企業人力資源管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業人力資源管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

現代人力資源管理理論以人的關系、人的行為、人的心理活動為研究對象，體現了科學的、具有針對性的、成效顯著的管理特點。“以人為本”、“人本管理”是現代企業經營管理的一種先進的理念。

在當前市場競爭越來越激烈的市場經濟時代，人才對于企業的穩定和發展顯得越來越重要，一個企業要如何才能留住高素質人才，吸納新型的人才，是新時期下企業必須面對的問題。因此，企業人力資源管理的作用逐漸被體現出來，做好人力資源管理不僅可以降低企業的成本，增加企業效益，而且能夠提升企業的市場競爭力。

二、新時期下加強企業人力資源管理的有效策略

（一）確立“以人為本”經營管理理念

企業要轉變經營觀念，不是將成本作為企業管理工作中唯一的資源，而是應當樹立起“以人為本”的經營觀念，認識到人才的重要性，不斷的在人才資源管理工作中，引進人才、培養人才、留住人才、使用人才，發揮人才的作用，才能使企業的效益最大化。同時，企業也應充分的尊重員工，將員工的精神需求和物質需求最為人力資源管理的重頭戲，并給予員工良好的工作環境和發展空間，才能吸引和留住更多優秀的人才。

（二）加強人員素質培訓

企業人力資源管理在開發、利用人才必須加強人員素質培訓，即企業人力資源管理必須結合員工個人以及企業的發展要求，進行定期的績效考核評估，從而，以此來衡量員工與企業的要求之間的差距，并根據此差距制定出適合員工發展，提升其綜合素質的培訓內容和計劃。因為，只有對員工進行培訓，才能不斷提升其素質；另外，對企業員工進行素質培訓時，需要注意兩方面，一是培訓應當注重對員工知識和技能上培訓；二是要注重對員工現在能力的培訓和開發，并結合培訓人員的成功或失敗的案例進行總結、分析，以促進企業員工素質的提高和完善。

（三）建立合理的人力資源規劃

1、以薪酬留人

薪酬永遠是留住人才最有效的辦法。所以，我們要進一步建立健全公平、合理的薪酬激勵機制，不斷創新企業循環，對員工的薪酬設定做到科學合理。較多的企業在對薪酬的設計過程中，雖然能按照公平、補償、透明等原則來進行設計，但是都缺乏對整個薪酬的界定思考。所以，我們要不斷創新，在薪酬管理工作中，要根據員工的個人能力、工作職務以及工作態度等不同情況進行薪酬判定，因為，只有這樣，我們才能體現薪酬的公平，并做到程序激勵透明化，也才能使員工個人預期能隨時與企業整體價值達成一致。

2、堅持引進與培訓相結合

一個企業要長遠發展，就必須建立一套科學、合理的人才選拔制度，做到知人善用，舉賢任能。隨著我國市場經濟的變化，企業只有不斷提高管理者的管理水平，同時重視對員工的技能、素質培訓，才能穩定、發展。在企業的戰略投資中，我們要繼續堅持以人為本，因為人才培訓永遠都是投入最少而受益最大的戰略投資。所以，作為企業，就必須要建立一套科學、完善的培訓機制，不斷加強培訓力度，建立健全完善的培訓評估體系以及與評估體系相應的跟蹤系統，只有這樣，我們才能保證培訓計劃的順利開展和良好的培訓效果。

3、建立留人機制

人才外流是當前現代化企業亟待解決的問題。一個企業要想留住人才，就必須從以下兩個方面入手，一是變革員工的薪酬、升遷、福利、休假等制度，以起到吸引、留住和激勵員工的目的；二是通過改變企業傳統工作任務的設計方式，確保讓員工有一定的自主性，才能留住優秀的人才，發揮其作用。要想留住人才，不僅需要我們用科學、合理的薪酬制度，還需要我們建立相應的激勵機制和給予員工良好的發展空間，我們要充分調動其工作積極性，就必要要及時對員工取得的成績給予認可和獎勵，幫助員工制定和設計科學、合理的職業生涯，做好員工教育和終身教育規劃，提供給員工自我發展和繼續學習空間，加大對員工的培訓成本，才能凝心聚力，實現人力資源的增值。

篇（2）

近年來，我國民營科技企業獲得了突飛猛進的發展。統計資料表明，我國民營科技企業已達14萬家（其中90%以上屬于中小型企業），職工總數超過1200萬人，科技人員比例在30%以上，涌現出一批具有較強國際競爭力的企業，如華為、中興、聯想等。但是，民營科技企業在創業初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經濟、科技的不斷向前發展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業發展中的主導作用，人力資源成為企業的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業發展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業發展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業人理資源管理的有效實現途徑，從而提高企業的核心競爭力顯得尤為迫切。

一、民營科技企業人力資源管理問題分析

盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數,更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區,多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。

1.人力資本認識不足

資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用,并不斷增值,或給企業創造更多的價值。而現實是,多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足,在人力資源的使用和人才培養上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續培養、培訓。

2.重技術、輕管理的人才結構

眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。

3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配

在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。

4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制

企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。

5.缺乏科學的人力資本績效評價體系

在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。

6.缺乏良好的企業文化

有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。

二、民營科技企業人力資源管理對策建議

民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。

1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃

民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制,挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制,重視職業教育和技術培訓,不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理,提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。

2.規范人力資源管理制度

用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向,激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化,就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度,對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等,當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術泄密或流失。制度管理的最大優勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關系網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。3.確立以經濟利益為核心的激勵機制

一般認為，人在工作中的表現取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

3.1業績薪酬與技能薪酬相結合

從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。

3.2借鑒國外的員工持股計劃

員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，采取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

3.3制定彈利計劃

企業應為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎上,企業根據自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來,可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應當做什么,不應當做什么。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業績特別突出的人才,付給他們的紅利不應低于正常水平的獎金,且應明顯高于其他人員。

4.完善績效考核機制

建立了激勵機制之后，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據；二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行為科學基礎上,充分重視人的心理、社會需求,培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎

信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關系”或“契約關系”轉變為“盟約關系”或“伙伴關系”。

5.2優化組合,人盡其才

對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。

5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計

我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

5.4打造優秀的企業文化

企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內在其著作《Z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰后日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在于形成了獨特的企業文化。

5.4.1構筑共同愿景

領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。

5.4.2確立核心價值觀

核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。

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二、國內煤炭企業人力資源目前普遍管理狀況

目前不僅僅是山西省，全國的很多煤炭企業人力資源的利用方面都存在著很大的問題，主要以下面幾種形式表現。

1.企業對人力資源管理不能充分認識。每個人都是獨立的個體，但是聚在一起就是資源，人力資源存在了，就要利用好的、合理的配置去優化。現在煤炭的開采已經處于機械化階段，所以人力的合理利用、人才的培養更顯得極為重要，在煤炭的開采過程中遇到薄煤層、斷層等特殊情況，需要使用爆破松動的方法先將開采范圍內的巖層進行處理，支架護理的問題常常出現，空頂、冒頂等都會在日常的作業中發現，這樣的問題都是需要專業的、細心的人力來完成的，所以，煤炭企業員工的利用和培訓一定要認真，危險作業需要高素質的員工，尤其是山西的煤礦企業較多，可以定時的展開溝通和學習。員工的責任心和創新能力等如果不能被有效的利用將是企業的損失。

2.高素質人才過多流失。滾筒采煤機綜合機械化開采機組、刨煤機綜合機械化開采機組等先進機器的使用和煤炭企業內部資源的整合和優化使很多企業都在走精簡員工的路，人員的流動量大，山西省的煤炭企業眾多，每年在一線生產上被減下來的員工很多，這些員工在煤炭開采方面已經技術精良，減下來只是對煤炭企業的損失。從山西省某家中小煤炭企業的相關資料顯示，在減下來的眾多人員中，大多數是人力資本含量高的管理人員、生產骨干和有相當技能的員工，而留下的往往是那些中老年員工。他們的思想守舊，生產激情減退，自然對企業的發展沒有太大的價值，但是卻憑資歷留了下來。煤炭企業雖然是國家重點扶持的企業，但是由于煤炭的生產過程中十分的辛苦，莘莘學習的大學生畢業后都不會愿意來煤炭公司這樣工作環境惡劣的地方，在煤炭企業生產中財務、勞資等工作環境好的管理崗位從來不缺人才，但是在生產部門就不一樣了，苦、臟、險、累、差等環境導致一線生產單位十分缺乏高學歷、高技能的人才，這是煤炭企業生產的瓶頸，對生產質量的提升和技術的提高都很不利。

3.人力資源的合理配置不到位。由于煤炭企業的工作條件的艱苦，不可能以苛刻的條件招錄員工，因此在近年招收的一些年齡偏大又無特殊專長的返鄉者，而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進行過成規模的招錄新員工，員工年齡老化問題已經十分突顯，致使人力資源接續的斷層逐步拉大，有的工作不得不以外聘或成建制使用具有相應資質的外包隊伍方式替代。煤炭企業員工的收入較低，工作環境惡劣，年輕的對技術掌握較熟練地經常流動變化，最低也就呆兩年就會離開，這也是煤炭企業的一個損失。煤炭企業面臨著招人容易留人困難的局面，這樣的情況給企業帶來的潛在的威脅很大，不利于企業的可持續發展。

三、加強煤炭企業人力資源管理的對策方針

1.理念確立在以人為本之上。企業的核心就是人心，人心所向才能讓企業有一個良好的未來，以人為本的觀念是所有企業都適合的。山西煤炭企業勞動力密集，在企業的生產生活中不能只顧著產量，每一個工人的身后都是一個家庭，要為員工著想，善待每一個員工，讓他們把企業當成自己的家，在不斷的信賴和認可成度增加的過程中還會產生一傳十十傳百的效應，相應的后勤保障得到滿足，工人在優越的待遇中使生活水平得到提高，自然在企業的壯大過程中就形成了向心力，使員工不再經常性流動，企業積攢下來的就是有經驗的好員工。在這過程中各級領導要善于發現，對于有想法、在技術方面比較鉆研的年輕人可以出資讓其深造，做得好的可以晉升至管理層，進而帶動大家的積極性，讓大家工作雖苦卻有干勁。

2.建立動態的管理機制。煤炭企業對技術的要求很高，從開采到加工都有很高的技術含量，所以在合理的利用人力資源時必須考慮崗位的適合度，善于研發的、細心的、有管理能力的等人才要人盡其才，只有讓一個人的優勢得到合理的利用他才能在企業中找到自己的位置，才會愿意奮斗下去，煤炭企業的崗位設置要結合本企業的戰略發展目標，建立與之相匹配的組織結構和不同時期的人力資源戰略計劃，設計和調整人力資源配置模式，通過機制調整提高員工的工作滿意度和對企業的忠誠度，使員工的潛在能量得到有效激發。要在工作的過程中獎罰分明，建立合理的機制，讓員工在爭取和約束中規范自己的工作效率。企業文化是企業長久的靈魂，所以企業要創建良好的企業文化，讓員工在工作的過程中逐漸形成統一的最高目標和價值標準。形成具有核心的價值理念，一同為企業的未來奮斗。

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二、提高我國企業人力資源管理水平

（一）重視人力資源管理，更新觀念

我國企業要把人力資源管理與企業的長遠發展戰略緊密聯系在一起，在企業管理中應充分意識到人力資源開發管理的重要性，把人力資源管理納入到企業長遠發展戰略與整體規劃中來。企業還應樹立起人力資本的本位觀念，充分發揮人力資源對經濟發展的促進作用。觀念的轉變才能使人力資源管理成為企業全部管理的一個有機統一部分，讓重視人才成為企業管理者的習慣行為。這樣企業的長遠發展就有了堅實的智力保障。

（二）加強人力資源的培養和開發，促進企業發展

人力資源是我國企業所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資，故在完善的人資管理體系中要重點開發與培養人力資源，因為它不但為員工提供了實現自我價值的平臺，企業也由于員工技能的提高而得到長遠發展，進而員工又從企業發展和自身努力中獲得收益，如此雙贏的局面，更利于企業的管理和經營效益。

（三）注重企業員工的技能培訓

隨著社會的不斷發展，對于我國企業員工素質要求越來越高，因此，必須要注重技能培訓，首先，注重培訓的實效性。培訓內容要實在具體，培訓人員要按時到場、培訓時間要落實到位，力爭通過培養來讓企業員工的業務素質上一個檔次。其次，培訓應該具有廣泛性。應該對培訓內容進行合理設置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識，成為“多技型”“復合型”的人才。最后，細化人才培養計劃。企業應該結合員工的實際情況，制定出切實可行的科研課題計劃、計劃、職稱晉升計劃，工人技術等級晉升計劃、再教育計劃、人才引進計劃以及職工培訓計劃等。按照“走出去、請進來”的原則，既安排員工外出參加各類培訓班，也要邀請專家學者到單位、到崗位上對員工進行培訓和指導，全面提高企業員工的綜合素質。

（四）建立靈活的人才流動機制，優化人力資源配置

提高企業人力資源開發利用水平的根本途徑就是建立和完善人力資源市場。人力資本的社會化、商品化和市場化，是實現人力資源最優配置的基本條件。要建立健全勞動力市場管理運作體制，逐步形成全國統一的人力資源市場，讓企業真正擁有經營者用工自，促進勞動力在全社會合理、有序流動。要加快人才中介體制建設，努力形成符合市場經濟需要的人才服務機構。實現人才市場企業化、產業化和信息化，努力形成國有、私營等多種所有制和經營形式并存的格局，促進人力資源市場的公平競爭。要創新人才流動機制，全方位地盤活人才存量，實現以存量促增量。企業可以通過人才互借形式開展合作項目，實現人才的技術交流和互補，實現資源共享，達到互利、雙贏。

（五）構建先進的企業文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。

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所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。現階段，我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面，還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業發展比較迅速。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷發展壯大，就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考。

一、當前我國家族企業人力資源管理的現狀

人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業生存和發展的必備資源。當前，家族企業是我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來，將他們保留在本企業之內，并調動他們工作的積極性，開發他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業的發展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發展，家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現了如下的情況：

1.家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。在家族企業中，所有權主要為業主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業發行股票成為上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業的經營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。

2.注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業治理方式，能夠借助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。《中國私營企業發展報告》表明，20.9%的私營企業主愿意自己的配偶參與企業管理，而絕大多數私企老板都為子女“預留”了接班位置。據調查，在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血緣、親屬關系來保證企業資金的安全，來確保企業的順利運轉。總而言之，家族企業主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業人力資源管理的比較盛行的做法。

3.重使用輕開發的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為，對智力資本的經營是企業經營的最高層次。但是，目前大多家族企業還沒有達到這樣一個階段。家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象，而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養的投入。在我們對某地區家族企業人力資源管理的調研中發現，51%的受調查企業未制定培訓計劃，49%的受調查企業雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業執行不力或沒有執行。93.8%的企業培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業人力資源的能力局限在現有水平上，一旦企業發展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業的發展。

二、家族企業人力資源管理中存在的問題

改革開放以來，家族企業以其快速的發展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分，在國民經濟中已占據了重要地位，發揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業人力資源管理中存在諸多問題，主要表現在以下幾個方而：

1.人力資本產權不明晰。企業人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益。主要表現為：某些家族成員為企業發展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。

2.聘用人員排他性現象突出。家族企業的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業需要人時，首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外，家族企業招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。

3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發員工的潛能。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業的向心力。因此，家族企業員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現的需要也難以在工作中實現，致使他們缺乏一定的精神激勵。4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠，使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是，企業內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面，家族企業不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。

5.人力資源制度建設不規范。家族企業人力資源制度建設不規范，主要表現在家族領導者的決策隨意性較大，且規范性與可操作性不強。在市場經濟中，家族企業或泛家族企業自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調整經營和生產方向。但是，在人力資源制度建設和執行中，卻表現出很多不規范之處。例如，一些家族企業對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下，加速了企業人力資源的流失。

三、加強家族企業人力資源管理的途徑

如何加強積極有效的家族企業人力資源管理工作，充分調動家族企業員工投身企業發展的積極性，是家族企業面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業的持續健康發展。

1.建立現代企業制度。現代現代企業制度，是加強家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。

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一、閩西百貨企業人力資源開發利用的現狀分析

目前，閩西百貨企業人力資源開發利用的現狀雖然取得了一定的進展，但是，仍然不容樂觀。閩西百貨主要有：龍巖麒豐百貨、麒豐百貨是目前龍巖百貨業最大型的百貨公司，擁有12000平方米，員工500多人；寶興名店購物廣場，也是閩西龍巖較知名的百貨商場，面積較小，才三千多平方；怡和百貨也是在閩西多年的百貨公司，面積在三千多平米。目前超市在閩西有兩家較大型，主要是：米蘭春天和新華都購物廣場。

閩西百貨企業存在人才選拔的問題、員工素質培訓的問題、員工的工作心態的問題等一系列的問題，下面進行詳細闡述。

（一）人才選拔的問題

我國的大多數閩西百貨企業目前沒有科學的選拔人才，沒有設立進行人才選拔的規范的選拔制度。一些閩西百貨企業進行人才選拔采取的是“家族式”的方式，以閩西百貨企業內部人才為主，經常大量引進閩西百貨企業管理人員的親戚或者是朋友，近親繁殖現象嚴重，而外部的有用的人才則是沒有得到科學合理的引進。通過這種方式引進人才，人員并沒有經過科學的選拔和測評，就開始進行工作，負責閩西百貨企業的財務、生產等許多具有較強的專業性的工作。人才選拔的問題導致閩西百貨企業不能夠大量引進那些有自己的真才實學的真正的人才，從而導致閩西百貨企業的發展受到了嚴重的影響。

（二）員工素質培訓的問題

目前，一些閩西百貨企業進行員工素質培訓的目的不明確，員工的參與培訓的熱情度不高。沒有從職工培訓、職工教育、職工發展等多個方面進行員工素質培訓，從而導致“減員增效”的目的沒有真正達到。

（三）績效管理的問題

一些閩西百貨企業目前的績效管理的方法有待改進，存在員工的工作表現與績效考核和薪資不掛鉤的問題，這樣，不利于員工的工作熱情的激發。

（四）員工的工作心態的問題

一些閩西百貨企業目前以結果為導向，忽視員工的工作滿意度。筆者設計了一個調查問卷，讓一些閩西百貨企業的員工進行問卷的填寫，問卷中包含的一個題目是“你所在職位的工作滿意度”，其中選擇“非常滿意”的有1人，選擇“滿意”的有13人，選擇“一般”的有29人，選擇“不滿意”的有19人，選擇“非常不滿意”的有5人。通過調查發現， 80%以上的閩西百貨企業員工對自己目前的工作表示了不滿意，甚至認為只是“不滿意”和“非常不滿意”的員工達到40%的比例。不難發現，員工的工作滿意度不高，員工的工作心態的問題有待改善。

二、閩西百貨企業人力資源開發存在的問題與原因分析

閩西百貨企業自身管理制度的問題等導致了當前閩西百貨企業的現狀。

（一）閩西百貨企業自身管理制度的問題

一些閩西百貨企業目前的管理制度落后，與時代脫軌，不能夠從制度上使閩西百貨企業人力資源開發利用得到有效的保障。

（二）閩西百貨企業在用人機制存在不足

因為事業單位在內部體系上的復雜性，依舊沒有建立形成較為完善以及較為合理的事業單位人力資源的用人體制，因此，閩西百貨企業在用人機制存在不足。閩西百貨企業在用人機制、工資制度、激勵機制等方面條條框框較多，人才流動滯后，價值規律在人力資源的開發和流動方面發揮作用還很小。我國的大多數閩西百貨企業目前沒有科學的選拔人才，沒有設立進行人才選拔的規范的選拔制度。一些閩西百貨企業進行人才選拔采取的是“家族式”的方式，以閩西百貨企業內部人才為主，經常大量引進閩西百貨企業管理職工的親戚或者是朋友，近親繁殖現象嚴重，而外部的有用的人才則是沒有得到科學合理的引進。通過這種方式引進人才，職工并沒有經過科學的選拔和測評，就開始進行工作，負責閩西百貨企業的財務、生產等許多具有較強的專業性的工作。人才選拔的問題導致閩西百貨企業不能夠大量引進那些有自己的真才實學的真正的人才，從而導致閩西百貨企業的發展受到了嚴重的影響。

（三）閩西百貨企業的社會負擔太大，職工得不到系統培訓

閩西百貨企業一方面必須承受正常的事業費支出，另一方面，也必須承受一定的離退休職工的福利待遇，承受著巨大的社會負擔。雖然各級政府正在采取措施促進事業經費投入的不斷提高，然而，在本質上，閩西百貨企業經費水平并沒有得到提高，仍然需要面對許多問題，通常不重視職工的整體發展，職工得不到系統培訓。

此外，一些閩西百貨企業進行職工素質培訓的目的不明確，職工的參與培訓的熱情度不高。沒有從職工培訓、職工教育、職工發展等多個方面進行職工素質培訓，從而導致“減員增效”的目的沒有真正達到。

（四）閩西百貨企業績效考核存在弊端

當前，在針對事業單位人力資源管理制度的改革過程中，一直將改革的重點放在對分配機制和人才選用制度這兩個方面的人事改革，在事業單位實現對傳統管理中用人以及人才分配重點改革的同時，卻將人力資源管理中其他方面的內容忽視了，例如，人力資源酬薪分配、人力資源考核、晉升、獎懲等多方面的問題。而在人力資源考核機制上，表現出了很大的局限性和不完善性。一些閩西百貨企業目前的績效管理的方法有待改進，存在職工的工作表現與績效考核和薪資不掛鉤的問題，這樣，不利于職工的工作熱情的激發。此外，考核的真實性和客觀公正性受到了影響，容易形成職工自我發展的錯誤導向，不利于調動職工的工作積極性。

三．閩西百貨企業人力資源開發利用的對策分析

（一）樹立“以人為本”的管理理念

在二十一世紀，科學技術飛速發展，閩西百貨企業要想獲得長遠的發展，必須樹立“以人為本”的管理理念。人是關系到閩西百貨企業的發展的第一要素，進行現代閩西百貨企業經營管理的核心是人力資源，對于能否做好閩西百貨企業的各項工作，人起著舉足輕重的作用。在激烈的市場競爭中，閩西百貨企業要想站穩腳跟，除了必備的設備和資金等資源以外，還必須儲備并合理利用人才，重視人才對于閩西百貨企業發展的作用。

（二）加強人員素質培訓

閩西百貨企業人力資源開發利用應該加強人員素質培訓。也就是說，閩西百貨企業應該結合員工個人的職業發展計劃和閩西百貨企業對其進行的定期的績效考核結果，衡量它們與閩西百貨企業要求達到的核心能力要求的差距，找出并且制定人員素質培訓的內容和培訓計劃，并且評價培訓效果，促進員工素質的提高和完善。此外，在選擇人員素質培訓的方式方法方面，一方面，應該重視培訓員工的知識和技能，另一方面，應該重視員工潛能的培訓與開發，對于閩西百貨企業進行人員素質培訓的成功與失敗的案例進行總結和分析，促進閩西百貨企業人員素質的提高和完善。

（三）建立健全績效管理

閩西百貨企業應該將員工的工作表現與他們的績效考核以及薪資掛鉤。這樣，一方面能夠使員工的工作熱情得到激發，另一方面，能夠增加閩西百貨企業所有員工之間的團結和互幫互助，在閩西百貨企業中營造一種“爭先搶優”的努力工作的氛圍，從而形成一種和諧的工作環境和良好的人際關系，有利于閩西百貨企業的長久發展。

要完善和創新閩西百貨企業管理中的績效管理，金錢并不是萬能的。閩西百貨企業管理中的績效管理應該能夠采用激勵機制，綜合運用各種激勵手段，將物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵和精神激勵是相輔相成、不可替代的。不能拋開員工的物質需要而去解決員工的思想問題，同時，僅僅通過滿足員工物質需要的激勵方式，將員工的積極性調動起來，也是是不可靠的。閩西百貨企業管理者不僅應該合理運用物質激勵，而且應該從解決員工的思想問題著手，對員工進行精神上的激勵，尊重、理解和關心員工。可以通過各種崗位和工作調動的機會，使員工在自身的角色變換中，發現自身的優勢和劣勢，揚長避短，對個人價值的最大化進行準確定位，使其人力資本更好地與其勞動貢獻相結合。

（四）建立和諧的員工關系

在閩西百貨企業人力資源開發利用中，必須注意到是否能夠滿足員工的個人需要，建立和諧的員工關系。所有閩西百貨企業管理者都明白，大多數員工從事工作的主要原因就是為了掙錢吃飯。所以，為了提高員工的積極性，閩西百貨企業應該對員工進行適當的加薪、升職、頒發獎金和其他多種方面的物質刺激。閩西百貨企業在建立和諧的員工關系時，下面的三個問題必須注意到：

（1）如果員工認為他們所獲得的額外獎勵相對于他們為這些獎勵而需要付出的勞動來說，太少甚至相差太遠，那么，這些額外獎勵就沒有起到任何激勵作用，不會提高員工的積極性，反而會導致他們消極怠工。例如，在有些閩西百貨企業中，強制員工加班雖然是有一定的補貼的，但是，員工仍然討厭加班并且寧愿不加班。

（2）如果閩西百貨企業給員工提供的額外獎勵相對于員工給閩西百貨企業增加的利潤來說過高，那么，也是不利于閩西百貨企業的發展的。

（3）如果閩西百貨企業對員工的激勵是通過提高勞動強度等強制性的方式，也是不適當的，容易造成員工的工作積極性降低，導致不能夠留住員工。

因此，閩西百貨企業管理中的激勵機制應該能夠滿足員工的個人需要，但是必須采取適當的激勵方法，并達到適當的激勵程度，從而建立和諧的員工關系，使閩西百貨企業和員工雙方都實現利益最大化，實現雙贏。

（五）建立健全閩西百貨企業自身管理制度

閩西百貨企業要做好人力資源開發利用，應該建立具有激勵性的薪酬制度，全面推行全員“能本”管理制度，以能績、業績、政績來看到人才，而將關系、學歷、資歷等外在因素拋棄，建立科學的培訓、考核工作機制，健全合理規范、長效的激勵機制，建立健全人力資源的配置機制。

（六）實現用人制度的透明化和規范化

在當前我國政府人事制度改革的逐步深入的新形勢下，各政府部門和相關單位的人事管理制度也得到了不斷的健全和完善。在當前形勢下，逢進必考的用人制度對于當前的人事制度改革起到了積極地推動作用，逢進必考的用人制度不但能夠保證用人單位招聘到所需要的優秀人才，充實到急需的崗位中去；而且也可以在一定程度上使暗箱操作的可能性得到避免。然而，毋庸置疑的是，在我國的一些地區，尤其是縣級城市的少數單位仍然存在著領導一句話可以決定一個人命運的現象。為了使事業單位工作人員的積極性和風險精神得到充分的調動，干部職工升遷的具體程序就必須得到進一步的公開，并使其制度化，創造一個公開、公平、公正的競爭環境給每一個員工，在監督的體制下，使領導的權利能夠得到良好的執行。

（七）形成一個科學有效的人力資源培訓體系

人力資源管理科學化的一個非常重要的方法就是加強職工的培訓工作，系統地開展職工培訓工作。人力資源管理部門必須將對職工的教育培訓工作作為一件非常重要的任務來嚴格落實。對培訓應該做出全面的計劃和系統的安排，建立培訓激勵機制。人力資源管理部門一方面應該高度重視管理職工的開發工作，促進中高層管理職工的管理技能的大幅度提高，另一方面，也應該加大對普通成員進行繼續教育和培訓的力度，促進他們的工作技能的大幅度提高，與此同時，為了不斷提高教育培訓的實效，人力資源管理部門也必須加強對于培訓項目的評估和總結，對培訓計劃進行不斷的修正和優化。

（八）促進社會保障制度的進一步完善

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1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此，人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統，包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。

1.1.1基于組織變革的人力資源組織規劃

國有建筑企業應深化體制改革，完善企業法人治理結構，明確母子公司產權關系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面：一方面，完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構，企業如果是國有獨資公司，一般不設立股東大會；另一方面，調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系，減少管理機構，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業部（子公司）”這種扁平化的管理結構。

1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括：人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊，完善管理技術團隊結構，積極吸收高層次的管理技術人才，并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。

1.2基于企業激勵機制的薪酬系統

基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中，通過建立科學的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統

工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二，職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法，薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內明確薪點的具體數額。

第三，彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系統

福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現企業有意改善員工生存質量，關心員工個人發展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者，員工和企業共享收益，共擔風險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經營者群體以現金入股占10％[7]。

1.3基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持，保證企業各項戰略規劃順利實施，是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面：

1.3.1員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外，組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期，做好員工職業生涯規劃，給員工制定一個科學的個人發展規劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2員工培訓計劃

相比其他行業，建筑企業更需要一專多能，適應能力強，知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括：①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上，在企業人力資源規劃系統中，我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標；此外，培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調，調查員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓，要建立相應的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質的員工早日享受培訓機會，并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制，激發員工追求進步，參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結，為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度；對以接受培訓的員工要進行測試與考核；定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。

1.3.3創新用人機制

為了有效利用優勢人力資源，增強國有建筑企業的凝聚力，創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則；建立重真才實學，重工作業績的用人標準；積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。

1.4企業文化建設

國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面：①創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命，培育、弘揚先進的企業精神；在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀；要實現用制度管事，用文化樹人，改造經營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要真正實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織，提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念；制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業的著力點，放在提高企業的創新能力上，推動企業內部的不斷變革與知識創新。

2結束語

國有建筑企業戰略人力資源管理系統中，人力資源規劃系統是基礎，是對企業發展環境分析的前提下，結合企業發展戰略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃；人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施，保證人力資源規劃能夠順利實現，從而為企業實現戰略規劃提供人才支持；企業文化建設可以為企業創造品牌優勢，實現可持續發展，是企業核心競爭力得以維持的重要保障。

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參考文獻：

[1]程德俊、趙曙明：《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

[2]林艷：《淺議戰略人力資源管理》[J]；《全國商情》（經濟理論研究）2008（9）：59-60。

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[4]倪敏玲：《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J]；《蘇州大學學報》（工科版）2005（2）:76-78.

篇（8）

目前，在激烈的市場競爭形勢下，各個企業之間的人力資源逐漸成為影響企業進一步發展的重要因素。因此，在管理過程中，樹立正確的管理意識，合理管理員工，充分調動員工的工作積極性和熱情，為員工提供一個良好的工作環境，可以增強企業的競爭實力，實現企業的穩定發展。

1供水企業人力資源管理中存在的問題

1．1不重視人力資源管理。供水企業只有為員工提供一個和諧的工作環境，才能充分調動員工的工作積極性，但是，在市場環境下，一些供水企業不重視人力資源的管理，沒有為員工創造一個良好的工作環境，難以充分調動員工的工作熱情，導致人力資源的管理效果較差。很多供水企業把人力資源作為一個單獨的行政部門，沒有充分認識到人力資源管理的重要性，忽視了員工的管理水平，未能充分發揮員工的積極作用，只是員工缺乏工作的熱情和積極性。1．2缺乏完善的人力資源管理體制。與其他的企業不同，供水企業的內部人力資源工作屬于行政管理的范圍，但是，在實際的管理過程中，一些供水企業沒有制定科學的人力資源管理制度，難以充分發揮人力資源的積極作用。一些供水企業的員工老齡化現象嚴重，沒有及時補充新生力量，未能建立強大的人力資源管理隊伍，而且許多供水企業的員工學歷不高，專業技能不強，難以高效完成工作任務。另外，在人力資源管理過程中，一些供水企業沒有充分考慮員工的發展問題，沒有為員工提供良好的發展途徑，未能充分挖掘員工的潛力，從而制約了企業的進一步發展。1．3缺乏靈活的工資獎勵制度。目前，一些供水企業依然沿用傳統的方式管理人力資源，使得很多員工在工作中存在著不思進取的心理，而且，許多供水企業只是按照固定的模式發放工作，不重視員工創新能力的培養，沒有充分考慮員工的心理需求，難以充分調動員工的積極性，未能讓員工熱情、飽滿的參與工作，從而降低了工作的效率。1．4員工的工作熱情不高。在工作中，很多供水企業的員工不重視自身專業技能的提高，導致工作能力較低。一些供水企業缺乏健全的人力資源管理制度，不重視員工專業能力的培養，給自身和員工的發展造成不利影響。另外，一些供水企業的培訓內容不合理，知識結構過于零散，難以充分激發員工的工作靈感，從而嚴重降低了員工的工作質量。

2供水企業人力資源管理改革和創新的措施

2．1重視員工創新意識的培養。供水企業需要堅持以人為本的管理理念，加強人力資源管理的建設，利用市場手段，合理管理人力資源，明確規定員工的職責，不斷優化人力資源結構，為自身的發展打下堅實的基礎。供水企業可以將企業文化有效融入到人力資源的管理過程中，從實際出發，合理設計企業的崗位，滿足員工的合理需求，確保員工能夠具有強烈的責任性和使命感，以增強員工的工作熱情，提高員工的工作效率。2．2加強企業文化的建設。企業的文化可以熏陶和感染員工，讓員工能夠更加投入地參與工作，所以，供水企業應該加強企業文化建設，讓員工能夠充分了解到企業的發展理念和服務精神，不斷增強員工對企業的歸屬感和認同感，以激發員工的工作熱情，提高員工工作的積極性和主動性。供水企業可以積極創建一個良好的工作氛圍，讓員工充分認識到自身崗位的重要性，充分激發員工的創新意識，大力挖掘員工的潛力，讓員工積極、主動地完成工作任務，從而提高供水企業的管理效果。2．3合理優化配置人才。人才的配置是供水企業中的重點問題，因此，供水企業應該詳細了解每一位員工的情況，合理配置員工，明確劃分員工的工作范圍，不斷提高員工的工作效率，以促進供水企業的健康發展。供水企業可以合理引進人才，建立強大的人力資源隊伍，不斷提高員工的工作能力，以促進員工和企業的共同發展。2．4積極完善工資獎勵制度。供水企業可以通過薪資制度，激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率。供水企業應該積極打破傳統的管理模式，堅持“以人為本”的原則，合理分配員工的工資，根據員工的貢獻，適當予以獎勵，以點燃員工的工作熱情。同時，供水企業可以建立績效考核制度，全面地評價員工的工作情況，讓員工能夠更加主動地參與工作，以充分發揮企業的人才優勢。2．5加強對員工的培訓力度。供水企業不僅要滿足員工的生存需求，而且需要考慮員工的發展需求，為員工提供良好的發展空間，以實現員工的可持續發展。供水企業可以根據員工的實際情況，適當安排培訓工作，積極更新培訓內容，不斷豐富員工的專業知識，提高員工的專業技能，確保員工能夠高效的完成工作任務，以提高企業的管理質量。

3結語

總而言之，人力資源是企業發展的重要動力，是企業管理中的重點內容，所以，供水企業應該充分認識到人力資源管理的重要性，結合自身的生存和發展需求，科學制定人力資源管理制度，不斷提高員工的工作能力，充分發揮人力資源的優勢，以維護自身的發展和進步。

作者:章琳 單位:臺州市路橋自來水有限公司

篇（9）

近些年來，伴隨著我國經濟的快速發展，越來越多的高新企業開始涌現出來。對于這些企業而言，要想謀求更好的發展，求得更好的生存，就必須依靠人才的創新與人力資源的合理利用，把人的智慧與能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能真正促進技術的進步和企業的發展[1]。因此，對于高新企業而言，必須不斷完善自身的人力資源管理制度，創造一個適合吸引人才、培養人才、留住人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發與發展機制才能為企業的發展吸引更多的人才，為企業的發展奠定良好的基礎。

2.研究動機

現代人力資源管理是指組織對員工的有效管理、配置和使用的思想和行為，它與傳統的人事管理存在很大的差別，不只是將員工看作工具來使用。正因如此，這種新型的、具有主動性的人員管理模式對于企業的發展起到的作用越來越大，其重要性也越來越受到重視[2]。與此相適應，各組織的人事部門在企業的地位也越來越受到重視，人事部門的工作也受到領導者的關注。有效的人力資源管理是促進企業發展的重要方面，對于高新技術企業來說，人力資源管理是否成功直接影響到企業的發展壯大。而目前人才問題已經成為我國高新產業發展的瓶頸，及時妥善地處理高新企業存在的人力資源管理問題，對產業的整體健康發展將起到重要作用。以正確的人力資源管理思想為指導，構建具有國際競爭力的高端管理、研發和營銷等專業人才的行業人才庫，對于我國高新企業行業的發展具有重要作用。

3.研究目的和意義

第一，高新企業近些年的發展速度很快，取得了一系列的可喜成績。但是，與快速發展相比，在人力資源管理的方面還是處于相對滯后的狀態。也正因為如此，一些員工在實際的工作中逐步涌現出了一些不良的傾向，如工作積極性不高等。如果不能夠加以及時解決，勢必會對高新技術未來的發展產生不良的影響。第二，高新企業在人力資源管理的過程中，的確存在著一些問題，如管理理念的落后，管理人才的匱乏等等。通過對相關問題的分析與論述，希望能夠找出其中存在的問題域不足，并最終提出有針對性的建議與對策，希望能為高新企業更好地做好人力資源管理工作提供一定的依據和參考。

二、對人力資源管理的基本認識

現代企業人力資源管理主要研究的是企業的人力資源管理和配置問題，研究如何實現企業人力和人才資源的合理配置。它與傳統的人事管理存在很大的差別，摒棄了傳統的管理思想，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有創造性潛力的動態資源，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。現代的人力資源管理不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是努力創造寬松的氣氛，為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和個性得以充分發揮。現代人力資源管理不再容忍人才的浪費，也杜絕濫用權力造成的傷害人才的情況產生，而秉承可持續的人才發展觀[3]。

三、對高新企業人力資源管理現狀的探討與分析

1.人才流失嚴重

招聘的人員有一大部分是學校的應屆畢業生，花費大量的時間和精力來培養一個新員工，努力為員工的成長提供良好的環境，但是這些卻依然難以滿足每個人的要求，很多人在公司學習一段時間就會跳槽，甚至一些經驗豐富的工作人員，在積累了一定的人脈關系以后，最終也會選擇離開。

2.用工風險大且成本高

2008年實施的“新勞動合同法”減少了員工辭職的限制，這樣方便了勞動力的自由流動，也導致員工突然離職的可能性增加，這就加大了企業的用工風險，而與“新勞動合同法”配套的《勞動爭議調解仲裁法》加重了舉證義務，給用工增加了更多約束，用工稍有不慎，就有可能出現違規現象，容易與員工產生法律糾紛，并面臨勞動仲裁敗訴的風險。新勞動合同法在賦予了勞動者更多權利的同時也要求企業承擔更多的責任，越來越要求更多的保護勞動者的合法權益，因此企業在違反了相關規定時，要面臨的譴責和懲罰更加嚴重，同時人員的頻繁流動也會導致企業的用工成本大大增加，整個的成本增加，為企業增加負擔[4]。

3.企業的績效考評體系不夠完善

在許多企業，績效考評體系對于大多數員工來說只是一個形式，績效考評并沒有發揮其本應發揮的作用，績效考評只能流于形式，雖然擁有自己的績效考核系統，但也存在一些問題。首先是工作分析不夠全面，崗位職責模糊。判斷一個崗位工作完成與否的依據不夠明確，這就使得崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評。此外，企業內部各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，考評結果難以體現公平，容易導致某些員工產生不滿情緒。其次是績效考核的標準設計不科學，考核標準十分模糊，簡單的將崗位工作劃分為“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”等幾個類型，但沒有明確的標準如何確定這些結果以及他們之間有何區別，被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。

4.福利缺乏吸引力

伴隨著社會的進步與發展，人們對于生活的要求不再僅僅是解決簡單的生活問題，如衣食住行等，更為重要的是，能否真正獲取更多的福利，這種福利既有來自物質方面，同樣也有來自精神層面的。然而，目前在福利方面對員工缺乏吸引力，主要還是傳統的物質獎勵，如獎金等。

四、以我公司為例，研討高新企業人力資源管理的新模式

1.樹立先進的人力資源管理理念

理念是先知，也是行動的先導。只有首先樹立了先進的人力資源管理理念，才有可能在實際的工作中去實施、去踐行。為此，作為企業的管理者，我公司從以下幾個方面著手努力：第一，充分認識企業人力資源管理的重要性人力資源管理歸根結底是對人的管理，因此做好人力資源管理工作，有助于激發員工工作的積極性和主動性，進而使其以主人翁的高度責任感投入到實際的工作中去，為企業帶來更大的利潤和價值。第二，提高企業核心競爭力人力資源管理與企業未來的持續發展息息相關，企業之間的競爭歸根結底還是人才之間的競爭。因此，必須從企業的戰略出發，做好人力資源管理工作，實行公開公平的選拔、培育與激勵、整合與開發、輪崗與晉升機制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企業的核心競爭力，為企業的發展提供強有力的保障。

2.加快推進員工職業生涯規劃

職業生涯規劃是吸引人才和留住人才的一項重要舉措，所以職業生涯規劃應該根據員工個人的具體情況，結合我公司的實際來進行。具體來說應做到以下幾點：第一，繼續擴大人力資源管理部門的作用，繼續將其放在戰略性部門的地位。人力資源管理部門采用多種管理手段，把人力資源管理作為一個有效的增值環節，為企業各個部門吸引和招納更多的人才，支持和促進各部門的發展；第二，將員工個人的職業生涯發展計劃與企業的人力資源規劃結合起來，建設專業的人力資源管理團隊，促進員工個人與企業的共同進步，提高他們的專業知識水平，讓他們掌握更多專業管理手段，加快企業人力資源管理實現國際化、科學化、規范化的程度。第三，定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，保持企業的人力資源制度在動態中不斷完善，隨時注意根據企業的外部競爭環境、企業的發展階段等對其進行適應性調節。

3.構建高效的績效管理體系

績效考核具有兩面性，做好了可激活整個企業；反之，會產生許多問題，進而導致許多意想不到的結果。績效考核的結果是公司人力資源管理其他環節的重要依據，績效考核系統經常為制定人力資源管理決策提供信息，以準確評估為基礎的薪資決策能夠提高員工的士氣來提高公司業績，有利于保證公司績效考核的公平性，促進企業與員工的共同成長。為此，我公司人力資源管理部門以及部門管理者是這樣做的：第一，設計一個高效的績效評估體系。將企業的整體發展目標作為績效考核的依據，進行分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。當然，績效評估體系一定要全面完整，體現其公開性、公正性和公平性；第二，為績效評估實施者提供培訓，使他們掌握科學的績效評估知識和評估辦法，保證績效評估的科學有效；第三，建立績效評估監督體系，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統的滿意度來評價績效考核，加強溝通與發饋，這樣才能保證績效考核結果的公正和公平性，消除員工的憂慮，促進員工工作效率的提高。

4.具有行業競爭力的薪酬體系

薪酬是員工最為關心的環節，為此，對于高新企業而言，其人力資源管理部門應當完善薪酬體系，以吸引更多的人才。為此，我公司根據員工的不同情況確定不同的薪酬待遇，拉開薪酬差距，同時薪酬分配向關鍵、高技能、高貢獻人員傾斜能力評估、創新力評估等為基礎，合理的薪酬差距也是激發員工不斷進步的動力，把物質獎勵與非物質獎勵結合起來，全方位促進員工的發展。同時，在薪酬體系完善的過程中也強調工作的內在報酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責任感等，使員工在工作的過程中實現自己的價值，發現工作的樂趣留住人才。

5.培訓工作依據企業發展戰略，環環相扣

員工培訓是一項重要的人力資源投資，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。為使員工培訓工作真正收到實效，我公司是這樣做的：首先，努力構建符合企業管理實際的、先進科學的員工培訓戰略，制定明確的、滿足企業需求的培訓目標，并按目標制定合理、可行的方案；其次，管理規程嚴謹、落實得當，建立系統的的培訓模式，開展多層次的培訓活動，構建積極進取的企業文化，全面提升員工的知識和技能，提升員工的綜合素質，培養出勝任崗位工作、敢于創新、勇挑重擔的員工；最后，評估全面有效，和績效、選拔、招聘等有機結合，形成一定的動力和壓力，激勵員工積極參加培訓。

篇（10）

一旦企業擁有占據企業內大部分比例的簽訂無固定期限合同的員工，企業對于員工的工作期限將無法完全的控制，尤其對于大型企業來說，簽訂無固定期限合同的員工比例必然會越來越多；同時，簽訂期限較為短的勞動合同將會在長期合同的影響和對比下越來越少，簽訂長期合同的員工將會越來越多。從長遠來看，《勞動合同法》的規定在保護員工工作利益的前提下，積極的改善了員工的工作環境，但也會在一定程度上削弱員工在日常工作的積極性，尤其是那些簽訂無固定期限合同的員工的積極性，降低員工在日常工作中的創新能力，導致企業在人力資源管理的工作中存在一定的風險。

1.2由于人力資源管理成本引發的風險

由于人力資源管理成本引發的風險主要有兩種，分別是由于勞動合同成本終止帶來的成本風險和企業違規造成的成本風險。首先，在《勞動合同法》中對企業簽訂的勞工合同有硬性的規定內容為當企業方想要終止勞動合同時，那企業方必須對勞動方付出一定的經濟補償，通常經濟補償的費用為合同停止前勞動者一個月收入的一半。這條法律的規定就代表著一旦企業方想要主動終止勞動合同，就必須對勞動方付出一定的經濟代價。同時，當企業在對員工安排了一定量的工作任務時，企業必須給予員工賠付相應的賠償金，這也是雙方勞動合同在《勞動合動法》中的硬性規定，同樣是由于勞動合同成本終止帶來的成本風險之一；其次，由于企業違規造成的成本風險主要包括自員工工作之日起，工作時間滿一月但是不滿一年依然沒有簽訂勞動合同的企業要向員工支付雙倍的工資、企業違反《勞動合動法》規定不與員工簽訂無固定期限勞動合同；同時，應向勞動者支付從應該簽訂無固定合同的時間開始算起的雙倍工資、企業單方面解除勞動合同必須向勞動者支付雙倍的賠償金、企業沒有按照《勞動合同法》規定向員工支付加班費用時必須支付賠償金等內容。

1.3由于人力資源日常管理工作引發的風險

由于人力資源管理工作引發的風險主要包括企業在沒有與勞動者簽訂勞動合同就開始使用勞動者勞動能力的違法行為帶來法風險、企業在計算勞動者工作年齡時沒有將勞動者在其他企業的工作年齡計算在內的違法行為帶來的風險以及人力資源管理制度不夠完善帶來的其他風險等內容。

2運用合同管理規避人力資源管理工作風險的措施

2.1簽訂完善、合理、合法的勞動合同

在企業的人力資源管理工作過程中，企業必須與勞動方根據企業的實際情況，依照《勞動合同法》中對勞動合同的簽訂的規定，簽訂雙方都能夠認同的勞動合同，勞動合同的內容應該對雙方的權責義務有清晰明顯的描述，勞動合同應該以書面形式簽訂并且經過勞動方的簽名和企業的簽名同時認證。按照《勞動合同法》的規定，企業方應該在使用勞動者一個月內就簽訂雙方的用工合同，從現實意義上來說，勞動合同的簽訂不僅能夠規定雙方在勞動關系中的權利與義務，還能夠穩定勞動者的工作情緒從而有效提升勞動者的工作積極性，提升人力資源管理工作的效率，降低人力資源管理工作中的風險。

2.2規避無固定期限合同簽訂帶來的風險

對于即將簽訂無固定期限合同的員工，企業在與之簽訂無固定合同的過程中必須得到員工的切實確認和簽字，同時，對于可能由于無固定期限合同引發的風險在附屬的合同中清晰說明規定員工的行為再次交由員工簽訂，避免因為簽訂無固定期限合同員工突然反悔帶來的人力資源管理上的風險。