客戶經理營銷方案匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇客戶經理營銷方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

經過學校管理層和IT部門的深入研究，北京小學走讀部選擇戴爾“互聯課堂”作為搭建整體校園IT平臺的應用型解決方案。北京小學走讀部引入的戴爾“互聯課堂”教學系統是一套實現了集中化、移動化、網絡化和便捷化的綜合教學IT平臺，包括1套戴爾移動計算工作塢站（裝載筆記本電腦、投影機、無線網絡設備的機柜式推車）、24臺戴爾筆記本電腦、1臺戴爾短焦距交互投影機、1個無線網絡接入點（AP）。借助“互聯課堂”教學平臺，教師可以快速地將任意一間教室轉化為人手一機、網絡互通的多媒體教學實驗室，迅速開展信息互動課堂教學。為保證北京小學走讀部“互聯課堂”教學平臺的高效運轉，戴爾提供了專業的技術支持服務，包括為期3年的下一工作日上門故障檢修服務、7x24小時電話技術支持等。

引入戴爾“互聯課堂”解決方案后，北京小學走讀部采用戴爾教育云平臺，將服務器、存儲硬件、虛擬系統服務、高級架構管理器等進行了深度整合。通過應用戴爾“互聯課堂”解決方案，教師將信息技術應用于課堂，多層次地激發學生的學習熱情，為其配備個性化的計算設備，并根據每個學生的學習方法，定制動態的數字化教學內容， 營造出以學生為中心的高效互動的教學環境。

北京小學走讀部屢獲殊榮

北京小學走讀部互聯課堂項目組負責人程軍介紹：“我們在互聯課堂教學方面一直保持著探索的態度，多年來在語文、數學、英語、科學等幾個學科，堅持推動‘互聯課堂’在教學中的應用與創新。在課堂教學中，通過運用戴爾‘互聯課堂’，我們取得了喜人的成績。”

憑借對戴爾“互聯課堂”解決方案的深度應用與高效整合，北京小學走讀部獲得了多項榮譽：包括在中國教育基金會戴爾“互聯創未來“課堂案例評比中，獲得數學、英語課一等獎；在北京市戴爾“互聯課堂”課例評比中，語文課獲得一等獎；在北京市“三優“課評比中，數學、英語、科學分別獲得一等獎。

“互聯課堂”引領教育新風向

篇（2）

組建專業營銷團隊

客戶經理人才提升管理1.人才引進結合外部招聘和內部招聘的方式，分別從知識、技能、態度、行為，四個方面考察欲引進的人次。其中通過外部招聘引進高素質的應屆畢業生以及經驗豐富的客戶經理；通過內部招聘的形式引進行內優秀的柜臺人員。2.人才培訓需要在人才引進的同時開展客戶經理的培訓工作，在培訓過程中，首先需明確業務發展策略對客戶經理的能力需求，其次，有針對性地制定培訓計劃、培訓目標，進而組織實施相應的培訓，并且對培訓效果進行相應的反饋與監測。針對培訓內容可以從客戶經理制度類培訓、客戶經理金融營銷類培訓、客戶經理實戰類培訓這三個方面進行展開。3.薪酬激勵應通過相應的薪酬激勵制度建立高效的激勵體制，使企業員工具備顧客導向意識和市場導向意識，為顧客提供更滿意的服務。其中存量客戶資源的分配是實施公司客戶經理績效管理必不可少的第一步，因為存量客戶資源的初始分配決定了他們可能創造價值和自身收益的空間，因此確定和衡量客戶經理創造的價值或所祈禱的作用使解決客戶經理績效管理問題的核心。確定績效指標和客戶分配原則，這樣可以得到每一位客戶經理的任務貢獻度，任務貢獻度相對較高的客戶經理可以分配相對較少的目標增量任務，進而確定每位客戶經理的目標任務量。接著，將任務目標完成率引入到客戶經理的目標任務完成收入計算中，增強對目標值完成狀況的考核。最終，在存量客戶分配及目標任務考核方式確定過后，建議從行業類型、客戶類型、業務類型三個方面綜合計算客戶經理的總收入。而針對個金業務的客戶經理，建議采用同公司客戶經理同樣的考核方式，與公司客戶經理之間的差別在于減少了存量客戶分配這一環節，通過對客戶信息的進一步分析，提升客戶的服務有效性和效益貢獻度，強化后續的客戶維護工作，進而將營銷成果進一步放大。

篇（3）

市場開發與市場研究相結合

目前我們的營銷工作還停留在推介業務階段，對潛在市場的開發和研究工作做的還不多。

郵政數據庫營銷還正處在起步階段。在市場推廣中，由于其單個受眾成本較高、回復率低等劣勢，而不為廣大商家所認識，遇到很大的市場開發阻力。但不能因此而放棄對郵政數據庫營銷的努力，我們應該持續向客戶介紹其針對性強、信息量大、隱秘性高、保存期長、客戶維護成本低等特點，引導客戶使用，跟蹤客戶成效，不斷向客戶提出更好的解決方案。

在經過充分的市場分析與研究之后，鑒于其巨大的發展潛力，郵政數據庫營銷已經在全省鋪開。我們在做其他營銷工作的時候，也應該拓寬視野，不僅要善于把握成熟的市場機會，也應該留意潛在市場，先經過充分調研和論證，然后提出開發方案，把潛在市場變為現實市場。

方案營銷與項目營銷相結合

方案營銷最大的優點在于能給客戶一個完整的合作計劃書，使客戶明白雙方合作的“三個w”：為什么要合作(why)、怎么合作(how)、合作能給客戶帶來什么價值(what)。項目營銷則可以集中人財物各種資源，責任到人，增強市場開發的力度。

在發現大的市場機會后，應該把方案營銷和項目營銷結合起來，組織精兵強將成立項目部，負責該市場開發的一系列工作：搜集行業市場信息，了解目標客戶的經營狀況和背景，制作面向客戶的業務推介方案，客戶攻關，業務辦理，后期的客戶效益跟蹤等。九江局在實施慈善工程明信片項目中，較好地運用該方法，正與九江慈善總會合作發行50萬郵資明信片，除向慈善機構捐贈30萬元以外，可實現40萬元的利潤，效益顯著。

開發客戶與維護客戶相結合

根據美國營銷學者賴克海德的理論，一個公司如果將其顧客流失率降低5％，利潤就能增加25％至85％。在成功進行市場開發后，要注重客戶關系的維護和管理，制定客戶發展規劃。

作為社會人，客戶的選擇并不總是與其企業價值一致的，其行為會受到多個因素的影響，而其中一個主要因素就是個人的好惡與滿足感。只有通過較高頻次拜訪、生日禮儀、大客戶俱樂部活動、消費便利等方式，加強與客戶的感情交流，才能消除客戶對郵政業務人員的警惕和排斥，認同其所推介的服務價值，達到事半功倍的效果。

在客戶關系維護過程中，有一個“反向營銷”問題需要引起我們的注意。能夠認識到大客戶重要性的不僅是我們，他們自身也能認識到這一點，從而使得這些大客戶的討價還價能力大大提高，針對我們的營銷人員采取一些公關活動，以降低他們的成本。通過雙方共同努力，達成雙贏或多贏才是合作的理想狀態。

注重數量與注重質量相結合

多次市場開拓后，面對手里的眾多客戶，如何進行管理又是一個重要的問題。

每個客戶給我們帶來的價值并不是均等的，根據“馬特萊法則”，我們要從眾多的客戶中，挑選出業務增長潛力大、價值高的20％客戶，進行重點維護，以保持良好的業務關系和私人友誼。

但是我們要認識到，“馬特萊法則”也有它的局限性，它劃分80％和20％的依據是過去已經發生的經營數據，這無法對將來的趨勢做出恰如其分的預測。因此，在我們的實際工作中，除了那20％的主要客戶外，還要為具有巨大潛力的客戶提供優質的服務，其中要包括長遠用郵規劃。

篇（4）

眾所周知，由于長期以來的歷史原因和分業經營的限制，中資商業銀行在對公司客戶的營銷工作中一直處于較初級的階段，隨著近年來金融業的逐步開放，國際銀行進入中國并加大了在中國的業務開展，中資商業銀行面對挑戰也紛紛迎難而上，重新認識市場營銷和銀企關系。這兩年各大銀行紛紛開始大力提倡全方位的客戶關系管理及營銷。

從國際主流銀行的現實和國內中資商業銀行的發展趨勢來看，大家已經普遍接受了以客為先和以客為重的客戶管理指導思想。在具體的策略上表現為：選擇正確的客戶；隨客戶共同發展；以客戶希望的方式提供服務；與客戶的決策者建立關系；聆聽客戶的需求；以解決問題為導向。這些策略的具體實施一般都通過全方位的客戶管理來實現。

我們可以看到，無論是全方位的客戶關系管理及營銷策略還是實施過程中的具體要求，都必須通過客戶經理（包括其營銷團隊）來實現。而對于客戶經理，如何把客戶需求與銀行方案有機的結合起來則是其工作任務的重中之重。

二、 客戶需求和銀行方案的動態平衡關系

客戶需求一般由個人需求和機構需求構成，銀行方案則由銀行的產品和服務組成，兩者相交形成了業務合作。兩者關系可以通過下圖來表示：

簡單說，滿足客戶需求的同時為客戶及銀行都創造了價值。由于市場、經濟環境、競爭以及客戶和銀行自身的原因，價值始終處于一個動態的平衡中。為了增加價值，客戶經理需要進一步研究了解客戶需求，并提供相關的銀行方案，使交集的面積不斷擴大，并抵消外來的不利影響。

三、 挖掘客戶的潛在需求

客戶的需求因緊迫性的不同而有所差異，可以根據緊迫性的強弱程度簡單分為兩大類：明確需求和暗示需求。客戶發出的清楚要求或希望被視為明確要求，在日常交流中可以十分清晰的獲得相關的信息，比如某客戶因為營運資金缺乏，向銀行提出流動資金借款申請。而更多的時候，客戶僅僅表示對現狀不滿或陳述某些問題或困難，這些則屬于暗示需求，比如客戶提到最近有一點問題，但是還不要緊等等。

客戶經理除了要滿足客戶的明確需求外，還應該能夠充分挖掘客戶的暗示需求，使客戶從認為問題不要緊到認識問題的重要性，進而想采取行動解決問題。由此把暗示需求轉化成為明確需求，增加了客戶的需求面，為增加雙方的價值打下基礎。

要做到這一點，客戶經理可以從四類問題的模式入手：

1、 狀況性問題：該類問題可以發現客戶運作和業務系統的背景和事實，該類問題主要是關于事實和數據的。

2、 問題性問題：該類問題是關于客戶面臨的問題、困難或不滿。

3、 影響性問題：該類問題是關于客戶存在的問題帶來的后果或造成的影響。

4、 權衡得失性問題：該類問題涉及解決方案及方案的價值，是關于解決客戶問題給客戶帶來價值、利益或重要性等。

通過舉一個銀行為集團公司服務的例子，可以看到通過四類問題模式，客戶的暗示需求成為明確需求的過程。

首先是狀況性問題：

* 整個集團的收支如何集中管理、投資？

* 總分公司之間資金財務如何往來？

通過這一類狀況問題，客戶經理可以了解整個集團的收入管理模式及總分公司之間的資金往來狀況。

第二步，客戶經理可以進入到問題性問題的階段：

* 客戶對現有往來銀行提供的服務滿意嗎？

* 大量資金在途利息損失大嗎？

* 財務核對困難嗎？

通過問題性問題，客戶經理可以了解到客戶是否對現狀有所不滿、存在的問題或困難，進而了解是否存在暗示需求

第三步，客戶經理可以進入到影響性問題的階段：

* 沒有網絡化服務對客戶造成什么樣的影響呢？

* 資金分散造成的問題大嗎？

通過影響性問題，客戶經理可以了解客戶存在的問題將帶來的后果或造成的影響，評估暗示需求轉變為明確需求的潛力，同時使客戶進一步了解問題的重要性要比其所認為的要嚴重。這一步是相當重要的，因為客戶對所面臨問題的嚴重程度的認識將決定其是否對銀行服務方案進行權衡。

最后一步，客戶經理進入到權衡得失問題的階段：

* 網絡化服務的作用真的那么大嗎？

* 資金集中管理對提高效率、降低成本的幫助怎樣？

* 是否有助于提高資金的收益率？

權衡得失問題，是將客戶暗示需求轉化為明確需求的關鍵一步。前三類問題歸根結底是為了能夠跟成功的推出第四類問題，使客戶認識到銀行方案帶來的價值，從而形成明確需求，但是沒有前三類問題的層層推進，就無法總結客戶的暗示需求，很難進入第四個階段，即使進入第四個階段，也往往由于無法提供良好的解決方案而功虧一簣。客戶經理通過四類問題模式了解客戶需求的成功率相對較高。這整個過程也就是我們常說的發掘客戶潛在需求。

四、 能給企業帶來利益的銀行服務方案

就是有價值的

對于優秀的客戶經理而言，僅僅發現客戶的暗示需求，并將暗示需求轉化為明確需求還是不夠的，在發現之后如何設計有價值的銀行服務方案是滿足客戶需求的必要條件。

客戶經理在為客戶設計銀行產品或服務時，大多通過介紹特征、優勢或利益作為方案的設計思路和方法。

以特征為切入點的方案設計通常以介紹產品或服務的特征為主，以優勢為切入點的方案設計通常以介紹產品特征如何利用或如何有效為主，而以利益為切入點的方案設計則以介紹某一產品特征或優勢如何滿足客戶表達的明確需要為主。

可以看出前兩種設計思路和方法都著重以產品為焦點，而通過利益作為切入點則是以客戶為焦點的銀行方案設計思路和方法。也是現代商業銀行一直強調的“以客為尊”的體現。

所謂“利益”，從客戶角度而言，是銀行提供的解決方案的價值，包括客戶的收益及付出的對價，這里的收益是宏觀的，包括投資收益、資金融通、形象提升、廣告效應等，對價亦然。在付出同等對價的條件下，對某一客戶帶來收益越大的解決方案，其價值就越高。對客戶需求調查了解的深入與否，直接決定了解決方案的價值高低。

在實際的營銷活動中，客戶經理使用不同的思路或方法來設計銀行方案，獲得成功的概率是完全不同的。面對一份以介紹特征為主的建議書或演示，由于純粹從銀行角度出發，以產品為中心，客戶的第一反應往往是擔心需要付出的代價，并不認為會帶來價值，成功率最低；同樣，單純介紹優勢的銀行方案，雖然突出了產品或服務如何有效果，成功率有所提高，但該效果未必恰好正是客戶的需要，非常容易引起客戶的“挑刺”心理，導致抗拒或反駁的反應；而介紹利益的銀行方案，由于是針對客戶的需求而設計，最容易引起客戶的興趣，并獲得支持和批準，相應的成功率也是最高的。

繼續前面集團客戶的例子，客戶經理歸納了客戶的需求，設計了如下的服務方案：

1、 基本業務：包括總分賬戶、電子對賬/電子收付（企業銀行）、集中客戶服務中心等。

2、 組合業務（高層次）：包括資金管理、對公理財、賬戶透支等

上述服務方案基本滿足了客戶對于網絡化服務和資金集中管理方面的需求，肯定會引起客戶的興趣，比起簡單的介紹銀行的結算產品，游說客戶辦理結算往來業務，這樣的銀行方案將大大提高獲得相關業務的機會。

五、 客戶經理應努力具備的素質

客戶經理既是客戶需求的了解者，也是銀行服務的提供者，同時更是為雙方提供價值的實施者。一名優秀的客戶經理應努力具備以下的素質：

敏銳：當與客戶打交道時，應始終保持高度敏銳，并精神集中；

外表：保持整潔的外表并給客戶留下積極的印象；

溝通：提問和聆聽有關答復；

禮貌：傳遞尊重和正確的態度；

共鳴：理解客戶的感受和觀點，并表達關注；

果斷：針對客戶的需要和擔憂做出決定并立即采取行動；

靈活：根據客戶的需要和個性改變服務的方式方法；

跟進：根據對客戶的承諾，按時負責的為客戶提供服務；

主動：所采取的行動始終能達到或超出客戶的期望；

篇（5）

（二）實施客戶經理制是商銀行競爭日趨激烈情況下，客戶對金融產品多元化的需要。隨著金融體制改革的不斷深入和世界貿易組織的加入，競爭日趨激烈，而銀行間競爭的焦點就是爭奪優質客戶，加之近年來，經濟發展是客戶對產品需求成多元化趨勢，銀行的服務、產品營銷顯得越發重要，而銀行的創新和發展也要求銀行必須推出客戶經理制，方能向客戶提供全方位金融服務。

二、目前客戶經理制實施中存在的問題

（一）客戶經理的運行機制還需進一步完善。鑒于目前客戶經理還未脫離按專業設置的現實，客戶經理分散在各個專業，各個部門，依然存在各負其責，各行其是的現象。所以，客觀上很難實行緊密型管理，且目前客戶經理沒有一定的業務處置權，在解決客戶需求方面，增加了內部協調的難度。長期以來，各相對獨立的部門只注重自身業務的發展，忽略了銀行整體經營效益的發揮，無法從整體上贏得客戶，多頭服務，低效服務，即浪費資源，也不利于商業銀行整體優勢和效益的發揮。

（二）客戶經理的工作職責不夠明確，職能單一，沒有有效發揮客戶經理的最大能效。客戶經理的工作指責概括地說是對外代表銀行，對內代表客戶。客戶經理的主要職能是在市場中發展新客戶，維系原有的客戶關系，將銀行的各種產品與服務介紹給客戶為客戶提供最佳的融資方案和解決相關問題的對策。與此同時，客戶經理要收集銀行開展業務所需的客戶信息，并及時傳遞到相關部門。而且目前我們大部分客戶經理職能單一，各干其事，缺乏溝通，并未走出傳統專業外勤的模式，沒有真正體現客戶經理一體化的服務優勢。工作僅局限于“公關”層面，未能結合客戶的不同需求特點找準切入點，進而全面營銷銀行的產品和服務。加之銀行內部機構設置不盡合理，職責劃分過細也使得客戶經理的工作無所適從。

（三）客戶經理的選拔缺乏科學的資格認證體系。各行在實施客戶經理制中，招聘客戶經理沒有科學完整的選拔考核辦法。聘用的客戶經理大部分是過去的信貸員和公存員。缺乏應有的專業崗位培訓和系統的文化知識和專業知識學習，致使選拔的客戶經理素質不高，知識單一，不能適應市場和商業銀行業務發展的要求，表現為市場營銷能力不強，風險預測能力差，對市場、對行業、對客戶的切入點把握不準，導致市場丟失、業務丟失，嚴重阻礙了銀行業務發展的步伐。

（四）客戶經理責權利脫節。各行在客戶經理試行中，按照商業銀行經營管理要求，盡管制定了相關工作職責，但多數是定性任務，沒有詳細的定量指標和明確的工作目標，缺乏相應的獎罰措施，日常工作主要靠責任心和自覺性，責權利嚴重脫節，不能很好調動廣大客戶經理的積極性，起不到激勵的作用。

三、推進和完善客戶經理制的途徑

（一）推行客戶經理的目標。推行客戶經理的目標是除辦理過去的公存、信貸等傳統業務外，最主要的是把工作重點轉移到業務營銷，大力開拓新業務領域上來，把機制和業務兩者靈活結合起來，使之達到策劃、傳導、組織、操作的目標。策劃就是謀劃，設計工作規劃；傳導就是把銀行的思路和思想傳達給客戶，再把客戶的思想反饋給銀行，起到中間橋梁的作用；組織是客戶經理部從全行的角度出發，組織各項業務的宣傳及各項業務活動營銷，從而達到全行整體上下聯動；操作是客戶經理自身業務的具體化。

（二）明確推進客戶經理的任務

1.分析研究市場，加強對客戶的研究，將客戶劃分為若干服務對象，針對不同需求，提供特定服務。

2.積極開展公關活動，充分利用銀行網絡優勢，向客戶宣傳金融法規、政策、制度以及本行經營的業務項目、金融產品等，為客戶提供各項咨詢服務及理財服務。

3.根據客戶的實際狀況，客觀、公正地評價客戶等級，不斷調整服務措施。

4.收集、傳遞和反饋客戶信息，根據客戶的需要和業務的發展，協調本行各部門為客戶提供全方位金融服務。

5.監控客戶風險，注重對客戶的日常監管，主動掌握客戶的思想動態、經營行為等，切實防范風險。客戶經理在完成行內下達的各項任務和業務指標時，應充分發揮其主觀能動性，通過調查分析創造性地發揮自身優勢。在為客戶提供服務和推介營銷金融業務品種的工作過程中，要善于將銀行業務產品、新技術手段與客戶服務相結合，針對性的提供個人理財方案和公司理財方案，根據客戶的需求目標、資金情況、投資意向等，量體裁衣、對癥下葯、組合不同的理財方案，這是客戶經理拓展業務，做好對客戶綜合服務的關鍵所在。

（三）客戶經理制的操作方法和程序

客戶經理部是通過建立和完善客戶經理制，來達到競爭優質客戶，實現以市場營銷和客戶關系管理為主的經營新機制，從而達到提高經營效益的目的。

1.制定具體落實措施。在推行客戶經理制過程中，要制定出相應的管理考核辦法，對客戶經理在人力、物力、財力等方面予以傾斜，并在辦公條件、車輛、通訊設備上優先安排解決。客戶經理有一定范圍的公關費用支取權，明確規定對工作成績突出的客戶經理在物資、精神等方面的優待。

2.合理的設置和配置客戶經理。設置配備客戶經理要按照集約化經營的原則和分級設置、合理配備的原則，不受區域和專業的限制，不同層次客戶經理部配備不同等級的客戶經理。客戶經理按照自身工作能力和業績大小劃分為高級、中級、初級等若干等級，不同層次、不同等級的客戶經理負責不同等級的客戶和享受不同的權利和待遇，客戶經理的工作目標視客戶的不同情況逐人而定。

3.做好客戶細分工作

（1）按照客戶性質的不同分為公司業務客戶和個人業務客戶；

（2）根據公司業務客戶經營方式及組織構架的不同細分為系統行業客戶和獨立企業客戶；

（3）按照獨立企業客戶的信用等級不同劃分為優質客戶、一般客戶和劣質客戶；按照個人業務客戶辦理業務規模的大小將其劃分為大客戶、中客戶和小客戶。在對客戶分類的基礎上，按照客戶規模大小，客戶經理主管部門要制定客戶經理年度工作目標，簽訂責任書，按季考核獎懲。

（四）加強客戶經理隊伍建設

1.公開招聘、競爭上崗。通過引入競爭機制，將那些熱愛金融事業，政治素質較高、政治水平、業務水平和敬業精神強的員工聘任到客戶經理崗位上，并在福利待遇、工作環境等方面為其創造寬松環境。具體實施中建立客戶經理的準入和退出機制，按照“公開招聘，擇優聘任，動態管理”的原則，公開客戶經理應具備的任職資格和條件，在行內實行公開招聘，競聘上崗，使客戶經理優勝劣汰，確保留下來的不是資歷最老的、不是學歷最高的，而永遠是在市場考驗下最優秀的。

2.加強考核、評價、獎懲。建立客戶經理工作業務考核評價辦法，制定相應的獎懲措施。客戶經理工資、資金與任務完成情況掛鉤，實行動態管理。對任期內完成考核任務的給予精神和物質獎勵，對完不成任務的予以處罰。可用一定的專用基金，用于獎勵為銀行作出突出貢獻的客戶經理，為有識之士搭建一個施展才華的平臺，用一種新型的激勵機制使優秀人才脫穎而出，仿效花旗銀行“論功行賞”的管理方法，以具體的個人業績作為準則，客觀、公正地進行考核評價。

篇（6）

一、目前農商行客戶經理隊伍管理與培育工作存在的問題

（一）客戶經理管理方面存在的問題

1.客戶經理素質無法適應業務需要。農商行客戶經理由于很多是農信社人員轉崗而來，其知識能力自身素質還不能完全適應新的業務模式和現代金融業務需要。主要表現在絕大多數客戶經理知識儲備不足、營銷與風控能力差、缺少團隊協作意識等。

2.客戶經理配備結構不合理。農商行配備客戶經理的數量在員工總數中的比例較低，甚至部分銀行不足五分之二，這種配備比例導致農商行營銷能力的提高遭到了阻礙，而伴隨電子銀行的技術的應用，今后柜面與管理人員數量比例應當降低，提高客戶經理配備比例。

3.缺少相應的儲備客戶經理。很多農商行基本上都無足夠的儲備客戶經理，導致客戶經理淘汰制度基本成空，無法提升客戶經理業務能力。

（二）客戶經理培育方面存在的問題

1.客戶經理培訓培訓長效機制不足。客戶經理的培訓工作無專門的部門負責，每個具體業務部門各行其是，整個培訓工作缺少必要的計劃，培訓之間無法銜接配套，浪費了培訓資源，并且培訓效果很難保障。

2.具體培訓機會少、內容單一。大部分農商行對客戶經理的培訓課程基本上都是泛泛而談的營銷技巧、風險控制、財報分析等，沒有一定重點與針對性。

3.培訓工作跟蹤督導機制不全。培訓時縱使取得了一定收獲，可是在培訓結束后也無相應的配套督導追蹤機制，使得培訓流于形式，并不能保證所培訓內容運用到工作實際中。

4.主要依靠外聘的培訓師資。大部分農商行在對客戶經理培訓時基本上都是外聘培訓時，盡管這些培訓師可能較為專業，可是畢竟不是內部工作人員，并不了解銀行實際，因此課程設計上大多泛泛而談，并不能發揮實際效用。

二、構建科學的農商行儲備客戶經理培育機制

1.明確農商行儲備客戶經理培育目標與主要原則

農商行儲備客戶經理的培養要實現下列幾個目標：初步擁有一定的崗位資格能力、全面掌握各類業務基礎知識、具有相應的風險防控與產品營銷意識和能力。

因此，為實現上述目標，要堅持幾項基本原則：考試選拔、小班化教學、分階段培養以及理論與實踐結合等。

2.明確農商行儲備客戶經理培養工作部門以及相應職責

首先要確定好農商行儲備客戶經理培養部門，在筆者看來，該項工作首先是要交到總行的人力資源部手中，其職責是承擔整個儲備客戶經理的籌劃與組織、監督工作。同時總行的各個部門也要承擔相應的儲備客戶經理培育工作，信貸業務部作為客戶經理的主要使用部門，其職責應當是負責客戶經理正式上崗培訓信貸業務課程的開發以及整個培訓的考核；其他各個部室承擔自己相關業務的專業課程設計與講授。正如筆者上面所說的，儲備客戶經理的培育要堅持理論與實踐結合的原則，所以各個支行以及營業網點要承擔起儲備客戶經理的實踐工作，要安排相應的實踐指導老師，強化對其實踐培訓的業務指導與監督。采取“走出去、請進來”的形式，借助外腦，提升培訓質量，使客戶經理真正理解業務模式的內涵。

3.構建合理的儲備客戶經理培訓實施機制

首先，要有人力資源部門牽頭擬定合理的農商行初步客戶經理培訓工作方案。培訓方案要涵蓋培訓目標、實踐、人員以及課程、績效評估等各方面內容，同時堅持理論與實踐結合的模式，確保方案切實可行。

其次，要構建好相應的培訓師資隊伍。該隊伍有兩塊：其一為培訓師隊伍，主要是銀行自身的優秀人才兼職成為儲備客戶經理的培訓師；其二為實踐指導老師隊伍，為確保儲備客戶經理的實踐培訓成效，確保可以將理論真正運用到實踐中，所有儲備客戶經理在進行實踐培訓時都應當配備相應的指導老師。

最后，構建三大培訓工作機制。其一，班主任負責制。選拔工作熱情、業務能力突出、經驗豐富的工作人員作為儲備客戶經理培訓班的班主任，由其負責相關培訓工作的前期儲備、培訓管理以及后期工作，掌握參訓人員具體培訓狀況，對于培訓中的問題積極像總行有關部門反饋，加強對儲備客戶經理培訓情況以及相關培訓指導老師工作的考核監督。其二，班級自我管理制。在培訓班內部成立班委，班長1名，學習、紀律以及宣傳委員各1名，另分若干組再各設小組長1名，所有班委及小組長配合班主任做好班級管理工作、學習交流、作業完成等。其三，分階段培訓、考核與淘汰制。所有的培訓工作分階段開展，只有通過了相應階段考核方可進入下一階段培訓，假如兩次考核不通過則淘汰，予以解聘或是返回原崗。

4.加強儲備客戶經理培訓基礎工作

首先，確定培訓形式。可以實行3個月一期的全脫產式培訓，并且將培訓期劃分成三大階段，分別是崗位見習期、理論培訓期以及實踐期。

其次，規劃培訓流程。第一階段的崗位見習由指導老師進行日常幫帶培訓，重點是熟悉業務流程、樹立信貸理念、掌握基礎知識等。第二階段的理論培訓期由總行負責，安排專業培訓師進行信貸理論知識等培訓，同時兼顧安排進入信貸崗位實習；第三階段的實踐期由總行與支行負責，安排儲備客戶經理進行各類金融調查、營銷訪問、跟班實習等。

篇（7）

一、有關于精準營銷的理論研究

從文獻來看，在Jeff Zabin和Gresh Brebach（2004）系統地提出精準營銷理論之前，國外學術界在營銷理論中已經有了精準地開展營銷活動的概念，并把這種方式稱之為“精準營銷”。只不過在這一階段他們對于精準營銷的理解，還只是以市場細分理論為理論基礎，對分眾市場的消費者進行識別或開展營銷傳播的一種理念，而并未形成系統的理論體系，對精準營銷的含義、理論框架、模型和方法、工具等問題進行詳細、全面的描述。菲利普·科特勒是國內營銷學界較為認可的營銷大師。作為國外學術界精準營銷理論產生、發展的倡議者和推動者，他的觀點具有一定的代表性。與上述其他國外學者相似，菲利普·科特勒更強調企業在識別顧客、更準確理解顧客需求的前提下營銷傳播的精準。可能是受菲利普·科特勒觀點的影響，國內學者伍青生、余穎、鄭興山和許瑾同樣強調精準營銷模式中營銷溝通的重要性，前幾位學者提出了采用定性或者定量的方式了解、洞察消費者是精準營銷的重要工作，許瑾則提出了精準營銷的幾種傳播模式，提倡通過研究受眾的方式了解消費者，從而把精準的廣告內容傳播給受眾。相比較而言，徐海亮（2006）對于精準營銷的認識更加全面，從他的觀點來看，精準營銷不僅體現在企業的營銷傳播環節，同樣還體現在市場定位、產品開發、產品銷售、顧客服務等環節。這一認識對于國內企業開展精準營銷工作提供了可借鑒的、更為開闊的視野和思路。

二、煙草商業企業精準營銷存在的主要問題

1.信息采集：樣本量、樣本代表性、采集內容、采集方法需要重新審視。精準營銷的基礎是精準信息，煙草商業企業一般著重從覆蓋率、鋪貨率、動銷率、斷貨率和成長率等“五率”入手做好精準營銷工作，但對如何采集有關“五率”數據關注不夠，各地的精準營銷方案在如何更好的做好精準信息工作也不夠明確。目前雖然也在進行著信息的搜集、處理和分析，并定期編寫有關市場分析的報告，但更多的還是傳統意義上的信息采集，其分析報告并不能對精準營銷形成支持；所確定的信息采集點數量、代表性需要重新審視；進行市場信息采集時要采集的內容、采集的方法需要重新設計，以確保采集到的信息是精準營銷所需要的信息。

2.數據分析：需要對采集到的市場信息和營銷系統數據庫中的信息進行綜合分析，為精準營銷決策提供決策支持。無論是客戶經理對樣本商戶采集到的信息，還是營銷系統數據庫中的信息，都需要進行深入分析和挖掘，才能給出精準營銷所需要的數據，才能真正為精準營銷提供支持。煙草商業企業目前通過客戶經理采集到市場信息的機制需要重新設計和規劃，目前采集到的信息自然很難分析出有價值的結論；而營銷信息系統中的海量數據，是可以進行挖掘的，但大多商業企業目前這方面工作無法達到精準營銷的要求。

3.客戶分類：僅按照業態類型、經營規模進行的客戶分類仍然很粗放。無論是從精準營銷的理論上，還是各地煙草商業企業開展的精準營銷實踐上均可以看出，對目標客戶進行精準分類，是實施精準投放、精細管理的前提。商業企業在精準營銷方案中提出要針對工商雙方共同篩選的目標客戶，根據業態類型、經營規模，采取精細化投放標準，目前這種僅按照業態類型、經營規模進行的客戶分類過于粗放，無法在此基礎上進行精準投放、精細管理。

4.精準投放：前三項有關工作的缺位，自然很難實現精準投放，某種程度上僅僅是貨源的分配。由于信息采集、數據分析、客戶分類等有關工作的缺位，自然很難實現精準投放，也很難真正根據動銷率、市場價格、社會庫存對投放策略進行科學調整；即便是在實際工作中對投放策略進行一些調整以適應市場變化，但這種調整主要是根據營銷管理人員對市場的直覺，憑借個人經驗進行的調整，沒有系統化、精準化。

5.客戶經理：用工性質、薪酬體系、績效考核、培訓提升、晉升空間等方面的制約影響了客戶經理職能的發揮。無論是信息采集、客戶分類，還是入網審核、客戶服務，都一定程度的依賴客戶經理開展工作，通過對煙草商業企業的調研，我們發現客戶經理的管理還存在著一些問題。客戶經理用工性質的制約，造成客戶經理的薪酬水平偏低，客戶經理內部存在一定的同工不同酬問題，對部分客戶經理的工作積極性有負面影響。各縣對客戶經理考核指標不統一，對客戶經理的考核不規范，考核重點不突出，對客戶經理的培訓也處于無規劃狀態，客戶經理晉升通道狹窄，不利于充分激發煙草系統最優秀的人員從事一線客服工作。

三、煙草商業企業精準營銷流程

煙草商業企業的精準營銷，應該遵循一定的流程，這個流程應該包括六個環節，分別是工商協同、目標客戶精準選取、客戶精準分類、投放策略制定與實施、投放策略動態調整、客戶關系維護與日常管理。

1.深度開展工商協同，實現信息共享。要改變觀念，為工業企業駐當地的營銷代表提供一攬子服務，為協同營銷奠定基礎。要指定專門的接待聯絡人員，負責與工業企業營銷代表對接，有條件的要提供一間工業企業營銷代表辦公室，配備飲水機、計算機、分配信息系統用戶名和密碼，讓工業企業的營銷代表隨時可以了解本品牌的銷售情況。要建立工商協同品牌分析季度例會制度，由市公司分管業務工作領導、營銷中心品牌管理、經濟運行、貨源投放相關負責人、營銷中心/縣區營銷部相關領導及客戶經理代表參加，工業企業通報品牌銷售情況、排名情況、市場份額，通報品牌發展思路、品牌整合情況、可供貨源情況等；工商雙方就品牌的市場表現及存在主要問題共同研究制定解決辦法，分析品牌發展趨勢，做好品牌營銷定位分析，共同探討下一步營銷策略，討論和制定消費終端維護的方法和策略，共同開展終端營銷服務。

2.精準選取選取目標客戶。實施精準營銷的卷煙品牌，首先要通過工商協同確定品牌定位和目標市場，在此基礎上，市局營銷中心制定目標客戶的標準和實施方案，并組織目標商戶的入網評價。有關零售客戶提出入網申請并填寫某品牌目標客戶申請書，客戶經理與所屬縣區營銷管理人員進行初審，并實地拜訪，填寫某品牌目標客戶調查審批表，并提出初評意見后保市局營銷中心審批、備案。要根據當地市場同價位煙銷售情況制定入網基本條件，借鑒山西晉中市“六維價值法”，形成申請入網的零售戶二次評價的標準。在使用六維價值時，主要采取排除法，即在入網條件初選的基礎上，使用六維價值法排除不適合的商戶。

3.目標客戶的精準分類。要按照零售客戶目標品牌同價類卷煙重復購買頻次，結合每月購買量將目標客戶精細分類，以確定相應的投放策略。營銷中心根據不同類別客戶的實際銷售情況分類別制定定量標準參考，縣區營業部參考分類定量標準制定每一零售商定量標準。首先，要依據目標客戶群的歷史銷量，參考工商協同的實際貨源數據，測算該品牌的月度投放總量，具體計算方法為：月投放總量=（同期歷史銷售×50%+當月市場正常增幅預測量×50%）*節點增幅比例，節點增幅比例為預估的重要節日所在月份的增長幅度；其次，結合單客戶歷史銷量，測算單客戶月度投放總量，要注意結合過去一個季度的數據制定。精準分類之后，要監測某品牌每周各類客戶的訂貨情況，填制各類別客戶訂貨情況監測表，或通過直報數據，或由客戶經理現場采集數據，整理精準營銷品牌分類別市場價格采集表和分類別社會存銷比。

4.精準投放策略的制定和實施。對于價位相對較高的一、二類卷煙，遵循“定點銷售、重點關注、跟蹤服務、控量保價、量隨價走、以點帶面、穩步推進”的原則，選取有代表性、愿配合的商戶，進行試投放。對實行試投放的品牌，時機成熟的情況下，第二批跟進投放，持續進行關注。營銷中心要根據試投放情況，制定各類別客戶的投放策略，包括整體鋪貨面、不同類別客戶的投放頻次和投放量，并制定不同銷量和零售價情況下的市場投放策略。

5.動態調整精準策略，實現“動平衡”。新品全面上柜后，對客戶購進和銷售情況、商品陳列情況、消費者重復購買情況、消費者評價、客戶評價和進行調查，要在調查的基礎上對新品牌銷售數量、銷售戶數、上柜情況、動銷情況、客戶及消費者評價、主要銷售區域、主要消費群體、供貨商貨源保障情況、市場價格執行情況等進行全方位的綜合分析。要根據定量利用率的不同，動態調整客戶定量標準。要根據不同社會存銷比、市場價格情況，相應調整不同類別客戶的投放策略，實現動平衡。

6.以客戶經理為主體，加強客戶關系維護和管理。首先，要完善客戶經理培訓制度，提升客戶經理的服務能力，改變服務理念和服務態度；其次，要開展客戶關懷活動，即針對客戶的銷售實際情況、經營特點、市場情況為客戶量身定做個性化服務方案，傳授營銷知識，指導經營幫助獲利；在特殊的日子對客戶進行問候和幫助，以聯絡感情，加深溝通；定期拜訪，送貨到位，及時為客戶提供標準化服務。要建立有效的客戶溝通系統，應進一步明確專人、專用電話接待、接聽零售戶意見的制度，并定時將處理信息反饋給零售戶，為客戶經理配備專用筆記本，記錄在走訪過程中零售戶的意見、建議，并在每月總結工作會上匯總，確保營銷中心、縣區營銷部門能夠迅速了解市場各類信息，快速應對市場變化。同時，針對客戶服務的多樣性、長期性，要求營銷人員從細節和小事入手，認真、仔細地對待客戶的每一個要求和投訴。解決客戶投訴要在符合公司規定和流程的情況下，注重細節，把解決過程人性化。對于客戶的合理投訴盡快解決并進行總結，盡量避免類似投訴重復發生；對于客戶的不合理投訴，耐心介紹相關政策、法規，爭取客戶的理解，時時關注每一細節變化，利用各種優勢全面維護公司利益。通過客戶經理深入細致的工作，建立穩定健康的客戶關系。

四、結論

精準營銷是一個系統工程，除了上述六環節組成和精準營銷核心流程外，還需要完善信息采集工作，建立強大的決策支持體系；進一步加強客戶經理管理，強化精準營銷的人員保障體系。在完善決策支持體系和人員保障體系的基礎上，細化精準營銷核心流程的各個環節，才能真正實現精準營銷，提高卷煙經營水平。

參 考 文 獻

[1]伍青生，余穎，鄭興山.精準營銷的思想和方法[J].市場營銷導刊.2006（5）

[2]徐海亮.論精準營銷的體系及理論困[J].中國郵政報.2006（914）

[3]劉征宇.精準營銷方法研究[J].上海交通大學學報.2007（4）

篇（8）

一、現金管理的內涵及特征

1、現金管理的涵義及特征。現金管理是現代商業銀行針對企業資金管理需求而提供的一種數字化和網絡化的專業金融服務，是幫助企業實現對現金流入、流出和留存等現金周轉期各環節進行科學管理的技術、手段和方式的總和。從商業銀行提供現金管理服務的定義和范圍來看，在內容上，現金管理業務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創造現金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產品，涵蓋了傳統柜臺和網上銀行等所有銀行渠道。現金管理主要有以下三方面的特征。其一，現金管理是一種具有科技含量的現代化金融服務，離不開計算機技術和網絡的支持，只有在通暢和穩定的現代化賬務核算系統、資金清算系統和電子銀行系統基礎上才可以實現現代意義上的現金管理。其二，現金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產品，也不是金融產品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業現金流入、留存和流出等現金周轉期各環節管理的具體需求進行量身定制。

2、現金管理與支付結算的區別。現金管理服務起源于支付結算，又有別于支付結算。如果將現金管理視為支付結算的“舊貌換新顏”，勢必影響現金管理服務的定位與發展。支付結算是指以銀行為中介，為社會經濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產品和服務；現金管理服務指銀行根據客戶需求，將資金結算產品和投融資產品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區域性范圍內控制資金的流動和風險，對資金和相關資源進行有效的計劃、管理和監控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現金管理著眼于客戶業務經營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產品或支付結算類組合產品的營銷。其次內涵不同，現金管理所涵蓋的銀行產品既包括支付結算類產品，也包括投融資產品和風險管理產品。

二、我行發展現金管理業務的重大意義

1、發展現金管理業務是企業要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業集團而言，集團現金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業迫切需要銀行根據其業務流程、管理模式和資金運行特點，將現有產品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。

2、發展現金管理業務是銀行實現經營轉型、增加中間業務收入的需要。目前，資產業務和負債業務仍然是我行主營業務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現經營模式轉型，加快發展高品質的中間業務和專業服務成為經營轉型的關鍵。現金管理從本質上講是銀行專業服務，商業銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。

3、發展現金管理業務是密切銀企關系、帶動銀行業務綜合發展的需要。現金管理服務業務是商業銀行利用自己的專業知識、系統、網絡等優勢為客戶提供的綜合性金融服務。因其具有綜合性、非標準化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現金管理服務是今后銀行構建自身不可模仿的競爭優勢之前提。另一方面現金管理服務業務將客戶的財務管理與銀行的系統、網絡和產品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現金管理服務，除非出現非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現金管理服務，可增強與企業合作的粘合度，帶動包括信貸業務在內的銀企全面合作。

三、美國銀行現金管理經驗分享

美國銀行現金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現金管理服務關系。2008年，現金管理業務收入占美國銀行總業務收入的21％，成為美國銀行三大戰略業務之一。貫穿美國銀行現金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構、營銷流程和專業人才運用等方面，真正實現了端對端服務客戶。

1、成立專門的現金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現金管理解決方案。美國銀行現金管理工作由全球銀行業務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業務部、全球產品解決方案部和全球商業銀行部，其中全球產品解決方案部是美國銀行現金管理的關鍵部門。該部門的發展戰略是：根據客戶發展戰略，最大限度地提高產品提供的綜合性；擴大各核心業務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務；多個部門行使相同的職能；以產品為中心進行營銷；這樣的組織架構導致不同的銷售團隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現狀，真正實現“客戶是宇宙的中心”的經營理念，2005-2007年間美國銀行進行多次部門職能整合，于2007年成立全球產品方案解決部，至2008年該部發展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機構，極大地支持了全球商業銀行部等部門的營銷工作，實現了多種產品的交叉銷售，創造了美國銀行總業務收入的21％，現金管理業務成為美國三大戰略業務之一。

2、構造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構網點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業績目標為驅動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結果是：一方面內部銷售團隊彼此爭奪客戶，產品營銷與客戶需求有沖突，經常是哪個部門的影響力大哪個部門的產品就銷售得好，這與美國銀行的戰略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內外部因素的驅動下，美國銀行創建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。CMP流程將市場與銀行經營管理緊密融合，真正實現了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個

環節具體為：評估(了解客戶需求)一設計(制定合適的解決方案)一執行(采取行動實現解決方案)一檢查(評價業績，確保客戶滿意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰略營銷組織(見圖1)。

3、客戶服務實現精細化管理，專業人才既分工明確又通力協作。每個客戶團隊里有兩個關鍵崗位，即客戶經理和產品提供主管。客戶經理要透徹理解客戶的業務，在銀行內擔任客戶的權益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經理既是客戶關系維護的專家，也是產品知識通才(對每項產品都要有所了解)；客戶經理負責選擇并開發新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關系、提高利潤。產品提供主管重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案；產品提供主管在本職產品領域要保持精深的專業水準，對非本職領域要有基本了解。美國銀行現金管理業務產品提供主管分為兩類：資金管理產品提供主管和信貸產品提供主管。客戶經理和產品經理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關系的維護，后者成穩淵毅、產品知識厚重致力于深化銀行的專業形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協作，共同對客戶進行精細化服務工作。

4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業務發展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業客戶，關注客戶本身而不是關注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業務發展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經理、一個資金管理產品提供主管和一個信貸產品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業，納入個銀條線業務進行管理，不配備客戶經理和產品經理，通過網銀和網點提供服務。

四、我行現金管理業務發展現狀

1、現狀概述。2008年總行進行機構改革，多個部門整合成資金結算部，內設現金管理團隊，專司現金管理系統開發和產品推廣之職。一年以來，資金結算部著力梳理現金管理產品線，并著手現金管理平臺的開發建設。目前，我行現金管理服務內容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網銀、重客和現金管理平臺)為客戶提供現金管理服務。網銀和重客是建行比較成熟的兩大現金管理服務渠道；現金管理平臺是總行新近開發的一種現金管理服務渠道，具有設計理念先進和產品定制靈活的優勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現金管理工具一CCBS系統集團賬戶使用較多，不少全國性或區域性的集團客戶利用CCBS系統集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務公司資金結算網絡；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結算產品組合營銷；分行在清江支行的現金管理服務試點工作，等等。雖然以上現金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經驗。2009年4月，我部根據行領導指示，以**酒業為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質方面的制約，沒能得到有效推行。

篇（9）

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：

1 業擴報裝的基本程序

1.1 受理用戶報裝（用戶提供合格的相關報裝資料）。

1.2 方案制定以及審批、答復用戶方案。

1.3 用戶根據供電方案自行委托具有設計資質的單位進行設計。

1.4 設計完成后用戶到業擴廳提供設計資料由業擴人員進行審查。所設計圖紙、內容符合供電方案后答復用戶，轉入施工環節。

1.5 用戶自行委托有電監會頒發具有《承裝（修、試）電力設施許可證》的單位按照供電方案進行施工。

1.6 在施工進行到隱蔽工程時用戶提請進行中間驗收工作。

1.7 工程完成后由用戶提供竣工資料、試驗報告提請竣工驗收，現場驗收合格后簽訂《供用電合同》。

1.8 掛表、接電環節。

其中所列程序的第1.3、1.5 項所涉及到設計單位、施工單位是在充分尊重客戶意愿的基礎上，由用戶自行選擇的，不屬于供電公司管理范圍。供電部門無法控制其設計或施工進度和工程費用，完全屬于用戶掌握的范疇。辦理業擴業務的快慢也取決于用戶的緊密配合程度。

2 做好電力業擴報裝的策略

2.1 嚴格執行“三不指定”原則，規范業擴市場。

全面執行、依法依規操作，積極引入市場競爭，實現業擴工程市場化、規范化管理。業擴工程的設計、施工和設備材料采購由客戶自由選擇資質合格的設計單位、施工單位、物資供應單位。未經客戶委托或同意，供電公司不得指定業擴工程的設計、施工和設備材料采購，而采取由客戶自主選擇的方式。由原先的壟斷或半壟斷的狀態，過渡到全面開放的狀態，引進競爭機制，規范了業擴工程市場，最大程度讓利于電力客戶。

2.2 規范業擴報裝工程管理。

明確業擴報裝各環節、各崗位的工作職責和工作時限，以“短（縮短時限）、平（平等議價）、快（快速反應）、穩（穩步推進）”的工作方式，促進客戶工程早完工、早送電、早產生效益。

規范現場勘察，業擴工程受理后，由客戶自由選擇電力客戶經理或由公司委派。根據客戶容量，3000kVA 以下由客戶經理獨立勘察，3000kVA及以上由客服經理牽頭的供方小組成員協同勘察。根據接入線路開放容量、客戶近期用電需求及遠景用電規劃，編制科學合理的供電方案。規范設計審查，每周由客戶經理牽頭組織召開設計圖紙評審例會，嚴格按照供電方案評審設計圖紙，保證設計的正確性、完整性、可行性，為電力客戶把好設計審查關。規范中間檢查，由客戶經理根據業擴工程進度，組織相關人員進行中間檢查，確保工程質量，為今后竣工驗收打下良好基礎，為電力客戶把好設備施工關。規范供用電合同簽訂，完善供用電合同簽訂、審批流程,制定供用電合同會簽單，由客戶經理將合同擬定內容由會簽單形式流轉，減少合同傳遞審批環節，進一步完善供用電合同資產分界點的描述，使合同內資產分界范圍與接收范圍一致，產權分解示意圖由現場照片代替原平面圖，使得資產分界點更直觀，便于電力客戶明確。規范工程驗收及設備送電，根據客戶的竣工報驗申請，由客戶經理及時組織進行設備驗收，加強對竣工資料管理，由客戶經理對報竣工客戶提交的竣工資料進行第一道關口把關，由用檢人員對客戶經理提交的竣工資料進行第二道關口把關，做到下一環節對上一環節進行監督，確保客戶按期驗收、送電，用檢人員及時錄入用檢資料。

2.3 建立常態化例會制度。

為了有效協調、整合、利用營銷專業資源，及時響應滿足社會和客戶對電力及服務的需求，營銷專業建立常用態化例會制度。

每周組織召開營銷業擴工作例會，固定參會人員，協調處理相關問題，提高審批流轉速率。成立供電方案評審小組，組織小組成員參加業擴例會，通過集中審批供電方案，共同協商解決業擴工程管理中遇到的問題等來達到簡化審批手續，加快工作流轉，并對每次會議內容形成紀要。

每天組織召開客戶經理工作早會，對昨天的工作進行總結，對各工程項目進度匯報，對勘察情況進行匯總，對難于解決的問題進行總結并上報相關人員。對本日工作進行安排，組織協調本日工作開展，確保本日計劃工作執行到位，確保客戶業擴工程報裝進度。

2.4 實行客戶經理負責制，提高工作效率。

改變觀念，營造發策、基建、生產部門圍繞電力營銷轉，電力營銷圍繞電力客戶轉，以業擴工程報裝為龍頭的服務體系。建立客戶經理負責制度，實行“一對一”服務，為電力客戶提供最大程度的方便，提高客戶經理的服務意識和責任意識。客戶經理從現場勘察、設計審核、工程驗收、供用電合同簽訂、送電全過程服務，負責業擴工程報裝的進度，根據業擴工程報裝的服務承諾條款嚴格執行。這樣解決了電力客戶辦理業擴報裝難、業擴工程服務承諾不到位等問題，解決了業擴報裝多引起的工程管理混亂問題，有效提高客戶服務水平，有效提高業擴報裝工作效率。

2.5 分解供電企業的發展壓力。

供電企業的發展需要每個部門、每個人共同努力，換句話說就是每個部門、每個人都要分擔企業的發展壓力，通過分解壓力，使每個人明確自己的責任。供電企業發展的在業擴報裝中引入推銷模式，企業管理量化指標之一是售電增長率，售電增長率可以計算出售電量的純增加值，將這個純增加值按部門分解以后，業擴報裝部門必須明確接受這一企業發展量化壓力指標，甚至于可分解到人，從而建立推銷模式。在考核方面，該指標可以與每個新增或增容用戶年售電量的合計數進行比較片庸增容戶可按容量比分攤售電量牘，結果就是該部門為企業發展作出的貢獻，貢獻與效益掛鉤。效益獲得的最基本單位是小的群體，不是個人。這樣有利于發揮團隊精神和群體力量，避免分配不均。這一指標的完成需要幾方面努力，一是擴大用戶數量；二是盡可能縮短接電時間，幫助用戶快用電、多用電；三是改進用戶用電器具和消費觀念。幾方面的努力需要耐心高效的服務來保證，從而滿足為社會服務的目的，企業獲得發展。

3 結論

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中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2017）06-0225-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.112

1 概述

當前我國卷煙銷量面臨著“三大壓力”和“四大難題”，2016年1～11月，煙草行業生產內銷卷煙4311.45萬箱，同比降低9.15%，實現卷煙銷量4394.31萬箱，同比降低5.51%。其中一類卷煙銷量同比降低7.49%、二類卷煙銷量同比降低7.49%。一類卷煙銷量占行業總銷量比重達到21.22%，同比降低0.45個百分點。在2017年1月18日的全國煙草工作會議上，工業和信息化部黨組書記、部長苗圩強調，煙草行業要更加積極主動作為，振奮精神、開拓進取、勇于擔當、真抓實干，努力開創事業發展新局面。拋開制度層面來說，在提升卷煙銷量的過程中，客戶經理也是一個重要的方面。客戶經理是連接行業和零售戶的橋梁和紐帶，指導零售戶的卷煙銷售，解答零售戶疑問，傳遞國家局、省局、市局政策信息，可以說客戶經理的優秀與否甚至決定了一個地區卷煙銷量。卷煙營銷基層管理人員作為客戶經理的直接領導，指導客戶經理營銷工作，培養客戶經理營銷技能，發現客戶經理在實際工作中出現的問題，匯總研究，以緊貼市場的角度提供解決方案，是影響客戶經理的重要因素，也可以說客戶經理工作的成效和業績離不開卷煙營銷基層管理人員的充分支持和幫助。那么卷煙營銷基層管理人員在工作中需要具備哪些素質，本文從一般性素質、條件性素質和主體性素質三個方面一一探討。

2 概念界定

卷煙營銷基層管理人員指的是各地市營銷中心的經理、副經理，各區縣公司（營銷部）分管卷煙銷售的經理、副經理，行政級別基本上在正科及以下。各市局（公司）分管卷煙營銷的領導和省局（公司）卷煙處的領導在行政級別基本上屬于副處或者正處，側重于卷煙銷售的宏觀指導，并不從微觀基層方面研究卷煙營銷，因此二者不在卷煙營銷基層管理人員的討論范圍之內。

3 素質需求體系建設

由于卷煙營銷基層管理人員需要指導客戶經理的實際卷煙營銷工作，同時還承擔著管理者的角色，既需要基層工作經驗和技能，又需要一定的管理知識，因此成為一個優秀的卷煙營銷基層管理人員所需要的素質十分復雜，總體說來，包括一般性素質、條件性素質和主體性素質三種。

3.1 一般性素質

一般性素質指的是卷煙營銷基層管理人員需要具備的基礎科學文化素質，這些科學文化素質決定了管理人員對實際問題的理解和思考的方向。

3.1.1 管理學。卷煙營銷基層管理人員需要具備相應的管理學知識，按照管理對象進行劃分，分為人力資源管理、作業流程管理、文化管理和經營管理四種。管理人員管理客戶經理，安排任務、考核績效、實施獎懲、推動客戶經理團隊工作進度，需要具備人力資源管理的知識；管理人員查找發現客戶經理工作中的問題、優化工作環節、改進工作流程、提高工作效率，需要作業流程管理的知識；管理人員凝聚客戶經理人心、激勵工作熱情、加強思想道德建設，需要文化制度管理的知識；管理人員參與公司生產經營決策、為上級制定工作計劃和方案提供建議、執行貫徹經營銷售方案，需要經營管理的知識。此外，卷煙營銷基層管理人員還需要具備SOWT、平衡計分卡、二八法則、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、頭腦風暴法、鯰魚效應等管理工具的相關知識，以科學的管理手段和工具去做管理。

3.1.2 營銷學。卷煙營銷基層管理人員需要具備相應的營銷學知識。按照營銷學的內容進行劃分，分為市場調查、產品定位、渠道營銷、廣告營銷和服務營銷等內容。管理人員需要對本地市場的情況有具體的了解，包括零售戶信息、客戶和潛在客戶信息、商品信息等，需要市齙韃櫚募寄埽還芾砣嗽痹諏私獗鏡厥諧≈后，需要對當前銷售的卷煙和新品卷煙的銷售定位有所了解和認識，需要產品定位的知識；管理人員需要嚴格把握客戶經理的銷售渠道和市場，不能讓非法卷煙流入市場，將作為核心競爭力的渠道緊緊抓在自己手中，需要渠道營銷的知識；管理人員需要在當前控煙形勢如此嚴厲的情況下尋求新的傳媒手段和廣告方法去宣傳卷煙，需要廣告營銷的知識；管理人員需要重視對零售戶的服務，提升零售戶服務體驗，需要服務營銷的知識。總而言之，卷煙營銷基層管理人員首先需要是一名優秀的客戶經理，在成為管理人員之后，為后來的客戶經理在各種營銷方式和策略上提供幫助和指導。

3.1.3 財務學。卷煙營銷基層管理人員應當對客戶經理在各個月份、各個季度的營銷工作有一個大體的了解，了解的指標除了售出卷煙的數量品規之外，還包括售出卷煙的銷售額以及這些銷售額能夠為公司創造多少利潤，因此應當具備一定的財務學知識，包括財務規劃管理、成本費用管理和預算管理等。卷煙營銷基層管理人員作為一個管理者，不能只看重公司的銷售額，也要懂得公司的成本、收益、利潤等相關財務信息以及這些信息給公司帶來的影響，以實現整個行業“產值最大化、利潤最大化、價值最大化、各方利益最大化”的目標。

3.2 條件性素質

條件性素質指的是卷煙營銷基層管理人員需要具備的價值觀、事業觀、心理素質。這些素質是卷煙營銷基層管理人員從客戶經理崗位上升為管理崗位所需要具備的認知性條件。

3.2.1 價值觀。價值觀指的是人基于一定的價值或者作用而認定事物，判定是非的一種思維或者取向。卷煙營銷基層管理人員作為基層管理人員，對上承擔著領導對于銷售任務的督促，對下還要做好客戶經理的溝通幫助和安撫工作，面臨著較大的工作壓力，因此需要樹立正確的價值觀去約束自己，使自己認識到自己的工作可以為公司和行業帶來更好的發展，能夠產生價值，自己的辛苦是值得的。

3.2.2 事業觀。事業觀指的是對事業的根本看法和對工作的根本態度。卷煙營銷基層管理人員大部分是優秀的客戶經理升職而成，身份從一般同志變成了領導，往往會對自己的身份產生迷茫，認為自己已經成為領導，開始疏離之前的同事，希望自己變成一個高高在上的領導，也有的人員缺乏相應的工作責任心，認為自己已經脫離了辛苦的一線崗位，可以享受工作的成果，這兩種不正確的事業觀都會產生管理手段粗暴、工作缺乏溝通等一系列管理問題，因此卷煙營銷基層管理人員有必要樹立正確的事業觀。

3.2.3 心理素質。心理素質指的是卷煙營銷基層管理人員應當具備良好的心理素質和極強的抗壓能力。卷煙營銷必須面對各式各樣的零售商戶，學歷層次和文化素質都高低不同，甚至讓人疲于應付。因此當客戶經理無力解決銷售中和零售戶溝通存在的問題之時，卷煙營銷基層管理人員就需要親自解決這些問題。另外，卷煙銷量的拐點逼近，管理人員必須時刻面對來自上級的卷煙銷量任務，但是國家控煙的力度加大，常規的銷售手段受到限制，銷售工作不好開展。因此卷煙銷售管理人員承擔著來自行業內部和行業外部的壓力，需要極強的抗壓能力才能高效地投入工作當中。

3.3 主體性素質

主體性素質指的是卷煙營銷基層管理人員在本崗位上工作需要的專業素質。這些素質是卷煙營銷基層管理人員的專業知識和專業能力，用于直接解決工作中的問題。

3.3.1 業務素質。卷煙營銷基層管理人員需要過硬的業務素質。首先他們需要對國家、省局和市局的卷煙銷售政策有深刻的認識。在一個年度當中，不同時段的卷煙銷售任務也分輕重緩急，這些輕重緩急情況通過文件的形式向下傳達，因此卷煙營銷基層管理人員需要根據文件要求，張弛有度地對下屬的客戶經理布置任務；其次他們需要對本地區的銷售市場信息十分了解。銷售市場信息包括人口總數、吸煙者占人口比例、吸煙者性別、年齡、學歷、職業等情況，還包括了本市場的不同零售戶的卷煙銷量、零售業態的比例以及零售戶對工作的支持配合程度等。卷營銷基層管理人員需要做到對這些情況心中有數，安排客戶經理工作的時候也可以做出有針對性的選擇。