精益管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇精益管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、JM公司成本管理存在的主要問題

JM公司是一家客車制造企業，2000年7月由三家客車生產經驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造，目前生產能力達到3000輛。就產能而言，JM公司已跨入全國中等規模客車制造廠之列。

自重組以來，JM公司一直關注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產能利用率不夠30%，并出現巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現在：

1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設計階段已經基本確定。產品設計中未融入系統的市場分析與成本規劃，且設計與工藝、制造的結合度缺乏，開發職能過于狹隘；產品開發機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要，導致產品開發效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。

2、生產線按大批量生產方式設計，生產計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩定、生產不均衡，制造過程明顯呈現現場管理亂、組織協調性差、生產周期長、生產線應變能力低、設備利用率低、合同按期履約率低的問題。

3、產品質量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質量需要層層把關，質量的自檢、過程檢、總檢、調試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設備，負責層層檢驗與調試返修。但由于員工全面質量管理意識不強，加上生產的極不均衡，在生產批量大時還是會出現層層松檢而導致的質量問題。

4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應商戰略伙伴關系建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等）的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質次價高及不按時交貨現象仍時有發生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

5、在JM公司，組織設置仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領導有9人，12部6車間中各部門領導均有2-3人，下設主管若干，組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協調工作量大，進而導致生產低效率、生產系統缺乏柔性、生產周期長，缺乏快速反應能力。

因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象，而沒有立足于成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。

二、精益生產方式概念

豐田汽車公司自70年代以來屢創奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業界、學術界紛紛展開對豐田經營模式的研究，其中美國麻省理工學院數位國際汽車組織（IMVP）的專家經過對豐田生產系統（ToyotaProductionSystem或TPS）長達五年的調查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產（LeanProduction）的概念，指出：精益生產方式是“精益”的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產出更多的并不斷變型的產品。精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型。①

通過以上這些描述，可以看出精益生產方式的基本課題是面對市場需求變化，企業在生產方面（關于成本、質量、交貨期等）如何有效地適應。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產方式（JustinTime或JIT）來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品。“看板”（kanban）是實現JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，并且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和“一個流”的生產和搬運來實現。小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。此外，通過標準作業的組合和“自動化”，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業、適當地糾正不正常現象，并提高作業人員的工作士氣。精益生產概念體系同樣體現出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行“在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品”的準時生產經營理念，消滅制造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

綜上所述，“精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。”（楊光京）三、精益生產方式的傳播應用及對JM公司的啟示

精益生產方式由豐田汽車公司創立，在豐田歷經全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產方式，1980年日本以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應用豐田生產方式，以實現降低成本提高質量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產方式從死亡邊緣拉了回來。經過五年時間，保時捷把主要的生產率指標提高了一倍，同時使供應商的殘次品零件數減少了90%，廠內一次作業缺陷數減少了55%。到1997年，僅僅經過三年的開發（以前每款新車的開發計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產方式及其傳播應用對JM公司成本管理的啟示主要表現在：

篇（2）

企業組織結構要逐漸實現扁平化與柔性化。企業組織結構的扁平化是指通過管理層與人員的減少，使其組織結構具有彈性、高效、靈活與快速等特點，進而提高企業的效益。扁平化有利于自的發揮，利于縱向管理層的簡化，利于企業資源向基層的傾斜。企業組織結構采用扁平化，要不斷滿足顧客的需求，建立客戶價值的業務流程，同時，要積極利用現代化的技術，保證其操作的系統化。企業組織結構的柔性化是指企業內部與外部環境的柔性化，通過組織結構及時的、靈活的轉換，從而適應外界的需求。同時，柔性化要在企業有序經營的基礎上，再進行企業應變與適應轉換能力的提高，企業組織結構的轉換要盡量減少時間、控制成本，從而保持合理的經濟性。柔性化組織結構要結合集權與分權、保持穩定性與動態性、單一性與多樣性等。企業組織結構采用柔性化，要促進企業文化的建設，創新企業的管理方法，同時積極利用先進的技術。

2作業環節在精益物流管理的作用

企業作業環節要實現規范化與信息化。規范化將保證企業人員、設備與商品的安全，促進企業效益與效率的提升，但目前，企業作業環節方面存在較為嚴重的不規范現象，為促進規范化的實現，企業要對各個環節提出相應的規范要求，并且逐漸完善企業作業環節的規范體系，同時，企業的規范要求要保證其具有合法性與高效性，進而實現企業作業保質保量的完成。信息化主要是指企業在生產、運輸與銷售等各個環節要積極利用現代化的、先進的信息技術，從而實現作業的信息化、數字化與自動化等，同時也能夠實現企業資源的合理配置。

二企業精益物流管理的實施

1實施的方法企業精益物流管理的實施方法

主要包括過程活動圖、實體結構圖與需求放大圖等，其中前兩種是最為主要的方法。過程活動圖法是一種較為傳統的方法，在此方法中運用精益理念，進而繪制、分析過程活動圖，并通過創新、優化的方法對其中存在的不足進行改進，并進行重新設計。實體結構圖法是根據供應鏈，對價值流進行識別，同時，也對供應鏈的結構、運行等情況進行了解，主要是由容量與成本結構圖共同組成的，其目的是通過對活動的簡化、合并、調整與消除等，從而實現成本的控制與浪費的減少。

2實施的策略企業精益物流管理的實施策略

主要是指供應鏈管理策略，包括快速反應策略與有效客戶響應策略。第一種策略的目的是對供應鏈上的材料、銷售時間與庫存等進行減少，從而保證供應鏈具有較高效率，此種策略根據顧客的需求進行快速的反應，同時，零售商與生產者保持著合作的關系，實現了對先進技術的利用，保證了企業服務與管理水平，促進了企業競爭力的提升。第二種策略主要是對供應鏈的成本進行控制的方法，在滿足顧客需求的前提下，通過各方的合作，實現對供應鏈的系統管理。此策略具有明顯的特點，主要體現在創新管理理念、協調供應鏈各方。

篇（3）

實施精益管理后，我院從2014年6月至2014年12月共完成了90例腹腔鏡手術，其中腹腔鏡下闌尾切除術30例，腹腔鏡下膽囊切除術10例，腹腔鏡下胃穿孔修補術10例，腹腔鏡下完全腹膜外疝氣修補術10例，腹腔鏡下卵巢囊腫切除術20例，腹腔鏡下輸卵管切除術10例;以實施精益管理前90例腹腔鏡手術作為對照組，兩組的一般資料比較差異無統計學意義(P＞0．05)，具有可比性。

1．2方法

1．2．1建立操作流程

具體的手術操作流程為:手術前將設備安置好，檢查性能是否完好以及二氧化碳容量;粘貼負極板、安放腳踏;設置二氧化碳壓力和流量以及電凝、電切功率;鋪巾后連接導線，開機并對光源亮度和白平衡進行調節;確認腹腔鏡進腹后打開二氧化碳開關;手術中對設備和患者的情況進行觀察;手術完成后關機，將二氧化碳余氣排干凈，透光孔回零位，導線分離后交給機械護士，負極板分離后再進行檢查，腳踏進行回收;切斷電源并整理好電源線，清潔設備后蓋好防塵罩，并歸位制動，最后在《使用維修登記本》上進行記錄。

1．2．25S環境管理

(1)整理(Sort):根據院內手術量對設備進行申購申請，并進行分配;按照高清、三晶片、單晶片進行分類和編號，每臺設備配備1名負責人、1臺多層車和《使用維修登記本》。(2)整頓(Simplify):①建立腹腔鏡設備管理小組，配備1名經驗豐富的管理人員，負責對組員熟練掌握設備的操作方法和流程以及日常保養維護組織學習、培訓和考核。②腹腔鏡設備規范放置:各設備在多層車上的順序進行規范的放置并標志儀器的名稱、編號等。③規范操作流程:從術前設備的常規檢查到術中設備的順利運行再到術后設備的整理規定并保證狀態的完好等流程都要進行嚴格地規范。(3)清潔(Sweep):①環境:設備安放地的環境要保持整潔干凈，各種導線和雜亂物品等都要處于合適的位置。②設備:術前巡回護士要對儀器的浮灰擦拭干凈，術后清理完污漬后將儀器整理好并覆蓋防塵罩，設備負責人員要對儀器進行整理、清潔和檢查。(4)標準化(Standardize):工作中已經形成的設備使用、整理、放置、保養等方法護士要嚴格履行，護士長對于執行情況要不斷檢查，及時發現問題并進行整改，使管理制度規范化、標準化。(5)自律(Selfdiscipline):護士要嚴格要求自己，養成良好的習慣，嚴格執行操作流程，并積極進行自查，出現問題要主動改正。

1．2．3四級質量控制

四級質量控制的人員分別為腹腔鏡專科組長、組員、護士長、分管腹腔鏡的副護士長，設備的維護負責人員為手術室護士長、醫修組工程師和廠家工程師。

1．3統計學分析

使用SPSS18．0軟件對記錄所得數據進行統計學分析，計數資料用百分比表示，實施精益管理前后設備缺陷、操作失誤以及手術醫生的滿意度比較使用χ2檢驗，以P＜0．05為差異具有統計學意義。

2結果

2．1精益管理前后設備缺陷和操作缺陷率比較

實施精益管理后，我院腹腔鏡手術室設備缺陷率和操作方法缺陷率顯著下降(P＜0．05)。

2．2精益管理前后醫生滿意度比較

實施精益管理后手術醫生滿意度顯著提升(P＜0．05)。

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2基于TPM模式下企業遇到的備件管理問題

在TPM模式下，企業已經逐步開始嘗試增加自主保全、定期保全的比重，降低突發故障對生產造成的影響。但在實際工作中還是存在了一定的問題和困惑。①備件消耗數據統計不及時、不準確，實際庫存數量與賬面庫存數量不符。一方面，需要的備件遲遲不能到貨；另一方面，倉庫的呆滯物品無處可用。②備品庫存量跟設備使用頻次后有關，設備使用頻次取決于產品訂單，訂單的不確定性較大，使得備件的庫存數量不易把握。③備件管理卡制定、修改不及時，不能與生產實際需求匹配。④備件補充計劃制定之后，影響設備保全工作的開展。諸多的問題，不斷提升了企業使用設備替代人工的成本。當設備的自動化越高，設備的維護、維修費用也越高，有的甚至超過了使用人工的成本。這就引起了企業改變現有設備自動化的模式，為了降低成本，冒著人工成本不斷增高的風險重新使用人工，或者將工廠搬至人工成本低廉的境外。

3基于精益TPM下的備件庫存模型建立

通過建立備品備件的庫存管理數學模型，可以使備品備件的管理無限趨近于：日常零庫存而當維修維護需要的時候采購剛好到貨。這樣的狀態既可以保證設備正常運行，又可以做到庫存無積壓。該模型主要通過庫存的多元線性回歸及風險評測正態分布兩個模型，確定庫存合理存放范圍。并且通過信息化的手段，可以使得隨著時間的推移，數據不斷地變化，而模型也在不斷修正，使得該模型計算出的合理范圍始終符合設備最新的運行狀態。

3.1計算使用需求

維護維修中對備品備件的需求包括固定需求量和非固定需求量。其中固定需求量是通過自主保全與定期保全產生的，通常是有計劃性的，可通過所有設備的計劃情況計算出每個備件的固定需求量，這里計算量大，需要采用信息化手段輔助計算。非固定需求量基本是通過突發故障需求和在計劃保全過程中產生的意外發現。這部分數據需要經過長期數據積累，通過線性回歸模型進行計算，并且驗證后能夠確定多元線性回歸模型的因變量與常熟變量，進而確定模型。

3.2計算風險承受范圍

通過對歷史數據非固定性需求量的分析，可確定產生突發故障的風險發生頻率及發生后產生的后果嚴重程度。可以通過正態分布模型確定企業管理者可接受風險范圍（如：某個備件兩年內發生一起突發故障但未造成停機事故，視為可接受風險最低標準；而備件在十年內發生一次突發故障事故，備件庫存存放10年為可接受庫存量上限）。通過這樣的正態分布模型與多元線性回歸模型結合，計算出在管理者可接受風險范圍內備品備件庫存合理值，這將是個范圍值。

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一、精益采購管理的必要性

精益采購是集客戶需求、信息分享、質量把關和供應商選擇一體的采購模式，其中它的必要條件是暢通的信息流，實質內容就是在合適的地點的時間，按客戶的要求采購合適數量的物品。目前的南京唯特國際貿易公司在信息流通采購物品的數量、質量、效率、準時交貨、庫存等方面存在不少的問題，針對這些問題，結合精益采購，逐一進行了改變和提升，為公司向精益采購模式轉變打下了堅實的基礎。

二、精益采購管理優化

1.建立和完善精益采購模式信息系統。公司組建局域網，加強公司內部各部門之間的溝通，加快公司內部信息流通的速度，進而減少因溝通不足而出現的反饋不及時的情況，提高了提出問題和解決問題的速度縮短了采購周期。公司采用電子交換技術(EDI)加強與供應商之間的聯系，如唯特公司可以每日的生產和庫存情況通過互聯網傳遞給供應商，而供應商也可以根據庫存和消耗情況進行按時送貨。(1)訂單系統針對南京唯特國際貿易公司的采購狀況，為了有效實施精益采購，建議該公司采用ERP系統之訂單采購。ERP訂單采購系統集訂單查詢、訂單管理為一體，雙方可以實時了解情況，從而相應的變化，大大地優化了采購流程。系統包含報價、訂單、管理等功能，并且與庫存系統和質量控制系統相結合，及時了解訂單和庫存狀況，以便更好地定制采購計劃。(2)優化信息平臺采取采購項目流程“線上”辦理，為采購信息化做好準備。相關人員在這些修改的訂單上備明緣由，系統將自動將訂單傳到部門經理并提醒審批，一旦審批通過，修改后的訂單可按照正常程序運行。節省了紙制的文件，避免了逐級上報，節省了不少時間。2.建立嚴格的供應商選擇和評估機制。在選擇供應商之前，首先要對供應商的類型進行了解和判斷，按照現在學術上的分類，一般將供應商分為4類，它們分別是戰略性供應商、杠桿型供應商、瓶頸型供應商和一般型供應商，具體如下：(1)一般型供應商相對來說，一般型供應商的供應風險和對業務和總成本的的影響均不大，也就是說采購金額和需求量都較小，適合采購辦公用品或者其他一些低價值的產品，因此公司不必在這種類型的供應商身上花費太多時間。針對這種供應商，價格其次，服務優先。(2)杠桿型供應商這種供應商的供應風險較小，但是對業務和總成本的影響較大，是公司采購時實現總成本最小化的關鍵一步。針對這種類型供應商，采購部門需要把采購價格放在第一要素上來選擇和評估供應商。(3)瓶頸型供應商這種供應商類型對公司業務和總成本影響不大，但是供應風險卻相對較大。一般來說，這種供應商在市場一般處于主導或者壟斷的地位，采購價格絕對不是考慮的第一要素，適合采購高品質、高服務的定制產品。針對這種類型的供應商，采購部門需要密切關注按時送貨率，注重降低風險，保障生產加工正常進行。(4)戰略型供應商戰略型供應商無論是供應風險還是對業務和總成本的影響上都有較大的關系，即這種類型的供應商采購金額和需求量都很大。戰略型供應商在行業的新產品開發、服務、和技術等方面具有領先的優勢，非常看重準時交貨率、采購物品的質量和采購效率，對提高公司產品的核心競爭力起著無可替代的作用。3.加強物流整合。在企業內部，采購部門及時反饋采購信息，并迅速報告上級領導，及時處理相關問題，對市場和訂單快速反應，并以最快的速度進行調整，使得物流信息運作順暢。其次，合理科學地安排倉庫人手，在物料到達的時候，及時調動部分人手過去支援，避免出現人手和任務嚴重不對等的情況出現，盡最大可能盡量當天收貨入庫。在企業外部，供應商在出貨時進行加強管理，避免因漏寫、誤寫等低級錯誤延遲發貨，影響采購物資的物流運輸，從而導致公司無法進行增長的生產加工活動。4.完善公司采購規則和機制。(1)規范精益采購體系實行精益采購體系前，先進行精益決策，采購部門提前定制采購計劃，做到采購前心中有數，盡可能地降低采購過程中的不確定性。要實行精益采購檔案管理，建立真實有效的采購檔案，讓采購工作有據可查。規范精益采購溝通協調機制，做到相互合作，互不干涉，保證采購各個環節順利實施。(2)變“橄欖型”為“啞鈴型”，推行精益采購管理南京唯特國際貿易公司作為服裝外貿企業，必須不斷優化管理采購模式，不斷向前發展。公司之前就是所謂的“橄欖型”內部結構模式，“大而全”封閉萬能，要想實現公司內部結構轉型，把目前“兩頭小，中間大”的“橄欖型”轉變為“兩頭強，中間精”的“啞鈴型”，就必須推行精益采購管理，對中間加工環節進行消腫，對采購環節進行增肥，實現內部機構的轉型。

三、結語

根據分析南京唯特在采購管理上的問題，對存在的問題都列出了對應的優化方案，通過這些措施，公司的采購環節出現的質量、成本、庫存、價格等問題將會有很大的改善，將公司原有的傳統采購模式逐漸向精益采購模式轉變。當然，精益采購模式的定點采購雖然供貨源穩定，但是特殊情況時也會有不小的供應風險，公司也要盡量降低風險，避免出現這種情況。

作者:樊小萌 孟凡利 徐熒 單位:南京郵電大學 南京工業大學

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2.精益價值流成本核算。產品成本計算的重點就在轉換成本方面。轉換成本的計算比較簡單，以活動為基礎的概算系統，由此創建一個管理工作單元或制造部門的小時費利用，這種簡單的價值流成本核算所得到的結果，可以編制價值流損益表及價值流業績指標分類統計表，其利潤計算公式為：價值流利潤=期間內價值流的銷售收入-同期間內消耗的原料和轉換成本。公司會將損益表提供給價值流經理，價值流經理負責提高由價值流創造的價值，消除浪費并增加價值流的利潤。通常情況下，公司從價值流成本核算中獲得每周損益表需要的信息。

3.精益價值流業績指標考核。生產單元業績指標包括小時報告、首次合格率、在產品/標準在產品比率報告和總體設備效率。價值流業績指標包括人均銷售額、按時發貨率、進料到出貨時間、首次合格率、平均單位成本和應收賬款天數。精益企業通過以上業績指標實施成本考核，以檢驗價值流是否正常運行。

4.價值流成本分析。在分類統計表中填寫當前狀況和未來狀況的運營數據和財務數據，除了這些，還應收集與價值流相關的基本信息，并確定計算這些資源信息的分析框架。利用價值流圖分析當前狀況和未來狀況下的資源能力：首先要獲得企業的價值流當前狀況圖，對價值流主要流程的資源能力使用信息進行統計。當前狀況是指各計量指標在任何改進計劃完成前的狀況，其分析包括收集信息和將信息框填入分析框架中。未來狀況是指改進計劃完成后各計量指標的狀況，體現出改進計劃的預期利益。

二、津酒集團精益會計成本管理研究

（一）白酒生產價值流當前狀況

實施精益會計成本管理前，集團白酒生產價值流總成本為702044元，價值流產品銷售總收入為1337190元。集團每月生產白酒為2370瓶，其中有355瓶白酒因不合格需要重新加工，實際發貨數量為2134瓶。集團當前生產性資源占總資源的25%，非生產性資源占總資源的38%，可利用資源占37%，可以明顯看出當前集團可利用的資源非常有限。如圖1所示。

（二）白酒生產價值流精益改進后狀況

集團占地面積由之前的10萬平方米縮減至5萬平方米。集團安裝了看板系統，以通過價值流拉動客戶需求，而不是為每個工作中心安排工作進度以推動客戶需求。重新設計手工機器灌裝單元，使得該單元的工作流程更加通暢。對設備貼裝和手工機器灌裝單元實施自檢和持續改進，提高產品質量。員工人數由8人減少至4人，釋放出來的員工被分配至其他價值流。表示的是津酒集團白酒生產價值流精益改進后的狀況。

（三）白酒生產精益價值流成本核算

根據價值流平均成本公式可得：銷售產品的平均成本=白酒生產價值流的總成本/發貨量=702044/2134=328.98（元）。雖然在公認會計原則下，有多種不同的計算銷貨成本的方法，但是很多公司采用的是下列公式：銷貨成本=期初存貨成本+原材料采購成本+轉換成本-期末存貨成本。白酒期末存貨由于精益改進降低了44505元，并使現金流增加。

（四）白酒生產精益價值流業績指標考核

1.計算白酒生產價值流業績指標。根據2012年津酒集團白酒生產價值流基本情況，可以計算出價值流主要業績指標。

2.價值流利潤增加。根據計算銷貨成本公式可得，集團灌裝最后期末銷貨成本增加了1055元，從理論上會使集團利潤下降1055元。由存貨降低（44505元）導致的原材料采購的降低直接對價值流利潤產生了影響。而且，轉換成本降低8450元（189866-181416）也得到了反映。營運成本的降低同時反映在精益改進對現金流的影響中。最終我們可以發現，利潤增加了43450元。

（五）白酒生產精益價值流成本分析

1.價值流當前資源能力分析。主要從員工資源的使用情況和機器資源的利用情況考慮。表2以“手工機器灌裝”流程為例進行說明。其中11名員工全部使用這臺機器按客戶需求進行生產，每灌裝一瓶白酒需要1.5分鐘，一共有3735瓶白酒。另外，從機器使用記錄中可以看出，預防性維護分為4個步驟，每個步驟需要1個小時。除了以上兩種活動外，機器再沒有其他用途，產品返工的工作由手工完成。

2.價值流精益改進后資源能力分析。精益改革實施完成后，轉換時間縮減為零。此外，通過流程改進，每瓶白酒也不再需要準備時間，最終使產品的返工率由5%降至1%。除了以上提到的這些變化外，單元間原料的搬運被消除，行政時間也減少了一半。精益改革會使未來狀況下的非生產性工作減少543.9小時（1693.8-1149.9），因此，可利用的員工的資源會有同等程度的增加。由于機器在未來狀況下沒有發生任何改進，所以不用針對機器編制完整的價值流成本分析表。

3.價值流精益改進后釋放的資源匯總。根據白酒生產當前價值流狀況圖和未來精益改進后價值流狀況圖，結合價值流中“手工機器灌裝”單元精益會計成本管理資源能力分析，可以得出價值流中其他單元的資源能力分析，表3反映了白酒生產價值流精益改進后的資源能力匯總情況。總體來看，價值流經過精益改進，有相當于19.5人（2.5+4+4+2.5+0.3+3.2+2.6+0.4）的資源以及一臺設備貼裝機器成為可用資源，結合白酒生產價值流各單元單位成本情況，可以計算出各單元節省的人工成本。

4.精益改進后的白酒生產價值流成本。津酒集團白酒生產價值流精益改進后，各單元能夠釋放出較多的人工成本，為價值流總成本的減少提供了堅實的基礎，津酒集團實施精益會計成本管理后，白酒生產價值流總成本降低了81783元（702044-620261），達到了降低成本的目標。隨著企業不斷地實施精益會計成本管理，更多的生產性資源會被轉化為可利用資源，使企業持續不斷地降低成本，促進經濟長久穩定發展。

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(一)優化的范圍廣，精益化生產管理與傳統的大批量生產不同，它的著眼點是產品的生產工序，采取相關的有效措施加強密切的供應鏈產品的供應和配置，從而大大地降低企業協作中的交易成本，保證產品市場的穩定需求和供給，從而實現整個大生產系統的最優化目標。

(二)質量觀更優。在傳統的生產管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最優被認為是不可能。而在精益化生產管理中認為生產者可以很好的保證產品的質量是絕對可行的，并且具有不犧牲生產的連續性特點，因此在實際的生產過程中通過消除產生質量問題的生產環節來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。

(三)對員工的態度更人性化。在精益化生產管理理念中，個人對于生產的過程具有著重大的干預作用，可以充分的發揮人的主觀能動性，大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協調，對于員工的評價都是基于長期的表現而言，具有巨大的公平公正性。

二、精益化生產管理理念在機械制造企業中的存在的問題

自日本豐田企業在上世紀提出了精益化概念之后，這一管理理念就被快速的應用到現實的管理生活之中，為企業的生產帶來了巨大的推進作用，大大的提高了企業的生產效率，成為了現代機械制造企業管理發展的重要方向，但是由于理念認識不足及現實條件限制等原因，現實中的精益化生產管理模式還存在著很多的不足，主要表現在以下幾個方面:

(一)生產現場凌亂雜亂。在現在的機械生產車間中，由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異，很多的管理者沒有充分的認識到干凈整潔的工作環境對于生產的重要作用，因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題，比如生產材料亂放、生產產品不能放置在規定的范圍內，這些問題的存在都嚴重的影響生產的效率，同時也不符合精益化生產管理的需要。

(二)員工專業技術能力有限，生產效率不足。在現代的機械生產車間中，大多數的員工都不是專門的技術人員，而是從社會上招聘的勞動職工，他們對于專業性的技術沒有充分的了解，也不能及時的應對生產過程中出現的問題，這就使大部分的員工在生產的過程中都是被動的工作，沒有主動創造的意識，也不能對于生產中出現的專業化問題及時的進行解決。

(三)資金得不到及時的回籠，給企業的正常運轉帶來壓力。機械制造企業是一個前期投入浩大的大型制造企業，在企業的生產過程中，由于不恰當采買材料、不合理的商品生產導致庫存積壓繁重，資金在一定的時間內不能及時的得到回籠，這就會給企業的正常運行帶來一定的問題，同時也不符合精益化管理細致規劃的原則。

三、如何做好機械制造企業中的精益化生產管理工作

精益化生產管理方式是現代企業生產的重要形式，對于提高產品的質量，加快生產速度，提升企業品質具有著重要的促進作用，已經日漸的發展成為了現代企業生產管理的重要方式，從目前來看，我們主要可以從以下幾個方面加強管理:

(一)建立“精益”企業文化內涵，發動全員進行參與。在現代的機械制造企業中，精益化生產管理方式已經成為了企業管理發展的重要方向，這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現的，而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認識之中，才能使這種管理理念在日常的工作中發揮重要的作用，要實現這一目標就必須要加強企業文化建設，將精益化生產規定寫入企業的文化要求之中，使廣大的員工充分的認識到企業文化的內涵。

(二)建立統一的信息化管理平臺，提高精益化生產管理水平。在機械制造企業中實施精益化管理，就必須要全面的建立健全機械制造的生產管理體系，層層分工、職責明確，把每一項責任落實到生產的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現代的科學技術建立在一個統一的網絡信息管理平臺之上，這樣就可以對各方面的工作進行實時的監控，從而大大的提高管理的效率，保證精益化生產管理方式在機械制造企業中的有效運用，如在企業中推行物聯網、ERP、OA協同辦公、PDM、條形碼、供應鏈管理系統等。

(三)建立高柔性的生產系統，加強對員工的技能培訓。在機械制造企業中建立一個高柔性的生產系統，就必須保證企業的組成形式是靈活多樣的，從而使其能夠完美的適應多變的市場需求，及時的組織多樣的產品生產，以有效的提高企業的市場競爭力。

(四)通過5S方式改善現場管理水平，排除無效勞動，提高生產效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質量問題，優化生產流程和工序，使生產過程達到最優化組合，從而達到規定的生產目標。同時在標準化的作業過程中，生產的程序被合理的規定，這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動，從而大大的提高企業的生產效率。

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1．1內外環境分析工具

借助企業管理分析工具來對科室進行分析，運用波特五力模型分析科室的內外部環境，這5力為：①供應商討價還價的能力，可以分析醫療物品供應商或設備器材租賃者議價的能力；②客戶討價還價的能力，可以分析患者的價格選擇能力；③新進入者的威脅，可以分析該行業的進入壁壘的高低；④替代品的威脅，可以分析患者除了這種治療方法之外是否有其他的醫療方法可以替代；⑤本地區競爭者，可以分析該地區提供該醫療服務的同行數量和能力，也可以運用SWOT矩陣分析科室在其所處地區位的優勢與弱勢、機會與威脅；⑥可以用PEST分析工具分析醫院所處的外部宏觀環境，分析科室的政策支持和專業技術發展趨勢。

1．2財務管理分析工具

運用杜邦分析法對科室的運營指標加以分析，比如我們根據管理需求來甄別影響醫院毛利率基礎指標中在給定條件下不可控或不適宜通過管理影響而增加醫院毛利率的指標，最后找出可通過管理來影響和控制的指標，進一步分析這些可控指標的優劣，并加以改善。運用財務雷達圖繪制醫院或科室的經營指標，方便了解經營狀況的變化，及時了解到哪些指標變化比較激勵，對這些指標進行分析和控制。有些醫院已經借助一些管理軟件（如HERP管理系統軟件、HIS系統）可以更加快捷地獲得科室的人力資源、物力資源和財務數據，為分析內部經營狀況提供便捷的途徑。

2精細化管理模型

公立醫院逐步取消藥品加成，降低醫療檢查費用，醫院原來的收益模式受到空前的挑戰。除了得到政府補貼或調整醫療服務價格外，需要醫院自身改變原來的粗放式管理模式，引入精細化管理的工具和數學模型，精打細算，控制好成本，最大限度地減少資源浪費，降低管理成本。

2．1采購訂貨模型

以采購訂貨為例，探索醫院在經濟管理方面的精細化管理方法。現在已經有多種訂貨模型為采購的精細化管理提供了科學的訂貨模型。采用經濟訂貨批量模型（EOP）可以控制醫院的合理采購量，在EOP模型中，考慮庫存的持有量、庫存的成本、訂貨的周期等變量，通過計算可以得到最優訂貨量。此外還可以結合再訂貨點模型（ROP）計算出何時以經濟訂貨批量訂單進行再訂貨，以及采用固定訂貨間隔模型（FOI）進行合理的下單。針對不同藥品和不同訂貨條件可以選擇不同的訂貨模型進行計算，得到最有利于醫院的訂貨決策。醫院不僅可以減少因過度庫存引起的資金壓力，還可以減少因藥物過期引起的報廢數量。當然，還需要對采購進來的醫療物品進行科學的管理，否則仍然可能造成浪費，結合運用物聯網技術可以控制倉存物品保持先進先出，防止過期，有條件的醫院可以運用采購管理軟件對低于安全庫存量的物品報警，防止缺貨。

2．2流程再造工具

對醫院的業務流程進行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來提高醫院的運營質量和效率，真正體現精細化管理的核心理念：優化流程，減少浪費，提高效率，節約成本，真正體現以病人為中心的服務理念。在如何優化流程方面，運籌學給我們提供了一些成熟的工具，其中的網絡計劃技術基本工具CPM（關鍵路線）和PERT（計劃評審技術）方法在實踐中證明能夠有效地計劃與控制流程。運用CPM和PERT方法優化醫院大型設備CT和MRI檢查流程，縮短病人的檢查耗時，不但提高了檢查成功率和舒適度，而且提高了醫院資源利用率，在投入較少資源的情況下改變作業流程，實現更大的經濟效益產出，為醫院帶來更多的經濟效益和社會效益。

3投資項目評估方法

公立醫院雖然可以獲得國家一定的財政補貼，在資金使用方面具有一定的優勢，但為了讓醫院的資金運用得更加理性，更具價值，需要對醫院的投資項目進行評估。運用財務管理的分析工具對醫院投資項目進行分析，合理評估投資的可行性。實際操作一般分3個步驟：①評估投資項目是否符合醫院發展戰略；②評估投資項目的收益；③評估投資該項目給醫院帶來的間接收益。第一步采用定性的描述，如果投資項目符合醫院的發展方向，能夠給醫院帶來更多的病源，為病人提供更多的醫療服務和更好的醫療質量，就可以接著進行第二步的評估。第二步的評估也是整個評估的核心部分，目前廣泛使用的評估方法一般用凈現值NPV法或內部報酬率IRR法來評估，對比以往單獨以靜態回收期來衡量更加科學，實踐中會遇到以靜態回收期評估項目投資是可行的，而以NPV或IRR來評估則通不過，因為NPV或IRR考慮到貨幣的時間價值。第三步評估是對第二步的補充，對于大型綜合醫院來說，往往會有一些相關科室因為某個項目投資間接帶來收益，因此當第二步的評估未能通過時，有時需要考慮可以用貨幣來估算的間接收益，綜合評估投資項目。

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1.企業經濟效益和企業勞動消耗的關系。

提高經濟效益應當成為經濟工作的中心。應當在保證產品質量的前提下盡可能減少勞動消耗，使這個企業生產的商品的個別勞動時間低于社會必要勞動時間；反之，則經濟效益低下。如果企業偷工減料，生產的是偽劣產品，雖然減少了勞動消耗，但這是以損害消費者利益為代價的，是不可取的，最終也必然會被市場所淘汰。這種脫離社會效益、脫離國民經濟整體效益而片面追求企業經濟效益的做法是完全錯誤的。在社會主義市場經濟條件下，企業提高經濟效益的主要途徑是想方設法改善經營管理、革新技術、降低成本、開發新產品，提高企業生產和經營水平。我們要努力實現經濟增長方式從粗放型向集約型的轉變，從主要依靠增加投入、鋪新攤子、追求數量，轉到主要依靠科技進步和提高勞動者素質上來，轉到以經濟效益為中心的軌道上來。

2.企業經濟效益與企業利潤總量的關系。

利潤是指生產總值超過生產成本的差額，所以，生產總值=生產成本+利潤，而經濟效益=生產總值/生產成本，所以，經濟效益=1+（利潤/生產成本）。從以上公式當中，我們可以看出：企業利潤增加，經濟效益未必好：如果利潤總量與生產成本同比例增加，則經濟效益不變；如果利潤總量增加的幅度小于生產成本增加的幅度，則經濟效益降低；只有當利潤總量增加的幅度大于生產成本增加的幅度時，企業的經濟效益才提高。可見，認為利潤增加，經濟效益就一定提高的看法是片面的。因此，企業要提高經濟效益，不僅要增加利潤，還要降低成本，提高利潤率（利潤/生產成本）。

3.企業經濟效益與企業生產的商品質量的關系。

商品是使用價值與價值的統一體，使用價值是價值的物質承擔者，企業生產商品的目的就在于實現商品的價值，消費者購買商品目的在于獲取使用價值。企業要提高經濟效益，首先必須生產適銷對路、質量較高、能滿足人們生活需要的合格產品，這樣才能實現社會主義生產目的，才能順利實現商品的價值。但僅有良好的產品質量還是不夠的。這是因為：第一，消費者對商品的要求不僅是“物美”，還要“價廉”，這就要求企業要不斷提高勞動生產率，降低生產成本，以較少的勞動消耗生產盡量多的勞動產品，否則，即使商品的質量很好，效益也會不好；第二，市場供求關系不斷變化，當質量好的商品處于嚴重的供過于求的狀態時，價格下降，往往使利潤減少，甚至價值也難以實現。總之，要提高經濟效益，不僅要重視商品的質量，還要想方設法提高企業的勞動生產率，降低生產成本。

4.企業經濟效益與企業勞動生產率的關系。

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2儀器的期間核查

儀器設備的期間核查是實驗室認可和計量認證要求的質量管理的一種方式，環境監測儀器應該結合儀器的特點適時地開展期間核查。對日常不夠穩定、易漂移、易老化且使用頻繁的檢測設備，經常攜帶到現場檢測的儀器設備，以及其他對檢測結果有重要影響的環境監測儀器應進行儀器期間核查。核查時盡可能考慮實際具備的條件和成本等因素，將電子天平、酸度計、電導儀、多功能聲級計、智能煙塵采樣器和綜合采樣器納入儀器期間核查，編制其期間核查規程，年初編制其期間核查計劃，保證儀器在一個檢定周期中間進行核查。核查不是校準，不需按其檢定證書逐項進行核查。對于電子天平使用定值砝碼進行核查，酸度計和電導儀使用標準溶液進行核查，多功能聲級計以日常監測每次進行監測的校準前后值作為核查，智能煙塵采樣器定期使用氧氣、二氧化硫和二氧化氮標準氣進行核查，綜合采樣器則是對流量和計時準確性進行核查。建立核查記錄，記錄下測定環境條件、測定原始記錄以及核查結論。當監測儀器使用環境條件發生重大變化、懷疑儀器監測結果等情況時，都應適時開展監測儀器的期間核查工作。當核查情況異常時，應進行復查，查找原因，針對性地開展工作。

3儀器操作人員培訓

按年初培訓計劃開展培訓學習工作，特別是對監測儀器操作人員更應進行針對性的培訓工作。監測儀器操作人員的培訓對于儀器的正常運行和使用有著至關重要，培訓應分步進行。在儀器購買前，要結合儀器特點和型號針對性的了解儀器的性能和簡單操作、保養知識;儀器安裝調試時，全程參與廠家技術人員對儀器的安裝調試，熟練掌握儀器設備的性能、操作程序和保養維護程序。通過培訓，監測儀器操作人員達到獨立操作和保養監測儀器的目的。結合實際工作需要，加強儀器操作訓練，隨時記錄分析操作中遇到的技術難題，及時咨詢專家解決技術難題。在使用儀器有一定經驗后，可以適時聯系廠家進行集中培訓或參加學技交流會，解決監測儀器使用過程中的技術疑難問題，提高儀器分析人員的技術能力。

4結語