企業績效管理系統匯總十篇

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企業的績效管理作為一個系統，是由若干個子系統構成的，每個子系統又是由各個更小的子系統構成。在企業績效管理系統中，不同的子系統處于不同的地位，具有層次性。企業績效管理系統之所以能夠作為一個整體發揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構建高功效的績效管理系統，就需要對其進行層次性分析。

一、績效的三個層次

企業作為一個組織當具有一定規模時，為了實現專業化和提高效率，其內部就要根據所從事業務活動的內容和管理職能來實行部門化，設立相應的部門，或根據任務的需要來組建工作團隊或任務小組。在一個部門或工作團隊中，包含一定數量符合部門或工作團隊需要的員工個體。因此，企業中存在著組織、部門或團隊和員工個體三個層次。與這三個層次相對應，企業的績效也體現在組織績效、部門或團隊績效和員工績效這三個層次上。

組織績效強調的是整體性績效，是指組織整體在一定時期內所取得的績效。人們對組織績效內含的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對組織績效往往是單純從財務角度進行界定，后來逐步把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標結合起來對組織績效進行衡量。

部門或團隊績效是指部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對部門或團隊績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面情況進行衡量；另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。

員工績效強調的是員工個體的績效，是指員工個體所取得的工作成果，以及工作過程的方式、方法等方面的情況。員工績效包括任務績效，即正式規定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。

在企業組織中，組織績效、部門或團隊績效和員工個體績效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關的。員工績效是基礎，部門或團隊績效建立在員工績效的基礎之上，組織績效建立在員工績效及部門或團隊績效基礎之上；部門或團隊績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門或團隊績效的整合與放大。由于部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，因此對企業中的績效管理系統進行層次分析，只須從組織層次的績效管理和員工層次的績效管理來進行分析。

二、組織層次的績效管理

對組織層次的績效管理國外學者有相應的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認為，組織層次的績效管理是由績效計劃、績效改進和績效檢查三個環節構成的。按照他們的觀點，在績效計劃過程中，就是要確立企業的戰略與目標，結合企業中相關利益者的要求，明確企業要實現的績效及優先績效；在績改進過程中，要通過企業業務流程再造、結構重組和全面質量管理等活動，在組織層次上改進績效；在績效檢查過程中，要依據績效計劃，參照競爭對手的績效和其他可比較的標桿，對組織的績效進行考評。

組織層次的績效管理是對組織層次上的績效的管理，是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在這個循環過程中，要以企業戰略目標為前提，包括組織績效計劃、績效實施、績效考評、績效信息溝通和組織績效的改進與提高等環節。

三、員工層次的績效管理

對員工層次的績效管理國外學者也有相應的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認為，員工層次的績效管理是由績效計劃、績效評價和績效反饋三個環節所構成的一個周期循環。按照他們的觀點，績效計劃環節包括績效目標制定、績效目標認同和績效目標實現；績效評價環節包括根據績效計劃對實際績效進行客觀評價、分析和總結；績效反饋環節包括對照績效計劃進行反饋，并采取行動致力于績效的改進和進行員工開發。

員工層次的績效管理是員工個體層次上的績效管理，也是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在員工層次的績效管理循環過程中，要以員工個人目標設立為前提，包括員工個人績效計劃、制定行動方案、績效考評、信息反饋和員工個人績效改進與提高等環節。

四、組織與員工整合的績效管理

組織與員工整合的績效管理是將組織績效管理與員工績效管理融合為一體的績效管理，從而在企業中構成完整的績效管理系統。在這種整合或融合的過程中，要從組織績效管理作為基礎來實現整合或融合。

首先要確立組織績效管理過程，組織績效管理為整個組織中的員工績效管理奠定了基礎，員工績效管理過程要以組織績效管理為依據。如果沒有建立有效的組織績效管理過程，或員工對組織績效管理過程理解有限，員工績效管理過程就很難與企業戰略目標聯系起來，企業績效管理系統也就難于實現其目的。因此，要以組織績效管理為基礎，實現組織績效管理與員工績效管理的整合或融合，形成兩個層次整合或融合的企業績效管理系統。

組織績效管理與員工績效管理整合或融合所形成的企業績效管理過程中，同樣也包括一系列環節的周期性管理循環過程。在這個績效管理循環過程中，要以企業戰略目標為前提，通過部門或團隊目標分析，設立員工個人目標，以所構建的目標體系為基礎，形成績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效改進與提高的績效管理循環過程。

參考文獻：

[1]顧琴軒:績效管理.上海交通大學出版社，2006

[2]王懷明:績效管理.山東人民出版社，2004

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隨著績效管理理念在我國被廣泛地接受和不斷地實踐，越來越多的中小企業意識到績效管理對其發展的重要作用，開始探索有效地進行績效管理。相對于大企業而言，中小企業具有資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構設置相對精煉、管理制度更加靈活等特點，這就使得中小企業的績效管理必然具有自身特殊的內容。因此，需要對中小企業的績效管理進行有針對性的研究。本文從績效管理系統的本質含義出發，在分析中小企業績效管理系統有必要實現簡約化的基礎上，依據中小企業的基本特點和簡約化管理的核心理念，從績效管理的目標、組織、程序、資源和技術這五個方面歸納中小企業績效管理系統簡約化的基本特征，以期為中小企業簡約化績效管理系統的構建和實施提供研究基礎。

一、績效管理系統的本質

按照系統論的觀點，系統是由若干相互聯系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，具有目的性、層次性和動態性。企業組織中的績效管理具有系統性質，因此需要把企業績效管理作為一個系統去看待，去研究企業的績效管理系統。

所謂績效管理系統，就是從組織績效管理出發，實現員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列管理環節的完整系統。

從組織績效管理出發，能使績效管理與組織戰略緊密聯系起來，使績效管理系統具有戰略導向性及目的性；而實現員工績效管理與組織績效管理的整合，可使績效管理系統形成層次；績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用則構成績效管理系統流程，其中績效計劃是管理者和員工根據組織戰略目標、業務重點及工作職責等對員工在一定時期內的工作目標和標準達成一致意見的過程，績效實施是管理者和員工通過持續的溝通來糾正員工行為、幫助員工解決問題、對績效目標進行修正與調整等的過程，績效考評是運用特定的方法、指標和標準對員工進行具體考評的過程，績效反饋是管理者為了使員工了解自身的績效水平而對績效結果進行回顧與討論的過程，績效結果應用是將績效結果用于促進績效改進和人力資源管理水平提高的過程。

二、中小企業績效管理系統要實現簡約化

相對于大企業而言，中小企業具有資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構設置相對精煉、管理制度更加靈活等特點。而簡約化管理就是在系統思想的指導下，利用科學方法，將管理主要目標以外的枝節因素盡可能剔除掉，使復雜問題簡單化，使簡單問題條理化，使條理化問題更簡單，從而簡化管理環境，優化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創造更高效益的一種管理理念。中小企業績效管理系統之所以要實現簡約化，是由中小企業自身的基本特點決定的。

1.中小企業資產規模較小、實力較弱

績效管理系統的構建和有效運行往往需要強大的財力支撐，中小企業資產規模較小，因此在推行績效管理時，受規模和實力的限制，一般化的績效管理系統不能完全適應中小企業開展績效管理的需要，中小企業績效管理系統必須要實現簡約化。

2.中小企業人員較少、組織結構相對簡單

高效的績效管理系統要與人員和組織機構規模相適應，中小企業在人員和組織結構上的特點決定了它不適宜采用和推行一般化的績效管理系統，否則會造成績效管理在理論層面與實踐層面的不協調，從而使績效管理的實際效果與預期效果不相符，因此中小企業績效管理系統要實現簡約化。

3.中小企業人力資源管理機構設置相對精煉、人力資源管理人員相對較少

中小企業往往由于自身規模的限制，人力資源管理機構設置通常都相對簡單，并且只能有少量的人力資源管理人員去專門從事績效管理。這樣的人力資源管理部門也就難以駕馭一般化的績效管理系統，因此中小企業績效管理系統就要實現簡約化。

4.中小企業管理制度更加靈活

績效管理系統的有效實施往往需要完備、規范的管理制度作為支撐，而中小企業的管理制度相對更加靈活，簡單化、非程序化的現象更為普遍，如果中小企業績效管理系統實現簡約化，則能夠使中小企業的績效管理與企業中的其它管理制度更加協調。

三、中小企業績效管理系統簡約化的基本特征

從績效管理系統的本質含義出發，根據中小企業的基本特點和簡約化管理的核心理念，可以歸納出以下中小企業績效管理系統簡約化的基本特征。

1.目標的簡明化

對于規模較小、經營較靈活的中小企業而言，簡單、明了的目標體系才能更好地適應企業需要，從而也有利于企業績效管理的有效開展。而如何將企業復雜的目標體系變得簡單化、條理化，是簡約化管理理念的首要要求。因此，目標的簡明化是中小企業簡約化績效管理系統的首要特征。

目標的簡明化這一特征要求企業的目標設置要具備簡單、明了、可操作性強的特點，切忌過于復雜、空洞、泛化。具體表現在組織、部門和員工三個層次的目標上會有一定的差別。表現在組織目標上，就是要能夠直截了當地點明企業的發展方向；表現在部門目標上，就是要能夠清楚明白地說明部門的具體要求；表現在員工目標上，就是要能使員工對自己的工作重點一目了然。

2.組織的精簡化

中小企業具有人員較少、組織結構相對簡單的特點，若績效管理組織過于龐大、復雜，必然會阻礙績效管理的有效開展。而績效管理規模的設定與管理對象的實際情況相匹配，是簡約化管理的一個重要要求。因此，中小企業簡約化績效管理系統要具備組織的精簡化這一特征。

組織的精簡化主要體現在兩個方面，一個是從橫向來看，績效管理枝節的設定要精簡化，也就是不要機械、統一地對企業內所有職位進行月度、季度、年度的所有考評，應針對不同職位的具體特點進行精簡；另一個是從縱向來看，績效管理層次的設定要精簡化，具體體現在工作執行的步驟不要太繁雜，切忌把簡單問題繁瑣化，把繁瑣問題復雜化，將績效管理的操作難度變大，而是要簡化管理層次以便形成高效、直達式的管理。

3.程序的簡練化

對于人力資源管理機構設置相對精煉、人力資源管理人員較少的中小企業而言，很難駕馭復雜的績效管理工作程序。而抓住問題的關鍵因素，使復雜問題簡單化，是簡約化管理的核心理念。因此，程序的簡練化是中小企業簡約化績效管理系統的一個重要特征。

程序的簡練化主要是對績效管理系統的實施而言，在績效管理系統五個環節的具體實施中均可以有所體現。例如，對于考評方法的選取。考評方法是多種多樣的，但對于規模較小的中小企業而言則不適宜采用像平衡計分卡這樣復雜的考評方法，而需要采用適合于中小企業的較為簡單、有效的考評方法。

4.資源的簡省化

由于中小企業資產規模較小、實力較弱，往往不能承受企業績效管理系統巨大的資源消耗。而將企業資源最高效地利用不僅是簡約化管理理念的出發點，也是簡約化管理理念的落腳點。因此，資源的簡省化是中小企業簡約化績效管理系統的一個特征。

資源的簡省化表現在績效管理系統構建和實施的方方面面。例如，對于績效管理工作，人力資源部門所安排專門從事這方面工作的人員數量一定要精簡。再如，考評周期的確定，需要針對具體職位進行具體的確定，絕不做無效或者效果不大的考評，以確保資源的簡省。

5.技術的簡捷化

對于人力資源管理人員較少的中小企業而言，工作的高效性是保證績效管理工作能夠順利完成的一項重要要求。而如何將現代技術應用于中小企業績效管理系統的方方面面，達到能用電腦代替人工操作的一定不用人工來操作的要求，這是簡約化管理的一個重要原則和本質要求。因此，中小企業簡約化績效管理系統要具備技術的簡捷化這一特征。

技術的簡捷化要求企業利用現代技術簡單、便捷的特點，來完成績效管理系統工作，以有效地提高績效管理的工作效率，進一步節約企業的人力成本。績效管理系統中也確實有許多事務性的工作可借助于電腦來完成，如績效考評過程中的許多工作都是可以實現計算機化的。

綜上所述，由于中小企業存在資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構相對精煉、管理制度更加靈活的特點，所以結合簡約化管理的核心理念，中小企業績效管理系統必須要實現簡約化。中小企業績效管理系統簡約化的基本特征包括目標的簡明化、組織的精簡化、程序的簡練化、資源的簡省化和技術的簡捷化五個方面。中小企業要充分依照這些基本特征去構建和實施簡約化績效管理系統，這樣才更有可能使績效管理取得真正的實效。

參考文獻

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[2]吳憲和.簡約化管理：一種值得關注的模式[J].管理實務，2010（10）

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隨著信息技術的飛速發展和廣泛應用,人類的經濟模式已由工業經濟時代進入信息經濟為主的后工業時代。為了適應國內外的競爭環境和信息化環境,越來越多的企業開始重視績效管理,希望通過建立一套全面的、科學的績效管理系統,對企業各級組織和員工的行為進行有效的管理,以保證企業戰略的順利執行和戰略目標的順利實現。對于企業而言,績效管理最根本的目的是為了產生持續而優異的業績,因此企業應當重視績效管理過程中的每一個方面,也就是說,應當將績效管理的地位上升到企業的戰略層面。在這種背景下,哈佛大學Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結了十二家大型企業績效管理系統的成功經驗的基礎上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核,從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。

平衡記分卡從四個維度審視企業的業績:員工學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個層面的指標之間存在深層的內在聯系,即:學習與成長層面解決企業長期生命力的問題,是提高企業內部運作管理能力的基礎;企業通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業良好的財務效益。

平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內部的平衡,結果和過程的平衡,管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況,使業績評價趨于平衡和完善,有利于組織長期發展。

二、平衡記分卡的構成要素及可應用層面

1.平衡記分卡的構成要素

平衡記分卡包含六個要素,分別是戰略主題、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案、任務。戰略主題是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭,每個戰略主題都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分;戰略目標是由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標,每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標;績效指標是衡量公司戰略目標實現結果的定量(或定性)的尺度;目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求;行動方案和項目類似,它由一系列相關的任務或行動組成,目的是達到每個指標的期望目標值;任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應用的層面

平衡記分卡可應用于以下幾個方面:(1)戰略梳理并使企業各階層對戰略達成共識;(2)將戰略與各部門的工作目標和工作計劃相匹配;(3)使員工的職業生涯與企業戰略發展相匹配;(4)使企業發展戰略的中長期目標與年度預算相匹配;(5)使企業內部的各個運作流程與企業戰略發展相匹配;(6)使企業文化與企業戰略發展相匹配;(7)使建立學習型組織與企業戰略發展相匹配;(8)制定和執行戰略行動計劃;(9)進行定期的、系統的戰略檢討。

上述幾個方面實際上是運用平衡記分卡將戰略落實到互為關聯、相互支持的績效計劃體系,并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去,以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現預定的績效計劃,從而確保公司戰略的實施。

三、實施平衡記分卡的企業應具備的條件

近年來,平衡記分卡首先在世界500強企業運用并取得成效,后被廣泛運用到各行各業,并在解決企業“戰略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統一”、“員工參與組織戰略發展”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業都適合應用平衡記分卡完善其績效管理系統,平衡記分卡適用于以下類型的企業:

1.以目標、戰略為導向的企業。當企業樹立了的長遠發展目標之后,戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心,所以企業要應用平衡記分卡,須以戰略作為企業的導向。

2.具有協商式或民主式領導體制的企業。在激烈的競爭中,采用平衡記分卡要求企業必須采取“四輪驅動”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中, 而不會陷入經營管理失敗的泥潭之內。平衡記分卡必須在民主式管理風格的企業平臺上運行,使員工能夠充分參與企業戰略的制定與實施。

3.成本管理水平較高的企業。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業帶來的利潤是多少。這個要求在傳統的成本管理方法下是不能實現的。只有引入新的成本管理方法―作業成本法,就能真正發現每一位顧客所能給企業帶來的利潤情況。當然,除了成本之外,企業還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業。這類依賴于對知識資產的持續投資和管理,要求持續的技術創新,傳統的財務模式績效管理對無形資產和智力資產的評估與管理顯得蒼白無力,無法兼顧企業的眼前利益和未來發展的關系。采用平衡記分卡的績效考核,有利于實現企業以戰略為導向,實現企業的價值。

四、平衡記分卡實施過程中應注意的問題

雖然平衡記分卡的概念已經具有一定的普遍性,然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰,需要投入相當大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題:

1.設計適合本企業的業績評價指標體系

只有將平衡記分卡的原理和企業的具體情況相結合才能發揮平衡記分卡的功效,不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡記分卡。因為公司行業背景、文化和戰略目標各不相同,各自在平衡記分卡四個方面的目標及其衡量指標皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外,不同公司指標之間的相關性也不同。

2.提高企業管理信息質量的要求

我國對企業信息的精細度和信息質量要求相對偏低,這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的有效性。因為信息的精細度與質量的要求度不夠,會影響企業實施平衡記分卡的效果,如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙,或不真實不準確,無法有效地衡量企業的經營業績。此外,由于無法正常發揮平衡記分卡的效用,還會挫傷企業對其應用的積極性。

3.正確對待實施過程中投入成本與獲得效益滯后的關系

平衡記分卡的四個層面彼此是連接的,要提高財務層面首先要改善其他三個層面,要改善就要有投入,所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是,效益的產生往往滯后很長時間,使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差,可能會長達半年甚至一年以上,會出現客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財務指標卻下降了的情況。實際上,為了改善非財務指標所投入的大量投資,要經過一段時間才能反映為財務指標的改善。在這個時候,應該將眼光放得更長遠一些,堅定信心繼續實施下去。平衡記分卡對于每一個企業都有不同的成本約束,其產生的效益也是不一樣的,所以要結合企業的實際來運用。

4.對實施的難度有所預期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果,企業通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞,然而,想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰,需要投入相當的成本與力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個月去執行,另外再需幾個月去調整結構,使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標有可能很難去量化,而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標,定績效的衡量指標往往比想象的更難。當組織戰略或結構變更的時候,平衡記分卡也應當隨之重新調整,而負面影響也隨之而來,因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

五、結語

平衡記分卡很好地解決了企業的兩大基本問題:績效管理與戰略實施。因此,它不僅僅是一套業績考核工具,更是一套適合知識經濟時代的系統的動態戰略管理體系,可以幫助企業規劃戰略,實施變革,創造未來。它是當今最強有力的管理工具,是跨國公司縱橫全球的利器,我國企業可以借此打造自己的核心能力與競爭優勢。

參考文獻:

[1]羅伯特?S?卡普蘭大衛?P?諾頓:戰略中心型組織[M].北京:人民郵電出版社,2004

[2]安迪?尼利克里斯?亞當斯邁克?肯尼爾利超越平衡記分卡[M].北京:電子工業出版社,2004

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1.引言

2008年以來，隨著國際金融危機的擴散和蔓延，我國許多國有鋼鐵企業都不同程度地陷入了經營困境。然而在這一嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業長期暴露出來的績效管理問題又進一步制約著企業業績的提升，導致國有鋼鐵企業的發展舉步維艱。因此，通過引入先進的績效管理思想與方法，不斷提高國有鋼鐵企業的績效管理水平，以提升企業的競爭力，成為當前國有鋼鐵企業面臨的一個共性問題。

2.國有鋼鐵企業績效管理存在的主要問題

目前，我國國有鋼鐵企業績效管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：（1）對績效管理的認識存在偏差。絕大部分國有鋼鐵企業的管理者把績效考核與績效管理等同起來，他們認為“績效考核的作用在于為獎金的分配提供依據”，[1]并將績效管理視為企業懲罰員工的重要手段，根本沒有發揮績效管理的巨大激勵作用；（2）績效考核指標內容不全面。[2]國有鋼鐵企業現行的績效考核指標體系過于重視財務指標，對財務類指標的設置較多，而對能夠反映企業內部運營狀況、客戶關系、員工發展等方面的指標卻設置的很少，很多驅動企業戰略實現的關鍵績效指標并沒有囊括到指標體系當中。（3）缺乏暢通的績效溝通與控制，導致績效管理流于形式。績效管理是一個各環節緊密聯系、環環相扣的循環系統，[3]但長期以來，國有鋼鐵企業的管理者并不重視與員工進行充分的績效溝通，針對員工在工作中存在的問題給予及時的幫助和指導，只是在考核期末給員工一個考核結果，這便導致績效管理只是走形式、走過場，無法達到改進員工績效的目的。

3.平衡計分卡在國有鋼鐵企業績效管理系統中的應用步驟

（1）通過環境分析，繪制國有鋼鐵企業的戰略地圖

國有鋼鐵企業引入平衡計分卡績效管理系統，首先應該對企業所有內外部因素進行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業的高層管理者基于以上分析結果，經過討論并取得共識，最終確定明晰的企業戰略目標，并據此繪制企業各個層級的“戰略地圖”。戰略地圖可以比較直觀地表達企業戰略的基本要素及主要戰略主題、戰略目標以及平衡計分卡每個角度中的重點關注區域，體現了企業戰略關鍵因素之間因果關系的假設，這些假設確定了企業的重要目標以及各角度中不同目標之間的聯系。[4]

（2）確定國有鋼鐵企業平衡計分卡關鍵績效指標

通過環境分析，繪制戰略地圖后，國有鋼鐵企業需要針對平衡計分卡財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度的關鍵目標（支持性子戰略目標）開發企業的關鍵績效指標（KPI）。準確開發KPI是國有鋼鐵企業成功構建平衡計分卡績效管理系統的中心環節。KPI是能夠對企業關鍵成功因素進行計量的具體量化指標，它是對企業戰略目標的進一步細化和發展，是對真正驅動企業戰略目標實現的具體因素的發掘。KPI將企業的戰略目標分解為可操作的具體指標，確保了企業的戰略目標來源于戰略，符合實際情況并且可以被計量。國有鋼鐵企業在開發企業的KPI時，應分級分層來進行，形成企業各級的平衡計分卡績效管理指標體系，以確保企業的戰略目標層層分解并落實到每個單位、部門和員工身上，同時還要確定每月、每季度、每年的關鍵績效指標的目標值，用以考核員工和組織績效的實現程度。

（3）用層次分析法確定關鍵績效指標權重

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一個復雜的問題分解為各個組成因素，并將這些因素按支配關系分組，從而形成一個有序的遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國有鋼鐵企業可以通過將本企業高層領導對財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度以及每個角度中的關鍵績效指標的相對重要性排序值進行加權平均，而后根據統計分析結果為各個判斷矩陣賦予了合理的標度值，最終確定國有鋼鐵企業平衡計分卡績效管理指標體系的權重。

（4）實施和評估平衡計分卡績效管理系統

在成功開發平衡計分卡指標體系并確定其最終權重后，國有鋼鐵企業的各級管理者就可以根據平衡計分卡指標體系的權重來確定工作的輕重緩急，并通過預算為關鍵績效指標的實現有效地配置資源。在平衡計分卡績效管理系統的實施過程中，管理者要定期與員工進行充分的績效溝通，找出員工當前績效狀態與績效目標的差距，并指導和幫助員工不斷改進其績效水平，尤其是對那些權重較高的績效指標一定要重點跟蹤其完成情況，以促進企業整體績效的提升和戰略目標的達成。

此外，企業還需要根據不斷變化的外部環境及時修改和完善平衡計分卡指標體系，調整關鍵績效指標的目標值，并定期對整個系統的有效性進行評估，以確保平衡計分卡績效管理系統更加有利于企業的發展并體現其戰略發展方向。[6]

4.結論

平衡記分卡自問世以來已得到管理界人士和國內外企業的廣泛認可，將平衡計分卡應用于我國國有鋼鐵企業的績效管理系統之中，能夠有效地彌補當前國有鋼鐵企業存在的績效管理與戰略目標脫節、績效考核指標內容不全面、績效管理流于形式等問題，對于改進企業員工績效水平，實現企業的振興和發展具有極其重要的現實意義。

參考文獻：

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[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

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經過相關的人力資源管理研究表明，企業通過對自身、不同的人力資源活動及其目標之間的關系的利用，進而促進自身競爭優勢的提高。有很多的研究數據都有顯示，很好的契合模式存在于人力資源管理實踐的戰略和組合之間，企業戰略會給人力資源實踐組合帶來不同程度的影響，除此之外，就連企業戰略和人力資源實踐組合之間的交互作用也會對其產生影響，具體的可以通過企業的銷售額和利潤的增長率上體現出來。有一些企業為了促進自身目標的實現，必須要進行一些有關員工的活動，而市場的需求則會隨著企業制定的戰略目標而有所增高，這時候企業就需要有足夠儲備的創新型人才，引導員工不斷的提高自身的價值，進而為企業做出更多的貢獻，與此同時，企業也應該根據每個員工的不同長處，將其價值充分的發揮出來，促進企業效益的進一步增長。

一、企業戰略和人力資源

隨著我國社會主義經濟的快速前進，各行各業也在不斷地向前發展，競爭也是越來越激烈，在這樣的背景下，企業需要不斷的提高自身的企業管理競爭力，保證自己在這股激流中處于不敗之地。人力資源管理系統領域從上個世紀九十年代以來，其發展速度得到了空前的提升，有很多相關領域的專家和學者都認為，一個企業想要實現可持續發展，必須要建立健全人力資源管理系統，不過，現階段還是有一些爭議存在于績效和人力資源管理之間，所以，研究和討論企業戰略和人力資源管理之間的關系是很有必要的，進而處理好企好企業績效和人力資源管理之間的相互關系。

（一）企業戰略對人力資源管理有哪些影響

1.企業沒有明確的戰略目標。作為一個企業，其發展戰略的目標都不明確，怎么能夠不斷的發展前進呢？21世紀的市場是一個人才市場，在這激烈的競爭中，企業想要不斷的增加自身的競爭力，就必須引進和培養創新型的人才，人才水平的高低決定著這個企業的未來發展，是企業人力資源的核心。不過，有很多的企業在現階段的發展中，并沒有科學合理的規范督促自身的管理和運營，沒有一個明確的戰略決策，是很難保證企業可持續發展的。

2.沒有確定的市場外部因素。在市場中從始至終都存在很多的外部不確定因素，而一些宏觀調控和政策則是這些因素的主要來源，國家的這些宏觀調控和政策造成了很多不確定的外部因素存在于市場的環境之中，企業的外部市場沒有一個井然有序的秩序，導致了企業在發展和生產的過程中出現了很多一些不必要的損失。3、缺乏有效的人力資源管理。在企業的人才之中，大部分的人都有自己的一技之長，但是卻沒有戰略性的指導，這就造成了這些人所處地位并不一定是自己擅長的領域，使得其本身特有的才能沒有充分的發揮出來。與此同時，還有一部分人，其專業技能并不符合現在從事的工作，這就使得企業要求完成的任務得不到保證，針對存在的這種情況，企業要不斷地完善人才資源管理制度，充分的將人才的優勢利用起來，進而推動企業更好的向前發展，是企業的經濟效益得到強有力的保障。

（二）企業戰略和人才資源管理之間的關系

人力資源在企業的戰略中有著舉足輕重的作用，企業的績效和人力資源管理之間有著相互作用的關系，企業如果想要促進發展戰略的實現，就必須要充分的考慮好現階段企業中的人力資源的情況，企業在實現發展戰略的過程中，受到的人力資源的限制；另外，企業的經營和人力資源之間的關系是相互依存的，戰略性人力資源管理對企業的發展戰略和人力資源管理的關系做了重點的強調，與此同時，人力資源在企業發展其目標的過程中，也有著至關重要的作用。

二、企業績效和人力資源管理

（一）企業績效受人力資源管理的影響

1.人力資源管理對企業績效有哪些意義。將人力資源管理理念引用到企業的績效管理之中有利于企業績效評估更具系統化。在評價員工在企業中的工作情況時，不應該只是片面的，而是應該更全面一些。在企業發展的過程中，如果可以在最大的程度上挖掘出人才潛在的能力，發揮出每個員工的作用，那么企業整體的效率肯定會得到重大提升，效果是非同凡響的。在企業的績效管理中應用資源管理理念，企業的發展目標和人才的任務則可以被保證是一致的，與此同時，還將集體和個人的利益緊緊地連接在了一起，將人才的潛在能力充分的發揮出來了，增加了企業在同行之間的競爭力，有效的提高了企業的生產力水平。

2.企業績效受人力資源的影響。人力資源的規劃對企業的績效有著潛在的影響，在調配和培訓人員的時候，在適當的時間以內，員工可以將自己的崗位正確的定位。在我國的大多數企業中，隨著社會經濟的發展，面臨著越來越激烈的競爭形勢，主要是通過人力資源的供給和需求之間的不平衡體現出來的。資源的規劃工作面對著這樣的情況更應該要做好，進而為順利的進行人力資源管理工作提供有力的保障。在工作的過程中，即使員工的綜合素質都是較為合格的，但并不是說就可以完全的勝任自己的崗位。

3.人力資源對企業績效有哪些影響。優勝劣汰是人力資源管理制度中慣用的一種方式，對企業的人才選拔有很大的幫助，與此同時，在拓展競爭上崗的范圍時，企業要以自己的改革人事制度的方向為依據，確定人選的方式則是公開報名和考試答辯等。除此之外，還應該對員工的工作態度進行合理的監督，還要適應企業的管理，并成立一個存放員工基本信息的資料庫，如此一來，企業就可以清楚地了解和掌握每一個員工的基本信息。

（二）企業績效和人力資源之間的關系

通過現階段對企業績效和人力資源管理二者的研究，存在著三種說法，第一種是說二者時間是貢獻的關系，第二種是說二者之間是因果關系，而第三種說法則是說二者之間是反因果的關系。這些說法還尚在研究之中，沒有得到確切的證實。不過，總的來說，企業如果出現了效益下滑的現象，那么肯定會影響到很多的相關事宜，例如，員工薪資漲幅、員工福利增加力度、員工年底分紅等。人力資源管理系統在現階段可以分為兩個類型，一種類型的基礎是資源，主要是對員工之間得到競爭關系加以利用，可以激發出工作人員的積極性；而另一種類型的基礎則是控制，主要是規范員工的行為和思想，保證企業制度的可行性。

三、結語

總而言之，在企業發展的過程中，只有不嗟募憂咳肆?a href=//7139.com/ target=_blank class=infotextkey>資源的管理力度并贛韙叨鵲鬧厥櫻拍芄淮俳笠搗⒄拐鉸閱勘甑氖迪鄭笠底隕澩錘嗟睦媯歡系奶嶸隕淼木赫Γ詡ち業木赫寫τ誆話苤兀鈧帳迪制笠檔目沙中⒄梗俳夜窬玫惱逯柿康奶岣摺

參考文獻：

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篇（6）

一、績效評價理論的發展

企業績效即為企業產力，其主要內容包括：

（1）員工產出：主要是員工的態度和行為、出勤情況、工作努力程度、有無跳槽等行為表現。

（2）組織產出：主要反應企業盈虧情況，如：生產效率、產品品質等方面的因素。

（3）財務產出：對企業的成本、利潤、以及收入等方面進行的直接測量。

（4）市場產出：主要是衡量企業在證券方面的價值產出，如股票價格及變動等方面。

在國外，企業績效評價已經發展很長時間了，與國內的相比要成熟許多。根據有關學者研究文獻記載[1]，企業績效體系在西方國家的發展大致分為4個時期。（1）早在19世紀以前，形成了主要用評價企業成本控制情況、標準成本執行情況，以及差異分析等指標的觀察性評價。（2）工業革命以后，由于英美等國家建立了公司司法制度，使企業的經營權、所有權兩者實現了分離。為了充分實現資本所有權和公司內部的控制，就必須加強績效評價。因此，出現了主要評價銷售利潤率和投資報酬率等財務方面的財務指標評價體系。（3）到了20世紀中后期，由于之前財務指標評價只能評價短期利益，只重視局部而輕視全局利益等自身缺陷，因此更改為價值評價指標。其中包括：經濟增加值和凈現值兩個最為知名的評價指標。（4）20世紀80年代中期出現了與企業戰略和發展相關聯的綜合性評價指標，即為中心的績效評價。例如：動靜態的結合、短長期績效結合、財務與非財務指標結合等。

二、人力資源管理系統對企業績效的影響因素

（一）人力資源增加企業價值

企業所擁有的能力、技術、知識等，即為人力資源，它能給企業附加增值，是整個企業的中藥資本和主動資產。通過人力資源會計理論或效用分析理論都可證明以上觀點。其中會計理論偏重綜合評價人力資源系統，而效用分析理論主要針對員工工作態、人力資源儲備情況度等方面研究，其表現為具體數字。

（二）人力資源的稀缺性

認知能力是評價企業員工特質中最為常見的，但每個人的認知程度是不同的，都呈正態分布。相對來說認知能力高的人為企業內部選拔、晉升的對象，即為稀缺資源。

（三）人力資源的不可模仿性

人力資源管理系統主要是根據企業的自身發展情況而定的，同時還受到企業內部競爭、企業文化等因素的影響。因此，不同企業的人力資源具有不同的特性。特別是企業價值觀和文化等，會使員工自身行為在一定程度上表現一致。即使某公司能模仿其管理體系，也很難使企業獲得核心競爭力量。

（四）人力資源不可代替

人力資源管理不會像其他技術一樣輕易的被淘汰，其特有的學習和創造力能在以往技術不適用的情況下，迅速形成并適應新技術。隨著技術的不斷發展，人力管理人員還具有靈活應對技術革新的能力，將管理對策進行有效調整。由于人類為該項技術的掌控者，所以當其成為市場交易主要流向時，能更好的發揮其作用。

三、人力資源管理與企業績效的關系

（一）人力資源管理對企業績效產生的作用

在企業內外部控制情況、核心競爭等方面可以看出，人力資源對企業績效產生的影響較為明顯。實踐證明，通過高績效人力管理影響員工、組織、財務、市場等方面的產出，可有效降低企業的資金周轉率，從而提高企業的生產能力、股票價值和勞動生產率等[2]。同時研究結果[3]表明，公司利潤與人力資源管理實踐兩者之間有著密切聯系，如果將員工作為增加利潤的主要手段，雖然一定范圍內的人力資源實踐間配合較好，但卻偏離整個企業的發展方向。大量事實說明，人力資源管理活動的高效性，能最大限度的提高產量、加快生產率，以及提高人均銷售業績，同時也對員工對企業的滿意度、工作效率、離職率等方面有一定影響。

（二）高效的人力資源管理活動同企業績效的相關性

在許多學者針對不同企業的高效人力資源管理活動研究中發現：公眾控股企業中的人力資源管理系統，對企業產量、公司績效，以及人均銷售業績都存在明顯影響；在一些非盈利機構中，人力資源管理與組織績效之間并不存在明顯的相關性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人員儲備、穩定性等方面與高績效工作間存在明顯相關性。綜上所述，證明了高效人力資源管理與企業績效之間具有正相關性。

（三）人力資源與戰略績效考核

在人力資源管理與績效考核間平衡計分卡起橋梁作用，其特點是：突破了以往單純的以財務為核心，形成了與企業未來的發展戰略相互聯系和支持的體系。平衡計分卡應用于人力資源管理中主要有以下幾方面：人力資源體系作為企業的重要戰略資產，能起到準確測量企業績效的作用；可作為員工績效的衡量工具；同時人力資源體系也作為用來管理戰略性人力的管理工具。

同時，平衡記分卡給我國企業的績效評價帶來了啟示。使用平衡記分卡向戰略導向型企業輸送了管理理論，為戰略的制定和實施打下良好基礎；對于那些面對較大競爭力的企業，平衡記分卡的使用更是在一定程度上將公司的整體實力、競爭力等得到提升；平衡記分卡在注重民主的企業中使用，使其發展戰略民主化和合理化分解，并且及時反饋和解決了發展過程中出現的問題；而對于注重有效控制成本的公司而言，使用該方法有利于解決在財務上發生的問題，是企業在各方面得到提升。

四、結論

綜上所述，在企業績效管理與人力資源管理各方面關系研究中發現，企業的績效評價是一項十分復雜的工程，需將企業的各項影響因素綜合考慮。無論什么樣的企業，其績效評價都是隨著公司的不斷發展而不斷變化的，且始終與企業經營環境相互適應。只有通過綜合企業發展戰略各項因素而建立的績效管理系統同人力資源管理體系相結合，并在發展中不斷完善績效考核體系，才能為企業的管理和發展奠定良好基礎。

篇（7）

文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02

隨著煙草行業改革步伐的不斷加快，為了提高行業的整體競爭能力和適應能力，國家局提出了“卷煙上水平”戰略目標任務，近年來，行業體制機制不斷完善，內部管理不斷創新，但是行業的績效管理水平滯后于企業的發展。筆者認為，煙草行業更應從績效管理的角度來全面準確的把握煙草的發展方向，建立科學的績效考核評價體系，促進行業績效的整體提升。因此，要想全面提升行業績效，實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，我們必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即我們所說的“績效管理”。要保證績效管理的可靠性和穩定性，就要打造一個閉合的“績效管理系統”。筆者從行業績效管理現狀入手，分析目前績效管理過程中存在的問題，進而就打造閉環的績效管理系統談一些粗淺的想法。

一、績效管理的內涵

績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行業務管理的循環過程，實現業績的改進，所采用的手段為PDCA閉合循環

二、行業績效管理的應用與不足

近年來，煙草商業企業不斷進行改革創新，各單位也越來越重視績效管理，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。

（一）將績效考核等同于績效管理

目前，許多單位把績效考核等同績效管理，往往用績效考核來簡單的代替績效管理，事實上，那僅僅是績效的一種考核方式，績效考核是績效管理過程中過程控制的一個環節，績效考核絕不等于績效管理。另外，績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對公司績效的計劃、考核、分析與改進。

（二）績效管理的目的不明確

許多單位不知道績效管理究竟是干什么的，甚至有些人認為就是給單位（部門）打個分數，就是給員工的工作表現打個分數，反正這個分數只是個符號，與員工的薪酬和成長關系不大，與企業發展更無多大的關系。而且在考核過程中，考核人員為了保全自己而不得罪同事，導致員工考核分數都差不多，不能客觀評價員工工作的優劣。

（三）考核計劃制定過于隨意

有許多單位沒有實現績效管理，即便是停留在績效考核階段，如果把績效考核做扎實了，對企業管理也是很有利的。但是，大部分搞績效考核的單位，在制定績效考核計劃時是非常隨意的，既沒有和遠期的“卷煙上水平”發展戰略相關聯，也沒有和近期的單位年度工作任務相聯系，考核計劃沒有和企業發展合拍。

（四）績效考核方式過于單調

在商業企業績效考核實踐中，大部分單位采取的是“直線式”考核，由于上游員工的評判標準、個人素質等原因，在考核中極易產生“月暈偏差”和“趨中效應”，導致考核結果失真。其次，缺乏考核結果反饋的環節，具體表現在單位（部門）考核完員工，只簡單的給員工一個分數，不向員工解釋分數是如何得來的，工作差距在哪里？和別人的差距在哪里？所以就無法對工作進行持續改進，實際上這就偏離了考核的初衷。

（五）績效考核效果不理想

在現實實踐中，往往會出現績效考核效果不理想而使得績效考核更加難以開展，由于被評估者和評估者的顧慮以及其他原因導致績效評估效果不理想，更加加大了績效考核的難度，績效考核難度加大越發導致評估的準確性，兩者互相影響、互相作用，形成了一個不良循環的“環”。這就是我們常說的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出問題”的怪象。

三、煙草企業打造閉環績效管理系統的對策

煙草企業必須把績效管理作為實現“卷煙上水平”戰略目標的核心任務來抓，必須認識到績效管理不僅僅是單純的績效考核，它是一個閉合的循環管理過程，其最根本目的是持續不斷的提高企業績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展。

績效管理是一個閉合的循環，這個循環分為五步，即績效計劃與指標體系構建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用。這五個步驟相互關聯、相互支撐，呈螺旋形上升趨勢，在循環中持續提高企業績效，從而形成一個穩固、閉合的績效管理系統。

（一）績效計劃與指標體系的構建

績效計劃作為績效管理閉環的第一個環節，它是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

績效計劃是企業戰略目標的分解體系，其主要功能是支持和監控企業戰略目標的實現。績效計劃的制定遵循戰略相關性和可測量性兩個原則。就市級公司來說，從長遠戰略來看，可以將“卷煙上水平”整體規劃及“十二五”規劃作為績效目標進行績效規劃；從短期戰略來看，可以將每年工作會議上的任務作為績效目標進行規劃，在進行績效規劃時要注重全員參與、溝通協調，最終公司和員工形成績效合約。

從表現形式上來看，績效計劃主要包括工作計劃和績效指標兩種形式。煙草行業作為市場管理和生產經營融為一體的行業，在制定指標體系時筆者認為：一是要應注意硬指標和軟指標指標的相統一。對于營銷、專賣、煙葉等能用統計數據作為主要評價信息的，要建立評價數學模型，以數學工具去求的評價結果，并以數量作為表示評價結果的評價指標。其次，要注意結果指標與行為指標相結合。結果指標一般與公司目標、部門目標即員工的個人指標相對應，一般與公司財務指標的關聯度比較大。行為指標一般與員工的工作態度、協調能力、合作能力、發展潛力等指標相對應，注重員工的職業生涯發展。

（二）績效形成的過程控制

大多數市級局公司還是實行的傳統意義上的考核，考核者往往單純地依賴定期的、既定的績效評估方法，考核更多的只是關注結果和形式，忽略了對各種過程的控制和督導，是一種只問結果不問過程的考核方式。

從績效考核到績效管理，其核心是管理思想的轉變，更加注重績效的改善與提升。制訂了績效計劃、構建了指標體系后，員工就開始按照計劃開展工作，績效管理不僅關注最終任務的完成情況、目標完成情況，同時關注績效形成的過程，管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以糾正，并根據客觀情況對績效計劃進行調整，在績效期內管理者和員工不斷進行反饋和溝通，并進行持續改進，使績效始終運行在比較健康的狀態。

（三）績效考核與評估

績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月度考核、季度考核、年度考核，這在市級局煙草公司在實際考核中常常運用到，績效考核只是績效管理系統中很小的一個環節，不代表系統的績效管理閉環的雛形。考核期開始公司與員工簽訂的績效合約一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合約是績效考核的憑證，在實踐中績效考核一般包括工作結果考核和工作行為評估兩方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接領導按照績效合約中的標準，對員工的一個工作目標完成情況進行等級評定；而工作行為考核是針對員工在績效周期內表現出來的具體的行為態度進行評估。

績效管理作為一個閉環的管理系統，它在實際應用中以持續改進為目標，煙草商業企業在實際管理中，不能僅僅著眼于考核結果，更應該把眼光聚焦在“過程管理、持續改進”上來，更應該關注員工的行為評估，幫助員工樹立績效意識，自覺按照績效合約完成工作任務。很多公司因為存在認識上的偏差，使得公司的績效管理始終處在一個很低的層面，為了考核而考核，不僅浪費大量的人力和物力，而且難以培養績效意識。

（四）績效反饋與面談的運用

績效面談和績效反饋作為閉合的績效管理系統的重要一環，起著承上啟下的作用。然后，在實際工作中，績效面談和績效反饋的重要性長期以來被忽視，如果管理者不將考核結果反饋給被考核的員工，考核將失去極其重要的激勵、懲罰、糾偏、改進的功能。

績效反饋有不同的分類方式，績效反饋一般通過語言溝通、暗示及獎勵等方式進行，根據被考核者的性格特點可以采取指令式、指導式、授權式，其目的是如實反應考核結果、幫助找出問題癥結、持續加以改進，在這個環節管理者千萬不可“一棒子打死人”。那么怎樣向員工反饋績效呢？績效面談是績效反饋中的一種正式溝通的方法，正確的績效面談是保證績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發揮的保障，績效面談的內容主要包括工作業績、行為表現、改進措施和新的目標四個主要方面，管理者要根據不同類型的員工采取適當的策略進行績效面談，保證員工心服口服、正確接受、正視差距、持續改進。

（五）績效考核結果的應用

績效考核完成以后，千萬不可以將評估結果束之高閣、置之不理，而是要將其與相應的管理環節相銜接，這種銜接有以下幾個管理接口。

一是改進計劃。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節，傳統的績效考核的目的是通過對員工工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、升（退）檔的標準。而現代績效管理的目的不限局此，通過績效考核發現問題后，反過來對績效計劃進行修正改進（又回到了績效管理閉環的第一環節，但又區別于前一次績效計劃的制定，是“閉環”運行一個周期后，對績效計劃的改進和提升，實際上是績效的提高過程），以促進員工能力的不斷提升和績效的持續改進，從而達到個人職業發展與企業發展向合拍。

二是組織培訓。通過對績效考核結果的分析找出員工知識和技能的缺陷，對員工量身定制培訓計劃，提高員工的工作技能或工作能力，這樣既滿足了員工完成工作任務的需要，又可以提高員工個人素質。

三是薪酬的分配。目前煙草商業企業已經實現崗位績效薪酬制，將所有員工納入到了不同的晉升通道，客觀公正的績效考核結果可以驅動員工在通道內的升降，進而實現個人績效工資的動態變化，體現薪酬的科學激勵的作用。

四是職務調整。領導干部的績效考核結果，可以作為職務調整的重要依據，有效解決“干部能上不能下”的問題，促進干部隊伍整體質量的提升。

五是職業規劃。根據績效評價結果，按照“缺什么，補什么”的原則，有針對性的員工在培養和發展方面特定開發計劃，以便最大限度地發揮他們的特點，實現員工職業生涯規劃。

綜上所述，績效管理要從績效計劃與指標體系構建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用，建立封閉、穩定的管理系統，結合多種形式激勵員工、定期修正績效考核計劃等方面提高執行力，以提升企業整體績效，實現“卷煙上水平”的戰略目標。

參考文獻：

篇（8）

文章編號：16723198（2015）23011502

在日益激烈的市場環境中，企業為了保持競爭力，需要通過制定明確的經營戰略不斷為其顧客創造價值，并在與對手的競爭中脫穎而出。但是，明確的經營戰略是企業取得競爭優勢，確保獲得高業績的必要而非充分條件，企業戰略目標的實現需要企業中各種組織要素，適合的組織結構、管理控制系統等進行支持。而企業管理控制體系的有效性，也只有在企業的環境、戰略、技術、規模、組織結構和企業文化等背景下討論才有意義。因此，根據“隨機制宜”的觀點，并非企業的戰略或企業管理控制系統本身直接導致企業的業績提高，而是企業的競爭性戰略、組織設計及管理控制系統間相互匹配，才能提高組織業績。本文在回顧國外已有研究成果的基礎上，探討我國企業戰略、管理控制體系與企業業績相關性的分析框架，以為這一領域的進一步研究提供參考。

1 企業戰略及其與企業管理控制系統匹配關系

我國國內對企業戰略與管理控制系統間匹配問題的研究成果較少，國外對這一問題較為關注，主要的研究成果可以分為企業戰略的分類以及企業戰略類別與企業管理控制系統選擇之間的關系兩個大的類別，以下面就這兩個方面主要研究成果進行綜述。

1.1 企業戰略的分類

一般認為，企業制定戰略的源起，是由于市場競爭的激烈化，企業為了確立及維持其在競爭中的優勢而選擇的企業經營方式及行為的總的導向。國外對于企業戰略與管理控制體系關系的研究，主要是基于“隨機制宜”的觀點，認為沒有一種管理控制體系可以適合任何戰略，企業管理控制體系的建立應適應企業戰略的特點，是輔助企業戰略實現的有效手段，因此，對企業戰略類型的劃分是研究分析二者關系的基礎。主要的結論有：

（1）Miles and Snow（1978）根據企業產品和市場的變化程度將成功的企業戰略分為防御型、進攻型和分析型。防御型企業面臨的市場需求穩定，產品范圍狹窄，企業管理的目標主要是提高自己的生產效率。進攻型企業面臨快速變化的市場，企業需要不斷尋找可能的市場機會，創新是這類型企業管理的重點。分析型企業介于前兩類企業之間。

（2）Porter（1985）按照企業獲取持續競爭力的來源將企業戰略分為成本領先、差異化和集中化戰略。成本領先企業以行業最低成本為目標，其競爭力來源于規模經濟、低成本原料和先進的技術等；差異化戰略以消費者評價為核心，產品的質量和顧客對其產品的依賴性及售后服務是其管理的目標。而集中化戰略企業服務的主要對象是市場上有特殊需求的小范圍消費者，其競爭力來源于成本與差異的結合。

（3）Miller and Friesen（1982）根據企業產品革新的程度將企業分為保守型和創業型。保守型戰略企業除面臨較嚴重挑戰，一般不會主動創新；而創業型戰略企業以創新為其使命，管理控制系統往往用來防止革新過度。

（4）Gupta and Govindarajan（1984）按企業在市場份額和短期收益間進行平衡關系將企業分為創建戰略、持有戰略、收獲戰略和剝離戰略。創建戰略企業通常犧牲短期收益來提高其市場份額和競爭地位；持有戰略企業在獲得滿意投資收益的同時，努力保持維持其市場份額；收獲戰略企業主要目標是短期收益最大化而非提高市場額度；剝離戰略是指企業經營活動的結束。

1.2 企業戰略類別與企業管理控制系統選擇之間的關系

國外對于企業戰略與企業管理控制系統關系的研究主要有兩個不同的角度。一是企業戰略決定企業管理控制系統：這種觀點認為管理控制是對企業戰略的補充、修正，是對企業戰略管理過程的最后一步。二是管理控制系統對戰略的影響，這種觀點仍然認為管理控制始于企業戰略，但是企業管理控制會對企業戰略的形成及企業戰略管理過程產生影響。其中，前者是分析的傳統視角。但大量分析研究，對二者的關系并沒有形成清楚的答案，很多結果比較模糊，有時還會自相矛盾，部分研究成果如下：

從企業戰略與企業管理控制系統的特點角度，保守型、防御型和成本領先戰略較創業型、進攻型和差異化戰略更多使用成本控制、設定經營目標及預算等作為控制的手段。Porter（1980）認為成本領先戰略通常會采取緊的成本控制。Miles 和Snow（1978）發現防御型戰略對成本目標的控制，主要是通過對制定操作目標和編制預算，運行效率和成本對防御型企業來說更重要，而進攻型戰略以結果為導向，成本控制不是管理核心。Miller和Friesen（1982）認為相對保守型企業，創業型企業會采用較簡單的會計核算系統。Simons（1987）發現高業績進攻型戰略企業較重視控制，例如大型高業績進攻型企業強調經常性的業績報告和正式的控制體系。Simons（1987）同時發現，防御型相較進攻型戰略企業較少使用控制系統。在大型防御型企業中，高業績與緊的預算目標及產出控制之間呈負相關關系。只有小型防御型企業中，緊的預算目標與高業績正相關。

從前述對企業戰略與管理控制體系特點的研究結果來看，理論界對二者的關系并沒有形成清楚的答案，很多結果比較模糊，有時還會自相矛盾，鑒于這種情況，許多學者也嘗試從不同的角度進行分析，但至今為止，尚未獲得一致答案。

2 我國企業戰略與企業管理控制體系的分析框架

以上的分析可以看出，企業管理控制體系作為企業戰略的輔助工具或手段，是一個綜合系統，單獨考察其中某一要素對企業戰略的影響，不能得到可靠的結果。本文的這一部分擬通過對成本領先和差異化戰略企業的管理控制物點進行分析，選取企業管理分散化程度、控制類型、管理會計體系作為企業管理控制系統的替代變量，提出我國企業管理控制體系建立的基本框架和分析步驟，以期能對企業戰略與企業管理控制體系間的匹配關系進行合理評價。

步驟一：建立企業戰略與企業管理控制體系間存在對應關系，如圖1所示。

圖1 企業戰略與企業管理控制體系間的對應關系

（1）實線箭頭代表理論上正確的匹配關系，虛線代表理論上錯誤的匹配關系。

（2）如圖所示，差異化戰略企業應選擇分散化組織結構，強調行為控制，管理會計系統的使用主要是要提高企業產品的差異以滿足消費者需求（類型一）。

（3）成本領先戰略企業應選擇集中化組織結構，強調產出控制，管理會計系統的目標是加強成本控制。

（4）管理會計體系中，類型一是指管理會計的重點是消費者滿意度、及時和可靠的運輸、活動管理、產品質量、產品的差異性及對消費者的滿足等。類型二中管理會計的重點是預算為基礎的業績評價、方差分析和成本控制等。

（5）績效評價：由于企業戰略的目標是使企業能在所處內外環境中獲得可持續發展的能力，因此，采用利潤等單個的評價指標不足以描述企業績效，研究將采用綜合的評價體系，如：企業的投資回報率、利潤、經營現金流量、成本控制、新產品開發、銷售量、市場份額、市場占有率的上升及員工能力提高等方面來綜合評定。

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縱觀電力行業，長久以來一直處于一種被動的發展模式中，電力行業作為現代化建設中的頭等行業，它的發展不僅僅只是關乎到本身的利益，還影響著整個社會的發展，而我國的電力行業，卻一直以一種市場壟斷的方式進行獨立的運行，這種方式下的市場生產，嚴重阻滯了電力行業的信息交流與溝通。隨著互聯網的發展，無論是經濟還是文化都漸漸走向全球化的模式，信息交流成為了當下最主要的發展結構，其他行業通過互聯網的作用在發展的道路上如虎添翼，取得了不少矚目的成就，而我國的電力企業尚未掙脫傳統發展模式的束縛，與時代的發展已經脫軌，如果不更新新的營銷系統，長期下去將會面臨著更大的危機，對整個社會的經濟影響將會造成不可預計的損失。

2電力營銷管理信息系統設計

2.1電力營銷管理信息系統的核心思想

電力營銷管理信息系統作為一種新型的管理模式，它的存在主要是為了完善我國傳統的電力企業營銷模式，傳統的營銷模式保守，無法與時俱進跟上時代的發展潮流，新型的信息管理系統針對這一問題進行了有效的改革，兼顧實用性與先進性原則，在保證良好運行的前提下，實現可持續發展的終極目標。電力營銷管理信息系統采用J2EE的模式對整個程序進行簡化開發，有效降低了編程過程中的難度，更加易于程序員的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S結構，能夠有效地對所有客戶端進行統一化管理，將系統運行的核心統一放在了服務器上，對整個系統的運行起到了很大的簡化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2電力營銷管理信息系統功能結構層面

新系統的結構從功能上劃分依次可分為四個層面：客戶服務層、營銷業務層、質量管理層和決策支持層，四個層面之間環環相扣，信息在通過在各層之間的流轉和溝通，進行加工處理并資源共享，在保證信息安全的前提下，信息在各層面之間實現不斷的上傳和下達，從而使整個系統中信息的流轉一直處于動態的更新中，保證了信息的及時性與準確性。

2.3電力營銷管理信息系統設計中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名稱瀏覽器/服務器，是電力營銷管理信息系統中最基本的結構模式，它的工作內容主要是將系統運行的核心部分通過服務器進行統一的管理，這種模式下，有效的統一了客戶端，只用在電腦上安裝一個瀏覽器（如InternetExplorer）和服務器（如SQLServer），就可通過WebServer實現瀏覽器與數據庫之間的信息交換。與傳統的C/S模式相比，B/S表現出明顯的便捷性與實用性，因其不需安裝客戶端軟件這一特點，使得整個系統的運行難度大大降低，不僅為程序員帶來了便捷，也為整個系統的運行節省了時間，提升了系統運行的經濟效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名為模型-視圖-控制器，是軟件設計中最經典的模式，在MVC模式中，模型是整個工作中的核心程序，通過對客戶數據的處理使之成為業務中的工作邏輯；視圖主要是承接模型的作用，用來顯示模型所提供的數據，并進一步傳遞給控制器；控制器則控制模型與視圖之間的關系，接受用戶的請求并進行科學合理的判斷，選擇出最符合條件的模型進行處理。

3電力營銷管理信息系統的功能實施

3.1對管理人員的功能實施

在電力營銷管理信息系統的平臺基礎上，一共提供三個接口，分別是：營銷人員接口、管理員接口和客戶接口，用戶通過不同的接口登錄，可進行不同的功能操作，由于不同賬號之間檢測機制不一樣，在登錄的過程中會涉及到各種類型的代碼，一般而言管理人員會有一套核心的代碼，以方便管理工作的進行。

3.2對營銷人員的功能實施

新型的電力營銷管理信息系統充分利用網絡技術將工作進行系統化的劃分，并遵循流程的發展，在工作流技術的新型管理中，營銷人員只用輸入密碼就可以進入相關頁面展開工作。營銷人員管理工作的核心是對節點的管理，對節點的管理能夠對信息進行完善，營銷人員登錄后可以對節點信息進行查看和編輯，對工作流程中的時間、日期、人員等因素進行適當的修改和調控等操作。

3.3對客戶的功能實施

客戶的運行方式和營銷人員一樣，只用在登錄界面輸入客戶的密碼，就能夠進入客戶的首頁面，進入頁面之后可通過對當前系統中界面的定制，實現對所有頁面的個性化設置，界面的瀏覽方式和查看方式都能夠隨客戶的習慣進行設置，在定制完頁面之后，客戶可以選擇自己感興趣的頁面進行瀏覽。

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2系統架構及功能

2.1需求計劃功能模塊

在本功能模塊當中，支持實現的應用功能包括三個方面。

2.1.1匯總計劃管理

對經銷商上報的月度發貨計劃進行匯總（經過匯總后的上報計劃不得無故進行修改）；

2.1.2生產計劃管理

系統支持根據匯總的計劃，在人工調整的基礎之上將其作為制定生產計劃的最主要依據，同時也支持對生產計劃的修改與查詢；

2.1.3發貨計劃管理

系統下屬各個經銷商在登錄系統后能夠根據實際情況，對本月度的發貨計劃進行錄入與修改，同時也支持對以前月度發貨計劃的修改。而對于本部銷售管理部門而言，能夠支持查詢各個經銷商在不同時間段下的計劃錄入情況。

2.2儲運管理功能模塊

在本功能模塊當中，支持實現的應用功能包括三個方面。

2.2.1發運管理

儲運管理部分從系統中選擇銷售合同，根據銷售合同錄入相應的發運單據，同時也可支持對發運單的修改、打印以及查詢，然后以發運單據為依據進行取車；

2.2.2交接管理

接車部分可以根據實際情況對接車信息進行錄入、修改以及查詢，同時還可以對運輸滿意度調查數據進行綜合處理；

2.2.3調撥管理

支持對調撥信息的錄入以及修改，同時也支持對調撥車輛的查詢工作。

2.3寄售功能模塊

在本功能模塊當中，可以根據型號或者部門標準進行查詢，查詢內容包括超期寄售貨物、寄售貨物當前存量、寄售貨物資源占用量、寄售貨物退貨情況等，并加以綜合調節控制。

2.4合同管理功能模塊

在本功能模塊當中，支持實現的應用功能包括五個方面。

2.4.1合同錄入

該模塊支持對不同類型銷售合同的錄入與修改，同時也可錄入與之相對應的特殊配置信息；

2.4.2合同審核與管理

該模塊能夠根據所對應銷售合同的類型，完成對合同相關條款的逐項審核工作，也支持有相應權限的操作人員對審核進行撤銷；

2.4.3合同查詢

根據系統登錄用戶的身份權限對應分配查詢權限，同時支持對合同索引的添加與修改；

2.4.4發票管理

本模塊能夠對銷售合同所對應的發票信息進行填寫與修改；

2.4.5退貨管理

支持根據已售貨物的退貨信息進行數據查詢與錄入工作。

2.5應收帳功能模塊

在本功能模塊當中，支持實現的應用功能包括四個方面。

2.5.1付款分配管理

能夠調用付款分配單的基本模塊，并根據實際情況進行數據的輸入與修改；

2.5.2應收帳管理

能夠根據所輸入的原始數據對應收帳進行計算，同時在期末對應收帳項目進行結轉。除此以外，各個部門還能夠對部門下屬應收帳目進行查詢，也可通過輸入起始日期的方式對階段性應收帳信息進行分析；

2.5.3預付款管理

能夠對銷售業務發生過程中產生的預付款項目數據進行輸入與修改，配合進行預付款信息的審核；

2.5.4沖抵應收帳管理

本功能模塊能夠調用付款分配單或預付款對應收帳進行沖抵。可以設定沖抵的金額，并記錄沖抵之后各個項目的余額和狀態。

2.6經銷商管理模塊

在本模塊當中，可支持實現的應用功能包括兩個方面。

2.6.1經銷商額度管理

能夠根據相應的經銷商，支持實現對寄售貨物額度以及應收賬款額度的輸入、修改、查詢功能；

2.6.2經銷商預警信息

能夠在經銷商超出額度控制的情況下對預警信息進行查詢。

2.7市場分析功能模塊

在本模塊中，可支持對市場反饋信息的查詢，同時提供對市場產品價格的查詢與分析工作，以根據市場變化趨勢進行相應的調整。

3系統開發價值

在應用了該銷售管理信息系統之后，整個科技企業的銷售水平都得到了非常顯著的提升。通過對銷售管理信息系統的應用，使銷售部門以及相關機構參與銷售管理工作的熱情得到激發，主動性與積極性更加高漲，企業員工對于信息化的認識也更加全面，同時也為科技企業全面信息化目標的實現奠定了非常堅實的基礎。具體而言，科技企業應用銷售管理信息系統的主要效果體現在以下幾個方面。第一，顯著提高了科技企業內部各個部門的工作效率，同時使業務周轉的時間得到了縮短，業務周轉環節得到了簡化，對于提高銷售相關信息的透明度非常重要，同時也能夠為管理者對于相關銷售決策的制定與執行提供可靠的支持。第二，能夠為科技企業相關銷售業務的開展提供業務處理支持功能，系統覆蓋了企業當前已有的各種業務，管理作業全面且可靠。第三，能夠使科技企業當前的業務流程得到合理的優化，銷售業務工作人員的工作強度得到有效控制，企業經營管理以及銷售業務工作人員的工作質量得到明顯改善，營銷質量得到顯著提升。