人力資源管理創新論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源管理創新論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

現在國內大多數的醫療機構的后勤團隊的知識水平偏低、專業技能薄弱、技術人才較少。而且，一些醫療機構的后勤工作單位負責人員也沒有經過專業的培養和先進的技能，管理方式有待提升。準確的說，國內很多一些醫療后勤單位的人員經管水準培訓被停滯，眾多醫療機構的后勤經管、處理和服務系統都很落后甚至停滯。工作人員的再培訓的工作沒有落實，很多一些后勤工作人員不符合現代技術人員的理論考核。但是，隨著社會科學的發展和醫療機構管理的完善，需要后勤工作人員不僅僅能有穩定的基本素質而且需要科學專業的理論素養。技術考核和職業等級、薪酬以及晉升渠道都是相互作用的，不協調的運轉方式不僅影響了后勤團隊的工作能力和工作品質，還影響了現在醫療機構團隊建設的整體能力與水準。

2醫院的后勤工作人員培訓、培養不足

大部分醫療機構的后勤單位人士都來自技術員的晉升，抑或是很多缺失專門的管理技術的工作人員臨時假如進來。其對于醫療機構的后勤維護常識和基本的醫學理論以及管理水準都遠遠不夠，這樣會讓醫療結構的后勤經管水準降低。所以，很多醫療技術的迅速成長和打量的創新醫學器材被使用，導致醫療機構的后勤維系服務品質的需求也慢慢變高。盡快成立一系列完備的醫療機構后勤人員經管創新系統、盡快成立和培養優異的醫療機構后勤團隊已經刻不容緩。

二、醫院后勤人力資源管理創新路徑

1創新醫院管理者的管理理念

很多時候，醫療機構的上層領導機構組成人員的見識和計劃實施，將會影響一個醫療機構的運行和成長。醫療機構后勤經管假如要原理醫療機構的上層決策者的關注和贊成，就不容易造成良性的經管效果。現在，很多醫療機構都倡導服務病人為重點的醫療服務主題，注重醫療專業人士的團隊成長，并且取得了良好的效果。然而，因為對后勤團隊的關注度遠遠不夠，導致了醫療機構發展的潛在問題，與此同時也形成了醫療機構服務水平低下、安全隱患突出和影響整體醫療機構的隱患威脅。所以，醫療機構的主要管理隊伍要以后勤團隊的人員經管發展為主，擴展后勤工作人員的再教育，加強對后勤工作人員的關注和關心，讓醫院的成長和長期經管組成一些列穩健的完善體系。

2加強后勤職能部門負責人的培訓

醫療機構后勤工作單位的管理人是指醫療機構后勤主要經管人士，他們對經管創新的理解深度以及其自身的經管素質和專業技術能影響個團隊的經管水準、工作效果和未來發展。所以，后勤工作單位管理人士要先深化自我的經管思維，慢慢的強化各方面的能力，包含有后勤技能環節、醫療基本常識和專門的經管基礎等。而且，還要在醫療機構之間的一些交流活動和報告會議中積淀經管能力，強化對社會資源合作平臺的理解和學習，保證醫療機構的后勤經管水準的提高。

3加強后勤人員培養和引進

很多的醫療機構在發展中成長，慢慢的改革技術指標，漸漸的引入先進醫療器械，醫療機構在后勤專業維護方面需要電力、工程和設備維護等有能力、有資格的專項技術人員。當下，很多醫療機構在這個環節眼中滯后。優質技術人才團隊的成立可以從多個角度開始，其中可以包含在職人員的培養、社會人才的引進、對口專業畢業生的招聘等。優秀的后勤管理人才隊伍成立，要保證穩定、科學的發展和提升，要達到長期有效的培養發展。所以，醫療機構和后勤經管負責單位都要提前展開工作，用前瞻性的視野去發現人才，引進人才，并且努力開創良好的工作環境。

4建立學習型后勤團隊

后勤團隊成立提高到專業人力資源經管程度的時候，就要計劃建立學習型隊伍的主題加入到后勤團隊經管的主要工作方式當中。美國著名管理專家彼得提出的水桶學表示，組成集體的每個構成往往品質不同，而品質低下的卻能夠作用影響整個集體的水準。從全醫療機構來講述，醫療機構的后勤工作團隊的成立假如成為影響醫療機構工作認識建設的負面力量，將導致醫療機構的整體經管建設的水準。所以，在后勤團隊當中，整體技術品質低下的工作人員將成為整個后勤人員的拖累。建設成優秀的學習型后勤專業隊伍，需要比任務部門都要付出辛勞。針對學歷問題，素養問題，專業知識缺乏問題的后勤工作人員，要倡導其提高自身的修養，采用自學、成考等方式，開始全面、多方位的專業技能學習，用來針對過往的缺點。而且，也應該認真的探索當下后勤工作認識的培養理論和方式，展開各類經管和專業的培養，包含了理論知識、培訓課程、技術交互等，發揚老員工的經驗和技巧，起到資源人才共享的目標，提升全體后勤隊伍的學習能力和自我提高能力，更好的應對醫院后勤智能。

篇（2）

一是我國民營企業經濟實力不足。當前我國企業大多數還是以中小企業為主，這些中小企業大多數是屬于私人企業，這也就決定了我國中小企業不可能擁有太多的資金用于人力資源的培育上。由于面臨日趨激烈的競爭環境，中小企業的發展雖然受到了國家財政及政府的相關支持。這些支持還是遠遠不能夠幫助我國現有民營企業振興的。由于我國居民消費時會存在慣性，這也就決定了消費者對于企業的選擇會根據企業的品牌與知名度等來進行選擇性的消費，從而導致了我國中小企業的客戶資源較少，無法充分利用現有產能實現銷售利潤增長，這就讓大多數民營性質的中小企業將資金用于開拓市場或產品包裝當中。二是而對于我國國有企業而言，其大多數擁有國家資產管理委員會的支撐，從而使其擁有較多的資金、時間與精力，可供其進行人力資源管理的投入。但是對于大多數國有企業而言，其存在有管理方面的弊端與詬病，從而使大多數我國國有企業并沒有投入大多數的資金、精力與時間用于人員的培訓。另外，加之我國國有企業相對寬松的管理環境與準入條件，使其內部員工較多，并且由于大多數項目的分配來源于國家，使相關經費的開支過大或者是需要經過上級機關單位的層層審批。

1.2我國企業現有人力資源管理水平層次不一

一是我國企業現有用工形式十分復雜。在中國社會體制的影響之下，我國各行各業的發展十分迅速。但是，由于經濟的過快發展，使得我國政府不斷開始思考改革開放之初所需要考慮的問題。當代社會已經重新進入了經濟新常態時期，在社會當中存在著較多的問題并沒有得到有效解決。我國企業現有用工形式復雜的問題正是在經濟過快發展中逐漸凸顯出來的。對于現有國內企業用工形式非常復雜，不僅有適用于事業單位與公務員的正式編制、非正式編制，也有適用于一般企業的臨時工、合同工、聘任制、委派制等等。在這一用工制度非常多樣與復雜的現狀之下，使我國人力資源管理的難度相對來說較大，非常難對其進行統一的管理與指導。并且由于各種用工制度在每個企業的叫法與實質內容也存在不同，從而使大多數求職者在正式工作之后才發生真實情況，致使我國現有企業員工的流動比率不斷增大。二是我國現有培訓能力、內容不一。我國現有企業對于人才的重視程度存在較大的不同，其中一些企業較為重視人才，而一些企業由于行業特點或經濟實力的原因，并不是十分重視人才的培養。在這些不同面對人力資源管理態度的領導者的管理下，我國企業現有人力資源管理水平存在著較大的水平層次不一現象。

1.3缺乏具有目標性的人才培養

我國大多數企業存在著缺乏具體培訓目標的人才培養理念，從而造成了這些花費大量人力、物力與精力的培訓并不能取得實際的培訓效果。產生這一問題的主要原因是由于我國大多數企業并沒有對人力資源管理以及人才培訓給予足夠的重視，或者是在企業內部并沒有制定針對人力資源管理較為規范的培訓與培養體制。在我國大多數企業當中存在著這樣一個現狀，他們都會專門設置人力資源管理部門，但是這些人力資源管理部分的工作內容及職責僅僅是將人員招聘進入企業中，并且還通常會設置較多關卡來考核眾多的應征者。

2.創新解決當前我國人力資源管理所面臨問題的對策與建議

2.1增加當前我國企業用于投入人力資源管理的資金與精力

（1）我國私營企業應當重視人才培養，減少人才的流失率。如果現有企業相關資源不足，可以通過企業文化培訓與制度培訓的方式，或者是為員工安排更加舒適的工作環境，或者是設置彈性工作制度，最終使得這些企業員工增加對企業的認同感，從而能夠在私營企業當中長久的發展下去；（2）對于國有企業而言，其也應當重視人才培養，國有企業的發展與人才有著緊密的聯系。現有組織結構的改革、制度的改革，以及更加公平與公正工作環境氛圍的設置，將更有利于國有企業人力資源管理水平的提升。

2.2改進當前用工機制，平衡企業人力資源投入

在上文的研究當中，作者發現，我國企業對于人力資源管理水平不一，并且由于我國較多用工體制客觀原因的存在，導致了現有國內企業人力資源管理水平不一現狀的存在。為此，作者認為我國企業應當建立起同工同酬制度，使每個員工獲得更加公平的待遇。另外，還需要根據企業的實際情況與發展水平，為企業員工量身打造更加易于其自身發展的人力資源管理制度。并且需要為企業員工開發更加準確考核的績效評價體系，以便于員工能夠享受公平的待遇與晉升機會，從而使企業員工增加對企業的認同感，并且能夠獲得自身事業的滿足感，使其能夠帶著更加飽滿的熱情與精力投入到當前工作中。

2.3改善當前人力資源管理機制，重視人才培養

對于我國現有企業人力資源管理而言，其人才的培訓機制存在著較大的問題。缺乏具有戰略性目標為導向的人力資源管理培訓機制，忽視了人才在企業發展當中的重要地位與作用。為此，我國企業應當盡力對現有內部人力資源管理機制進行整合與調整，使其變得目標更加明確，使企業用于人力資源管理的資金與精力取得較高的回報。

3.結語

通過本文的研究可以發現，我國當前經濟發展十分迅猛，并且帶來了我國各行各業總體能力與實力的提升和我國居民總體生活水平的提高。但是，由于近年來我國經濟的過快發展，致使我國經濟發展過程中較多問題并沒有得到有效的解決。加之近年來我國市場經濟的飛速發展，導致了我國人力資源管理領域出現了較多亟待解決的問題。

作者:王雪松 單位:綏化市郊農電局

篇（3）

從目前我國事業單位的現狀來看，由于單位的管理人員以及人力資源部門的管理人員對于人力資源管理的不充分認識和重視，這樣就使得其存在很多方面的問題，此外，人員資源在招聘、任用以及提升的環節中，達不到公平，并且沒有根據單位的實際情況進行合理的人才資源配置，這樣就使得單位出現了嚴重的才浪費。

(二)事業單位人力資源管理制度改革進程較緩

近幾年來，很大一部分事業單位沒有對現有的人力資源管理制度進行改進，即使改進了的事業單位，也沒有改變根本思想，并且在人員招聘和任用中，沒有制定出嚴格的聘用標準，這樣就使得事業單位的人才沒有科學的運用以及管理也沒有得到高度的重視，從這些方面就使得事業單位人力資源管理受到了很大的限制和沖擊。

(三)事業單位人力資源考核制度不完善

由于我國有很多事業單位的管理體制沒有進行有效的改革，并且績效考核還是按照以前的標準來進行的，其中傳統的績效考核標準還存在著很多方面的問題，例如：考核方式隨意性大、績效考核結果不可靠以及考核過程操作性不高，這樣就會嚴重導致績效考核不能有效發揮其應有的效果。

(四)事業單位對員工缺乏相關培訓

在我國，很多事業單位都沒有對員工進行上崗和定期培訓，也沒有對其指定相關的制度，并且對人才的發掘力度不夠，這樣就使得事業單位內部的員工專業知識和職業素質水平不高，從而導致員工不能與事業單位的發展相一致。

二、事業單位人力資源管理創新建議

作為事業單位，應該要單位的所有員工高度重視人力資源管理的重要性，并且充分了解人力資源管理對于單位發展以及社會進度的推動作用，根據目前的現狀來看，在我國經濟發展形勢下，應該進行人力資源進行有效的創新，這樣才能發揮人力資源管理對于事業單位的作用。現階段，由于事業單位的優秀人才比較集中，這樣就使得其對人力資源管理發揮著至關重要的作用，這樣作為事業單位就必須根據單位的實際情況，并且結合相關部門的實際要求，在事業單位內部建立人力資源管理部門，只有這樣才能實現對人才的科學合理的優化配置。要想創新人力資源管理，作為事業單位，就必須根據事業單位職能的不同，對單位的各個崗位進行明確的責任分工，并且對相關崗位的職責進行明確的編制，制定成說明書，這樣就可以有效的確定有關工作人員的責任，同時還要對招聘人員的專業知識以及技能進行嚴格的要求。此外還要對單位內部的人力資源進行統一的安排，只有這樣才能對事業單位的人才進行科學合理的優化配置，并且能有效提高對人力資源規劃的預測能力，從而減少崗位的隨意性以及人才的浪費。事業單位要有完善的績效考核制度，績效考核制度對于事業單位的發展起著非常主要的作用，針對我國事業單位目前的情況，首先，一定要根據員工的崗位制定出不同的評價標準，并且及時的對意見進行交流以及加強其建議的反饋；然后要對績效考核的方式進行完善，其方式一定要簡單，容易實施，要將各個方面的工作落實到實處；再次，一定要運用科學的考核方式對事業單位的人力資源進行管理；最后考核結果一定啊喲真是可靠，并且保證員工的酬勞與其職位相符合。事業單位還要重視對員工進行定期的培訓，由于事業單位對員工進行培訓的目的主要是為了維持單位內部的活力，在培訓中，一定要通過對專業知識和技能以及綜合素質進行有效的培訓，并且在培訓結束時還要進行考核，然后根據考核的結果制定出不同的培養方案，這樣才能夠有效實現事業單位對員工能力的發掘，并且還可以增強員工的學習意識，從而提高員工的工作積極性。

篇（4）

一、人力資源管理存在的誤區

1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴重的冗員問題

“冗員”已成為嚴重影響石油建筑企業的生產經營和發展，嚴重制約石油建筑企業組織運作的最大障礙。

3、忽視對人力資源的開發和培訓

目前我國石油建筑企業在人力資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是

（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業培訓變為“為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。

（2）許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的人才培訓規劃，因此或即使開展了培訓開發工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。

（3）缺乏充足的培訓經費。認為對員工培訓和開發是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業創造效益。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造企業文化

石油建筑企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。目前石油建筑企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理范疇"使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效

石油建筑企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除#企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

6、考核體系不夠健全

表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合，在石油建筑企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

7、用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理

在石油建筑企業中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。一些優秀人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。人力資源結構不合理，石油建筑企業職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現狀。

二、存在誤區的原因剖析

我國石油建筑企業的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現實的原因。主要是：

1、“出生”于計劃經濟的石油建筑企業，其組織設置和人員安排機制導致企業內冗員眾多，是企業效率低下的重要原因之一。計劃經濟時代的石油建筑企業是“老大”企業，各種人員都千方百計想盡辦法找關系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業的普遍現象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業組織動作，影響企業生產和發展的最大障礙。

2、石油建筑企業的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術好壞一個樣的“準大鍋飯”狀態。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴重挫傷企業職工的工作積極性和創造熱情的重要原因。

3、石油建筑企業在生產經營過程中，由于在產品生產和經營理念上不能適應市場經濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業結構性不斷調整的影響等。“低收入差異率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴重，出多進少的局面不能得到有效改變和遏制。

石油建筑企業人力資源管理競爭力

4、目前，石油建筑企業普遍存在著人力資源投資不足現象。效益尚好的企業，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規模在人力資源上投資建設；效益差的企業，卻又無財力物力在人力資源上投資建設，使得石油建筑企業的職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現狀，真正握有現代知識、技術的人員，懂得現代管理的人員更是稀缺。

5、企業人力資源的組織結構大多仍沿襲著計劃經濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠。“金字塔”式的構建又限制了企業信息溝通和科學決策。內容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業人力資源規劃戰略與企業發展未能內在整合，未能體現人力資源管理的長遠性、統一性。

三、快速構筑人力資源管理競爭力的思考

1、實現人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。在現代企業管理中，員工不僅是企業實現經濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發展，鼓勵創新，關注員工社會生活，設計多系列的職業通道，創造人性化軟硬環境等。在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環境的營造。企業軟環境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發起工作熱情和干勁。因此企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科學規范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油建筑企業的人力資源管理，只有納入并遵循科學和規范的工作分析，才有可能根據需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。

3、科學設計薪資#構建激勵與績效考評模式石油建筑企業在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起#加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現貢獻大多收、貢獻小少收。

石油建筑企業應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行，評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數化法來反映外部環境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創造更高的業績，從而成功地實現企業的戰略目標。

4、強化人力資源培訓開發

石油建筑企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業發展戰略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。石油建筑企業培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業培訓工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓與公司業務相關的知識、技術；灌輸企業的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業培訓工作的重點和中心內容，石油建筑企業發展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人，必須通過各種技術學校及企業培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。

篇（5）

在知識經濟時代，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。企業的競爭歸根到底是知識的競爭、人才的競爭。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。搞好人力資源管理與開發可以提高油田企業的經濟效益，是提升油田企業競爭力的重要手段。隨著現代企業制度的逐步建立和改革的不斷深入，油田企業用工總量過大、機制不活、效率不高、激勵作用不強等矛盾日益突出，嚴重制約了油田企業的發展與進步。如何科學合理的管理和開發油田企業的人力資源成為油田企業領導特別是人事工作者需要迫切解決的重要問題之一。本文針對油田企業的人力資源管理現狀，提出了進行人力資源管理創新以科學合理開發和管理人力資源，促進油田企業經濟效益的提高和競爭力的提升。

一、油田企業人力資源管理現狀

隨著市場經濟的進一步開展，油田企業雖然也建立了相應的市場經濟下的人力資源管理制度，取得了一定的成效，但是受計劃經濟的影響，油田企業在人力資源管理方面仍然存在諸多問題：如仍然沒有確立科學的人力資源管理理念，缺乏科學合理的人力資源考核機制及相應的激勵機制等等。

（一）人力資源管理理念落后

目前，在油田企業缺乏科學的人力資源管理理念，在人力資源管理中還延續著傳統的人事管理理念。一方面，缺乏科學地引進人才的理念。在油田企業仍然把人力資源僅僅視作是成本，并且把減少人力投資作為了降低成本的重要舉措之一。在招聘人才、引進人才時還是對學歷、職稱要求的多，沒有一個科學地引進人才理念做指導。另一方面，缺乏科學的人才使用理念。在對人的管理上有時過分強調人適應工作，重事不重人，在一定程度上把人看成被管理和控制的工具，沒有確定人力資源的主體地位。此外，還缺乏對人力資源的動態管理理念。在人力資源管理上多為事中和事后的被動反應型管理，表現為一個操作式的管理模式。把人才的錄用、培訓、考核、調動、退休等人為隔開，孤立的進行管理，造成錄用與使用相脫節，使用與培訓相脫節，培訓與晉升、獎勵相脫節等等。

（二）缺乏科學合理的人力資源考核機制

目前，油田企業缺乏科學合理的人力資源考核機制。首先，考核評價標準不夠清晰。只有具有清晰的考核標準才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確評價結果越準確。從油田公司的實際情況看，考核評價標準不夠清晰，缺乏對職工的思想品德、專業技術水平、工作業績、工作態度、勞動紀律的考核作具體的界定。由于考核評價標準不具體，在實踐過程中，一些單位為減少行政責任，工作簡單化，以技能考試和群眾評議代替考核，滲入了較多的“人緣”因素，使考核評價結果不夠客觀、公正。其次，考核結果的公開度不夠。在油田企業存在著考核活動既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結果的現象。導致考核者與被考核者之間缺乏正常的溝通，雙方對考核結果和改進工作措施不能達成共識，失去了考核的價值和意義。最后，缺乏相應的懲罰措施。從油田企業看，對考核不稱職的管理干部的懲罰措施不夠具體，只作了原則規定，無法兌現。

（三）缺乏有效的激勵機制

現在石油企業激勵方式、方法單一，不能有效調動廣大職工的積極性，普遍缺乏對員工特殊需要的重視和對員工精神需要的激勵。一方面，工資設置不合理，缺乏激勵作用。表現在平均分配的固定工資部分過大，獎金等富有彈性的工資單元所占比例較小，使工資分配的保障功能明顯大于激勵功能。同時按資歷確定的技能工資等級也存在著技酬脫節現象，影響激勵機制的建立，不利于搞活內部分配。此外，存在著職工工資總額與經濟效益不能同步升降的現實，工資的增長機制不健全，挫傷了勞動者的主動性、積極性和創造性。另一方面，缺乏合理的培訓機制。油田企業的培訓計劃帶有濃厚的計劃色彩，與企業發展及職工個人發展需要結合不緊密，缺少具體明確的目標。培訓內容系統性、針對性較差，培訓方式和設施也比較落后，導致員工缺乏自覺性和積極性。

二、油田企業的人力資源管理創新策略

（一）進行油田企業人力資源管理理念的創新

油田企業進行人力資源管理創新的關鍵在于思想的創新。第一，要牢固樹立以人為本的人力資源管理思想，牢固樹立人的主體地位。打破傳統的勞動人事管理約束，不再把人當成任何形式的工具或手段，而是當作有價值的特殊資源來刻意挖掘，為他們提供、創造各種條件，使其主觀能動性和自身的勞動潛力得以充分地發揮。第二，樹立科學的人才使用和成長理念，合理使用和培養企業人才。優秀的人才不一定是最合適的人才。在引進人才的過程中，不僅要看其學歷、職稱，更要考察其思想品德，為油田引進德才兼備的優秀人才。應建立油田企業內部公平競爭機制，創造競爭上崗的機制環境。確立人才衡量標準體系，在人才的招錄、使用、培養、考評、獎懲、淘汰等方面建立一套科學的、量化的制度和標準。在具體使用人員時，還要考慮油田生產一線工作環境艱苦、勞動強度大等因素，使用人才上不光要注意人才的個體差異，也要注意崗位的差異，因人錄用，知人善任，讓職工充分發揮自己的才智，充分調動廣大職工的積極性，使職工個體努力目標都得到實現。此外，還要重視人才培養，營造良好的外部環境，滿足人才成長、發展的需要。

（二）對油田企業的考核機制進行創新

在創新油田企業的考核機制時要公平、全面、賞罰分明和操作簡便的原則，根據員工工作性質的不同，采取不同的考核機制。在具體操作中，要加強員工間的溝通，努力消除分歧，統一認識，并將考核結果與考核對象的精神和物質獎勵掛鉤，充分體現考核的效果。首先，明確績效考核目的和考核標準。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，進一步完善員工考核標準。根據不同類型的干部、員工制定出不同的考核內容、標準指標，使對每一類型的干部員工有同樣的考核指標，使考核工作科學化、規范化。其次，優化考核評價方法，在考核中注重實績、以定量考核為主，以定性考核為輔，客觀公正地進行員工業績的評價。同時要建立績效考評信息系統，做好考核、反饋、培訓、修正等工作，將評價結果與員工的獎懲結合起來。

（三）創新油田企業的激勵機制

人力資源開發與管理的核心是充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性，從而達到提高經濟效益的目的，為此，要加強對油田企業激勵機制的創新，首先，要改革分配制度。目前油田企業引人才的關鍵還是薪金，而現行的工資水平與企業的經濟效益不能同升同降，普遍缺乏市場競爭力，應建立與現代企業制度相適應的收入分配制度。其次，需要健全人才培訓、考核、使用相結合并與待遇相聯系的激勵機制，建立以市場形成價格為參照的薪金標準。使員工的工資隨經濟效益的好壞上下浮動，個人的崗效工資隨個人的勞動貢獻而變化，從而打破了現行崗位技能工資“大鍋飯”的分配現狀，體現了職工民主參與、民主監督和自主分配的現代企業收人分配制度的基本特征，有利于調動單位和職工個人的積極性。此外，還要建立利益共享機制，鼓勵經營者和員工持股，采取技術入股、股權認購、獎勵期股期權等方式，以經濟紐帶把人才與油田結成利益命運共同體。最后，重視對員工的培訓激勵。在開展員工培訓時要做好培訓需求分析、科學確定培訓內容、根據培訓內容確定培訓方式以及培訓效果反饋四個環節，以確保培訓工作有的放矢，提高員工培訓質量和效果。此外，在優化人力資源配置過程中，要結合員工技能鑒定和評價考核結果，嚴格實行“三崗”制度，形成優勝劣汰的競爭局面。并結合分配制度改革，拉開簡單勞動崗位與較高技術含量崗位分配差距，讓能力與崗位薪酬掛鉤，為用人和職工晉升提資提供依據，加強員工培訓的激勵性。

在知識經濟時代，企業之間的競爭，本質上是人才的競爭。對人力資源的最大限度利用，成為企業管理者提高管理水平，實現企業目標的必然選擇。加強對油田企業的人力資源管理的創新是實現油田企業長期發展，提高市場競爭力的重要舉措。為此，油田企業要努力樹立科學的人力資源管理理念，創新企業的考核機制和激勵機制，充分挖掘人力資源的潛力和創造力，提高企業經濟效益。

參考文獻：

1、陳國華.談油田企業人力資源開發與管理[J].現代管理科學,2004(5).

2、耿玉乾,戶建忠,秦志勇.如何搞好人力資源考核工作[J].經濟師,2006(9).

3、聶雪奎.淺議建立油田企業新型人力資源管理模式[J].經濟師,2005(11).

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1.2醫院人力資源管理是提升醫院管理水平的重要途徑在醫療衛生事業中，醫院管理活動主要圍繞如何給病人提供醫療服務，正確處理醫患關系。醫患關系的正確處理，需要醫院在日常人力資源管理活動加強教育，讓每一名職工都能做到親切、有耐心、有責任心，盡可能弱化和避免矛盾沖突。醫院通過教育培訓，提升職工業務能力和職業道德水準，積極主動履行救死扶傷的職責，規范服務和管理，全面提高職工綜合素質，提升醫療服務滿意度，構建和諧穩定的醫患關系。要做好這些都需要在醫院日常人力資源管理重點關注。

1.3醫院人力資源管理是推進醫院現代化建設的核心力量要實現醫院技術、管理和人才的三個現代化，幫助醫院在日趨激烈的醫療市場競爭中脫穎而出，并進一步又好又快的發展，就需要強化醫院人力資源管理工作，實現醫院員工隊伍的高速度高質量發展。

2醫院人力資源管理中應引起重視的問題

醫院人力資源管理是醫院一項重要工作，必須得到各級領導重視，并從人、財、物等各方面上不予余力進行支持，積極探究醫院人力資源管理的創新服務，使醫院人力資源管理進入良性可持續發展。目前，醫院人力資源管理存在的主要問題是：管理理念陳舊．管理體制僵化；競爭意識淡薄．服務意識不強；專業技術職稱晉升缺乏競爭激勵機制；人才培養問題諸多，人才流失不可避免；績效考核制度不完善．薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用等。

3開展醫院人力資源管理創新

3.1醫院人力資源管理的理念創新在醫院人力資源管理中，不能拘泥于傳統的人事管理方法，要大刀闊斧改革現有的人事管理模式，積極引入先進的醫院人力資源管理理念，特別要借鑒國外先進的人力資源管理經驗和方法，去其糟粕，留其精華，結合自身，推進人力資源創新發展。強化人力資源管理的相關學科知識，結合醫療衛生事業自身特點，堅持以“以人為本”理念，探索人力資源管理創新之路，逐步走出一條適合醫院發展需要的人力資源管理道路。

3.2規范人事招聘、狠抓人才引進醫院根據發展的需要制定相應的人才引進計劃，公開、公正、公平的招聘人才，協同市人事局、衛生局組織筆試、面試、操作考核等一系列程序，擇優錄用。對引進的高級人才，醫院更是注重“引進來，留得住”，提供一系列的優惠政策，為其自身發展提供多方面的支持。

3.3加強繼續教育、提高員工素質制定醫院人才梯隊建設實施方案，逐步落實人才培養計劃，努力提升醫院員工綜合素質和能力，強化醫院員工學習意識，鼓勵職工多途徑、多方式進行各種學習。一是健全和完善各職稱醫師繼續教育制度；二是以培養高技能人才為目標，根據醫院發展需求，選派骨干醫護人員赴其他省市或國外醫院進修學習，參加醫學學術會議或短期培訓，推動青年醫生進行更高學歷深造；邀請省內外專家、教授來院講學、指導工作，強調每一個醫院專業技術人員都必須接受繼續醫學教育，積極主動參加繼續醫學教育，不斷提升自身技術、技能，實現人才內部深挖掘，推動人力資源創新發展。

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1.1科技革命和知識社會的日益深化科學和即使正在以驚人的速度向前躍進，科學發現與大規模應用這種發現之間的時間距離也在逐漸縮短。人們把照相原理付諸實踐花了112年的時間，而太陽能電池從發現到生產只相隔兩年。跟不上時代步伐的人將落伍，這條規律不僅僅適合于學者或科技人員，而是適用于一切部門的所以人員。在現代社會，每一個人都將面臨著：知識和技能的過時，大量的未知的知識，適應新知識和技術，知識和技術的不斷更新，終身教育等。

1.2人口的增長及其構成比例的變化人口的增長是目前大多數國家所面臨的問題，據聯合國人口基金會的2006年世界人口現狀報告顯示，世界人口已經突破65億，同時，該組織預測，至2050年人口將猛增至91億。據聯合國統計，當今世界15歲以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中國勞動力就業人口中，有60%左右屬于小學文化程度以下的。人力資源開發和培訓的任務就十分艱巨。在此情況下，傳統的教育制度不再具有那種應變性。為了確保人們能夠得到日益增長的知識以及各種訓練，只有通過大規模的求助于傳播知識和提供訓練的各種手段和媒介，才可能實現。

1.3經濟對人力資源開發的挑戰近年來，人們已經普遍認識到：人力資源開發的前景，是受經濟狀況的影響的。經濟發展中的失業問題、通貨膨脹問題，以及出現嚴重的財政緊縮，尤其是人力資源投資經費的緊張，對人力資源的開發形成了巨大的挑戰。

2當前人力資源管理中存在的問題

2.1觀念滯后，對人力資源的認識不到位任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成實際工作中支配與被支配的領導方式。同時，“上智下愚”的傳統觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。

2.2機制滯后，造成人力資源浪費在人力資源管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯規劃。

3以人為本，實施人力資源管理創新

構成人力資源的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。

3.1分化人力資源管理職能人力資源管理職能可概括為四個方面：人力資源配置、培訓與開發、工資福利、制度建設。這些職能相互聯接，原來由認識部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。

3.2突出人力資源的戰略管理和制度化人力資源管理必須從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方法、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

3.3通過合理的利益驅動機制實現人力資源開發通過合理的利益驅動機制，實行因人而異、與績效考核相結合的有差別的分配制度是實現人力資源開發行之有效的選擇。薪酬要體現人的能力大小差異，使其成為激勵員工學習提高的手段。在追求經濟效益和社會效益統一的同時體現對組織中人的關注，這是現代組織管理的一大進步。

4人力資源管理發展趨勢

4.1人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的，知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型，發展型理念在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的的協調統一、共同發展、管理的目的。

4.2培訓將成為人力資源發展核心培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段。人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性資。從社會的角度看，信息技術和互聯網的發展，使科技進入以幾何跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的時代，學習將成為一個人畢生的需要。

4.3人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡組織型結構。原來承擔上下級層次間信息鏈的中間管理層將大大減少，人力資源的內部分工帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流。橫向網絡結構使企業人力資源管理真正發揮了管理的效力。

參考文獻

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一、引言

20世紀90年代以來，美國經濟發展出現了與以往大工業不同的發展趨勢，即商業的全球化和信息技術革命，這標志著美國開始進入新經濟時期。此后經濟學家及其他理論學者對新經濟進行了全面深入的研究，認為新經濟有廣義和狹義之分。廣義新經濟即信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種新的經濟形態，它與傳統經濟的本質區別是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，在全球化資源配置和市場開發基礎上，以信息和網絡技術為支撐，由高新科技產業驅動，以創新為核心，可持續發展的經濟，是經濟社會發展的一次大調整。它具備了知識化、創新化、全球化、網絡化、科技化和可持續化幾大特征。’

二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

作為一種全新的經濟形態，人才資源成為新經濟的主體。新經濟時代所需人才，不同于工業經濟時代，一般需要如下幾個類型：

(一)創新型人才

創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，不再要求我們有強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識能力，特別是人的創造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化，要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究，技術對經濟增長的貢獻率，在20世紀初為5％——20％，70年代至9o年代為70％_80％信息高速公路聯網后，將提高到90％。由此可見，科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。

(二)個性化人才

個性化是創新過程的一種表現形式任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會，生產是標準化、大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標準化，甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么，有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。當然，個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

(三)復合型人才

所謂復合型，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發展的能力系統，也就是對知識面的要求越來越寬。有日本學者曾說“單一能力時代已經結束了只有具備綜合能力的人，才能在現代競爭中獲勝”。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業需要努力的培養這種資源。

(四)合作型人才

在新經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏，信息社會本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網點協作，因此，新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯系和協作，需要借助集體的力量和他人的力量，才能取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

三、新經濟時代企業人力資源管理的創新

新經濟時代的到來對人才的需求發生了重大改變，同時也對人力資源的管理提出了新的挑戰，針對人才具有的創新型、個性化、復合型和合作的特點，企業在人力資源創新管理上應該做以下嘗試：

(一)營造創新文化

在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的精英，企業管理必須建立創新文化。首先，企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望，提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人才；其次，設立共同的遠景目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標，包括短期目標和長期目標等，在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

(二)實行柔性管理

在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以被駕馭，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理，給員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲，使他們的潛能和天賦得到最大程度的發揮，從而為企業創造更多的效益。

(三)企業與人才共成長

新經濟時代改變了企業經營的外部環境，變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性，因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯，因此，企業要轉變傳統的人力資源管理的思路，將員工的發展與企業的發展緊密地結合起來，讓員工與企業共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業的成果，讓人才能夠實現個人價值，具體強化的因素包括一下幾個方面:

個體成長—員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求，存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。

工作自主—建立一種工作環境，員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。

業務成就—完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需要相關聯的因素。

;金錢財富—獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。

(四)以人為本

以人為本就是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。在新經濟時代，人才是企業的最重要的資源，是主宰企業命運的主人，企業應該將員工作為企業最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業的目標和員工的發展目標達成一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓，更是企業人力資源管理的核心理念。超級秘書網

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自本世紀初，我軍院校教育進入新的變革時期，教學人才資源與知識創新能力由此成為衡量軍校綜合實力的重要標志，人才成為院校所有資本中最為寶貴、最有決定意義的資本。院校建設的核心問題是人才隊伍建設，如何育人、留人、用人、發展人、造就人、發揮人才的最大效益?成了對軍校生存價值的有效自身考量。

1積極搭建人才作為和發展平臺

軍校人才教育資源管理的一個重要理念，就是要把人才的培養、使用、創新和發展等幾個關鍵環節統一起來，為教學人才服好務。為此，要克服和擺脫傳統人才觀和服務價值觀的束縛，真正在認識上尊重知識、尊重人才，在行動上將人才的發展和院校的發展捆在一起，最大限度地挖掘人才資源的潛力。人才資源利用的如何?關鍵在于人才的管理。對于優秀人才而言，要使其創新能力得到提升、學術得到發展，除其自身加以努力、院校給予晉級和提升，以及生活上的高待遇外，更重要的是院校要為其創造一個人盡其才、才盡其用的環境和空間，做好成才成長空間留人、特殊待遇留人，真正把優秀人才吸引到教員隊伍中來。

1.1為培養人才、發展人才提供條件。我軍幾十年來一直重視院校人才建設與教學管理，把院校當成部隊建設的開路先鋒和“重工業”基地。一個國家的軍隊院校的教學管理水平，很大程度上反映了該國軍隊的現代化水平。因此，外軍十分重視把優秀的人才選調到院校教學一線并設法讓其安心工作。俄軍對院校教學管理人員和教員都給其相應的物質待遇和工作特權。美軍在選拔使用院校教學管理人員時更加嚴格，從任職經歷、實踐經驗、全面素質、專業技能等都有嚴格的標準。我軍在長期的院校建設實踐中，十分重視選拔任用德才兼優的同志充實到教學及管理一線。現在，全軍院校面臨不同的競爭環境，注重發展自己的特色，爭取建設全軍全國甚至國際上的一流院校。但是，不管處于哪一個競爭層次，其核心任務都是吸引人才、集聚人才，從而為學科的發展、學校層次的提高打下基礎。在某種意義上，人才的數量不是最關鍵的，關鍵是要有一批“能適應院校發展的、有利于形成創新成果的、自身知識結構優化的”人才。

1.2抓住支持人才成長的最好時機。近幾年來，全軍院校經歷了布局結構調整和內部管理體制改革的時期，在體制、機制建設上取得了顯著的成效。如實行教學考評、質量評估、綜合評價等，聘用非現役人員，既彌補了軍校教研力量的不足，又減少了現役軍人的編制員額；既可使學員接受新知識，又可精簡教學機構。為便于教學和管理，教學管理人員既要懂得如何與學員溝通，以達到心理相通、志趣相近等。對教研和管理人員也要實行“輪換制”、“聘任制”、“淘汰制”等一系列制度。創造公開、公平、競爭、擇優的環境。為有力推動了院校人才隊伍的發展，必須努力探索給予人才成長的最佳時機。在教學人才隊伍建設實踐中，人才培養往往滯后于人才的實際需要，使不少人才或潛在人才在依靠自己的奮斗艱苦地成長著。如，人才需要進一步學習深造和擴大知識量時，總有一些與人才成長不相適應的需要及時進行調整的措施擋住了去路；人才最需要科研經費支持時，他可能會因為年輕資淺而得不到支持；在他最需要潛心鉆研業務的時候，可能會因為生活壓力而分散了注意力。對此，院校應當及早發現優秀的教學、科研骨干，并提前做好人才投資和人才選拔工作，在人才“爬坡”的時候給予有力的支持，從而為他們的成長和事業發展提供最及時的支持。

1.3建設“吸引人才、留住人才”的和諧環境。院校教學管理水平的高低是提高院校教育質量的重要因素。在相同的師資隊伍和教學設備條件下，由于管理水平的差異便會產生迥然不同的教育效益。目前，我軍院校對如何加強優秀人才隊伍建設都有自己的新招，給出了各種優惠待遇，對人才的流動起到了促進作用。需要特別引起重視的是，應該進一步完善已有人才和引進人才充分發揮作用、長期為我所用的機制。目前，隨著人們對人才重要性認識的逐步加深，人才資源的爭奪日趨激烈，特別要重視對優秀人才資源培育工作，多問一問為教研人員做了什么，而不過多要求教研人員應做什么。把人心調舒暢，把氣氛調舒心，把環境搞美化，營造人才快樂成長的環境。

2創新人才資源管理模式與機制

美軍院校幾乎無一例外都視教師隊伍若生命，十分注重青年教員的培養和高質量教員隊伍的精心構建，是其成功的基石和辦校的核心。要吸引人才、留住人才、用好人才，環境條件是基礎，管理模式與機制是關鍵。就是說，要實施人才強校戰略，必須對院校人才資源管理模式與機制進行系統變革與創新。

2.1建立創新教學管理體系。當前，地方高校人事制度改革的力度非常大，特別是在用人機制、引人機制、選人機制等方面有很多創新舉措。如職稱評定、工作考評等。軍事院校要提升自身的辦學水平，使人才成長和使用價值永遠走在世界軍事前沿，取得長足進步，必須走創新教學管理之路，使人才資源得到深層的挖掘。事實證明，院校肩負著人才培養、科技創新與軍事服務的重要職責，既是創新人才培養的主要渠道又是高層次創新人才集聚的戰略高地。目前，我軍院校正處在變革的新時期，對創新型人才資源的管理也是多層次、多樣化的。而且隨著世界軍革的發展，軍事使命的需求在不斷變化，院校人才知識結構和學科專業在不斷調整，人才的內涵也在隨之變化。因此，人才資源管理必須與時俱進，樹立正確的人才觀、教育觀、質量觀，創新和諧教學管理模式。

2.2建立崗位責任管理機制。堅持人才資源是第一資源力，人才發展是第一位的。胡主席:“人才的使用和管理必須堅持協調發展，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的重要標準，要不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份。”目前，我軍院校的人才管理主要以學歷職稱要求為條件，以專業技術職務管理為主要抓手，并且職務與待遇、地位、評價相對應。它一方面把人才的發展引入了“獨木橋”，無論是培養人還是使用人都盲目追求高學歷，人才的發展也以晉升高一級專業技術職務為目標；另一方面也引起了管理人才隊伍中的“仕而優則專”現象，就否定了管理是一門科學的理念。在西方軍校人才資源管理中，人才管理是一個開放的系統，提倡術業專攻，讓教官崗位成為軍人最向往的職位，享有很多特權，實行院校教育崗位補貼制，院校教官工資水平普遍高于部隊和機關同職銜軍官，生活環境優于崗位的軍官，采取不同軍銜不同待遇，每晉升一級軍銜增加工資10%的辦法，激勵教員安心工作，不斷學習。每年除寒暑假外，俄軍院校還組織教官定期療養。由于俄軍實行社會化保障，加之工作穩定，所以，教官隊伍思想穩定，有榮譽感和進取心。對外軍院校的做法，我們應該借鑒；對我們過去的一些傳統做法，在落實的質量和效果上應該進行認真的思考和質疑，如我們一直所提倡的“兩員至上”“教員是核心”問題等。

2.3綜合系統地創新人才資源管理機制。教育的真正意圖在于引導和發展人的個性、開發人的潛能、實現人的價值。注重個性的發揮，并給予其很大的發展空間。人才資源管理是一個系統工程，也是一個長效建設工程。必須改變只管使用、不管培養的做法，必須改變單兵作戰、作坊式的管理方式，必須改變頭痛醫頭、腳疼醫腳、缺乏系統思維的管理模式，對人才建設進行系統規劃、統籌布局；必須形成競爭淘汰機制、激勵機制、評價與約束機制之間的配套運作；同時，要在體制、制度、政策、崗位聘任四個層面進行系統創新。院校對人才資源管理要常抓不懈，要強調綜合管理、目標管理、系統管理的理念，不能期望出臺一項或幾項政策就能解決人才建設的所有問題。

2.4實現人才價值與院校作用的統一。人才資源所擁有的知識和技能含量是一個變數，就像能買到學者的成果而買不到學者的智力一樣。所以，在人才資源管理中，院校不僅要重視現有人才的實際能力，更要重視人才的發展潛力。對教學人才的考評，應以業績為核心，建立由品德、知識、能力、業績等要素構成的考評體系。在學歷學位、政治思想、教學科研工作數質量等方面制定量化考評具體指標，改變“科研成果代替實際工作能力，論文數量代替質量”的現象，使人才評價更加科學合理，符合人才成長進步規律。隨著市場意識的提高，人才資源的開發和共享程度有所提高，人才競爭也更加激烈，使人才構成、人才管理和分配機制都在不斷發生變化。因此，無論是培養還是引進人才，都要有超常規的舉措，要變靜態式管理為動態式管理。

3提高管理水平，創造最大的人才使用效益

人才資源的管理與開發是一個很大的變革，也是人才建設工作的新變化，對管理者提出了更高的要求。在人才作用發揮中，必須變革人才資源管理理念、提高人才資源管理水平，使人才資源發揮出最大的作用價值。

3.1端正教學管理思想。正確的教育理念和規劃是院校辦學成功的向標。要提升自己的辦學水平，必須有一個科學、合理的教學管理理念及與之相適應的戰略規劃。美軍院校非常重視其教學管理理念，美軍在教學管理中認為，辦學思想越端正以及辦學理念越穩定、越清晰，就越能產生促進效應、引導效應、規范效應和激勵效應；就越能調動各部門的積極性，其辦學行為、教育質量就越能得到明顯的提升、改善和規范。因此，從院校自身看，必須找準自己的定位，辦出自己的特色，形成一個清晰、穩定的學校定位和發展目標。

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目前，啤酒企業間兼并、重組和聯合仍將持續一段時間。在這個過程中，引入新的管理概念和現代化管理手段是提高企業管理水平和市場競爭力的關鍵。企業資源計劃（ERP）是信息時代的現代企業向國際化發展的一種全新的管理模式，是改造傳統企業提高市場競爭能力行之有效的管理思想和方法。

一、ERP與管理概念的創新

1.1ERP管理系統的內涵

ERP的核心管理思想是供需鏈管理，ERP面向市場、面向經營、面向銷售，強調了供應商、制造商和分銷商之間新的伙伴關系，ERP強調企業流程與工作流，支持企業過程重組，通過工作流實現對企業資金流、物流和信息流的集成；ERP強調對企業人員的分工和整合。通過強化培訓，優化企業中人與流程、崗位的對應關系，建立“扁平化”高級管理模式。ERP吸收了多種先進的生產概念，在生產制造中支持制造資源計劃（MRPII）、準時生產（JIT）、精益生產（LP）、敏捷制造（AM）和業務流程重組（BPR）的混合生產管理模式；ERP利用計算機技術和網絡技術，支持企業生產經營過程的集成，可對供需鏈上的所有環節進行有效的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的面向整個供需鏈管理的企業資源計劃。

1.2利用ERP進行系統管理創新

1.2.1營銷戰略的變革

ERP把客戶需求、供應上的資源和企業的生產活動集成在一起，形成了一個完整的企業供需鏈，并對供需鏈上的所有環節進行有效的管理。供需鏈管理是以市場需求為導向，以客戶需求為中心，以核心企業為龍頭，以提高市場占有率、提高客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭和雙贏原則為運作模式，通過企業現代化管理方法和手段，實現對信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有效規劃與控制，從而把客戶、分銷商、供應商和制造商連成一個完整的網絡結構，形成了一個極有競爭力的戰略聯盟。

1.2.2管理概念的變革

企業要保持和擴大市場份額，必須有相對穩定的銷售渠道和客戶，相對穩定的原材料供應商。企業同其銷售、客戶和供應商的關系，已不再是簡單的業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現代管理理念的重大轉變，也是精良生產（LP）的核心思想。為了開拓市場，光有穩定的供需鏈還是不夠的，一方面企業可以通過整合、兼并和重組擴大供需鏈的范圍，另一方面亦可由特定的供應和銷售渠道組成短期或一次性的供需鏈，形成“動態聯盟”，在一段時間內，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“敏捷制造”的理念，用最短的時間開拓新市場或將產品打入市場。為此，企業的管理理念應從一個企業對另一個企業的競爭，轉變為企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。

1.2.3企業流程與組織機構的變革

為了提高企業供需鏈管理競爭優勢，必須系統地考慮整個供需鏈的業務流程和組織機構，進行業務流程重組（BPR），重構面向流程管理的“扁平化”的組織模式。

每個企業的生產經營活動都是由一系列工作過程組成的，這就是企業的業務流程，也稱之為工作流。企業的業務流程是一個把輸入要素換為輸出要素的過程。企業的輸人要素有企業的人員素質狀況；企業的生產資料，能源與設備狀況；企業的固定與流動資金情況；以及企業的技術資料，產品數據，市場信息，生產決策等狀況。企業輸出要素有產品的品牌、數量質量和技術資料等狀況；企業的盈利，員工的薪酬、納稅等狀況；生產資料與生產設備的積累狀況等。企業的輸入輸出過程實質上是企業的物流、資金流和信息流合理流動的過程。按照系統的觀點分析和處理生產經營活動的物質流、資金流和信息流是企業管理創新論文的關鍵。企業業務流程的重組一方面保證了供需鏈各環節，各合作伙伴之間的信息暢通和高效率工作；另一方面是為了適應從傳統的職能管理向流程管理的轉變。必須打破職能分割，按企業流程改造企業的管理模式，減少管理的層次，建立“扁平化”的組織結構，將決策點定位在業務流程的執行的地方，這不僅降低了管理成本，更重要的是提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。

1.2.4事務處理方式的變革

ERP子系統支持聯機分析處理，售后服務及質量反饋，提供了對質量控制、適應變化、客戶滿意、績效指標等關鍵反饋的實時分析能力，強調企業的事前控制能力。支持多企業、多地區、多國家的協同與合作。

ERP系統將財務計劃功能和價值控制功能集成到供需鏈上，使財務管理有事后核算提升為事前規劃和控制。ERP系統強調了人力資源在企業生產經營活動中的作用，人員責任與崗位職責掛鉤，人員成本與產品成本掛鉤，重新定義績效內容（如單位產品成本、銷售毛利等），工作業績考核重結果而不重環境。

二、ERP與企業管理模式重組

企業與企業之間的競爭，實際是一個企業的供需鏈與另一個企業供需鏈之間的競爭，ERP的核心思想就是基于供需鏈的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要實現模式就是基于產品驅動的企業動態聯盟。啤酒企業要在激烈的國內、國際市場競爭中生存和發展，就必須通過并購與重組等方式，形成集團公司，形成規模效應。但重組以后的企業是否會成功，關鍵在于要在整個集團公司范圍內進行企業流程重組，重新設計其組織管理模式，要求企業從傳統的面向職能的管理轉向面向流程的管理。即建立“扁平化”的組織模式，對異地的聯盟企業，集團公司要通過網絡技術，對穩定的和動態的生產合作伙伴和供銷合作伙伴實行有效的“整合集中化”管理；構筑統一的網絡平臺，實現對物流、資金流和信息流的有效控制，在供需鏈的所有環節上，包括定單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護，財務管理、人事管理、設備管理、庫存管理和配方管理等進行有效的管理。

2.1面向供需鏈的企業工作流程再造

企業流程重組是企業管理模式和運作機制的重大變革，是成功實施ERP提高企業競爭力的關鍵所在。通過對企業業務流程的根本性再思考和徹底性再設計，使企業在T、Q、c、S等四方面的業績獲得巨大的改善，對于并購重組的哈啤集團公司來說，對異地分布企業進行業務流程的集中協調與再造，必然是集團公司協同工作，提高企業競爭能力的關鍵所在。

幾年來，結合ERP實施哈啤對企業的全部流萬方數據程進行了重組和規范化，提高了管理水平，從企業流程重組中上水平、上效益。

2.2面向流程管理的組織機構重組

企業流程重組要求企業實現從傳統的面向職能的管理轉向面向流程的管理，以達到對企業環境、市場需求變化快速響應的目的。組織機構的重組應該在工作流程優化的基礎上，本著靈活、高效的原則，建立“扁平化”的新型組織。

扁平化組織具有流程管理的特點，首先設計集團公司的若干流程。如生產流程、采購流程、營銷流程、財務與人事協同管理流程等。確定流程的崗位與職責，各流程為動態的組織單位，直接對集團總部的最高管理層負責。這種管理模式將各項工作的決策點定位在業務流程執行的地方，消除制約管理效率的所謂中間層，提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。對于擁有特征相同分企業的哈啤集團公司來說，整合集中化是一種有效的管理模式。

其主要特點是集團實行統一的采購管理、營銷管理、財務與人事管理。各企業以生產管理為主；其他主要管理職能集中在總部進行，借助于計算機網絡技術，實現對分散業務活動的監督與管理，并適時做出統一的決策。

2.3面向國內外市場競爭的企業聯盟集團

企業聯盟集團是敏捷制造理念的一種主要實現模式，它以具有共同利益的產品開發、制造、經營銷售為凝聚核心，通過計算機網絡技術和信息技術，把供應產品開發與制造商、銷售商、服務商和客戶的各個環節有機的集成起來HJ，形成以盟主企業為核心，以穩定的盟員企業為主，動態的盟員為輔的供、產、銷一條龍集團，一個極具有競爭力的以供需鏈為封閉環的協同工作的戰略聯盟。其中集團公司的核心企業是盟主企業，掌握啤酒開發與制造的核心技術，它具備面向市場的核心競爭力。以盟主企業為主的集團公司有責任控制與調度相關的供應鏈，制造鏈和分銷鏈。盟員企業則以其優勢的運營領域參加聯盟集團的工作，分別在供需鏈相關環節的工作中發揮作用，組成以這些基本功能單元為節點的“扁平式”組織結構。

三、結論

在實施ERP的過程中，哈啤集團對企業生產管理、質量管理、環境管理和人力資源管理進行了整合與規范化，基于工作流技術，全方位地設計各項管理工作的業務流程，通過企業業務流程重組和信息化，創造了企業文化的良好氛圍，提高了管理水平和管理效率。

參考文獻：

[1]程控，革揚。MRPII／ERP原理與應用[M].北京：清華大學出版社，