銷售部門考核方案匯總十篇
時間：2022-02-16 01:51:12
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銷售部門考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
外方認為艾奇公司的市場力量不夠，重新調整了組織結構，設立了銷售部與市場部，提拔了一位銷售人員擔任銷售部經理，同時外聘了一位市場部經理。
但運營三個月后，由市場部與銷售部構成的整體營銷體系不僅沒有達到預期效果，反而在兩個部門之間出現了一些矛盾。市場部認為銷售部在方案執行時總是變形，造成方案的執行效果不佳；而銷售部反譏市場部的廣告做得沒有特點。二者本是相輔相成的關系，但如今很好的構想卻無法在實際操作中得到落實。
反思艾奇公司早期之所以能快速成長起來，是因為在銷售上抓住了機會，而后來隨著行業的進步，公司因缺乏市場部的支持，困難重重，再加上中間不能理順兩個部門的關系，反而降低了效率。
在專業顧問的幫助下，公司通過雙軌制營銷管理，最終順利地解決了存在的問題。
雙軌制管理企業現代營銷的行動地圖
雙軌制管理就是指在同時設立市場部與銷售部的前提下，市場部沿著自己的管道與客戶溝通；銷售部沿著自己的軌道與客戶溝通。兩個部門都是一線隊伍，他們的行動形成兩條平行的溝通路線。
而單線型管理不一樣，雖然也有兩個部門，但它通常是銷售部承擔業務壓力，在前面與客戶溝通，屬于一線隊伍；市場部則在后方活動，不直接在前沿收集信息，只能算準一線隊伍。其優點是與客戶溝通方式靈活，行動迅速，缺陷是整體效率不高，企業經營風險大。
采取雙軌制管理，則能帶來諸多收益：
客戶與公司有多條溝通窗口，信息反饋及時，而且全面。
市場部參與一線溝通，有直接的市場感受，能獲取一手信息，能增強顧客體驗。
市場部與銷售部在溝通中合作，能在較大程度上消除信息不對稱，避免業務合作過程中不必要的摩擦。
與客戶溝通初步上升到公司高度，客戶關系更加穩固。
雙軌制管理存在兩條路線，兩個部門的行動是互相支持的。具體在建設雙軌制管理系統時，需要把握四個原則：
業務不重疊。市場部與客戶是項目合作關系，業務側重營銷漏斗上方；銷售部與客戶是事務合作關系，業務側重營銷漏斗下方。兩部門協作溝通時，業務自然統一；分別溝通時，職能界定清楚，不允許交叉。
輻射一個基調。無論是市場部聲音，還是銷售部聲音，必須是一個基調。漏斗上方信息以市場部為主，漏斗下方信息以銷售部為主。
共同參與方式。在銷售部與客戶溝通過程中，有接口吸收市場部參與；在市場部與客戶的溝通過程中，同樣有接口吸收銷售部參與。各自軌道均有開放接口，主方是責任方，另一方是顧問方。
在進程上契合。在營銷戰略進程里，市場部側重于面，銷售部宜提前支持，匯總各自信息；在信息傳播上，銷售部側重于點，市場部宜前方開路；在關鍵項目進程上，兩個部門宜共同研究方案，強化整體形象，促成業務成交。
在雙軌制管理里，兩個部門都面向顧客，分別沿著各自的軌道與顧客接觸，兩條軌道是平行的，力量是有機相加的。雖然在各自軌道上的行動不一樣，但在每個行動模塊中，幾乎都是一種團隊合作。具體表現在信息溝通、活動執行、形象推廣等方面，此乃一種現代營銷的行動地圖。為使兩個部門充分合作，僅有此地圖還不夠，還必須理解市場部與銷售部差異，以及各自的管理模式，以一種包容的心態合作，方能產生真正的營銷力量。
換位思考，奠定協作基石
經過痛苦的磨合，北京艾奇公司高層認識到，市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，他們各自有不同的思維方式，各自有不同的才能專長，市場部成員是一批“想在腦子里”的人，他們能想能寫、富有創意、善于分析、資源整合能力強、有相當的成本控制意識；而銷售部成員多屬于“喊在嘴邊上”的人，他們能侃會玩，熱情、善解人意、有親和力、競爭意識強。完全消除二者之間的摩擦既不可能也沒有必要，關鍵在于如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，保持一主軌道一輔軌道；什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，拉近兩條軌道的距離。
在單線制管理時，市場部認為銷售部過分依賴直覺，得出的結論不可靠，工作方式也不規范；而銷售部則認為市場部過分注重數據，坐在辦公室里搞出的報表忽略了市場細節，方案與銷售沒有直接關系。
采用雙軌制管理后，艾奇公司要求市場部更主動地與銷售部溝通，在落實促銷方案前，要多聽取銷售部的建議；市場部成員要分批參與銷售，到一線市場去進行調研，使信息更有說服力。對于銷售部，公司則要求其改變工作習慣，著眼大局，積極與市場部配合，提供建設性的意見、培養市場意識、及時反饋信息；發生爭執時，以理服人，不拿銷售業績壓人等。艾奇公司要求兩個部門換位思考，市場部要了解銷售部的困難所在，知道他們最關注的是什么；銷售部要了解市場部的作業特征，主動配合他們的活動。
溝通有助于換位思考，為此艾奇公司還撥出了一筆資金，專門用于各種溝通方式的開展，包括系統培訓、業務交流和聯席會議等正式溝通方式和咖啡館交流、假日郊游等非正式溝通方法。
優勢互補雙方受益使合作強化
艾奇公司在雙軌制管理開始運轉后，發現要使這套系統運作更加良性，還必須解決兩個問題：1.正視兩個部門的行為差異，采取不同的管理方法；2.一條軌道必須對另外一條軌道有貢獻，雙方受益是強化合作的基石。
市場部業務建立在信息搜集的基礎上，通過對大量數據的收集、整理和分析，形成一定的結論，進而策劃出有針對性的方案。銷售部關注的是某個點，而市場部關注的則是一個面，注意的是顧客的同化程度，著力過程的優化。銷售部業務是建立在溝通的基礎上的，平時他們主要是以和客戶的溝通為主，直接面對市場，對市場環境有最切身的感受。通過與顧客的漸進溝通，促進業務成交。他們更多地滿足一個具體顧客的需求，他們更多地是關注一個點，重視顧客的異化程度，關心指標的兌現。
基于這樣的差別，艾奇公司對市場部管理采取過程管理，在每個流程里發揮團隊智慧的力量。改進市場部成員的專業技能，培養他們深入市場了解情況的習慣。在對市場部的管理過程中，艾奇公司堅持313原則，即：勾勒3年市場增長點與需求變化點；預測1年重點目標市場及市場成本控制；指導3個月市場活動及費用預算。沒有足夠量化信息的支持，313計劃是站不住腳的。為解決信息困擾，艾奇公司在過程管理里設置了一些開放式信息接口，容納銷售部參與，使得這個問題迎刃而解。
在銷售部的管理上，艾奇公司則采取指標管理的辦法，用是否完成約定的銷售額，銷售額對公司的利潤貢獻有多大來進行考核。從某種意義上講，指標就是銷售，指標會影響他們的情緒。從營銷的使命來看，銷售部分布廣泛，作戰能力強，他們具有雙重價值，而非僅僅完成銷售。對銷售部而言，既要強化他們獨立作戰能力，又要改善團隊推廣能力。在有市場部支持的環境里，他們要能夠領會公司整體戰略意圖，有效利用市場部提供的專業資源來提升銷售業績。
總的來看，市場部與銷售部之間工作既是獨立的，又是不可分割的，彼此的依存度相當高。
對于市場部來說，銷售部貢獻很大：他們是公司的信息窗口，他們反饋給市場部項目信息以及隨機收集的競爭情報，這些信息上升到宏觀高度，能成為公司決策因素；市場部在制定營銷政策時，需要銷售部門提供銷售一線的相關數據和信息。
其次市場部的每一次活動執行，都需要銷售部的合作與協調。由于銷售部在外面活動范圍廣泛，他們能為公司爭取良好的活動空間。在活動執行時，由于他們熟悉業務，直接與顧客溝通，能展現公司形象，更容易留住顧客。
而市場部要做得有聲有色，也必須讓銷售部看到他們的貢獻。站在全局角度看，市場部對銷售部的貢獻主要在以下幾個方面：從信息支持角度，市場部能為銷售部開發客源和提供匯總的最新競爭情報；從活動支持角度來看，市場部組織各類市場活動，有效地推廣品牌，降低銷售部與顧客直接溝通的難度。一個在顧客腦海中一點印象都沒有的公司，銷售介紹會很困難，且難以建立信任關系；從銷售行為角度來看，市場部可以提供銷售工具，以及具有銷售力的廣告支持。
雙軌制有利于對二者的考核與激勵
在沒有采用雙軌制管理之前，艾奇公司兩個部門在考核與激勵差異上，也經常產生沖突。由于市場部不直接參與產品的銷售，公司很難給他們設定定量的考核指標，這樣引起銷售部心理不平衡，認為市場部沒有壓力，其實他們也知道，許多時候在他們山高皇帝遠時，市場部在挑燈夜戰做推廣方案，其壓力顯而易見。
在報酬上，又輪到市場部心理不平衡。公司對他們支付定額工資，加上獎金，結果與銷售部差別很大，其中一年市場部經理年收入不及最佳銷售經理的1/3，在年終總結會議上當雙方面對面時，市場部經理的心中難免失衡，在一段時間里，他和市場部成員缺乏熱情，有一種想轉入銷售部的愿望。
為協調其中的沖突，艾奇公司采取了雙軌制管理，通過相關環節調整，成功化解了兩個問題：如何量化考評市場部與銷售部各自的產出，同時與激勵掛鉤；在雙軌制管理里，分清各自的貢獻。
篇（2）
案例一：銷售導向型企業
A企業是一個傳統藥企，既沒有深厚的政策背景，也沒有技術含量領先的拳頭產品，多年來以傳統式銷售為主，規模過億元。企業之所以能在發展軌跡上安全運行，完全依靠全國100多位銷售人員的辛勤勞動，“銷售為王”是它的主要特點。
由于受到越來越多的西方營銷學的熏陶，企業高管決定加設專業的市場部門，幫助企業再次騰飛。
市場部運行半年之后，結果令企業高管尷尬不已：一方面銷售部門依然無法脫離原有的銷售策略和戰術，另一方面市場部無法快速融入企業文化，制定的營銷策略和戰術脫離了企業現狀。
最終，公司對市場部的投入(人力薪酬、管理、額外市場投入等費用)被視為“額外投入”，一砍了之。
案例二：市場部與銷售部膠著對抗
B企業是一個快速成長的新型藥企，高管有較豐富的現代營銷管理經驗，拳頭產品具有一定的技術壁壘，品牌也具有一定的知名度，年銷售額約3億元左右。該企業設置了專業的市場部和銷售部，兩個部門分工較為明確，需共同完成年度銷售任務。
這個銷售指標具有絕對挑戰性，營銷隊伍往往無法足額完成年度任務，于是兩個部門互相指責。銷售部埋怨市場部的活動方案不具煽動力、缺乏可行性、客戶不滿意，或是產品定位錯誤、市場定位錯誤、資源分配不妥等；而市場部則反擊銷售部的執行力差，銷售人員與客戶關系不到位，導致再好的方案也無法圓滿落地，或是銷售人員濫用宣傳品而嚴重浪費營銷資源等。
兩個部門的膠著對抗一時難以評判，影響到了企業的營銷推進。
案例三：市場導向型
C企業是具有外資背景的合資藥企，憑借著專利保護建立了較為牢固的技術競爭壁壘，年銷售額過5億元。企業高管高度依賴市場部功能的發揮，銷售部必須嚴格執行市場部的方案，“市場為王”是該企業的特點。
該企業忽略了中國市場的特殊環境，市場部為了迎合外資股東的喜好，嚴格按照西方市場營銷學的理論體系制定各種營銷策略和戰術，比如在營銷資源分配上過度偏向品牌傳播和消費者教育，而忽略了渠道和終端建設。
中國醫藥市場充斥了太多的非品牌產品。這些游擊隊展開大面積、高強度的終端攔截，逐漸瓜分了C公司拳頭產品的市場份額，新品也屢次被扼殺在渠道當中。
案例分析
在成長中的中國醫藥市場，各類規模的藥企逐漸將市場部提高至戰略高度來看待，然而，期望越高失望越大。
在上述三個案例中，市場部處于三種狀態，第一個是從屬于銷售部，第二個是與銷售部分庭抗禮，第三個是凌駕于銷售部之上。無論是何種類型，結局都不理想。
第一個案例中，A企業的銷售部無法擺脫陳舊的營銷思路，市場部在組織架構上略低于銷售部，未能說服銷售部采取大膽進取的創新性營銷思路，市場部更像是銷售部的后勤服務部，而不是一個能夠挖掘市場機會、規劃合適的產品線、培育品牌、擴大消費群的獨立部門。失誤的根源在于銷售部的功能過大，越界做了市場部的事。
第二個案例中，B企業的銷售部與市場部在組織架構上齊頭并進，雙方均無法在心理上占據優勢，常常處于摩擦對抗狀態，配合不暢。管理者的失誤在于銷售部與市場部的分工過度明確，缺乏統籌整合。
第三個案例中，C企業的銷售部從屬于市場部，市場部保持著無比優越的地位，銷售部是市場部每一指令的忠實執行者。由于市場部距離市場一線較遠，一旦指令錯誤，差之毫厘謬以千里。該案例中管理者的錯誤在于市場部重理論輕實戰，且功能過度延伸，對銷售部越俎代庖。
“三權”遙控市場部功能
隨著政府不斷推出宏觀管理政策，中國“散、小、亂”的醫藥市場將得到較大改善，快魚吃慢魚的現象正在加速上演。營銷部門的使命就是推進企業的短、中、長期發展，每一個要成長為“快魚”的藥企，必然要掌控三個方面：生存權、發展權、領導權。
生存權
不少藥企手里都握著上百個產品批文，而真正處于常規生產的可能只有十幾個!產品賣不出去，企業就會逐步失去賴以生存的生命線――利潤。正在銷售的產品如何才能銷售更多、利潤更高、市場份額更大?對企業來說生死攸關。
發展權
每個產品都有自己的生命周期，所有產品綜合起來就構筑了企業的生命周期。企業擁有多少個成長期和成熟期的產品，決定了企業的發展寬度和深度。如何讓成長期的產品快速進入成熟期、盡早賺取高額利潤，如何延長成熟期產品的生命周期、最大化地獲得利潤，如何科學地淘汰衰退期的產品，都是企業掌控發展權的關鍵。
領導權
政府在專利與非專利產品、原研制與仿制產品、首仿與跟隨仿制產品的區別定價政策，旗幟鮮明地為藥企指引了發展方向。藥企能否占領細分市場之巔，占據可觀的市場份額，領導細分市場的逐漸擴大，盡可能攫取利潤……“領導權”將戰略性地決定著企業的基業常青。
西方醫藥市場的市場集中度較高，而中國醫藥市場的市場集中度極低，所以中西方藥企在追求“三權”時，側重點各有不同：西方跨國制藥集團更關注的是領導權，而大部分中國制藥企業尚在追求生存權和發展權，所以，盲目引入西方理論、定義市場部的功能，顯然是紙上談兵。
人人都說市場部是營銷隊伍重中之重，可市場部的功能就是發揮不佳，甚至有些企業的市場部都無法協助企業掌控生存權。
企業的市場部怎樣才能成為企業市場的發動機，成為企業全方位把握“三權”的動力呢?
市場部的功能布局
市場部不同的追求
營銷部門的不同分支，對于企業發展的“三權”的影響作用是有所區別的(見圖1)。
主要追求生存權的企業，一切工作都圍繞有限的銷售業務開展，市場營銷活動以短期策略和戰術為主，此時銷售部的作用大于市場部；
追求發展權的企業，營銷工作既要照顧中短期銷售的快速提升，還要關注和挖掘企業中長期的發展契機，此時銷售部與市場部的作用相當；
追求市場的絕對領導權的企業，則更關注產品和企業的品牌戰略，以及細分市場游戲規則的制定(如技術標準的制定等)，市場部的作用要大于銷售部。
可見，企業在不同的生命周期，市場部和銷售部的側重點不同，市場部也應該有針對性地承擔自身功能(見表1)。
市場部的考核難題
一些藥企關注市場部對品牌建設的貢獻，重點考核其在品牌傳播的創新性和費效比，而較少關注市場部對銷售利潤的攫?。挥行┢髽I關注市場部對銷售的直接影響，重點考核其對銷售的貢獻度，忽略了市場部對企業發展權和領導權的貢獻考核；還有的企業認為市場部只要做好理論上的崗位工作就會對銷售量有貢獻，于是對其銷售貢獻不加考核。
事實告訴人們，短視的企業必然短命；而好高騖遠的企業永遠度不過黎明前的黑暗。
企業根據對市場部的功能要求，對市場部進行有針對性的考核(見表2)。
1 市場部是否應該背負銷售指標是個頗具爭論的話題。筆者認為，市場部的設置最終目的是為企業實現利潤最大化，盡管它不必承擔每筆生意的得與失，但必須對一段時期內企業的總體銷售額承擔一定責任。當然，市場部也應該享受銷售成長的成果獎勵。至于承擔責任的大小，要根據企業對三權的側重進行考核，而且這也是為了市場部與銷售部充分合作奠定基礎。
篇（3）
周總最近有些頭大。
作為L公司總經理，手下兩大業務部門銷售部、策劃部突然之間擦槍走火。每次業務會議，周總都能感受到銷售總監和策劃總監在暗暗較勁，火藥味彌漫；最關鍵的是，牽涉兩個部門的工作部署，在雙方的“太極推手”中如同遭遇腸梗阻，每每都要周總親自出面斡旋。
在周總看來，銷售部和策劃部就像鍋和鍋鏟，一方面誰也離不開誰，一方面有點磕磕碰碰在所難免。但像現在這樣劍拔弩張，出乎周總的意料，這樣下去顯然也炒不出一桌好菜來！
其實，兩個部門之間的暗戰早有端倪，并不“突然”。
去年冬季訂貨會的成功召開，使公司出現了難得的翹尾行情。論功行賞，銷售部當仁不讓地計提成、拿獎金，而策劃部和設計部因為沒有量化的獎勵機制，只是象征性地獲發一小筆部門集體獎。
為訂貨會開發新產品、出會議方案、做廣告創意忙碌了一個多月的策劃部和設計部，看著別人大碗吃肉，自己只喝得上一口湯，士氣大受打擊。
年會上部門發言時，銷售部總監大包大攬地把年度業績主要功勞算在本部門頭上，更是讓策劃部一干人憤憤不平：你也太“霸氣側漏”了吧？沒有廚師幫你們炒菜，光請來客人有啥用！
隱性矛盾的進一步升級，則緣自今年年中的經銷商大會。
會議在泰國召開。首次在國外開會，大家都沒有經驗，加之旅行團的承諾和服務不到位，發生了一連串意外事件：物料發貨在入關時受阻，導致會場布置打折；餐飲質量差、品種少；最令經銷商不滿的是，地陪把大巴車中途停在野外，強行推銷自費項目，只要有人不從便不開車，形同綁架。
回國后的第一件事，就是內部反思與檢討。策劃部與銷售部自然免不了一番唇槍舌劍，銷售部認為主要是前期策劃工作的疏忽與失誤，造成了此次大會的諸多問題；策劃部反駁銷售人員現場應對失措，自亂陣腳甚至一味抱怨，而不是主動想辦法解決問題。
為了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗戰已經悄然展開。良性溝通越來越少，冷眼旁觀和互相挑刺成為常態。策劃部為了應付銷售部就方案不時提出的市場負面反饋和質疑，采取了走上層路線的策略，周總的“最高指示”成為策劃部開展工作的尚方寶劍。
謀變：考核新規
為了化解矛盾，周總很費了一番腦筋，又是召集兩個部門開溝通會，又是組織會餐，反復強調，兩個部門一個是策略的規劃者，一個是策略的執行者，左膀右臂，同樣重要。
在了解到策劃部對賞罰不明的抱怨后，周總意識到，矛盾之所以產生，其背后的根源，是策劃部的考核措施不健全，激勵機制不到位。要想改變策劃部唯領導意圖是從、策劃方案越來越清湯寡水的現狀，必須從完善策劃部的考核機制與獎罰措施切入。
思路既明，周總立即責成人力資源部著手這項重大工作。
人力資源部對此頗感撓頭：策劃工作的考核畢竟不像銷售部，回款達成率、終端鋪貨率、拓點達成率、活動到達率……這些都是實打實的業績、硬碰硬的指標，一切獎罰以此為依據，而策劃方案的優劣卻難以量化。
經過與周總多次商討，人力資源部總算拿出了一個較為系統的績效考核辦法。
考核周期分為月度考核、半年考核和年度考核，考核項目包括專業能力、工作效率、勞動紀律、工作量及完成情況等，考核方式則分為自我評分、其他部門交叉評分和直屬上級領導考核評分，三項評分權重分別為10%、20%和70%，90分以上有獎，60分以下要罰。
考慮到策劃部和銷售部的敏感現狀，其他部門交叉評分僅由設計部和策劃部互相評分，銷售部不參與。直屬上級領導考核項，普通策劃人員由策劃總監考核，策劃總監由總經理考核。
考核新規出臺，周總內心充滿期待。眼看冬季訂貨會又要來臨，周總希望梅開二度，再續去年末的輝煌。
兵馬未動，糧草先行，開發一個有吸引力、有競爭力的新產品系列，將是冬季訂貨會成敗的關鍵所在。
周總向策劃總監交底：公司目前的狀況屬于撅著屁股撿鋼，雖然銷量一直在提升，但總體利潤率偏低。以往是考慮到品牌溢價能力不夠，不敢貿然定高價。現在市場有一定基礎了，而且公司在品牌宣傳上的投入也在不斷追高，因此，當務之急是開發一個類似眼部護理的產品系列，填補公司高價位區間空白。
策劃總監點頭認可，同時試探性提出，鑒于這兩年專營店品牌激增、競爭加劇的現狀，在關注公司自身產品線補缺的同時，是否還應考慮一下終端店對于產品組合的需求，比如公司現在的主要客戶急需的是有特色的聚客、留客產品，還是高利潤的獲利產品？
周總倒也從善如流：我的意見僅供參考，新品開發到底往哪個方向走，你來定奪。
折戟：換湯不換藥
對于冬季訂貨會新品開發，策劃總監本來已經有過一些思考。
目前面膜類產品在專營店渠道越來越走俏，漸成新寵，而這個品類恰恰也是公司產品線的弱項，直接跟風出面膜固然不可取。他的想法是采取借勢延伸和差異化策略，推出面膜伴侶系列，以“原液+面膜”的方式撬動市場。
而老總提出的眼部護理產品，雖然可以拉高客單價，卻不一定能上量。
于是，領命而去的策劃總監，陷入了深深的糾結：照領導的意思辦，自己不太看好；照自己想法做，壓力山大。一旦訂貨不理想，領導不滿意，下屬有牢騷，銷售部看笑話，板子都要打在自己身上。
思前想后，拿不定主意，便召集了一干策劃內部討論，發現眾人意見難得的統一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦？聽領導的話，只要無過，便是有功！
甚至有人打趣：考核新規實行兩個月了，實際收入無非就是工資之外多個區區一兩百大洋的獎金，你給我們考核還不是按平時印象來給分，能不罰的盡量不罰，照顧大多數，給個安慰獎；周總給你評分，不也一個道理！何必捉個虱子放頭上，賺賣白菜的錢，操賣白粉的心！
一番討論下來，還是決定：月亮走我也走，領導定的調不能輕易改，冬季新品就在眼部產品做文章，重點開發眼部護理新系列。
最終的品項規劃，只在眼部系列之外，附帶做了幾個護膚套盒，其中一個是面膜伴侶套盒。
冬季訂貨會沒有出現周總期待的翹尾行情，眼部系列訂貨未能達到預訂目標。部分店老板的反饋意見是，新開發的眼部產品與渠道重合度較高的另一老品牌在價格、品類上有雷同。
好在幾個套盒的反響還不錯，尤其是面膜伴侶訂貨較為火爆，挽回了一些頹勢，使這個冬天不至于太冷。
原本以為考核新規能夠一舉奏效的周總，這才發覺山還是那座山，梁也還是那道梁。自己精心規劃的考核和激勵，只不過像是在皮帶上伸縮兩個孔而已，被動適應著增大或縮小的肚腩，并不能真正激活策劃部的工作效能，求穩和聽命依然是他們隱形的翅膀。
周總不由思忖：策劃部考核，難道是一道無解的難題？
策劃部怎么考核？
知識型員工、知識型部門的工作績效難以量化考核，是企業面臨的普遍難題，也是管理學大師彼得?德魯克所認為的21世紀管理最需要做出的貢獻。
營銷制勝、策劃為王的時代，策劃部作為典型的知識型部門，其考核問題對企業尤為重要。但由于缺乏可靠的考核標準和合理的激勵機制，常常演變為跟著感覺走，領導說了算，使策劃人員難以產生持續的主動性和創新熱情，并引發相關部門間的矛盾與摩擦。
篇（4）
當然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質水平不高的原因；既有部門間協調配合不到位的原因，也有部門主管個人統合能力和管理能力的原因，等等，不一而足?？傊?，一直以來，市場部大多被冠之以務虛不務實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務虛的部門，說市場部務虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數據說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標準；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務虛的印象，是因為市場部并沒有完全發揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。
筆者通過考察和分析，將目前中小型企業市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：
一、職能定位的問題。
前面提到，市場部在一個企業扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業尚且重視自身市場部的建設和運行，作為中小型企業，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業決策層來說，是將市場部定位于公司戰略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺?？梢哉f，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發展中市場部將結合公司的整體工作尤其是各個營銷環節的工作，進行協調運作，高效謀劃，減少、降低和規避公司經營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協調運行，引起紛爭不說，更難以有效發揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業品牌，很少將市場部放到公司的戰略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。
二、團隊能力的問題。
在市場部門當中，這種團隊能力表現兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業不同于知名大型企業，因自身實力、薪酬支付能力和發展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質和薪酬兌現情況，有著天壤之別。作為中小企業決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態，不再關注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發展。
三、部門內部組織框架設置的問題。
相對來講，知名企業的市場部組織框架設置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門人員之間工作協調運行，成效明顯。在一些中小企業當中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業市場部的一半。雖然相對知名企業市場部來說，中小企業受自身發展區域、發展階段、公司現狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責劃分籠統，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現象十分常見。職能設置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發揮，為數不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發揮出應有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務虛不務實的不良印象的因素之一。
四、部門工作統合和引導的問題。
一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現象的發生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰的優勢。這種問題突出表現在如下方面：大的層面表現在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業務對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統的統合性；小的層面表現在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業經驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產品結構狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產品結構調整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當地區域現狀和特點，進行區域性規劃與設計，提供人員培訓和營銷指導服務等工作；調研人員則每天根據主管領導的臨時安排無方向進行單一性的調研活動，不能結合產品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統性的調研活動，等等。可以說以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導和把關，尤其是部門主管經理缺乏一個系統的統合能力。部門在制定下月工作計劃前，主管經理首先應該進行計劃前的引導工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經理應站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。
五、部門之間協調的問題。
相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協調難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權威的領導形象，更與公司決策層放權的大小有關以及重視的程度有關。如果將市場部首先設置在所有部門之上，形成上下級關系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權威形象。
從市場部自身來說，部門內部成員需要注重自身提高專業技能，加強學習，外部注重溝通；部門整體間發揮團結協作精神，緊緊圍繞公司目標、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標，針對區域市場分別從產品結構、價格表現、網絡開發、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設與推廣等層面進行年度、季度區域性規劃和設計，并組織相關部門權責主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經公司負責人簽批后由相關區域辦事處全力執行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執行。在協調外部資源的同時，自身首先達到一種協調的步伐。
六、績效考核的問題。
這是很多一些企業頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業發展戰略層面為企業和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數據和利潤指標說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業的衡量市場部門成員的績效指標一直難以有一個很好的評定標準和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核的內容側重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關鍵是否能有效通過營銷指導、服務支持協助相關區域辦事處提升當地市場的銷量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外，還應從任務效率（能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創意）、責任使命（有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務）、溝通協調（善于上下溝通，平衡協調，能自主自發與人合作）、授權指導（善于分配權利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外外，還應從工作業績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務）、合作精神（與他人或部門溝通協調很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹，把握機會與協助當地辦事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。
七、理論和實踐的問題。
在一些中小企業當中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經通過，即拋給了銷售部進行執行。雖然在執行期間，市場部不時進行跟蹤和總結，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執行一段時間后發生意見爭執，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執行的問題，短期內很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區域進行試驗和總結，通過改進和完善，陸續在其他區域進行推廣。與此同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。
此前筆者曾接觸過的一個區域性品牌企業市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業借鑒。
八、內外和外力整合的問題。
篇（5）
1)對公司下達的銷售指標擔負直接責任,工作上對營銷經理負責;
2)將總銷售收入批標分解下達給本項目銷售部,督導其完成任務;
3)匯總上報項目階段性銷售總結報告;
4)協助、指導項目現場銷售主管的日常管理工作;
5)協調本項目內部及本部與其它部門之間的具體工作;
6)負責本項目銷售部的相關培訓、考核工作;
7)完成上級領導安排的其它工作;
8)特殊客戶的銷售接待、投訴處理與跟蹤服務工作;
9)負責項目所有銷售合同及補充協議的審核工作;
10)安排、調動銷售部及客戶服務部開展交屋工作;
11)定期負責對銷控表以及退、換房進行調控;
12)對現場銷售及客服的回款按月上報并及時抽查;
13)負責匯總市場調研信息,準備把握項目經營方向,明確項目整體營銷方案;
14)參與項目廣告方案,并提出指導性建議,跟蹤及效果分析;
15)根據市場動態審核確認并調整項目營銷方案;
16)組織并參與相關人員對項目前期開發的規劃、設計、戶型等提出建議;
篇（6）
作為員工薪資調整、績效工資發放、職務調整的依據。
二、考核原則
考核的有效性，可行性，客觀、公開的進行測評。
三、適用范圍
此績效考核方案主要是對AE進行考評。
四、AE工作負責人及職責
工作對接人：趙寧、張巖
主要負責銷售簽單后，交至AE處，由AE負責對接設計及客戶方，待設計完成并制作完成后，后續款項的催款由AE協助銷售一并完成。
五、考核內容
月度考評打分制
1、月度考評由【內部考評】與【外部考評】兩部分組成
內部考評 （占40%）
1、客戶資料的建立與及時更新（5％）
2、客戶服務管理制度的制定完善與監督執行（10％）
3、客戶資料的分析（5％）
4、客戶投訴處理的及時性和有效性（10％）
5、公司各項制度的執行情況 （5％）
外部考評（占60%）
1、客戶滿意度（投訴、增值服務） （30％）
2、內部客戶滿意度（如銷售部等對外部門）（20％）
3、與增值服務供應商的溝通交流 （10％）
四、獎懲措施
獎勵
1、若當月協助銷售部門完成項目后并回款的，按照實際回款的2％提成；
2、若當月評分≥90分的獎勵200元。
懲罰
1、在與客戶的對接中，由于處理不當，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；
篇（7）
一、前言
隨著市場競爭環境的持續變化以及企業發展戰略的改變，企業人力資源管理領域也正在發生較大的變化，人力資源管理的戰略地位在空前提高，它在增進企業績效，促進國際化經營，提高企業競爭力等方面突顯出至關重要的作用，而銷售人員是企業內部及其重要的組成部分。
二、鳳都集團銷售人員績效考核方案的設計
（一）鳳都集團概述
鳳都集團將相關政策優勢、地域優勢還有清真特色優勢當作關鍵基礎，產生了畜牧養殖業、飼料加工業、食品加工業等關鍵產業體系，從我國還有從亞洲范圍內產生了四個第一：鳳都集團在全球20多個國家有銷售網點，鳳都集團控制工作者具備了280人，生產第一線工作者超過了1500人，市場工作者超過了700人（其中涵蓋了經理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學歷的160名左右，大專以下80多人。
（二）銷售人員績效考核指標體系的構建
1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責有九條：
（1）積極配合銷售負責人解決銷售還有另外的活動，有效的進行自己權責范圍內的活動還有回款還有統計活動。（2）根據企業自身現狀制定可行有效的銷售方案，保時保量地完成銷售部下發的銷售目標。（3）對以前或者即將成為企業客戶來源的資料進行匯總、整理，為開拓市場提供完善的依據。（4）每周與銷售部進行業務方面的談判與總結。（5）承擔所在區域的各項業務與各項活動的談判。（6）對所管轄區域的網上訂單進行管理。（7）與企業重點客戶進行回訪，加強關系的建立和擴展。（8）組織企業內部管理人員的管理、考核和培訓。（9）對所在管轄區域的賣場終端進行管理。
由于整個銷售系統中區域經理與城市經理人員占比不及銷售人員總人數的8%，受到篇幅限制本文將不對區域經理與城市經理的績效進行分析。
2.確定銷售人員績效考核指標。根據關鍵績效指標（KPI）理論，根據戰略目標來確定銷售人員績效指標，企業只有具備符合企業自身的長遠目標，銷售人員的績效指標才有針對性。在本文利用關鍵績效指標法，結合平衡計分卡，本文采用從財務、客戶、組織和流程、學習與成長多方面來對指標進行重新劃分。
基于企業KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據銷售部KRA及關鍵驅動因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業戰略和工作計劃的順利完成。
3.鳳都集團銷售人員新績效考核指標權重分析。對于銷售人員的績效考核指標權重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。
企業對營銷員工的目前時段的要求關系到標準相對重要性的安排。因為銷售人員始終是以業績體現的，根據一般企業銷售人員指標設定情況以及公司的實際運作情況，可以將結果考核劃定為70%，而過程指標可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現狀，在銷售工作者績效考核開展層次劃分，為11個指標考核，層次可分解如表2所示。
得出指標后，根據鳳都集團實際情況，銷售人員的業績考核定為產品銷量完成率、費用率、毛利率、貨款回籠率、現款比例和客戶滿意度六個指標來考核，通過數據收集，將產品銷量完成率指標總分定為15分，費用率指標總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個指標的權重。主要方法，就是當事人打分和直接上級打分。之后把數據填到準則層矩陣里。同時，必須通過CR驗證，也就是當CR
下面我們具體舉一個例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統的收集相關銷售人員工作活動和單位績效的有關信息，主要構成為績效指標和標準達成或未達成的情況、證明工作績效，然后根據五個權重指標進行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質量異議處理損失額；C代表優化流向創效；D代表優質客戶拓展數量；E代表促信息反饋。
通過DPS軟件計算CI=0.05048，RI=1.12，此時CR=0.04507
鳳都集團的人力資源部門就可以根據以上信息對銷售人員進行定量的考核。當然由于打分本身有主觀性，在對銷售人員進行定量考核時，也要充分考慮一些與本人有關的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。
4.鳳都集團銷售人員新績效考核表和評分標準設計。此處要重要提出的是，銷售計劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規劃量是屬于不達標的，不給分。倘若在規劃實現區域內，營銷實現率和回款率大于60%，對于營銷規劃實現率標準按實際實現率的百分比此項標準的總分得出此項標準的實際得分：回款率相似，費用率目標相對不同，可以有二種評分方法，如果費用在企業要求的數額3%以內，此項目標得全分，假如費用超過標準，此項目標不給分，這樣能體現該企業對費用的控制嚴格性。最多可以得到10分的超標完成營銷規劃的獎勵分。
三、結論
銷售人員的績效考核方案根據行業背景、公司發展階段、公司戰略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個行業也會不一樣，但鳳都集團牛肉公司的銷售人員績效考核方案將對其他快速消費品企業的銷售人員績效考核有一定的參考價值。
參考文獻
[1]方振邦.績效管理[M].北京：人民大學出版社，2003
篇（8）
二、餐飲目標任務：萬元/年。
三、起止時間：自年月----年月。
第二章形勢分析
一、市場形勢
1、2008年全市酒店客房10000余間，預計今年還會增加1~2個酒店相繼開業。
2、競爭形勢會相當激烈，“僧多粥少”的現象不會有明顯改善，削價競爭仍會持續。
3、今年與本店競爭團隊市場的酒店有：
4、與本店競爭散客市場的有：
5、預測：新酒店相繼開業團隊競爭更加激烈；散客市場仍保持平衡；會議市場潛力很大。
二、競爭優、劣勢
1、三星級酒店地理位置好。
2、老三星酒店知名度高、客房品種全。
3、餐飲、會務設施全。
4、四周高星級酒店包圍、設施設備雖翻新，但與周圍酒店相比還是有差距。
第三章市場定位
作為市內中檔旅游商務型酒店，充分發揮酒店地理位置優勢，餐飲、會務設施優勢，瞄準中層次消費群體：（1）國內標準團隊。（2）境外旅游團隊。（3）中檔的的商務散客。（4）各型會議。
一、客源市場分為：
（1）團隊-------本省旅行社及島外旅行社（北京、上海、廣東、東南亞、日、韓等）
（2）散客-------首先長沙及周邊地區，再島外北京、上海、廣州等大城市的商務公司。
（3）會議-------政府各職能部門、駐瓊企、事業機構及島內外各商務公司
二、銷售季節劃分
1、旺季：1、2、3、4、5、10、11、12月份(其中黃金周月份：10、2、5，三個月)
2、平季：7、8月份
3、淡季：6、9月份
三、旅行社分類
1、按團量大小分成A、B、C三類
a類：省中旅、海王、風之旅、民間、山海國旅、金圖旅行社、事達國旅、、山海、港澳國旅、觀光、悠閑、航空假日、南山錦江、金椰風、海航商務、等。
b類：神州旅行社、省職旅、市職旅、天之涯、雁南飛、國航、春秋、東方假期、天馬國旅、神州、明珠國旅、華能旅行社等。
c類：其它。
*按不同分類制定不同旅行社團隊價格
（1）穩定A類客戶，逐步提高A類價格。
（2）大力發展B類、C類客戶，擴大B、C類比例。
2、境外團旅行社：
（1）香港市場：港中旅、中航假期、康輝假期、關鍵旅游。
地接社：港澳國旅、海王國旅、山海國旅
（2）馬來西亞東南亞市場
地接社：天馬國際
（3）新加坡：山海國旅
（4）韓國市場--------熱帶浪漫度假之旅
地接社：京潤國旅
3、確定重點合作的旅行社：
省中旅、事達、東方假期、神州、、省職旅、華能、山海、港澳國旅、海王、明珠、觀光、悠閑、航空假日、南山錦江、風之旅、金椰風、民間、海航商務、國航風情等。
第四章不同季節營銷策略
在本章節中根據淡旺季不同月份、各黃金周制定了不同的價格，月日團隊、散客比例，每天營業收入，月度完成任務及各月份工作重點。
1、旺季：1、2、3、4、5、10、11、12月份
2008年1月（31天）3月（31天）、4月（30天）、2001年11月（30
天）、12月（31天）：
A、每天團隊與散客預定比例：6:4，
B、房價：團隊價：110元/間，散平均價：180元/間
C、月平均開房率：90%即161間/日
D、每日收入：團隊：9666元，散客：10948元
E、五個月總（153天）收入：315.3942萬元，月平均：63.0788萬元
F、各月工作重點：
2008年1月份：
1、加強對春節市場調查，制定春節促銷方案和春節團、散預訂。
2、加強會務促銷。3、加強商務促銷和協議簽訂。
4、加強婚宴促銷。
2008年3月份：
1、加強會務、商務客人促銷。
2、加強婚宴促銷。
3、“五一”黃金周--------客房銷售3月中下旬完成促銷及接待方案。
2008年4月份：
1、加強會務、商務客人促銷。
2、加強婚宴促銷。
3、加強對五一節市場調查，制定五一節促銷方案和五一節團、散預訂。
4、制定“母親節”活動方案并促銷；母親節------以“獻給母親的愛”為主
題進行餐、房組合銷售。
（五月第二個星期天）
2001年11月、12月份：
1、加強對春節市場調查。
2、加強會務促銷。
3、加強商務促銷和協議簽訂。
4、加強婚宴促銷。
其中黃金周月份：10、2、5，三個月
各黃金周及月收入：
*2001年10月（31天）:
A“十一”黃金周：全部七天
1）2、3、4、5日，團隊:散客=6：4，
房價：團：160元/間，散：280元/間
開房率：95%即170間/日
每日收入：團：16320元，散：19040元
2）1、6日，團:散=7:3，房價：團：120元/間，散：220元/間
開房率：90%即161間/日
每日收入：團：13524元，散：10626元
3）7日，團隊:散客=7:3
房價：團：100元/間（含雙早），散：160元/間
開房率：80%即143間/日
每日收入：團：10010元，散：6864元
4）黃金周收入：20.67萬元
B當月余下24日收入：49.4736萬元，
預定比例：團：散=6:4
房價：團隊價：100元/間，散平均價：170元/間
開房率：90%即161間/日
每日收入：團：9666元，散：10948元
C、本月總收入：70.1436萬元
D、本月工作重點：
1、加強會議促銷。
2、加強婚宴促銷。
3、加強商務促銷和協議簽訂。
4、同餐飲部擬定圣誕節促銷方案。圣誕節----圣誕大餐。10月上旬餐飲部、
銷售部完成制作圣誕菜單、
廣告宣傳促銷及抽獎游戲設計方案及環境布置方案，各項工作逐步開展。
5、春節--------客房、家宴或年夜飯-------元宵節--------情人節
（1）餐飲部10月下旬完成制作方案。
（2）銷售部、餐飲部10月下旬完成廣告宣傳促銷方案及環境布置方案，由于春節、元宵節、情人節時間相近，可貫穿起來。
*2008年2月份(本月只有28天)：
A春節黃金周：全部七天
1）2、3、4、5日，團:散=5:5
房價：團：180元/間，散：280元/間
開房率：98%即175間/日
每日收入：團：15750元，散：24500元
2）1、6日，團:散=6:4，
房價：團：150元/間，散：220元/間
開房率：92%即165間/日
每日收入：團：14850元，散：14520元
3）7日，團:散=7:3
4）房價：團：100元/間（含雙早），散：160元/間
開房率：80%即143間/日
每日收入：團：10010元，散：6864元
4）黃金周收入：23.6614萬元
B當月余下日收入：43.2894萬元(21天)，
預定比例：團：散=6:4，
房價：團隊價：100元/間，散平均價：170元/間
開房率：90%即161間/日
每日收入：團：9666元，散：10948元
C、本月總收入：66.9508萬元
D、本月工作重點：
1、加強會議促銷。
2、加強婚宴促銷。
3、加強“三八節”活動促銷。
*2008年5月份（31天）
A五一黃金周，全部七天
i>2、3、4、5日，團:散=6：4，
房價：團：150元/間，散：260元/間
開房率：90%即161間/日
每日收入：團：14490元，散：16744元
ⅱ>1、6日，團:散=7:3，房價：團：120元/間，散：220元/間
開房率：90%即161間/日
每日收入：團：13524元，散：10626元
ⅲ>7日，團:散=7:3
房價：團：110元/間（含雙早），散：160元/間
開房率：80%即143間/日
每日收入：團：11011元，散：6864元
iv>黃金周收入：19.1111萬元
B當月余下日24天收入：49.4736萬元，
預定比例：團：散=6:4，房價：團隊價：100元/間，散平均價：170元/間
開房率：90%即161間/日
每日收入：團：9666元，散：10948元
C、本月總收入：68.5847萬元
D、本月工作重點：
1、加強對六月份市場調查，六一兒童節------以“享受親情、歡樂無限”為
主題推出兒童歡樂節進行餐、娛樂組合銷售。制定父親節-------以
“父親也需要關懷”為主題進行餐、房組合銷售。（六月第三個星期天）
2、加強“六一”兒童節、父親節活動促銷。
3、加強商務促銷。
2、平季：7、8月份
*A、2008年7月（31天），2001年8月（31天）：
預定比例：團：散=7:3
房價：團隊價：90元/間，散平均價：160元/間
開房率：85%即152間/日
每日收入：團：9576元，散：7296元
二個月總（62天）收入：104.6064萬元，月平均：52.3032萬元
A、各月工作重點：
7月份：
1、加強署期師生活動促銷，加強商務散客促銷。
2、制定“學生謝師宴”方案、中秋節活動方案和促銷-------7月中旬餐飲部
完成菜譜方案、銷售部完成廣告宣傳促銷方案、各項工作逐步開展。
3、中秋節----------月餅促銷，7月中下旬餐飲部完成制作方案、銷售部完成
廣告宣傳促銷方案、各項工作逐步開展。
8月份：
4、加強署期師生活動促銷。2、加強“學生謝師宴”促銷。
5、加強商務散客促銷，制定出9月份團、散用房與月餅獎勵促銷方案。
6、國慶節客房、節后婚宴-------8月下旬餐飲部完成制作圣誕菜單方案，餐
飲、銷售部完成接待及促銷方案。
3、淡季：6、9月份
*A、2008年6月（30天），2001年9月（30天）：
預定比例：團：散=7:3，房價：團隊價：80元/間，散平均價：150元/間
總開房率：70%即125間/日
每日收入：團：7000元，散：5625元
二個月總（60天）收入：75.75萬元，月平均：37.875萬元
B、各月工作重點：
*6月份：
1、加強對“高考房”市場調查。
2、加強署期師生活動促銷。
3、加強商務促銷。
*9月份：
1、加強會務促銷。
2、加強商務促銷。
3、加強對國慶節市場調查，制定國慶節促銷方案和國慶節的團、散預訂。
4、制定“圣誕”活動方案。
4、預算全年客房營業收入：萬元
年平均開房率：86.065%
每日可供租房數：179間
計劃每日出租房數：154間（其中：團隊96間/日，散客58間/日）
平均房價：團隊：100元/間，散客：165.8元/間。
每天收入：團隊：0.96萬元，散客：0.9617萬元
5、會務設施和其它收入：18.5703萬元
總計：萬元
第五章市場推廣方法
開拓市場沒有多大捷徑可走，吃苦是最根本的出路。為什么這樣說，因為準確的定位、合理的房價、良好的合作信譽都具備的同時，信息輸出（宣傳促銷）是最關鍵。酒店銷售在廣告宣傳上不可能象做日用品，大量投放媒體廣告，即使有也是小范圍內在開業初期，那么人員促銷是最主要的手段。所以定期回訪是最重要的。
一、銷售部：
1、旅行社客源
（1）把價格做杠桿，在旺季追求利潤最大化，在淡季時追求高的出租率，吸引各社團隊。
（2）穩住本島的主要大社、走出去尋訪廣東、上海、北京各地的旅行社和國內主要游覽地的旅行社合作，力爭為指定酒店。主要是島內旅行社。他們的客源是酒店的生存基本客源，在旅行社客源市場的開發，主要以價格為杠桿，接待好各社的老總，保證節日用房，障礙基本不存在問題，而價格是競爭對手最容易做到的。怎樣在同等的價格或稍高的價格的情況下保證較高的開房率，那就必須對計調部人員進行公關。
（3）積極尋找港澳各地旅行社合作和其它地區旅行社團體客源。
（4）推出“年價團隊房”（一年一個價）。
（5）為擴大餐飲消費，團隊要求含早餐、正餐。
（6）加強日本團、韓國團、會議等促銷。
2、會務客源促銷
（1）促銷時間：上半年1至4月
下半年10至12月
（2）促銷對象：（a）政府各職能部門（b）本地商務公司（c）島外商務公司
（3）以本島企業單位和建立島外酒店聯盟對接會務、散客。
（4）建全制，組織省內外會務客源。策劃一些企業經濟類的，學術研討，培訓班會議和事業單位的會議。
3、散客客源
散客市場客源的開發，是我們酒店客房追求的最主要的客源市場，要在有限的房數提高總量，散團比例的改變是根本途徑。在開拓散客市場，重點是海口市場，其次是島內其它縣市，從戰備方向上來講最后的重點移向島外，廣東、上海和北京等地。
1、參加行業的連鎖服務網,加強與各企事業單位的聯系，穩定現有客戶，大力開發新客戶，本地市場客戶要逐一登門拜訪。
2、針對散客，客房、餐飲捆綁銷售，客戶在酒店住房，可同時在餐飲、娛樂方面享受不同程度的優惠。
3、根據不同客人的需要，設計多種套餐（包價），含客房、餐飲、。
4、大力發展長住客戶;制定內部員工合理的客房提成獎勵制度。
5、擴大司機拉客量，對出租車司機的促銷。建全中介差價規定和訂房差價提差方法。
6、開辟網上訂房,加強網絡促銷，擴大網絡訂房中心的訂房，
二、餐飲部
（1）增加品種和特色菜，降低價格，提高質量。
（2）舉辦“美食節”，中西餐培訓班。
（3）根據節慶推出相應的團圓宴、長壽宴、婚慶宴等。
（4）開展有獎銷售活動，如福壽宴、良緣宴、，贈送客房，或免費接送及小禮品、鮮花贈送和在報刊祝賀廣告、電視臺、電臺送歌活動。
（5）增加旅行社指定用餐、給導游折扣，增加團隊自點餐和風味餐消費。（每天前臺都給餐飲提供一份導游姓名和房號單，以便銷售部和餐飲部聯系。）
三、內部消費鏈建立
A、通過內外促銷宣傳鏈完成內部消費鏈
1、外部宣傳和促銷
（1）島內外新聞媒體的全面合作，除正常的廣告播放和欄目的合作，同時抓住時機策劃和炒作一些臨時性的新聞報道宣傳，提高酒店的知名度和美譽度。
（2）交通工具上的宣傳：
如：飛機上的介紹和訂房業務，?？?、三亞豪華巴士的宣傳和訂房業務。
（3）人員促銷、交易會促銷、信函促銷，通過旅行社宣傳，電子郵件，其它媒體等。通過以上方法和其它宣傳促銷宣傳網，把客人吸引進來。
2、內部宣傳網
客人進店要促成每項消費，就必須把每項服務介紹給他們，這樣就需要建立內部宣傳網-----自走進酒店的大廳開始，就能了解酒店的基本設施情況（制作總體設施燈箱和圖片），走進電梯，又能進一步看到圖文并茂的宣傳廣告，到了客房，除了一些重點介紹的項目外，還有一本圖文并茂的服務指南，除了各項設施的介紹圖片，計費方法、電視節目、菜譜（含圖片）外，還有酒店的背景資料和名人來訪圖片資料及企業文化的內容等，。同時還有酒店位置圖。各項交通設施和旅游景點的介紹、相應的地方風土人情等。打開電視應在整點插播酒店介紹專題片。
3、內部消費鏈的促成
通過內部交叉宣傳網將內部各營業部吸引客人的方法介紹給客人，并制作住房折扣卡贈送等完成內部的消費鏈的構成。
四、提高回頭率
通過促銷，把客人引進來，留住客人，提高回頭率是最關鍵所在，只有留住客人，讓客人滿意才能提高回頭率（當然指在準確的價格定位的前提下）才能提高存量，只有積累，才會有存量的增加，才能保證相對穩定和較高的開房率。留住客人的手段除了硬件配套外，還有軟件（包括服務、餐飲出品質量、其它營業部門高標準的服務），同時還可以采用一些贈送和讓利----------推行“住房消費積分卡”：消費達到一定的金額或住房，享受贈送房，憑此卡享受優惠折扣，住房一定數量后，憑卡可申請VIP金、銀卡，贈送娛樂消費。
五、改變客源結構
通過市場分析，除留住客人外，改變客源結構是提高效益的重要手段。首選改變團隊結構，再是改變團散比例。改變團隊結構，提高團隊房價。先增加合作旅行社（中小社），不求每社單量，當求積少成多（中小社因量相對較小，價格相對較高）第二個提高旅行社接團檔次，一是提高開房客人檔次，減少對客房物品的損耗，增加入住后的潛在消費。采用交替更換的方法，達到提高團隊房價的目的。
改變團散比例是指散客市場開拓客源穩定增加的情況下，降低團隊接待量，力爭在一年內為能達到散團各占50%，這是除營業指標外的另一個重要指標，也是酒店后期發展的根本途徑。
六、增收節流、強化管理
1、建全團、散下單程序、復查程序，公開旅游、車、票等價格，堵塞銷售漏洞。
2、進一步強化銷售員工培訓、提高員工素質、業務水平。
3、調配部門層級設制，定崗定編，降低銷售成本。
4、目標考核，制定內外激勵機制，調動全部員工積極性。
第六章激勵方案
A、銷售部
1、目標考核指標：按方案中淡旺季各月任務標準執行。
2、工資發放：
1）總監、經理（助理）：50%保底，30%按完成部門目標比例發給，20%按酒
店完成目標比例發給，每月扣除，半年總評，完成任務補發。
2）部門員工按工資總額50%保底，50%浮動（按當月部門完成任務比例發給）
每月扣除，半年總評，完成任務補發。
3、超額完成任務，按超出比例╳工資總額獎勵，當月兌現超出部分獎金。
4、給散客銷售代表房價提成獎勵：
（1）每天散客開房數：按方案中標準執行。
（2）散客房達到160元/間或以上獎勵：5元/間（給散客銷售代表4元，部門1
元）當月兌現獎金。
（3）為了便于對代表考核，凡協議單位、銷售部下單散客均計散客任務和
提成（總公司客人計入任務，但不計提成）。
*以此給全部員工壓力，也給動力。
5、給旅行社計調團隊用房倒扣：
（1）按當月酒店定團隊價給旅行社計調部倒扣五間以上：1元/間、散客：5元/
間（為了在淡旺季同等的價格或稍高的價格的情況下保證較高的開房率，
對計調部人員進行的公關）。
（2）為防止漏洞、確保倒扣促銷費到位，由財務部辦理空銀行卡、銷售部
按排兩人以上進行記名派發，每月底由銷售部統計各社用房數，
財務部核對，次月10日前轉帳至各社銀行卡。（請按時結算，此事僅限
總經理、財務部經理、會計、銷售部知會，誰泄漏消息，嚴肅處理）
6、銷售部編制：6人。
（1）總監：1人。
（2）助理：1人（負責旅行社團隊業務）。
（3）主管：2人（負責商務、會務散客）。
（4）文員：1人（負責日常工作、網絡訂房銷售業務）。
（5）美工：1人。
7、銷售費用：
通訊、交通、招待、辦公等費用可按財務現行標準執行；但總監個人交通、通訊費
盼總經理有明確標準。各項宣傳促銷費用按促銷方案提前另制定方案。
B、前廳部
1、目標考核指標：15萬元/月（在客房銷售總任務之內）。
2、工資發放：
（1）經理（助理）：50%保底，30%按完成部門目標比例發給，20%按酒店完
成目標比例發給，每月扣除，半年總評，完成任務補發。
（2）部門員工按工資總額50%保底，50%浮動（按當月部門完成任務比例
發給）每月扣除，半年總評，完成任務補發。
3、超額完成任務，按超出比例╳工資總額獎勵，當月兌現超出部分獎金。
4、給散客高價房提成獎勵：
a)每間普標散客房價達到180元/間、豪標200元/間、套房350元/間以上部分
50%獎勵，其中給當班人（組）40%，部門10%，當月兌現獎金。
b)為了便于考核，除協議單位、銷售部下單散客外均計入前廳部散客任務
和提成。
C、餐飲部
1、目標考核指標：40萬元/月。
2、工資發放：
（1）經理（助理）：50%保底，30%按完成部門目標比例發給，20%按
酒店完成目標比例發給，每月扣除，半年總評，完成任務補發。
（2）部門員工按工資總額50%保底，50%浮動（按當月部門完成任務
比例發給）每月扣除，半年總評，完成任務補發。
3、超額完成任務，按超出比例╳工資總額獎勵，當月兌現超出部分獎金。
4、成本節約獎勵：餐飲成本在財務規定的比例以下節約部分的50%獎勵，
其中給當班人（組40%，部門10%，當月兌現獎金。
篇（9）
今年實際完成銷售量為5000萬，其中一車間球閥2000萬，蝶閥1200萬，其他1800萬，基本完成年初既定目標。
球閥常規產品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長；但蝶閥銷售不夠理想（計劃是在1500萬左右），大口徑蝶閥（DN1000以上）銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。
總的說來是銷售量正常，OEM增長較快，但公司自身產品增長不夠理想，“雙達”品牌增長也不理想。
二、客戶反映較多的情況
對于我們生產銷售型企業來說，質量和服務就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業的發展壯大就是紙上談兵。
1、 質量狀況：質量不穩定，退、換貨情況較多。如XXX客戶的球閥，XXX客戶的蝶閥等，發生的質量問題接二連三，客戶怨聲載道。
2、 細節注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發貨時手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個產品的質量，并給客戶造成很壞的印象。
3、 交貨不及時：生產周期計劃不準，生產調度不當常造成貨期拖延，也有發貨人員人為因素造成的交期延遲。
4、 運費問題：關于運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如XXX、XXX、XXX等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。
5、 技術支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對公司抱怨和誤解，XXX、XXX等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。
6、 報價問題：因公司內部價格體系不完整，所以不同的客戶等級無法體現，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優惠。
三、銷售中的問題
經過近兩年的磨合，銷售部已經融合成一支精干、團結、上進的隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽；銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，并增強了為客戶服務的思想；業務比較熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善于總結、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發揚光大，但問題方面也不少。
1、 人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打游戲等現象時有發生。究其原因，一是制度監管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導致心理不平衡。
2、 組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現象時有發生。這種情況存在公司各個部門，公司應該有適當的考勤制度，有不良現象發生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要出面制止。
3、 發貨人員的觀念問題：發貨人員僅僅把發貨當做一件單純任務，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務的理念。其實細節上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及時告知客戶貨物的重量，到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等等。
4、 統計工作不到位，沒有成品或半成品統計報表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失，造成勞動浪費，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具體生產周期。
5、 銷售、生產、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責任，互相指責。
6、 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。
7、 部門責任不清，本未倒置，導致銷售部人員沒有時間主動爭取客戶。
以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發展帶來重大的損失。
四、關于公司管理的想法
我們雙達公司經過這兩年的發展，已擁有先進的硬件設施，完善的組織結構，生產管理也進步明顯，在溫州乃至閥門行業都小有名氣。應該說，只要我們戰略得當，戰術得當，用人得當，前景將是非常美好的。
“管理出效益”，這個準則大家都知道，但要管理好企業卻不是件容易的事。我感覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格說來公司應該以制度化管理為基礎，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區別？不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。
過程決定結果，細節決定成敗 。 公司的目標或者一個計劃之所以最后出現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果？比如說公司年初訂的倉庫報表，成本核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結果，為什么？這就是政令不通，執行力度不夠啊。這就是為什么國內企業最近幾年都很關注“執行力”的一個重要原因，執行力從那里來？過程控制就是一個關鍵！完整的過程控制分以下四個方面：
1）工作報告 相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人匯報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導
2）例會 定期的例會可以了解各部門協作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要
3）定期檢查 計劃或方案執行一段時期后，公司定期檢查其執行情況，是否偏離計劃，要否調整，并布置下一段時期的工作任務
4）公平激勵 建立一只和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家內心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應調整，畢竟失去一位員工的損失太大了。
另外一個方面就是公司管理結構和用人問題。由于公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現越級管理、多頭管理和過度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創造性，員工對自己不自信，難以培養出獨當一面的人才。
以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來的發展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。
2006年銷售的初步設想
銷售目標：
初步設想2006年在上一年的基礎上增長40%左右，其中一車間蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其他2500萬左右。這一具體目標的制定希望公司老板能結合實際，綜合各方面條件和意見制定，并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任務呢？因為明確的銷售目標既是公司的階段性奮斗方向，且又能給銷售人員增加壓力產生動力。
銷售策略：
思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導下才能產生正確的銷售手段，完成既定目標。銷售策略不是一成不變的，在執行一定時間后，可以檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整，
1、 辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點推廣“雙達”品牌。長遠看來，我們最后依靠的對象是在“雙達”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此，2006年要有一個合理的價格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現，特別是那些推廣雙達品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護，給他們周到的服務，這樣他們才能盡力為雙達推廣。
2、 售部安排專人負責辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達很重視他們，而且服務也很好。定期安排區域經理走訪，加深了解增加信任。
3、 擴展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業的進入門檻很低，通用閥門價格戰已進入白熱化，微利時代已經來臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風險，但相對較高的利潤可以消除這種風險，況且如果某一天競爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。
4、 強化服務理念，服務思想深入每一位員工心中。為客戶服務不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發貨人員、生產人員、技術人員、財務人員等都息息相關
5、 收縮銷售產品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公司產品不夠專業，而且一旦發現實情可能失去對公司的信任。現在的大公司采購都分得非常仔細，太多產品線可能會失去公司特色。（這里是指不要外協太雜的產品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等）
銷售部管理：
1、 人員安排
a) 一人負責生產任務安排，車間貨物跟單，發貨，并做好銷售統計報表
b) 一人負責對外采購，外協催貨及銷售流水賬、財務對賬，并作好區域經理業績統計，第一時間明確應收賬款
c) 一人負責重要客戶聯絡和跟蹤，第一時間將客戶貨物數量、重量、運費及到達時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等
d) 一人負責外貿跟單、報檢、出貨并和外貿公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題
e) 專人負責客戶接待，帶領客戶車間參觀并溝通
f) 所有人員都應積極參預客戶報價，處理銷售中產生的問題
2、 績效考核 銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業績來考核成員，要綜合各方面的表現加以評定；同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業績為尺度，因為我們還要負責銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務。銷售成員的績效考核分以下幾個方面：
a) 出勤率 銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內部的風標，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養奸，助長這種陋習。
b) 業務熟練程度及完成業務情況 業務熟練程度能夠反映出銷售人員業務知識水平，以此作為考核內容，可以促進員工學習、創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊。
c) 工作態度 服務領域中有一句話叫做“態度決定一切”，沒有積極的工作態度，熱情的服務意識，再有多大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。
篇（10）
2、做好部門內部及與部門間的溝通，協調處理日常中的各項工作。如銷售部內部的信息流通，發現問題及時向上級反應，提出解決方案，其它相應問題跟各銷售區域經理、業務助理及時取得聯系并求得最終的結果，關于客訴客退問題、客戶來司考察、到期應收貨項的核實等各類事件都應與相應的部門做好有效溝通，保障日常工作的正常開展;
3、每月定期匯總整理銷售部銷售相關的數據與圖表，保證內容的準確性與及時性，方便上級及銷售部全體人員能夠清晰明確的看見每周/月/年的相應數據，在業務員之間起到一個對比效應，以不斷提升自己的業績與工作能力;
4、與財務做好溝通，定期與財務核對相關的銷售數據，且統計到期應收款并做好貨款的跟蹤工作，保障公司流動資金的回籠和正常運轉。
5、收集競爭對手的信息，上對方公司網站了解對方，還可通過電話或業務員對其進行相應的了解，另外上專門的工程網查詢行業信息，且協助市場部做好市場信息調查和反饋;
6、及時做好部門的人才儲備工作，配合公司培養有工作經驗、能力好的人才進行儲備，做好銷售部的人力資源工作。
7、銷售總監20xx年可能赴市場前線，在公司時間較少，所以我必須承擔起銷售部的日常工作的順利開展，使自己能對銷售部內務事的獨檔一面，在前期可能需要一定的時間進行合理的安排與調整，分清輕重緩急，遇到問題和重大事件及時跟銷售總監溝通匯報。
二、做好服務工作
在我的工作當中，不免會與各個部門或與各種不同性格的人打交道，要時刻理性的對待任何一件事，做到不情緒化，即便對待不理性的人也應保持一顆積極的心態，最終把工作做到位。從自身角度出發，服務可涉及三個方面：
1、是對客戶服務，客戶是上帝，我們一定要服務維護好客戶，對于銷售部有客戶來訪時，跟各相關部門部溝通協調做好招待工作;
2、是對銷售部人員的服務，與部門員工做好日常的溝通，協調處理與它部門的溝通聯系，全力支持部門業務工作的開展;
3、是對銷售總監的服務，協助銷售總監做好助理應盡的義務與職責。
4、是對各部門與公司的服務。
三、協助商務部的各項工作開展
銷售部現根據20xx年的規劃以及現有業務量的不斷上升，人力需求極大，我需兼商務組的管理工作，協助銷售部工作的順利開展，以達成20xx年的銷售目標。
以下是個人對于商務組管理工作的幾點想法：
1、加強對商務助理的培訓工作，包括個人素質，職業修養，商務禮儀及專業知識等并進行演練和考核。
2、規范商務助理的工作職責，加強監督管理力度。把售前最主要的電話銷售工作進行量化，把售中與客戶和區域經理的溝通協調工作配合扎實，把售后的發貨跟進和售后維護工作做到靈活應變，把客戶資料的歸檔整理規范模板，定期檢查漏洞。
