零售管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇零售管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

深入了解顧客所需，減少認(rèn)知差距

造成零售商對消費(fèi)者對服務(wù)期望認(rèn)識出現(xiàn)偏差的原因在于對消費(fèi)者需求缺乏深入的調(diào)查了解。所以縮小認(rèn)知差距，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)最重要的第一步就是要了解顧客究竟需要什么。了解消費(fèi)者需求不能憑主觀的判斷，需要實(shí)際的調(diào)查以掌握顧客真實(shí)的期望，其主要途徑有：

消費(fèi)者調(diào)查。對消費(fèi)者的調(diào)查可以采取三種不同的形式：全面調(diào)查、及時滿意調(diào)查和消費(fèi)者訪談。全面調(diào)查即在消費(fèi)者中進(jìn)行較大規(guī)模的調(diào)查，采取問卷形式，樣本通常在50000份左右，每年進(jìn)行一次。由于每年的問卷相同，因而能追蹤服務(wù)表現(xiàn)。及時滿意調(diào)查是在顧客購物后馬上詢問其是否滿意。對顧客的及時調(diào)查能了解最新的信息，并能向顧客表達(dá)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)的意愿，還可以根據(jù)顧客反映的信息對當(dāng)事員工進(jìn)行獎懲。消費(fèi)者訪談則是選取10到15名消費(fèi)者進(jìn)行深度訪談，如每個月和一組消費(fèi)者訪談一小時左右，了解他們購物的經(jīng)歷，以及對服務(wù)方面的建議。

重視顧客抱怨。顧客抱怨往往能提供更具體的信息，因此處理抱怨是提高服務(wù)水平花費(fèi)最少的手段。需要注意的是不能被動地依賴顧客抱怨獲取信息，因?yàn)椴粷M意的顧客通常不會抱怨，所以鼓勵顧客抱怨應(yīng)成為提高顧客服務(wù)的重點(diǎn)之一。商場應(yīng)在顯眼的地方設(shè)置顧客服務(wù)臺或開設(shè)免費(fèi)投訴電話，讓顧客便于反映問題和得到問題的反饋，當(dāng)然對顧客抱怨一定要及時處理才能真正提高服務(wù)質(zhì)量。

加強(qiáng)內(nèi)部員工培訓(xùn)。尤其是一線的售貨員和顧客服務(wù)代表由于直接接觸顧客，因此對顧客對服務(wù)的期望和問題有更多的了解。通過內(nèi)部員工把握顧客需求可以向他們征詢，如在為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)時，你面臨的最大問題是什么？如果公司想在顧客服務(wù)上有所改變，你認(rèn)為該從哪方面著手？

合理設(shè)定服務(wù)規(guī)范，減少標(biāo)準(zhǔn)差距

掌握了顧客期望和感受后，企業(yè)要利用這些信息來制定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和建立相應(yīng)的系統(tǒng)提供顧客滿意的服務(wù)。服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要盡可能地體現(xiàn)出管理層對顧客服務(wù)期望的認(rèn)識，減少標(biāo)準(zhǔn)差距。在制定服務(wù)規(guī)范的過程中需要注意的問題是：

管理層重視并參與

只有管理層對顧客服務(wù)重視并集中精力投入時，優(yōu)質(zhì)服務(wù)才有可能實(shí)現(xiàn)。管理高層必須愿意接受因提高服務(wù)質(zhì)量而暫時出現(xiàn)的困難和增加的成本。同時管理層的決心要為一線的服務(wù)人員所感知，才能真正促使一線服務(wù)人員為提高顧客服務(wù)而努力。

通過創(chuàng)新解決服務(wù)問題

許多企業(yè)沒有制定高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的原因要么是提高顧客服務(wù)的花費(fèi)太高，要么是認(rèn)為缺乏相應(yīng)素質(zhì)的員工，這些理由從另一側(cè)面反映了企業(yè)缺乏運(yùn)用創(chuàng)造性思考或嘗試新方法來提高顧客服務(wù)。創(chuàng)新通常能在不增加甚至減少成本的同時提高顧客滿意，比如許多超市提供帶小孩座椅的推車而使得帶小孩的顧客可以從容購物。而運(yùn)用新技術(shù)能簡化并提高服務(wù)質(zhì)量，重復(fù)的任務(wù)可以通過系統(tǒng)處理從而解放人員來集中處理更多顧客的需要和問題，比如連鎖超市可以用計算機(jī)系統(tǒng)來集中處理送貨上門，設(shè)置專門的人員接聽訂貨電話記錄顧客的要求和送貨地點(diǎn)，然后訂單通過計算機(jī)傳遞到離顧客最近的超市。因而制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該積極地尋求新方法和新技術(shù)來保證高水準(zhǔn)服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

服務(wù)規(guī)范要清晰具體

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)除了要滿足顧客需要這一基本原則外，應(yīng)該清晰具體并能量化，否則就不能指導(dǎo)員工。另外服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定讓員工參與能讓他們更好地理解和接受該標(biāo)準(zhǔn)，如果由管理層強(qiáng)行武斷地下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)只會受到員工的抵制。

運(yùn)用服務(wù)規(guī)范進(jìn)行評估

需要不斷地評估服務(wù)質(zhì)量才能確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)。除了通過顧客調(diào)查來評估服務(wù)質(zhì)量外，零售企業(yè)還可以利用“幽靈購買者”。“幽靈購買者”是職業(yè)購買者，專門負(fù)責(zé)評估商場服務(wù)質(zhì)量。其通常需要報告的內(nèi)容有：銷售人員多久才問候你？銷售人員的表現(xiàn)象是要做你這筆買賣嗎？銷售人員對商品的知識了解程度如何？“幽靈購買者”的報告最后反饋給銷售人員，并對得到高分的獎勵而對得分較低的則要求繼續(xù)測分達(dá)標(biāo)。

準(zhǔn)確提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，減少交付差距

設(shè)定好服務(wù)規(guī)范后，關(guān)鍵在實(shí)施過程中如何減少交付差距，即減少服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際提供的服務(wù)之間的差距。要達(dá)到和超越服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，必須要求服務(wù)人員具備相應(yīng)的知識和技能，要對他們提供物質(zhì)和精神上的支持，要加強(qiáng)內(nèi)部溝通減少沖突，并適當(dāng)授權(quán)給員工，以顧客和企業(yè)的最大利益為出發(fā)點(diǎn)。

提供信息和訓(xùn)練

商場員工必須對商品和顧客需要有充分的了解，具備這些知識才能回答顧客的問題和推薦商品，同時也能逐漸地增強(qiáng)員工的自信和理解能力，有助于解決服務(wù)問題。而且員工在同顧客尤其是生氣和不安的顧客打交道時，需要掌握一定的社交技巧。所以必須培訓(xùn)員工怎樣提供更好的服務(wù)并安撫不滿的顧客，尤其是對售貨員和顧客服務(wù)代表。

提供物質(zhì)和精神支持

要提供相應(yīng)的系統(tǒng)和設(shè)備來幫助員工有效地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如利用計算機(jī)系統(tǒng)提高結(jié)賬速度，為收銀員配備通話機(jī)同經(jīng)理聯(lián)系以快速處理一些問題。另一方面，要處理顧客問題并始終保持微笑，服務(wù)人員會承受不小的心理壓力。所以營造同事間相互友愛支持，上級關(guān)心理解的氛圍將是對服務(wù)人員有力的精神支持，能鼓勵他們更好地工作。

加強(qiáng)內(nèi)部溝通

顧客需要和企業(yè)需要之間有時會發(fā)生沖突，這也使得有的政策受到員工的抵制，如“無理由退貨”。解決這類沖突主要是制定更明確的服務(wù)指導(dǎo)方針和政策并解釋這項(xiàng)舉措的意義。例如當(dāng)員工意識到“無理由退貨”帶來的信譽(yù)所創(chuàng)造的銷售額比顧客濫用該舉措而帶來的損失要多時，他們就會熱情地執(zhí)行了。另外企業(yè)不同部門之間由于目標(biāo)的不同往往存在沖突，化解這些沖突需要進(jìn)行內(nèi)部溝通，應(yīng)該樹立以顧客滿意作為統(tǒng)一的目標(biāo)。

適當(dāng)授權(quán)

授權(quán)意味著最底層員工有權(quán)對提供什么樣的顧客服務(wù)做出重要決定。因?yàn)檫m當(dāng)授權(quán)不僅會讓員工因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的信任而受到激勵，而且能根據(jù)不同情況靈活快速地采取措施，所以此時員工服務(wù)質(zhì)量通常會提高。但要幫助員工理解授權(quán)的目的并控制授權(quán)權(quán)限，否則容易導(dǎo)致混亂和權(quán)力濫用。另外，授權(quán)也要視員工而定，對某些員工授權(quán)可能會較困難，他們寧愿有更清晰的行為準(zhǔn)則，不愿花時間去決策或承擔(dān)犯錯的風(fēng)險。

坦誠進(jìn)行服務(wù)溝通，減少宣傳差距

夸大提供服務(wù)會提高消費(fèi)者的預(yù)期，而如果做不到的話，則顧客的感知達(dá)不到他們的期望，就會覺得不滿。這樣把服務(wù)宣傳得過高也許會在最初吸引較多的顧客，但其后會導(dǎo)致顧客不滿而使下次光臨的顧客減少。所以要讓顧客對服務(wù)質(zhì)量滿意就必須進(jìn)行誠實(shí)的宣傳，這要求：

各部門之間互相溝通。宣傳計劃由營銷部門制定，而具體的服務(wù)是由其他部門來提供。所以如果各部門之間缺乏溝通則會導(dǎo)致宣傳活動中的承諾和實(shí)際提供的服務(wù)不一致。因此在進(jìn)行宣傳時，營銷部門和服務(wù)執(zhí)行部門之間一定要溝通好才能協(xié)調(diào)一致。

獲得消費(fèi)者理解。有時服務(wù)問題是由顧客導(dǎo)致的，譬如使用作廢的信用卡、弄壞了試穿的衣服、在未讀說明書之前不正確地使用產(chǎn)品。所以服務(wù)宣傳活動中應(yīng)幫助顧客了解自己在接受優(yōu)質(zhì)服務(wù)中所承擔(dān)的角色和責(zé)任。同時也可以給消費(fèi)者一些建議，告訴他們?nèi)绾蔚玫礁梅?wù)，比如最好在什么時候購物。當(dāng)然在對外宣傳中還應(yīng)當(dāng)告訴消費(fèi)者服務(wù)問題的處理措施和程序，以便問題出現(xiàn)后得到消費(fèi)者的理解。

及時采取補(bǔ)救措施，彌補(bǔ)服務(wù)失誤

傾聽顧客抱怨

顧客在面臨真實(shí)的或誤解的問題時往往情緒激動，通常讓顧客一吐為快會減輕他們激烈的反應(yīng)，如果打斷他們說完會更激怒顧客。顧客都希望能對他們的抱怨做出同情的反應(yīng)。因此接待人員應(yīng)表明他們很高興知道存在這樣的問題。切忌開始就對顧客抱怨抱以敵對的態(tài)度或是認(rèn)為顧客在欺詐，否則不可能對此做出滿意的處理。要認(rèn)真傾聽了解顧客想要的解決方法，避免想當(dāng)然地認(rèn)為自己知道顧客在抱怨什么以及顧客想要怎樣的解決方案。

提供公平的解決方案

服務(wù)補(bǔ)救的目的不只是簡單地解決問題而是怎樣挽留顧客。如果顧客覺得處理的公平會提升他們對商場的好印象。在評價解決方案是，顧客會比較別的顧客得到了怎樣的對待或類似問題在別的商場是如何解決的。這方面的信息通常來自報刊或是顧客與他人的交談。所以在提供解決方案時應(yīng)了解顧客的評價標(biāo)準(zhǔn)，同時還應(yīng)按程序進(jìn)行注意過程的公平。

迅速地解決問題

顧客是否滿意服務(wù)補(bǔ)救還取決于解決問題的時間，所以在處理過程中應(yīng)做到：減少人員接觸。當(dāng)接觸的第一個人就能解決問題時，顧客會更滿意；而如果顧客需要接觸幾個工作人員，不僅花費(fèi)太多的時間來重復(fù)問題，而且也容易導(dǎo)致不同員工之間自相矛盾的反應(yīng)。清楚簡明地告訴顧客會采取什么方案來解決問題。快捷的服務(wù)依賴于清晰的指示。講顧客聽得懂的話。在給顧客解釋時不要說專業(yè)性的詞匯，這樣不僅不利于溝通，還會讓顧客有受怠慢之感。

篇（2）

同時我們也看到前段時間網(wǎng)絡(luò)零售商巨頭們已經(jīng)開始世界各地"跑馬圈地"，國內(nèi)著名網(wǎng)絡(luò)零售商卓越已經(jīng)被亞馬遜收編，成為亞馬遜家族成員之一，而現(xiàn)在華爾街的分析家開始對網(wǎng)絡(luò)零售商們大肆潑冷水，這其中由來如何？我們想知道到底是華爾街的分析家故意"責(zé)難"網(wǎng)絡(luò)零售商？還是網(wǎng)絡(luò)零售商自身潛伏著不可回避的困境呢？難道網(wǎng)絡(luò)零售這么快就會進(jìn)入衰退期嗎？

危機(jī)潛伏制約網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)？

如果單看亞馬遜的財務(wù)報告來說，我們發(fā)現(xiàn)華爾街的分析家們簡直是"腦袋進(jìn)水"，面對源源不斷的贏利，洪水滔滔的收入，正值"青春年少"的網(wǎng)絡(luò)零售商怎么會"日落西山"呢？

華爾街對這些財務(wù)報表中的數(shù)字并不滿意，他們認(rèn)為亞馬遜依然是一個新興公司，應(yīng)該有更高的增長率。作為1440億美元規(guī)模網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，亞馬遜的表現(xiàn)令華爾街的分析家失望了。為此在一天內(nèi)亞馬遜的股價"應(yīng)聲而跌"，下滑了12個百分點(diǎn)，為34.60美元，創(chuàng)下了52個星期以來的最低價。

但是，當(dāng)我們拋開簡單的公司財務(wù)報表，而將其放諸網(wǎng)絡(luò)零售產(chǎn)業(yè)以及相關(guān)臨近產(chǎn)業(yè)進(jìn)行比較分析的話，我們發(fā)現(xiàn)，華爾街的分析家們還真不是吃干飯的。

增長率的減緩，畢竟與其所具有的新興產(chǎn)業(yè)身份是不相宜的，如果我們撥去表面浮華的面罩，會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售背后躲藏著諸多制約甚至?xí)璧K網(wǎng)絡(luò)零售商發(fā)展因素，使得網(wǎng)絡(luò)零售產(chǎn)業(yè)危機(jī)重重。

危機(jī)重重之第一重危機(jī)，應(yīng)首推網(wǎng)絡(luò)零售日益激烈的競爭。

如今，越來越多的IT公司以各種身份介入網(wǎng)絡(luò)零售，這種日益龐大的從業(yè)群體，使的網(wǎng)絡(luò)零售的利潤薄之又薄。

我們知道，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)相比傳統(tǒng)零售業(yè)最大的優(yōu)勢，在于其價格以及購買便利上，當(dāng)越來越多的IT從業(yè)者擠入這個隊(duì)伍，就等于給用戶更多的選擇，因而用戶心中的比價心理自然有了"發(fā)泄"的余地，為了購買到稱心的物品，越來越多的網(wǎng)上購物者會對各家網(wǎng)絡(luò)零售的相關(guān)商品進(jìn)行價格比較，以及服務(wù)比較上。用戶的低價追求，使得網(wǎng)絡(luò)零售商披著高新技術(shù)的外衣也必須采取最原始的價格戰(zhàn)來招徠和挽留用戶。

曾經(jīng)的卓越網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就在"價格爭奪戰(zhàn)"中屢屢產(chǎn)生摩擦和沖突，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)甚至推出"智能比價系統(tǒng)"，以實(shí)現(xiàn)同種商品價格始終處于比對方低一元的定價優(yōu)勢上，經(jīng)過當(dāng)當(dāng)?shù)拇笏列麄骱统醋鳎鋵?shí)實(shí)在在影響了用戶的購物心理和購物習(xí)慣。

而這種價格上的"血拼肉搏"，已經(jīng)讓網(wǎng)絡(luò)零售商在贏利的道路上"如履薄冰"，其利潤之薄可謂"吹彈可破"。

危機(jī)重重之第二重危機(jī)，則來自于比較購物網(wǎng)站的興起。

比較購物網(wǎng)站主要為網(wǎng)絡(luò)用戶提供了免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)購物比較服務(wù)，通過這項(xiàng)服務(wù)用戶可以比較多家網(wǎng)絡(luò)商店的產(chǎn)品以及價格等信息。

由于越來越多的網(wǎng)絡(luò)零售商如雨后春筍般紛紛"落網(wǎng)生根"，網(wǎng)絡(luò)上的比價購物和現(xiàn)實(shí)中走店串戶般的比價購物已經(jīng)相差無幾，用戶為了買到更便宜的商品，需要對所購買商品在各大網(wǎng)絡(luò)零售商網(wǎng)站上進(jìn)行比較，這足以會打消用戶的購買積極性。

比較購物網(wǎng)站也就這樣應(yīng)運(yùn)而生，它正是為了減輕在網(wǎng)上商品比價過程中的煩瑣程序，以及減輕用戶的購物負(fù)擔(dān)而出現(xiàn)，從一誕生，其就受到了用戶和網(wǎng)絡(luò)零售商的"追捧"。網(wǎng)絡(luò)零售商可以通過這個平臺告之用戶自己商品的價格優(yōu)勢，以達(dá)到打倒、打垮競爭對手的目的，這也正是為什么以及NexTag等比較購物網(wǎng)站都還是亞馬遜的合作伙伴。

目前，比較購物網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)零售商間還算處于雙贏的狀態(tài)，我們知道，的營收主要來自于網(wǎng)絡(luò)商店支付的介紹費(fèi)用以及其它通過獲得顧客的商品供應(yīng)商支付的費(fèi)用。

美國時間10月25日，通過首次公開招股便獲得了1.237億美元的收益，超過了此前的預(yù)期。

我們看到，比較購物已經(jīng)從網(wǎng)絡(luò)零售商的背影中獨(dú)自走出，其已經(jīng)借助自己處于用戶和網(wǎng)絡(luò)零售商之間的"和事佬"身份，運(yùn)用"煽風(fēng)點(diǎn)火"的手法，著實(shí)在兩者間謀的不少利益。這間接上都可能會給網(wǎng)絡(luò)零售帶來壓力，以及加劇網(wǎng)絡(luò)零售商間的"價格血拼"。

這是很明顯的，因?yàn)楸容^購物網(wǎng)站的存在恰恰會加劇網(wǎng)絡(luò)零售商之間的"價格戰(zhàn)"，它們的出現(xiàn)并逐漸壯大，對于網(wǎng)絡(luò)零售的價格戰(zhàn)猶如"火上澆油"，讓火焰蹦的更高。如果網(wǎng)絡(luò)零售商玩不轉(zhuǎn)"太極"手法，稍有不甚，其就可能會被自己所縱之火，燒及自身。

危機(jī)重重之第三重危機(jī)，則是用戶難以琢磨的消費(fèi)心理。

我們無法得知如今參與網(wǎng)上購物用戶的平均購買次數(shù)有多少，購買商品的種類又如何。我們也無法統(tǒng)計那些注冊了的用戶有多少實(shí)施了網(wǎng)上購物行為。

但毋庸置疑的是，其中眾多參與網(wǎng)絡(luò)購買的，存在大量的為嘗試新鮮而進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購買的用戶，也就是說，現(xiàn)在或經(jīng)過很短時間就能根本上轉(zhuǎn)變用戶的購買心理，還真為時尚早。

顯然，我們的親身體驗(yàn)并以及親眼所見，五一、十一黃金周，北京西單的人流逐年看漲，而那些傳統(tǒng)商家又利用打折對用戶"威逼利誘"，著實(shí)拿走用戶口袋中不少的錢，而這種誘惑還是跨地區(qū)，伴隨旅游高峰的不斷高漲，每個旅游的人都會象征性的買點(diǎn)東西作為旅游紀(jì)念。

如果說，用戶選擇網(wǎng)絡(luò)購物是因?yàn)槠浔憷⑹∈碌脑挘敲矗脩粲绕涫桥杂脩羯砩纤鶟撛诘?試而不買"心理，網(wǎng)絡(luò)零售是無法滿足，而這種"試而不買"的結(jié)果是絕對會買的，所以，傳統(tǒng)零售對用戶消費(fèi)心理的培養(yǎng)，也讓網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展惑影重重。

另外，我們根據(jù)自己的購買經(jīng)驗(yàn)以及購買心理來看，網(wǎng)絡(luò)零售主要集中在書籍以及VCD等小件商品，大件商品的購買大多數(shù)用戶還是習(xí)慣去傳統(tǒng)零售店去購買。小件商品的低利潤率，再加上價格戰(zhàn)陰影，這都讓網(wǎng)絡(luò)零售商頭痛難忍。

危機(jī)重重之第四重危機(jī)，則是跨國的網(wǎng)絡(luò)零售商自身的全球收購行為。

篇（3）

我國零售企業(yè)物流管理存在的問題

2004年12月底，我國商業(yè)和物流業(yè)向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業(yè)和國外同行業(yè)競爭的利器，已經(jīng)得到國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的重視。但目前國內(nèi)零售企業(yè)已在運(yùn)作的物流體系普遍缺乏有效的經(jīng)營管理，出現(xiàn)了以下帶有共性的問題：

物流的整體運(yùn)作效率低

物流效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。根據(jù)羅蘭•貝格與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在2003年9月對國內(nèi)連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示：中國的終端缺貨率在10％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際7％左右的水平。對零售企業(yè)來說，商品缺貨狀況將引發(fā)消費(fèi)者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：在美國，連鎖零售企業(yè)如果購買商品缺貨，60.5％的消費(fèi)者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％；而在我國，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費(fèi)者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。

統(tǒng)一配送率不高

目前我國零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉(zhuǎn)期一般都在15～30天。而且，我國零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60％的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)對內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明：沒有一個企業(yè)的配送中心對各分店經(jīng)營的所有商品實(shí)行100％的統(tǒng)一配送，最好的達(dá)到80％～90％，如北京的華潤；少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50％左右，大多數(shù)在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100％，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢的發(fā)揮。

物流成本長期居高不下

在零售企業(yè)中，物流費(fèi)用占據(jù)了整個流通費(fèi)用的很大比重。歐、美、日等發(fā)達(dá)國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長期居高不下。據(jù)統(tǒng)計，我國零售企業(yè)的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業(yè)甚至占到企業(yè)經(jīng)營總成本的20％以上，而因物流環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部其他環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)使得運(yùn)作效率降低所造成的損失更是無法計算。

信息共享程度低

零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售企業(yè)的庫存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門店經(jīng)理對于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒有信心。

信息化水平低

時至今日，國內(nèi)零售企業(yè)的配送中心廣泛采用的還是傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發(fā)企業(yè)和74.6％的零售企業(yè)仍是手工點(diǎn)貨，不僅效率低，而且差錯率高。盡管國內(nèi)一些軟件公司也專門開發(fā)了各種專業(yè)的“商業(yè)進(jìn)銷存”軟件，但由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和現(xiàn)代物流理念的超前意識，大多數(shù)產(chǎn)品過于理想化，無法處理配送中心日常運(yùn)作中的各種特殊、復(fù)雜情況，推廣應(yīng)用極為有限。

導(dǎo)致問題的原因分析

零售企業(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)

盡管目前我國的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒有達(dá)到國際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的贏利點(diǎn)（14家以上）。據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。此外，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，各個分店本身的規(guī)模（如經(jīng)營面積、經(jīng)營品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應(yīng)的規(guī)模水平。我國大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營上是各自為政的現(xiàn)象，享受不了由大規(guī)模統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理帶來的成本分擔(dān)的好處。由于國內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營尚未形成規(guī)模效應(yīng)，這樣連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢就無法體現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關(guān)系。面對取消對外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場格局，如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營，形成與外資商業(yè)企業(yè)競爭的實(shí)力，已成為國內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。

落后的物流管理觀念

我國引進(jìn)物流管理的時間短，許多企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的認(rèn)識程度不夠，更多的企業(yè)對現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對物流在經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進(jìn)。

所謂重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時候，只重視前臺門店的擴(kuò)張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，從而導(dǎo)致了后臺物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來越多的問題，出現(xiàn)了在前臺店鋪數(shù)量不斷增長的同時，企業(yè)總利潤卻在不斷下降的利潤負(fù)增長趨勢。最主要的原因就是企業(yè)對前臺和后臺相輔相成的關(guān)系認(rèn)識模糊，把前臺店面的擴(kuò)張作為經(jīng)營的重頭戲，而對在經(jīng)營中起著重要支撐作用的物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。

所謂盲目跟進(jìn)，是指目前一些大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國絕大多數(shù)大型零售企業(yè)都是在原來的國營商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上改制而來的，計劃經(jīng)濟(jì)體制下的“大而全”的經(jīng)營思想仍然禁錮著相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業(yè)開始自辦物流，另一些企業(yè)則仍習(xí)慣于依靠自己原有的儲運(yùn)力量。零售企業(yè)自辦物流，在倉儲、運(yùn)輸、勞動力、設(shè)備等方面的直接投入浩大，場地、設(shè)備的運(yùn)營、保養(yǎng)費(fèi)用以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。由于零售企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中于市場營銷，對儲運(yùn)業(yè)務(wù)了解不多，加上市場的波動性，使各個企業(yè)分散的儲運(yùn)資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環(huán)節(jié)效率低下，也進(jìn)一步造成企業(yè)總體的物流成本居高不下。

。

缺乏有效的合作機(jī)制

在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應(yīng)商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應(yīng)商的利潤空間，比如收取進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、管理費(fèi)等通道費(fèi)，與供應(yīng)商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關(guān)系。

在利益方面，零售企業(yè)往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應(yīng)商風(fēng)險共擔(dān)，利益均沾，爭取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進(jìn)價，一方面向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應(yīng)商的討價還價上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關(guān)系，而是“你死我活”的針鋒相對。

在誠信方面，零售企業(yè)自身也存在一些問題。2002年國內(nèi)發(fā)生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進(jìn)入“中國連鎖商業(yè)企業(yè)百強(qiáng)”的華榕超市是當(dāng)年福建最大的連鎖商業(yè)企業(yè)。然而，在2001年末，華榕超市卻出現(xiàn)了高達(dá)5,500多萬元的凈債務(wù)，其中欠供應(yīng)商債務(wù)達(dá)4,200萬元，離破產(chǎn)的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應(yīng)商們警覺起來，很快一些地區(qū)便相繼發(fā)生供應(yīng)商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關(guān)門，最終導(dǎo)致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業(yè)對供應(yīng)商的誠信的重要性。我國零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而這種合作的不可能，也導(dǎo)致了零售企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。造成如此局面，有相關(guān)法規(guī)制定的不健全、市場監(jiān)管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關(guān)管理部門和機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施，造就有利于形成零售企業(yè)和供應(yīng)商有效的合作機(jī)制的市場環(huán)境，促使雙方關(guān)系的改善。

信息技術(shù)的應(yīng)用落后

信息技術(shù)應(yīng)用的落后也是導(dǎo)致配送中心作業(yè)效率低下，運(yùn)營成本居高不下的重要原因之一。雖然進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國的零售企業(yè)已逐步開始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息化建設(shè)并取得了顯著進(jìn)步，但從整體來看，目前的信息化水平還處在一個較低的層次，客戶關(guān)系管理、連鎖門店間的信息化、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問題。

由于信息技術(shù)落后，許多采用計算機(jī)管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補(bǔ)貨、銷貨、貨物的陳列配置、財務(wù)處理等均由人工操作，同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數(shù)據(jù)分析等的信息處理系統(tǒng)，致使很多企業(yè)貨架空間分配不當(dāng)，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在我國商店中，約有30％的商品在相當(dāng)長時間內(nèi)無人問津。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，僅POS系統(tǒng)的應(yīng)用，至少可使經(jīng)營成本降低1.5％，營業(yè)額提高8％。另外，由于企業(yè)間不能及時交換數(shù)據(jù)，致使發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。

我國零售企業(yè)有效實(shí)施物流管理的對策

物流配送模式的確定

物流配送是零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當(dāng)?shù)呐渌湍Ｊ剑坏欣谄髽I(yè)降低成本，更重要的是，使企業(yè)能整合內(nèi)外部資源，提高物流效率。

各種配送模式各有特色，零售企業(yè)應(yīng)從物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營物流能力等角度（參見圖1），根據(jù)實(shí)際需要，決定企業(yè)是自營物流還是利用供應(yīng)商或借助于第三方的社會物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營物流的能力也很強(qiáng)，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。

根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)社會物流服務(wù)整體水平還比較低的現(xiàn)狀，完全依靠社會所提供的3PL服務(wù)或物流全程服務(wù)尚不現(xiàn)實(shí)。一些新的物流企業(yè)服務(wù)費(fèi)用太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出零售企業(yè)和消費(fèi)者的承受能力。并且，由于當(dāng)前社會物流服務(wù)水平一時未能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎(chǔ)上，有選擇性地借助供應(yīng)商或3PL作為補(bǔ)充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運(yùn)輸設(shè)備，相應(yīng)減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務(wù)水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應(yīng)積極使用3PL所提供的服務(wù)，進(jìn)一步降低新企業(yè)開辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作

隨著經(jīng)濟(jì)和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個供應(yīng)鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。

國外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費(fèi)者對應(yīng)）和QR（QuickResponse，快速反應(yīng)）。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業(yè)和供應(yīng)商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實(shí)施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點(diǎn)解決以下問題：

信息共享為改變我國零售業(yè)信息共享度低的問題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開放必要的信息與供應(yīng)商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)”，完善物流管理。

成本分擔(dān)零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。

績效評估和利潤方案供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻(xiàn)，如何評價其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應(yīng)商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機(jī)制，這個鏈條很快就會瓦解。

提升企業(yè)物流信息化水平

以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時，新的物流經(jīng)營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略（CR，ContinuousReplenishment）、自動補(bǔ)充戰(zhàn)略（AR，AutomaticReplenishment）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計算機(jī)及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業(yè)對物流信息化認(rèn)識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)”的建設(shè)思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)一系列的問題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下三個基本原則：

篇（4）

（一）物流運(yùn)作中缺貨率太高

在各大連鎖零售企業(yè)中，普遍存在的問題就是缺貨，缺貨現(xiàn)象較為嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，顧客對于缺貨現(xiàn)象反應(yīng)較為強(qiáng)烈。一般情況下，顧客遇到缺貨現(xiàn)象時，選擇購買替代品的幾率并不是很大，而轉(zhuǎn)到其他店鋪購買的情況也較多，當(dāng)然，也有顧客選擇不買。無論從哪一點(diǎn)來看，對企業(yè)的形象和信譽(yù)都會造成影響，從而降低顧客對企業(yè)的信任度和依賴性，長此以往，顧客會漸漸地流失，對企業(yè)的銷售產(chǎn)生巨大影響。

（二）統(tǒng)一配送率低

由于各大小連鎖商店統(tǒng)一配送率不高，因而，超市積貨和斷貨現(xiàn)象嚴(yán)重，配貨和銷售不協(xié)調(diào)。超市倉庫、車輛、人員等資源沒有得到有效利用，車輛空載率較高，人員閑置現(xiàn)象普遍。統(tǒng)一配送沒有形成系統(tǒng)和規(guī)模，大大增加的運(yùn)輸成本和勞動力成本，加大了企業(yè)不必要的財政支出。

（三）物流成本較高

物流成本在零售企業(yè)流通費(fèi)用中占據(jù)了重大比例。首先，我國各大連鎖企業(yè)規(guī)模較小，各超市供應(yīng)商和貨源各不同，物流渠道也各不同，因而物流活動分散，訂貨批量較小，資源沒有得到整合和有效利用，大大增加了物流費(fèi)用。

（四）信息化水平較低

在我國的零售企業(yè)物流貨物配送中，依舊是靠傳統(tǒng)的手工進(jìn)行，靠大量的人力進(jìn)行。從收貨和發(fā)貨來說，都是人工點(diǎn)貨，因此，不僅耗費(fèi)大量的時間，精確度也低，出現(xiàn)差錯情況較多。信息化的軟件和儀器較少，相應(yīng)的高級人才也缺乏，因而，物流配送依舊停留在人工操作中進(jìn)行。

二、應(yīng)對物流管理問題的措施

（一）確定有效的物流配送模式

物流配送是連鎖零售企業(yè)有效進(jìn)行銷售的基礎(chǔ)。一般情況下，各大小超市通過自營配送、共同配送和第三方物流等三種方式進(jìn)行物流配送。尋找恰當(dāng)?shù)奈锪髋渌湍Ｊ绞墙档推髽I(yè)成本，有效利用資源，提高物流效率的關(guān)鍵。各大小連鎖零售企業(yè)應(yīng)從自身的條件和實(shí)際情況出發(fā)，借鑒沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖零售企業(yè)的成功運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)自己的不足，挖掘自身?xiàng)l件，選擇適合自身運(yùn)作的物流配送模式，最大限度地節(jié)省成本，提高效率。

（二）加大與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作力度

企業(yè)并不是一個獨(dú)立的個體存在于社會經(jīng)濟(jì)中，其經(jīng)營與其他企業(yè)息息相關(guān)，企業(yè)只局限于內(nèi)部的物流管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)從整個生產(chǎn)與銷售鏈出發(fā)，加強(qiáng)鏈上的各個環(huán)節(jié)的管理與控制，通過與鏈上其他伙伴的合作，提高整體的物流管理水平。供應(yīng)商對連鎖零售企業(yè)有著重要的意義，通過與供應(yīng)商的友好合作，企業(yè)不僅可以擁有固定的貨源，批量的訂貨可以降低商品進(jìn)貨價格，減少成本，實(shí)現(xiàn)共贏，更好地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）提高企業(yè)物流管理的信息化水平

信息化時代已經(jīng)到來，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會中，信息化發(fā)揮著越來越重要的作用。以信息化帶動工業(yè)化是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略方式之一。在連鎖零售企業(yè)的物流管理中，不能只停留在依靠大量人工操作的道路上，不僅耗費(fèi)時間，而且錯誤率高。信息化在現(xiàn)在連鎖零售企業(yè)的物流管理中異軍突起，在發(fā)達(dá)的西方國家，信息化已成為企業(yè)物流管理中的重要依托，連鎖零售企業(yè)大大得益于此。因此，要加強(qiáng)信息化在物流管理中的建設(shè)，加大研究力度，培養(yǎng)專項(xiàng)人才，提高連鎖企業(yè)物流管理的競爭力，進(jìn)而提升連鎖零售企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會中地位。

篇（5）

1.2季節(jié)性藥品采購時期與數(shù)量控制不到位。如夏季易重暑，大量購進(jìn)藿香正氣系列產(chǎn)品，高溫期遠(yuǎn)少于歷史同期，結(jié)果大量積壓成有效期藥品。

1.3對國家政令變化的反應(yīng)遲鈍。近年來國家藥監(jiān)部門加大了含麻黃堿類藥物的銷售數(shù)量，消費(fèi)者在藥店可以隨便買到此類藥品的現(xiàn)象得以控制，其銷售量在零售藥店急劇下降。因此，仍按原計劃購進(jìn)的大量含麻黃堿品種滯銷，成為有效期藥品。

1.4對藥品生產(chǎn)商的生產(chǎn)、營銷政策調(diào)整的應(yīng)變能力低，廣告藥品購進(jìn)未順應(yīng)藥品廣告計劃。當(dāng)今廣告效應(yīng)普遍，老百姓用藥跟著廣告走。當(dāng)生產(chǎn)廠家產(chǎn)品廣告效應(yīng)明顯時，便大量進(jìn)貨，現(xiàn)在藥品性能改良迅速，再加同業(yè)競爭激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重，一旦廠家出于成本考慮降低或停止廣告投入，百姓不再認(rèn)可且購買力驟降，前期大量進(jìn)貨滯銷后成為有效期藥品。1.5店鋪藥品品類管理與采購部采購結(jié)構(gòu)不一致。門店作為銷售終端不僅要按計劃最大限度實(shí)現(xiàn)銷售額，而且要最低限度的存貨報損。如門店新張時，為了滿足店面陳列需求，增強(qiáng)顧客入店的視覺沖擊，需加大其庫存。正常營業(yè)后，由于前期市場調(diào)研與實(shí)際存在差異，未及時進(jìn)行市場需求的跟蹤分析，藥品結(jié)構(gòu)不合理，門店管理者又未與采購部及時溝通進(jìn)行庫存退換調(diào)整，結(jié)果造成大量藥品成為有效期藥品而報損。

2.醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)存貨管理存在的問題

2.1存貨管理的內(nèi)部控制體系不健全，甚至缺失企業(yè)內(nèi)部管理不善

企業(yè)內(nèi)部缺乏存貨進(jìn)、存和銷的制度和科學(xué)的核算工具。雖然企業(yè)設(shè)有內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，也配備了相關(guān)人員,但其職能嚴(yán)重弱化，內(nèi)控人員的主要職能仍然是算、記、報,不能發(fā)現(xiàn)在采購程序運(yùn)轉(zhuǎn)過程一些違規(guī)甚至于因無相關(guān)崗位間制衡而產(chǎn)生的舞弊，更不能根據(jù)企業(yè)財務(wù)信息正確評價內(nèi)部控制形式可控下的實(shí)質(zhì)是否可控,導(dǎo)致各級管理部門有恃無恐,趁機(jī)鉆了內(nèi)部控制的空子，使存貨管理的內(nèi)部控制流于形式，甚至瓦解。管理觀念落后，導(dǎo)致新興進(jìn)、存、銷工具軟件的諸多功能未得到充分利用，更沒做到存貨財務(wù)管理工具與商品進(jìn)存銷軟件的結(jié)合。例如:庫存軟件的數(shù)據(jù)海量計算與財務(wù)管理中存貨最佳庫存量的融合使用等。

2.2預(yù)算中存貨采購預(yù)算形式化

企業(yè)由預(yù)算生成的采購計劃因控制與考核不力，采購人員出現(xiàn)頻繁采購，未按批次、批量采購，盲目和沒有計劃的采購，會導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，然后通過配送中心分配到各個藥店，以分散中心庫的庫存壓力，但藥品的庫存量卻未隨時間的推移而減少，即使采購人員將此部分藥品進(jìn)行了退貨處理，也忽視了存貨的成本和資金占用率，這就是沒采用單品品類合理庫存量的指標(biāo)所致。應(yīng)急性藥品采購流程凌亂，及時性差，有時候需求高峰后到貨造成堆積，有時候采購量又太少而需增加采購頻次，給存貨管理帶來很多不便。

3.醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)加強(qiáng)存貨管理的方法措施

藥品是一種特殊商品，國家監(jiān)管部門為加強(qiáng)對藥品的全鏈條管理，提高藥品流通環(huán)節(jié)的準(zhǔn)入門檻，出臺了新版GSP，實(shí)現(xiàn)對其流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全程電子監(jiān)管，確保藥品質(zhì)量，提升全民用藥安全。與其他商品最主要的區(qū)別是有嚴(yán)格的效期規(guī)定，因此加強(qiáng)藥品存貨的管理也就顯得更為重要了，不僅關(guān)系到企業(yè)效益，更關(guān)系到企業(yè)的社會責(zé)任。

3.1以銷定采，發(fā)揮倉儲中心“蓄水池”作用

商品管理部直接控制采購訂單的生成。每月商品管理部門對各門店上報的有效期藥品月報表進(jìn)行分析，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際定義滯銷藥品，要求采購部門對其停止采購，并直接加停購標(biāo)識。若有特殊情況，經(jīng)商品管理部門審核同意后方可取消停購標(biāo)識。此方法將有效監(jiān)控采購部門對已經(jīng)形成滯銷藥品的再一次進(jìn)貨，否則將增大低動率藥品的促銷壓力。對商品管理部已提出控制采購量的藥品，嚴(yán)格按存銷比進(jìn)貨。尤其是對季節(jié)性購進(jìn)的藥品、廣告藥品要嚴(yán)格按預(yù)算計劃和促銷方案進(jìn)貨，并跟蹤銷售情況，及時與供應(yīng)商協(xié)商因特殊情況造成商品退貨處理。采購部門如何及時準(zhǔn)確的了解一線門店千差萬別的銷售結(jié)構(gòu)，并將其轉(zhuǎn)化為適銷對路的采購訂單，倉儲中心的作用就開始彰顯，首先其向采購部門將各門店的商品品類和數(shù)量需求如是反饋，其次驗(yàn)收核實(shí)實(shí)物與計劃的一致性，尤其對產(chǎn)品批次有效期進(jìn)行重點(diǎn)審核，把住有效期藥品產(chǎn)生的源頭。質(zhì)量管理部根據(jù)GSP規(guī)定，對供應(yīng)商所提供的藥品有效期有嚴(yán)格的規(guī)定：對離效期還有6個月以內(nèi)、6至12個月、12至24個月以及24個月以上來確定藥品購入時間距離有效期的時間間隔規(guī)定。倉儲中心驗(yàn)收員按照以上規(guī)定對所有入庫的藥品進(jìn)行驗(yàn)收，杜絕效期問題藥品入庫。

3.2創(chuàng)建符合企業(yè)自身的ERP管理系統(tǒng)

企業(yè)要根據(jù)自己的需要，建立適用的存貨管理系統(tǒng)，以便可以實(shí)時、動態(tài)了解企業(yè)的存貨信息，提高存貨運(yùn)營效率。以海典軟件為例，根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)定初始存貨單品上下限，使海典軟件自動生成周期采購量，實(shí)現(xiàn)形式上的智能補(bǔ)貨，包括銷售終端的子庫和倉儲中心的主庫，然后根據(jù)庫存做采購計劃。但還應(yīng)綜合考慮，所以標(biāo)準(zhǔn)庫存與最小庫存的設(shè)置顯然非常重要，并須經(jīng)常重新檢驗(yàn)。下面推薦使用ABC法和EOQ法結(jié)合使用，這是藥店連鎖企業(yè)銷售特點(diǎn)決定的。全國百強(qiáng)醫(yī)藥連鎖企業(yè)前50名的單品品類均在1萬個以上，但這1萬種商品中20%的商品創(chuàng)造企業(yè)近80%的銷售額，甚至銷售前十的商品年銷售以百萬計。所以先采用ABC分析法進(jìn)行分類，找出重點(diǎn)。A類品種少，金額比重大，約20%品種占金額比重80%；B類品種約15%，金額比重15%；余C類品種數(shù)多，但金額比重很小。控制庫存其實(shí)主要控制A類品種就可以了。海典軟件對此操作就很簡單了，但接下來需進(jìn)行A類中的更重點(diǎn)商品進(jìn)行EOQ法進(jìn)行量化控制。

3.3加強(qiáng)存貨的財務(wù)成本控制

根據(jù)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合對存貨進(jìn)、存、配和銷的過程進(jìn)行期間劃分，計算最佳采購量，將存貨成本控制精細(xì)化和數(shù)字化。

3.4明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)崗間制衡

企業(yè)應(yīng)根據(jù)ERP系統(tǒng)設(shè)置明確的請購、購進(jìn)、付款、銷售、收款、保管等崗位職責(zé),有的崗位職責(zé)可能會交叉,需加強(qiáng)不相容崗位間的相互制衡并采取相應(yīng)的防范措施，杜絕舞弊的發(fā)生。

篇（6）

沃爾瑪雖然擁有核心競爭力，但其在歐盟和日本市場征戰(zhàn)的經(jīng)歷說明，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也擁有天時地利人和，能夠開發(fā)出差異化戰(zhàn)略來形成與沃爾瑪?shù)母偁幘鶆荨Ｒ虼耍媾R零售業(yè)全面開放后沃爾瑪們在中國的擴(kuò)張，我國大型零售商要想穩(wěn)住地盤，逐步做大做強(qiáng)，也應(yīng)積極發(fā)現(xiàn)和培育自己的核心能力。為此首先要有一套核心競爭力戰(zhàn)略，而制定這樣一套戰(zhàn)略，可以瞄準(zhǔn)顧客價值、取舍經(jīng)營活動、整合系統(tǒng)能力和創(chuàng)造持久優(yōu)勢。

瞄準(zhǔn)顧客價值

顧客價值，就是顧客眼中的好處。顧客群的特點(diǎn)不同，其眼中的好處有別。高端顧客看重商品和服務(wù)滿足自己偏好的有效性，而忽視其價格；低端顧客對價格高度敏感，卻并不在乎商品和服務(wù)的針對性。至于中端顧客，往往既重價廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價”加“超值名牌商品”打動他們。據(jù)此可知，瞄準(zhǔn)顧客價值，就是盯住一類顧客群和他們眼中的好處，想方設(shè)法滿足其需要。哈佛商學(xué)院管理學(xué)家麥克爾·波特，將瞄準(zhǔn)顧客價值視為競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不過他使用的詞匯是“戰(zhàn)略定位”，意即找準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造的顧客價值何在。他認(rèn)為可以利用三條渠道來進(jìn)行戰(zhàn)略定位：一是從企業(yè)提品的結(jié)構(gòu)考慮，看能否利用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)造范圍效益和規(guī)模效益，從而滿足顧客的個性需求和低價需要；二是從顧客的需求偏好出發(fā)，找準(zhǔn)顧客最嚴(yán)峻、最迫切、最廣泛、最持久的消費(fèi)難題，迅速整合供給能力加以緩解，以此為顧客排憂解難；三是借助企業(yè)與顧客在地域空間或其他方面的聯(lián)系，量身打造產(chǎn)品或服務(wù)，使顧客同時享受價廉、物美、方便的實(shí)惠。據(jù)此，零售商瞄準(zhǔn)顧客價值，要善于發(fā)現(xiàn)沃爾瑪們沒能察覺的顧客偏好，將它作為本企業(yè)目標(biāo)加以開發(fā)；或是從本企業(yè)具有的獨(dú)特優(yōu)勢出發(fā)，將其開發(fā)成能給顧客帶來明顯利益的競爭優(yōu)勢；或是依據(jù)本企業(yè)接觸顧客的便利條件，將其打造成沃爾瑪們難以攻破的競爭優(yōu)勢。

瞄準(zhǔn)顧客價值，就是要明確本企業(yè)該為什么樣的顧客群服務(wù)，解決其什么難題，為其創(chuàng)造什么價值。我國零售市場潛力巨大，廣闊的二、三級城市市場和已經(jīng)富裕起來的農(nóng)村市場，應(yīng)是巨大的開發(fā)空間。在這些市場中，我國零售商可避開與沃爾瑪們的正面交鋒，發(fā)揮自己在本土文化﹑政府公關(guān)﹑貼近顧客方面的優(yōu)勢，瞄準(zhǔn)某些顧客群的價值取向，開發(fā)自己獨(dú)特的核心服務(wù)。如沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r，只能對價格敏感族發(fā)生作用，但消費(fèi)品中有許多大類都并非靠低價取勝，因而可以這樣錯開沃爾瑪們的核心服務(wù)：若靠近高檔社區(qū)布點(diǎn)，可瞄準(zhǔn)顧客群的健康追求，以綠色食品吸引顧客；如設(shè)立家電賣場，可突出隨時上門服務(wù)抓住顧客。又如沃爾瑪連鎖店，多以有車族為目標(biāo)客戶群，建得規(guī)模大距離遠(yuǎn)，令步行族十分不便。于是，就可利用這種楔機(jī)緊貼新建小區(qū)布局中型連鎖店，吸引買菜做飯的老年族為常客。再如，沃爾瑪們規(guī)模大占地廣，無法入住大學(xué)校園，更不能追隨建設(shè)工地，我們就可將商場搬進(jìn)校園，甚至建立流動商場轉(zhuǎn)戰(zhàn)工地。總之，我國零售商完全能瞄準(zhǔn)和開發(fā)越來越多的顧客價值。

取舍經(jīng)營活動

一旦瞄準(zhǔn)顧客價值，也就確立了本企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心服務(wù)，接下來就要大膽取舍經(jīng)營活動和經(jīng)營品種，以開發(fā)自己的終端服務(wù)。所謂取舍，就是要明確如果為此類顧客創(chuàng)造界定的價值，哪些經(jīng)營活動是必不可少的，而哪些商品種類又是完全不必的，這叫有所為有所不為。戰(zhàn)略定位和活動取舍是弱小企業(yè)集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)之策，有可能以小搏大，以弱勝強(qiáng)。但在取舍經(jīng)營活動問題上，我國零售商大多存在著思維誤區(qū)，簡單地認(rèn)為經(jīng)營的品種越廣，承諾的服務(wù)越多，招攬的顧客就越多。實(shí)際上，經(jīng)營品種越廣，企業(yè)形象越雜；承諾服務(wù)越多，經(jīng)營紕漏就越多，結(jié)果往往將企業(yè)業(yè)務(wù)和名聲搞砸。

所以，我國零售商在戰(zhàn)略定位后，一定要抓住如何為顧客創(chuàng)造價值的核心問題，敢于取舍經(jīng)營活動和經(jīng)營品種。要堅(jiān)決克服經(jīng)營范圍和經(jīng)營品種毫無特色、千店一面的傳統(tǒng)習(xí)慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費(fèi)難題來調(diào)整商品范圍、添減商品種類、改變服務(wù)內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，才能旗幟鮮明地突出自己的服務(wù)對象、服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色，才能由此樹立企業(yè)形象和服務(wù)品牌，才能憑借鮮明的服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色吸引服務(wù)對象，培養(yǎng)忠誠顧客，擴(kuò)大口碑作用。取舍經(jīng)營活動和經(jīng)營品種要注意三點(diǎn)：選擇品種不要隨波逐流，即零售商要堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略定位，拒受短期利潤誘惑，不盲目經(jīng)營那些容易混淆戰(zhàn)略定位、敗壞服務(wù)品牌的流行產(chǎn)品。不幸的是，這種現(xiàn)象在我國許多商場司空見慣，還美其名曰緊跟潮流，實(shí)則降檔為個體攤販。擴(kuò)大品種可以挖掘潛力，意指零售商為強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略定位，有條件的服務(wù)品種要上，沒條件的要創(chuàng)造條件上。如零售商場多無商品品牌，但為突出質(zhì)量控制能力，可對重復(fù)消費(fèi)率較高的日用品實(shí)行自有品牌策略，既可節(jié)省營銷費(fèi)用，又能強(qiáng)化對上游廠商的控制力。強(qiáng)化經(jīng)營應(yīng)重視同業(yè)并購，即利用資本運(yùn)作手段，整合其他企業(yè)資源來強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略定位。我國零售商大多資金少而規(guī)模小，靠單打獨(dú)斗，很難在短期內(nèi)按其戰(zhàn)略定位打造出為明確的顧客群服務(wù)的宗旨、品種、質(zhì)量和品牌，所以同業(yè)并購應(yīng)是大敵當(dāng)前求生存的唯一出路。

整合系統(tǒng)能力

為打造自己差異化的核心競爭力，我國零售商在瞄準(zhǔn)顧客價值、取舍經(jīng)營活動后，還要整合系統(tǒng)能力，也就是把選取的經(jīng)營活動和經(jīng)營品種有機(jī)組織起來，形成一套卓有成效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以便多快好省地實(shí)現(xiàn)為既定顧客群提供既定價值這一重要任務(wù)。鑒于供應(yīng)鏈管理是零售商最為核心和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而我國零售商恰恰在這一環(huán)節(jié)凸現(xiàn)劣勢，這就需要強(qiáng)化下述四方面管理。

緊跟顧客群的需求偏好。對于鎖定的顧客群，要緊盯其需求偏好，想方設(shè)法加以滿足，這是供應(yīng)鏈中第一重要環(huán)節(jié)。應(yīng)將“讓顧客滿意”、“顧客就是上帝”等理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營始終，落實(shí)到企業(yè)運(yùn)作細(xì)節(jié)。緊跟顧客群需求偏好，所需的不僅是在日常細(xì)節(jié)上切實(shí)為顧客著想，例如按顧客購物規(guī)律布局商品、設(shè)定通道、安裝燈光，或是表達(dá)熱情、營造氣氛、塑造形象，而且要敏感顧客動向，揣摩顧客心思，發(fā)現(xiàn)顧客不滿，滿足顧客所需。具體說來，管理人員要系統(tǒng)收集顧客信息，分析主流顧客群期望，并據(jù)此隨時更新商品組合，改進(jìn)商品陳列，營造方便環(huán)境，促進(jìn)顧客滿意。此外，把顧客利益放在首位，還要在采購中堅(jiān)決維護(hù)顧客利益，確保商品質(zhì)量，降低采購成本，杜絕假冒偽劣，防范質(zhì)量失控。

強(qiáng)化與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)商構(gòu)成零售商供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)，對其經(jīng)營成本和效益舉足重輕。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可強(qiáng)化共享利益，降低中間環(huán)節(jié)，降低交易成本；也可激發(fā)供應(yīng)商積極性，提高其長期合作的忠誠度；還可加強(qiáng)產(chǎn)銷交流，加速存貨周轉(zhuǎn)，提高運(yùn)營效率；甚至可建立起排他性供貨渠道，應(yīng)對來自其他零售商的競爭。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可首先規(guī)范合作信用，不拖欠貨款，不借機(jī)扣款；繼而及時準(zhǔn)確地訂貨、收貨和出貨，并與制造商共享這些銷售信息；三是與制造商休戚與共，共同維護(hù)市場價格體系；四是共同研究顧客需求，共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，密切協(xié)調(diào)產(chǎn)銷銜接；五是開發(fā)零售商與制造商之間的OEM協(xié)作，降低雙方營銷成本；六是借鑒日本綜合商社經(jīng)驗(yàn)，打造集研發(fā)、生產(chǎn)到銷售為一體的排他性大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

加強(qiáng)對物流配送系統(tǒng)的管理。物流配送體系的效率，相當(dāng)大程度上決定著零售商的盈利水平。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了運(yùn)營成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，有效支撐著沃爾瑪“天天平價”的核心服務(wù)。反觀我國零售商，往往只顧高速擴(kuò)張規(guī)模，卻忽視物流配送的系統(tǒng)建設(shè)，結(jié)果嚴(yán)重制約規(guī)模效益的發(fā)揮，甚至整個企業(yè)成為高速擴(kuò)張的犧牲品。因此，物流配送系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，為此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統(tǒng)，進(jìn)而依靠雄厚起來的實(shí)力自建配送體系，量身打造核心競爭力。

加強(qiáng)對供應(yīng)鏈信息流的管理。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。當(dāng)然，我國零售商目前尚不能象沃爾瑪那樣，投資4億美元發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，即時監(jiān)控和交流從收銀臺到生產(chǎn)線的整個物流狀況，但也應(yīng)盡快提高供應(yīng)鏈管理的信息化水平，盡快實(shí)現(xiàn)對各門店各種商品庫存、上架、銷量的信息化管理，減少缺貨情況發(fā)生。要利用信息技術(shù)建立與供應(yīng)商的自動訂貨系統(tǒng)，據(jù)此向供應(yīng)商發(fā)出采購指令﹑獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單，同時通知供應(yīng)商其產(chǎn)品的銷售情況，特別是分類銷量﹑存貨﹑缺貨等。從這種基礎(chǔ)出發(fā)，零售商應(yīng)逐步做到商店銷售與配送運(yùn)營保持同步，配送運(yùn)營與供應(yīng)商生產(chǎn)保持一致。

創(chuàng)造持久優(yōu)勢

最后，為打造核心競爭力，我國零售商還必須創(chuàng)新服務(wù)，以創(chuàng)造持久優(yōu)勢。細(xì)節(jié)決定成敗，沃爾瑪非常重視提供超值的服務(wù)來強(qiáng)化其核心服務(wù)和核心競爭力，為此開發(fā)了一系列方便顧客、服務(wù)顧客的經(jīng)營原則和規(guī)章，結(jié)果不斷鞏固和加強(qiáng)了與主流顧客的關(guān)系。相形之下，我國企業(yè)注重細(xì)節(jié)的服務(wù)開發(fā)，仍沒提上議事日程。做得好的，無非提供一點(diǎn)微笑服務(wù)，而在要求退貨、換貨、認(rèn)錯時，表現(xiàn)往往大失水準(zhǔn)，令顧客反感，遭輿論譴責(zé)。至于提供的超越顧客期望的服務(wù)，實(shí)在猶如鳳毛麟角。按理說，像我國這樣的勞動力便宜的國家，多雇些人，多為顧客著想，在與顧客接觸面上多注重些服務(wù)細(xì)節(jié)，只需多用心思，是不會增加多少成本，但就是難得有企業(yè)想到。凡此種種，都在細(xì)節(jié)管理之列，值得零售商重視、改正和創(chuàng)新。

參考資料：

1.饒菲，供應(yīng)鏈管理--沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜J]，商場現(xiàn)代化，2001

篇（7）

一、流程再造理論的基本思想及其應(yīng)用

（一）流程再造理論產(chǎn)生的背景

管理思想的創(chuàng)新不是獨(dú)立發(fā)展的，是建立在產(chǎn)業(yè)革命所提供的新技術(shù)基礎(chǔ)之上的。技術(shù)的創(chuàng)新，生產(chǎn)力水平質(zhì)的飛躍，推動了對與之相適應(yīng)的管理方法的思考，引發(fā)了管理創(chuàng)新。三次產(chǎn)業(yè)革命帶來了相應(yīng)的管理革命。

以蒸汽機(jī)發(fā)明應(yīng)用為標(biāo)志的第一次產(chǎn)業(yè)革命，引發(fā)了以勞動分工、專業(yè)管理為主要內(nèi)容的第一次管理革命；以電力的應(yīng)用和汽車、飛機(jī)等發(fā)明為標(biāo)志的第二次產(chǎn)業(yè)革命，引發(fā)了以全面質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)為主要內(nèi)容的第二次管理革命；以計算機(jī)的大規(guī)模應(yīng)用為標(biāo)志的第三次產(chǎn)業(yè)革命，引發(fā)了以企業(yè)流程再造為主要內(nèi)容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學(xué)院計算機(jī)教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業(yè)》一書，進(jìn)一步掀起了一場世界性的再造運(yùn)動。

（二）流程再造理論的基本內(nèi)涵

流程再造理論是從企業(yè)管理開始的，要求對企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要?dú)w納：

核心思想：通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，借助信息技術(shù)，使企業(yè)由傳統(tǒng)的以職能為中心的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡牧鞒虒?dǎo)向型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變，最終提高企業(yè)競爭力。流程再造是一個持續(xù)改革、不斷完善的過程。

基本內(nèi)涵：（1）充分利用信息技術(shù)，注重信息技術(shù)和人的有機(jī)結(jié)合，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調(diào)整經(jīng)營決策，改變職能導(dǎo)向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運(yùn)營機(jī)制以流程為主，以顧客為導(dǎo)向，突出全局最優(yōu)，不是局部最優(yōu)。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實(shí)施團(tuán)隊(duì)式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。

二、流程再造理論對稅收征管改革實(shí)踐的指導(dǎo)作用

稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學(xué)理論的指導(dǎo)，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導(dǎo)稅收征管改革實(shí)踐方面具有強(qiáng)大的生命力和廣闊前景。

（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產(chǎn)生深刻影響

當(dāng)前，稅收征管改革正進(jìn)一步深化，作為執(zhí)法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術(shù)發(fā)展的左右，其發(fā)展的戰(zhàn)略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機(jī)運(yùn)行到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行，可以看出稅務(wù)部門對信息化的認(rèn)識和實(shí)踐經(jīng)歷了三個階段：第一個階段側(cè)重于微機(jī)的“機(jī)”，突出機(jī)器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側(cè)重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監(jiān)控稅源、征管過程和征管質(zhì)量；第三階段也就是現(xiàn)階段，由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”，結(jié)果將帶來更大范圍的業(yè)務(wù)重組、機(jī)構(gòu)重組、不同層級機(jī)構(gòu)事權(quán)的調(diào)整以及職能實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變，引發(fā)建立電子政府等社會性流程再造。

（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示

啟示之一：流程再造產(chǎn)生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設(shè)計提供了支撐。我們應(yīng)當(dāng)運(yùn)用流程再造理論，按照信息化的內(nèi)在規(guī)律，對現(xiàn)有建立在計算機(jī)模擬手工操作、依靠紙質(zhì)傳遞基礎(chǔ)之上的流程進(jìn)行再設(shè)計，并建立以流程為導(dǎo)向的扁平化的組織機(jī)構(gòu)，使之與信息化的要求相適應(yīng)，充分發(fā)揮信息化的效用。

啟示之二：流程再造追求的目標(biāo)與我們改革的目標(biāo)一致，都是追求績效目標(biāo)最大化，成本最小化。我們應(yīng)當(dāng)圍繞目標(biāo)，在法律法規(guī)的框架內(nèi)，清除無效管理活動，簡化管理環(huán)節(jié)，并優(yōu)化組合。

啟示之三：流程再造以顧客為導(dǎo)向的原則與我們稅收服務(wù)的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導(dǎo)向，將給我們帶來新的管理理念和服務(wù)理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務(wù)機(jī)制，讓納稅人在改革中得到實(shí)實(shí)在在的好處，而且將內(nèi)部上下工作環(huán)節(jié)作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協(xié)調(diào)銜接不暢問題。

啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)、組織文化的轉(zhuǎn)變。我們用流程再造思想指導(dǎo)改革實(shí)踐，從流程著手，以流程為導(dǎo)向，著眼于流程和實(shí)現(xiàn)方式在更大范圍內(nèi)、更高層次上的調(diào)整，不僅可以達(dá)到重組目標(biāo)，而且?guī)砀钸h(yuǎn)的影響，實(shí)現(xiàn)稅收管理質(zhì)的飛躍。

（三）運(yùn)用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性

新一輪征管改革，無論是模式結(jié)構(gòu)的科學(xué)性，運(yùn)轉(zhuǎn)的效率性，還是監(jiān)控機(jī)制等方面，都較舊的征管模式有很大進(jìn)步，但依然存在一些問題：

1.目前的征管流程是基于傳統(tǒng)的手工征管方式設(shè)計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質(zhì)資料傳輸為主，層級多、環(huán)節(jié)多、重復(fù)勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。

2.組織結(jié)構(gòu)呈層次狀，不必要的工作分配環(huán)節(jié)多，無實(shí)際意義的核批多，橫向聯(lián)系協(xié)作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達(dá)。許多常規(guī)事務(wù)都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務(wù)干部也不滿意。實(shí)際上，大多數(shù)核批環(huán)節(jié)并不掌握更多信息，只起到“信息經(jīng)紀(jì)人”轉(zhuǎn)手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導(dǎo)致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強(qiáng)，協(xié)作意識不夠。

3.流程設(shè)計不合理。現(xiàn)在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點(diǎn)對多點(diǎn)形態(tài)。而稅務(wù)機(jī)關(guān)對納稅人卻是多頭找，呈多點(diǎn)對單點(diǎn)形態(tài)。如：稅務(wù)登記、一般納稅人認(rèn)定、供票資格認(rèn)定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調(diào)查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復(fù)采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復(fù)勞動。

4.分權(quán)制約尚未到位，執(zhí)法權(quán)力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現(xiàn)了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權(quán)形態(tài)。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權(quán)力特征。稽查局雖然實(shí)行選案、檢查、審理、執(zhí)行四分離，但僅僅體現(xiàn)在內(nèi)部職能的劃分上。

可見，當(dāng)前的稅收征管機(jī)構(gòu)是職能導(dǎo)向型組織機(jī)構(gòu)，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務(wù)和流程，導(dǎo)致環(huán)節(jié)過多、責(zé)任不明，與總體目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)度；并且以機(jī)構(gòu)職能為中心配置相應(yīng)的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)梳理、整合，程序復(fù)雜，手續(xù)繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。

如何革弊創(chuàng)新，進(jìn)一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調(diào)整，有頭痛醫(yī)頭之嫌。以流程再造理論為指導(dǎo)，獨(dú)辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。

三、稅收領(lǐng)域流程再造的主要內(nèi)容

根據(jù)流程再造理論和現(xiàn)代稅收管理的發(fā)展方向和要求，稅收領(lǐng)域流程再造應(yīng)當(dāng)確立的總體思路是：圍繞對內(nèi)有利于提高效率、強(qiáng)化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監(jiān)控四大績效目標(biāo)，堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向、提高納稅人滿意度、分權(quán)制約、團(tuán)隊(duì)式管理四項(xiàng)核心為原則，建立符合稅收信息管理規(guī)律的稅收事務(wù)處理主流程，以稅收信息化提高流程運(yùn)行效率，整合各類要素和資源，再造組織結(jié)構(gòu)和管理運(yùn)行機(jī)制。具體應(yīng)當(dāng)從以下五個方面進(jìn)行再造。

（一）按照稅收信息運(yùn)轉(zhuǎn)階段分析稅收業(yè)務(wù)基本活動，再造主流程

遵循信息管理的內(nèi)在規(guī)律，結(jié)合稅收業(yè)務(wù)與納稅人的關(guān)聯(lián)度，識別稅收事務(wù)處理主流程是再造的第一步。

信息運(yùn)轉(zhuǎn)分為三個階段，即收集、核實(shí)分析、增值利用。在考查流程必經(jīng)環(huán)節(jié)時，真正影響運(yùn)轉(zhuǎn)時間和信息傳遞質(zhì)量的環(huán)節(jié)是“稅收事務(wù)處理流程基本單元”。對現(xiàn)有各個部門職能行使過程和各個單項(xiàng)事務(wù)的處理過程進(jìn)行歸納，并忽略內(nèi)部的、個別的、不常發(fā)生的管理活動后，我們可以把稅收事務(wù)清晰地抽象為咨詢、受理、調(diào)查、核批、評估、檢查、執(zhí)行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項(xiàng)調(diào)查椇伺鷹評估椉觳闂執(zhí)行的主流程（見圖4）。

從稅收信息的運(yùn)轉(zhuǎn)階段看，咨詢、受理體現(xiàn)信息的收集，調(diào)查、核批體現(xiàn)對信息的核實(shí)分析，評估、檢查、執(zhí)行體現(xiàn)信息的增值利用，這就構(gòu)成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯(lián)接方向看，咨詢、受理、核批體現(xiàn)納稅人找稅務(wù)機(jī)關(guān)；調(diào)查、執(zhí)行體現(xiàn)稅務(wù)機(jī)關(guān)找納稅人；評估、檢查體現(xiàn)國稅機(jī)關(guān)與納稅人的交互聯(lián)系，形成了受理服務(wù)椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。（二）以流程導(dǎo)向代替職能導(dǎo)向，再造組織機(jī)構(gòu)，整合人力資源

符合流程的組織結(jié)構(gòu)才能保證信息的快捷傳輸。據(jù)此，目前需要對現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

1.進(jìn)行地市級數(shù)據(jù)集中處理，實(shí)現(xiàn)征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機(jī)構(gòu)，原有征收職能上收到市局，其中數(shù)據(jù)集中是再造的基礎(chǔ)。

2.以流程為導(dǎo)向，將縣局原征收、管理、稽查機(jī)構(gòu)整合為咨詢受理核批、調(diào)查執(zhí)行、評估、稽查機(jī)構(gòu)。各機(jī)構(gòu)內(nèi)原則上不再下設(shè)股室，代之以緊密協(xié)作、及時補(bǔ)位的團(tuán)隊(duì)式組織。體現(xiàn)凡是納稅人到國稅機(jī)關(guān)辦事的，都由咨詢受理核批機(jī)構(gòu)處理；凡是國稅機(jī)關(guān)找納稅人的，都由調(diào)查執(zhí)行機(jī)構(gòu)承擔(dān)；國稅機(jī)關(guān)與納稅人交互聯(lián)系的，設(shè)立評估、稽查機(jī)構(gòu)。原稽查機(jī)構(gòu)的選案職能由計算機(jī)系統(tǒng)和評估機(jī)構(gòu)承擔(dān)，審理職能上收到縣局法規(guī)部門。

咨詢受理核批機(jī)構(gòu)主要職責(zé)包括稅收咨詢，稅務(wù)登記，資格認(rèn)定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認(rèn)證報稅，發(fā)票領(lǐng)購、繳銷、代開、監(jiān)開，自印發(fā)票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統(tǒng)發(fā)行。

調(diào)查執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是一般性調(diào)查，包括開業(yè)登記、一般納稅人資格認(rèn)定、供票資格認(rèn)定、個體戶定期定額、稅務(wù)登記、延期申報、民政福利企業(yè)年檢、稅種認(rèn)定、企業(yè)所得稅征收方式、防偽稅控企業(yè)認(rèn)定等調(diào)查；信息預(yù)警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業(yè)戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達(dá)；稅務(wù)稽查結(jié)論執(zhí)行；稅收保全與強(qiáng)制執(zhí)行措施實(shí)施。

納稅評估機(jī)構(gòu)主要職責(zé)包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調(diào)查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業(yè)所得稅稅前扣除項(xiàng)目的調(diào)查、超稅負(fù)返還調(diào)查等；增值稅專用發(fā)票日常稽核；稅收計劃的制訂與落實(shí)；稅源調(diào)查與預(yù)測；欠稅管理；重點(diǎn)稅源管理。

稅務(wù)稽查機(jī)構(gòu)主要職責(zé)包括稅收檢查，增值稅專用發(fā)票協(xié)查。市稽查局還應(yīng)負(fù)責(zé)一般案件審理。

3.引入能本管理理念，結(jié)合干部能力特點(diǎn)和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調(diào)查執(zhí)行、評估、稽查機(jī)構(gòu)人員，做到人盡其能，能盡其用。基層領(lǐng)導(dǎo)可從大量日常事務(wù)中解脫出來，工作重點(diǎn)向計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核、狠抓落實(shí)轉(zhuǎn)移。

（三）面向流程，再造銜接協(xié)調(diào)高效的運(yùn)行機(jī)制

流程的跨部門特性和信息技術(shù)的穿透時空功能，要求我們改變傳統(tǒng)的管理理念、工作機(jī)制和運(yùn)作方式，以流程管理信息系統(tǒng)為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應(yīng)的運(yùn)作方式、控制體系、績效管理體系，營造規(guī)范高效、具有持續(xù)改革能力的運(yùn)行環(huán)境。變?nèi)蝿?wù)式分項(xiàng)處理事務(wù)為按活動單元集中處理事務(wù)，變納稅人與稅務(wù)機(jī)關(guān)一點(diǎn)對多點(diǎn)的管理服務(wù)為點(diǎn)對點(diǎn)的管理服務(wù)，變信息的部門間傳遞為流程的環(huán)節(jié)間傳遞，變縱向?qū)蛹壙刂茷橹鳛闄M向過程控制為主。不論哪一環(huán)節(jié)接收工作任務(wù)信息，相關(guān)工作即會通過流程啟動。

1.以主流程整合各個子流程。

把縣局機(jī)關(guān)、原管理分局核批事項(xiàng)推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務(wù)廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機(jī)關(guān)單點(diǎn)接觸；具體行政行為在不影響分權(quán)制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調(diào)整部分活動先后順序，簡化管理環(huán)節(jié)和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強(qiáng)烈的多頭跑、多次跑問題。

在辦稅服務(wù)廳設(shè)置綜合服務(wù)崗或主題服務(wù)區(qū)。在縣局辦稅服務(wù)廳，取消窗口間的職責(zé)界限，設(shè)置“綜合服務(wù)崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項(xiàng)辦稅事宜；在地市級的市區(qū)辦稅服務(wù)廳，根據(jù)納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設(shè)立發(fā)票服務(wù)、綜合服務(wù)、出口退稅和自助服務(wù)4個“主題服務(wù)區(qū)”，解決以往辦稅服務(wù)廳分工過細(xì)、忙閑不均的問題。

整合歸并調(diào)查、執(zhí)行活動。按調(diào)查性質(zhì)和業(yè)務(wù)難度，將調(diào)查分為一般性調(diào)查和審計性調(diào)查。在分類歸并調(diào)查活動的同時，對辦理開業(yè)登記的納稅人一段時期內(nèi)可預(yù)見的需調(diào)查事項(xiàng)，即使其暫未申請，也一并進(jìn)行前置調(diào)查。將開業(yè)登記、一般納稅人資格認(rèn)定、供票資格認(rèn)定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項(xiàng)調(diào)查業(yè)務(wù)合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內(nèi)申請這些事項(xiàng)時，辦稅服務(wù)廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達(dá)，稽查結(jié)論執(zhí)行，稅收保全與強(qiáng)制執(zhí)行措施實(shí)施等項(xiàng)執(zhí)行活動歸并。鑒于審計性調(diào)查與納稅評估關(guān)聯(lián)較大，可將這項(xiàng)職責(zé)歸并入納稅評估機(jī)構(gòu)。

清除非法定管理環(huán)節(jié)，同時簡化部分事前審批，強(qiáng)化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規(guī)事務(wù)都要層層報批審核，設(shè)了一道又一道關(guān)口，給絕大多數(shù)遵紀(jì)守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業(yè)稅務(wù)登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發(fā)證，然后將相關(guān)信息傳遞給調(diào)查部門進(jìn)行事后調(diào)查，環(huán)節(jié)可大大減少。

2.具體界定流程啟動方式和運(yùn)行方向。以行政主體能否主動實(shí)施行政行為為標(biāo)準(zhǔn)，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權(quán)的行政行為。據(jù)此，可將稅收事務(wù)處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權(quán)啟動的流程，同時要轉(zhuǎn)變管理理念，尊重納稅人基本權(quán)利，實(shí)行無依據(jù)不檢查，無異常不約談。

依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續(xù)完備的前提下，由受理崗直接核批辦結(jié)的事項(xiàng)，可分為直接受理核批流程（如發(fā)票領(lǐng)購、代開、監(jiān)開等）、調(diào)查前置受理即辦流程（如一般納稅人預(yù)認(rèn)定、正式認(rèn)定等）和調(diào)查后置受理即辦流程（如開業(yè)、停業(yè)、變更稅務(wù)登記等）；另一類是受理轉(zhuǎn)調(diào)查，指受理后將一般性調(diào)查事項(xiàng)轉(zhuǎn)調(diào)查機(jī)構(gòu)，或?qū)徲嬓哉{(diào)查事項(xiàng)轉(zhuǎn)評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，再回復(fù)給受理崗核批的事項(xiàng)（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認(rèn)定，延期申報、按賬征收戶稅務(wù)登記注銷等）；再一類是受理轉(zhuǎn)調(diào)查轉(zhuǎn)核批，指受理后將一般性調(diào)查事項(xiàng)轉(zhuǎn)調(diào)查機(jī)構(gòu)，或?qū)徲嬓哉{(diào)查事項(xiàng)轉(zhuǎn)評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，再上報地市局（含）以上國稅機(jī)關(guān)核批，由地市局直接回復(fù)受理崗的事項(xiàng)（如自印普通發(fā)票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業(yè)資格認(rèn)定、超稅負(fù)返還，稅收優(yōu)惠審批等）。

依職權(quán)啟動的流程主要由稅務(wù)機(jī)關(guān)針對未按規(guī)定辦理涉稅事宜的納稅人強(qiáng)制啟動。一般分為三類，即由調(diào)查執(zhí)行環(huán)節(jié)直接啟動；由調(diào)查執(zhí)行環(huán)節(jié)根據(jù)數(shù)據(jù)處理結(jié)果啟動；由評估環(huán)節(jié)根據(jù)數(shù)據(jù)處理結(jié)果啟動，直接流向納稅人或轉(zhuǎn)稽查。

3.構(gòu)建系統(tǒng)控制體系，強(qiáng)化內(nèi)部管理和稅源監(jiān)控。流程再造后，組織機(jī)構(gòu)、工作職責(zé)都發(fā)生了根本性變化。管理層級減少，部分事務(wù)性審批環(huán)節(jié)簡化，有的事前審批改為事后強(qiáng)化管理等等，此時，強(qiáng)化對內(nèi)對外的管理和監(jiān)控是關(guān)鍵。

一是分析控制。對內(nèi)，通過程序檢測、人工提取分析，定期發(fā)送結(jié)果，監(jiān)控考核兌現(xiàn)，同時反復(fù)檢測分析，跟蹤監(jiān)控整改情況，規(guī)范、制約操作行為和執(zhí)法行為。對外，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數(shù)據(jù)信息，從不同角度、不同層面監(jiān)控納稅人經(jīng)營、核算、納稅情況，實(shí)現(xiàn)征管信息系統(tǒng)、金稅工程系統(tǒng)和網(wǎng)上申報系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效比對。根據(jù)整體管理需要，分析宏觀稅負(fù)，分析地區(qū)、行業(yè)稅收指標(biāo)，查找征管薄弱環(huán)節(jié)，有的放矢地規(guī)范征納行為。

二是標(biāo)準(zhǔn)控制。運(yùn)用知識管理理論，集中專家智慧，制定規(guī)范而又可以通俗化解讀的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，明晰作業(yè)權(quán)限、內(nèi)容、方法、時限和流向，實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經(jīng)驗(yàn)變成全體干部的間接管理經(jīng)驗(yàn)，把稅務(wù)干部因業(yè)務(wù)水平不高、經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致的管理能力不強(qiáng)的問題減小到最低限度。

三是智能控制。智能控制就是利用計算機(jī)系統(tǒng)對征納行為進(jìn)行自動控制。將一些作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、程序，特別是其中的一些核批標(biāo)準(zhǔn)通過計算機(jī)固化設(shè)定，拒絕違規(guī)的操作行為、執(zhí)法行為。同時自動記錄過程，明晰責(zé)任流轉(zhuǎn)，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務(wù)集中辦理可能帶來的隨意性，強(qiáng)化計算機(jī)智能控制。如在個體定額核定上，系統(tǒng)自動對應(yīng)行業(yè)、路段的標(biāo)準(zhǔn)定額和各因素影響權(quán)數(shù)計算定額，核批人員只能在系統(tǒng)允許的浮動幅度內(nèi)進(jìn)行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認(rèn)定上，系統(tǒng)自動根據(jù)納稅人領(lǐng)票、銷票數(shù)量與頻率，實(shí)時調(diào)整每次購票量。

四是流程控制。也就是流程之間的關(guān)聯(lián)控制。流程再造后，流水線式的作業(yè)模式，將流程中上下活動單元之間、上下環(huán)節(jié)之間的承接關(guān)系、遞延順序和時間質(zhì)量等要求寓于工作流中，形成了互相協(xié)作、互相牽制的格局。

五是柔性控制。根據(jù)稅收管理活動的實(shí)際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進(jìn)行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內(nèi)組織的執(zhí)法檢查、隨機(jī)抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項(xiàng)檢查等。

4.以整體價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，實(shí)施績效管理，激發(fā)組織活力。以往，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)是工作時間或工作量。實(shí)際上，這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是不盡合理的，因?yàn)槠淇冃c整個流程的績效是不成正比的。應(yīng)當(dāng)通過建立TAU（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)高度關(guān)聯(lián)，使每名干部都成為組織中一個活動單位，即TAU，人人代表組織形象，人人都對績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，激發(fā)個體、群體奮發(fā)向上的活力。可為每個TAU設(shè)置三張表：《TAU工作日志》、《TAU績效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系統(tǒng)記錄為主，輔以人工記錄和領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，詳細(xì)記錄個人每天工作內(nèi)容。《TAU績效表》將組織目標(biāo)分解成與個人相關(guān)的績效目標(biāo)。《TAU收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓TAU實(shí)行自我管理，使每個干部成為自主自覺的“創(chuàng)造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務(wù)受體”，充分滿足其實(shí)現(xiàn)自身價值的需要。

5.建立流程管理信息系統(tǒng)，拓展信息增值應(yīng)用空間。信息化建設(shè)與征管改革是相互依存、互為前提的，流程再造以信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，也開辟了以流程為導(dǎo)向加快信息化建設(shè)的思路。信息化是流程再造的直接動力，也是實(shí)現(xiàn)流程再造目標(biāo)的重要手段。可以說，沒有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；沒有流程再造，信息化是不徹底的，也不可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的信息化。建立流程管理信息系統(tǒng)是世界上實(shí)行成功再造的通行做法。目前，稅務(wù)系統(tǒng)正面臨稅收信息系統(tǒng)一體化建設(shè)的任務(wù)，無論是CTAIS設(shè)計或是金稅三期開發(fā)，都應(yīng)當(dāng)以科學(xué)合理的流程作為基礎(chǔ)，并且兼有流程管理信息系統(tǒng)的功能，支持科學(xué)流程的暢通運(yùn)行，體現(xiàn)先進(jìn)的科技手段與先進(jìn)的管理理論有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“科技+管理”。

流程再造是一個永無止境的過程，是一個螺旋上升的閉環(huán)。可以相信，流程再造作為稅收征管改革的新思路，將對未來的稅收工作產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響。

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篇（8）

我國擁有世界上規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的零售市場。從2003年上半年社會消費(fèi)品零售額增長的勢頭看，整個零售市場目前仍處于良好的發(fā)展態(tài)勢之中，2003年第一季度全國社會消費(fèi)品零售總額為10035億元。據(jù)專家預(yù)測，這種趨勢在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)仍將成為我國零售市場的主要特征。但由于外部環(huán)境及零售多業(yè)態(tài)競爭的影響，百貨零售業(yè)的發(fā)展舉步維艱，銷售額和利潤逐年下降。目前我國新興零售業(yè)態(tài)還處于起步階段，百貨商店作為城市的窗口、商業(yè)發(fā)展程度的標(biāo)志，其在零售業(yè)中的地位仍無以取代，百貨業(yè)在相當(dāng)一個時期內(nèi)仍將是零售業(yè)的主體。為此，百貨業(yè)自身應(yīng)在經(jīng)營管理和經(jīng)營理念上都要進(jìn)行一定程度的調(diào)整，以適應(yīng)新的市場形勢和新的零售環(huán)境。

實(shí)施連鎖經(jīng)營，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

連鎖經(jīng)營，其實(shí)質(zhì)是把現(xiàn)代化大工業(yè)、大生產(chǎn)的組織原則應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域，達(dá)到提高協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的。其特點(diǎn)是：規(guī)模化經(jīng)營，采購成本低、管理規(guī)范化和專業(yè)化、經(jīng)營方式簡便和抗風(fēng)險能力強(qiáng)，因而連鎖經(jīng)營具有強(qiáng)大的生命力，成為當(dāng)代零售業(yè)發(fā)展的主流。在西方發(fā)達(dá)國家，連鎖經(jīng)營幾乎已為所有零售業(yè)態(tài)作為組織形式所運(yùn)用。從國外企業(yè)的發(fā)展過程來看，百貨商店主要是依托超大型的百貨企業(yè)集團(tuán)，以強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢與超級市場等新型零售業(yè)態(tài)競爭。對我國的百貨零售企業(yè)而言，經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，不應(yīng)以單純追加新的投入為主，而應(yīng)在保持適度投入的前提下，打破地區(qū)、部門和行業(yè)的限制，實(shí)行百貨零售業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以提高企業(yè)的組織化程度，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展百貨連鎖應(yīng)成為百貨業(yè)發(fā)展的一種重要選擇。

連鎖經(jīng)營是我國百貨零售業(yè)提高企業(yè)管理效率、降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的最有效途徑之一。我國零售市場主要存在兩個問題：一是商品供過于求。二是零售企業(yè)供過于求。在這種市場態(tài)勢下，我國零售業(yè)要想在經(jīng)營方面有所發(fā)展，必將面臨三大困難：一是想進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率已十分困難；二是想不斷擴(kuò)大商品銷售額已十分困難；三是想通過提高商品銷售額來取得好的經(jīng)濟(jì)效益十分困難。從國外大量的經(jīng)驗(yàn)看，解決這些困難的最有效途徑只有兩個：一是提高零售企業(yè)的管理水平，二是提高零售企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營水平。

連鎖經(jīng)營方式是提高零售企業(yè)管理水平和規(guī)模化經(jīng)營水平的最有效的零售企業(yè)組織載體。連鎖經(jīng)營可以有效而迅速地提高規(guī)模化經(jīng)營水平，提高市場占有率和商品銷售額；可以大大提高零售企業(yè)的管理效率，降低經(jīng)營成本，減少單位商品價格中的費(fèi)用比例，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

連鎖經(jīng)營的核心是集約，實(shí)行統(tǒng)購分銷，對大中型百貨商店搞連鎖經(jīng)營，當(dāng)務(wù)之急要解決分散進(jìn)貨問題，要從分散采購到集中統(tǒng)一采購，從進(jìn)銷合一到進(jìn)銷分離。對已解決店內(nèi)集中進(jìn)貨的企業(yè)，要積極創(chuàng)造條件，加快實(shí)行連鎖經(jīng)營和集中供、配貨。作為傳統(tǒng)的大型百貨零售企業(yè)，都有著很高的信譽(yù)優(yōu)勢。

創(chuàng)立商場自有品牌

我國大型百貨商場歷來習(xí)慣于“為人作嫁衣”，經(jīng)營的都是制造商的品牌，曾為一些制造商培育出一個個名牌商品。但屬于自己的自有品牌卻幾乎沒有。現(xiàn)代零售業(yè)的競爭非常激烈，企業(yè)要抓住顧客，就要突顯自己產(chǎn)品與別人產(chǎn)品的差異性，充分利用自身的無形資產(chǎn)，開發(fā)自己獨(dú)有的商品，創(chuàng)立他人所沒有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對顧客的吸引力和市場競爭力。

目前，我國的百貨零售店經(jīng)營著大致相同的產(chǎn)品，提供著幾乎雷同的服務(wù)，缺乏個性經(jīng)營行為，使百貨零售業(yè)沒有經(jīng)營特色，要么隨波逐流，要么被動適應(yīng)市場，以不變應(yīng)萬變，千店一面，驚人的雷同，使消費(fèi)者失去了購買欲望，百貨業(yè)失去了市場，難以確立起自身的競爭優(yōu)勢。百貨零售業(yè)競爭的個性化，一般只限于商業(yè)企業(yè)本身的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)設(shè)施、便利設(shè)施等方面，其實(shí)這只是營銷的配套條件而已，它們營造的只是一個營銷氛圍，缺乏最根本的實(shí)質(zhì)——品牌。品牌按傳統(tǒng)的看法只是制造業(yè)的專利，零售企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營活動中，更多的是側(cè)重于兩方面的動作：一是注重“名店效應(yīng)”，即通過“名字號”、“老字號”所形成的對顧客的吸引力來穩(wěn)定和擴(kuò)大市場；二是注意進(jìn)貨品牌的聲譽(yù)獲取商業(yè)利益。這就是商業(yè)企業(yè)所稱道的“名優(yōu)產(chǎn)品”為特色，實(shí)際上依賴于名優(yōu)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，長此以往，使商業(yè)失去了持續(xù)發(fā)展的后勁和動力。

目前，我國總資產(chǎn)在10億元以上的百貨零售企業(yè)有10余家，利潤5000萬以上約有20余家。許多大型零售企業(yè)不僅在當(dāng)?shù)丶矣鲬魰裕以谌珖蚕喈?dāng)著名，如北京王府井百貨大樓、上海一百等。這些幾十年老店的商譽(yù)是他們啟用自有品牌最寶貴的財富和最根本的條件，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)較高的商譽(yù)可以給消費(fèi)者以品質(zhì)保證，極易被消費(fèi)者認(rèn)可。百貨商場可以先在家庭日用品、文具、內(nèi)衣、針織服裝等商品上推出自己的品牌。

創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化

“企業(yè)文化”是指可以對消費(fèi)者及企業(yè)員工產(chǎn)生連續(xù)影響的一種經(jīng)營文化。企業(yè)文化包含這樣幾個內(nèi)容：企業(yè)的形象宣傳、企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)商品的定位及對企業(yè)的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大廈，銀泰百貨等商業(yè)企業(yè)，都是典型的潮流式服裝在引導(dǎo)消費(fèi)者的穿著習(xí)慣。在企業(yè)的形象宣傳中，要避免單純意義上的為了促銷而不斷搞的打折活動，每次活動也不應(yīng)該是由廠商的品牌宣傳占主導(dǎo)地位，而是企業(yè)文化的一種宣傳和引導(dǎo)，品牌宣傳和促銷打折只是企業(yè)宣傳和活動中重要的幾個環(huán)節(jié)。服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命，由于現(xiàn)代百貨商店有良好的購物環(huán)境，因此配備的人員應(yīng)該具有較高素質(zhì)。無論是企業(yè)的管理人員、營業(yè)員或是收銀員，都應(yīng)該受到本企業(yè)文化的培訓(xùn)，清楚自己在這個崗位上應(yīng)該做些什么。商品定位也是企業(yè)文化的一種，商品定位應(yīng)該面對主要消費(fèi)群體。企業(yè)決策者需要每時每刻關(guān)心消費(fèi)群體對自己商場的定位，應(yīng)盡量順著顧客認(rèn)同的方向去改變自己，更換商品檔次的比例，使主力消費(fèi)者有更大的選擇度，創(chuàng)造更高的利潤空間。其中最關(guān)鍵的：一是策劃好企業(yè)的形象工程；二是建立起以人為本的企業(yè)文化。

策劃企業(yè)形象工程。企業(yè)形象工程是指企業(yè)通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)，將自身的文化內(nèi)涵展示給公眾，使社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)得出一個整體印象和綜合評價。從企業(yè)文化的角度可將企業(yè)形象分為有形形象和無形形象兩大類，有形形象包括企業(yè)的外觀形象、產(chǎn)品形象、員工行為等，無形形象包括企業(yè)的精神風(fēng)貌、信譽(yù)和社會責(zé)任心等。

建立起以人為本的企業(yè)文化。以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度地挖掘人的潛能，來更好地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合。現(xiàn)代營銷理論強(qiáng)調(diào)如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業(yè)未來的利潤來源。留住顧客的關(guān)鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提品和服務(wù)的員工滿意，不滿意的員工是企業(yè)留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業(yè)只有樹立以人為本的企業(yè)文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關(guān)注員工的需求，直至滿足員工的需求。

塑造以人為本的企業(yè)文化，一是要通過企業(yè)目標(biāo)管理，使員工明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)競爭的心理，產(chǎn)生前進(jìn)的動力；二是要通過宣傳教育，使員工認(rèn)清自己工作的價值和自身存在的價值，從而熱愛企業(yè)和本職工作，煥發(fā)更大的工作熱情；三是要通過尊重、理解、關(guān)心人，使員工親自感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信任，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感；四是要通過召開評獎頒獎會議，建立榮譽(yù)冊等形式，滿足員工的榮譽(yù)感，以鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；五是要通過建立各種活動來滿足員工的各種興趣和需要，調(diào)動員工的積極性；六是要利用各種物質(zhì)手段來滿足員工的物質(zhì)需求，以達(dá)到員工心理上的平衡，只有這樣，才能形成團(tuán)結(jié)、和諧、文明的企業(yè)心理環(huán)境和企業(yè)文化環(huán)境。

采用信息化管理，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營控制

在百貨企業(yè)中，經(jīng)營控制主要是進(jìn)銷分離、廠商的控制兩個方面。在當(dāng)今我國的零售市場上，跨國商業(yè)資本的優(yōu)勢不僅僅是規(guī)模大、成本低，而在于其全面監(jiān)控采購、儲存、配貨、運(yùn)輸、銷售、服務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的高效、靈敏的信息指揮系統(tǒng)。因?yàn)樵谌找婕ち业氖袌龈偁幹校a(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、適銷對路已不再是成功的秘訣，高效率的信息系統(tǒng)和組織能力才是構(gòu)成現(xiàn)代零售商真正的核心競爭力。只有這樣，才能加強(qiáng)物流與銷售在時間、空間上的聯(lián)系，盡可能減少存貨，使盈利能力得以大大提高。

作為百貨零售企業(yè)，其核心競爭力不是服務(wù)，不是所謂的“豪華購物環(huán)境”，而是成本，優(yōu)質(zhì)低價的商品才是競爭中永恒的源動力。現(xiàn)代零售業(yè)已充分市場化、透明化的商品價格使零售企業(yè)唯有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的利潤空間。降低成本并不是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和減少服務(wù)為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰(zhàn)”來過渡促銷的做法，而是最大限度地將資源用在實(shí)處——能創(chuàng)造顧客滿意一切必要之處和重要之處。

跨國商業(yè)資本的另一優(yōu)勢是其遍布全球的采購、儲運(yùn)、銷售系統(tǒng)。依仗這一優(yōu)勢，跨國商業(yè)資本可在全球范圍內(nèi)組織原材料采購、加工訂制、產(chǎn)品購進(jìn)以及對資金、人員、設(shè)施、信息、技術(shù)、專利等商業(yè)資源的再配置，使其商業(yè)資源在最廣闊的領(lǐng)域內(nèi)，最大限度地提高使用效率。

加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營控制先從采購工作做起。沃爾瑪?shù)墓┴浬虒τ谖譅柆數(shù)膲簝r手段常常嘆為觀止，但實(shí)際做法卻很簡單，對于采購人員有一系列詳細(xì)的制度規(guī)定，例如，采購人員的差旅費(fèi)規(guī)定，旅費(fèi)自付，不吃不拿，不要供貨商的一分錢。采購員定期輪換，甚至規(guī)定除辦公室外不得約見供貨商，在辦公時約見供貨商等具體要求。而我國國內(nèi)相當(dāng)多的商場采購人員存在對供貨商的吃、拿、要現(xiàn)象的“中國特色”。

低成本一直被認(rèn)為是零售業(yè)的核心競爭力之一，因?yàn)榈统杀灸苻D(zhuǎn)化為集客力，零售企業(yè)只有低成本運(yùn)行，才能以低成本支撐低價位，最終給消費(fèi)者帶來實(shí)惠。要實(shí)行低成本進(jìn)貨，低成本占用資金，低成本管理，必須要用新的理念、新的技術(shù)、新的手段達(dá)到這一目的。迄今為止，中國零售業(yè)還未充分認(rèn)識到信息、知識在零售運(yùn)作中的地位，百貨商場也未在貨架管理等方面利用信息、技術(shù)作支持，這正是外資零售業(yè)競爭優(yōu)勢的主要所在。全美最大的零售商沃爾瑪公司，在利用信息技術(shù)方面堪稱一流，各個商場有關(guān)顧客的購物習(xí)慣通過衛(wèi)星傳輸?shù)礁鞯厣虉龅慕?jīng)理那里，經(jīng)理們通過電視會議對購物習(xí)慣進(jìn)行分析，再及時地傳達(dá)到商場的全體員工那里，這種信息技術(shù)支持的后勤管理系統(tǒng)使沃爾瑪脫穎而出，成為世界零售業(yè)的巨頭。因此，廣泛利用信息技術(shù)已成為零售業(yè)取勝的關(guān)鍵。

總之，百貨業(yè)這一零售業(yè)態(tài)有自己的獨(dú)特性，但不斷創(chuàng)新永遠(yuǎn)是這一業(yè)態(tài)生存的靈魂，發(fā)展的動力。

參考資料：

篇（9）

黨的十七大報告明確提出要發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，提高服務(wù)業(yè)比重和水平。現(xiàn)代流通服務(wù)業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分，不僅可以帶動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展，而且可以促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展，對于社會就業(yè)、國民福利及城市發(fā)展也有著重大貢獻(xiàn)。[1]改革開放以來，我國流通服務(wù)業(yè)雖然獲得了巨大發(fā)展，但是“還不夠快”，并且流通產(chǎn)業(yè)集中度低，流通費(fèi)用高，流通方式陳舊，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，流通企業(yè)核心競爭力普遍缺失等一系列問題依然存在。流通服務(wù)業(yè)發(fā)展的滯后，帶來了全局性的不良后果，如制造業(yè)資本周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)節(jié)奏放緩，城鄉(xiāng)居民消費(fèi)受到非收入方面嚴(yán)重制約等。[2]尤其是近年來，隨著流通服務(wù)業(yè)對外開放程度的提高，外資在中國流通領(lǐng)域的加速擴(kuò)張企業(yè)管理論文，已經(jīng)使缺乏創(chuàng)新能力的本土流通服務(wù)業(yè)遭遇嚴(yán)重威脅，而且容易引發(fā)政府調(diào)控能力弱化、上游產(chǎn)業(yè)失控，導(dǎo)致國家經(jīng)濟(jì)安全等問題。[3]在這樣的背景下，中國流通服務(wù)業(yè)的發(fā)展面臨復(fù)雜而嚴(yán)峻的形勢，如何實(shí)現(xiàn)我國現(xiàn)代流通服務(wù)業(yè)又好又快發(fā)展已經(jīng)成為關(guān)乎國家發(fā)展全局的重大戰(zhàn)略問題。黨的十七大高度重視自主創(chuàng)新，為我國現(xiàn)代流通服務(wù)業(yè)的發(fā)展提供了新的思路。但是恰恰當(dāng)前我國流通服務(wù)企業(yè)自主創(chuàng)新能力普遍缺失，這和該領(lǐng)域理論研究嚴(yán)重滯后有密切關(guān)系，已經(jīng)嚴(yán)重制約著流通服務(wù)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。提升自主創(chuàng)新能力，已成為我國流通服務(wù)業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下生存，打造并保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一砝碼。在這樣的背景下，我們嘗試著對國內(nèi)學(xué)者在流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新領(lǐng)域的研究成果進(jìn)行歸納總結(jié)，并梳理分析其理論脈絡(luò)，以便更好的了解該領(lǐng)域研究進(jìn)展和尚未解決的問題，為流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新的理論研究與實(shí)踐發(fā)展指明方向。

“自主創(chuàng)新”是我國在特定歷史背景下提出的新概念，路風(fēng)將“自主創(chuàng)新”界定為一個企業(yè)或者一個國家堅(jiān)持技術(shù)學(xué)習(xí)主導(dǎo)權(quán)，并且把發(fā)展技術(shù)能力作為競爭力或經(jīng)濟(jì)增長動力主要源泉的行為傾向、戰(zhàn)略原則和政策方針，但是他也指出世界上不可能存在“不自主”的創(chuàng)新。[4]事實(shí)上，對流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新的研究可以追溯到關(guān)于服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的研究上。鑒于國內(nèi)流通研究領(lǐng)域單純以“自主創(chuàng)新”命名的研究成果非常罕見，我們在研究中將流通服務(wù)業(yè)及其所包含的四個子行業(yè)（零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、物流業(yè)、餐飲業(yè)）創(chuàng)新的研究成果均視為研究對象。

二、研究方法

中國期刊網(wǎng)是我國最大的全文現(xiàn)刊數(shù)據(jù)庫，是目前世界上最大的連續(xù)動態(tài)更新的中國期刊全文數(shù)據(jù)庫，其收錄的核心期刊對行業(yè)的研究現(xiàn)狀很據(jù)代表性核心期刊目錄。本文通過以下方式對我國流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新的文獻(xiàn)進(jìn)行檢索，具體包括：（1）在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫上，搜索篇名中含有“創(chuàng)新”，同時

摘要中含有“流通”、“零售”、“物流”、“批發(fā)”、“餐飲”“飯店”、“酒店”、“商業(yè)”、“商店”的文章，期刊年限選擇2000-2009年，來源類別選擇核心期刊。（2）剔除其中的書評、新聞、會議等非學(xué)術(shù)論文，并且剔除文章核心研究內(nèi)容不是流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的以及部分非代表性的期刊（如《特區(qū)經(jīng)濟(jì)》等）上的論文。按以上標(biāo)準(zhǔn)，共得到論文樣本330篇。（3）分別按照三個標(biāo)準(zhǔn)對論文樣本進(jìn)行分類，即按研究主題進(jìn)行分類、按年份進(jìn)行分類、按流通服務(wù)業(yè)中零售、物流、批發(fā)和餐飲四個子行業(yè)進(jìn)行分類。根據(jù)以上三種分類，本文從三個視角對流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新研究現(xiàn)狀進(jìn)行了分析（圖1）。

圖1 分析框架圖

三、文獻(xiàn)回顧與分析

(一) 研究主題分析

以研究主題為標(biāo)準(zhǔn)，我們可以把研究樣本劃分為9個研究主題，分布結(jié)果顯示研究最多的是綜合創(chuàng)新，即涉及非單一創(chuàng)新維度的研究，共105篇；其次是流通模式創(chuàng)新，共55篇；再次是組織創(chuàng)新（以業(yè)態(tài)創(chuàng)新最多）企業(yè)管理論文，共40篇。

1. 綜合創(chuàng)新。該部分共105篇文章，涉及流通服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、價值創(chuàng)新或體系創(chuàng)新等許多摘要用時間消滅空間。[7]

2. 組織創(chuàng)新。該部分共40篇文章，很多文章在充分分析我國流通組織存在問題的基礎(chǔ)之上，從不同角度提出了流通組織措施的對策。關(guān)于我國流通組織的現(xiàn)狀，主要觀點(diǎn)認(rèn)為我國流通組織規(guī)范化、組織化程度較低；管理手段、管理技術(shù)和管理水平落后；增長模式仍屬于粗放型；專業(yè)化分工協(xié)作水平低，各自盲目發(fā)展；流通組織間的競爭仍停留在低水平的過度競爭，且競爭不充分和過度競爭并存。[8]孟鐵和張殿波總結(jié)了流通產(chǎn)業(yè)組織優(yōu)化的政策選擇，即堅(jiān)決打破行業(yè)壟斷、部門分割和地區(qū)封鎖；制定適度市場壁壘政策；流通產(chǎn)業(yè)有效競爭政策；制定跨區(qū)域集團(tuán)化的催化政策，以培育一批現(xiàn)代大型流通企業(yè)。[9]關(guān)于組織創(chuàng)新研究最多的是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，如李飛認(rèn)為零售業(yè)態(tài)的構(gòu)成要素就是零售營銷中產(chǎn)品、服務(wù)、價格、店址、環(huán)境和溝通6個組合要素，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計了零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新的路線圖，6個要素中24個細(xì)節(jié)維度的組合變化就是零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新的具體內(nèi)容。[10]此外，還有一些研究涉及了農(nóng)產(chǎn)品流通組織的創(chuàng)新，如馮邦彥和段晉苑提出通過建立專業(yè)運(yùn)銷合作組織改革現(xiàn)行的生豬流通制度的建議。[11]

3. 流通模式創(chuàng)新。該部分共55篇文章，研究內(nèi)容比較分散，包括生產(chǎn)模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、物流模式創(chuàng)新和渠道模式創(chuàng)新等，表明我國的流通模式在許多方面還存在著急需解決的問題。如于奎和文啟湘分析了批發(fā)商業(yè)模式存在的問題，并提出批發(fā)商業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新可以通過推進(jìn)供應(yīng)鏈管理模式，積極探索電子商務(wù)批發(fā)交易，向現(xiàn)代物流中心過渡以及發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)等途徑來實(shí)現(xiàn)。[12]

4. 營銷創(chuàng)新。該部分共29篇文章，主要集中在零售和批發(fā)上面，大都從企業(yè)營銷手段中存在的具體問題入手，探討了如何創(chuàng)新改進(jìn)營銷方式。很多學(xué)者強(qiáng)調(diào)零售企業(yè)營銷創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力的正確選擇。[13]范增認(rèn)為營銷創(chuàng)新是連鎖超市在激烈的市場環(huán)境下，能持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展的必然選擇，營銷方法的創(chuàng)新應(yīng)包括綠色營銷，情感營銷和導(dǎo)入CIS推廣形象營銷等方面。[14]

5. 技術(shù)創(chuàng)新。該部分共24篇文章，主要研究了技術(shù)創(chuàng)新對流通服務(wù)業(yè)的重要性，如何進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等。如張宏以產(chǎn)品生命周期理論為基礎(chǔ)，提出了改進(jìn)的A—U模型，流通產(chǎn)業(yè)的升級可以是跳躍式的，發(fā)展具有可跨越性的，而這都是由又是由技術(shù)創(chuàng)新的跳躍性所決定的。發(fā)展我國流通產(chǎn)業(yè)應(yīng)從宏觀層面加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的政策地位，強(qiáng)化對加快發(fā)展現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)的政策支持，積極引導(dǎo)第一、第二產(chǎn)業(yè)參與流通技術(shù)創(chuàng)新，提高流通企業(yè)對流通技術(shù)的認(rèn)知和掌握程度，加強(qiáng)現(xiàn)代信息技術(shù)物質(zhì)基礎(chǔ)建設(shè)等角度進(jìn)行改進(jìn)。[15]

6. 制度創(chuàng)新。這部分有25篇文章，主要從政府企業(yè)管理論文，企業(yè)以及社會組織等角度探討了如何健全我國流通市場的制度創(chuàng)新。如文啟湘和趙玻指出流通產(chǎn)業(yè)天然就是低進(jìn)入壁壘產(chǎn)業(yè)，要防止流通產(chǎn)業(yè)過度進(jìn)入，今后我國必須加快流通產(chǎn)業(yè)進(jìn)入管制制度創(chuàng)新核心期刊目錄。[16]

7. 觀念創(chuàng)新。該部分共18篇文章，如宋則提出要確保流通產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)地位， 充分認(rèn)識流通和流通創(chuàng)新在市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的應(yīng)有地位和作用。[17]黃國雄認(rèn)為流通是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，并從流通觀念的創(chuàng)新理論要點(diǎn)出發(fā)，對商業(yè)的本質(zhì)、商業(yè)城市建設(shè)、商業(yè)信譽(yù)、商業(yè)市場、商業(yè)利潤、商業(yè)文化等方面進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。[18]

8. 服務(wù)創(chuàng)新。這部分共18篇文章，主要研究了我國流通業(yè)服務(wù)中的不足，并提出了適應(yīng)新時期流通業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的若干措施。如許彩國和柳思維指出零售企業(yè)必須不斷提高服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大服務(wù)范圍，完善服務(wù)設(shè)施，更新服務(wù)內(nèi)容，通過服務(wù)創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)顧客滿意，培養(yǎng)顧客忠誠。[19]

9. 其他。以上的分類方法并不能涵蓋所有流通創(chuàng)新論文，凡是不能歸入以上類別的學(xué)術(shù)論文歸入該類，合計共16篇學(xué)術(shù)論文。

(二) 時間序列分析

為了更好了解最近十年國內(nèi)學(xué)者們在流通創(chuàng)新方面的研究，我們對論文樣本進(jìn)行了時間序列分析，對總的樣本論文以及不同研究主題的論文分別按時間序列進(jìn)行了統(tǒng)計分析，以便更好的得出學(xué)者們研究重點(diǎn)的變化。

圖2 流通創(chuàng)新論文時間分布圖

從圖2可以看出，近十年里，國內(nèi)學(xué)者在流通創(chuàng)新方面的研究成曲折式上升，在2003、2007年達(dá)到兩個峰值。2001年末中國入世之后，外資流通企業(yè)進(jìn)軍中國市場的速度加快，此時的本土流通業(yè)迫切的需要創(chuàng)新理論支持，在這樣的背景下，流通創(chuàng)新的研究持續(xù)增多，所以考慮到學(xué)術(shù)成果刊登的滯后性，在2003年流通創(chuàng)新達(dá)到一個相對峰值是符合實(shí)際的，但是這種研究態(tài)勢并未持續(xù)。直到2004年底零售業(yè)全面對外開放以后，本土流通業(yè)面臨外資的威脅和壓力驟然增加到一個更高的程度，這使得通過創(chuàng)新提升競爭力的研究成果應(yīng)需要而增多，同樣考慮到學(xué)術(shù)成果刊登的滯后性，所以在2006-2007年間才達(dá)到另一個更高的峰值。但是隨后流通創(chuàng)新的成果又出現(xiàn)了下滑的跡象，直到2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，在流通服務(wù)業(yè)受到?jīng)_擊的背景下，自主創(chuàng)新的研究成果才又再度受到關(guān)注。總之，流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的研究論文數(shù)量呈現(xiàn)著波動，這表明學(xué)者們在該領(lǐng)域的研究還不夠成熟企業(yè)管理論文，并未形成持續(xù)穩(wěn)定的增長局面，同時也表明一直致力于該領(lǐng)域的學(xué)者有限，更多只是在某一段時間關(guān)注流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的發(fā)展。

（三）流通服務(wù)業(yè)各子行業(yè)的研究文獻(xiàn)分析

以下我們對流通服務(wù)業(yè)4個子行業(yè)即零售、物流、批發(fā)、餐飲的研究現(xiàn)狀進(jìn)行簡要分析。

1. 零售業(yè)創(chuàng)新。零售行業(yè)的研究論文有79篇，研究的焦點(diǎn)集中在零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新等。值得注意的是，在這些研究中大多數(shù)都是研究城市零售創(chuàng)新的，論文樣本中僅有5篇是專門研究農(nóng)村零售創(chuàng)新的，主要研究了農(nóng)村零售業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新等。如汪旭暉和徐健從農(nóng)民消費(fèi)行為偏好視角對農(nóng)村零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新模式進(jìn)行了探究，通過探索農(nóng)民消費(fèi)行為得出了新型業(yè)態(tài)創(chuàng)新模式“農(nóng)村現(xiàn)代綜合商場”，這種業(yè)態(tài)與城市大型綜合超市有顯著差異，融合了農(nóng)村現(xiàn)行傳統(tǒng)業(yè)態(tài)——雜貨店、集貿(mào)市場等的優(yōu)勢，并且摒棄了這些傳統(tǒng)業(yè)態(tài)在商品品類少、假冒偽劣商品多、環(huán)境臟亂差等方面的缺陷，在零售組合要素各個方面具有典型的農(nóng)村化特征。[20]張蓓從綠色營銷、體驗(yàn)營銷、定制營銷、整合營銷和關(guān)系營銷等新型營銷方式出發(fā)，對農(nóng)產(chǎn)品超市的營銷方式創(chuàng)新提出了若干建議。[21]

2. 物流業(yè)創(chuàng)新。物流行業(yè)的論文有106篇，研究內(nèi)容包括物流服務(wù)模式創(chuàng)新，供應(yīng)鏈創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新等。張光明認(rèn)為物流服務(wù)創(chuàng)新模式主要包括跟隨競爭創(chuàng)新、顧客需求主導(dǎo)創(chuàng)新、物流技術(shù)創(chuàng)新、物流網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新、增值物流服務(wù)創(chuàng)新等，各種創(chuàng)新模式具有不同的優(yōu)劣勢及風(fēng)險，選擇何種模式取決于企業(yè)環(huán)境條件及諸多因素的考慮。[22]魏際剛提出物流技術(shù)創(chuàng)新涉及經(jīng)營管理和工具、裝備、設(shè)施等領(lǐng)域，物流技術(shù)與裝備的發(fā)展趨勢是先進(jìn)性，信息化，多樣性與專業(yè)性，標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化，系統(tǒng)性與可擴(kuò)展性，智能性與人性化，綠色化與節(jié)能化。[23]總體來講，我國物流也起步較晚，無論在技術(shù)還是管理創(chuàng)新方面都還與發(fā)達(dá)國家有顯著差異，關(guān)于這幾方面的研究還很不成熟，多數(shù)的設(shè)計和建議還都停留在紙面上，這需要我們一方面加大物流現(xiàn)代化的研究，同時也要結(jié)合國情逐步健全我國的還很不完善的物流系統(tǒng)。

3. 批發(fā)業(yè)創(chuàng)新。研究批發(fā)業(yè)的論文有27篇，具體包括了批發(fā)商業(yè)態(tài)模式的創(chuàng)新及批發(fā)市場的創(chuàng)新。如李芬儒研究了中國農(nóng)村批發(fā)商業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新問題，指出由于農(nóng)村批發(fā)業(yè)存在著批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)組織化程度低，批發(fā)商業(yè)功能萎縮，批發(fā)成本過高，流通效率低下等問題，所以農(nóng)村批發(fā)商業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新方向應(yīng)該是產(chǎn)、供、銷一體化，批零一體化企業(yè)管理論文，產(chǎn)銷地一體化，批發(fā)與物流配送一體化，貿(mào)工農(nóng)一體化等核心期刊目錄。[24]譚本艷和趙曉飛提出了我國農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場的創(chuàng)新策略，即組建批發(fā)商群，擴(kuò)大農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場的規(guī)模；通過創(chuàng)新模式，實(shí)現(xiàn)批發(fā)市場間的橫向整合；通過打造龍頭，實(shí)現(xiàn)批發(fā)市場間的縱向整合。[25]

4. 餐飲業(yè)創(chuàng)新。檢索到研究餐飲業(yè)創(chuàng)新的文章只有23篇，與其他幾個流通子行業(yè)相比，餐飲業(yè)創(chuàng)新相對較少，這些論文集中在研究餐飲產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新等方面上。如楊銘鐸對餐飲企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新體系進(jìn)行了設(shè)計，認(rèn)為餐飲企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)可分為菜點(diǎn)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新三個子系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)之間存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。[26]于干千從中國餐飲企業(yè)“集體創(chuàng)新動力缺失”的現(xiàn)狀及成因出發(fā)，分析了不同餐飲企業(yè)對自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新及合作創(chuàng)新三種技術(shù)創(chuàng)新模式的選擇。[27]

四、結(jié)論

本文在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫中，對我國2000-2009年流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的學(xué)術(shù)論文進(jìn)行了檢索，研究發(fā)現(xiàn)可歸納為以下方面：（1）通過研究主題內(nèi)容分析，發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對現(xiàn)代流通服務(wù)業(yè)發(fā)展的研究已積累了不少成果，但總體來說比較分散，而且大多側(cè)重于流通業(yè)創(chuàng)新的某一方面，對流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新科學(xué)內(nèi)涵的理解不夠深入，研究主要集中在流通組織創(chuàng)新，流通服務(wù)方式創(chuàng)新，流通技術(shù)創(chuàng)新以及流通制度創(chuàng)新等有限方面。迄今為止還沒有學(xué)者用系統(tǒng)的理論統(tǒng)攬流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新的整個全局，并深入探究現(xiàn)代流通服務(wù)業(yè)自主創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)成及運(yùn)作規(guī)律，這將成為流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新研究的重點(diǎn)。（2）通過時間序列分析，可以看到學(xué)者們在流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的研究論文數(shù)量呈現(xiàn)一種上升勢態(tài)，有越來越多的學(xué)者開始關(guān)注流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新問題。但論文數(shù)量并不是一種持續(xù)上升，而是折線上升，表明在這一領(lǐng)域的研究還缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，對某一方面問題的研究往往集中在某些時間段，如何全面，系統(tǒng)并且有層次的對流通服務(wù)業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行研究，是亟待解決的問題。（3）通過對4個子行業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對流通服務(wù)業(yè)各子行業(yè)的側(cè)重點(diǎn)差異很大，零售和物流領(lǐng)域創(chuàng)新的研究比較多，而批發(fā)和餐飲則較少。究其原因在于零售作為商流的終端企業(yè)管理論文，是最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的環(huán)節(jié)，理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖艿礁嗟年P(guān)注。物流在節(jié)約流通成本中的作用日益凸顯，也得到了人們的不斷關(guān)注，其創(chuàng)新研究也涉及到各個方面。而作為零售商背后的批發(fā)業(yè)，則很容易被人們忽視，從商業(yè)發(fā)展的趨勢看，多種現(xiàn)代流通組織的出現(xiàn)如工廠實(shí)行產(chǎn)銷一體化，零售連鎖公司實(shí)行批零一體化等搶占了批發(fā)業(yè)的經(jīng)營空間，使許多人質(zhì)疑批發(fā)業(yè)存在的價值，批發(fā)業(yè)的創(chuàng)新也未得到人們的足夠重視。至于餐飲業(yè)創(chuàng)新的論文最少，主要是因?yàn)楦叩仍盒Σ惋嬒嚓P(guān)專業(yè)的設(shè)置起步較晚，從事餐飲研究的學(xué)者非常稀少，以及餐飲企業(yè)長期漠視創(chuàng)新所致，但是隨著餐飲業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)越來越大，餐飲業(yè)自主創(chuàng)新問題將會越來越被關(guān)注。此外，需要特別指出的目前零售業(yè)創(chuàng)新的研究集聚在城市零售領(lǐng)域，但是隨著城市零售業(yè)在城市競爭日益激烈，可以預(yù)見未來會有更多的零售商進(jìn)軍農(nóng)村市場，而對于農(nóng)村零售創(chuàng)新的研究將成為一個熱點(diǎn)問題。

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篇（10）

服裝行零售業(yè)成本較低，進(jìn)入這行的門坎不高，男女老少都可以從事這一行業(yè)。但是，想經(jīng)營好一家服裝店，并不是每個人都能做到的。自主經(jīng)營是傳統(tǒng)的服裝終端銷售形式之一，隨著國內(nèi)服裝零售行業(yè)的不斷發(fā)展，對這一傳統(tǒng)形式產(chǎn)生了巨大的沖擊。

一 我國服裝零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

改革開放三十多年以來，我國的消費(fèi)品零售總額年均增長14.6%。中國的流通業(yè)自上世紀(jì)90年代起步以來迅猛發(fā)展，成為市場化程度最高的一個領(lǐng)域。在此帶動下，我國的服裝產(chǎn)業(yè)也取得了令人矚目的成績，一躍成為世界第一大服裝消費(fèi)國和生產(chǎn)國。但整體而言發(fā)展很不均衡，長三角和珠三角地區(qū)占了80%以上的市場總份額。同時各服裝品牌的競爭還停留在價格、款式上，缺少真正意義上的國際知名品牌。在零售業(yè)中，百貨商場和購物中心仍是主要的營銷渠道。為消費(fèi)者提供一些高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)將給服裝零售業(yè)提出很大的挑戰(zhàn)。

二 服裝零售渠道分析

服裝零售業(yè)在過去幾個世紀(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化。從早期的以物換物，到后期的買布料做衣服。后來工業(yè)革命的發(fā)展使得服裝得到了批量發(fā)展。隨著衣服的多樣化，專賣店的數(shù)量不斷增加。進(jìn)入二十世紀(jì)以來，以服裝為主體的零售業(yè)發(fā)展十分迅速。

(1)傳統(tǒng)零售渠道

隨著時代的發(fā)展，消費(fèi)者們可以通過多種多樣的零售渠道，購買到他們所需的時尚衣服。現(xiàn)在一些常見的零售渠道包括：

1)專賣店。專賣店一般經(jīng)營的產(chǎn)品類別比較有限但可以提供豐富的產(chǎn)品樣式，相比較而言占地面積有限，可以短時間內(nèi)購買完畢，同時可以提供個性化的服務(wù)。專賣店可以較低的經(jīng)營成本獲得較好的經(jīng)營效益。2)百貨商店。百貨商店的業(yè)務(wù)發(fā)展隨時代逐步轉(zhuǎn)變，由于很多家用電器的打折店以很低的價格進(jìn)行銷售，百貨商店逐步減少一些日常電器的供應(yīng)而增加服裝的銷售，以獲得更高的利潤。3)折扣店。折扣店最早來源于一名美國婦女，她以低廉的價格將服裝賣給客戶們，從而使得其銷售額度獲得了較高的增長。他們一般以較低的價格來采購服裝，再以優(yōu)惠的價格賣給客戶，為了最大限度的節(jié)約成本折扣店一般會選擇開在遠(yuǎn)離城區(qū)的地方。4)網(wǎng)絡(luò)店鋪。近幾年隨著科技的發(fā)展讓越來越多的消費(fèi)者選擇了足不出戶在家購買服裝。雖然省去了租金等開銷可以提供更為誘人的價格但是網(wǎng)絡(luò)店鋪存在只能看圖選擇和數(shù)據(jù)參照而無法親自試穿體驗(yàn)的弊端。

(2)零售全球化

現(xiàn)在的服裝零售業(yè)和往常不同，各國的廠商都開始了海外經(jīng)營。越來越多的服裝品牌進(jìn)入到了海外的全球銷售領(lǐng)域。比如Benetton， The hermes都在大陸，香港等地開設(shè)了很多專賣場。進(jìn)入二十一世紀(jì)，服裝零售業(yè)都面臨著很多新的挑戰(zhàn)，迫使他們?nèi)ふ倚碌墓芾矸椒ā?/p>

三 服裝零售店鋪的管理

服裝零售店鋪的管理不能僅僅認(rèn)為其銷售為唯一，要從服裝零售店鋪終端的進(jìn)貨到定價以及店鋪營銷和員工管理全生命周期進(jìn)行管理，才能獲得更好的經(jīng)營效益。

(1)根據(jù)市場行情訂貨

服裝零售店鋪在進(jìn)貨的時候需要把握適銷、適量、適宜的原則。所謂適銷就是要充分了解當(dāng)?shù)禺?dāng)時的市場行情、顧客需求、價格趨勢等進(jìn)行進(jìn)貨。適量就是在進(jìn)貨之前要對顧客的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行統(tǒng)計分析，根據(jù)存貨和資金流動確定衣服款式、尺寸、顏色等方面的細(xì)節(jié)，做到心中有數(shù)。適宜就是進(jìn)貨的時候要做到貨比三家，做好比較和調(diào)研，才能避免一些不必要的損失。

(2)適時適款進(jìn)行定價

服裝零售店鋪中的定價問題也是比較敏感的話題，經(jīng)常剛上市的時候價格較高，而到了季末的時候價格一般較為靈活。服裝在定價上要靈活把握，做到適時適款的促銷，要把握好促銷的機(jī)會適時減價以調(diào)整服裝的結(jié)構(gòu)。服裝是一種很特殊的商品，具有很強(qiáng)的季節(jié)性，過季的服裝會造成大量的擠壓，所以進(jìn)行適時促銷是一種重要的戰(zhàn)術(shù)。通過適款促銷是指對于一些精品款式的衣服保持其價格的穩(wěn)定性，建立一種植根于顧客的滿意度，來贏取長期的收益。

(3)基于客戶做好服裝營銷

服裝營銷要以客戶為上帝，通過改善店鋪?zhàn)陨韺蛻舻姆?wù)水平，提高客戶對店鋪的滿意度的經(jīng)營管理模式。通過樹立一種以客戶為中心的經(jīng)營模式，并通過優(yōu)化企業(yè)的組織體系和管理流程，改善店鋪和客戶之間的關(guān)系。將客戶作為其最重要的資源，通過各種措施完善客戶服務(wù)滿足客戶的要求，建立精細(xì)化的客戶服務(wù)模式，最終搶占市場更多的客戶和份額。

首先，顧客購買衣服最主要的是對美的追求，這也要求銷售衣服的場所體現(xiàn)出美。店鋪的裝飾、衣服的柜臺的擺設(shè)等必須以“美”的原則出發(fā)。其次，店鋪必須嘗試各種方法經(jīng)常樹立更高的目標(biāo)并鼓勵去嘗試和運(yùn)用較新的思路和方法以滿足客戶不斷變化的需求。

(4)實(shí)行人性化的員工管理

在服裝零售店鋪中，如何調(diào)動員工的積極性，是實(shí)現(xiàn)店鋪長遠(yuǎn)發(fā)展的根本。作為經(jīng)營者，一定要深入基層，努力經(jīng)營。如果店鋪負(fù)責(zé)人不指導(dǎo)經(jīng)營，不能夠深入柜臺基層一線，就不可能了解客戶的需求，也不可能知道客戶的喜好。作為服裝零售店鋪的負(fù)責(zé)人，在招聘店鋪員工的過程中，以及日常在店鋪的采購、銷售以及售后項(xiàng)目，不妨對自己的員工大方一點(diǎn)。對于很多員工來說，有了較高的工資自然有了較高的責(zé)任感和歸屬感，然后在工作中應(yīng)該如何去表現(xiàn)，員工自然有其辦法了，這樣也可以達(dá)到店鋪、經(jīng)營者和員工的三贏。

四 總結(jié)

服裝業(yè)的迅速發(fā)展和人民的需求多元化給服裝零售帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。本文分析了服裝零售業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，從服裝零售店鋪終端的進(jìn)貨到定價以及店鋪營銷和員工管理全生命周期剖析了服裝零售店鋪的管理，對服裝零售店鋪的管理具有借鑒意義。

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