可持續發展。提升自主創新能力，已成為我國流通服務業在激烈的競爭環境下生存，打造并保持可持續競爭優勢的唯一砝碼。在這樣的背景下，我們嘗試著對國內學者在流通服務業自主創新領域的研究成果進行歸納總結，并梳理分析其理論脈絡，以便更好的了解該領域研究進展和尚未解決的問題，為流通服務業自主創新的理論研究與實踐發展指明方向。

“自主創新”是我國在特定歷史背景下提出的新概念，路風將“自主創新”界定為一個企業或者一個國家堅持技術學習主導權，并且把發展技術能力作為競爭力或經濟增長動力主要源泉的行為傾向、戰略原則和政策方針，但是他也指出世界上不可能存在“不自主”的創新。[4]事實上，對流通服務業自主創新的研究可以追溯到關于服務業創新的研究上。鑒于國內流通研究領域單純以“自主創新”命名的研究成果非常罕見，我們在研究中將流通服務業及其所包含的四個子行業（零售業、批發業、物流業、餐飲業）創新的研究成果均視為研究對象。

二、研究方法

中國期刊網是我國最大的全文現刊數據庫，是目前世界上最大的連續動態更新的中國期刊全文數據庫，其收錄的核心期刊對行業的研究現狀很據代表性核心期刊目錄。本文通過以下方式對我國流通服務業自主創新的文獻進行檢索，具體包括：（1）在中國學術期刊網絡出版總庫上，搜索篇名中含有“創新”，同時

摘要中含有“流通”、“零售”、“物流”、“批發”、“餐飲”“飯店”、“酒店”、“商業”、“商店”的文章，期刊年限選擇2000-2009年，來源類別選擇核心期刊。（2）剔除其中的書評、新聞、會議等非學術論文，并且剔除文章核心研究內容不是流通服務業創新的以及部分非代表性的期刊（如《特區經濟》等）上的論文。按以上標準，共得到論文樣本330篇。（3）分別按照三個標準對論文樣本進行分類，即按研究主題進行分類、按年份進行分類、按流通服務業中零售、物流、批發和餐飲四個子行業進行分類。根據以上三種分類，本文從三個視角對流通服務業自主創新研究現狀進行了分析（圖1）。

圖1 分析框架圖

三、文獻回顧與分析

(一) 研究主題分析

以研究主題為標準，我們可以把研究樣本劃分為9個研究主題，分布結果顯示研究最多的是綜合創新，即涉及非單一創新維度的研究，共105篇；其次是流通模式創新，共55篇；再次是組織創新（以業態創新最多）企業管理論文，共40篇。

1. 綜合創新。該部分共105篇文章，涉及流通服務業戰略創新、價值創新或體系創新等許多摘要用時間消滅空間。[7]

2. 組織創新。該部分共40篇文章，很多文章在充分分析我國流通組織存在問題的基礎之上，從不同角度提出了流通組織措施的對策。關于我國流通組織的現狀，主要觀點認為我國流通組織規范化、組織化程度較低；管理手段、管理技術和管理水平落后；增長模式仍屬于粗放型；專業化分工協作水平低，各自盲目發展；流通組織間的競爭仍停留在低水平的過度競爭，且競爭不充分和過度競爭并存。[8]孟鐵和張殿波總結了流通產業組織優化的政策選擇，即堅決打破行業壟斷、部門分割和地區封鎖；制定適度市場壁壘政策；流通產業有效競爭政策；制定跨區域集團化的催化政策,以培育一批現代大型流通企業。[9]關于組織創新研究最多的是業態創新，如李飛認為零售業態的構成要素就是零售營銷中產品、服務、價格、店址、環境和溝通6個組合要素，并在此基礎上設計了零售業態創新的路線圖，6個要素中24個細節維度的組合變化就是零售業態創新的具體內容。[10]此外，還有一些研究涉及了農產品流通組織的創新，如馮邦彥和段晉苑提出通過建立專業運銷合作組織改革現行的生豬流通制度的建議。[11]

3. 流通模式創新。該部分共55篇文章，研究內容比較分散，包括生產模式創新、商業模式創新、物流模式創新和渠道模式創新等，表明我國的流通模式在許多方面還存在著急需解決的問題。如于奎和文啟湘分析了批發商業模式存在的問題，并提出批發商業發展模式創新可以通過推進供應鏈管理模式，積極探索電子商務批發交易，向現代物流中心過渡以及發展規模經濟等途徑來實現。[12]

4. 營銷創新。該部分共29篇文章,主要集中在零售和批發上面，大都從企業營銷手段中存在的具體問題入手，探討了如何創新改進營銷方式。很多學者強調零售企業營銷創新是提高企業競爭力的正確選擇。[13]范增認為營銷創新是連鎖超市在激烈的市場環境下，能持續、穩定的發展的必然選擇，營銷方法的創新應包括綠色營銷，情感營銷和導入CIS推廣形象營銷等方面。[14]

5. 技術創新。該部分共24篇文章，主要研究了技術創新對流通服務業的重要性，如何進行技術創新等。如張宏以產品生命周期理論為基礎，提出了改進的A—U模型，流通產業的升級可以是跳躍式的，發展具有可跨越性的，而這都是由又是由技術創新的跳躍性所決定的。發展我國流通產業應從宏觀層面加強技術創新的政策地位，強化對加快發展現代流通產業的政策支持，積極引導第一、第二產業參與流通技術創新，提高流通企業對流通技術的認知和掌握程度，加強現代信息技術物質基礎建設等角度進行改進。[15]

6. 制度創新。這部分有25篇文章，主要從政府企業管理論文，企業以及社會組織等角度探討了如何健全我國流通市場的制度創新。如文啟湘和趙玻指出流通產業天然就是低進入壁壘產業,要防止流通產業過度進入,今后我國必須加快流通產業進入管制制度創新核心期刊目錄。[16]

7. 觀念創新。該部分共18篇文章，如宋則提出要確保流通產業的先導地位, 充分認識流通和流通創新在市場經濟當中的應有地位和作用。[17]黃國雄認為流通是基礎產業，并從流通觀念的創新理論要點出發，對商業的本質、商業城市建設、商業信譽、商業市場、商業利潤、商業文化等方面進行了系統闡述。[18]

8. 服務創新。這部分共18篇文章，主要研究了我國流通業服務中的不足，并提出了適應新時期流通業服務創新的若干措施。如許彩國和柳思維指出零售企業必須不斷提高服務質量，擴大服務范圍，完善服務設施，更新服務內容，通過服務創新才能實現顧客滿意，培養顧客忠誠。[19]

9. 其他。以上的分類方法并不能涵蓋所有流通創新論文，凡是不能歸入以上類別的學術論文歸入該類，合計共16篇學術論文。

(二) 時間序列分析

為了更好了解最近十年國內學者們在流通創新方面的研究，我們對論文樣本進行了時間序列分析，對總的樣本論文以及不同研究主題的論文分別按時間序列進行了統計分析，以便更好的得出學者們研究重點的變化。

圖2 流通創新論文時間分布圖

從圖2可以看出，近十年里，國內學者在流通創新方面的研究成曲折式上升，在2003、2007年達到兩個峰值。2001年末中國入世之后，外資流通企業進軍中國市場的速度加快，此時的本土流通業迫切的需要創新理論支持，在這樣的背景下，流通創新的研究持續增多，所以考慮到學術成果刊登的滯后性，在2003年流通創新達到一個相對峰值是符合實際的，但是這種研究態勢并未持續。直到2004年底零售業全面對外開放以后，本土流通業面臨外資的威脅和壓力驟然增加到一個更高的程度，這使得通過創新提升競爭力的研究成果應需要而增多，同樣考慮到學術成果刊登的滯后性，所以在2006-2007年間才達到另一個更高的峰值。但是隨后流通創新的成果又出現了下滑的跡象，直到2008年金融危機的爆發，在流通服務業受到沖擊的背景下，自主創新的研究成果才又再度受到關注。總之，流通服務業創新的研究論文數量呈現著波動，這表明學者們在該領域的研究還不夠成熟企業管理論文，并未形成持續穩定的增長局面，同時也表明一直致力于該領域的學者有限，更多只是在某一段時間關注流通服務業創新的發展。

（三）流通服務業各子行業的研究文獻分析

以下我們對流通服務業4個子行業即零售、物流、批發、餐飲的研究現狀進行簡要分析。

1. 零售業創新。零售行業的研究論文有79篇，研究的焦點集中在零售業態創新，服務創新，營銷創新等。值得注意的是，在這些研究中大多數都是研究城市零售創新的，論文樣本中僅有5篇是專門研究農村零售創新的，主要研究了農村零售業的業態創新和營銷創新等。如汪旭暉和徐健從農民消費行為偏好視角對農村零售業態創新模式進行了探究，通過探索農民消費行為得出了新型業態創新模式“農村現代綜合商場”,這種業態與城市大型綜合超市有顯著差異,融合了農村現行傳統業態——雜貨店、集貿市場等的優勢,并且摒棄了這些傳統業態在商品品類少、假冒偽劣商品多、環境臟亂差等方面的缺陷,在零售組合要素各個方面具有典型的農村化特征。[20]張蓓從綠色營銷、體驗營銷、定制營銷、整合營銷和關系營銷等新型營銷方式出發，對農產品超市的營銷方式創新提出了若干建議。[21]

2. 物流業創新。物流行業的論文有106篇，研究內容包括物流服務模式創新，供應鏈創新以及技術創新等。張光明認為物流服務創新模式主要包括跟隨競爭創新、顧客需求主導創新、物流技術創新、物流網絡創新、增值物流服務創新等，各種創新模式具有不同的優劣勢及風險，選擇何種模式取決于企業環境條件及諸多因素的考慮。[22]魏際剛提出物流技術創新涉及經營管理和工具、裝備、設施等領域，物流技術與裝備的發展趨勢是先進性，信息化，多樣性與專業性，標準化與模塊化，系統性與可擴展性，智能性與人性化，綠色化與節能化。[23]總體來講，我國物流也起步較晚，無論在技術還是管理創新方面都還與發達國家有顯著差異，關于這幾方面的研究還很不成熟，多數的設計和建議還都停留在紙面上，這需要我們一方面加大物流現代化的研究，同時也要結合國情逐步健全我國的還很不完善的物流系統。

3. 批發業創新。研究批發業的論文有27篇，具體包括了批發商業態模式的創新及批發市場的創新。如李芬儒研究了中國農村批發商業的業態創新問題，指出由于農村批發業存在著批發網點組織化程度低，批發商業功能萎縮，批發成本過高，流通效率低下等問題，所以農村批發商業業態創新方向應該是產、供、銷一體化，批零一體化企業管理論文，產銷地一體化，批發與物流配送一體化，貿工農一體化等核心期刊目錄。[24]譚本艷和趙曉飛提出了我國農產品批發市場的創新策略，即組建批發商群，擴大農產品批發市場的規模；通過創新模式，實現批發市場間的橫向整合；通過打造龍頭，實現批發市場間的縱向整合。[25]

4. 餐飲業創新。檢索到研究餐飲業創新的文章只有23篇，與其他幾個流通子行業相比，餐飲業創新相對較少，這些論文集中在研究餐飲產品創新和技術創新等方面上。如楊銘鐸對餐飲企業產品創新體系進行了設計，認為餐飲企業產品創新系統可分為菜點創新、服務創新、環境創新三個子系統，各個子系統之間存在著一定的內在聯系。[26]于干千從中國餐飲企業“集體創新動力缺失”的現狀及成因出發，分析了不同餐飲企業對自主創新、模仿創新及合作創新三種技術創新模式的選擇。[27]

四、結論

本文在中國學術期刊網絡出版總庫中，對我國2000-2009年流通服務業創新的學術論文進行了檢索，研究發現可歸納為以下方面：（1）通過研究主題內容分析，發現學者們對現代流通服務業發展的研究已積累了不少成果，但總體來說比較分散，而且大多側重于流通業創新的某一方面，對流通服務業自主創新科學內涵的理解不夠深入，研究主要集中在流通組織創新，流通服務方式創新，流通技術創新以及流通制度創新等有限方面。迄今為止還沒有學者用系統的理論統攬流通服務業自主創新的整個全局，并深入探究現代流通服務業自主創新系統的構成及運作規律，這將成為流通服務業創新研究的重點。（2）通過時間序列分析，可以看到學者們在流通服務業創新的研究論文數量呈現一種上升勢態，有越來越多的學者開始關注流通服務業創新問題。但論文數量并不是一種持續上升，而是折線上升，表明在這一領域的研究還缺乏系統性和連續性，對某一方面問題的研究往往集中在某些時間段，如何全面，系統并且有層次的對流通服務業創新進行研究，是亟待解決的問題。（3）通過對4個子行業的研究，發現學者們對流通服務業各子行業的側重點差異很大，零售和物流領域創新的研究比較多，而批發和餐飲則較少。究其原因在于零售作為商流的終端企業管理論文，是最終實現企業利潤的環節，理所應當的受到更多的關注。物流在節約流通成本中的作用日益凸顯，也得到了人們的不斷關注，其創新研究也涉及到各個方面。而作為零售商背后的批發業，則很容易被人們忽視，從商業發展的趨勢看，多種現代流通組織的出現如工廠實行產銷一體化，零售連鎖公司實行批零一體化等搶占了批發業的經營空間，使許多人質疑批發業存在的價值，批發業的創新也未得到人們的足夠重視。至于餐飲業創新的論文最少，主要是因為高等院校對餐飲相關專業的設置起步較晚，從事餐飲研究的學者非常稀少，以及餐飲企業長期漠視創新所致，但是隨著餐飲業對國民經濟的貢獻越來越大，餐飲業自主創新問題將會越來越被關注。此外，需要特別指出的目前零售業創新的研究集聚在城市零售領域，但是隨著城市零售業在城市競爭日益激烈，可以預見未來會有更多的零售商進軍農村市場，而對于農村零售創新的研究將成為一個熱點問題。

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篇（5）

理論基礎

（一）勞動分工理論

亞當?斯密于1776年3月在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，系統分析了勞動分工對于勞動生產率的提升和國民財富增加的積極作用，此后分工論在管理理論的發展過程中起到了極大的推動作用，促成了之后的專業分工、管理職能分工、社會分工等一系列分工理論的形成和完善，為企業如何將自身的能力和資源發揮出最大效用做出了重要貢獻。但無論這一系列的理論如何演化和發展，始終離不開分工的最原始內涵。勞動分工代表了人們社會經濟活動的劃分和獨立化、專門化，簡單來說，勞動分工就是適合的人做適合的事，熟能生巧，減少勞動時間，節省勞動成本，提升勞動效率的活動。

（二）管理創新理論

奧地利政治經濟學家約瑟夫?熊彼特在1912年最初提出了“創新”的理念，而近年來，隨著管理學的不斷發展和管理學理論的不斷補充，“管理創新”的概念逐漸興起，企業開始重視如何在管理過程中最大程度地激發員工的創造性思維，并將之轉化為對企業盈利有利的產品、服務等實質性存在的實體，因此，構建一個充滿活力、思維活躍、創造性較強的企業是每個企業家的愿望。而現代更為a完善的管理創新的概念，則是指企業將新的管理要素個體（如管理技術、管理方式、管理工具、管理模式等）或幾個管理要素的有機組合引入企業管理過程中為企業謀求福利、實現企業目標的活動，這是一個動態的、變化著的過程，而非一次性完成的、階段性的結果。

基于分工優勢理論的企業管理創新模式切入點分析

基于上述的勞動分工理論和管理創新理論，本文將企業管理創新的模式分別從企業內部和企業外部兩個切入點進行了考慮，并將展開詳細論述。

一直以來，企業的管理離不開層級和職權的制約，員工在企業內以構建成熟的管理層級中盡職地扮演自己的角色、完成自身的任務，無論是創業型組織、職能制組織、事業部型組織，還是更為復雜的如M型組織、戰略業務單位組織、矩陣型組織等組織類型，企業的高層和基層所處的工作環境，都是較為被動的管理環境，即層級和職權是督促企業全體上下實現管理的源泉，而企業自覺式管理創新的實現卻需要從這種固有的思維中脫離出來，重新思考企業內部、外部所面臨的環境，在此環境中企業需要面對的問題和需要克服的阻力又有哪些。

如圖1所示，作為社會生產力進步的主要推動主體之一的企業，首先富有存在個體的特征，可以自行推動管理創新的進程，然而，企業也是構成整個社會整體、推動社會運作的一份子，又富有社會成員的特征，它需要與社會接軌，與其他社會成員通力合作、互利多贏。單靠企業的一己之力，推動管理創新是有限的，企業的勞動分工也僅限于企業內部（如圖1中所示生產部門、技術部門等不同部門的劃分），這種分工立足于微觀視角，將視野放置于一個企業的內部，因此最終也只能通過層級和職權來促使企業進行被動的管理創新。如果將視線從企業內部轉移到整個社會體系的運作中，可以看到從宏觀的角度出發，企業也是勞動分工的一個主體，換一個角度而言，它承擔著為社會提供所需物品的職責，但如果單從這個角度出發，企業進行管理創新的分析也只不過是為了與其他部門進行有效配合的被動活動，只有其他的社會成員有所動作或對企業的活動有相應的應對，企業才會進行管理創新的活動。

如上所述，企業要想實現自覺式管理創新的模式，僅憑從內部切入或從外部切入都具有較大的局限性，這就要求企業將內部和外部進行綜合考量。這一結論從分工理論也可以推導出來：管理創新的推動不是局限于單一主體（企業范疇）的本身，進行專業化分工，需要從影響企業管理創新的所有社會活動集合體的角度加以考慮，對各個活動個體與其適當參與的活動進行有機匹配，實現活動―主體的成功配對；隨后，協同作用的效果便會逐步顯現出來，因為各個主體并不是分離而孤立的，主體活動之間的耦合、振蕩作用將專業化分工的成果進行合理的組合，最終通過企業內部和企業外部的共同作用，無限放大個體效應的力量，發揮各自主體分工的優勢，引導企業實現自覺式管理創新模式的轉變。但對于企業內部和企業外部管理創新模式的構建，筆者也分別進行了進一步的思考和論述。

企業內部管理創新循環模式構建

如圖2所示，企業內部的所有員工和部門可以抽象為由內部供應商、內部生產商、內部消費者組成一個小的產業鏈，這樣的劃分方式決定了每個產業鏈上游同時也肩負著下游的角色，換言之，某個環節的生產進行之前，從上一個環節所取得的“產品或服務”決定了這個環節的相關部門和人員是內部消費者，因為他們只有從上一個環節進行購買才可能進行本環節的順利生產過程；在本環節的生產過程中，相關部門和人員又是內部生產商的角色，他們將所得的“原材料”（即上一環節所得產品、服務）繼續進行加工，完成自身的工作之后再將加工品提供給下一個環節相關的部門和人員，此時本環節的部門和人員扮演了內部供應商的角色。這個過程在企業內部循環往復，持續進行，每個相關部門和人員都同時扮演著消費者、生產商、供應商的三重角色，并且這個過程環環相扣，每個環節中的部門和人員只有圓滿完成自己的本職工作，完成自己的分工，與上、下環節做到有序銜接，企業內部才能進行有序生產，最終提供企業外部所需的產品和服務。

圖2的內部循環鏈條也揭示了企業內部管理創新循環模式的內涵：

一是內部三重角色間專業分工、相互牽制。企業內部同一個部門和人員扮演的三重角色，在專業分工的基礎上，相互配合、共同合作，有序推進企業生產。然而，這個合作的過程也是一個相互牽制、相互監督的過程，每個下游環節的采購者、使用者也是上游環節的監督者，上游環節分工任務完成的質量需要由下游環節進一步驗證，這也證明了企業內部的專業化分工并非分離的，分工之后的工作完成狀況不依賴于某個部門或某個跟人對于自身工作狀況的評價，而是由下游環節使用的客觀狀況對其作出評價。如此循環往復，每個部門、每個個人都有自己對應的檢驗官，無形之中企業內部的生產效率得到了提升，產品、服務的質量也得到了較高的保證，使得內部管理卓有成效，內部管理創新活動也得以體現其價值。

二是內部三重角色間需求牽引效果。內部三重角色間需求的牽引效果首先體現在如圖2所示的箭頭方向上，內部消費者的需求牽引著內部供應商供應產品和服務，內部供應商又牽引著內部生產商供應產品和服務，但內部生產商和內部消費者之間的牽引作用有限，因此圖2中用虛線予以表示。這種模式不同于傳統模式中“企業內部上游提供什么，下游采用什么”的觀念，而是立足于企業內部的小市場，套用企業所存在的宏觀市場中所用的角色分類，有意識地培養和樹立“下游需要什么，上游供應什么”的顧客導向思維，這與企業供應思維是逆向關系，這種需求牽引效果最終產生的產品和服務，更為符合市場的需求和企業外部消費者的需求，從另一個方面體現了基于分工優勢理論所進行的內部管理創新活動的價值。

企業外部管理創新共享模式構建

企業外部管理創新的模式比之企業內部管理創新的循環模式，有類似之處，但也有諸多不同，因為企業的外部環境更為復雜多變，不可控因素增加，企業只能通過管理進行預防而無法進行控制。外部和內部的管理創新模式相比，二者都存在一種路徑，但內部的路徑是“生產商―供應商―消費者―生產商……”這種角色變換式的循環路徑，而外部的路徑則是“供應商―生產商―消費者”這種功能性角色的單向傳遞路徑，除此之外，企業外部環境還增加了社會公眾、政府、高校等角色，衍生出了更多的角色功能，使得企業的外部管理創新模式必須基于一種共享的基礎進行構建，如圖3所示。

在圖3中，與企業在外部進行管理創新相關性較大的兩類主體―其一為政府（主要為監管者），其二為高校（主要為理論創新的推動者），政府占據主導地位，綜合運用經濟手段和行政手段推動了高校理論與技術優勢的發揮。但政府、高校、企業在企業管理創新進程的促進方面，有必要將“一對一”模式延展為“多對多”的模式進行探索，激發企業自身對于創造意識的培養、對于創新模式的構建，而不是由政府刺激企業，企業再從高校直接采取“拿來主義”，因此，企業的外部管理創新活動必須將政府、高校、企業三者間的協作關系延伸至更廣的范疇，提高分工效率。

在現實中，要實現政府、高校、企業三者的共享關系，互聯網這個媒介平臺必不可少，進而使得企業外部管理創新的共享模式也具有了如下內涵：

一是企業外部環境相關主體實現縱向信息溝通。政府、高校、企業管理創新共享模式的構建，首先基于這三者的分工明確，實現了縱向的信息溝通，即企業在市場中的活動為政府決策、監管提供了合理的依據，政府可以依此制定出于國家發展、企業發展更為有利的方針政策；政府的方針政策帶動了高校的研究活動，高校可以在政策的引導下對企業的活動進行深入研究，幫助企業發現新的問題、提出合理的解決方案。逆向來看，企業的需求為高校的研究指明了方向，并提供了實際案例，促進了高校的科研發展。這樣一來，這三者之間呈現出了縱向信息溝通后的互惠互利狀態。

二是企業外部環境相關主體實現橫向信息溝通。伴隨著產業的發展、競爭對手的成長，企業與企業之間也呈現出了“百花齊放”之態，企業虛擬集群的形成，將企業的整體優勢資源進行了整合，企業之間相互競爭、相互激勵，促進創新，經驗曲線、學習曲線的效應逐漸擴大，區域內的企業管理創新發展也因此有了更上一層樓的趨勢。與此同時，還有區域外的企業不斷加入，時刻提醒著現有的企業要保持和維護自己的管理創新意識，提升企業實力。而從政府政策性優勢向企業集群競爭力優勢的轉變過程意味著企業管理創新從引導模式向自覺模式的順利過渡，企業自覺管理創新模式的最終形成就可以驗證管理創新推動模式的成功構建與目標的達成。

由此可見，企業外部管理創新共享模式的構建更為復雜，面對的環境也趨向于動態的環境，企業需要不斷進步，維持自身的競爭優勢。

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篇（6）

供電企業作為關系國計民生的重要基礎性行業，在保障能源安全、促進節能減排、拉動經濟增長、帶動產業升級中的作用尤為突出。必須加快變革創新步伐，堅持推陳出新，以更寬視野、更大格局，準確把握創新工作形勢和要求，進一步解放思想、轉變觀念、堅定信心，加快創新型企業建設。

一、供電企業推進創新管理具有重要意義

1、加快創新型企業建設是順應潮流、搶抓機遇的客觀需要。創新是現代企業發展的不竭動力，是連接過去和未來、傳統和現代管理模式的關鍵，是提高企業核心競爭力的最重要手段。實踐反復證明，每一次攻堅克難后的跨越發展，都離不開創新的堅強支撐。當前，供電企業發展進入改革攻堅期和矛盾凸顯期，推動區域能源結構轉型，構建現代綜合能源供應體系責任重大，迫切需要供電公司主動順應時代潮流，以變革創新，抓住難得發展機遇。

2、加快創新型企業建設是提質增效、科學發展的內在要求。在黨和國家“四個全面”戰略布局的時代大背景下，保證能源安全和電力供應，供電企業肩負著重大責任和使命。隨著內外環境顯著變化，供電企業傳統的發展方式和工作方法的效果逐漸衰減，走創新發展、內涵式發展道路的指向越來越明確。供電企業必須更加注重突破傳統，以創新明晰戰略思路、優化資源配置、改進生產關系，為科學發展注入新動力。

3、加快創新型企業建設是承接過去、承載未來的責任所在。近年來，供電企業秉持“變革、創新、發展”的總體思路，走出了一條具有電網企業創新特色的發展之路。在電網發展創新方面，確立“大能源觀”，推進“以電代煤、以電代油、電從遠方來”，著力構建全球能源互聯網。在企業管理創新方面，集團管控能力不斷增強，組織架構扁平化、關鍵資源集約化、核心業務專業化全面推進，基本實現了從分散到集約、從傳統到現代的戰略轉型。面向未來，供電企業需要將創新理念融入企業發展血脈，堅持走以應用開發為主的自主創新道路，提高原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，著力建設創新型現代企業。

二、供電企業創新管理現狀分析與應對策略

目前，供電企業在創新工作中還存在一些不足之處亟待改進提升。一是創新意識還需進一步強化。主動創新意識還需深化，創新與實踐、細節和基層一線的結合還需加強，運動式、功利性、成果性的創新仍然存在。二是創新能力還需進一步增強。創新思維要更加活躍，創新理論要加強研究，尤其是與企業體量相適應的重大課題、重大項目的數量和檔次還需提升。三是創新機制還需進一步健全。創新制度、規劃和評價體系仍需完善；投入與激勵不足，全員參與的創新氛圍還未真正形成；以科研單位、領導干部、專家人才為核心的創新團隊建設還不均衡。

針對創新工作中存在的問題，供電企業應以“三個增強”為重點，全面落實創新措施，激活創新動力。

1、增強創新的思想性。創新的思想性體現在積極的精神因素和科學的創新理念。要始終保持強烈的創新意識，不斷開拓視野，勇于探索，智慧創新，預控風險。要倡導全方位理念創新，不斷完善思想體系，強化理論研討和政策研究，豐富創新思想內涵。要鼓勵頭腦風暴，提倡思維拓展，包容創新失誤，營造自由、聯想、活躍、開放的思想氛圍。

2、增強創新的系統性。創新是一項系統性工程。要強化從創新源頭到成果應用的全流程管理，形成有機、整體、統一的系統構架。要不斷拓展廣度和深度，全面覆蓋各區域、各層級、各專業，打造以自主精益為主的創新格局。要增強創新主體的緊密聯系和充分互動，注重各領域創新素和創新鏈條的緊密耦合。

3、增強創新的普遍性。開展創新工作要把握普遍性規律，堅持“以我為主、為我所用”原則，從實踐出發，在繼承的基礎上，發揮衍生效應，形成自主、自覺的創新格局。要積極倡導“處處是創造之地，天天是創造之時”的理念，善于發現細微的創新亮點。要實施“走出去”戰略，善于取他人之長。在借鑒基礎上的消化吸收再創新，不斷提高企業的自組織、自學習、自適應能力和再組織、再學習、再適應能力。

三、全面推進創新型供電企業建設的具體路徑

1、強化創新意識，打破思想束縛

供電企業應時刻存有創新意識，廣泛吸納國際國內同業、異業企業先進發展理念、管理經驗和企業文化等要素，加強感知和實踐，在更高視野、更寬領域查找差距和不足，切實改進創新。要全員發動、全員參加，確立創新工作人人有責的信念，為創新人才提供良好環境，發動全員在各自工作領域開展創新。要勤思善學、毫不懈怠，強化學習在創新中的重要作用，加大學習培訓力度，提升員工創新的素養和能力。要加強部門、團隊、個人間的團結合作，精誠合作、兼容并蓄，適應企業發展、科技進步和專業細分，放大創新協同效應。

2、豐富創新載體，激活內生動力

健全創新組織體系，在供電企業內部設立創新推進組織和評審組織，每年召開創新表彰大會，發揮科研單位技術優勢，強化職能部門專業指導，形成上下聯動的創新組織網絡。加強創新人才、技術、信息等資源儲備，實現多專業融通、多崗位協同、全方位覆蓋，形成創新梯隊。構建創新激勵機制，建立以制度為保障的創新激勵機制，加大獎勵和考核力度，形成爭先創優的良好局面。拓寬成果運用渠道，把創新成果迅速轉化為生產力。強化專利、標準和軟科學類重大成果培育，建立科技創新成果后評估制度。大力選樹創新典型，開辟創新宣傳專欄，征集創新論文和典型經驗，組織創新成果巡展，加強創新傳播。

3、把握創新重點，注重成果轉化

篇（7）

企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內部條件、外部環境及可取得的資源的情況，為求得企業生存和發展，對企業發展目標及實現目標的途徑和手段的總體謀劃。企業要搞好戰略創新，就要總結成功企業戰略管理的經驗.成功企業戰略有以下特點；其一，重視分析企業外部環境，及時把握環境變化帶來的機會，有效避開不利于企業發展的各種威脅。其二，重視分析企業內部條件的優勢和劣勢，有針對性地改善內部條件，適應變化的環境。其三，企業選擇戰略，要對企業內部的優劣勢和外部環境機會與威脅進行綜合分析，據此對備選的戰略方案做出系統的評價，最終選出適宜的戰略。例如創立于1969年的萬向集團，企業初創時，按“求實圖新”的戰略方針，采用工廠作坊式的多樣化生產，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、失蠟鑄鋼等多角產品，在動蕩年代求得了生存;為了適應變化了的環境，1979年，該集團調整戰略，集中生產進口汽車萬向節。在企業成長階段，萬向立足國內創業，面向世界創匯，日創利潤10萬元;隨著全球經濟一體化、經營國際化，萬向集團進行了戰略調整，堅持“大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作”的戰略方針，日創利潤100萬元，實現了二次創業。如今，萬向集團己實現了產業升級，為了突出萬向制造核心理念，它正向擁有核心價值能力的現代化大公司發展，日創利潤200萬元，從一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團。顯而易見，正是由于審時度勢，根據未來競爭需要，不間斷地進行戰略創新，萬向才取得了經營持續發展的超人業績。因此，面對國內國際復雜多變的市場競爭，企業要以強烈的競爭意識和危機意識，認真思考自己的發展戰略，著眼于長遠發展，改變短期的利潤目標，實施具有創新實質的經營戰略，來提高企業的管理水平和經濟效益。

在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是企業的必須選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：(1)強化企業戰略管理創新的自主意識。公司核心管理層要解放思想，更新觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是實現戰略管理創新的前提。(2)選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。企業管理者必須具備超前意識、長遠意識和全局意識。(3)對企業戰略管理各要素的重新整合。通過SWOT分析法，將企業外部環境的機會(O)和威脅(T)，內部環境的優勢(S)和劣勢(W)進行綜合分析（見表4.1）。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照當前所面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合千變萬化的市場環境。

表4.1

SWOT分析的四種戰略

4.3.2打造和強化企業核心競爭力

第一，企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業建立高層決策者戰略評價機制。一方面董事會可以設立戰略管理委員會定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對企業核心能力、優勢資源進行會診、懇談，評估，研討今后發展思路；另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業戰略信息反饋系統，如意見箱、網上專欄等。

第二，圍繞企業核心能力培育，妥善地實施企業內外交易性戰略，是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。企業在發展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調整、變化、擴充。在進行企業核心能力分析時，還可以運用核心能力矩陣的分析方法，以幫助企業準確把握核心能力的現狀及未來的發展方向（見圖4.1）。

圖4.1

核心能力分析矩陣

II 十年后領先：

SHAPE \* MERGEFORMAT

為保持并擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力

I 大商機：

參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新的核心能力

III 填補空白：

若改進對現有核心能力的利用，有些可以提高我們現有市場地位的機會

IV 空白領域：

通過創造性地重新部署與整合現有的核心能力，能創造那些新產品或新服務

現有的新的市場

第三，注意核心產品的戰略性市場開發。核心產品是核心能力的物質體現和市場體現，大力開發核心產品才能為企業核心能力培育提供物質保證；同時發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心能力的發展。

第四，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業核心能力的打造應以顧客價值系統為導向，以學習能力為基礎，著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力，迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力。美國聯邦快遞公司在經營中意識到必須以最快速度、最優質服務將顧客所需要的商品送到手中，才是企業生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術，把郵件的發送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術與郵遞路線規劃、郵件包裝等其他技術結合在一起，便形成了公司服務質量超越于其他企業之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎是多項動態性技術的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點，所以聯邦快遞公司在今天的國際遞送業中始終立于不敗之地。

第五，加強對核心競爭力的戰略保護。企業的核心能力是通過長期發展和強化建立起來的，是一種無形資產，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。

4.4建立學習型組織

學習型組織是一種管理理念，是企業為適應知識經濟時代和國際化的競爭需要而進行的管理創新。企業要使企業其及員工保持強盛的學習能力，不斷突破極限，及時克服發展道路上的障礙，就必須要有相應的制度或機制作為保障。有效而健全的機制還有助于企業內部的管理，是企業管理成熟的標志。就現階段而言，企業向學習型企業轉變，可以從以下幾方面入手：

4.4.1建立終生學習機制

學習型組織強調學習，強調組織內個體和團體學習能力，強調與工作不可分離的學習，把工作的過程看成是學習的過程。所以，在建立學習機制是應注意幾方面:以信息反饋為基礎的學習；在反思中學習和學習中反思；以信息共享為基礎的學習。就其內容來說，可開展二個方面內容的學習：

(l)人生觀、道德觀的學習

企業長盛之道在于“德”，要抓好思想品德、職業道德、社會公德，堅持以德育人，提高員工的道德素質，提升人的品位，為創建學習型組織提供最好的主體。合肥江淮汽車有限公司始終堅持把健康的品德、扎實的作風、正確的價值觀、積極的人生態度視為人才應具備的首要條件，而把品德放在優先地位，提出“塑人品，出精品”的口號，并落實在行動中，在創建學習型過程組織中取得了豐碩成果。

(2)職業技術學習

建立與企業發展戰略相匹配的員工培訓開發體系，努力實現由被動的，以知識傳授、個人智力開發為主的傳統教育機制向以能力開發為主、個人智力開發為主的現代企業教育的轉變;努力實現主要由培訓組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身學習的柔性教育體系轉變。

4.4.2建立有效的激勵機制

學習型組織需要建立并完善學習和創新的激勵機制，以最大限度地激發個體和團體的潛能，形成推動企業發展的強大動力。在具體實踐上應注意兩方面的結合。

(l)將公平競爭與系統思考有效結合起來

創建學習型組織的根本目的是提高組織的競爭能力，保持持續發展的態勢。形成公平的競爭環境，讓企業內的個體和團體克服固有的惰性，激發自身活力，在整個企業內產生“鯰魚效應”，真正促進每個部門、每個員工，不斷自我超越，改進學習，提高效率。同時，也要注意用系統思考方法分析競爭過程中存在的問題，切實避免因個人利益而犧牲企業整體利益或企業內的團體和個人相互拆臺的不良行為。要使競爭在企業內部真正發揮激勵作用，其關鍵是要有考核，要有客觀、合理、適用的標準及嚴格執行標準的配套規定。

(2)將物質激勵和精神激勵有效結合起來，發揮榜樣的示范效應

學習型組織是以人的發展為中心，注重人本身的建設。在激勵機制建設過程中，不僅要在物質上激勵，更要注意精神方面的激勵，將項目獎勵與常規激勵相結合，要加強對先進典型的宣傳形成氛圍，強化典型的示范作用。其目的并不是為表揚而表揚，而是通過對先進人物、先進事跡的表彰來帶動所有員工的共同提高。在典型示范效應的作用下，不僅可以讓員工產生成就感、自信心，激發員工的榮譽感和事業心，而且使激勵效應具有延續性、持久性，激發全體員工的積極性。

4.4.3建立通暢的反饋機制

良好的反饋機制是學習型組織建設的重要組成部分，在企業內部建立良好的信息反饋機制，能敏銳、及時地洞察力企業的危機因素，將危機和發展的障礙消滅在萌芽中。這也要求組織內具備快速的信息傳遞速度，尤其是不良因素的反饋速度，動員企業成員關心企業的決策和企業的發展。

(1)學習的反饋機制建設

企業在對全體員工進行職業技術教育和道德教育時，也要建立學習的反饋機制，將員工的學習狀態和成效及時反饋到領導決策層，以便對學習方法進行反思，切實將學習由企業成員的被動形式向主動形式轉變，讓員工產生強烈的求知欲望。同時，在團體的反思過程中，總結學習經驗，改正學習方法上的不足，以便更好的開展學習。

(2)決策的反饋機制

領導層的決策最終是通過全體成員加以執行，決策的正確與否，最先感知的還是執行的員工。有良好的決策信息反饋機制，企業領導就能及時得到決策的執行效果，避免了家族式管理模式下，企業領導一意孤行的決策行為。

4.4.4建立持續的創新機制

創新是企業發展的靈魂。對于企業來說，創新包括產品創新、技術創新、文化創新和管理創新。其中，最重要的是管理創新，它不僅是管理模式的變革，而是要建立一種創新機制，為企業內員工的創新活動及成果提供激勵和保障，提升企業持續的創造力。就我國家族企業的現狀而言，建立創新機制應充分考慮四個方面：

(l)創新機制必須面向市場

在市場經濟條件下，企業的一切經營成果都要通過市場來檢驗。企業的一切創新都要為企業創造效益、為顧客創造價值。為此，，企業的一切創新也必須服從和服務于市場競爭的需要，使創新過程成為推動企業走向市場、成為市場競爭強者的過程。

(2)激發員工的創新意識

培養員工的創造力是企業創新的內在基礎，企業創新歸根結底是企業成員的創新。培養員工的創造力是創建學習型組織的重中之重。因而，要通過共同遠景和各種激勵方式，讓員工產生一種不斷超越的內在需要，以最大限度地發揮自己創造潛能。

(3)領導的創新意識是創新的強大動力

領導者是企業的設計師和締造者。只有領導者帶頭推行全新的管理理念，才能有助于企業內部環境創新環境的形成，使企業具備持續的創新能力，在激烈的競爭中處于不敗之地。

(4)制度配套是創新的外在保障。

創新要有寬松和和諧的環境，允許失敗。企業在鼓勵創新時，要在經費投入、有效激勵等方面形成制度，喚起員工的創造欲望，充分發揮其想象力和創造力。

4．5人力資源管理創新——能本管理

21世紀是一個以知識、智力和創新能力為基礎的知識經濟時代。知識變成能力才有用，能力作用于知識才有力。能力將成為知識經濟時代支配和操縱社會與人的發展的主導力量，人們只有依靠能力才能實現自身價值。故此，企業人力資源管理的根本目的，是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力、轉化為利潤的“能人”。

4.5.1正確認識“能本管理”與“人本管理”的關系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強調人力資本對于企業財富創造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調人力資本創造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實實在在的能力指標去體現，對于指導企業人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發展“人本管理”思想的基礎上，通過加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置，增進組織內部各成員的有效溝通，建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化等，讓人力資本的效用最大化。

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4.5.2建立有效的激勵機制

激勵是現代管理學的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業管理層應探索將多種形式的激勵措施進行有效的組合，促進員工積極提高并發揮其工作能力。在實踐中，企業可以更具自身特點，對以下激勵措施進行相機抉擇或有效整合:

①目標激勵。通過建立企業目標、部門目標和個人目標體系，激發員工為實現組織目標而努力完成個人目標，從而體現個人價值及其在組織中的地位和作用。目標激勵有利于激發員工的進取意識、奉獻精神，并在目標體系運行中不斷提出新的目標，推動員工向更高的目標努力。

②參與激勵。通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定計劃和進行決策的機會，使其感受到企業對自己的信任，使員工產生主人翁責任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負組織的厚望。

③關懷激勵。企業各級管理者通過對員工的體貼與關懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關懷的溫暖，就會把企業當作大家庭，把企業當作自己為之奮斗的歸屬。現代企業的組織結構正由金字塔型向扁平化轉變，企業僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機制。

④認同激勵。大多數人在取得一定成績和進步后，需要得到同事、家庭和社會的承認，所以企業管理者應該在恰當的時間和恰當的場合，以祝賀、表彰、認可、示意等形式承認員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強他們不斷進取的積極性。

⑤物質獎勵。物質獎勵是現代企業最常用的激勵方式，它對有能力并取得業績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質回報。物質獎勵可以是獎金(品)，也可以是期權等。在市場經濟條件下，這種激勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨尊，則不能使激勵機制達到應有的效果。

4.5.3營造適于人才潛能發揮的環境和企業文化

良好的成才環境是人才潛能發揮的劑。企業要創造相互尊重理解、團結互助、協調溝通、寬容謙讓、取長補短的和諧人際關系，使每個員工都能心情舒暢，滿腔熱情地投人工作，同時有助于每個員工最大限度地發揮想象力和創造力。要提高和發揮員工的創造力，就要適度地授權，給每個員工一定的自由創造空間，讓他們在不違背基本經營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內允許犯錯。這種寬松的環境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養員工的責任感、自信心、組織能力和應變能力。企業文化是企業成長與發展的靈魂，既然人力資本是現代企業發展最重要的資本(或要素)，自然就應該著力營造以“能本”為核心的企業文化體系。這種企業文化必須讓全體員工時時處處都感受到:努力提高自身的創造力，即能為企業和社會創造財富，又能使自身在物質和使自身在物質和精神上得以全面升華。

4．6構建具有自身特色的企業文化

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。其實企業文化建設，很實際的目的就是要讓企業健康地活下去，并且要越活越好、越活越強大。俗話說，有用就是真理。

4.6.1確立企業價值觀

企業的價值觀是企業文化的核心內容，它確立企業發展的戰略目標、經營理念及員工的思想意識和行為準則。企業必須根據自身特點確定經營戰略定位，并注意避免因一時利益而偏離主業、沖擊主業。在市場經濟中，一個企業能否久歷風險而不衰，衡量它的惟一標尺卻是用戶的認同感和滿意度。只有最好地滿足用戶物質和心理需求的企業，才能吸引用戶關注的目光，才能有效益增長的平臺，才能獲取可持續發展的空間。

4.6.2提煉企業精神

1.培育團隊精神。團隊精神是在在共同努力完成組織目標的環境中，形成的心理上相互影響，思想上相互磨合，行為上相互示范，利益上相互依存而步調統一的精神境界。它可以營造和諧的工作氛圍，凝聚分散的能量，培植員工對企業的依附感和歸屬感，為企業內部排除梗阻，開展外部工作增添后勁。2.樹立精雕細刻精神。精雕細刻的精神是在實際工作中樹立起來的，它是員工技能和高度責任感的結合質量是企業的生命，但員工在生產過程中，不能僅僅以生產出合格產品為目的，而應精益求精，使所有產品達到最佳效果，用戶無可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企業不甘守舊的開拓意識，既不在前人走過的路上徘徊，也不在已經取得的成績上孤芳自賞。市場競爭壓力下的企業只有在觀念、戰略、人力、組織上不斷創新，才能煥發出勃勃生機，擁有源源不竭的前進動力。

4.6.3塑造企業員工形象。

優秀的企業文化是通過員工展示和表現出來的，因此員工的形象是企業整體形象的重要組成部分。在學習型的組織中，員工通過學習，使知識水平和業務能力得到提高和完善，員工以高素質的形象參與企業的各項生產經營活動。

4.6.4企業文化建設的重要環節

1.準備調研。結合企業實際，摸清和分析企業現狀，總結經驗，找出薄弱環節，有的放矢地擬訂對策，明確企業文化建設的總體目標和步驟。將征集、篩選、總結的過程變為鑄造、培育企業文化的過程。2.提煉設計。在深入調查和全面征求意見的基礎上，提煉企業的價值觀、經營理念、企業精神等，并進行視覺識別系統的設計。3.推廣實施。在企業內部，把廣泛的宣傳和細致的工作相結合，使全體員工真正了解和掌握企業文化的具體內容和精神實質，進一步建立和完善企業的規章制度，使之真正體現企業的價值觀和經營理念，使企業文化在實際行動中，發揮其應有的作用。4.更新完善。任何事物都不是靜止的，企業文化建設需要不斷地充實新的內容，不斷地完善，使之適應時代的要求，順應歷史的發展。這個過程是循序漸進的，永無止境的。

第五章 企業管理創新實施案例—上海振華沈陽電梯管理創新之路

上海振華港口機械（集團）沈陽電梯有限公司是在沈陽新型起重機器廠（1993年建廠）的基礎與上海振華港機集團組建，主導產品為系列登機電梯、系列液氣緩沖器、系列橋式起重機及卸船機司機室行走驅動器，是為港口、碼頭、電廠、船廠等大型起重設備配套的專業生產廠家。

公司占地面積為30714平米，建筑面積達13132平米 。公司技術力量雄厚，生產設備精良齊，生產能力年產電梯300臺，耗能型液氣緩沖器2500個，橋式起重機280臺，同時擁有一批高素質、含金量高的設計人員、管理人員、技術工人及售后服務人員。2000年以來，公司相繼通過了ISO9001的國際質量保證體系認證、中國船級社認證、防爆電梯制造認可。同時為了使產品創名牌，躋身世界先進行列，登機電梯及主要安全部件（齒輪、齒條、防墜安全器、彈簧緩沖器及閘門閉鎖裝置）均通過了具有國際權威性的檢測機構的檢測，并獲得香港機電工程署準用許可。公司按照國家嚴格標準 (GB/T7588-1995; GB/T10058-1997;GB/T10052～10056-1996;)與國際標準（EN81：Part1-1995及ANSI/AMES A17.1）執行，與世界接軌，使產品技術水平位居國內首位，達到國際先進水平，并隨主機遠銷44個國家或地區。公司年產值已經將近兩億元。

回顧該企業近幾年快速成長的歷程，其中最重要的一條就是推進管理創新，以此形成了企業發展的強勁動力。但是，企業在發展中還是有很多的問題，這些問題如果得不到解決，必將嚴重影響該企業的發展。

5.1從適應發展需要出發，更新管理理念

管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的動力，而管理理念則是管理創新的靈魂。幾年來，企業根據不同發展時期、職工的不同需求，適時轉變管理理念，采用相應的管理方式和方法，最終實現了從強制性管理到引導式人性化管理的提升。

2002年—2004年，是企業極度困難的低谷時期，職工將生活和安全需要放在第一位，普遍對提高收入有著強烈的愿望。因此，上海振華沈陽電梯采取了強制性嚴格管理，企業從上到下、各級各層都強調一個“嚴”字，即嚴于律己，嚴格制度，嚴肅紀律。對工作任務目標，要求不講條件、不講困難、不打折扣，必須在規定的時間內完成。正是由于這種強有力的“控制”力，才使得上海振華沈陽電梯萬眾一心、眾志成城，通過積極開拓市場，大力開發產品，強化內部管理，努力降低成本，迅速走出了困境。

隨著企業的發展，職工的需求由原來的以物質生活需要為主轉向了精神滿足和個人價值實現。與此相適應，管理者更新理念，注重人本管理，管理方式開始由“控制型”向“文化引導型”轉變，增強職工隊伍各層面之間的交流、溝通，努力使職工達到一種感情交融、理念共通的境界，使之在實現企業效益的過程中同時實現自身價值。這種人性化的管理實際上是對職工的尊重，認可了職工對其崗位的主人翁地位。在這種管理理念的感召下職工的工作積極性和自覺性得到極大的提高，使企業的管理水平提升到了一個新臺階。

5.2從激勵約束切入，轉換管理機制

上海振華沈陽電梯是一個快速成長起來的一個企業，與全國絕大多數家族企業一樣，存在著“唯親是用”、“家族式管理”的現象，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構，嚴重制約著生產力的發展，越來越不適應市場經濟的要求。為增強發展活力，近幾年，上海振華沈陽電梯對管理機制進行了大刀闊斧的改革。

5.2.1勞動人事制度改革

全面引入競爭機制，管理人員包括領導干部一律實行聘任制、交流制、競聘制，“能者上，平者調，庸者下”。2004年，公司在人力資源在精簡的情況下，不但完成了當年的任務量，與上年相比增加了20%的產量份額。公司要健全一種能上能下、能進能出的用人機制，逐步實現結構優化，素質提高，高度重視人才隊伍建設。把人才資源看作企業的第一資源.建立了面向全國的人才引進機制和尊重人才、愛護人才、善待人才的人才發展機制。推行人才的職業生涯規劃管理，給人才營造發揮潛能、實現自身價值的環境。加大人才培養，對技術人員、管理人員輪流輸送到高等院校進行培訓。企業建立了以公開、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的人才任用機制，努力讓有作為的人有待遇，有能力的人有機遇，培養造就了一支素質較高的人才隊伍。

5.2.2薪酬制度改革

分配制度改革是最敏感的一項改革，在改革過程中，上海振華沈陽電梯特別強調轉變觀念，原來職工對工資的說法是發錢，現在的說法是掙錢，“發”和“掙”雖一字之差，卻有著天壤之別。過去的發就是說不管了多少、企業效益怎么樣，你都得給我發這些錢。現在是這個月你掙多少錢，要按企業的經濟效益、單位的工作業績和個人的勞動成果進行分配。在分配形式上，上海振華沈陽電梯把職工的收入與企業效益及個人的勞動成果密切掛鉤，采取了多種分配形式。具有對外經營職能的單位負責人、市場營銷負責人和技術中心負責人實行年薪制:技術人員和管理人員實行聘任崗位工資和績效工資制，以崗定薪:對一線生產人員實行計件工資制，多干多得。分配制度的改革，打破了曾經長期存在的“大鍋飯”，拉開了收入差距，有的一線職工一月能掙3000多元，而有的僅拿1000元左右。

5.2.3強化約束機制

企業制定了職工行為規范條例，完善了采購、銷售、財務、質檢、技術等部門一系列監督約束制度，加大處罰力度，以制度規范行為。堅持每年的領導干部評議制度，領導干部帶頭執行:要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，領導堅決不做。加強輿論監督，利用公司報紙對企業發生的違規違紀行為進行曝光，提高了制度的執行力。

5.3從點到面推進，變革管理手段

管理手段的升級是整體管理水平提升的有效保證。近幾年，企業投資100多萬元，加快信息化建設步伐，以信息化帶動工業化。公司對各項目庫存零部件實行了條碼管理，裝配試車工序實現了生產管理、技術資料、物流配送的自動化，達到了準時化生產的要求，有效地解決了大規模生產條件下的均衡問題，同時確保了產品質量。客戶服務信息流程實現了網絡化管理，大大提高了服務信息處理的及時性。

第六章 結論

6．1研究結論

本論文以當前形勢下我國企業管理創新中的主要問題為研究對象，借鑒西方國家在企業管理創新方面的先進思想和成熟經驗，提出了我國企業管理創新的發展思路。通過分析研究，本文得出如下結論:

1對企業管理創新問題進行研究具有重要的理論價值和實踐意義。

企業實施管理創新，可以提高企業經濟效益，降低交易成本，穩定企業、推動企業發展，提升企業競爭力，并有助于企業家階層的形成。因而，對企業管理創新問題進行研究，探索企業管理創新的實現途徑，解除企業“內優外患”，為當前相對落后的我國企業管理提供一些指導建議，具有重要的理論價值和實踐意義。

2我國企業管理創新初見成效，但仍然任重而道遠。

不斷探索著適合自己的管理創新之路，并取得了一定的成績:總體管理水平大幅度提高；企業開始具有市場觀念、競爭觀念，逐步重視戰略管理；管理組織形式呈多元化發展；“人才強企”成為企業共識。但在企業管理創新中存在著相當多的問題。存在的主要問題是:管理觀念模糊不定位、戰略制定非科學性、組織結構僵化落后等。上述現狀表明，我國企業管理創新還只處于適應市場的初級階段，現代化水平較低，企業管理創新雖然取得了一些成果，但與發達國家企業比較，仍存在較大差距，而縮小差距的途徑之一就是堅持管理創新。因此，建立健全企業管理創新體系，將成為我國企業改革的重要內容和關鍵環節。

3借鑒和引進國外先進理念和成熟經驗，有助于我國企業成功實現管理創新。

西方發達國家對企業管理創新問題研究較早，較為深入，在管理創新實現途徑方面取得了較為成熟的研究成果和實踐經驗。本文認為，我國企業要在管理上有所創新，應從六方面入手，即樹立適應知識經濟發展要求的管理觀念，提升管理主體的創新能力，重視企業發展戰略的制定，建立學習型組織，人力資源管理創新——能本管理，構建具有自身特色的企業文化。

6．2研究的貢獻與局限

在本文撰寫過程中，在研究國內外最新管理實踐和發展趨勢的過程中，筆者發現，管理創新理念浩如煙海，管理創新實踐層出不窮，但很多都存在一定的局限性或適用的條件。因此，本文所研究的企業管理創新實現途徑不都是完全從新的理念出發的，而主要針對管理創新理念在我國企業中的最新實踐展開，具有一定的長期性、適用性和啟發性，力圖能對企業管理創新有一定的借鑒和指導意義。

局限性在于:管理創新涵蓋面很廣，構成要素眾多，本文只是針對其中受關注較多的、較為關鍵的幾個方面進行了探討，對企業管理創新途徑的探討不是很系統。

主要參考文獻

張平華，中國企業管理創新，中國發展出版社

芮明杰，現代企業管理創新，山西，山西經濟出版社，1998年

篇（8）

中圖分類號:F203文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0032-01

1 構建精細化管理體系的背景

大統礦業公司的前身是兗州楊莊煤礦,1978年建井,設計井型為21萬噸,開采年限已達31年。井深巷遠,生產環節復雜。作為一次性資源生產企業,用科學發展觀瞻望企業前景,要實現持續發展,“讓百年基業長青”,必須堅持“做精做強”的發展戰略。“做企業,根本上是做管理”,“做精”,首先要從管理上做精。

(1)構建精細化管理體系是克服傳統管理弊端,提升現有管理水平的必由之路。由于老礦井長期的傳統管理模式中粗放型、經驗型管理仍十分普遍,最為普遍地表現為“責任不清、標準不詳、機制不暢、制度不健全、流程不規范、考核不精細”以及管理體系不科學、不嚴密、不閉合而造成的管理效率不高,推諉扯皮、工作質量低下等傾向性問題;嚴重影響著企業整體管理水平,制約著人們積極性發揮,成為企業發展的障礙。而精細管理體系能夠對企業管理的每個環節提出時間、數量、質量等方面的規范和要求,并做到有機銜接,成為改變企業粗放管理所致的標準不細、管理不嚴等問題,提升管理水平的有效途徑。

(2)構建精細化管理體系是適應煤炭企業生產特殊性,強化安全管理的客觀需要。近年來,公司不斷完善安全管理制度,改進技術裝備等綜合管理措施,安全管理工作不斷得到加強。但是,由于原有的管理體系依然沿著傳統的經驗管理方式,缺乏對安全決策、安全操作管理過程的精細控制,致使安全管理隱患問題不能根除。為此,我們從構建精細管理體系入手,強化細節管理,提高全過程控制水平,使安全生產過程中的每一個環節、每一道工序處于受控狀態,努力把安全隱患消滅在萌芽,確保企業安全生產。

(3)構建精細化管理體系是促進企業持續發展的內在要求。促進企業持續發展是企業永恒的追求。近年來,作為資源性企業,隨著煤炭存量的逐漸減少,企業的產量很難再提高。如果不走內涵式的發展道路,企業是無法實現持續發展的。走內涵式發展道路就必須要強化企業內部管理這個內動力,也就是創新一套完整的適合本企業特點的管理體系,實現由經驗管理向科學管理的轉變,解決企業管理中存在的問題,向精細管理要效益。

2 精細化管理體系的基本內涵和主要做法

2.1 精細化管理體系的內函

精細管理體系的基本內涵是:以制定具體明確的崗位工作標準,建立健全內部責任制,進而形成精細化的崗位標準為手段,以量化細化管理目標為標志,以企業高層決策科學化和中層管理實施科學化為基礎,著眼于企業工作現場管理操作的每一人、每一天、每件事、每一處的工作狀態和工作績效,明確每一個崗位的工作職責和統一的評價標準,形成有效的激勵機制,發揮各級管理主體的能動性,做到事前謀劃決策、事中管理控制、事后核算分析,實現科學化決策,實現各個工作層面的管理精細化,實現全員、全過程、全要素規范嚴格的管理與控制。

確定了“八個堅持”指導原則:堅持以現代管理理論為指導;堅持從企業實際出發,循序漸進,逐步完善推進;堅持統籌考慮,管理閉合;堅持以崗位考核標準的落實為核心;堅持可操作性第一;堅持充分利用國有煤炭企業現行管理基礎,在原有制度基礎上理順、完善、規范;堅持解決本企業管理中與科學管理不相適應的突出問題;堅持以提高企業管理水平和企業經濟效益為根本目的。

確定了八個方面的內容:公司層、基層區科和機關部門決策機構、決策內容、決策機制和決策制度的確立、分解、整合與配套;基層區科、機關中層管理實施業務流程的理順;車間班隊現場管理與操作崗位考核標準的制定;制度體系的健全;考核評價機制的建立;激勵機制的建立;基本運作程式的設立;運作保證體系的建立。

2.2 規范企業高中層決策科學化管理流程

(1)精細制定崗位考核標準。在制定崗位標準中,要求堅持“十化”原則。即全面覆蓋的原則;標準量化的原則;結果數字化的原則;按崗位流程細化的原則;規范條文整合的原則;特殊標準動態化的原則;層次精細附件化的原則;先進性的原則;人本化的原則;可操作、可考核化的原則。制定崗位標準遵循六個程序。一是梳理工作崗位,確定崗位標準數量;二是理順崗位工作流程;三是確定參與制定崗位標準人員;四是以崗位為核心,整合原有與崗位有關的文件規定;五是確定崗位考核標準的基本內容;六是對確認的崗位標準內容進行可操作化處理。包括進一步量化處理、無法量化的做定性直觀描述處理,無法量化又無法定性描述的標準作現場指認處理。

(2)規范落實崗位考核標準操作程式。具體內容包括 “六個支撐要件”、 “四個考核載體”。六個支撐要件具體是:①班前講評。這是進行現場當班工作的重要開端。②現場巡查。即“走動式管理”,主要運用于現場管理者。③日清日結。即自上而下,層次考核,對每個人、每一班的生產工作績效對照精細化標準進行考評,當日做出結算。④考核公開。當日及每月累計要公開員工勞動績效、收入、分配方案和考評辦法、安全生產指標及“三工”考核的結果。⑤管理懇談。至少每季定期組織一次班組員工代表和管理人員就管理中存在的問題進行懇談,雙向互動,集思廣益,不斷改進管理方法。⑥周期評議。每月一次。評議內容主要依據管技人員現場巡查標準和管理績效、工作作風等,組織員工代表進行民主打分。四個考核載體具體為:崗位員工績效考核臺帳。用于記錄員工績效評價結果和排序情況;崗位員工績效考核區隊公開欄。用于公開當日及月累計員工勞動績效考核結果;管理人員現場走動巡查記錄本。包括巡查人員姓名、職責、發現和解決問題情況記錄,員工回答、領導簽閱等欄目;企業內部局域網上考核公開網,加大透明力度和便于員工查閱。

3 企業精細化管理體系實施的效果

(1)管理體系形成了企業管理的整體閉合。從公司高層決策科學化管理、到機關部門基層單位決策科學化管理;從公司重點業務流程到基層區科間的關系流程,延伸到操作現場的管理流程;從管理人員崗位標準化到現場操作員工崗位標準化,形成了縱向鏈接貫通、橫向融合導入的“高層決策、中層管理、現場操作”的層次管理體系,達到了政令暢通、層層制約、相互關聯、環環緊扣的閉合管理格局,公司綜合管理能力大大增強。

(2)明晰決策流程,提升了企業科學決策能力。科學決策把每一個決策主體的決策事項、程序、制度等都進行了細化、具體化、文字化,改變了過去決策無明確制度可循或有制度但原則空泛的狀況。誰是決策主體誰負責,有效地避免了過去“集體決策”或口頭決策造成的“決策失誤無人負責”的弊端。提高了決策主體的責任意識,減少了決策過程中“推諉、扯皮”,不必要的請示等,大大提高了決策效率、決策質量。2004年以來,公司高層決策機構共決策886項,無一失誤。

篇（9）

關鍵詞 基層工會 文化體系 建設

應該說工會在我國并不是一個新生的概念，這一組織已經經歷了八十多年的發展歷程。可以說在長期的歷史發展中工會的壯大與社會主義革命建設有著緊密的聯系，故而其文化體系的發展也和社會主義文化一脈相承。我們知道新時期社會主義建設的任務為建設和諧社會，因此工會文化體系也應該符合這一要求，這一情況在基層工會表現的更為明顯。基層工會文化體系的建設應該立足于以人文本和諧社會的構建，應該使基層工會的文化展現出普通職工的精神面貌。應該說基層工會文化體系的建設需要從企業的角度出發。

一、基層工會文化體系建設的必要性

我們知道新時期的目標是全面建成小康社會，在這一目標下基層工會文化體系的建設能夠在一定程度上保證普通職工的基本權利以及精神文化權益，并且為他們創造了良好的生活和工作環境。應該說這一方面的功效是非常巨大的，在新時期物質生活得到改善的同時，人們的精神需求也逐漸提高，基層工會文化體系的建設就為普通職工的精神追求提供了一個實現的平臺。

應該說基層文化體系的建設，在一定程度上改善了企業職工之間的人際關系，使他們之間的矛盾沖突日益減少，企業中更多呈出一種和諧共處的局面。這樣一來就使企業員工自身的潛力得到了一定的激發。

另外基層工會文化體系的建設使企業員工得到了最大限度的尊敬，他們的基本權利不但得到了保障，而且員工還能享受繼續接受教育的待遇，這就使得企業員工的素質得到了提高，這樣就增強了企業的競爭力。

基層工會文化體系建設的基本基礎

應該說基層工會文化體系建設的基本基礎包含了兩個方面，即相關作用和廣大職工作用，可以說這兩部分作用的發揮極大地促進了基層工會文化體系的構建。為對這兩部分有一個深入的了解，筆者逐條展開詳細的分析。

應該說工會相關部門是構建基層工會文化體系的主要引導者和組織者。文化體系的構建離不開相關活動的舉辦和相關工作的展開，這些都需要部門來進行組織，可以說部門的組織是基層工會文化體系開展的主要動力來源。相關部門應該積極地肩負起領導和組織的責任，應該帶領著基層工會文化體系建設走正確的道路。

基層工會文化體系的建設必定離不開廣大職工的參與，其實這一情況和我黨長期堅持的群眾路線是一致的。所謂一切從群眾中來，一切到群眾中去。基層工會文化體系的服務對象是企業中的廣大員工，因此這一體系的構建也是需要廣大員工來完成。我們應該知道一些基層工會文化活動和文化節目如果沒有廣大員工的參加，那么必然會變得沒有生氣、沒有意義。另外基層工會文化體系的主要精神和價值體現恰恰是依托于廣大員工的精神面貌來表現的。

基層工會文化體系的建設

應該說基層工會文化體系建設其難度是相當大的，因此這一項工作完成將是一個長期的工程。為了對這項工作的展開進行有效的探究，筆者從三個方面進行深入的分析，即堅持科學發展觀為指導思想，進行全面的文化體系構建，加強企業員工的精神文明建設。

首先說堅持科學發展觀為指導思想。我們知道從近代以來，任何一項工作的展開應該由一種先進的思想來指導，基層工會文化體系建設自然也不例外。基層工會文化體系的建設應該和建設社會主義和諧社會相一致，因此必須把科學發展觀作為基層工會文化體系建設的指導思想。科學發展觀的思想核心在于“以人為本”，那么這一理論應該在基層工會文化體系建設中得到體現，也就是說構建的文化體系應該貼近廣大企業員工的工作和生活。并且文化體系的構建應該和企業的經濟效益的取得相一致，因為經濟效益的取是企業懶以生存的根本，因此文化體系的構建如果偏離了經濟效益的取得，那么必然失去現實的意義，并且這樣的情況與“五個文明”整體建設的理論也是相悖的。

其次是構建全面的文化體系。上一環節我們也談到了建設文化體系應該貼近廣大員工的工作和生活，其實這只是建設文化體系標準的一部分。所謂全面的文化體系應該能夠充分地反映一個時代的精神特征以及汲取一個時代的主要精神面貌。如今這個時代更多體現出了人文主義情懷，因此在基層工會文化體系的構建中應該重點展現人文主義情懷。通過這種文化體系的構建能夠使員工在企業中找到溫暖、找到最大限度的尊重。另外文化體系的構建也應該融入更多的傳統文化，尤其是儒家文化中“仁”的思想，這樣就積極引導員工能夠與他人和諧相處。

最后是加強廣大員工的精神文明建設。應該說基層工會文化體應該能夠展現廣大員工的精神面貌。因此加強廣大員工的精神文明建設非常的重要。企業應該積極地進行各種宣傳工作，將一些時代的先進觀念深入到廣大員工的心中。還應該積極地開展思想教育工作，提高員工的各種思想意識，這樣就使得基層工會文化體系建設有了廣泛的群眾思想。

結語

應該說基層工會文化體系的建設有著非常重要的意義，這一工作的展開極大地豐富了廣大企業員工的精神面貌，改善了員工之間的關系，為企業創造了和諧的局面，因此在一定程度上推動了廣大企業的發展。可以說基層工會文化體系的構建主要依托于兩個基礎，就是相關部門和廣大員工。應該說相關部門的領導和指導是基層工會文化體系建設的重要指導支撐，而廣大企業員工是這一體系構建的群眾基礎。

從本質上來看，基層工會文化體系建設是一項綜合的工作，這一工作的開展往往包含了多種因素。因此我們必須全面地進行考慮。這項工作的展開基本上包含了三個重要部分，即堅持科學發展觀為思想指導，進行全面的文化體系構建，加強企業員工的精神文明建設。

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試論營銷策略在現代企業中的地位

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市場營銷戰略失誤與民營企業"流星現象"

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營銷創新——21世紀中國企業營銷的必然選擇

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VMI供應鏈系統的經濟效果評價研究

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過程工業供應鏈計劃調度模型?

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基于客戶發掘,客戶全面解決方案的科技型企業盈利模式探究

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試論市場營銷組合4PS向4CS的轉變

VE原理在營銷策略中的應用

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客戶資源的特征及CRM模式在企業中的實施

企業內部營銷及其實施策略探討

中國企業供應鏈管理淺析

供應鏈系統運行評價研究

"定制營銷"理念的前瞻及潛力芻議

淺論企業的營銷腐敗

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供應鏈中的信息流運作模式

基于過程的供應鏈重構模式與選擇