積分管理論文匯總十篇

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篇（1）

1板栗收完以后，及時噴施1次葉面肥

栗樹經1年的開花結果及梢枝生長，消耗了體內大量養分，采后及時施肥可以恢復樹勢，增強葉片的生命力，使其繼續進行光合作用，積累營養以供下年發葉開花結果。葉面肥一般采用0.4%的尿素和0.3%的磷酸二氫鉀，要均勻地施在葉片表面和背面，并適宜在早晚施。

2對板栗園進行清理

先將樹枝上未落的空苞、蟲害苞皮用竹等擊落，然后將其清理起來與雜草一起堆放，減少害蟲的越冬場所，并可讓其腐爛分解作肥料用。可在主桿涂1m高的石硫合劑，集中處理落葉和栗殼，結合施肥鏟除雜草，并全園撒施1次石灰。

3全園深翻改土

板栗葉片落光時，一般結合施基肥對全園進行深翻改土。深度在20～30cm，樹冠外宜深，樹干周圍宜淺。翻土時，有目的地損傷一小部分根系，以便發新根、增強對肥水的吸收。翻園可疏松土質，并減少害蟲的越冬場所。在翻土時要結合土地梯臺的整修維護，以使土地保水保肥。

4施基肥

這是栗園綜合管理中的一項重要措施，是保證栗樹發育生長和獲得高產的有效途徑。施肥以干燥糞肥及磷鉀為主，按產量施肥，每生產100kg板栗，施干燥糞肥50kg、鉀肥0.2kg、磷肥1kg，施肥后再蓋1層細土，并在主桿周圍鋪稻草防凍，如遇干旱時應澆水抗旱。農家肥施入土壤后，需要經過腐爛分解才能被根系吸收。因此，基肥必須早施才能發揮肥效。一般在秋末落葉后施用為好。有些綠肥雜草等，也可在雨季壓肥。一般是在樹冠枝外20～30cm處挖寬40cm、深40～50cm的環狀溝或2條對稱長方形溝，露曬2～3d。

5冬季修剪整形

板栗的冬季修剪是指板栗落葉后至翌春發芽前進行的樹體管理工作，它是促進板栗持續高產優質的重要措施。以12月至次年2月為最佳修剪時期。在修剪整形過程中，首先要將病蟲害枝全部剪掉，集中燒毀，減少蟲源。

板栗極喜光，3年以下的幼樹修剪要求培植低干、中冠、少主干、多母樹的自然圓頭形或自然開心形樹體結構。冬剪時對選留的冬級骨干枝的延長枝進行適當短截，除疏去全部纖弱枝與個別競爭枝外，余者不動，以利用其頂芽向外延伸從而擴大樹冠。可采用開心形修剪法：幼砧嫁接苗生長到50～60cm時摘心定干，當年發出幾個強旺的新梢。冬季修剪時選留角度開張的作為主枝（開張角度40°），為使主枝之間有一定的距離（25cm），只選留1個主枝，1個比較直立的中心枝進行短截，剪留30cm，其他枝條疏除。第2年夏季選留第2、3主枝，第3年主要是培養側枝。這種樹形具有光照好、結果面積大、樹體矮小、便于管理的優點，適合于密植栗園。開心形樹形是通過冬夏修剪相結合快速形成的，如果只靠冬季修剪，樹形形成慢，并且角度難以掌握。

對結果樹的修剪要因樹制宜，以疏剪為主，疏剪與短截相結合。栗樹上結果母枝的多少及其強弱是決定來年產量的重要標志。修剪的主要目的就是促使栗樹的內外、上下各部分都能抽生強健的結果母枝，充分利用空間，盡量增加結果部位。要防止樹冠的枝梢過密，保證內膛通風透光和內膛枝條的良好生長。對過密的纖細枝、雄花枝要全部疏除，節約養分，短截一小部分枝條，培養強健的更新枝，給來年打下基礎。對過旺的徒長枝，長得密的應疏除，有一定空間的應保留下來。保留的徒長枝1年后轉變為結果母枝。

結果母枝的修剪方法：這類枝條的頂端以下有幾個芽苞完全混合花芽，是抽生結果枝的部位，不能短截，要盡量保留枝組。經過多年抽生結果枝以后，它才逐漸老化。抽生的結果枝細弱，所結的果實小、商品價值差，這類枝組應該進行回縮、更新。回縮一般是輪流進行，完成1棵栗樹的回縮更新需要3～4年。這既不影響產量，又能使枝組更新。

放任樹的冬剪方法：這種樹骨干枝輪生重疊，結果枝多在樹冠，冠內小枝纖弱瀕于死亡。冬剪時要先確定骨干枝，余者疏除；對冠內交叉枝和端已衰弱的骨干枝，要進行回縮；同時要疏除纖弱枝和過密母枝。

篇（2）

TwoStatisticalCharacterizationofGeometricDistributions

QuzhouUniversityofBroadcastTelevisioninZhejiangProvinceLuoLi

Abstract:Wemakeadetailedstudyofusingtheorderstatisticstodepictthegeometricdistribution.Thefollowingtwoconclusionshavebeendemonstratedinthepresentpaper.First,ifthereexistssuchthatisindependentoftheeventand,thenisgeometric.Second,ifthereexistsasuchthatisindependentoftheevent{}and,thenisgeometric.

Keywords:Thegeometricdistribution,statisticscharacteristic,ordercountamounts

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引理6：設對同及獨立，則對有。

注：文獻[2]中對k的限制為，事實上從證明過程上看可以放寬為。

引理7：，由二元方程：

可得如下結論：(1)當時，對中有根；當時，對中有根；(2)當，；當，

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當k為奇數時，

令

即。所以，不論k是否為奇數或偶數，都有，即對單調下降。

此與矛盾，進而假設不成立。

所以對(或)有，則一定存在s0有.進而只有在時，才有及對一切的（正整數）.進而，.即X1服從幾何分布。

參考文獻：

篇（3）

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。

（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性

（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革。“不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。

（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。

三、構建戰略管理會計理論體系的思考

戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：

1、企業外部環境分析

環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2、企業價值鏈分析

企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。“企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

3、企業成本動因分析

成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

4、企業業績綜合評價

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。“業績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。

「參考文獻

[1]余緒纓管理會計[M]沈陽：遼寧人民出版社，1999：112

[2]余海宗戰略管理會計述論[J]成都大學學報（自科版），2001，（2）

[3]ShankandVGovindarajanStrategicCostManagement[M]TheFreePress，1993：76

[4]王德中企業戰略管理[M]成都：西南財經大學出版社，199952

[5]孫茂竹管理會計學[M]北京：中國人民大學出版社，199943

篇（4）

自1984年以來，我公司連續承建了多項大型市政綜合工程，施工管理技術日益提高，不斷地創新我國市政建筑史上的一個又一個記錄，一系列大型市政綜合工程優質高速的完成，為國人所矚目，為社會所承認，也取得了巨大的社會效益。市政施工企業必須不斷地引進先進的管理技術，才能優質高速的完成各種大型市政綜合工程，才能使企業適應當今市場的競爭機制，為企業贏得信譽，爭取更廣闊的市場。

本文著重論述了在紫竹院立交工程中，如何應用目標管理技術來指導施工生產，從而使這座面積1.1萬m2、9跨全現澆變截面箱梁、縱橫雙向預應力張拉的斜橋以及配套的雨水、污水、道路、擋墻等這樣的大型市政綜合工程，僅用140d的工期，就圓滿、優質的完成了全部的施工生產任務。

1目標管理技術

1.1目標管理技術的概念和內容

目標管理是指目標計劃的編制、執行和控制，目標管理是保證圓滿完成企業任務、實現經營目的，有效地發揮各層職能作用的手段。由于各層職能是由眾多的組織、人員、設備、機械、材料、資金、方法等組合而成的，因此這些成分也就很自然地成為了所要管理的對象。

1.2目標計劃的編制

要編制切實可行的目標計劃，應從四方面予以考慮，即確定目標、明確條件、選擇手段、考慮風險。

(1)確定目標也就是確定所要達到的具體目的，目標可以是總體目標，也可以是分項的一道工序的目標。

(2)明確各種制約條件，首先必須弄清實現目標所需要的時間和資金、人員、機械、設備、技術等方面的能力，同時必須了解外部客觀環境影響及各種規章規范的制約。

(3)選擇手段就是選擇最佳的施工方法、工藝及工序，以便充分發揮現有人員、機械設備、技術能力的作用。

(4)考慮風險就是留有余地，備有因各種條件變化有可能導至失敗的補救方案。

1.3目標計劃的執行

在切實可行的目標計劃確定之后，為保證計劃的正確實施，要對計劃的執行過程進行組織、指揮和指導，按照目標體系的要求，協調各方面的關系，進行人員、機械等的調配，建立嚴格的責任制，使得每一執行部門都能明確在執行目標計劃過程中自身的職責范圍，這樣目標計劃的實現才成為可能。

1.4目標計劃的控制

所謂控制是指對各階段(或各工序)執行結果的檢查，將執行結果同目標計劃進行比較，對執行過程中偏離目標計劃的部分，分析其偏離原因，提出改進措施和補救方法，以保證總體

目標的實現。

2目標管理技術在紫竹院立交工程中的應用

2.1紫竹院立交工程概況

紫竹院立交位于西三環北路與紫竹院路交匯處，立交為紫竹院路上行、西三環北路下行的苜蓿葉型互通式立交，其橋梁為斜橋，夾角為62°25′47″，全橋共分9跨，其中主橋3跨，兩端引橋各3跨，橋梁長232.39m，全寬47.1m，總面積10945.6m2。

橋梁分為南北獨立結構的兩座橋，上部結構分主橋、引橋兩種結構型式。主橋3跨(25+36+25m)為后張雙向預應力變截面單箱三室連續箱梁結構，兩端引橋各為三跨2×(20+20+20m)普通鋼筋混凝土單箱七室連續箱梁結構，主橋及引橋橋面板內均設橫向無粘結預應力束。下部結構為混凝土鉆孔灌注樁加承臺基礎，樁深13～16m，樁徑1200共128根，承臺為普通鋼筋混凝土結構，每4根樁托一個承臺，每個承臺上設六棱形變截面鋼筋混凝土墩柱，全橋共有承臺及墩柱各32個。橋臺為擴大基礎混凝土橋臺。

在立交范圍內設有道路、擋墻、雨、污水等一系列配套工程。

紫竹院立交的施工工期上級規定為1992年5月1日至1992年9月25日，而工程的實際開工日期為1992年5月7日，整個工程施工工期只有短短的140d時間，而按合理的工期定額計算，紫竹院立交的合理工期為1033d。

紫竹院立交工程主要工程數量：

橋梁：鉆孔灌注樁m3/根1989/128

混凝土承臺m3/個2153/32

混凝土墩柱m3/根290/32

混凝土橋臺m3/座1893/2

下部結構鋼筋t368

上部結構鋼筋t1332.7

預應力鋼鉸線t180

箱梁現澆混凝土m36464

橋面防水層m210927

欄桿地袱m464

緣石、隔離墩m1856

橋梁伸縮縫條4

橋面瀝青混凝土m28464

橋面小方磚步道m22320

道路：瀝青混凝土路面m258822

小方磚步道m211687

裝配式擋土墻m1344

各種路緣石m11026

挖、填土石方m376178

社會交通便線m214590

管道：雨水φ600～φ0100m651

污水φ700m373

2.2紫竹院立交工程目標計劃的建立原則

必須在140d內，優質、高速地完成紫竹院立交及附屬配套工程，不允許發生任何質量、安全事故。保局優、爭市優，這就是我們的總體目標。

總體目標確定后，分項目標建立的正確與否將成為總體目標能否實現的關鍵，為此我們在分項目標的制定過程中遵循了以下原則：即找出施工面臨的幾個主要困難及網絡計劃中關鍵線路上的幾個關鍵工序，將其作為分項目標，這樣分項目標一旦實現，工程難點將解決，從而使總體目標的實現有了可靠的保證。

2.3制約條件

(1)時間緊，如概況所述，該工程工程量十分大，而這一切都要在短短的140d內完成。

(2)結構復雜，該工程主橋結構為變截面后張預應力混凝土箱梁，橋墩為變截面六棱形，且橋梁由樁基到箱梁全部為現澆混凝土結構，故排架、模板工程量非常大。

(3)主橋為雙向預應力斜橋，不僅增加了工藝的復雜程度，也增加了工序，延長了整體工期。

(4)結構混凝土現澆量大，而且澆筑必須分部位進行，其混凝土養生期直接影響到下道工序進行，如何保證混凝土強度，縮短施工周期成為能否實現目標的難點。

(5)由于紫竹院立交施工季節為5月至9月，工程的一半以上時間處于雨季，這更增加施工難度，甚至可能影響到總體工期。

(6)紫竹院立交設計三環路為下行。其高程較原路面下降1.2m，與原有道路下的舊管線多處矛盾，部分橋樁與現狀污水管道相撞。如何處理好新舊管線的矛盾及舊有管線的改造，將直接影響到施工工期。

(7)本工區在施工紫竹院立交的同時還承擔著首都機場候機樓擴建和亦莊新技術開發區市政配套工程兩項重點工程，其竣工時間與紫竹院立交相同，因此造成了技術管理力量分散，人員、機械不足等矛盾有待解決。

(8)施工期間不能斷絕交通，需修建社會交通便線，而拆遷又不能按時到位，為此需設三期社會便線，對工程干擾十分嚴重。

(9)紫竹院立交工程與南二環工程及西北二環改造工程同期施工，如此眾多的橋梁同時施工，勢必造成材料供應及構件加工的缺口，從而使保證材料供應成為難點。

(10)由于工程屬“三邊”工程，出圖時間倉促，難免會產生一些設計失誤，能否把這種失誤克服在施工之前，將直接影響到工程的成敗。

2.4選擇手段

上述10個問題幾乎包含了所有管理因素的困難與外部條件的制約，而解決這些問題所面臨的關鍵就是時間，因此如何具體確定各分項目標及為完成分項目標提供技術保證和其它必要條件使其按期完成是目標管理的核心。

由于工程中的矛盾錯綜復雜，相互影響與制約，因此在管理中即要抓住關鍵線路，同時也應注意與其它部位的相互聯系，故選擇手段要做到科學、合理、全面、有效。在紫竹院立交工程實踐中我們重點抓了三個方面工作。

2.4.1科學的進行施工部署

(1)分項目標的確定。首先我們以工程的開竣工時間做為網絡計劃的起、終點，盡可能壓縮各工序的施工周期。據此編制出工程的網絡計劃圖。

整個工程分為三大部分，即橋梁工程部分，道路、擋墻部分，雨、污水管道部分，從網絡計劃圖中可看出，橋梁工程部分工序最多，施工周期最長，技術工藝也最復雜，是整個工程的主線，所以我們用橋梁的施工周期來控制整個工程的總體工期，用橋梁施工中的關鍵工序完成時間做為工程的分項目標，同時社會交通便線直接影響到能否將現況紫竹院路和三環路上的社會車輛引開，為橋樁施工創造條件，而污水管道施工完成后才能廢除影響橋樁的現況污水管道，故社會交通便線和污水管道的完成時間也應做為分項目標，據此我們確定了8個關鍵工序完成時間做為分項目標，即社會交通便線；污水管道；橋樁基礎；承臺、墩柱、橋臺；排架、模板和鋼筋；箱梁混凝土澆筑；預應力張拉；橋面鋪裝和橋面附屬設施。

(2)用戰役計劃控制分項目標的實現。在工程施工中我們采用了戰役計劃，將各分項目標按時間組合作為戰設計劃目標，在安排施工時，我們優先安排主橋部位施工同時注意了引橋部位的穿插配合施工，使之成為流水作業，為充分占滿時間和空間，在安排橋梁施工的同時，我們還盡可能地提前安排道路與管道的施工，使之既不會拖延整體工期，又可以使其避免在橋梁施工后期的工力高峰時與橋梁施工爭工力，還可以使先期完成的道路與管道為橋梁施工服務，改善橋梁的施工環境，據此我們共安排了5個戰役。

第一戰役5月1日～5月31日

此戰役的主要目標為128根鉆孔灌注樁全部完成，同時在5月15日前應完成社會交通便線和污水管道施工，實現社會交通的疏導和舊有污水管道的導流，以保證橋樁施工能連續進行。

此戰役還應完成1/2的承臺及橋區的雨水管道施工。

第二戰役6月1日～6月30日

此戰役應完成承臺，墩柱、橋臺等全部橋梁下部結構，并完成部分的主橋排架支搭，同時還應完成全部的雨水管道，主路部分的擋土墻及主路路基。

第三戰役7月1日～7月31日

此戰役應完成全部排架、模板支安，完成南主橋的鋼筋綁扎及鋼絞線穿束，具備首段箱梁混凝土的澆筑條件，并完成北主橋的部分鋼筋綁扎，為混凝土連續澆筑創造條件，同時還應完成全部的擋土墻施工和道路基礎施工。

第四戰役8月1日～8月31日

此戰役為箱梁混凝土澆筑的關鍵一戰，應完成剩余的全部箱梁鋼筋綁扎，全部的箱梁混凝土澆筑及縱向預應力張拉，并完成2/3的橫向無粘結預應力的張拉，拆除主橋排架，同時還應完成道路的附屬設施及道路底層瀝青混凝土攤鋪和部分小方磚步道施工。

第五戰役9月1日～9月25日

此戰役應完成全部的橋面鋪裝及橋梁附屬設施，折除全部的排架、模板，并完成全部的道路面層加鋪，小方磚步道及照明，澆樹管等附屬設施，同時還應將施工現場清理干凈，做到場光地凈。

(3)戰役計劃的優點：

a.一切計劃都圍繞橋梁施工這條主線安排，在橋梁施工中又優先安排了主橋部位的施工，將施工周期最長的工序提前安排，以確保總體工期的實現。

b.在保證重點工序的情況下兼顧一般，雨水、擋墻、道路同時施工，既可充分占滿空間，又可以使其施工避開橋梁施工的工力高峰期。

c.趕在雨季之前完成雨水、擋墻、路基、既避免了雨季土方施工的困難，又為雨季防汛打下了良好的基礎。

d.在橋梁的箱梁混凝土澆筑前完成路基施工，以保證商品

混凝土澆筑時的道路暢通。

2.4.2設計與施工的整體管理

紫竹院立交開工時，所有的設計圖紙均不完善，從而給工程的施工方案制定、材料供應及技術管理帶來了很多困難，對此情況我們采取了以下措施：

(1)制定出圖計劃，也就是將目標管理延伸到設計。我們根據施工需求，提出設計順序和出圖時間，要求設計首先將橋基工程，橋區管線，外購材料，外加工構件等先行出圖，這樣我們不但能進行正常施工，也為后期的施工打下了基礎。其后隨著工程進展陸續出圖，同時我們還派專人同設計部門隨時聯系，盡早掌握設計意圖，為后續施工提前做好準備，以保證工程能連續進行。

(2)進行設計導向，設計與施工一體管理從而使設計導向成為可能。在施工過程中，我們向設計人提供市場現所具備的材料表，使設計人員盡可能使用我們所具備的材料，為施工中的材料供應打下了良好的基礎。

(3)實行施工圖共審制度，在設計人出圖之前，由設計、施工、監理等單位共同進行審圖工作，將設計錯誤消滅在出圖之前，以免在施工過程中出現差錯，造成返工，同時也避免了時間上的浪費和經濟上的損失。2.4.3工程中采取的技術手段

合理地采取技術手段，在保證工程質量的前題下盡量縮短工期是實現目標的關鍵，在紫竹院立交工程中，我們采取了下列技術手段：

(1)在橋梁樁基施工中，根據戰役計劃，128根鉆孔樁的施工周期僅有一個月，對此我們根據地質情況，選擇了較為先進的短螺旋干鉆機進行施工，同時對土質不好的地區采用回填護壁方法，從而僅利用四臺鉆機在30d內就完成了全部鉆孔樁的施工任務。

(2)在橋梁的箱梁混凝土澆筑中，戰設計劃要求我們在一個月內完成6個澆筑區域、12個澆筑部位的6464m3的箱梁混凝土，180t預應力鋼絞線的布束，近千噸鋼筋的綁扎，同時還要

完成100%的縱向預應力張拉和70%的橫向無粘結預應力張拉。

紫竹院立交分為南北兩橋且主橋與引橋均為箱梁結構，故均需兩次澆筑成型，同時主橋為雙向預應力張拉，故其與引橋相接處必須待主橋的縱向預應力張拉封錨完成后才能進行引橋的鋼筋綁扎，故工序時間較長。為最大程度的減少工序間隔時間，同時考慮到商品混凝土的供應情況，我們在東西兩個北引橋距主橋5m處增加了兩條施工縫，這樣將全橋分為8個澆筑區域，16個澆筑部位。

16個澆筑部位的混凝分8次澆筑，順序如下：

實踐證明，如此安排混凝土的澆筑順序有以下三點好處：

a.工作面增多，不同的工序可同時施工，相互之間干擾較少。

b.北引橋增加施工縫，可避免因主橋混凝土養生和預應力張拉造成的引橋施工停頓，使得引橋和主橋的施工可同時進行，為引橋施工贏得了寶貴的時間。因工力原因南引橋施工時間可待南主橋的縱向預應力張拉完成后再進行，則南引橋不增加施工縫，減少了澆筑次數，對工程質量大有好處。各部位連續施工可充分占滿時間和空間，也可以彌補技術管理人員和專業施工隊伍不足的缺陷。

c.由于橋面混凝土澆筑時間比較連續，故橫向預應力張拉的工作面也是連續提供的，從而減少張拉設備投入大大提高現有張拉設備的利用率。

(3)按以往的施工方法，波紋管穿好后澆筑混凝土，待混凝土達到一定強度后才能進行預應力鋼絞線的穿束工作。紫竹院立交預應力鋼絞線設計長度最大的90余m，在穿束時勢必占掉引橋的全部工作面，從而延長整體的澆筑工期，如果出現瞎孔則時間會更長，為此我們采用了先穿束后打混凝土的施工方法，即將波紋管和鋼絞線先水平穿入梁腹，然后吊起定位，再澆筑混凝土，這樣做既縮短了穿束周期，也解決了瞎孔問題，因此也就取消了備用孔道，既節約了材料，也增加了梁腹內的凈空距離，從而杜絕了箱梁施工中較易出現的蜂窩、狗洞等質量通病。但這種施工方法容易造成孔道摩阻系數增加，為此在混凝土澆筑過程中，波紋管內采用高壓水循環，張拉前進行單張活束，設置應力儲備補強超張拉等措施，成功的解決了這一問題。

(4)由于工期緊迫，保證混凝土強度和混凝土的養生周期成了制約工期的關鍵因素。為此我們除對混凝土的配合比、水泥、碎石、砂子等原材料精心挑選外，還增加了外摻劑以提高混凝土的早期強度，并將混凝土的設計標號提高一級進行施工，從而使混凝土的同養強度達到R＞設計R28×100%，使得張拉周期提前，從而保證了整體目標的實現。

2.5紫竹院立交工程施工組織部署和控制

紫竹院立交工程的施工總體工期只有140d，技術管理力量和專業施工隊伍嚴重不足，材料供應緊張，機械設備缺乏。為解決上述問題采取了一系列的組織措施。

(1)組織工區有關技術管理人員會同施工隊的技術管理人員共同進行施工現場的技術管理工作，加強現場的技術指導，嚴格按設計圖紙和操作規范施工，避免了不必要的返工損失，也保證了整體的工程質量。

(2)在橋梁施工初期，工力相對富裕的時期，抓緊道路、擋墻、管道的施工，使其施工時間避開了橋梁施工后期的工力高峰。

(3)對橋梁上部結構專業性較強的施工項目如模板、鋼筋、預應力張拉等做到均衡安排，形成流水作業，使得專業施工力量在較長一段時間內活源充足、均衡，避免了專業施工的高峰和低谷，這樣既提高了專業人員和專用機械的使用效率，又保證了專業隊伍的質量。

(4)實行班組責任制，對每班作業人員明確當班應完成的工程形象部位指標，做到當天任務必須當天完成。

(5)實行兩大班晝夜連續作業，歇人不歇馬，充分利用現有的機械設備，同時也占滿了所能利用的一切時間。

(6)提前做好構件及外加工件的預制及定貨，避免了因其不能按期到場而影響到施工進度。

(7)加強原材料的聯系和供應，隨時掌握材料來源和渠道，對個別短缺材料及時找設計人商定解決辦法，確定代用品的規格數量。

(8)邀請設計人員現場辦公，隨時掌握設計意圖，提前做好施工準備，對施工中臨時發現的設計問題，請設計人員當場解決。

(9)實行五日計劃和旬計劃制度。

(10)每天召開現場碰頭會，分析生產形勢，對造成計劃拖期的情況，及時分析原因，商討對策，調整部署。

篇（5）

本文將運用企業理論中兩個理論——委托理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特征，探討國際分銷渠道在企業發展中究竟是承擔人角色抑或管家角色。

一、有關文獻

1．出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰略。當然，它并非總是最有利的戰略。然而，出口是企業開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數企業即使在采用較高級的國際參與戰略情況下仍繼續出口（Cullen，2003）。

早期有關出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國際化過程和國內營銷渠道兩個方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業的國際化一般分為五個階段，國內營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰略都存在一些優勢和不足。相對于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務風險更高，而且也要求企業具備一定的資源和能力。小企業和剛剛涉入國外市場的大中型企業通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業只需與國內商或中介機構（本文對商、中間商和分銷商不作區分，可互用）建立聯系，依賴國內中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業同國外目標市場的其他企業直接取得聯系。直接出口企業通常利用國外中間商或國外零售商使其產品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業國際化經驗的積累，直接出口企業將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業的分銷商。

營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要的決策，企業所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動創造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產商直接將產品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產商沒有與終端用戶或消費者建立聯系，而是通過目標市場上的中間商完成產品的銷售。實際上，企業的營銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

2．戰略聯盟。近來的許多研究表明，很多企業都把戰略聯盟看作是一種重要的國際參與戰略。企業進入國外目標市場時，因當地市場基本上被當地經銷網絡所控制，企業往往需要和當地分銷商合作。企業和分銷商的平穩合作關系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業在國外市場業績的保證。合資企業和戰略聯盟方面的研究已經深入分析了伙伴關系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的關鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當合作伙伴提供互補型資源時，聯盟比較容易成功。此外，成功的聯盟還依賴于聯盟各方的承諾、聯盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業合作的同時，應給予合作伙伴合理的決策權和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發展，而后者對于維持長期關系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標上的分歧是存在于聯盟企業中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議，而且據報道也是聯盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時，沖突降至最低，而信任也能得到發展（Anderson、Weitz，1989）。目標一致也提供了一定程度的穩定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰略聯盟的穩定性，尤其在跨國戰略聯盟中表現得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯盟成員的溝通、沖突解決以及管理協調性等重要方面，在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯盟企業的績效。

3．海外子公司。傳統跨國公司理論認為，跨國公司總部是戰略中心、決策中心，子公司只是跨國公司戰略決策的實施者，子公司開展的活動屬于下游活動范圍，如銷售、服務和裝配等等。然而，越來越多的研究質疑跨國公司總部在跨國公司戰略發展中的主導地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實證研究表明了有的海外子公司已經成為跨國公司在全球的研究開發中心、生產制造中心或某些產品的銷售中心等等。在跨國公司網絡中，子公司實施他們自己的“子公司戰略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優勢，超越了母公司戰略決策執行者角色，在跨國公司網絡中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國公司網絡結構中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據當地市場對跨國公司的戰略重要性和當地子公司的資源和能力水平，提出子公司在跨國公司內部的戰略地位有戰略領導者、貢獻者、執行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競爭者特性各異、企業文化和管理哲學各不相同，跨國公司可能選擇不同的戰略，有的采取全球戰略，有的則崇尚多國戰略或跨國戰略。考慮到這些因素，有關跨國公司海外子公司的決策權研究難以達成共識也就不足為奇了。

4．理論與管家理論。跨國公司（委托人）為了在國外市場達到預期目標，往往需要授權國外分銷商、合資伙伴或子公司（人）。理論認為，由于人和委托人的目標不同、對待風險的態度存在差異，人可能在行動上有偏差。結果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來解釋，企業通過出口、合資企業和子公司等向國外擴張時合作各方企業的行為方式。

雖然理論已經得到廣泛接受，但理論越來越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設層面，理論把人看作經濟人，委托人和人為了追求各自的目標，只履行那些對自己有益的義務，而起源于社會學和心理學的管家理論則更多的把人當作社會人，委托人與人會尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵機制方面，理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調人的激勵是內生的（intrinsic）。因此，理論強調委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵機制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據該理論，合作伙伴可以像企業內部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標。

盡管Davis等（1997）承認該理論缺乏實證研究，但我們可以借助管家理論與理論來理解復雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網絡中，隨著環境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關系也會發生相應的變化。總之，理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。

二、國際分銷渠道管理

1．確保廠商戰略目標的相容性。戰略目標的相容性是指（生產）企業的戰略目標和分銷商的戰略目標相互協調。如果力求生產企業和分銷商擁有共同的戰略目標，會促使相類似的合作伙伴建立聯盟。結成聯盟的公司即使擁有協調一致的戰略利益，但在戰略地位上沒有真正的互補性，或沒有實現綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩固的聯盟的。所以，戰略相容性并不常常來自于戰略地位或其他貢獻的相似性，而常常來自于互補性，也就是說合作伙伴在戰略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似（Doz、Hamel，1998）。

在傳統的營銷渠道體系中，生產企業和分銷商是以交易關系為主導，聯系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關系十分脆弱。生產企業經常為分銷商達不到市場開拓任務而苦惱，分銷商也常常抱怨生產企業的支持不夠，因而雙方沖突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。

企業開拓國外市場時，必須與當地分銷商合作，雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰略達成共識，更重要的是他們各自的目標要協調。這要求來自不同國家的企業要學習對方的文化、商業思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰略目標的相容性將使分銷渠道管理更容易，這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。

對于在國外目標市場設立子公司擴張模式，企業也必須與其子公司在目標和戰略上達成共識。雖然子公司應當不折不扣地執行國際企業總部的戰略，但是總部的目標和戰略傳播也并非易事。這種企業內部的權力爭斗也是屢見不鮮（Pfeffer，1981）。

如果選擇的分銷商在戰略目標方面與生產企業協調一致，這些分銷商往往能成為生產企業的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認為人的機會主義行為使生產企業（委托人）和當地分銷商（人）很難達成長期的合作關系。相反，管家理論卻認為分銷商將是生產企業的一個好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以，這種特質與管家理論相一致。

2．采取情境式決策模式。情境式決策模式是指最終決策權掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產企業和當地分銷商中任何一方都無法全面掌握產品、市場運作、競爭等信息，所以戰略方面的決策權（如營銷戰略）以及市場運作決策權（如定價、廣告等）應歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優勢，并在貫徹計劃時有自己的偏好，可能會尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機會主義行為，委托人會牢牢地抓住決策權。

而根據管家理論，分銷商可以發展成為生產企業的一個好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當地分銷商的動機和行為完全可能與委托人（生產企業）一致，憑借其熟悉的市場運作技能，不遺余力地為實現共同的戰略目標而努力。

3．精心設計激勵機制。分銷商（人）只有得到恰當的激勵，他們才會為生產企業（委托人）的利益服務。因此，生產企業在東道國的銷售業績在很大程度上取決于對分銷商進行業績評估和獎勵。我們知道，完善的激勵機制并不存在，理想的激勵機制應使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結果負責，而不可以因其無法控制的因素（如委托人自身問題）而受指責。然而，有時很難分析出生產企業在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題？或許雙方都有不當之處。因此，激勵機制應是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結果導向（pay-for-performance）方案（即銷售業績與分紅掛鉤）。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調人的激勵是內生的（intrinsic）。精心設計的、經過充分溝通的激勵機制可以預防機會主義行為，在理論中是一種重要的控制機制。根據理論，按業績付酬或結果導向（outcome-based）激勵機制將會大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰當的績效評估。績效評估的目的是為了反映分銷商對生產企業在目標市場業績的真實貢獻。生產企業必須對分銷商的工作情況有一個系統的、及時的了解。績效評估對于國際分銷渠道管理尤其關鍵。

根據理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經營業績掛鉤，因此設計有效激勵機制的前提是對人的業績進行客觀真實的評價。現實中激勵機制設計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些，因為評估標準越客觀，對人的努力水平的推斷越準確，激勵機制越強。

支持性信息系統和溝通機制對績效評估也至關重要。生產企業可以通過一個高效的渠道信息系統，將企業的主要部門與分銷商建立聯系，掌握實時性（real-time）銷售、庫存和生產數據，及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，快速收集新產品銷售信息。

關于企業在國外市場的銷售業績評估標準，實踐中采用比較多的是企業在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法，比較企業在國外不同市場的銷售利潤率與該企業總部在母國的銷售利潤率；還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

盡管企業在當地市場的銷售業績與分銷商高度相關，但是它同時還受到許多其他因素的影響，比如外部環境、企業的內部資源狀況等。在不同競爭環境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業績可能會有明顯差異；當企業內部資源和能力水平發生變化時，分銷商付出同樣的努力也會產生不同的銷售業績，因此用企業產品在當地市場的銷售業績來評價分銷商的業績的傳統評價方法并不符合分銷商對企業績效貢獻的客觀事實。同時，外部環境、企業內部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業銷售業績替代分銷商的業績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔，不符合經濟學中的“最優風險分擔”原理。

因此，委托人（生產企業）不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標，還需輔之以非量化指標，比如網絡貢獻（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計分卡來評估聯盟的績效。平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習與成長的內部指標；平衡了反映過去工作績效的指標和驅動未來業績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯盟伙伴因過分關注局部和短期利益從而錯失價值創造商機而造成的危害。

三、結論

本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征：（1）確保廠商戰略目標的相容性；（2）采取情境式決策模式，擁有最充分信息的一方實施決策權；（3）精心設計激勵機制；（4）采取恰當的績效評估。這四個特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會限制對國際分銷渠道管理問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現最佳的國際績效，分銷商必須身兼企業的“人”和“管家”。在當今全球經濟一體化的形勢下，生產企業與分銷商的伙伴關系是一項重要的無形資產，知道如何去培育它們也是一項關鍵的管理技能。

參考文獻：

1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．

篇（6）

對管理者績效管理的難點可以總結為“CRANI”，其中C指關鍵效標(erion)，即評估采用的指標和標準；R指用主觀去評判客觀的可靠性(liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準確地感知；A指績效管理系統的可接受性；M指評估采用的方法(thod)。需要指出的是：幾乎針對所有對象的績效管理都存在“CRANf”難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。

(一)關鍵效標。關鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包括數量和質量的標準。簡單地說，這是個“評什么”的問題。

在實行MBO(目標管理)的企業中，管理者的目標任務自然地成為結果效標。如果沒有實行MBO，那么結果效標的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現；二是采取類似于MBO的辦法，將組織的目標層層分解為管理者的工作任務目標。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結果效標是不一樣的。

過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現出的關鍵能力維度。之所以一般要把結果效標和過程效標結合考慮，主要的原因有以下兩點：一是管理具有強烈的環境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的目標結果。單純的以結果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平；二是由于結果效標不考慮管理者是如何達到目標的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎上，看看企業中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關鍵的能力維度。

結果效標和過程效標的數目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標偏重的用途也有區別，一般來說，結果效標更多的和薪資收益聯系在一起，而過程效標則更偏重于和晉升、培訓聯系在一起。

(二)主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關鍵問題。這方面主要包括三個關鍵點：誰來評、如何評、評幾次?轉對管理人員的評估主要有兩種類型：(1)直線評估(管理者的直接上司)；(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。

至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進行評估，缺點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業對管理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調整目標的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權衡。

(三)評估方法。美國人力資源管理者的調查表明：在對管理者進行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31.8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業支持把績效評估的結果反饋給被評估的管理人員。

(四)評估結果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關于績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的：(1)保持績效評估設計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并實施；(2)評估如何做，要和本企業的管理思想、文化相結合；(3)評估者必須自愿去做這件事；(4)評估者和被評估者都應該了解評估的方法和過程。

二、根本解決方法

(一)提高員工工作動機水平。績效管理可從幾個方面提高員工的動機水平：(1)通過績效工資；(2)通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機；(3)通過目標設定來激勵員工。

(二)促進組織內部信息流通和企業文化建設。績效管理非常重視員工的參與。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。

(三)使人力資源管理成為一個完整的系統。績效管理在企業的人力資源管理系統中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設定提供依據；為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學，對中國傳統的“任人唯親”的做法是一個挑戰和沖擊。

(四)提高員工績效，實現員工和組織的雙贏。績效管理的一個重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準。總之，一個合理完善的績效管理系統有助于實現組織和員工個人甚至社會的最大效益。

三、結束語

由以上的研究我們可以得出一個結論，那就是要想對管理者進行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學的績效管理系統，這個系統要將管理者也納入被管理的對象中，公平、公正地對所有管理對象的工作績效進行評判。只有在這樣一個系統中，才能最大限度地降低管理者績效管理的難度。

參考文獻：

[1]許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2004，12.

篇（7）

對于宜家來說，卓越的品牌優勢是其公司快速發展的重要因素。建立卓越的品牌，是當今區域經濟一體化，全球戰略實施的產物。為達到這一目的，宜家通過提升品牌核心能量，促進品牌整合力度。品牌核心能量是指組織與產品在品牌系統運作過程中，所形成的其他組織與產品不具備的存在優勢與市場競爭力，它同時是該品牌各種優勢之中最為顯著的部分。

品牌核心能量的形成從來源上可分為五種：管理優勢、資源優勢、文化優勢、權力優勢、市場優勢。所以，卓越的品牌來自于強大品牌核心能量。宜家文化正在深入人心。

一、宜家的管理、資源優勢

宜家作為世界級的跨國公司，其銷售終端網絡分布在世界各個角落。這樣龐大的銷售終端為宜家在管理上提出了諸多問題。由以人力資源的管理和產品的生產采購更為突出。

（1）宜家人力資源上的創新

宜家在全球共有上萬名員工，每天二十四小時都有宜家的員工在工作，這給宜家在人力資源管理上帶來了新的挑戰——如何使全球員工實施統一服務？

標準化是當今跨國企業的命脈，是企業建立全球化品牌的必要的手段。正如餐飲業的麥當勞、計算機業的DELL、通訊業的MOTOROLA等高度國際化的品牌，均采用了全球標準化的發展方針。宜家在其人力資源上創造性的使用了標準化。

由在荷蘭的宜家集團人力資源部統一為宜家員工制定全球一致的規章制度和服務標準。“宜家標準”準細到員工的姓名，由于全球語言上的不同，導致員工姓名上的極大差異。為了有效的對員工最基本特征的把握和管理，“宜家標準”規定，無論世界上任何宜家的員工，均要擁有屬于自己的英文名字，并在從事宜家的工作中，使用其英文名字。在商品的報單、入庫等一些列工作中均使用物品的英文名稱。

為了突顯宜家品牌的視覺識別系統，“宜家標準”規定了全球員工統一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標志的底色——藍色為主色調，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服的視覺效果。藍色與黃色是康定斯基的“第一對重大對比”，“黃色是典型的世俗顏色，而藍色是典型的天堂顏色”。由于絕對冷暖色的對比，黃色進取，藍色消極；黃色富于侵略性，藍色謹守限制；黃色銳利，藍色柔軟，如果把這種絕對對比放置于流行世界，不由得讓人驚訝萬分--黃色與藍色正是宜家（IKEA）的CI色，一個以最規模化生產最大范圍連鎖產業制造出來的產品竟然成為小資們眼中最為完美的物質生活符號之一。宜家在對全球員工的培訓上也制定了相應的標準。

宜家為達到標準化的經營發展模式，動用了相當大的人力、物力和財力，為全球宜家員工的培養制定規范和標準。通過對員工的高效的培訓，科學的考核制度，使得宜家員工在全球市場上，面對顧客采取同一的“宜家式的微笑”。事實證明，宜家在其人力資源方面實施的標準化，為提升宜家卓越的品牌形象奠定了基礎。

（2）宜家的生產、采購管理上的創新

在當今世界經濟一體化趨勢下，全球的資源優勢是企業快速發展的又一推動力。國際跨國公司借此優勢，不斷向本土企業發起挑戰。宜家作為世界級的跨國公司，其在全球資源優勢整合上，具有得天獨厚的條件。

宜家的生產采用貼標生產（OEM）的運作模式，通過對其外包的生產廠商的質量與技術的監督、審核，達到統一的“宜家標準”。宜家與其世界的所有終端銷售通過INTERNET連接，了解其世界各地的所有終端的產品種類、銷售情況、庫存、訂單等等一系列數據。通過這些數據，宜家集團向其OEM生產商發送生產訂單。宜家還通過JIT（JustInTime及時供應制）對其生產加以管理，減少了大量庫存產品，每年僅此一項就為宜家節省成本15%，這也是宜家產品近些年價格不斷下降的原因。

宜家采取的是全球統一采購的進貨模式，即分散在世界各地的宜家生產廠商，通過宜家集團的信息化調度，統一為世界各地的宜家提品。宜家集團通過全球統一采購，使其每一個宜家終端銷售店，均包含了世界各地的優質、暢銷的家居產品。豐富了產品的種類，也為塑造宜家的品牌形象發揮了作用。

二、宜家文化的生動演繹

設計精巧可供學習的樣板間，無微不至的廚房及衛生間用品，涂著大面積色塊的小居室設計，線條簡單可拆裝的家具，緊隨潮流的窗簾、床罩等布藝……宜家能給予你的最有價值的東西——娛樂購物情趣。

輕松、自在的購物氛圍是全球160余家宜家商場的共同特征。眾多的顧客在樺木制做的咖啡桌椅中穿梭，這在世界任何一個宜家分店都能看到。宜家鼓勵顧客在賣場“拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。只有這樣，你才會發現在宜家沙發上休息有多么舒服”。

在宜家，所有能坐的商品，顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時候，宜家沙發區的長沙發上幾乎坐滿了人。

宜家一直以來都倡導娛樂購物，他們認為，“宜家是一個充滿娛樂氛圍的商店，我們不希望來這里的人們失望”。一般的家具商店在人們心目中是一個很死板，沒有美感的家具“倉庫”。但宜家以獨有的風格，將商場營造成了適合人們娛樂的購物場所。它蜿蜒的過道，造型奇異的家具，手感舒適的床上用品，還有耳邊裊裊的音樂……人們在這里購物完全成為了一種享受。

實際上，很多來宜家的人都不是純粹來購物的，他們已經習慣性的把它當作了一個休閑的地方，顧客在這個環境中會不知不覺被“宜家文化”所感染。

宜家文化讓顧客體會到：原來廚房可以如此整潔、有序，客廳可以如此色彩豐富、功能多樣，臥室可以如此溫馨舒適。他們在宜家不但買到了稱心如意的家具或家居用品，而且也學會了色彩可以這樣搭配，雜物可以那樣收納等等，許多的生活常識和裝飾靈感。

宜家人認為，商店銷售對于顧客來說，能夠給予他們最大的幫助和支持。可以說，商店也是宜家最大的財富，它對顧客來說是了解宜家最好的地方。同時，宜家也在這方面投入了大量的人力和物力，比如說所有的樣板展廳，它的風格都各不相同，顧客在觀摩當中，可以從中獲得很多的靈感。

親身購物的連鎖反應。商品的交叉展示，既是宜家賣場的展示風格，又是宜家家居的經營風格。目前在國內，除了大型的百貨公司和購物中心，家具一般只在家具店里賣，而鍋碗瓢盆、玩具燈具等往往是擺在超級市場的貨架上。

但在宜家家居，顧客可以買到幾乎所有的家居用品，它們本來就都是配合使用，不可或缺的，干嗎要把它們人為地分開呢？

其實，這可以說是宜家最聰明之處。本來你只是想買條窗簾的，可到那兒一看，樣板間中展示的窗簾桿、掛鉤，還有百葉窗，也都不錯。旁邊不遠就是跟窗簾配套的床上用品，也不由你不動心。所以，今天你很有可能為此而“破產”，還樂滋滋的抱著那些讓你愛不釋手的“家什”。

宜家的文化就是讓人們不需要花很多錢就可以把家庭布置得美麗高雅，普通家庭的主人也可以用家居布置體現個性和理想”。

這個文化潮流對于一向趨于奢華鋪張的美國風格來說，似乎還帶有一定的政治意義。曾幾何時，只有上流人士才有“有品位”的權利和本錢。一本探討高低文化區分消失的書中提到：“生活‘質量’是上流文化的標志。它一度只能用表現地位的標準：知識，時間，和金錢才可購得。而現在，它被做成人人可得的商品，讓上層無法用高消費來把自己與普通大眾區分開來，無形之間打破了等級劃分。

品牌文化沖擊作為某種生活狀態的標志，宜家家居幾乎和哈根達斯冰琪淋一起成為時尚生活版的注腳，被全國各地的媒體和時尚人士廣為傳布。宜家似乎不僅是一個家具廠商，更是某種現代家居文化的傳播者。輕松、自在的購物氛圍是全球160余家宜家商場的共同特征；商品的交叉展示，既是宜家賣場的風格，又是宜家家居的經營風格；簡約設計和自己動手的特點，結合品質和創新的承諾構成宜家品牌樸素的哲學思想……，經過幾十年所形成的宜家文化已經作為一種精神溶入到它的每一種產品之中。

三、宜家釋放環保權力——“森林認證”

來自瑞典的家居用品公司“宜家（IKEA）”，每年消耗約700萬立方米木材，盡管中國的木材有價格優勢，卻很難進入他們的供貨視線。這是因為宜家要求生產用材須取自“經過認證后的森林”。無論從經濟還是環保的角度來看，以來自經營良好的森林的木材作為原材料，是最明智和最負責任的選擇。

“森林認證”，一個宜家釋放的權力。

大部分宜家產品原材料（約70%）是木材或木纖維。木材是一種十分優良的環保型材料。天然、可回收利用、可再生。保持這些木材特性的前提條件則是，采伐木材的森林經有效監管，能夠保持自然換代生長率。因此，基于長期發展的戰略，我們要求所有用于宜家產品生產制造的木質原材料均應取自經林業監管專業認證的林帶，或經FSC等具有同等效力的標準認證的林帶。

目前世界上部分地區的森林正在受到嚴重威脅。因此，宜家提出森林行動計劃FAP(ForestActionPlan)，以系統地處理森林事宜。宜家在FAP計劃中就實木質產品作出具體規定。規定內容分為4個階梯式標準。

目前，宜家正在對其它木質產品（非實木質產品）進行研究，以作出相應的規定文件。階梯標準1，可以說是供應商進入宜家世界的門票，要求：在未獲得第三方獨立機構認證為有效監管林地的情況下，供應商不得采用來自于原始天然林或具高保存價值的林帶的木材，作為實木質產品的生產原料。有關森林認證材料將被宜家認定為標準4。目前，森林管理委員會FSC(ForestStewardshipCouncil)的認證是唯一符合宜家標準并被列為標準4的材料。階梯標準2陳述了宜家供應商在實木質產品方面應當履行的最基本要求。

內容包括：

•實木原料產地明確。實木原材料須在符合相關法律的情況下進行加工。

•在未獲得第三方獨立機構認證為有效監管林地的情況下，供應商不得采用來自于受保護林帶的木材，作為實木質產品的生產原料。森林須經被宜家認定為標準4的認證，或者，木材砍伐須遵循受保護林帶的有關管理規定。

•不得在建于1994年11月用于取代原始天然林的人工種植林帶采伐實木材。

具有較高價值的熱帶樹種（如柚木、紅木、桃花心木）須經“標準4”認定，方可采伐使用

•目前，唯一一種為宜家采用并經FSC認定的高價值熱帶樹種是柚木。

階梯標準3為森林管理制度，是向標準4的過渡。該制度被稱為4Wood，是由宜家自行開發和修訂的標準文件。

階梯標準4依據正規標準文件，對有效監管林帶作出認證。目前，宜家僅采用FSC作為標準4的認證文件。

一張認證，一次接軌，一場變革。

“森林認證”是目前國際上流行的生態環保認證，包括森林經營認證和產銷監管鏈審核。由獨立的第三方按照一套國際上認可的森林可持續經營標準和指標體系，對森林的經營管理方式進行評估，并簽發書面證書，以證明這片森林的經營方式良好，并有可持續性。

換種說法：就像“綠色食品”認證一樣，“森林認證”就是給符合標準的木材生長地貼張“標簽”，確保經銷商們所銷售的林產品不會對森林造成破壞。

目前，宜家認可的FSC森林認證標準體系評估發展迅速。從1993年開始推行認證以來，已有46個國家、330個森林經營單位、2408萬公頃森林取得認證。

宜家認證制度的推行，將有助于改變森林經營方式落后、木材利用率低的局面。

能促成這樣的變革，宜家“森林認證”意味深長。

四、宜家的品牌、市場戰略

1）宜家的品牌定位

一個完整的品牌定位，應具體說明如何在某一特定的消費群體中，讓自己的品牌與競爭者的品牌相區別，因此品牌定位包括：市場細分與特定消費群體的選擇；明確目標競爭者；確定產生品牌差異的具體屬性。

宜家品牌定位為大眾提供買得起的家具，宜家的目標客戶群年齡主要集中在20歲到45歲之間。

宜家的市場細分與特定消費群體的選擇

在日漸成熟和完善的市場體系中，沒有一種單一的產品能適合所有的消費者，也沒有一個企業能滿足所有消費者的需求。

目標市場定位法能幫助企業尋找到明確的定位，以針對每一目標群體。宜家（IKEA）家居將其目標消費者鎖定為既想要高格調又付不起高價格的年輕人——他們非常樂意犧牲服務來換取成本的降低。所以，宜家采用了由消費者自行提貨、自行運輸、自行組裝的策略。

明確目標競爭者

宜家也有幾點不利因素：一是家具風格單一，顧客的選擇余地較小；二是價格較高，在京滬兩地，宜家相對較高的價格使其與家具大賣場中的傳統家具各行其道；三是需要較長的時間來建立銷售網絡及適應中國的國情，而在這一點上，“中國本土家具”占據天時、地利、人和的優勢，依然有可能會受到廣大消費者的青睞。這對于宜家來說，可謂是其強有力的目標競爭者。

確定產生品牌差異的具體屬性

宜家（IKEA）準確地把握了大眾心理，建立了單一風格的家具用品連鎖店，并大獲成功。不從品牌風格的角度很難理解：宜家這種簡單到極點樸素到極致的產品為什么會取得成功？我們可以看到各種各樣的服裝品牌也要走這條路。

但單一的風格畢竟不能滿足所有的消費需求——消費者是“喜新厭舊”的，為此有些企業就在同一品牌下推出不同風格的產品，這是大錯特錯的，一個品牌只能有一種風格，這就是品牌風格的局限。折中的辦法是推出不同的品牌。

宜家在中國遇到的最大挑戰是怎樣為大多數的消費者所接受，以實現宜家“為大眾服務”的經營理念。

除了要更努力堅持宜家一貫的作風，在設計、生產、運輸到銷售的每一個環節都不遺余力地降低生產成本——它在貨物運輸過程中采用的平板式包裝就是降低運輸成本的絕佳方式，宜家還通過細化每一種產品價格的方式適應不同需求的消費者。比如，一個枕頭，從十幾元到數百元，豐儉由人。

宜家確信其品牌內涵的精髓在于能為大多數人提供美好生活，但這種美好不只是功能的實用與外表的時尚，更在于啟發家居整體布置靈感，并提供切實可行的解決方案。在宜家看來，這是IKEA真正的品牌內涵和競爭優勢所在。

2）宜家的品牌系統

隨著市場競爭的不斷發展與成熟，品牌競爭也更趨多元化與復雜化，消費市場的分割已經創造出多元化的脈絡，這就造成了品牌經營者為了適應市場的變化而建立品牌組合與架構系統。大規模創建企業優勢的訣竅在于分散品牌系列的投資，以及開拓各種定價及銷售渠道組合的戰略性投資。因此全方位品牌管理者不能只關注單一品牌，而必須關注同一系列品牌之間的相互關聯及影響。

宜家(IKEA)品牌的份額是其自身整體價值得75%，這個全球最大的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營銷研究機構排列的全球100名最有價值品牌（第44名）的榮譽。

這正是因為宜家具有的卓越品牌系統。宜家品牌系統架構的創新，給公司帶來了跳躍式的品牌發展展略。宜家把公司的2萬多種產品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。其中又包括十類：裝飾物、浴室用品、床、椅子和坐凳、兒童用品、廚具餐具、書桌和工作臺、廚房用品、燈、地毯、儲物配件、儲物家具、桌子、紡織品、沙發。在宜家（IKEA）品牌的強勢支撐下，2萬多種產品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發到EXPEDIT（埃克佩迪）書柜；從FAKTUM（法克圖）櫥柜到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫），2萬多個大大小小的品牌，構建了卓越的宜家（IKEA）品牌。其在品牌系統上的創新堪稱卓越。

3）宜家的品牌延伸

傳統品牌管理模式建立在品牌產品承諾的對等關系上：一個品牌等于一個產品，等于一個目的。然而隨著時間的推移和市場的巨變，品牌決不僅是產品的名稱。產品體現了品牌的內在價值，成為品牌的載體，也造就了品牌可以脫離產品而進行延伸的可能。

宜家的管理者在制定品牌戰略時，給品牌發展與延伸預留了足夠的空間，再進一步的市場細分前提下，以原品牌和新概念來創造延伸性品牌。

宜家作為一家來自瑞典的國際知名家居品牌，在國際化的過程中，舉手投足盡顯瑞典時尚高雅風情，讓不少中國消費者留戀忘返。在具有了一定的品牌資產后，宜家開辦了“宜家瑞典餐廳”和“宜家瑞典食品屋”，在不同領域的產品中，延續其高尚典雅的瑞典風格，利用宜家原有品牌在市場上較高的知名度、美譽度、滿意度和忠誠度，把消費者對其的信心、信任轉而輻射到新產品上，從而建立新產品的信心而接納新產品。

宜家的品牌延伸選擇食品類，既避免了同一品牌不同產品間的競爭，又迎合了原產品的補充，彼此可以互相提升知名度與接受度。品牌延伸是企業發展的必由之路，宜家——成功的品牌延伸。

4）宜家品牌的高附加值

對于消費而言，品牌的高附加值包括產品的科技含量與美感因素以及品牌質量與品牌服務等方面的高投入帶來的消費優越性與其它形式的回報。

在高科技含量的后勢下，宜家的設計是優勢，綠色是賣點。其中，宜家最大的優勢體現在它的設計，大部分是由國外的專業設計師精心設計的，款式現代前衛，風格簡潔實用，而且設計推陳出新的頻率很快，能夠引領時代潮流。宜家家具，其設計上的效率和美觀、參與自己生活建設的“自主性創意”已成為其最明顯的特征，而宜家也恰恰正是用這樣的產品激起了人們的購買欲望。同時，宜家家居還處處體現“以人為本”的設計理念，家具造型簡潔與功能完整的融合，把消費者的需求應該放在第一位，在功能的設計上也盡量科學地考慮到各種家具的實用性、安全性、環保性。

而說到宜家，就不可回避“綠色家具”這一新興的消費觀念。宜家很早就已經意識到家具制造與環境保護之間的關系，并在加工過程中盡量降低對環境的影響程度，一個重要標志就是宜家通過了ISO14000環境標準體系認證。

篇（8）

我國古代很早就注意環境對人的。孟子講求環境對人的陶冶。董仲舒認為人的品德，“或仁或鄙，陶冶而成之，不能粹美，有治亂之所生，故不齊也。”“孟母三遷”的故事，一直被后人傳為佳話。文化環境決定論也認為“人是一定文化環境的產物，同時，人也創造文化環境”。它重視人環境的建設，強調發揮育人環境的作用。

“人創造環境，同樣環境創造人。”今天，我們仍要想方設法為學生組織和創設良好的環境，控制和改變那些不良環境，要增加學生生活環境中的有教育意義的因素，消除那些干擾和阻礙教育的因素，使學生的、生活環境，有利于他們的全面的。

教室作為學生最主要的學習生活場所，其文化環境是以學生為主體創造出來的，而文化環境反過來又給學生以改造，決定和影響他們的成長發展。一個幽雅的、健康的環境，無不影響著學生個性的培養，心理素質的鍛煉，道德習慣的形成，知識才能的增長，意識的強化。教室文化建設是班級管理不可缺少的一部分，它在學生的成長過程中具有異乎尋常的意義。我在任班主任期間，從以下幾個方面著手教室文化建設，并取得了一定的效果。

一、創造美好環境，培養良好性情

整潔、美觀的環境，能振奮精神。教室的凈化是一個班級精神風貌的外在表現。在教室凈化最原始階段，我向全班學生提出要做到“五無”，即地面無雜物、痰跡，墻面無污漬，桌椅無刻印，門窗無積塵，衛生無死角。學生每天打掃教室，培養學生愛護教室公物和主人翁精神，樹立凈化教室、保持教室衛生人人有責的思想。隨著良好習慣的慢慢形成，我也注重了高品位教室文化的建設，逐漸融入了始于日本，后風糜全球企業界和管理界的——“5S”管理（整理——SELRI、整頓——SEITON、清掃——SEISO、清潔——SETKETSU、素養——SHITSUKE）。提出了“四化”目標，即日常管理制度化、行為語言規范化、學習用品擺放定位化、衛生打掃用具隱蔽化。“5S”管理活動的開展，造就了一個更為安全、舒適、明亮的學習和生活環境，使學生進一步養成了“文明守序，按規定行事”的習慣，從而提升了學生真、善、美的品質，培養學生認真做事的習慣，營造團隊精神。

二、強調制度文化，人人參與制定

著名教育家蘇霍姆林斯基說：“如果你想使人的道德達到完美與和諧的境地，那你就要創造環境與言語的和諧關系。”教室文化滲透各個角落，小則一句名言警句，大則一個班級規章制度的實施，如果我們都把它當作一種重要的管理手段，它都會對學生起著潛移默化的引導和控制，在管理上起到事半功倍的效果。

制度文化包括規章制度（如：班規、細則（如《學生考核細則》）、規范（《中小學生日常行為規范》）、道德規范、人際交往方式、文娛活動方式等，它是教室文化的生命力所在。建立協調一致、相互制約、有機發展的制度文化是一項復雜的、系統的工程。對教室制度文化堅持正確導向，著眼點是建立競爭機制，使學生活動(包括學習、工作和生活)經常處于競爭狀態之中。對于制度文化既要強調宣傳教育，也要認真加強制度建設，有關各項制度、細則的設計，公布前要經過班級全體學生的反復討論一致認同后，方能執行，以達到共建的目的。

三、設計文化情境，創建文化氛圍

蘇霍姆林斯基說過，要努力使學校的墻壁也說話。教室的墻壁也應盡可能體現出積極的精神和理想。把學生的優秀書畫作品、攝影作品，制作成一幅幅壁掛，點綴著教室的四壁。這樣既美化了教室環境，又在很大程度上鼓舞了學生創作的熱情，時時給學生以啟迪。

“學習園地”的定期更換，利用同學們的創意，選擇一個主題及一組色彩，設置了一系列專欄。每一期都能體現著各自的風格和追求。

針對學生在讀書書目選擇上存在的盲目性和不系統性，為了幫助學生培養讀書興趣，學會鑒別、學會選書，多讀書，讀好書，有系統地讀書；也為了讓學生學會讀書的，有效率地讀書，從而扭轉學風浮躁現象，提高學生的文化品位，可建立班“讀書角”，學生自動拿出自己最愛的書籍，集中放在書架上，進行交換閱讀。這樣，既使學生嘗到了讀書的樂趣，提高了閱讀能力，又激勵了學生團結協作、奮發向上的學風，形成了獨具個性化的教室文化一角。

利用各種座談會，討論優秀的文學作品、影視作品和身邊發生的人與事，充分發揮學生的自身素質，讓他們各抒己見，并加以引導，促使他們看有所悟，學有所知，取長補短，提高他們明辨是非的能力及自身素質。

篇（9）

檔案工作就是管理檔案和開發檔案信息資源為社會各項社會活動服務的工作。國家管理機器的正常運轉、民族文明的傳承以及經濟與社會的進步都依賴于檔案管理工作的正常開展。隨著信息化社會的到來，計算機網絡技術、多媒體技術與現代通訊技術不斷介入，檔案集成管理應運而生。檔案集成管理，就是對傳統檔案信息中的各要素進行優化重組，形成相互之間的競爭性互補關系，通過競爭沖突，來實現彼此互補匹配的功能。

1檔案集成管理的特點

1.1非線性相干性

非線性相干性是集成管理的本質特征，管理的投入和產出不再是一一對應的簡單的相加關系而是呈非線性關系，非線性相干性主要表現在以下幾個方面：第一，對檔案進行管理各環節間的相互作用不再是簡單的數量相加，而是相互制約。第二，檔案集成要素的非對稱性。即檔案管理的各個環節不是呈對稱狀態排列的，而是在同一集成體中處于不同側重的狀態。

1.2動態開放性

動態性要求我們在集成管理過程中必須時刻關注系統內外環境要素的變化，并且及時調整相關的內容，以保證管理系統的適應外界的變化要求。開放性是指集成管理的運行是全方位開放狀的，管理系統可以隨時和外界發生能量、物質、信息、知識等各方面的交換。隨著外部環境的變化，系統參數進行調整，從而適應環境并隨之進化，從而使管理系統能夠有效地運轉。

1.3是一種柔性化管理

在檔案管理的運作過程中表現出很強的彈性，是一種人本核心的管理運作方式。管理實施主要是依賴非強制性的軟性手段和方式推動。因為在檔案的集成中，人的智力和創造性思維是不可缺少的，不管技術和設備是多么的先進，都要靠人去實行和操作，人始終在管理中占據著突出的地位。如果沒有檔案人員對檔案各業務環節的操作，對信息技術的支持，對檔案工作的創新性思考，檔案集成管理系統將難以運作，檔案事業也難以發展。

1.4是基于知識平臺的集成管理

檔案集成管理，是基于知識平臺的集成管理。是在知識平臺基礎上的信息和數據的集成，將分散的專業知識進行分類、匯總變成具體的、系統性的知識，它是在信息、科技、智慧為代表的知識體系基礎上，將人力資源的不同方面、信息管理、信息利用與開發服務等內容有機地協調統一起來，更好的完善檔案事業的管理和創新，實現資源的使用和配置最優化和便捷。

2檔案集成管理的主要內容

檔案集成管理是信息的集成、任何組織的集成、技術的集成和多學科的集成。

2.1信息集成

檔案系統信息集成是整個檔案集成管理的基礎，是在知識平臺的基礎上，將檔案文件與管理中文字、圖像、聲音、空間、時間等各種信息的集成，同時將信息進行整理、分類、匯總，輸入的是分散的信息，輸出的是系統的信息。只有在信息集成構建的信息通道基礎上，各不同功能的部門、環節才能克服時間、空間以及不同環境的障礙，實現信息的自由流通，各部門才能得以良好的溝通和協調，才能提高檔案管理運作整體水平與效益。

2.2人和組織的集成

不論是多么先進的技術裝備都是由人來操作和完成的，因此人是系統中最為重要和活躍的因素。首先是對各類人員的協調工作，檔案管理工作人員只有同心協力，相互配合才能保證總體工作目標的實現；其次是實現人與計算機的協調，即保證計算機能更好的為人所用，這就要建立合理的培訓和激勵機制，增強工作人員的專業知識和進去意識；最后，培養具有協調性、創造性的企業文化，使我們的活動都遵照一定的文化價值標準，增強工作人員的凝聚力和對組織的融合力。

2.3技術集成

隨著科學技術的發展，多種技術聯合應用成為現實，檔案集成管理同樣也需要現代化的技術手段的支持，要依靠數據庫技術、計算機網絡技術以及硬件條件的支持等等。簡單的說檔案集成管理就是現代科學技術在檔案管理中的綜合運用。

2.4多學科集成

檔案集成管理是多學科的集成，是圖書、情報、檔案的一體化管理。我們通過對文獻信息進行科學的分類和處理，保證文獻信息獲取、加工、貯存、傳遞等渠道的暢通，提高文獻信息之間的傳遞效率和利用率；通過網絡共建、資源共享等手段，實現信息、信息人員、信息技術、信息設備等各種要素之間的匹配與磨合，為用戶提供集成的一站式服務。

3檔案集成管理的應用

3.1檔案人力資源集成管理

檔案人力資源集成管理是指在檔案工作中要重視人才的培養，建立一整套吸引人才、培養人才的制度，使人員集成在整個檔案集成系統中發揮應有的作用。他體現的是以人為本的思想，不管現代的科學技術多么的發達，人始終是操作和實行的核心。檔案人力資源集成管理不但要協調各類人員的工作，還要實現人與技術的集成，人與計算機的集成，以及培養具有協調性、創造性的企業文化。檔案人力資源集成管理主要從以下幾方面入手：第一，合理配置人力資源，將最優秀的人安排到最合適的崗位，在體現員工價值的同時，可以激發員工的工作積極性。第二，建立完善的培訓機制，培訓是企業送給員工的福利，也可以增強員工的專業知識和對企業的向心力，只有專業知識豐富的人才能駕馭高科技航向，只有專業知識豐富的人才能在信息社會立于不敗之地。第三，建立競爭激勵機制，有競爭才會有動力和進步，要適當的對員工進行激勵，鼓勵其增強自身的專業知識和操作技能。3.2檔案信息服務集成管理

檔案信息服務集成管理是是一種基于網絡的復雜服務功能集成，是指將分散的資源和服務按照一定的規則鏈接成一個整體，從而靈活配置所需的信息系統或信息服務流程，它要求建立一個能夠集成各種類型的數字資源的統一的檢索平臺，實現檔案信息資源的共享。要實現檔案信息服務集成管理，第一，要更新觀念，用系統的思考方式對待新的檔案工作流程。第二，充分利用現代科學技術。檔案信息服務集成是以網絡技術、集成數據環境的實現為前提的。只有當我們掌控了數據、文本、圖像和聲音的多媒體數據庫技術，建立了多功能界面的環境下，信息集成服務才會成為可能。第三，就是要提高檔案人員的綜合素質。人是一切的主導，再先進的技術都要人來操作和實行，因此要重視人才的培養。

4結論

檔案集成管理是信息時代對檔案管理提出的新要求，它真正實現了信息、技術和人的集合和統一，檔案集成管理不僅要求對檔案文件進行控制，而且還要求在這個管理系統中的要素能夠競爭互補，發揮更大的作用與功效；它也是實現檔案信息資源完全數字化的技術基礎。只有實現了檔案管理集成化，檔案工作才能實現真正的進步。

參考文獻：

[1]李寶山.集成管理——高科技時代的管理創新[M].中國人民大學出版社.

篇（10）

我院共有403張床位，護理人員189名，均為女性，年齡22～45歲，平均（28±7）歲；共有7名副主任護師，55名主管護師，71名護師，56名護士；5年以內工齡有50名，6～10年工齡有61名，10年以上工齡有78名；本科66名，大專72名，中專51名。此外，選取我院240例患者作為研究對象，其中男189例，女51例，年齡20～56歲。

1.2方法

1.2.1層級管理建設

選取我院組織能力強且臨床經驗豐富的10名護士長組成護士層級管理組織，主要負責全院護理人員培訓及其內容的制訂，要求嚴格按照管理規范對護士進行分層培訓、選拔及考核。

1.2.2層級制訂

以能力水平為基礎，按照護士的學歷、工作經驗、技術水準及個人素質為依據進行分層級上崗，組織架構為護士長下分3個等級，分別為組長、高級責任護士、初級責任護士，制訂每個層級的崗位職責和工作內容，完善工作流程，以促進護理質量的提升。

1.2.3層級職責

整體的護理管理、協調及監督工作由護士長負責，組長負責協助并帶領高級、初級責任護士完成查房、會診以及日常護理操作等工作，并對難度大的工作給予指導。高級責任護士是從患者入院后的各個環節進行跟進，包括護理方案的制訂、實施等，并對初級責任護士工作進行監督。初級責任護士完成所有患者入院后的護理實施工作。

1.2.4層級培訓和考核

護士長根據各科室情況制訂科室各層級的培訓方案及考核方案，并按照方案進行培訓及考核工作的落實，考核結果存檔放置在護士的檔案中。

1.2.5層級權限及待遇

以“責權統一”為原則，將護士的層級、職稱和工作及獎金相結合，對護士管理患者的數量和護理質量以及患者滿意度進行評定，發放績效工資。按照層級、崗位性質、護理難度、護理風險程度以及整體質量進行分配。

1.2.6排班模式

根據護理難度及要求等，對護理高峰段、薄弱段及夜班增加人力，以降低換班次數，避免差錯事故發生。

1.3觀察指標

應用自行設計的護理質量標準，對應用護士分層級管理前后的護理工作質量以及患者的滿意度進行比較。護理工作質量包括護士的整體護理能力、病室管理能力、基礎護理能力、護理文件管理以及差錯缺陷護理次數。

1.4統計學分析

本組數據應用SPSS13.0統計軟件進行分析，計量資料以±s表示，組間比較采用t檢驗，計數資料以百分率表示，組間比較進行χ2檢驗，P＜0.05為差異有統計學意義。

2結果

2.1護理工作質量對比

實施護士分層級管理模式后護士的工作質量較實施前明顯提高，差異有統計學意義（P＜0.05）。

2.2患者滿意度對比

對240例患者進行滿意度調查，實施分層級管理前，有215例患者對護理滿意，滿意度89.6%，實施后全部患者均滿意，滿意度達100.0%，實施前后患者滿意程度明顯提高（P＜0.05）。