公司治理文化論文匯總十篇

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篇（1）

在項目管理信息化系統的平臺上，項目經理或管理者可以即時查看各項作業的信息和進展情況，也可以隨時查詢統計項目的實際成本和預算成本的偏差，從而及時發現問題采取應對措施。尤其是在總承包項目過程中,分包和采購成本十分復雜,且施工現場各種材料、設備種類繁多,項目部即要掌握清楚材料耗量情況和設備使用狀況,又要及時了解各種結算信息，任務繁重。但由于采用了動態地成本管理，各相關部門可以通過統一地平臺進行信息的采集和管理,隨時隨地動態地掌握項目的成本信息。系統可以提供預警服務，提醒管理者注意項目成本是否有超支的趨勢，從而及時地對項目過程進行調控。這樣的成本管理能夠真正地降低項目的風險，有效地控制項目的實際成本,從而創造更大的效益，避免了傳統的管理模式中，由于項目管理者無法動態掌握成本信息，而造成控制滯后的現象。

某公司經常會碰到多項目同時建設的情況,如何協調好所有項目,保證項目的質量、進度和成本對項目管理者來說是一個重要的挑戰。借助項目管理信息化系統，管理者可以在系統中隨時獲取人力資源數據、財務實際成本數據等，方便其協調公司的人力、財力等資源。例如某一個員工已經參與了其他項目，且工作量達到飽和，那么系統就會發出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進行。當某一個項目進度滯后,系統會發出預警,管理者可據此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統上縱觀全局,來平衡調配資源,合理安排項目的權重關系，以保證各個項目的順利進行。通過信息化系統可以將傳統的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項目按照進度計劃運行，合理安排資源，盡可能地節約企業成本。

項目管理信息化系統還有利于企業歷史數據庫的積累。每個項目完成以后，會產生很多有價值的信息和數據，將這些數據加以分析保存，當面對新的類似項目時就可以從積累的數據庫里抽取出來進行分析和比對，如成本數據、工時信息等，不僅方便市場報價，也有利于項目經理借鑒以往的經驗和教訓，提高管理水平，降低項目風險，節約項目成本。

項目信息化建設的發展對策

1）加強對項目管理信息化的認識。項目信息化不是買幾套軟件，達到辦公自動化就算實現的，更重要的是要把新的管理理念體現在系統中，實現多種信息的整合管理，形成企業項目整體協同的一個平臺。

傳統的項目管理模式中，項目經理往往都是把項目計劃和成本預算放在腦袋里，中間過程沒有監控或調整，等到項目結束時也缺少總結。項目經理只關心項目進度，對完成該工作實際消耗的人力、財力成本卻并不重視。在項目執行過程中，成本處于失控狀態，這樣很難保證項目的精確管理。只有將各類成本數據放入到系統中，各部門依據項目管理信息系統協調工作，形成嚴密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時地了解項目的狀況。可以這樣說，項目管理信息化并不一定能提高項目管理者的能力，但能幫助項目管理者提高工作效率。只有項目管理者本身領悟了項目管理的理念，輔助以信息化系統才能使工作事半功倍。

2）提升執行力度。在很多企業存在這樣的問題，即企業有一套綜合管理系統，但卻并沒有取得預期的效果，信息化無法得到有力地執行，只個別部門在系統上實現了小部分功能。這主要是由于在公司應用信息化系統時，是直接將原來的手工業務處理方式計算機化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進行優化和變革。信息化的建設不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業務流程進行優化，其涉及到公司的各個層面，要想取得一定的成效，需要企業決策層推動信息化管理的堅定決心和各部門的全力參與。

篇（2）

隨著時代的發展，“文化”成為一個內涵豐富、外延寬廣的多維概念。1952年，美國文化人類學家克羅伯和克拉克洪合著的《文化――有關概念和定義的回顧》一書，列舉了西方學術界從1871年到1951年80年間出現的各種“文化”定義160余種。1965年，在莫爾的著作《文化的社會進程》里出現了關于“文化”的250種說法。之后，俄羅斯學者克爾特曼在從事文化定義的對比研究時，發現文化的定義已逾400種。這其中比較有代表性的是1871年英國文化學家泰勒http：///view/51376.htm在《原始文化》一書中將文化定義為：“文化，或文明，就其廣泛的民族學意義來說，是包括全部的知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及作為社會成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習慣的復合體。”這個定義對學術界所產生的影響一直延續至今。美國文化學家克羅伯和克魯克洪在《文化：概念和定義的批評考察》一書中指出：“文化由外顯的和內隱的行為模式構成；這種行為模式通過象征符號而獲致和傳遞；文化代表了人類群體的顯著成就，包括它們在人造器物中的體現；文化的核心部分是傳統的（即歷史地獲得和選擇的）觀念，尤其是它們所帶來的價值；文化體系一方面可以看作是活動的產物；另一方面則是進一步活動的決定因素。”這一定義為當代文化界所接受，影響深遠。

制度的含義：制：制定、規定。度：程度、限度。《詩經》有云：“天生蒸民，有物有則”。說的是“有人群就必有規則，有制度”。《左傳?昭公三年》，“公室無度”，《漢書?元帝紀》中講：“漢家自有制度，本以霸王道之”。指政治上的規模、法度。在《辭海》中，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統一程序辦事的規程。概括而言制度的基本涵義可以歸納為：一種行為規范，一種活動必須遵循的法則。

2.文化與企業管理制度的關系

文化與制度之間是一種蘊含與互動的關系，文化中蘊含著制度，制度中也體現了文化。文化通過制度反映出來，制度是文化的載體。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據，制度要反映文化的要求；制度強化文化，即制度對文化觀念特別是對新文化的鞏固與發展有重要作用。好的制度是充分考慮到了文化差異的基礎上制定的。

企業管理制度具有指導性和約束性，對相關人員做些什么工作、如何開展工作都有一定的提示和指導，制度對實現工作程序的規范化、崗位責任的法規化、管理方法的科學化等起著重大作用。公司規章制度在企業發展中的作用已經越來越凸顯，因而公司對管理制度建設的要求也越來越高。企業規章制度的制定除了必須以有關政策、法律、法令為依據之外，還應該充分考慮文化因素。對于“走出去”的國際化石油大公司，在跨文化的背景之下，建立有利于實現企業經濟目的的管理制度，必然也必須應是在充分考慮了跨文化沖突中的各種因素基礎上去制定。

二、國際化石油公司制度建設要實現跨文化的平衡

1.跨文化沖突理論

跨文化沖突的存在已經被當今社會廣為認知。跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程。美國學者亨廷頓在其著作《文明的沖突與世界秩序的重建》中指出：當今社會存在三大文化核心，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層；中國作為核心國家加上周邊國家，及散布在世界各地的華裔，構成了儒教世界；由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界。亨廷頓認為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。

2.跨文化沖突對企業管理制度建設的利弊

跨文化沖突成為跨國企業經營過程中實施成長戰略所不能回避的核心問題。企業的跨國經營很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經濟、個人信仰、價值觀等的不同，產生矛盾和沖突。既包括跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

相對于單一文化背景下的企業管理，跨文化背景之下的文化沖突為企業國際化經營中的管理帶來更多的風險：文化沖突將可能帶來對信息誤解、誤判，造成決策的準確性和效率降低。忽視文化差異所形成的偏好或禁忌，不但不能有效地實施自己企業的管理制度，進而不能高效地實現企業的經濟目的，還往往會使企業及其經營管理活動遭到當地員工和消費者的抵制，甚至還可能遭受所在國政府及其有關部門的限制和制裁。

但是，跨文化沖突對企業績效也是一個機遇，如果能妥善的處理和協調好跨文化沖突，企業的績效會被提高。正如Berey（1986）在研究跨國公司的過程中發現，跨國企業需要擁有多元化的慣例以應對多元化的世界，跨國公司甚至可以通過并購文化差距較大的公司來占有更廣泛的有潛在價值的慣例。Morosini、hane & Singh（1998）分析了52家意大利和英國企業在1987年～1992年間的跨國并購，指出有些民族文化差異甚至提高了跨國并購的業績。

跨文化背景之下，企業管理制度的設計能否為企業成員所接受與該制度是否與員工所處的社會文化背景相沖突密切相關。這要求企業在國際化經營中，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行成因分析以及沖突的解決方案的制定，并根據文化背景的多元化而對企業自身的制度建設內容做出調適。跨國公司的經營管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。面對企業在跨國經營中所受多重文化的挑戰，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，在跨文化的背景下，建構自己的跨文化管理制度，從而實現企業跨國經營的成功。

三、國際化石油公司在企業制度建設中如何平衡文化沖突

企業國際化進程中如何實現國家、企業、團隊、個人的目標，有賴于充分考慮文化差異的因素，并制定符合我們企業利益的管理制度。國際化公司管理的關鍵是要制定這種充分考量了文化差異因素的制度。對于文化差異因素的考量要結合中國文化與資源國文化的平衡考慮：

1.要有文化的敏感性

如上所述，跨國經營己經成為石油公司拓展海外市場的必不可少的戰略手段，而面對復雜的國際環境，要想取得經營的成功，就要能在跨文化環境下靈活地面對異域文化因素的影響。當跨國石油公司由一種文化背景進入另一種文化背景之中時，會碰到各種各樣陌生的行為和方式，并會產生文化沖突。能否正確理解接受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的要害所在。對此，首要的一條就是要有文化的敏感性，要解決差異，就必須首先承認差異和認識差異。要善于發現文化的差異點，對不同文化中的一致性和各自具有的不同的邏輯加以領悟和判斷。無論是適應對方的文化還是對它進行變革都需要首先客觀的判斷和知曉具體的文化差異在哪里。并進一步深刻了解跨文化沖突產生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應的解決方案。

2.要具備包容的態度

文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止。同時，文化沖突也促進著各民族文化的發展，實現文化的交融，使人類不斷取得進步。因此，從哲學的角度來講，其負面效應遠遠小于正面效應。[4]也可以說，文化沖突與文化融合是統一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現人類進步的階梯。進行跨文化治理，是利用跨文化優勢，消除跨文化沖突，企業成功跨國運營的戰略選擇。跨國石油公司的管理者必須正確認識和評估文化差異及其對企業績效的影響，采取包容、尊重的態度學習并吸收其他文化，以及其中有助于本企業發展的內容。要客觀地承認文化是存在差異的，并尊重和接受這種差異，而不要試圖回避這種差異，或是簡單地用一種文化凌駕于另一種文化之上。

3.要區別對待，整合文化

跨國公司經營管理者要客觀地進行文化分析，認真剖析本國文化和他國文化的差異。區分文化沖突中的核心與非核心要素。具體分析哪些差異是我們堅決不能妥協的，哪些差異是可以不強調的。對于我們文化中的核心價值觀不能變。在此基礎上，對于普適的價值我們要贊同。差異化對待文化沖突的不同類型，為進行適應國際化經營的制度建設建立合理的依據。進而，在堅持了核心價值觀不能動的情況下，進行文化重構，在制度建設中吸收跨文化的差異因素。讓不同文化互相尊重、互相補充、協調和滲透，提煉出共同的價值和思想，使這種價值和思想能夠減少文化沖突。

在文化認同的基礎上，在跨國石油公司內創造理解和尊重不同文化的氛圍，圍繞構建企業核心競爭力的那些核心價值理念并結合國際化經營的戰略規劃，根據環境的要求和經營戰略的需要對原來單一文化背景下的企業管理制度進行自上而下地調整。從不同文化中的共通點出發，圍繞企業核心價值理念塑造共同的價值取向，創造性地綜合各種文化因素后，精心設計管理制度。

“所謂創造性地綜合，即不止于合二者之長而已，更要根據兩方之長加以新的發展，完成一個新的事物”，這樣創造出來的新穎的、超越各種文化既定行為模式、具有協同作用的方案，對于各種文化來說既是全新的，又是可以接受的。企業創造性地將文化差異平衡后的因素加入制度建設中，每個員工都能夠把自己的思想和行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，建立起融合各方之長的合作關系，企業的競爭力就得到了大大的增強。

參考文獻：

[1] 韋森.文化與制序[M].上海：上海人民出版社，2003.12-15.

[2] （美）亨廷頓著、周琪等譯.文明的沖突與世界秩序的重建[M].北京：新華出版社， 2010.6-7.

[3]李江天、甘碧群、蔡云.國內企業國際化進程中的文化準備研究[J]. 商場現代化，2007（16）：1-2.

[4]（英）泰勒著、連樹生譯.原始文化[M].上海：上海文藝出版社，1992.325-328.

篇（3）

一、亞洲金融危機前韓國銀行的所有權和治理結構

銀行的所有權結構是公司治理結構中的關鍵要素。因為它與利益沖突問題直接相關。通常，強大的治理方法是為了適應來自股東、監督者和市場競爭的可預知的壓力而形成的。

韓國銀行的所有權結構有著嚴格限制。l982年，當銀行部門私有化時，為了防止任一單個股東對銀行管理施加過度的影響和控制，全國性商業銀行的個人所有權比重的最高限額被限定為8％。1994年，當金融自由化取得進展時，這一限制被進一步強化，最高限額被降到低于4％。有人認為這種已形成的支離破碎的所有權結構有效地減少了大股東潛在影響公司的空間。到1996年末，對全國性商業銀行而言，擁有超過總表決股1％的股東的平均數量是10個，他們的股份合并起來占總股份的39.3％，擁有4％或超過4％所有權的股東數平均為3個，占總股份的24.3％。如果對包括地方銀行(其所有權結構由于更高的最高限額而比全國性銀行更集中)在內的所有的DMBs（儲蓄銀行）進行類似統計計算，最大的12個股東的聯合股份超過總股份的40％。

這個數字表明韓國銀行的所有權分布的集中度不亞于發達國家如美國。因此，長期以來認為“由于破碎的所有權結構的存在，使得在單個的韓國銀行里沒有負責任的所有者”的觀點似乎是沒有根據的。理論上，它僅僅指缺少單一的支配股東，而不應該被解釋為不存在潛在管理控制力的股東。

盡管韓國銀行的所有權結構與發達國家的所有權結構具有可比性，但大部分銀行的大股東在行使他們的表決權和監督銀行管理的過程中仍然是消極的。大股東的這種行為主要是由于政府在銀行管理中的干預造成的。盡管已經實行金融自由化并且國家對經濟干預的范圍也已經縮小，但強大的慣性使得政府干預仍在繼續，如政府任命銀行的首席執行官(CEO)。在這種情況下，銀行的管理人員在決策制定過程中傾向于反映政府意圖而不是對它們的股東負責任。事實上政府在銀行私有化之后已經沒有所有權，政府對銀行的這種持續控制或影響似乎是韓國銀行部門十分獨特的特征。

因此，銀行內部管理仍舊是無效的。銀行的董事會沒有以獨立的方式檢查管理人員。極具有代表性的是董事會的成員大部分是內部人員和CEO。他們不是股東，但事實上在提名董事過程中卻行使全部的權力。此外，內部董事實際上負責商業計劃的實施而不是負責連續地監督CEO。盡管在大型全國性銀行中有6到8位非執行董事，但卻既沒有給他們指派清晰的責任也沒有給他們提供監督所必需的信息。

為了糾正這個問題，1996年末政府修訂了普通銀行法(GeneralBankingAct)，為沒有支配股東的銀行引入非執行董事導向的董事會體系。“由于這種變化的發生，非執行董事在大型全國性銀行中的數量增加到了13人，區域性銀行中新近任命了5到8名非執行董事。然而，董事會體系本身的更新似乎對銀行管理的改善并沒有起多大作用。實際上，對6家最大的銀行來講，10名代表股東的非執行董事僅僅持有總股份的2.64—9.25％的股份，許多非執行董事看起來似乎與高層管理人員有著有利的關系。更重要的是，在開始時，由于謹慎管制的缺乏和道德危險問題而使得銀行的經理們對提高透明度標準以及對股東和外部股東負責任沒有強烈的動機。

事實上，為了避免由于金融機構破產而損壞公眾對金融系統以及監管機構的信心，在危機發生前，監督權力機構從未允許任何金融機構破產。在金融危機時期，政府幾乎一定會援助境況不佳的金融機構。此外，信息披露系統也不符合國際會計準則(IAS)的要求。因此，那些認識到他們將不會被迫離開市場甚至當他們正瀕臨破產時也不會離開的銀行經理們并沒有積極地尋求長期發展計劃以在惡劣的環境中生存或者通過兼并或戰略性聯盟來實行重組。相反，他們依靠的是由各種進入壁壘所產生的銀行的高專有價值，而且還經常在企業環境惡化時要求監督權力機構放松規章標準與糾正措施。

較高的進入壁壘限制了金融機構間的公平競爭并導致銀行經理們維持一種消極的管理態度，即從不正當的競爭中尋求經濟利益。此外，政府對銀行的監督不健全，資本市場不能檢查銀行管理，因為關于銀行財務狀況的會計數據是十分不精確的，對銀行財務信息的公開披露也幾乎是不充分的。沒有形成公司控制權市場——在這個市場中瀕臨破產的機構可以通過并購而得到解決。

由于這些原因，除政府外，沒有人對銀行管理負責任，甚至在20世紀80年代早期實行私有化之后仍舊如此。在銀行內部，當內部風險控制與信貸分析技術和程序發展不完善時，貸款的決策傾向于集中由高管人員做出。貸款評估過程和管理信息系統是不完善的。總之，缺乏正確的治理結構(包括內部和外部)增加了非法利用和濫用擴張能力的可能性。從這個觀點來看，韓國銀行不僅蒙受了更多的成本損失，而且作為非金融公司部門的外部管理機構也沒有起到積極的作用。

二、中國銀行目前的所有權和治理結構

中國銀行從產權上劃分，目前主要存在兩種銀行，即國有獨資銀行和股份制銀行，國有獨資，如中國農業銀行目前仍是國有獨資。而股份制銀行其產權情況雖各不相同，但共同點是國家財政或地方財政或國有控股集團公司控股。

在治理結構上存在以下問題：

1、國有獨資銀行產權主體缺位。作為出資者的國家直接將國有金融資產委托給人即國有商業銀行經理層進行經營，雖然在法律上國家對國有商業銀行的所有權是明確的，但在實踐中，國有商業銀行缺乏一個人性化的產權主體來行使完整意義上的所有權。導致管理多頭和監督不力，所有者目標無法實現，各利益關系人均從自身利益最大化的角度出發行使權力，從而產生嚴重的問題，極易誘發道德風險。

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2 電力企業的文化建設

2.1 特征

電力企業文化建設相比于其它類型的企業，存在明顯的差異，其主要的特征如下：①電力企業提倡?猿植恍傅木?神，同時注重電力生產的安全建設工作；②注重企業員工的工作規范化和記錄性，并且重視培養員工的工作責任心和積極性，這樣才可以規避電力生產的風險；③電力企業員工之間需要相互團結，提升凝聚力，員工需要具備獨立完成任務的能力，同時還需要具備和他人進行溝通的能力，共同完成較大的作業任務。

2.2 企業文化建設內容

電力企業進行企業文化建設的內容較多，包含著企業精神、管理模式、經營思想、工作作風、安全觀、價值觀等，只要和企業文化相關的，都屬于電力企業文化建設的范圍。

2.3 文化建設和思想政治工作之間的區別和聯系

在電力企業的管理工作當中文化建設和思想政治工作之間的關系是相輔相成的，兩者之間不但存在區別，也存在聯系，本文針對這兩者之間的區別和聯系進行了具體的分析。

企業文化建設與思想政治工作之間的區別表現在：企業文化來自于企業管理工作的實施，同時應用在企業管理當中，指導和規范電力企業員工行為和生產經營，屬于管理范疇。思想政治工作是企業其它工作順利開展的基礎，對企業員工實施引導和教化，提升企業員工的素質，屬于政治范疇。企業文化建設和思想政治工作的范疇不一樣，企業文化建設屬于經營理論，思想政治工作屬于意識形態，兩者是不同的概念。電力企業當中的文化建設和思想政治工作之間存在區別，因此需要明確各自作用和工作范疇，在不同的英語發揮作用，提升企業管理效率。

企業文化建設與思想政治工作之間的聯系如下：在進行電力企業建設時，需要在企業內涵當中引入企業文化，使員工認識企業文化自身的魅力，突破思想的束縛，重視員工人文精神的建設，使企業文化逐漸深入人心。因此，做好思想政治工作，可以促進企業文化的發展。

3 電力企業開展文化建設與思想政治工作的方法

思想政治工作必須不斷創新，與時俱進，跟上時代的步伐，才能更好的面對機遇和挑戰。科學判斷和把握形勢調整重點，促進思想政治工作的建設，克服困難，團結全體員工，充分發揮他們的主動性和創造力，提升電力的核心競爭力。

3.1 人性化管理模式

對企業進行沈興華管理，主要是在企業管理當中注意人性的要素，充分發掘企業員工的潛能，在管理工作當中注重尊重和平和、直覺和創造、企業精神和主動、價值控制和遠見。此外，人性化的管理模式講究“虛擬實踐社團”、“差異性互補”、“競爭性合作”、“虛擬整合”、信息共享”等，使知識由德到顯發生轉化，創造競爭優勢。具體而言，人性化管理模式包含對人的尊重，企業當中的每個員工都屬于企業發展的組成，因此對工作高度敬業的表現就是對員工的尊重。針對表現比較好的員工需要給予高度的鼓勵和很定，充分的精神嘉獎和物質鼓勵都可以極大的提升員工們的工作積極性，實現員工和企業之間的雙贏。

對于電力企業而言，存在著較多的競爭，因此逐漸出現了很多的惡性競爭，所以，對于電力企業而言，適當的精神和物質獎勵是非常必要的。與此同時，員工的發展空間也是需要企業進行思考的。電力企業當中的各種事宜都需要有章可依、有據可循，但是并不是簡單的進行“照搬”。電力企業需要鼓勵員工進行創新，多給與員工發展和成長的機會，重視員工和企業之間的雙贏。當然部分的電力企業也會對員工的職業生涯進行規劃，讓員工可以更有動力、有目標、有理想的完成自己的工作，提升員工的思想政治覺悟。有人把管理者比喻成建筑師，可以因材施用，對不同的員工進行取長補短，進行合理的工作安排，為企業鑄成堅實的房子，這樣一來，既可以充分發揮工作人員的自身優勢，做到取長補短，還可以將個人的特點和魅力體現在企業的發展當中。

3.2 將企業文化滲透到員工思想政治工作中

企業的文化具有一定的導向功能，同時也是企業能否持續、健康發展的重要衡量標準。企業文化是按照時代的發展，利用科學的企業文化滲透從而實現企業盈利管理的一種方法。電力企業文化建設的主要內容就是對企業的核心文化價值進行確定，同時通過企業員工和領導共同對自身的思想、情感和企業發展緊密結合，最終在自我認識、他人交流當中實現企業和員工意識的統一。

具體而言，我們一方面需要電力企業樹立自己的文化精神，并和國家的文化精神發展相適應，比如設置獨特的人性化管理制度，設計不同類型的內部標語、口號和電力企業宗旨，同時不能缺少電力企業的硬性管理條例，確保企業可以有序的發展；另一方面，對于文化物質的發展而言，電力企業也需要一些自己獨特的文化標志。最后，還需要培養企業的文化，這主要包含營銷方式、理念、傳播社會輿論的方式、企業競爭手段等，還需要在企業員工的培訓當中透露企業文化與思想政治情感。通過上述的方法使文化建設在電力企業員工政治思想當中逐漸詮釋和滲透。

3.3 營造企業文化氛圍

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一、全球化對公司治理制度變遷的影響

(一)全球化經濟競爭的影響

隨著全球化的發展，產品市場的競爭拓展到國際層面上。全球產品競爭能夠或消除一個治理結構體制中最無效率的特征(Rose，2003)。世界范圍內日益增多的產業領域的競爭將使現存的公司治理結構可能存在的無效率暴露無遺，從而促使公司治理的趨同(Moerland，1999)。因此，產品市場競爭的全球化，將促使公司治理向更有效率的方向發展。全球化將使得產品產品市場的競爭更加激烈，因而改善公司治理的動力也越強。公司治理競爭不僅會影響企業競爭力，而且會對整個國家競爭力產生影響。

20世紀90年代后期，美國經濟高速增長，超過了日本和歐洲。盡管影響經濟發展的原因是多方面的，但公司治理的不完善被認為是造成歐洲和日本經濟在與美國的競爭中處于下風的重要原因。在這種背景下，日本、德國等國紛紛對公司治理進行改革，借鑒英美公司治理的經驗和做法，從而導致其公司治理一定程度上趨同于英美模式。

(二)國際投資者日益提高的影響

金融資本的控制者是造成全球公司治理運動的關鍵因素。隨著經濟全球化的發展，資本國際流動性顯著增加，跨國投資日益增多。當外國投資者參加到公司以后，勢必會要求公司治理方面的國際協調。而且，由于外國投資者在上市公司中的地位越來越重要，因而可以對上市公司的治理問題發揮重要作用。

從國際資本的流向來看，作為主要的資本輸出國之一，美國的資本大量流入到歐洲及亞洲國家，在此背景下，尤其是來自美國等發達國家的投資者，會以英美模式公司治理的優越性為由要求受資國和被投資公司改善公司治理，包括提高公司信息披露的透明度、加強公司內部監控等等，從而導致這些國家的公司治理向美國模式趨近。正如Steinmetz和Sesit指出的。美國全球投資的最嚴重后果就是迫使歐洲公司改變其經營方式并采用美國公司的價值觀。

(三)資本的全球化競爭

隨著資本流動的國際化，由于資本的稀缺性，各國也對外國資本展開了競爭。而不同的公司治理也會對投資者意愿產生重大影響。為了吸引外國投資者的資金，那些公司治理不完善的企業就會借鑒其他國家或地區公司治理方面的良好做法，以完善治理結構、提高投資者的保護程度，從而提高投資者的信心。因此，對資本，尤其是對國際資本的競爭，是公司治理趨同的重要動力來源。

就公司層面來講，為了籌集資本并降低資本成本，公司有建立完善的公司治理的動機，公司間對資本的競爭會促使公司治理自發的朝著良好的方向發展。就國家層面來講，盡管在法律框架上存在差異，但為了能夠在全球權益市場競爭中取得資本，就必須采用國際認可的公司治理原則，從而促使其公司治理向公認模式趨同。

(四)法律全球化影響

公司治理制度與其所在社會現有制度之間，具有互補關系，也就是說社會中各種制度安排是彼此關聯的。公司治理和社會法律體制之間的關系就是如此。特定的公司治理是與特定的法律體制聯系在一起，同時也正是由于這種互補性給公司治理趨同造成了阻力。

經濟全球化的深入發展，將促進法律的全球化。盡管法學界對于法律全球化問題存在爭議，但客觀地講，全球范圍內法律已經表現出一定程度的趨同化，尤其是在私法領域。對于公司法和證券法而言，全球化的趨勢就更為明顯。法律對于公司治理具有重要影響，因此，法律的全球化將對公司治理的趨同化起到積極地推動作用。

二、公司治理超同的阻力

作為一種制度安排，公司治理的變遷具有明顯的路徑依賴特征。每一個國家的模式或機制都是建立在其特有的文化、歷史、技術因素基礎上的，公司治理機制的差異反映了每個機制產生的路徑。路徑依賴的特征，決定一國公司治理的變遷是沿著起原先的路徑不斷演進的，除非強大的外力去改變它。公司治理的路徑依賴決定了公司治理趨同的困難。

盡管在全球化的影響下，公司治理產生了一定程度的趨同，但是，在趨同過程中，這些國家或地區并非完全與原先的模式割裂開來，而是在原先路徑基礎上進行的改革。趨同以后的公司治理，很大程度上仍然是原先的特征。

(一)內部控制模式的持久性

1、德國

到目前為止，德國公司治理尚未發生根本性的改變。支持內部控制制度的治理聯盟并未受到影響。總的來說，德國的公司治理仍然是內部控制、利益相關者導向的，并沒有被股東導向所取代。盡管德國在一定程度上借鑒了英美的獨立董事制度，逐漸在監視會中增加外部人員，但總體上，德國公司目前仍然在采用雙層制委員會進行內部控制。事實上，近年來，德國還加強了監視會對管理者的監督，從而使得內部控制更為有效。Bebchuk和Roe(1999)指出，即便德國修改其法律允許公司自愿選擇公司治理結構，而不是強制要求采用雙層制，其現有的雙層制結構仍會有較強的持久力。因為雙層制結構已經存在多年，由于路徑依賴的原因，即使它是無效率的，也仍然會持續下去。德國目前的公司治理制度既包含了原先的銀行導向制度又包含了新的市場導向制度，因此是一個混合模式。

2、日本

在日本對商法進行修改、允許公司采用獨立董事和委員會制度后，有許多日本企業反對采用美國的公司治理模式。盡管日本公司治理一定程度上借鑒了許多其他國家的做法，尤其是允許采用獨立董事制度，這表明其公司治理發生了巨大變化，但總的來說，日本的公司治理仍然主要依靠內部控制，交叉持股、主銀行制度等的影響仍然存在。因為，日本傳統的終身雇用制、年共序列等一系列制度安排與其公司治理形成了強烈的互補關系，這決定了其現有的公司治理難以一下打破。

(二)外部市場控制模式的持久性

篇（6）

企業文化是指導和約束企業整體行為和員工行為的價值理念，是企業一個非常重要的組成部分。企業文化包括三個層次：一是物質文化，包括廠房、設備等；二是精神文化，包括企業心理道德規范等；三是制度文化，包括企業的規章制度等。

思想政治工作是以人為對象，解決人的思想、觀點、政治立場問題，提高人們思想覺悟的工作，是實現黨的領導的重要途徑和社會主義精神文明建設的重要內容，也是搞好經濟工作和其他一切工作的有力保障。企業思想政治工作的任務就是解決員工的思想問題，提高員工的工作積極性、主動性和創造性，保證組織任務的完成和經濟目標的實現。

二、企業文化建設與思想政治工作的關系

（一）企業文化建設與思想政治工作的目標一致

思想政治工作是企業文化建設中非常重要的組成部分。從兩者的目的進行分析，企業文化建設是通過軟管理激發員工的工作熱情，促進企業經濟效益的提高；思想政治工作是通過理論教育調動員工的工作積極性，提高企業的經濟效益。因此，企業文化建設與思想政治工作在目的方面具有一致性。

（二）企業文化建設與思想政治工作的方式、內涵不同

思想政治工作是通過理論教育活動促進員工政治覺悟的提高，具有較強的政治色彩。企業文化建設是通過培訓與管理工作培養員工的價值觀，具有較強的管理性與經濟性。思想政治工作側重于對員工的思想、觀念、態度等進行影響，從而充分調動員工的積極性，為企業的生產與發展做出重要貢獻。企業文化建設主要強調的是企業長期形成的行為規范、價值觀念等，強調的是企業理性的文化概念。

（三）企業文化建設與思想政治工作的融合

企業文化建設與思想政治工作相比，企業文化建設更加的具體與個性化。企業文化是在長期的企業生產與發展過程中形成的，其中借鑒了很多思想政治工作中的方法與經驗。企業文化建設與思想政治工作之間存在著相輔相成的關系，只有實現相互融合才能夠真正發揮作用。

三、思想政治工作核心價值作用的發揮措施

（一）通過企業文化建設實現思想政治工作融入企業管理

在企業文化中，“人”與“人的作用”是研究的核心內容。對于企業管理者來講，最主要的就是實現企業的“三高”，即高效率、高效能與高效益，而實現“三高”最為關鍵的就是企業員工。只有每個員工都將創新、質量與服務視為職業風尚，才能夠實現企業與員工目標的一致，促進企業的健康、持續發展。因此，企業應該實現企業文化建設與思想政治工作在目標方面的協調，為企業的發展奠定堅實的基礎。企業文化建設實現了思想政治工作與企業經營管理要求之間的相互結合，為企業的生產經營管理提供指導思想與激勵手段，通過企業文化建設實現思想政治工作融入企業管理。

（二）實現企業思想政治工作與企業文化建設、企業管理的相互結合

篇（7）

一、公司治理與內部控制的概念和相互關系

(一)公司治理與內部控制的概念

目前，國內外廣大學者對公司治理的概念還沒有一個統一的標準。但，本文所講的公司治理取其狹義的概念。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經營者的一種監督與制衡關系。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構進行內部治理(李維安，2002)。

內部控制基本規范中指出：“內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。

(二)公司治理與內部控制的相互關系

委托關系的存在，是公司治理與內部控制產生的基礎。但兩者所處的關系層次有所不同。公司治理是以公司最高層的委托關系為基礎，即所有權人與經營者之間，涉及的多是法律方面的問題；而內部控制的委托關系基礎則處在公司各個不同層級之間，如高層管理者與中層管理者，底層管理者與普通員工等，更多的是公司內部管理上的問題。

從內部控制基本規范和COSO《內部控制整合框架》的角度看，公司治理是內部控制的環境要素，是內部控制有效實施的基礎，推動內部控制的有效實施。而從公司治理的角度講，內部控制既是公司治理的組成部分，又對公司治理執行情況起著監督和評價作用。可見，兩者之間存在相互影響、相互促進的關系。企業應從公司治理角度出發建立健全內部控制制度，而內部控制制度的合理設計與有效執行，也將促進公司治理結構的完善。

由此可見，公司治理與內部控制之間雖然存在差異，但兩者有著促進公司價值或股東財富最大化的共同目標。要使企業更好的發展，應當將內部控制與公司治理結合起來考慮，使兩者的作用在成本效益原則下發揮到最大。

二公司治理下內部控制的完善

(一)完善內部控制環境

企業應該綜合分析自身經營目標權責分配、社會與經濟法律環境后，完善企業內部控制的環境，使所有者的利益得到更好的保護。首先，要注重組織結構對內部控制實施的制約與保汪。即確立董事會在企業中的核心地位及加強監事會的獨立性，將有利于提高內部控制設計的合理性、實施的有效性和對內部控制執行過程的監督與評價。其次要從組織文化的角度，促進企業內部控制機制的形成。注重提到職工的技術與道德素質，努力培養企業的組織文化使內部控制在和諧的環境下有效地實施。此外，企業還應注重從權責分配、內部審計等方面完善企業內部控制環境；在完善環境過程中不但要面面俱到，更加要突出重點。

(二)加強對資金運動的控制

企業資金運動控制是內部控制的一個重要方面，目前對資金運動最有效的控制方式就是預算控制。企業內的各部門應該嚴格依照企業的資金預算，進行自身的經營活動。首先，企業應從方法程序、人員的方面為預算的編制及預算的質量提供合理保證。其次，企業應該更加注重資金預算的執行情況。要對預算的審批、修改等實行嚴格的權限限制，以保證預算的穩定性與權威性，為資金運動控制提供堅實的控制保障。此外，建立一套合理有效的資金運行評價系統也是必要的。對企業一定時期的資金運行效率、效果進行客觀評價，有利于資金運動進行及時有效的控制。

(三)建立健全激勵與約束機制

建立一套行之有效的激勵和約束機制能完善公司治理機制，提高內部控制的效率與效果。首先，依照內部控制全員參與的原則，確立企業的經營目標。使企業中的每個員工都有機會參與目標的制定過程，提高員工完成目標的積極性與主動性，減少內部控制執行的阻力。其次，實行經營者持股機制或者股票期權制度。它將是企業經營者的利益寓于企業的長期利益之中，使企業經營者與所有者利益趨于一致，既能激勵管理者采取維護與加強內部控制的作用，又能約束管理者的逆向選擇和道德風險行為，減少企業的成本。

(四)建立有效的內部控制評價機制

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一、公司治理內涵與董事會在公司治理中的地位

(一)公司治理的內涵

公司治理結構是指運用一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，通過科學合理、適時調整和不斷完善的自我約束機制和相互制衡機制，協調利益相關者之間的利益和權利關系，促使其民主合作，最終實現各方合法權益的最大化。人們多從狹義和廣義的兩個方面界定和理解內涵非常豐富的公司治理。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經營者的一種監督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司所有利益相關者之間的利益關系，包括股東、債權人、管理者、雇員以及供應商、政府和社區等與公司有利害關系的利益群體，以保證公司決策的科學化，從而最終維護各方面的利益。

(二)董事會在公司治理中的地位

董事會作為公司治理的重要組成部分，其治理機制的正常發揮是公司制度得以較好發揮作用的中心課題和重要保障。董事會是公司治理結構的核心，董事會作為公司法人財產權主體，行使經營決策職能和對經理人員的評價與監督職能，因而其有效性如何，是關系到公司能否長遠發展與廣大股東利益好壞的關鍵所在。董事會的質量是決定一個公司未來業績好壞和股權回報的重要指標。

(三)實證角度董事會治理存在的問題

不同性質的控股股東對董事會治理產生不同的影響。其中民營企業在多數方面做得都較好。控股股東為外資企業時，董事會治理指數平均值較低。這和我們平時所想象的有些差別。造成這種現象的原因可能在于外資機構由于一些客觀地理、文化因素而難以真正參與到公司治理中去。民營企業則不存在這種問題，且運作體制靈活，故此治理狀況較好。因此，公司治理改革中在引進戰略投資者的過程中，不要盲目引進國外戰略投資者，同時應積極培育和引進民間機構投資者。

二、董事會治理的具體措施

上面主要談到了董事會在公司治理中的重要地位，下面就主要談一下具體怎樣治理董事會。

(一)不同模式的董事會及其治理

1.單層模式及其治理。單層制的董事會由執行和獨立董事組成。這種董事會模式是股東導向型的也稱為盎格魯·撒克遜治理模式，美。英、加、澳大利亞和其他普通法國家一般都采用這種模式。

單層董事會特點強調股東權力，在沒有明確區分有限責任公司與股份有限公司兩種形式的英美公司法律規制體系中，單層董事會重決策、經營而輕監督職能，有利于中小公司發展。

2.雙層模式及其治理。雙層制董事會一般來說由一個地位較高的監事會監管一個代表相關利害者的執行董事會。這種董事會模式是社會導向型的，也稱為歐洲大陸模式，德國、奧地利、荷蘭和部分法國公司等均采用該模式。

3.網絡模式及其治理。業務網絡模式(business snetwork)或者說日本模式，特指在日本公司中的治理結構。日本公司治理的特點是，公司之間通過內部交易、交叉持股和關聯董事任職等方式形成正式的網絡關系。

區分三種董事會模式的基本依據是治理機制方面的差異，即決策職能、監督職能與執行職能的關系。當監督是董事會的基本職能時，雙層制的董事結構就產生了，而當執行職能更為主要時，單層制的董事會更符合這一要求。

(二)董事義務與公司治理

要完善公司治理結構，就必須完善董事會治理，而要完善董事會治理，就必須加強董事的義務，在這里，筆者主要討論從立法方面加強董事的義務。

1.增加關于董事權利的具體規定。目前存在的問題是董事承擔的義務和責任比較明晰，而董事的權利則比較模糊，公司法和公司章程往往只對董事會整體職權作出規定，而對董事個人則無具體規定，這樣就會出現董事的義務多而權利少的現象，因此應在公司法中考慮增加董事權利的具體規定，體現董事權利、義務和責任的統一。

2.制定關于董事行政處罰的專門規則。在董事的三種責任中，民事責任和刑事責任的運作要遠遠少于行政責任，而董事行政責任的規定分布于不同的法律、法規和規章之中。由于我國目前關于董事處罰的規定非常零散，處罰的標準也不盡統一，有的規定是特定時期根據特定的情況而臨時作出的，相互之間有的也缺少應有的街接和協調，使得我國目前的立法中對董事處罰的規定尚未形成統一的體系，在目前的狀況下，可以通過具體的規則或者辦法加以規定和實施，監管機關可以就董事的行政處罰制定專門的規則或者規定，使得在實際運作中更加易于操作，增加規則的確定性和透明度。

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1　內部控制 

內部控制是企業為了保護資產的安全與完整，確保會計數據記錄的真實與正確，提高經濟效益，貫徹執行所制定的各種管理制度，而在企業內部所采取的組織規則和一系列調節方法與措施。內部控制是一個不斷完善和發展的過程，是一個集體控制的活動，內部控制作為一種管理活動，它的完善程度是與執行成本相對應的，所以建立在成本基礎上的滿意程度也不可能達到絕對完善的目標。

2　我國企業內部控制的現狀及問題

我國企業在經過多年經營體制改革之后，依據相關政策、法規，結合自身管理的需要，相繼地逐步建立起了較為完整的監管制度、工作流程和內控體系。雖然取得了不小的成績，但是我國企業缺乏完善的內部控制制度、企業管理理念和管理程序系統，在企業管理中仍然存在內部控制的缺陷，表現在以下幾個方面：

第一，股權結構不合理，大股東擁有絕對控制權，小股東的合法權益缺乏有效的保護機制，股東大會不能發揮應有的作用。

第二，董事會功能缺失，監事會監督不力，功能有限。

第三，缺乏激勵措施，沒有動力建立內部控制。

第四，控制環境不完善，沒有制定統一的內部控制標準。

3　我國企業內部控制問題產生的原因分析

第一，內部控制目標過于簡單。內部控制的根本在于內部控制目標的定位。經營者往往只從經營角度出發而很少從治理層面來考慮，因而其更多的是關注合規經營目標，而很少關注經營效率目標。

我們應本著前瞻性原則及務實原則，不僅需要借鑒國際上有關內部控制的目標定位，同時還需要考慮中國國情，立足于中國企業的現實，從企業系統整體以及公司治理角度出發，明確內部控制目標不僅應包括會計信息的準確真實完整和有效保護，企業的經營效率、報告的可靠性、法律法規的遵循陛，還應該包括企業的戰略目標等內容。

第二，企業文化建設缺乏內部控制文化的支持。企業文化是員工依存于企業而存在的共同價值觀念的組合，是培養所有員工誠信和忠于職守的一種制度約束，企業文化對內部控制產生潛在而深遠的影響。良好的企業文化為內部控制的執行提供優良的環境。然而，僅有企業文化，而忽視內部控制文化的建設，內部控制作用的發揮也會受到影響。內部控制是全員參與實施控制過程的活動，如果缺乏全體員工認同的文化氛圍，就可能使員工難以理解和執行內部控制的規定，從而導致員工缺乏有效地溝通，信息難以共享，這樣便使內部控制的執行顯得非常困難。

第三，企業風險意識不強，缺乏完善的風險評估機制。在計劃經濟時代，國家計劃規避了市場風險，而市場經濟風險是處處存在的，如今許多企業仍然是計劃經濟決策方式，對市場風險沒有充分認識，沒有相應的內部控制機制，只憑借管理者的感覺盲目地進行決策，最終會使企業滅亡。

第四，法人治理結構不完善。雖然我國一直在進行國有企業的改革，但是目前大部分國有企業仍未形成“產權清晰，政企分開，責權明確，管理科學”的現代企業制度。雖然原有的行政權力正逐漸減弱，企業獨立的法人治理權得以落實，但離真正的法人治理結構還有一定距離，相應的監督制約機制還未真正形成。

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一、《企業內部控制基本規范》的影響

《企業內部控制基本規范》(簡稱“規范”)提供給企業，尤其是上市公司內控政策實施的制度依據，有利于企業接軌國際，逐步提升競爭力。

1.強調資產安全保障目標

本質上，內部控制目標是以遵守法律法規為前提保障資產安全，而非簡單提升經營效率、效果。完善內部治理時，大多企業應并重兩目標，促進經營效率、效果提升。基本規范規定了固定資產、無形資產現金及企業衍生工具等內容；更嚴格、透明地規定了資產管理，有利于企業資產質量提升。

2.加強流程控制和權限管理

規范申明，建立并實施內部控制的前提是完善公司治理結構，設置科學的內部機構和權責分配。規范對設置管理機構、設計人員和業務所遵循的內部牽制原則有所體現。“貨幣資金規范”對資金業務不相容崗位進行規定；“采購和付款具體規范”明確三項行為控制，即請購和審批、采購和驗收及付款。

3.強化公司業績評價體系和激勵機制

為使人力資源政策更合理，規范明確了各崗位職責及人事活動程序。委托——問題得到解決關鍵在于人力資源政策，因此，規范對市場化、動態化、長期性激勵機制的形成有利，既有效避免舞弊，又可促進管理目標達成預期。

二、基于規范條件的公司治理和內部控制的關系

1.目標一致

保障企業資產安全、經營管理合法合規、財務報告及信息真實完整，提升經營效率、效果，促進實現發展戰略是規范中內部控制的目標。公司治理則是監督投資者控制資源投入，保障正確經營；提升經營業績，極大化股東利益，報告、披露企業財務信息給利益相關方，使企業公開、透明度有所提升；保證企業經營活動遵循法律和道德規范。因此，二者目標一致。

2.二者產生基礎一致

內部控制五要素中，內部控制環境位列第一，整個內部控制系統以其為基礎，其他要素受其影響。內部控制是企業所有者控制經營活動及經營者，公司治理產生的條件是分離企業所有權和經營權，而二者的產生都以委托理論為基礎，本質上都是人和被人關系。

3.兩者都重責權利分配，相互促進

內部控制環境主要是組織結構建設和責權利分配，涉及單位組織形式的確定、分離不相容職務，基于科學合理組織結構，賦予各崗位相應責權，恰好一致與公司治理結構要求。內部控制需良好的公司治理為前提；而公司治理也需要完善的內部控制基礎，有效的內部控制有利于促進完善公司治理。

三、我國企業公司治理條件下的內部控制現狀

1.企業內部控制意識匱乏

部分企業經營者模糊了經營管理理念，管理意識淡薄，使內部控制效果不佳。總的來說，我國企業內部控制目標都很簡單，普遍重經營輕治理，多關注合理經營目標，對經營效率目標則關注不足，并未考慮營運效率、效果等，而只把防止舞弊，保證會計資料合理、合法和有效進行業務視為唯一目標。

2.內部審計形同虛設，監督乏力

現行內部審計大多獨立性、權威性不足。首先，所有者缺位導致產權不清。國有企業受限于歷史原因，管理者或人獲得企業內部絕對優勢，幾乎獲得了內部所有權力。各種監督標準不一，功能重復，監督合力失效，使各種監督并未按既定目標實施，監督弱化。

3.缺乏科學的評價和激勵機制

大多企業評價機制不科學，激勵政策欠合理，內部控制漏洞出現后，管理者獲取自損害公司利益行為效用遠超過公司利潤中剩余索取權時，便會凸顯內部人控制問題。內部人控制使企業成本中記入了大比例的實際利潤，這些利潤以多種形式體現為職工、管理者，尤其是高管的額外收入。

四、加強內部控制完善公司治理的措施

1.改善法人治理結構，優化內部控制環境

企業運行、目標實現及內部控制體系的完善受法人治理結構影響很深。為內部控制環境，保障內部控制有效實施，應基于法人治理結構的完善，使董事會、股東會、監事會職能充分發揮。改善股權結構，加強內部審計獨立性，使其監督評價職能充分發揮。強化員工職業道德建設，加強高管培訓，使其樹立正確的經營理念和風險管理意識。

2.推進全面預算管理

現代財務管理的重要標志是全面預算管理，事實上，內部控制中，法人治理結構的完善同樣需要全面預算管理。現代企業制度下，預算是公司治理結構得以規范的制度保證；可保障企業實現經營目標，提升經營效率、效果。全面預算管理應結合企業戰略，基于戰略預算進行年度預算的制定，再向各責任主體分解預算目標，并進行事前、事中和事后監督，并以預算考評結果作為薪酬計劃制定的依據。

3.建立有效的激勵和約束機制

使用有效的激勵和約束方法可保證企業內部組織、崗位、整體行為及其結果持續一致于公司目標。因此，企業首先應建立科學的業績評價體系。其次，建立科學的目標管理。制定工作目標時，有必要組織全員參與，并對其層層分解；尤其應保障全員參與制定企業長遠目標。

參考文獻