企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

企業(yè)的績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，是由若干個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的，每個(gè)子系統(tǒng)又是由各個(gè)更小的子系統(tǒng)構(gòu)成。在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中，不同的子系統(tǒng)處于不同的地位，具有層次性。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)之所以能夠作為一個(gè)整體發(fā)揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構(gòu)建高功效的績(jī)效管理系統(tǒng)，就需要對(duì)其進(jìn)行層次性分析。

一、績(jī)效的三個(gè)層次

企業(yè)作為一個(gè)組織當(dāng)具有一定規(guī)模時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和提高效率，其內(nèi)部就要根據(jù)所從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容和管理職能來(lái)實(shí)行部門化，設(shè)立相應(yīng)的部門，或根據(jù)任務(wù)的需要來(lái)組建工作團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組。在一個(gè)部門或工作團(tuán)隊(duì)中，包含一定數(shù)量符合部門或工作團(tuán)隊(duì)需要的員工個(gè)體。因此，企業(yè)中存在著組織、部門或團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)體三個(gè)層次。與這三個(gè)層次相對(duì)應(yīng)，企業(yè)的績(jī)效也體現(xiàn)在組織績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工績(jī)效這三個(gè)層次上。

組織績(jī)效強(qiáng)調(diào)的是整體性績(jī)效，是指組織整體在一定時(shí)期內(nèi)所取得的績(jī)效。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)含的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過(guò)程。早期對(duì)組織績(jī)效往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定，后來(lái)逐步把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)結(jié)合起來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。

部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是指部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面情況進(jìn)行衡量；另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。

員工績(jī)效強(qiáng)調(diào)的是員工個(gè)體的績(jī)效，是指員工個(gè)體所取得的工作成果，以及工作過(guò)程的方式、方法等方面的情況。員工績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績(jī)效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過(guò)程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效，也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。

在企業(yè)組織中，組織績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)體績(jī)效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關(guān)的。員工績(jī)效是基礎(chǔ)，部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效建立在員工績(jī)效的基礎(chǔ)之上，組織績(jī)效建立在員工績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效基礎(chǔ)之上；部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是員工績(jī)效的整合與放大，組織績(jī)效是員工績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。由于部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，因此對(duì)企業(yè)中的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行層次分析，只須從組織層次的績(jī)效管理和員工層次的績(jī)效管理來(lái)進(jìn)行分析。

二、組織層次的績(jī)效管理

對(duì)組織層次的績(jī)效管理國(guó)外學(xué)者有相應(yīng)的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認(rèn)為，組織層次的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效檢查三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的。按照他們的觀點(diǎn)，在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，就是要確立企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)中相關(guān)利益者的要求，明確企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的績(jī)效及優(yōu)先績(jī)效；在績(jī)改進(jìn)過(guò)程中，要通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、結(jié)構(gòu)重組和全面質(zhì)量管理等活動(dòng)，在組織層次上改進(jìn)績(jī)效；在績(jī)效檢查過(guò)程中，要依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效和其他可比較的標(biāo)桿，對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。

組織層次的績(jī)效管理是對(duì)組織層次上的績(jī)效的管理，是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，包括組織績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效信息溝通和組織績(jī)效的改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

三、員工層次的績(jī)效管理

對(duì)員工層次的績(jī)效管理國(guó)外學(xué)者也有相應(yīng)的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認(rèn)為，員工層次的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋三個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個(gè)周期循環(huán)。按照他們的觀點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)包括績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效目標(biāo)認(rèn)同和績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)包括根據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)、分析和總結(jié)；績(jī)效反饋環(huán)節(jié)包括對(duì)照績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行反饋，并采取行動(dòng)致力于績(jī)效的改進(jìn)和進(jìn)行員工開(kāi)發(fā)。

員工層次的績(jī)效管理是員工個(gè)體層次上的績(jī)效管理，也是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過(guò)程。在員工層次的績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程中，要以員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)立為前提，包括員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃、制定行動(dòng)方案、績(jī)效考評(píng)、信息反饋和員工個(gè)人績(jī)效改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

四、組織與員工整合的績(jī)效管理

組織與員工整合的績(jī)效管理是將組織績(jī)效管理與員工績(jī)效管理融合為一體的績(jī)效管理，從而在企業(yè)中構(gòu)成完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。在這種整合或融合的過(guò)程中，要從組織績(jī)效管理作為基礎(chǔ)來(lái)實(shí)現(xiàn)整合或融合。

首先要確立組織績(jī)效管理過(guò)程，組織績(jī)效管理為整個(gè)組織中的員工績(jī)效管理奠定了基礎(chǔ)，員工績(jī)效管理過(guò)程要以組織績(jī)效管理為依據(jù)。如果沒(méi)有建立有效的組織績(jī)效管理過(guò)程，或員工對(duì)組織績(jī)效管理過(guò)程理解有限，員工績(jī)效管理過(guò)程就很難與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)也就難于實(shí)現(xiàn)其目的。因此，要以組織績(jī)效管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效管理與員工績(jī)效管理的整合或融合，形成兩個(gè)層次整合或融合的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)。

組織績(jī)效管理與員工績(jī)效管理整合或融合所形成的企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，同樣也包括一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過(guò)部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分析，設(shè)立員工個(gè)人目標(biāo)，以所構(gòu)建的目標(biāo)體系為基礎(chǔ)，形成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)與提高的績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧琴軒:績(jī)效管理.上海交通大學(xué)出版社，2006

[2]王懷明:績(jī)效管理.山東人民出版社，2004

篇（2）

隨著績(jī)效管理理念在我國(guó)被廣泛地接受和不斷地實(shí)踐，越來(lái)越多的中小企業(yè)意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)其發(fā)展的重要作用，開(kāi)始探索有效地進(jìn)行績(jī)效管理。相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)精煉、管理制度更加靈活等特點(diǎn)，這就使得中小企業(yè)的績(jī)效管理必然具有自身特殊的內(nèi)容。因此，需要對(duì)中小企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行有針對(duì)性的研究。本文從績(jī)效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，在分析中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)有必要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化的基礎(chǔ)上，依據(jù)中小企業(yè)的基本特點(diǎn)和簡(jiǎn)約化管理的核心理念，從績(jī)效管理的目標(biāo)、組織、程序、資源和技術(shù)這五個(gè)方面歸納中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)簡(jiǎn)約化的基本特征，以期為中小企業(yè)簡(jiǎn)約化績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實(shí)施提供研究基礎(chǔ)。

一、績(jī)效管理系統(tǒng)的本質(zhì)

按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，具有目的性、層次性和動(dòng)態(tài)性。企業(yè)組織中的績(jī)效管理具有系統(tǒng)性質(zhì)，因此需要把企業(yè)績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)去看待，去研究企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

所謂績(jī)效管理系統(tǒng)，就是從組織績(jī)效管理出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理與組織績(jī)效管理的整合，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等一系列管理環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。

從組織績(jī)效管理出發(fā)，能使績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來(lái)，使績(jī)效管理系統(tǒng)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性及目的性；而實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理與組織績(jī)效管理的整合，可使績(jī)效管理系統(tǒng)形成層次；績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用則構(gòu)成績(jī)效管理系統(tǒng)流程，其中績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及工作職責(zé)等對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)的過(guò)程，績(jī)效實(shí)施是管理者和員工通過(guò)持續(xù)的溝通來(lái)糾正員工行為、幫助員工解決問(wèn)題、對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整等的過(guò)程，績(jī)效考評(píng)是運(yùn)用特定的方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行具體考評(píng)的過(guò)程，績(jī)效反饋是管理者為了使員工了解自身的績(jī)效水平而對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行回顧與討論的過(guò)程，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是將績(jī)效結(jié)果用于促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和人力資源管理水平提高的過(guò)程。

二、中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化

相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)精煉、管理制度更加靈活等特點(diǎn)。而簡(jiǎn)約化管理就是在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下，利用科學(xué)方法，將管理主要目標(biāo)以外的枝節(jié)因素盡可能剔除掉，使復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，使簡(jiǎn)單問(wèn)題條理化，使條理化問(wèn)題更簡(jiǎn)單，從而簡(jiǎn)化管理環(huán)境，優(yōu)化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創(chuàng)造更高效益的一種管理理念。中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)之所以要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化，是由中小企業(yè)自身的基本特點(diǎn)決定的。

1.中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實(shí)力較弱

績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和有效運(yùn)行往往需要強(qiáng)大的財(cái)力支撐，中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小，因此在推行績(jī)效管理時(shí)，受規(guī)模和實(shí)力的限制，一般化的績(jī)效管理系統(tǒng)不能完全適應(yīng)中小企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的需要，中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化。

2.中小企業(yè)人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單

高效的績(jī)效管理系統(tǒng)要與人員和組織機(jī)構(gòu)規(guī)模相適應(yīng)，中小企業(yè)在人員和組織結(jié)構(gòu)上的特點(diǎn)決定了它不適宜采用和推行一般化的績(jī)效管理系統(tǒng)，否則會(huì)造成績(jī)效管理在理論層面與實(shí)踐層面的不協(xié)調(diào)，從而使績(jī)效管理的實(shí)際效果與預(yù)期效果不相符，因此中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化。

3.中小企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)精煉、人力資源管理人員相對(duì)較少

中小企業(yè)往往由于自身規(guī)模的限制，人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置通常都相對(duì)簡(jiǎn)單，并且只能有少量的人力資源管理人員去專門從事績(jī)效管理。這樣的人力資源管理部門也就難以駕馭一般化的績(jī)效管理系統(tǒng)，因此中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)就要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化。

4.中小企業(yè)管理制度更加靈活

績(jī)效管理系統(tǒng)的有效實(shí)施往往需要完備、規(guī)范的管理制度作為支撐，而中小企業(yè)的管理制度相對(duì)更加靈活，簡(jiǎn)單化、非程序化的現(xiàn)象更為普遍，如果中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化，則能夠使中小企業(yè)的績(jī)效管理與企業(yè)中的其它管理制度更加協(xié)調(diào)。

三、中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)簡(jiǎn)約化的基本特征

從績(jī)效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，根據(jù)中小企業(yè)的基本特點(diǎn)和簡(jiǎn)約化管理的核心理念，可以歸納出以下中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)簡(jiǎn)約化的基本特征。

1.目標(biāo)的簡(jiǎn)明化

對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)較靈活的中小企業(yè)而言，簡(jiǎn)單、明了的目標(biāo)體系才能更好地適應(yīng)企業(yè)需要，從而也有利于企業(yè)績(jī)效管理的有效開(kāi)展。而如何將企業(yè)復(fù)雜的目標(biāo)體系變得簡(jiǎn)單化、條理化，是簡(jiǎn)約化管理理念的首要要求。因此，目標(biāo)的簡(jiǎn)明化是中小企業(yè)簡(jiǎn)約化績(jī)效管理系統(tǒng)的首要特征。

目標(biāo)的簡(jiǎn)明化這一特征要求企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置要具備簡(jiǎn)單、明了、可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，切忌過(guò)于復(fù)雜、空洞、泛化。具體表現(xiàn)在組織、部門和員工三個(gè)層次的目標(biāo)上會(huì)有一定的差別。表現(xiàn)在組織目標(biāo)上，就是要能夠直截了當(dāng)?shù)攸c(diǎn)明企業(yè)的發(fā)展方向；表現(xiàn)在部門目標(biāo)上，就是要能夠清楚明白地說(shuō)明部門的具體要求；表現(xiàn)在員工目標(biāo)上，就是要能使員工對(duì)自己的工作重點(diǎn)一目了然。

2.組織的精簡(jiǎn)化

中小企業(yè)具有人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，若績(jī)效管理組織過(guò)于龐大、復(fù)雜，必然會(huì)阻礙績(jī)效管理的有效開(kāi)展。而績(jī)效管理規(guī)模的設(shè)定與管理對(duì)象的實(shí)際情況相匹配，是簡(jiǎn)約化管理的一個(gè)重要要求。因此，中小企業(yè)簡(jiǎn)約化績(jī)效管理系統(tǒng)要具備組織的精簡(jiǎn)化這一特征。

組織的精簡(jiǎn)化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是從橫向來(lái)看，績(jī)效管理枝節(jié)的設(shè)定要精簡(jiǎn)化，也就是不要機(jī)械、統(tǒng)一地對(duì)企業(yè)內(nèi)所有職位進(jìn)行月度、季度、年度的所有考評(píng)，應(yīng)針對(duì)不同職位的具體特點(diǎn)進(jìn)行精簡(jiǎn)；另一個(gè)是從縱向來(lái)看，績(jī)效管理層次的設(shè)定要精簡(jiǎn)化，具體體現(xiàn)在工作執(zhí)行的步驟不要太繁雜，切忌把簡(jiǎn)單問(wèn)題繁瑣化，把繁瑣問(wèn)題復(fù)雜化，將績(jī)效管理的操作難度變大，而是要簡(jiǎn)化管理層次以便形成高效、直達(dá)式的管理。

3.程序的簡(jiǎn)練化

對(duì)于人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)精煉、人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，很難駕馭復(fù)雜的績(jī)效管理工作程序。而抓住問(wèn)題的關(guān)鍵因素，使復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，是簡(jiǎn)約化管理的核心理念。因此，程序的簡(jiǎn)練化是中小企業(yè)簡(jiǎn)約化績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要特征。

程序的簡(jiǎn)練化主要是對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施而言，在績(jī)效管理系統(tǒng)五個(gè)環(huán)節(jié)的具體實(shí)施中均可以有所體現(xiàn)。例如，對(duì)于考評(píng)方法的選取。考評(píng)方法是多種多樣的，但對(duì)于規(guī)模較小的中小企業(yè)而言則不適宜采用像平衡計(jì)分卡這樣復(fù)雜的考評(píng)方法，而需要采用適合于中小企業(yè)的較為簡(jiǎn)單、有效的考評(píng)方法。

4.資源的簡(jiǎn)省化

由于中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實(shí)力較弱，往往不能承受企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)巨大的資源消耗。而將企業(yè)資源最高效地利用不僅是簡(jiǎn)約化管理理念的出發(fā)點(diǎn)，也是簡(jiǎn)約化管理理念的落腳點(diǎn)。因此，資源的簡(jiǎn)省化是中小企業(yè)簡(jiǎn)約化績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)特征。

資源的簡(jiǎn)省化表現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建和實(shí)施的方方面面。例如，對(duì)于績(jī)效管理工作，人力資源部門所安排專門從事這方面工作的人員數(shù)量一定要精簡(jiǎn)。再如，考評(píng)周期的確定，需要針對(duì)具體職位進(jìn)行具體的確定，絕不做無(wú)效或者效果不大的考評(píng)，以確保資源的簡(jiǎn)省。

5.技術(shù)的簡(jiǎn)捷化

對(duì)于人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，工作的高效性是保證績(jī)效管理工作能夠順利完成的一項(xiàng)重要要求。而如何將現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用于中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的方方面面，達(dá)到能用電腦代替人工操作的一定不用人工來(lái)操作的要求，這是簡(jiǎn)約化管理的一個(gè)重要原則和本質(zhì)要求。因此，中小企業(yè)簡(jiǎn)約化績(jī)效管理系統(tǒng)要具備技術(shù)的簡(jiǎn)捷化這一特征。

技術(shù)的簡(jiǎn)捷化要求企業(yè)利用現(xiàn)代技術(shù)簡(jiǎn)單、便捷的特點(diǎn)，來(lái)完成績(jī)效管理系統(tǒng)工作，以有效地提高績(jī)效管理的工作效率，進(jìn)一步節(jié)約企業(yè)的人力成本。績(jī)效管理系統(tǒng)中也確實(shí)有許多事務(wù)性的工作可借助于電腦來(lái)完成，如績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的許多工作都是可以實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化的。

綜上所述，由于中小企業(yè)存在資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、人力資源管理機(jī)構(gòu)相對(duì)精煉、管理制度更加靈活的特點(diǎn)，所以結(jié)合簡(jiǎn)約化管理的核心理念，中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)約化。中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)簡(jiǎn)約化的基本特征包括目標(biāo)的簡(jiǎn)明化、組織的精簡(jiǎn)化、程序的簡(jiǎn)練化、資源的簡(jiǎn)省化和技術(shù)的簡(jiǎn)捷化五個(gè)方面。中小企業(yè)要充分依照這些基本特征去構(gòu)建和實(shí)施簡(jiǎn)約化績(jī)效管理系統(tǒng)，這樣才更有可能使績(jī)效管理取得真正的實(shí)效。

參考文獻(xiàn)

[1]李業(yè)昆.績(jī)效管理系統(tǒng)[M].北京：華夏出版社，2011

[2]吳憲和.簡(jiǎn)約化管理：一種值得關(guān)注的模式[J].管理實(shí)務(wù)，2010（10）

篇（3）

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用,人類的經(jīng)濟(jì)模式已由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)為主的后工業(yè)時(shí)代。為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和信息化環(huán)境,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視績(jī)效管理,希望通過(guò)建立一套全面的、科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng),對(duì)企業(yè)各級(jí)組織和員工的行為進(jìn)行有效的管理,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)而言,績(jī)效管理最根本的目的是為了產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī),因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效管理過(guò)程中的每一個(gè)方面,也就是說(shuō),應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。在這種背景下,哈佛大學(xué)Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。

平衡記分卡從四個(gè)維度審視企業(yè)的業(yè)績(jī):員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)。這四個(gè)層面的指標(biāo)之間存在深層的內(nèi)在聯(lián)系,即:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題,是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過(guò)內(nèi)部管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。

平衡記分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過(guò)程的平衡,管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況,使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善,有利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

二、平衡記分卡的構(gòu)成要素及可應(yīng)用層面

1.平衡記分卡的構(gòu)成要素

平衡記分卡包含六個(gè)要素,分別是戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案、任務(wù)。戰(zhàn)略主題是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭,每個(gè)戰(zhàn)略主題都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分;戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo),每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo);績(jī)效指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量(或定性)的尺度;目標(biāo)值是對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求;行動(dòng)方案和項(xiàng)目類似,它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成,目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值;任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過(guò)程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應(yīng)用的層面

平衡記分卡可應(yīng)用于以下幾個(gè)方面:(1)戰(zhàn)略梳理并使企業(yè)各階層對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí);(2)將戰(zhàn)略與各部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃相匹配;(3)使員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(4)使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中長(zhǎng)期目標(biāo)與年度預(yù)算相匹配;(5)使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)運(yùn)作流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(6)使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(7)使建立學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(8)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃;(9)進(jìn)行定期的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略檢討。

上述幾個(gè)方面實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系,并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去,以此來(lái)推動(dòng)公司的每一個(gè)員工自覺(jué)地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效計(jì)劃,從而確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、實(shí)施平衡記分卡的企業(yè)應(yīng)具備的條件

近年來(lái),平衡記分卡首先在世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用并取得成效,后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè),并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門績(jī)效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問(wèn)題上起到了良好的推動(dòng)和引導(dǎo)作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業(yè)都適合應(yīng)用平衡記分卡完善其績(jī)效管理系統(tǒng),平衡記分卡適用于以下類型的企業(yè):

1.以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)樹立了的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)之后,戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心,所以企業(yè)要應(yīng)用平衡記分卡,須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。

2.具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,采用平衡記分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中, 而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之內(nèi)。平衡記分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行,使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

3.成本管理水平較高的企業(yè)。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個(gè)員工給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)是多少。這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法―作業(yè)成本法,就能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)情況。當(dāng)然,除了成本之外,企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理,要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績(jī)效管理對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得蒼白無(wú)力,無(wú)法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來(lái)發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績(jī)效考核,有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

四、平衡記分卡實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

雖然平衡記分卡的概念已經(jīng)具有一定的普遍性,然而想成功地實(shí)施平衡記分卡仍然是一個(gè)大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)大的成本和力度。在實(shí)施過(guò)程中需要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

1.設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

只有將平衡記分卡的原理和企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效,不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的平衡記分卡。因?yàn)楣拘袠I(yè)背景、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同,各自在平衡記分卡四個(gè)方面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同。即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量。另外,不同公司指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。

2.提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

我國(guó)對(duì)企業(yè)信息的精細(xì)度和信息質(zhì)量要求相對(duì)偏低,這會(huì)在很大程度上影響到平衡記分卡應(yīng)用的有效性。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙,或不真實(shí)不準(zhǔn)確,無(wú)法有效地衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外,由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡記分卡的效用,還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。

3.正確對(duì)待實(shí)施過(guò)程中投入成本與獲得效益滯后的關(guān)系

平衡記分卡的四個(gè)層面彼此是連接的,要提高財(cái)務(wù)層面首先要改善其他三個(gè)層面,要改善就要有投入,所以實(shí)施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是,效益的產(chǎn)生往往滯后很長(zhǎng)時(shí)間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差,可能會(huì)長(zhǎng)達(dá)半年甚至一年以上,會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降了的情況。實(shí)際上,為了改善非財(cái)務(wù)指標(biāo)所投入的大量投資,要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能反映為財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。在這個(gè)時(shí)候,應(yīng)該將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些,堅(jiān)定信心繼續(xù)實(shí)施下去。平衡記分卡對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都有不同的成本約束,其產(chǎn)生的效益也是不一樣的,所以要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際來(lái)運(yùn)用。

4.對(duì)實(shí)施的難度有所預(yù)期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果,企業(yè)通過(guò)采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞,然而,想成功地實(shí)施平衡記分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個(gè)月去執(zhí)行,另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其規(guī)則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化,而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo),定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候,平衡記分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整,而負(fù)面影響也隨之而來(lái),因?yàn)楸３制胶庥浄挚S時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

五、結(jié)語(yǔ)

平衡記分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問(wèn)題:績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施。因此,它不僅僅是一套業(yè)績(jī)考核工具,更是一套適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系,可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略,實(shí)施變革,創(chuàng)造未來(lái)。它是當(dāng)今最強(qiáng)有力的管理工具,是跨國(guó)公司縱橫全球的利器,我國(guó)企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn):

[1]羅伯特?S?卡普蘭大衛(wèi)?P?諾頓:戰(zhàn)略中心型組織[M].北京:人民郵電出版社,2004

[2]安迪?尼利克里斯?亞當(dāng)斯邁克?肯尼爾利超越平衡記分卡[M].北京:電子工業(yè)出版社,2004

篇（4）

1.引言

2008年以來(lái)，隨著國(guó)際金融危機(jī)的擴(kuò)散和蔓延，我國(guó)許多國(guó)有鋼鐵企業(yè)都不同程度地陷入了經(jīng)營(yíng)困境。然而在這一嚴(yán)峻形勢(shì)下，國(guó)有鋼鐵企業(yè)長(zhǎng)期暴露出來(lái)的績(jī)效管理問(wèn)題又進(jìn)一步制約著企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，導(dǎo)致國(guó)有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，通過(guò)引入先進(jìn)的績(jī)效管理思想與方法，不斷提高國(guó)有鋼鐵企業(yè)的績(jī)效管理水平，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為當(dāng)前國(guó)有鋼鐵企業(yè)面臨的一個(gè)共性問(wèn)題。

2.國(guó)有鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

目前，我國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。絕大部分國(guó)有鋼鐵企業(yè)的管理者把績(jī)效考核與績(jī)效管理等同起來(lái)，他們認(rèn)為“績(jī)效考核的作用在于為獎(jiǎng)金的分配提供依據(jù)”，[1]并將績(jī)效管理視為企業(yè)懲罰員工的重要手段，根本沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效管理的巨大激勵(lì)作用；（2）績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。[2]國(guó)有鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)的設(shè)置較多，而對(duì)能夠反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況、客戶關(guān)系、員工發(fā)展等方面的指標(biāo)卻設(shè)置的很少，很多驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并沒(méi)有囊括到指標(biāo)體系當(dāng)中。（3）缺乏暢通的績(jī)效溝通與控制，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式。績(jī)效管理是一個(gè)各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的循環(huán)系統(tǒng)，[3]但長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有鋼鐵企業(yè)的管理者并不重視與員工進(jìn)行充分的績(jī)效溝通，針對(duì)員工在工作中存在的問(wèn)題給予及時(shí)的幫助和指導(dǎo)，只是在考核期末給員工一個(gè)考核結(jié)果，這便導(dǎo)致績(jī)效管理只是走形式、走過(guò)場(chǎng)，無(wú)法達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效的目的。

3.平衡計(jì)分卡在國(guó)有鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用步驟

（1）通過(guò)環(huán)境分析，繪制國(guó)有鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

國(guó)有鋼鐵企業(yè)引入平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)，首先應(yīng)該對(duì)企業(yè)所有內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業(yè)的高層管理者基于以上分析結(jié)果，經(jīng)過(guò)討論并取得共識(shí)，最終確定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此繪制企業(yè)各個(gè)層級(jí)的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖可以比較直觀地表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素及主要戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)以及平衡計(jì)分卡每個(gè)角度中的重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵因素之間因果關(guān)系的假設(shè)，這些假設(shè)確定了企業(yè)的重要目標(biāo)以及各角度中不同目標(biāo)之間的聯(lián)系。[4]

（2）確定國(guó)有鋼鐵企業(yè)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

通過(guò)環(huán)境分析，繪制戰(zhàn)略地圖后，國(guó)有鋼鐵企業(yè)需要針對(duì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度的關(guān)鍵目標(biāo)（支持性子戰(zhàn)略目標(biāo)）開(kāi)發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。準(zhǔn)確開(kāi)發(fā)KPI是國(guó)有鋼鐵企業(yè)成功構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)。KPI是能夠?qū)ζ髽I(yè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行計(jì)量的具體量化指標(biāo)，它是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘。KPI將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體指標(biāo)，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略，符合實(shí)際情況并且可以被計(jì)量。國(guó)有鋼鐵企業(yè)在開(kāi)發(fā)企業(yè)的KPI時(shí)，應(yīng)分級(jí)分層來(lái)進(jìn)行，形成企業(yè)各級(jí)的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實(shí)到每個(gè)單位、部門和員工身上，同時(shí)還要確定每月、每季度、每年的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，用以考核員工和組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)程度。

（3）用層次分析法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題分解為各個(gè)組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系分組，從而形成一個(gè)有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過(guò)兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對(duì)重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對(duì)重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國(guó)有鋼鐵企業(yè)可以通過(guò)將本企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度以及每個(gè)角度中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相對(duì)重要性排序值進(jìn)行加權(quán)平均，而后根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果為各個(gè)判斷矩陣賦予了合理的標(biāo)度值，最終確定國(guó)有鋼鐵企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系的權(quán)重。

（4）實(shí)施和評(píng)估平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)

在成功開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系并確定其最終權(quán)重后，國(guó)有鋼鐵企業(yè)的各級(jí)管理者就可以根據(jù)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的權(quán)重來(lái)確定工作的輕重緩急，并通過(guò)預(yù)算為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效地配置資源。在平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，管理者要定期與員工進(jìn)行充分的績(jī)效溝通，找出員工當(dāng)前績(jī)效狀態(tài)與績(jī)效目標(biāo)的差距，并指導(dǎo)和幫助員工不斷改進(jìn)其績(jī)效水平，尤其是對(duì)那些權(quán)重較高的績(jī)效指標(biāo)一定要重點(diǎn)跟蹤其完成情況，以促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

此外，企業(yè)還需要根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境及時(shí)修改和完善平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，并定期對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評(píng)估，以確保平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)更加有利于企業(yè)的發(fā)展并體現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展方向。[6]

4.結(jié)論

平衡記分卡自問(wèn)世以來(lái)已得到管理界人士和國(guó)內(nèi)外企業(yè)的廣泛認(rèn)可，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于我國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)之中，能夠有效地彌補(bǔ)當(dāng)前國(guó)有鋼鐵企業(yè)存在的績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、績(jī)效管理流于形式等問(wèn)題，對(duì)于改進(jìn)企業(yè)員工績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的振興和發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 錢生校.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策探討[J].現(xiàn)代管理,2007(3):70～71.

[2] 董秀娟.國(guó)有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核研究[J].價(jià)值工程,2010(31):68～69.

[3] 付亞和,許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2009(3):42～44.

[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

篇（5）

經(jīng)過(guò)相關(guān)的人力資源管理研究表明，企業(yè)通過(guò)對(duì)自身、不同的人力資源活動(dòng)及其目標(biāo)之間的關(guān)系的利用，進(jìn)而促進(jìn)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提高。有很多的研究數(shù)據(jù)都有顯示，很好的契合模式存在于人力資源管理實(shí)踐的戰(zhàn)略和組合之間，企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)給人力資源實(shí)踐組合帶來(lái)不同程度的影響，除此之外，就連企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源實(shí)踐組合之間的交互作用也會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響，具體的可以通過(guò)企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)率上體現(xiàn)出來(lái)。有一些企業(yè)為了促進(jìn)自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須要進(jìn)行一些有關(guān)員工的活動(dòng)，而市場(chǎng)的需求則會(huì)隨著企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)而有所增高，這時(shí)候企業(yè)就需要有足夠儲(chǔ)備的創(chuàng)新型人才，引導(dǎo)員工不斷的提高自身的價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，與此同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)每個(gè)員工的不同長(zhǎng)處，將其價(jià)值充分的發(fā)揮出來(lái)，促進(jìn)企業(yè)效益的進(jìn)一步增長(zhǎng)。

一、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源

隨著我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的快速前進(jìn)，各行各業(yè)也在不斷地向前發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也是越來(lái)越激烈，在這樣的背景下，企業(yè)需要不斷的提高自身的企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力，保證自己在這股激流中處于不敗之地。人力資源管理系統(tǒng)領(lǐng)域從上個(gè)世紀(jì)九十年代以來(lái)，其發(fā)展速度得到了空前的提升，有很多相關(guān)領(lǐng)域的專家和學(xué)者都認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要建立健全人力資源管理系統(tǒng)，不過(guò)，現(xiàn)階段還是有一些爭(zhēng)議存在于績(jī)效和人力資源管理之間，所以，研究和討論企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關(guān)系是很有必要的，進(jìn)而處理好企好企業(yè)績(jī)效和人力資源管理之間的相互關(guān)系。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理有哪些影響

1.企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為一個(gè)企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)都不明確，怎么能夠不斷的發(fā)展前進(jìn)呢？21世紀(jì)的市場(chǎng)是一個(gè)人才市場(chǎng)，在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)想要不斷的增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須引進(jìn)和培養(yǎng)創(chuàng)新型的人才，人才水平的高低決定著這個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，是企業(yè)人力資源的核心。不過(guò)，有很多的企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展中，并沒(méi)有科學(xué)合理的規(guī)范督促自身的管理和運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略決策，是很難保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的。

2.沒(méi)有確定的市場(chǎng)外部因素。在市場(chǎng)中從始至終都存在很多的外部不確定因素，而一些宏觀調(diào)控和政策則是這些因素的主要來(lái)源，國(guó)家的這些宏觀調(diào)控和政策造成了很多不確定的外部因素存在于市場(chǎng)的環(huán)境之中，企業(yè)的外部市場(chǎng)沒(méi)有一個(gè)井然有序的秩序，導(dǎo)致了企業(yè)在發(fā)展和生產(chǎn)的過(guò)程中出現(xiàn)了很多一些不必要的損失。3、缺乏有效的人力資源管理。在企業(yè)的人才之中，大部分的人都有自己的一技之長(zhǎng)，但是卻沒(méi)有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)，這就造成了這些人所處地位并不一定是自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，使得其本身特有的才能沒(méi)有充分的發(fā)揮出來(lái)。與此同時(shí)，還有一部分人，其專業(yè)技能并不符合現(xiàn)在從事的工作，這就使得企業(yè)要求完成的任務(wù)得不到保證，針對(duì)存在的這種情況，企業(yè)要不斷地完善人才資源管理制度，充分的將人才的優(yōu)勢(shì)利用起來(lái)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)更好的向前發(fā)展，是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到強(qiáng)有力的保障。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略和人才資源管理之間的關(guān)系

人力資源在企業(yè)的戰(zhàn)略中有著舉足輕重的作用，企業(yè)的績(jī)效和人力資源管理之間有著相互作用的關(guān)系，企業(yè)如果想要促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就必須要充分的考慮好現(xiàn)階段企業(yè)中的人力資源的情況，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，受到的人力資源的限制；另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和人力資源之間的關(guān)系是相互依存的，戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理的關(guān)系做了重點(diǎn)的強(qiáng)調(diào)，與此同時(shí)，人力資源在企業(yè)發(fā)展其目標(biāo)的過(guò)程中，也有著至關(guān)重要的作用。

二、企業(yè)績(jī)效和人力資源管理

（一）企業(yè)績(jī)效受人力資源管理的影響

1.人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效有哪些意義。將人力資源管理理念引用到企業(yè)的績(jī)效管理之中有利于企業(yè)績(jī)效評(píng)估更具系統(tǒng)化。在評(píng)價(jià)員工在企業(yè)中的工作情況時(shí)，不應(yīng)該只是片面的，而是應(yīng)該更全面一些。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，如果可以在最大的程度上挖掘出人才潛在的能力，發(fā)揮出每個(gè)員工的作用，那么企業(yè)整體的效率肯定會(huì)得到重大提升，效果是非同凡響的。在企業(yè)的績(jī)效管理中應(yīng)用資源管理理念，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和人才的任務(wù)則可以被保證是一致的，與此同時(shí)，還將集體和個(gè)人的利益緊緊地連接在了一起，將人才的潛在能力充分的發(fā)揮出來(lái)了，增加了企業(yè)在同行之間的競(jìng)爭(zhēng)力，有效的提高了企業(yè)的生產(chǎn)力水平。

2.企業(yè)績(jī)效受人力資源的影響。人力資源的規(guī)劃對(duì)企業(yè)的績(jī)效有著潛在的影響，在調(diào)配和培訓(xùn)人員的時(shí)候，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以內(nèi)，員工可以將自己的崗位正確的定位。在我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)中，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，主要是通過(guò)人力資源的供給和需求之間的不平衡體現(xiàn)出來(lái)的。資源的規(guī)劃工作面對(duì)著這樣的情況更應(yīng)該要做好，進(jìn)而為順利的進(jìn)行人力資源管理工作提供有力的保障。在工作的過(guò)程中，即使員工的綜合素質(zhì)都是較為合格的，但并不是說(shuō)就可以完全的勝任自己的崗位。

3.人力資源對(duì)企業(yè)績(jī)效有哪些影響。優(yōu)勝劣汰是人力資源管理制度中慣用的一種方式，對(duì)企業(yè)的人才選拔有很大的幫助，與此同時(shí)，在拓展競(jìng)爭(zhēng)上崗的范圍時(shí)，企業(yè)要以自己的改革人事制度的方向?yàn)橐罁?jù)，確定人選的方式則是公開(kāi)報(bào)名和考試答辯等。除此之外，還應(yīng)該對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行合理的監(jiān)督，還要適應(yīng)企業(yè)的管理，并成立一個(gè)存放員工基本信息的資料庫(kù)，如此一來(lái)，企業(yè)就可以清楚地了解和掌握每一個(gè)員工的基本信息。

（二）企業(yè)績(jī)效和人力資源之間的關(guān)系

通過(guò)現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)績(jī)效和人力資源管理二者的研究，存在著三種說(shuō)法，第一種是說(shuō)二者時(shí)間是貢獻(xiàn)的關(guān)系，第二種是說(shuō)二者之間是因果關(guān)系，而第三種說(shuō)法則是說(shuō)二者之間是反因果的關(guān)系。這些說(shuō)法還尚在研究之中，沒(méi)有得到確切的證實(shí)。不過(guò)，總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)如果出現(xiàn)了效益下滑的現(xiàn)象，那么肯定會(huì)影響到很多的相關(guān)事宜，例如，員工薪資漲幅、員工福利增加力度、員工年底分紅等。人力資源管理系統(tǒng)在現(xiàn)階段可以分為兩個(gè)類型，一種類型的基礎(chǔ)是資源，主要是對(duì)員工之間得到競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系加以利用，可以激發(fā)出工作人員的積極性；而另一種類型的基礎(chǔ)則是控制，主要是規(guī)范員工的行為和思想，保證企業(yè)制度的可行性。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，只有不嗟募憂咳肆?a href=//7139.com/ target=_blank class=infotextkey>資源的管理力度并贛韙叨鵲鬧厥櫻拍芄淮俳笠搗⒄拐鉸閱勘甑氖迪鄭笠底隕澩錘嗟睦媯歡系奶嶸隕淼木赫Γ詡ち業(yè)木赫寫τ誆話苤兀鈧帳迪制笠檔目沙中⒄梗俳夜窬玫惱逯柿康奶岣摺

參考文獻(xiàn)：

[1]林亞清，趙曙明.構(gòu)建高層管理團(tuán)隊(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的人力資源實(shí)踐、戰(zhàn)略柔性與企業(yè)績(jī)效―環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)作用[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2013（2）：4-15，35.

篇（6）

一、績(jī)效評(píng)價(jià)理論的發(fā)展

企業(yè)績(jī)效即為企業(yè)產(chǎn)力，其主要內(nèi)容包括：

（1）員工產(chǎn)出：主要是員工的態(tài)度和行為、出勤情況、工作努力程度、有無(wú)跳槽等行為表現(xiàn)。

（2）組織產(chǎn)出：主要反應(yīng)企業(yè)盈虧情況，如：生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)等方面的因素。

（3）財(cái)務(wù)產(chǎn)出：對(duì)企業(yè)的成本、利潤(rùn)、以及收入等方面進(jìn)行的直接測(cè)量。

（4）市場(chǎng)產(chǎn)出：主要是衡量企業(yè)在證券方面的價(jià)值產(chǎn)出，如股票價(jià)格及變動(dòng)等方面。

在國(guó)外，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)已經(jīng)發(fā)展很長(zhǎng)時(shí)間了，與國(guó)內(nèi)的相比要成熟許多。根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究文獻(xiàn)記載[1]，企業(yè)績(jī)效體系在西方國(guó)家的發(fā)展大致分為4個(gè)時(shí)期。（1）早在19世紀(jì)以前，形成了主要用評(píng)價(jià)企業(yè)成本控制情況、標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行情況，以及差異分析等指標(biāo)的觀察性評(píng)價(jià)。（2）工業(yè)革命以后，由于英美等國(guó)家建立了公司司法制度，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)兩者實(shí)現(xiàn)了分離。為了充分實(shí)現(xiàn)資本所有權(quán)和公司內(nèi)部的控制，就必須加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)。因此，出現(xiàn)了主要評(píng)價(jià)銷售利潤(rùn)率和投資報(bào)酬率等財(cái)務(wù)方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。（3）到了20世紀(jì)中后期，由于之前財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)只能評(píng)價(jià)短期利益，只重視局部而輕視全局利益等自身缺陷，因此更改為價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)。其中包括：經(jīng)濟(jì)增加值和凈現(xiàn)值兩個(gè)最為知名的評(píng)價(jià)指標(biāo)。（4）20世紀(jì)80年代中期出現(xiàn)了與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相關(guān)聯(lián)的綜合性評(píng)價(jià)指標(biāo)，即為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)。例如：動(dòng)靜態(tài)的結(jié)合、短長(zhǎng)期績(jī)效結(jié)合、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合等。

二、人力資源管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響因素

（一）人力資源增加企業(yè)價(jià)值

企業(yè)所擁有的能力、技術(shù)、知識(shí)等，即為人力資源，它能給企業(yè)附加增值，是整個(gè)企業(yè)的中藥資本和主動(dòng)資產(chǎn)。通過(guò)人力資源會(huì)計(jì)理論或效用分析理論都可證明以上觀點(diǎn)。其中會(huì)計(jì)理論偏重綜合評(píng)價(jià)人力資源系統(tǒng)，而效用分析理論主要針對(duì)員工工作態(tài)、人力資源儲(chǔ)備情況度等方面研究，其表現(xiàn)為具體數(shù)字。

（二）人力資源的稀缺性

認(rèn)知能力是評(píng)價(jià)企業(yè)員工特質(zhì)中最為常見(jiàn)的，但每個(gè)人的認(rèn)知程度是不同的，都呈正態(tài)分布。相對(duì)來(lái)說(shuō)認(rèn)知能力高的人為企業(yè)內(nèi)部選拔、晉升的對(duì)象，即為稀缺資源。

（三）人力資源的不可模仿性

人力資源管理系統(tǒng)主要是根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況而定的，同時(shí)還受到企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)文化等因素的影響。因此，不同企業(yè)的人力資源具有不同的特性。特別是企業(yè)價(jià)值觀和文化等，會(huì)使員工自身行為在一定程度上表現(xiàn)一致。即使某公司能模仿其管理體系，也很難使企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力量。

（四）人力資源不可代替

人力資源管理不會(huì)像其他技術(shù)一樣輕易的被淘汰，其特有的學(xué)習(xí)和創(chuàng)造力能在以往技術(shù)不適用的情況下，迅速形成并適應(yīng)新技術(shù)。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，人力管理人員還具有靈活應(yīng)對(duì)技術(shù)革新的能力，將管理對(duì)策進(jìn)行有效調(diào)整。由于人類為該項(xiàng)技術(shù)的掌控者，所以當(dāng)其成為市場(chǎng)交易主要流向時(shí)，能更好的發(fā)揮其作用。

三、人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系

（一）人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的作用

在企業(yè)內(nèi)外部控制情況、核心競(jìng)爭(zhēng)等方面可以看出，人力資源對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的影響較為明顯。實(shí)踐證明，通過(guò)高績(jī)效人力管理影響員工、組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等方面的產(chǎn)出，可有效降低企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)能力、股票價(jià)值和勞動(dòng)生產(chǎn)率等[2]。同時(shí)研究結(jié)果[3]表明，公司利潤(rùn)與人力資源管理實(shí)踐兩者之間有著密切聯(lián)系，如果將員工作為增加利潤(rùn)的主要手段，雖然一定范圍內(nèi)的人力資源實(shí)踐間配合較好，但卻偏離整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。大量事實(shí)說(shuō)明，人力資源管理活動(dòng)的高效性，能最大限度的提高產(chǎn)量、加快生產(chǎn)率，以及提高人均銷售業(yè)績(jī)，同時(shí)也對(duì)員工對(duì)企業(yè)的滿意度、工作效率、離職率等方面有一定影響。

（二）高效的人力資源管理活動(dòng)同企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性

在許多學(xué)者針對(duì)不同企業(yè)的高效人力資源管理活動(dòng)研究中發(fā)現(xiàn)：公眾控股企業(yè)中的人力資源管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)量、公司績(jī)效，以及人均銷售業(yè)績(jī)都存在明顯影響；在一些非盈利機(jī)構(gòu)中，人力資源管理與組織績(jī)效之間并不存在明顯的相關(guān)性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人員儲(chǔ)備、穩(wěn)定性等方面與高績(jī)效工作間存在明顯相關(guān)性。綜上所述，證明了高效人力資源管理與企業(yè)績(jī)效之間具有正相關(guān)性。

（三）人力資源與戰(zhàn)略績(jī)效考核

在人力資源管理與績(jī)效考核間平衡計(jì)分卡起橋梁作用，其特點(diǎn)是：突破了以往單純的以財(cái)務(wù)為核心，形成了與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略相互聯(lián)系和支持的體系。平衡計(jì)分卡應(yīng)用于人力資源管理中主要有以下幾方面：人力資源體系作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，能起到準(zhǔn)確測(cè)量企業(yè)績(jī)效的作用；可作為員工績(jī)效的衡量工具；同時(shí)人力資源體系也作為用來(lái)管理戰(zhàn)略性人力的管理工具。

同時(shí)，平衡記分卡給我國(guó)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)帶來(lái)了啟示。使用平衡記分卡向戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)輸送了管理理論，為戰(zhàn)略的制定和實(shí)施打下良好基礎(chǔ)；對(duì)于那些面對(duì)較大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，平衡記分卡的使用更是在一定程度上將公司的整體實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)力等得到提升；平衡記分卡在注重民主的企業(yè)中使用，使其發(fā)展戰(zhàn)略民主化和合理化分解，并且及時(shí)反饋和解決了發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題；而對(duì)于注重有效控制成本的公司而言，使用該方法有利于解決在財(cái)務(wù)上發(fā)生的問(wèn)題，是企業(yè)在各方面得到提升。

四、結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)績(jī)效管理與人力資源管理各方面關(guān)系研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工程，需將企業(yè)的各項(xiàng)影響因素綜合考慮。無(wú)論什么樣的企業(yè)，其績(jī)效評(píng)價(jià)都是隨著公司的不斷發(fā)展而不斷變化的，且始終與企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相互適應(yīng)。只有通過(guò)綜合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各項(xiàng)因素而建立的績(jī)效管理系統(tǒng)同人力資源管理體系相結(jié)合，并在發(fā)展中不斷完善績(jī)效考核體系，才能為企業(yè)的管理和發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

篇（7）

文章編號(hào)：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02

隨著煙草行業(yè)改革步伐的不斷加快，為了提高行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，國(guó)家局提出了“卷煙上水平”戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，近年來(lái)，行業(yè)體制機(jī)制不斷完善，內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新，但是行業(yè)的績(jī)效管理水平滯后于企業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為，煙草行業(yè)更應(yīng)從績(jī)效管理的角度來(lái)全面準(zhǔn)確的把握煙草的發(fā)展方向，建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，促進(jìn)行業(yè)績(jī)效的整體提升。因此，要想全面提升行業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效的協(xié)調(diào)一致，我們必須建立一個(gè)有效的評(píng)價(jià)績(jī)效和界定績(jī)效的績(jī)效管理體系，即我們所說(shuō)的“績(jī)效管理”。要保證績(jī)效管理的可靠性和穩(wěn)定性，就要打造一個(gè)閉合的“績(jī)效管理系統(tǒng)”。筆者從行業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀入手，分析目前績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，進(jìn)而就打造閉環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)談一些粗淺的想法。

一、績(jī)效管理的內(nèi)涵

績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA閉合循環(huán)

二、行業(yè)績(jī)效管理的應(yīng)用與不足

近年來(lái)，煙草商業(yè)企業(yè)不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新，各單位也越來(lái)越重視績(jī)效管理，并且在績(jī)效管理的工作中投入了較大的精力，但在實(shí)踐中仍然存在一些問(wèn)題。

（一）將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

目前，許多單位把績(jī)效考核等同績(jī)效管理，往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，事實(shí)上，那僅僅是績(jī)效的一種考核方式，績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中過(guò)程控制的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理。另外，績(jī)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jī)效的問(wèn)題，還包括對(duì)公司績(jī)效的計(jì)劃、考核、分析與改進(jìn)。

（二）績(jī)效管理的目的不明確

許多單位不知道績(jī)效管理究竟是干什么的，甚至有些人認(rèn)為就是給單位（部門）打個(gè)分?jǐn)?shù)，就是給員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，反正這個(gè)分?jǐn)?shù)只是個(gè)符號(hào)，與員工的薪酬和成長(zhǎng)關(guān)系不大，與企業(yè)發(fā)展更無(wú)多大的關(guān)系。而且在考核過(guò)程中，考核人員為了保全自己而不得罪同事，導(dǎo)致員工考核分?jǐn)?shù)都差不多，不能客觀評(píng)價(jià)員工工作的優(yōu)劣。

（三）考核計(jì)劃制定過(guò)于隨意

有許多單位沒(méi)有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，即便是停留在績(jī)效考核階段，如果把績(jī)效考核做扎實(shí)了，對(duì)企業(yè)管理也是很有利的。但是，大部分搞績(jī)效考核的單位，在制定績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)是非常隨意的，既沒(méi)有和遠(yuǎn)期的“卷煙上水平”發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，也沒(méi)有和近期的單位年度工作任務(wù)相聯(lián)系，考核計(jì)劃沒(méi)有和企業(yè)發(fā)展合拍。

（四）績(jī)效考核方式過(guò)于單調(diào)

在商業(yè)企業(yè)績(jī)效考核實(shí)踐中，大部分單位采取的是“直線式”考核，由于上游員工的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人素質(zhì)等原因，在考核中極易產(chǎn)生“月暈偏差”和“趨中效應(yīng)”，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。其次，缺乏考核結(jié)果反饋的環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)在單位（部門）考核完員工，只簡(jiǎn)單的給員工一個(gè)分?jǐn)?shù)，不向員工解釋分?jǐn)?shù)是如何得來(lái)的，工作差距在哪里？和別人的差距在哪里？所以就無(wú)法對(duì)工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)際上這就偏離了考核的初衷。

（五）績(jī)效考核效果不理想

在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，往往會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核效果不理想而使得績(jī)效考核更加難以開(kāi)展，由于被評(píng)估者和評(píng)估者的顧慮以及其他原因?qū)е驴?jī)效評(píng)估效果不理想，更加加大了績(jī)效考核的難度，績(jī)效考核難度加大越發(fā)導(dǎo)致評(píng)估的準(zhǔn)確性，兩者互相影響、互相作用，形成了一個(gè)不良循環(huán)的“環(huán)”。這就是我們常說(shuō)的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出問(wèn)題”的怪象。

三、煙草企業(yè)打造閉環(huán)績(jī)效管理系統(tǒng)的對(duì)策

煙草企業(yè)必須把績(jī)效管理作為實(shí)現(xiàn)“卷煙上水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的核心任務(wù)來(lái)抓，必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是單純的績(jī)效考核，它是一個(gè)閉合的循環(huán)管理過(guò)程，其最根本目的是持續(xù)不斷的提高企業(yè)績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

績(jī)效管理是一個(gè)閉合的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為五步，即績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績(jī)效管理和過(guò)程控制、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。這五個(gè)步驟相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，呈螺旋形上升趨勢(shì)，在循環(huán)中持續(xù)提高企業(yè)績(jī)效，從而形成一個(gè)穩(wěn)固、閉合的績(jī)效管理系統(tǒng)。

（一）績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的構(gòu)建

績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理閉環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績(jī)效計(jì)劃制定的科學(xué)合理與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果。

績(jī)效計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解體系，其主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效計(jì)劃的制定遵循戰(zhàn)略相關(guān)性和可測(cè)量性兩個(gè)原則。就市級(jí)公司來(lái)說(shuō)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略來(lái)看，可以將“卷煙上水平”整體規(guī)劃及“十二五”規(guī)劃作為績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效規(guī)劃；從短期戰(zhàn)略來(lái)看，可以將每年工作會(huì)議上的任務(wù)作為績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，在進(jìn)行績(jī)效規(guī)劃時(shí)要注重全員參與、溝通協(xié)調(diào)，最終公司和員工形成績(jī)效合約。

從表現(xiàn)形式上來(lái)看，績(jī)效計(jì)劃主要包括工作計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)兩種形式。煙草行業(yè)作為市場(chǎng)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)融為一體的行業(yè)，在制定指標(biāo)體系時(shí)筆者認(rèn)為：一是要應(yīng)注意硬指標(biāo)和軟指標(biāo)指標(biāo)的相統(tǒng)一。對(duì)于營(yíng)銷、專賣、煙葉等能用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的，要建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具去求的評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量作為表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。其次，要注意結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)相結(jié)合。結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)即員工的個(gè)人指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，一般與公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度比較大。行為指標(biāo)一般與員工的工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對(duì)應(yīng)，注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

（二）績(jī)效形成的過(guò)程控制

大多數(shù)市級(jí)局公司還是實(shí)行的傳統(tǒng)意義上的考核，考核者往往單純地依賴定期的、既定的績(jī)效評(píng)估方法，考核更多的只是關(guān)注結(jié)果和形式，忽略了對(duì)各種過(guò)程的控制和督導(dǎo)，是一種只問(wèn)結(jié)果不問(wèn)過(guò)程的考核方式。

從績(jī)效考核到績(jī)效管理，其核心是管理思想的轉(zhuǎn)變，更加注重績(jī)效的改善與提升。制訂了績(jī)效計(jì)劃、構(gòu)建了指標(biāo)體系后，員工就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作，績(jī)效管理不僅關(guān)注最終任務(wù)的完成情況、目標(biāo)完成情況，同時(shí)關(guān)注績(jī)效形成的過(guò)程，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以糾正，并根據(jù)客觀情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，在績(jī)效期內(nèi)管理者和員工不斷進(jìn)行反饋和溝通，并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使績(jī)效始終運(yùn)行在比較健康的狀態(tài)。

（三）績(jī)效考核與評(píng)估

績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月度考核、季度考核、年度考核，這在市級(jí)局煙草公司在實(shí)際考核中常常運(yùn)用到，績(jī)效考核只是績(jī)效管理系統(tǒng)中很小的一個(gè)環(huán)節(jié)，不代表系統(tǒng)的績(jī)效管理閉環(huán)的雛形。考核期開(kāi)始公司與員工簽訂的績(jī)效合約一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效合約是績(jī)效考核的憑證，在實(shí)踐中績(jī)效考核一般包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)估兩方面。其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)按照績(jī)效合約中的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的一個(gè)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；而工作行為考核是針對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的具體的行為態(tài)度進(jìn)行評(píng)估。

績(jī)效管理作為一個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)，它在實(shí)際應(yīng)用中以持續(xù)改進(jìn)為目標(biāo)，煙草商業(yè)企業(yè)在實(shí)際管理中，不能僅僅著眼于考核結(jié)果，更應(yīng)該把眼光聚焦在“過(guò)程管理、持續(xù)改進(jìn)”上來(lái)，更應(yīng)該關(guān)注員工的行為評(píng)估，幫助員工樹立績(jī)效意識(shí)，自覺(jué)按照績(jī)效合約完成工作任務(wù)。很多公司因?yàn)榇嬖谡J(rèn)識(shí)上的偏差，使得公司的績(jī)效管理始終處在一個(gè)很低的層面，為了考核而考核，不僅浪費(fèi)大量的人力和物力，而且難以培養(yǎng)績(jī)效意識(shí)。

（四）績(jī)效反饋與面談的運(yùn)用

績(jī)效面談和績(jī)效反饋?zhàn)鳛殚]合的績(jī)效管理系統(tǒng)的重要一環(huán)，起著承上啟下的作用。然后，在實(shí)際工作中，績(jī)效面談和績(jī)效反饋的重要性長(zhǎng)期以來(lái)被忽視，如果管理者不將考核結(jié)果反饋給被考核的員工，考核將失去極其重要的激勵(lì)、懲罰、糾偏、改進(jìn)的功能。

績(jī)效反饋有不同的分類方式，績(jī)效反饋一般通過(guò)語(yǔ)言溝通、暗示及獎(jiǎng)勵(lì)等方式進(jìn)行，根據(jù)被考核者的性格特點(diǎn)可以采取指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式，其目的是如實(shí)反應(yīng)考核結(jié)果、幫助找出問(wèn)題癥結(jié)、持續(xù)加以改進(jìn)，在這個(gè)環(huán)節(jié)管理者千萬(wàn)不可“一棒子打死人”。那么怎樣向員工反饋績(jī)效呢？績(jī)效面談是績(jī)效反饋中的一種正式溝通的方法，正確的績(jī)效面談是保證績(jī)效反饋?lái)樌M(jìn)行的基礎(chǔ)，是績(jī)效反饋發(fā)揮的保障，績(jī)效面談的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和新的目標(biāo)四個(gè)主要方面，管理者要根據(jù)不同類型的員工采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M(jìn)行績(jī)效面談，保證員工心服口服、正確接受、正視差距、持續(xù)改進(jìn)。

（五）績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效考核完成以后，千萬(wàn)不可以將評(píng)估結(jié)果束之高閣、置之不理，而是要將其與相應(yīng)的管理環(huán)節(jié)相銜接，這種銜接有以下幾個(gè)管理接口。

一是改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核的目的是通過(guò)對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、升（退）檔的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績(jī)效管理的目的不限局此，通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，反過(guò)來(lái)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行修正改進(jìn)（又回到了績(jī)效管理閉環(huán)的第一環(huán)節(jié)，但又區(qū)別于前一次績(jī)效計(jì)劃的制定，是“閉環(huán)”運(yùn)行一個(gè)周期后，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)和提升，實(shí)際上是績(jī)效的提高過(guò)程），以促進(jìn)員工能力的不斷提升和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，從而達(dá)到個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展向合拍。

二是組織培訓(xùn)。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析找出員工知識(shí)和技能的缺陷，對(duì)員工量身定制培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作技能或工作能力，這樣既滿足了員工完成工作任務(wù)的需要，又可以提高員工個(gè)人素質(zhì)。

三是薪酬的分配。目前煙草商業(yè)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)崗位績(jī)效薪酬制，將所有員工納入到了不同的晉升通道，客觀公正的績(jī)效考核結(jié)果可以驅(qū)動(dòng)員工在通道內(nèi)的升降，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效工資的動(dòng)態(tài)變化，體現(xiàn)薪酬的科學(xué)激勵(lì)的作用。

四是職務(wù)調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效考核結(jié)果，可以作為職務(wù)調(diào)整的重要依據(jù)，有效解決“干部能上不能下”的問(wèn)題，促進(jìn)干部隊(duì)伍整體質(zhì)量的提升。

五是職業(yè)規(guī)劃。根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，按照“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，有針對(duì)性的員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面特定開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以便最大限度地發(fā)揮他們的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

綜上所述，績(jī)效管理要從績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績(jī)效管理和過(guò)程控制、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，建立封閉、穩(wěn)定的管理系統(tǒng)，結(jié)合多種形式激勵(lì)員工、定期修正績(jī)效考核計(jì)劃等方面提高執(zhí)行力，以提升企業(yè)整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)“卷煙上水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

文章編號(hào)：16723198（2015）23011502

在日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，需要通過(guò)制定明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不斷為其顧客創(chuàng)造價(jià)值，并在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。但是，明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保獲得高業(yè)績(jī)的必要而非充分條件，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)中各種組織要素，適合的組織結(jié)構(gòu)、管理控制系統(tǒng)等進(jìn)行支持。而企業(yè)管理控制體系的有效性，也只有在企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等背景下討論才有意義。因此，根據(jù)“隨機(jī)制宜”的觀點(diǎn)，并非企業(yè)的戰(zhàn)略或企業(yè)管理控制系統(tǒng)本身直接導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績(jī)提高，而是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)及管理控制系統(tǒng)間相互匹配，才能提高組織業(yè)績(jī)。本文在回顧國(guó)外已有研究成果的基礎(chǔ)上，探討我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略、管理控制體系與企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)性的分析框架，以為這一領(lǐng)域的進(jìn)一步研究提供參考。

1 企業(yè)戰(zhàn)略及其與企業(yè)管理控制系統(tǒng)匹配關(guān)系

我國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)間匹配問(wèn)題的研究成果較少，國(guó)外對(duì)這一問(wèn)題較為關(guān)注，主要的研究成果可以分為企業(yè)戰(zhàn)略的分類以及企業(yè)戰(zhàn)略類別與企業(yè)管理控制系統(tǒng)選擇之間的關(guān)系兩個(gè)大的類別，以下面就這兩個(gè)方面主要研究成果進(jìn)行綜述。

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的分類

一般認(rèn)為，企業(yè)制定戰(zhàn)略的源起，是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，企業(yè)為了確立及維持其在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)而選擇的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式及行為的總的導(dǎo)向。國(guó)外對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制體系關(guān)系的研究，主要是基于“隨機(jī)制宜”的觀點(diǎn)，認(rèn)為沒(méi)有一種管理控制體系可以適合任何戰(zhàn)略，企業(yè)管理控制體系的建立應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，是輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效手段，因此，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略類型的劃分是研究分析二者關(guān)系的基礎(chǔ)。主要的結(jié)論有：

（1）Miles and Snow（1978）根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化程度將成功的企業(yè)戰(zhàn)略分為防御型、進(jìn)攻型和分析型。防御型企業(yè)面臨的市場(chǎng)需求穩(wěn)定，產(chǎn)品范圍狹窄，企業(yè)管理的目標(biāo)主要是提高自己的生產(chǎn)效率。進(jìn)攻型企業(yè)面臨快速變化的市場(chǎng)，企業(yè)需要不斷尋找可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)新是這類型企業(yè)管理的重點(diǎn)。分析型企業(yè)介于前兩類企業(yè)之間。

（2）Porter（1985）按照企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源將企業(yè)戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先企業(yè)以行業(yè)最低成本為目標(biāo)，其競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、低成本原料和先進(jìn)的技術(shù)等；差異化戰(zhàn)略以消費(fèi)者評(píng)價(jià)為核心，產(chǎn)品的質(zhì)量和顧客對(duì)其產(chǎn)品的依賴性及售后服務(wù)是其管理的目標(biāo)。而集中化戰(zhàn)略企業(yè)服務(wù)的主要對(duì)象是市場(chǎng)上有特殊需求的小范圍消費(fèi)者，其競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于成本與差異的結(jié)合。

（3）Miller and Friesen（1982）根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品革新的程度將企業(yè)分為保守型和創(chuàng)業(yè)型。保守型戰(zhàn)略企業(yè)除面臨較嚴(yán)重挑戰(zhàn)，一般不會(huì)主動(dòng)創(chuàng)新；而創(chuàng)業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)以創(chuàng)新為其使命，管理控制系統(tǒng)往往用來(lái)防止革新過(guò)度。

（4）Gupta and Govindarajan（1984）按企業(yè)在市場(chǎng)份額和短期收益間進(jìn)行平衡關(guān)系將企業(yè)分為創(chuàng)建戰(zhàn)略、持有戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略。創(chuàng)建戰(zhàn)略企業(yè)通常犧牲短期收益來(lái)提高其市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)地位；持有戰(zhàn)略企業(yè)在獲得滿意投資收益的同時(shí)，努力保持維持其市場(chǎng)份額；收獲戰(zhàn)略企業(yè)主要目標(biāo)是短期收益最大化而非提高市場(chǎng)額度；剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)束。

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略類別與企業(yè)管理控制系統(tǒng)選擇之間的關(guān)系

國(guó)外對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制系統(tǒng)關(guān)系的研究主要有兩個(gè)不同的角度。一是企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)管理控制系統(tǒng)：這種觀點(diǎn)認(rèn)為管理控制是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的補(bǔ)充、修正，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步。二是管理控制系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略的影響，這種觀點(diǎn)仍然認(rèn)為管理控制始于企業(yè)戰(zhàn)略，但是企業(yè)管理控制會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的形成及企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程產(chǎn)生影響。其中，前者是分析的傳統(tǒng)視角。但大量分析研究，對(duì)二者的關(guān)系并沒(méi)有形成清楚的答案，很多結(jié)果比較模糊，有時(shí)還會(huì)自相矛盾，部分研究成果如下：

從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制系統(tǒng)的特點(diǎn)角度，保守型、防御型和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較創(chuàng)業(yè)型、進(jìn)攻型和差異化戰(zhàn)略更多使用成本控制、設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及預(yù)算等作為控制的手段。Porter（1980）認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常會(huì)采取緊的成本控制。Miles 和Snow（1978）發(fā)現(xiàn)防御型戰(zhàn)略對(duì)成本目標(biāo)的控制，主要是通過(guò)對(duì)制定操作目標(biāo)和編制預(yù)算，運(yùn)行效率和成本對(duì)防御型企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要，而進(jìn)攻型戰(zhàn)略以結(jié)果為導(dǎo)向，成本控制不是管理核心。Miller和Friesen（1982）認(rèn)為相對(duì)保守型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)會(huì)采用較簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。Simons（1987）發(fā)現(xiàn)高業(yè)績(jī)進(jìn)攻型戰(zhàn)略企業(yè)較重視控制，例如大型高業(yè)績(jī)進(jìn)攻型企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)常性的業(yè)績(jī)報(bào)告和正式的控制體系。Simons（1987）同時(shí)發(fā)現(xiàn)，防御型相較進(jìn)攻型戰(zhàn)略企業(yè)較少使用控制系統(tǒng)。在大型防御型企業(yè)中，高業(yè)績(jī)與緊的預(yù)算目標(biāo)及產(chǎn)出控制之間呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。只有小型防御型企業(yè)中，緊的預(yù)算目標(biāo)與高業(yè)績(jī)正相關(guān)。

從前述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制體系特點(diǎn)的研究結(jié)果來(lái)看，理論界對(duì)二者的關(guān)系并沒(méi)有形成清楚的答案，很多結(jié)果比較模糊，有時(shí)還會(huì)自相矛盾，鑒于這種情況，許多學(xué)者也嘗試從不同的角度進(jìn)行分析，但至今為止，尚未獲得一致答案。

2 我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系的分析框架

以上的分析可以看出，企業(yè)管理控制體系作為企業(yè)戰(zhàn)略的輔助工具或手段，是一個(gè)綜合系統(tǒng)，單獨(dú)考察其中某一要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，不能得到可靠的結(jié)果。本文的這一部分?jǐn)M通過(guò)對(duì)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略企業(yè)的管理控制物點(diǎn)進(jìn)行分析，選取企業(yè)管理分散化程度、控制類型、管理會(huì)計(jì)體系作為企業(yè)管理控制系統(tǒng)的替代變量，提出我國(guó)企業(yè)管理控制體系建立的基本框架和分析步驟，以期能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系間的匹配關(guān)系進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。

步驟一：建立企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系間存在對(duì)應(yīng)關(guān)系，如圖1所示。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系間的對(duì)應(yīng)關(guān)系

（1）實(shí)線箭頭代表理論上正確的匹配關(guān)系，虛線代表理論上錯(cuò)誤的匹配關(guān)系。

（2）如圖所示，差異化戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)選擇分散化組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)行為控制，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的使用主要是要提高企業(yè)產(chǎn)品的差異以滿足消費(fèi)者需求（類型一）。

（3）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)選擇集中化組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出控制，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的目標(biāo)是加強(qiáng)成本控制。

（4）管理會(huì)計(jì)體系中，類型一是指管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)是消費(fèi)者滿意度、及時(shí)和可靠的運(yùn)輸、活動(dòng)管理、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的差異性及對(duì)消費(fèi)者的滿足等。類型二中管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)是預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、方差分析和成本控制等。

（5）績(jī)效評(píng)價(jià)：由于企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是使企業(yè)能在所處內(nèi)外環(huán)境中獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，因此，采用利潤(rùn)等單個(gè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)不足以描述企業(yè)績(jī)效，研究將采用綜合的評(píng)價(jià)體系，如：企業(yè)的投資回報(bào)率、利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量、成本控制、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售量、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率的上升及員工能力提高等方面來(lái)綜合評(píng)定。

篇（9）

縱觀電力行業(yè)，長(zhǎng)久以來(lái)一直處于一種被動(dòng)的發(fā)展模式中，電力行業(yè)作為現(xiàn)代化建設(shè)中的頭等行業(yè)，它的發(fā)展不僅僅只是關(guān)乎到本身的利益，還影響著整個(gè)社會(huì)的發(fā)展，而我國(guó)的電力行業(yè)，卻一直以一種市場(chǎng)壟斷的方式進(jìn)行獨(dú)立的運(yùn)行，這種方式下的市場(chǎng)生產(chǎn)，嚴(yán)重阻滯了電力行業(yè)的信息交流與溝通。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)還是文化都漸漸走向全球化的模式，信息交流成為了當(dāng)下最主要的發(fā)展結(jié)構(gòu)，其他行業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的作用在發(fā)展的道路上如虎添翼，取得了不少矚目的成就，而我國(guó)的電力企業(yè)尚未掙脫傳統(tǒng)發(fā)展模式的束縛，與時(shí)代的發(fā)展已經(jīng)脫軌，如果不更新新的營(yíng)銷系統(tǒng)，長(zhǎng)期下去將會(huì)面臨著更大的危機(jī)，對(duì)整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)影響將會(huì)造成不可預(yù)計(jì)的損失。

2電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)

2.1電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)的核心思想

電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)作為一種新型的管理模式，它的存在主要是為了完善我國(guó)傳統(tǒng)的電力企業(yè)營(yíng)銷模式，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式保守，無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)跟上時(shí)代的發(fā)展潮流，新型的信息管理系統(tǒng)針對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了有效的改革，兼顧實(shí)用性與先進(jìn)性原則，在保證良好運(yùn)行的前提下，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的終極目標(biāo)。電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)采用J2EE的模式對(duì)整個(gè)程序進(jìn)行簡(jiǎn)化開(kāi)發(fā)，有效降低了編程過(guò)程中的難度，更加易于程序員的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S結(jié)構(gòu)，能夠有效地對(duì)所有客戶端進(jìn)行統(tǒng)一化管理，將系統(tǒng)運(yùn)行的核心統(tǒng)一放在了服務(wù)器上，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行起到了很大的簡(jiǎn)化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)層面

新系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)從功能上劃分依次可分為四個(gè)層面：客戶服務(wù)層、營(yíng)銷業(yè)務(wù)層、質(zhì)量管理層和決策支持層，四個(gè)層面之間環(huán)環(huán)相扣，信息在通過(guò)在各層之間的流轉(zhuǎn)和溝通，進(jìn)行加工處理并資源共享，在保證信息安全的前提下，信息在各層面之間實(shí)現(xiàn)不斷的上傳和下達(dá)，從而使整個(gè)系統(tǒng)中信息的流轉(zhuǎn)一直處于動(dòng)態(tài)的更新中，保證了信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。

2.3電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名稱瀏覽器/服務(wù)器，是電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)中最基本的結(jié)構(gòu)模式，它的工作內(nèi)容主要是將系統(tǒng)運(yùn)行的核心部分通過(guò)服務(wù)器進(jìn)行統(tǒng)一的管理，這種模式下，有效的統(tǒng)一了客戶端，只用在電腦上安裝一個(gè)瀏覽器（如InternetExplorer）和服務(wù)器（如SQLServer），就可通過(guò)WebServer實(shí)現(xiàn)瀏覽器與數(shù)據(jù)庫(kù)之間的信息交換。與傳統(tǒng)的C/S模式相比，B/S表現(xiàn)出明顯的便捷性與實(shí)用性，因其不需安裝客戶端軟件這一特點(diǎn)，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行難度大大降低，不僅為程序員帶來(lái)了便捷，也為整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行節(jié)省了時(shí)間，提升了系統(tǒng)運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名為模型-視圖-控制器，是軟件設(shè)計(jì)中最經(jīng)典的模式，在MVC模式中，模型是整個(gè)工作中的核心程序，通過(guò)對(duì)客戶數(shù)據(jù)的處理使之成為業(yè)務(wù)中的工作邏輯；視圖主要是承接模型的作用，用來(lái)顯示模型所提供的數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步傳遞給控制器；控制器則控制模型與視圖之間的關(guān)系，接受用戶的請(qǐng)求并進(jìn)行科學(xué)合理的判斷，選擇出最符合條件的模型進(jìn)行處理。

3電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)的功能實(shí)施

3.1對(duì)管理人員的功能實(shí)施

在電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)的平臺(tái)基礎(chǔ)上，一共提供三個(gè)接口，分別是：營(yíng)銷人員接口、管理員接口和客戶接口，用戶通過(guò)不同的接口登錄，可進(jìn)行不同的功能操作，由于不同賬號(hào)之間檢測(cè)機(jī)制不一樣，在登錄的過(guò)程中會(huì)涉及到各種類型的代碼，一般而言管理人員會(huì)有一套核心的代碼，以方便管理工作的進(jìn)行。

3.2對(duì)營(yíng)銷人員的功能實(shí)施

新型的電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將工作進(jìn)行系統(tǒng)化的劃分，并遵循流程的發(fā)展，在工作流技術(shù)的新型管理中，營(yíng)銷人員只用輸入密碼就可以進(jìn)入相關(guān)頁(yè)面展開(kāi)工作。營(yíng)銷人員管理工作的核心是對(duì)節(jié)點(diǎn)的管理，對(duì)節(jié)點(diǎn)的管理能夠?qū)π畔⑦M(jìn)行完善，營(yíng)銷人員登錄后可以對(duì)節(jié)點(diǎn)信息進(jìn)行查看和編輯，對(duì)工作流程中的時(shí)間、日期、人員等因素進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)控等操作。

3.3對(duì)客戶的功能實(shí)施

客戶的運(yùn)行方式和營(yíng)銷人員一樣，只用在登錄界面輸入客戶的密碼，就能夠進(jìn)入客戶的首頁(yè)面，進(jìn)入頁(yè)面之后可通過(guò)對(duì)當(dāng)前系統(tǒng)中界面的定制，實(shí)現(xiàn)對(duì)所有頁(yè)面的個(gè)性化設(shè)置，界面的瀏覽方式和查看方式都能夠隨客戶的習(xí)慣進(jìn)行設(shè)置，在定制完頁(yè)面之后，客戶可以選擇自己感興趣的頁(yè)面進(jìn)行瀏覽。

篇（10）

2系統(tǒng)架構(gòu)及功能

2.1需求計(jì)劃功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用功能包括三個(gè)方面。

2.1.1匯總計(jì)劃管理

對(duì)經(jīng)銷商上報(bào)的月度發(fā)貨計(jì)劃進(jìn)行匯總（經(jīng)過(guò)匯總后的上報(bào)計(jì)劃不得無(wú)故進(jìn)行修改）；

2.1.2生產(chǎn)計(jì)劃管理

系統(tǒng)支持根據(jù)匯總的計(jì)劃，在人工調(diào)整的基礎(chǔ)之上將其作為制定生產(chǎn)計(jì)劃的最主要依據(jù)，同時(shí)也支持對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的修改與查詢；

2.1.3發(fā)貨計(jì)劃管理

系統(tǒng)下屬各個(gè)經(jīng)銷商在登錄系統(tǒng)后能夠根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)本月度的發(fā)貨計(jì)劃進(jìn)行錄入與修改，同時(shí)也支持對(duì)以前月度發(fā)貨計(jì)劃的修改。而對(duì)于本部銷售管理部門而言，能夠支持查詢各個(gè)經(jīng)銷商在不同時(shí)間段下的計(jì)劃錄入情況。

2.2儲(chǔ)運(yùn)管理功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用功能包括三個(gè)方面。

2.2.1發(fā)運(yùn)管理

儲(chǔ)運(yùn)管理部分從系統(tǒng)中選擇銷售合同，根據(jù)銷售合同錄入相應(yīng)的發(fā)運(yùn)單據(jù)，同時(shí)也可支持對(duì)發(fā)運(yùn)單的修改、打印以及查詢，然后以發(fā)運(yùn)單據(jù)為依據(jù)進(jìn)行取車；

2.2.2交接管理

接車部分可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)接車信息進(jìn)行錄入、修改以及查詢，同時(shí)還可以對(duì)運(yùn)輸滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理；

2.2.3調(diào)撥管理

支持對(duì)調(diào)撥信息的錄入以及修改，同時(shí)也支持對(duì)調(diào)撥車輛的查詢工作。

2.3寄售功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，可以根據(jù)型號(hào)或者部門標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行查詢，查詢內(nèi)容包括超期寄售貨物、寄售貨物當(dāng)前存量、寄售貨物資源占用量、寄售貨物退貨情況等，并加以綜合調(diào)節(jié)控制。

2.4合同管理功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用功能包括五個(gè)方面。

2.4.1合同錄入

該模塊支持對(duì)不同類型銷售合同的錄入與修改，同時(shí)也可錄入與之相對(duì)應(yīng)的特殊配置信息；

2.4.2合同審核與管理

該模塊能夠根據(jù)所對(duì)應(yīng)銷售合同的類型，完成對(duì)合同相關(guān)條款的逐項(xiàng)審核工作，也支持有相應(yīng)權(quán)限的操作人員對(duì)審核進(jìn)行撤銷；

2.4.3合同查詢

根據(jù)系統(tǒng)登錄用戶的身份權(quán)限對(duì)應(yīng)分配查詢權(quán)限，同時(shí)支持對(duì)合同索引的添加與修改；

2.4.4發(fā)票管理

本模塊能夠?qū)︿N售合同所對(duì)應(yīng)的發(fā)票信息進(jìn)行填寫與修改；

2.4.5退貨管理

支持根據(jù)已售貨物的退貨信息進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢與錄入工作。

2.5應(yīng)收帳功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用功能包括四個(gè)方面。

2.5.1付款分配管理

能夠調(diào)用付款分配單的基本模塊，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行數(shù)據(jù)的輸入與修改；

2.5.2應(yīng)收帳管理

能夠根據(jù)所輸入的原始數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)收帳進(jìn)行計(jì)算，同時(shí)在期末對(duì)應(yīng)收帳項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)。除此以外，各個(gè)部門還能夠?qū)Σ块T下屬應(yīng)收帳目進(jìn)行查詢，也可通過(guò)輸入起始日期的方式對(duì)階段性應(yīng)收帳信息進(jìn)行分析；

2.5.3預(yù)付款管理

能夠?qū)︿N售業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中產(chǎn)生的預(yù)付款項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行輸入與修改，配合進(jìn)行預(yù)付款信息的審核；

2.5.4沖抵應(yīng)收帳管理

本功能模塊能夠調(diào)用付款分配單或預(yù)付款對(duì)應(yīng)收帳進(jìn)行沖抵。可以設(shè)定沖抵的金額，并記錄沖抵之后各個(gè)項(xiàng)目的余額和狀態(tài)。

2.6經(jīng)銷商管理模塊

在本模塊當(dāng)中，可支持實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用功能包括兩個(gè)方面。

2.6.1經(jīng)銷商額度管理

能夠根據(jù)相應(yīng)的經(jīng)銷商，支持實(shí)現(xiàn)對(duì)寄售貨物額度以及應(yīng)收賬款額度的輸入、修改、查詢功能；

2.6.2經(jīng)銷商預(yù)警信息

能夠在經(jīng)銷商超出額度控制的情況下對(duì)預(yù)警信息進(jìn)行查詢。

2.7市場(chǎng)分析功能模塊

在本模塊中，可支持對(duì)市場(chǎng)反饋信息的查詢，同時(shí)提供對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的查詢與分析工作，以根據(jù)市場(chǎng)變化趨勢(shì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

3系統(tǒng)開(kāi)發(fā)價(jià)值

在應(yīng)用了該銷售管理信息系統(tǒng)之后，整個(gè)科技企業(yè)的銷售水平都得到了非常顯著的提升。通過(guò)對(duì)銷售管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使銷售部門以及相關(guān)機(jī)構(gòu)參與銷售管理工作的熱情得到激發(fā)，主動(dòng)性與積極性更加高漲，企業(yè)員工對(duì)于信息化的認(rèn)識(shí)也更加全面，同時(shí)也為科技企業(yè)全面信息化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。具體而言，科技企業(yè)應(yīng)用銷售管理信息系統(tǒng)的主要效果體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，顯著提高了科技企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的工作效率，同時(shí)使業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)的時(shí)間得到了縮短，業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)得到了簡(jiǎn)化，對(duì)于提高銷售相關(guān)信息的透明度非常重要，同時(shí)也能夠?yàn)楣芾碚邔?duì)于相關(guān)銷售決策的制定與執(zhí)行提供可靠的支持。第二，能夠?yàn)榭萍计髽I(yè)相關(guān)銷售業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供業(yè)務(wù)處理支持功能，系統(tǒng)覆蓋了企業(yè)當(dāng)前已有的各種業(yè)務(wù)，管理作業(yè)全面且可靠。第三，能夠使科技企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程得到合理的優(yōu)化，銷售業(yè)務(wù)工作人員的工作強(qiáng)度得到有效控制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理以及銷售業(yè)務(wù)工作人員的工作質(zhì)量得到明顯改善，營(yíng)銷質(zhì)量得到顯著提升。