班組長競聘工作思路匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇班組長競聘工作思路范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

我叫xx，現年xx歲。于x年x月x日參加工作至今。一直從事分廠劃線工作，工作中對產品以及工序、加工設備、加工范疇、物料特性都有所了解。在去年副組長一職中，帶領本小組認真負責的完成分廠下達的各項任務和指標。在近一年小組副組長期間，針對小組的機臺和勞動量進行了些合理的調配。

工作中認真學習和貫徹公司現場管理理念，著實推進TPM和5S管理。在此十分感謝分廠領導給于我一個公平競聘上崗的機會，此次我將競聘分廠精工段鏜劃組副組長一職。

在履行職責方面，我將不斷學習并強化決策管理。組織好每一位工作成員，及時完整生產各項任務。并嚴格要求安全方面和質量技術等規范操作，防范操作風險，確保產品質量與生產的正常開展。

我個人認為做一個好的，小組領頭人要具備有良好的群眾基礎、協調能力和溝通能力。更要具備過硬的理論基礎和實際操作能力。要懂得資源分享，不能墨守成規，要敢于創新，我這里所說的資源是指工作經驗和技術分享。

做為班組長，做為分廠工段的兵頭將尾。班組長個人的中和素質和管理水平，會直接影響到班組生產和工作。做為班組長一;是要解放是思想，轉變觀念。(細想支配行動，有什么樣的觀念就有什么養的行動。)二;是要虛心求教，開拓視野。(由于受主觀和客觀條件的限制，人的思想意識都有不同程度的限制，人的思想意識都有不同的局限性，班組長也不例外。)三;是要大膽嘗試，勇于創新。(班組長長期戰斗在生產第一線，對生產經營的弊端和不切實際的地方十分了解。對班組建設中的薄弱環節也心中有數，這就需要哪出勇氣大膽進行改革創新。)

做為班組長要不斷的、繼續的加強學習，積極進取，不斷提高自己的綜合素質和創新能力，不斷改進工作中的薄弱環節，提高工作質量。明確自身責權，在班組管理中不墨守成規，生產中不斷提出新的設想和辦法。努力提高安全管理水平，提高產品質量、生產效率、降低生產成本。嚴格進行班組考核，充分調動全班組人員的生產積極性，用真摯的情感認真負責的態度凝結班組全體成員。

競爭出人才，競爭出效益，我將以這次競爭上崗為自己工作的新起點，與大家一起積極努力，為共創新業績而勤奮工作。

如果在此次競崗中得到領導和同志們的支持，得以繼續擔任鏜劃組副組長一職，我將對本小組今后工作和生產中加以監督與跟進，防止出現的各種問題，并及時加以修正和改善，集思廣益給出想法和意見。

謝謝!

公司組長競聘演講稿二

各位領導，大家好，今天我要競聘組長。

我畢業于xx-xx，我自從xx年進公司商場以來，我從事電工工作，通過在工作中不斷的學習，我努力提高自己的業務技能，保證安全用電，無安全事故，后有調防損部工作，使我對公司經營模式有了深入的了解，在思想政治和業務技能水平上有了大幅度的提高。

我具有正直的人品、良好的文化修養以及完善的工作作風。工作中我做到胸懷坦蕩，公道正派，善解人意，與人為善，不搞小動作。我始終認為一個人的高尚情操和修養不是憑空與生俱來的，而是經過不斷學習，修練培養而來的，所以，平時我只要有空在不影響工作的前提下，努力加強學習，努力使自己成為一個有高尚情操有修養的人。能吃苦耐勞，認真負責。別人不愿做的事我做，要求別人做到的事，自己首先做到。從不攬功諉過，假公濟私，與人爭名利。領導布置的工作總是盡力去做，從不無故推諉。

我是具有較全面的組織、協調工作的素質和能力。識大體，顧大局，處理問題較為周全，工作認真負責。具有團結同志，正確處理與領導和其他同志的關系的素養;做工作，辦事情，能夠做到思路清晰，行止有度，頭緒分明，恰到好處。

我熱愛工作，奉行做事就竭盡全力將它做好的原則。遇到問題從不退縮，努力尋求解決辦法，在解決問題的過程中使自己的工作能力得以提升。有較高的業務技能水平。

在工作中有較強的創新意識。我思想比較活躍，接受新事物比較快，愛學習、愛思考、愛出新點子，工作中非常注意發揮主觀能動性，有較強的創新意識和超前意識，這有利于開拓工作新局面，尤其適合在激烈市場競爭條件下的企業管理工作。

超市是一個生活的縮影，是大眾生活的消費的場所，我們代表了公司的形象，我們和顧客直接交往，組長是要帶領大家努力工作的，吃苦在前，享受在后，不但要做好自己的工作，還要做好全組的工作，防損，安全，銷售，消防。商品陳列，衛生防鼠等工作。作為組長，必須了解主管經理及主管店長的主要工作思路和目標，我理想概括為20個字，即搞好服務、內強素質，外樹形象，開拓發展，自強不息。

認真貫徹執行商場的各項決定，加強學習，積極進取，求真務實，開拓創新，不斷提高自己的綜合素質、創新能力，用誠摯的感情團結全體同事，充分調動大家的工作積極性，同心同德，搞好防損，安全，銷售，消防。商品陳列，衛生防鼠各項工作

是建立和完善競爭機制。尺有所長、寸有所短，充分發揮各人的特長，從而調動小組每個人的工作積極性。

篇（2）

完善班組管理體系

科學的工作機制，是抓好班組建設的前提。公司工會設立班組建設辦公室，專門致力于班組建設研究規劃、體系構建、考核評價、改進完善、經驗推廣，是五型班組精益化建設的運作機構和組織保障。

規劃目標明確。將班組建設規劃納入企業五年發展規劃，在十二五班組規劃中明確了班組建設的“五化”目標（即工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化），以建“五型”、創“五星”、爭“五優”競賽活動為載體，通過班組基礎建設年、KPI導入年、團隊建設年等全面推進五型班組精益化建設。

保障機制完善。公司制定實施《班組設置管理辦法》《班組長管理辦法》《班組三星、四星、五星級達標驗收標準》《班組長競聘辦法》《班前會召開流程》《班組看板規范化指導意見》等制度；二級單位結合實際，制定實施《五型班組精益化建設達標考核實施細則》，兩級制度體系的搭建確保了班組建設工作有制度、執行有考核、檢查有標準。

激勵機制到位。設立五型班組精益化建設專項獎勵資金，強化目標推進、突出改善攻關，季評季獎；開展“工人先鋒號”“示范班組”“十佳明星班組長”“金牌班組長”評比活動，為班組和班組長的成長發展鋪設路徑，使班組工作有目標、有激情、有奔頭；建立班組長業績考核檔案，實施班組長績效與團隊績效掛鉤，班組業績與單位績效掛鉤，單位績效與企業經濟指標掛鉤，增強了團隊的責任擔當意識，提供了不竭的內生動力。

抓住關鍵環節

提升班組建設整體水平

與時俱進、持續改進是班組建設的永恒主題。圍繞企業生產經營，以問題為導向，聚焦質量、成本、效率、安全、設備、團隊，努力探索班組精益建設新模式，著力提升班組建設整體水平。

強化班組建設的研究與指導。成立班組建設研究會，重點研究班建精益建設的思路、方法、途徑，探索當前班建中存在的問題和瓶頸，聘請班建精益專家進行理論解惑和實戰指導。編輯出版卡通版《企業生產班組建設與管理指南》，匯編《五型班組精益化建設實戰手冊》，召開班組質量反思會，編制“一次做好崗位守則”，舉辦班組建設論壇及交流會等，促進班組建設成果的固化與推廣。

強化班組的自主管理。推行班組KPI六要素360°考核，強化團隊建設；推行班組“兩長三員”和值日班長制，強調組員共同肩負安全監督、生產運行、質量控制、設備保全、現場管理等責任，調動全員參與管理的主觀能動性；推行班組一本式日志，整合梳理安全、生產、設備、質量等各條線管理要求，優化工作流程，提高工作效率；規范班前會，充分發揮其統一思想、布置工作、總結糾偏的作用。班組KPI看板實現了數據化、動態化、目視化的管理。

培育五優班組長。班組建設水平的高低，很大程度取決于班組長能力的高低。推行班組長公開競聘持證上崗，使年輕優秀、職工公認的班組長脫穎而出，從源頭上確保班組長隊伍的素質與能力；開展班組長ABC三級培訓（C級基礎技能、B級綜合素質、A級精益專員），突出管理思維與方法技巧的訓練，實現班組長內在品質到外在能力的突破；組織班組長到國內外知名企業學習調研，開闊眼界、拓展思維，提升班組長的敏銳性和洞察力；開展金牌、十佳班組長結對子幫帶活動，突出思想作風、技能傳承、崗位創新和項目攻關的幫帶，著力打造出一批政冶素質優、管理績效優、崗位技能優、工作業績優、職工評價優的“五優”班組長隊伍。

拓展輻射效應

激活企業內生動力

在企業轉型發展的關鍵時期，班組的精益化建設更要符合公司的轉型升級需求，使之成為落實和執行公司管理舉措的主陣地。

精益班組建設與企業轉型相結合。用精益的思想和方法指導班組建設，努力實現“三轉變”：即管理，從傳統觀念向精益思想的轉變；分配，從就事論事到價值流思維方式的轉變；考核，從個體單維度考核到團隊多維度考核的轉變。深入推進班組KPI關鍵績效指標、TPM設備保全、6S現場管理、SOP標準作業指導書編制及“一次做好”質量守則的推廣應用。降低常見病、多發病、低級NCR的發生，提高產品質量，提升組員主動思考、動手改善、勇于實踐的能力。

精益班組建設與勞動競賽相結合。找準切入點，針對公司技術、研發、周期等瓶頸項目，根據班組特點，推行競賽進班組到機臺，開展班組專項攻關競賽和班組改善訓練營活動，實現人人肩上有指標、個個身上有考核，強化節點和質量控制，提升員工立足崗位創新創效的能力。

精益班組建設與民主管理相結合。注重“三公“氛圍營造，通過班組“一約兩評”（即共同制定班組公約、定期公示員工績效考核和評先評優激勵結果）、“午餐時光”“咖啡之約”“生日Party”“班組來客”、班組微信群和電子雜志等活動載體，及時梳理、分析、解決班組管理過程中存在的問題，同時碰撞出新的思路和火花，切實讓員工感受到參與班組管理的意義和創造價值的樂趣。

精益班組建設與弘揚東汽精神相結合。不怕犧牲、敢于勝利，堅韌不拔、艱苦創業，自主創新、勇攀高峰的“東汽精神”不僅是抗震救災精神的體現，更是東汽文化的核心，是員工踐行社會主義核心價值觀的具體體現。我們通過“弘揚東汽精神、規范崗位行為”主題實踐活動深入領會東汽精神內涵，通過拍攝《曙光》微電影來傳承東汽文化，通過開展“東汽精神”班組大討論等系列活動，讓東汽精神在班組落地生根，使之內化于心，外化于行，真正成為東汽員工的行為準則，成為戰勝困難、迎接挑戰，與企業共渡難關的精神支柱。

強化目標引領

打造高素質團隊

體系的構建與完善，落地執行的堅定與執著，東汽班組精益化建設結出了碩果。至2016年10月，東汽389個生產及生產輔助班組中有364個生產班組通過三星級達標驗收，71個班組通過四星級達標驗收，14個班組通過五星級達標驗收，三星級班組達標率為93.5%。在475個職能班組中有89個職能班組通過三星級達標驗收，5個班組通過四星級達標驗收，三星級班組達標率為18.7%。

篇（3）

我叫**，今年**歲，大專學歷，2005年畢業于**大學航空學院航空服務專業，后進入·機場安監站旅檢科工作，現在擔任旅檢科班組長。參加工作以來，在領導、老師和同志們的帶領下，始終認認真真學習，勤勤懇懇做事，謙遜待人，熱情服務旅客，在學習上、思想上和業務能力上取得很大進步，已經取得航空安檢職業資格高級證書，具備X光機操作和安檢站兼職教員崗位資格；帶領的班組也在**年獲得先進班組榮譽稱號。

對于所要競聘的監護副科長職位，我深知自己存在年紀尚輕、資歷尚淺的弱勢，但是同時覺得年富力強、干勁十足正是自身最大的資本，綜合權衡，我認為自身完全具備勝任新崗位的各項能力，并且具有以下優勢：

一具備良好的思想道德素質和高度的責任意識。

我年輕，一貫追求進步，對工作具有無限的熱情，開拓創新，銳意進取，敢于承擔重任，擔任旅檢科科長以來，帶領班組成員，奮勇爭先，積極爭創一流成績。日常工作中，忠誠戍守本職崗位，做到了敬業樂業，不計得失，具有強烈的事業心和高度的責任心，對安全事業始終保持高度的警惕性。

二具備良好的學習精神和豐富的專業知識。

我比較注重學習，養成了良好的學習習慣，工作中能夠虛心向領導學習，向經驗豐富的老同志請教，不斷豐富自身知識。業余時間，認真鉆研專業知識，取得了高級資格證書；特別是做兼職教員一年來，根據教學的需要，對航空安保體系進行細致分析，對安檢系統的各個崗位進行過全面的深入研究，獲得了新知識、新體會，使自身的對安檢工作有了更系統更全面的了解。

三具備較強的管理協調能力和服務意識。

我識大體，顧大局，能夠站在全局高度思考處理問題；善于溝通，協調各方面關系，能夠充分激發同事們的聰明才智，帶領團隊形成合力完成任務。工作思路清晰，能夠抓住主要矛盾，兼顧細節，統籌規劃安排各項工作。擔任班組長3年來，我因地制宜創新思路，結合實際，進一步細化了班組各項管理制度，起到了良好的管理成效，為班組獲得榮譽打下了基礎。

今后要做好以下幾點。

一是擺正位置，做好科長的助手和參謀。我嚴格按照公司黨委和安監站領導的要求，圍繞安監站的總體任務，履行好分管職責，抓好團隊建設和業務工作，努力開創監護工作新局面。要認清角色，擺正位置，當好參謀，維護科室的團結，上為領導分憂，下為員工服務，充分發揮主觀能動性，務實開展工作。

二是狠抓監護規范化管理，確保安全運營。

安全是機場的生命線，是監護科的立業之本，可以說安全責任重于泰山，大于天。目前監護科已經有一套完整的宏觀制度，在領導的指導下，我將結合實際重點完善科室微觀制度，實行人性化，精細化管理，消除隱患，堵塞漏洞，確保安全形勢持續平穩運行。特別注重健全激勵機制，強化日常考核，落實獎懲政策，重在激發員工的工作熱情，打造一支特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰斗的監護隊伍。

三創新思路，破解發展中的難題。

目前，監護科人員相對較少，工作量較大，而且部分新進人員的業務知識不夠豐富，這些問題對監護管理形成了挑戰。因此，提高監護水平必須創新思路。一要充分利用自身做過教員的優勢，加大安檢隊伍教育培訓的力度，主要提高隊伍的責任意識、警惕意識、專業知識與能力，指導其開展職稱或者崗位資格考試，以此為抓手提高隊伍整體素質，彌補人手少的不足。二要統籌安排崗位，適當增加每個人責任，有些崗位該合并用一個人的就用一個人，根據多勞多得的分配原則，適當向承擔更多任務的員工傾斜，充分激發全員的積極性，發揮每個人的強項，提高工作效率；三要注意各崗位之間的工作銜接，建立現場工作溝通制度，避免出現薄弱環節，形成合力，共同完成監護任務。五指并攏形成拳頭力量，才能提高戰斗力，因此要特別注意團隊的協作。

篇（4）

近年來,心理學研究者加強了對人的積極心理的研究。其中,以國民幸福指數研究為基礎的,針對不同社會職業人群的幸福感調查研究最引人關注,它是將人們的幸福感通過數量化的指標體系加以體現,即個人對自我生活態度、周圍環境和相關事件的關于滿意的認知和評價。現代企業管理強調人本管理,關注推進企業可持續發展的最核心資源――人及其全面發展。關注班組員工的工作幸福感,是班組實施人本管理,激發班員工作的積極性、主動性和創造力,增強員工歸屬感,提高員工滿意度的重要內容。

一、班組員工幸福感現狀調查

2010年1月,我們對A公司的10個班組,200名員工進行了“班組工作幸福感”調查,共發放調查問卷200份,回收180份,其中有效問卷175份,占比87.5%。此次調查,從“工作本身”、“工作條件和環境”、“職業發展”、“班組管理”、“團隊關愛”、“踐行班組理念”、“工作關系”以及“工作情緒”等8個方面,進行了53個子項目的調查測評,旨在通過員工對崗位工作、班組管理、人際關系等相關方面的滿意度評價,測評員工的工作幸福感。

(一)公司管理政策與員工的工作態度

公司的管理政策是否能得到員工的認同,決定了員工的工作態度,并直接影響著員工的滿意度和幸福感。調查顯示,22.3%的員工認為自己的工資待遇與對公司的貢獻不符或很不符,30.3%認為不確定;23.5%的員工對公司的福利條件感到不滿意或很不滿意,28%認為不確定;22.8%的員工對公司的獎勵制度不了解或不知道,32.6%認為不確定。調查說明,員工對公司薪酬、福利、獎勵及本崗工作的評價偏低。但從另一個角度獲得的評價卻反映出不同的結果,82.3%的員工表示家人、親朋好友很支持他們的工作,只有17.7%認為不確定和不同意;72.6%的員工認為工作與他們的個人或家庭生活沒有沖突,只有27.4%認為不確定或存在沖突。這說明,多數員工缺乏對公司政策和外部環境的了解,使評價存在偏頗。

(二)班組內部管理對提高員工幸福感的影響

班組內部管理,尤其是班組長的管理能力和水平,是影響員工幸福感的最直接的因素。調查顯示,78.9%的員工對班組工作任務安排表示認同,僅有21.1%表示不確定或不同意;78.3%的員工認為自己“完全能勝任當前的工作”,僅21.7%表示不確定或不同意。但在對“分配給我的工作量很合理”的評價中,只有62.3%的員工表示同意或非常同意,37.3%表示不確定或不同意;在對“我的個人技能水平能很好發揮”的評價中,也只有50.9%的員工表示同意或非常同意,49.1%表示不確定或不同意。

(三)職業培訓與晉升對員工幸福感認知的影響

職業培訓、技能競賽、崗位交流、績效評價是員工晉升的主要方式和重要手段,影響著員工的幸福預期,是激發員工創先爭優的重要因素。調查顯示,44%的員工對“我經常有接受培訓的機會”表示不同意或不確定,僅有56%員工表示同意; 60%的員工對“我經常得到崗位交流的機會”表示不同意或不確定,僅有40%的員工表示同意。有65.7%的員工認同自己“與同事有同樣的機會參加技術比武”,34.3%表示不確定或不同意;32%的員工認同“只要努力就有獲得先進表彰的機會”,68%表示不確定或不同意;超過85.7%的員工認為“即使努力工作也難以獲得晉升的機會”或不確定,僅14.3%表示不同意。

(四)班組文化建設對工作幸福感的影響

班組文化建設對構建班組核心價值理念、員工間的團結互助、班組民主化管理具有重要影響,是員工幸福感的內在的驅動因素。調查顯示,有61.7%的員工認同或非常認同班組的核心價值觀,38.3%表示不確定或不認同;81.1%的員工表示會為班組的榮譽而努力,18.9%表示不確定或不愿意;72.6%的員工表示能相互關心愛護,工作上互助協作,不計較個人得失,27.4%表示不確定或不同意;78.9%的員工對班務公開表示滿意,21.1%表示不確定或不滿意; 65.1%的員工認為班委會起到了應有的作用,34.9%表示不確定或沒起作用; 24%的員工認為班組缺少集體活動,19.4%表示不確定。

(五)員工對工作幸福感的總體評價

本次調查的評價指標是要求調查對象對每個項目,從“非常同意”、“同意”、“不確定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5點量表上作唯一回答,計分時依次計為5、4、3、2、1分。最終統計發現,員工對各測評項目的滿意度排序分別是:“踐行班組理念” 滿意度為3.71、“工作本身”滿意度為3.70、“工作條件和環境” 滿意度為3.67、“班組管理”滿意度為3.66、“團隊關愛”滿意度為3.53、“工作關系”滿意度為3.43、“職業發展”滿意度為3.06,總體滿意度平均數為3.55。可見,員工工作幸福感處于中等偏上的水平。值得注意的是,調查對象對工作條件和環境滿意評價、職業發展滿意度評價較其他項目存在較大的差距,標準差分別為0.59和0.43。

二、影響員工工作幸福感提升的因素分析

班組員工對本崗位工作的滿意度很大程度上取決于班組管理的水平,因此班組管理的各項工作是影響員工工作幸福感的主要因素。

(一)管理者對人本管理認識的局限性

從實踐來看,很多企業管理者仍然沒有擺脫將人作為一種生產要素或資源來使用和開發的管理模式,認為生產管理就是依靠制度、規程和指令,沒有將促進員工個人自由、全面發展與企業發展結合起來,始終認為企業利益完全代表了員工的利益,沒有考慮通過民主管理充分調動和發揮員工的主觀能動性,甚至還擔心人本管理理念會弱化管理制度的剛性,模糊管理層級關系,削弱管理層的權威。

(二)缺乏對員工職業發展的引導

各級管理者通常更關心生產任務完成的情況和生產目標達成的質量,而無暇關注員工的個人職業發展。基層管理者更是忙于日常事務,而沒有時間和精力來充分了解企業發展形勢,深入地宣傳和落實公司政策,也不能針對員工個人特質,幫助他們自我認識、自我了解,引導員工正確選擇職業發展方向和目標,班組也未能形成積極向上的氛圍,造成部分員工得過且過,不思進取。

(三)缺乏對班組長管理能力的持續指導

班組長是班組人本管理的踐行者,其管理能力和水平決定著班組員工的幸福感。大部分班組長的管理能力來源于工作實踐中的積累,并逐漸形成獨特的管理方法和管理理念。企業由于缺乏對班組長持續的、系統的指導、培訓和激勵,他們的傳統經驗式的管理方法和理念很難擺脫時代的印記,又缺乏改進的目標和動力,最終將難以適應企業改革和時展的需要。

(四)班組激勵機制簡單化

班組長普遍存在重生產輕管理的傾向,特別在激勵機制上,他們更趨向于使用剛性的制度來獎優罰劣,而不善于應用人文關懷來揚善抑惡。一些班組長或者自覺“人微言輕”,或者抱怨員工的素質低、班組氛圍差,不會用正向激勵、精神激勵和長期激勵等方法手段的應用,喪失建立和維持班組長效激勵機制的主動性,使班組管理工作被簡化成勞動監督。

(五)班組培訓學習內容和形式單一化

盡管多數企業已建立了安全學習、崗位技能比武、班前會、班后會等培訓學習制度,但在內容上重視操作技能訓練,忽視技術理論指導和公司政策、制度宣講,形式上多以例會、集中學習等方式開展,缺少班組成員相互交流,員工結對子,建立人才梯隊及“大工種”人才培養計劃等的長效機制,久而久之班組學習變成了班組,甚至是管理者的負擔了。

(六)班組文化建設的片面性和形式化

企業的班組文化建設工作缺乏創新,內容和形式又不能契合員工興趣和利益,員工參與程度低。尤其在生產任務繁重時,班組文化建設被濃縮成了宣傳板報、會議記錄、工作匯報,或者變成是少數幾個員工的專職工作。班組文化建設片面性和形式化凸顯,造成“走形式――參與率低”惡性循環。

三、實施班組人本管理,提升員工工作幸福感的思考

實施班組人本管理是指班組長及其領導下的班委會在“以人為本”的管理理念指導下,充分落實民主管理,建立科學的激勵考評機制,規劃員工職業生涯,建設和諧的班組文化,以激發班員的勞動積極性和創造性,在順利完成生產任務,達成生產目標的同時,為每位班員創造個人全面發展的條件和機會,不斷提升員工工作幸福感。

(一)樹立“以人為本”的管理理念

班組長應樹立“以人為本”的管理理念,確立尊重人、服務人、依靠人和發展人的工作思路,淡化“權力”觀念,克服“見物不見人”和“重使用,輕培訓”的傾向。相信員工的能力和潛力,做到用人看本質,看主流、人盡其才,合理分工,有效協作,減少無效勞動,提高勞動生產率,積極創造條件和機會來激發員工工作的積極性、主動性和創造性。切實將員工個人發展與生產任務、目標達成和企業發展緊密結合起來。積極向員工宣傳公司的各項政策和制度,幫助員工及時了解企業發展,將企業發展與員工工作目標緊密結合。

(二)提升班組長的管理水平和管理能力

班組長作為班組管理工作的核心,應不斷提高自身的工作能力和管理素質,推進班組人本管理。通過有計劃地學習、培訓和交流不斷提高班組長領導素質,尤其是在專業技術能力、目標管理能力、解決問題能力、組織授權能力、交流傾聽能力 、幽默風趣能力、激勵減壓能力、指導培養能力、自控和約束能力、歸納和總結能力等方面的能力和素質。企業應將班組長納入干部管理范疇,重視班組長的職業生涯規劃,通過競聘、承諾、問責、述職、考評機制,提高班組長的管理能力與素質。

(三)關注員工職業生涯發展,拓寬職崗晉升空間

班組長應充分了解員工的個人特質。對年輕員工重在培訓和指導,對老員工重在授權和引導,確立他們在團隊中的角色和位置,合理配置資源,分工協作,發揮他們的個人能力和水平,并通過崗位交流、先進評優、績效考核等手段,激勵上進員工,鞭策后進員工。同時,企業要拓寬員工的崗位和職位,為員工獲取職業資格證書,提升技術等級,提高學歷水平,創造更多的條件和機會,并逐漸形成職崗晉級的機制,為企業持續發展提供充足的人力儲備。

(四)發揮班委會作用,實現民主管理

完善班委會的民主管理制度,發揮班委會的職能作用。堅持“從班組中來,到班組中去”的原則,使班委會真正成為班組員工溝通的橋梁。一方面,通過班委會收集和反饋員工的意見和建議,讓員工真正參與到班組管理乃至企業生產管理中去,實現民主管理。另一方面,在化解班組成員矛盾發揮更大的作用。對班委會成員的選任,也要充分體現民主。班組長對班委會成員要給予充分的信任和授權,明確班委會成員的工作職責,使班委會的作用能得到充分發揮。

(五)建立公開、公平和公正的激勵機制

對于員工的激勵,除了要根據班組各崗位生產勞動的特點,建立科學、公正、制度化、規范化的測評標準,關鍵是建立公開、公平和公正的考評激勵機制。員工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公開、不公平和不公正的考評,會激化員工之間、班組長與員工之間的矛盾,影響班組和諧。班組長要做到不唯上,不唯親,不唯私,只唯實。通過班務公開制度,班委會議事制度,讓員工獲得公平、公正和公開的考評機會。另外,激勵方法要多樣化,讓員工從多個方面感受到班組的關注。

(六)建設班組“家”文化,營造和諧的工作環境

建設班組“家”文化就是圍繞建設“和諧團隊,幸福班組”的目標,通過開展豐富多彩的主題文化活動,在班組內宣揚和培育積極溝通、換位理解、信任、寬容、關愛、欣賞、分享、責任、感恩等理念,讓員工時時得到“家人”的關愛,處處感受“家庭”的溫暖,班組成員能象家庭成員相互尊重和諧相處,相互支持快樂工作。另外,“家”文化的建設還需要將班組對員工的關心延伸到員工的家庭,關心員工的家庭和個人生活,力所能及地幫助員工解決工作與生活之間的矛盾和沖突,讓家人更加理解和支持班員的工作。

參考文獻:

[1]徐明達.怎樣當好班組長:讓基層管理有效落地[M].北京:機械工業出版社,2009.

篇（5）

2．整頓干部隊伍。物業公司由原四個中心整合而成，員工很多，公司成立之初，干部上崗時沒有進行競聘，經過將近一年時間的工作，部分干部能夠勝任工作，一部分能力還比較欠缺。經公司領導研究決定，今年會在適當時候進行調整，完善干部隊伍，選拔高素質、能力強的員工為基層領導。

3．合理規劃部門。公司建立之初部門的規劃經過一段時間的運作，有不盡完善的地方，特別是不能提高工作效率，提升服務質量。我們將基于第2點對公司部門進行進一步調整，合理劃分部門，現暫確定為五個部門，分別是學生公寓管理部、校園管理部、樓宇管理部、保安部、辦公室。

4．積極推動“撥改付”。“撥改付”工作對物業公司來說是至關重要的，從目前學校的運行狀況來看，物業公司的運行舉步維艱。特別是現在物業公司學生公寓、物業樓、校管部均存在責權不明的現象，這種模糊的界定使我們的工作在某些方面不方便開展工作。比方說一個“零修”的問題，“零修”的定義是什么，維修范圍多大？界限怎么分？現在還沒有明確的說明。而我們的維修人員按領導指示，所有有能力修好的項目都是盡快修好，不管是否在我公司職權范圍內。這樣維修權責不明的狀況給我們的工作帶來了不小的困難，尤其是資金無法到位，讓我們的工作進退兩難。所以，有必要積極推進“撥改付”，做到各負其責、各盡其職，徹底避免推諉現象的發生。

5．進行定編、定崗、減員增效。考慮到物業公司隊伍龐大，經費比較緊張，公司準備盡量把年輕有作為的人吸收到工作崗位上來，不允許不敬業不愛崗的人占據重要的工作崗位，以免影響我們的服務質量。

6．有計劃、有步驟地進行干部、員工的培訓。在上一個星期之前，我們已經做了5級崗到班組長的培訓，為期一個星期。培訓之后，每個班組長都寫了1500字左右的心得體會，大家普遍認為很有必要進行這樣的培訓。正是因為我們公司的領導看到現在這個現象，即集團，學校，包括公司的任務下達到班組長這一級或者到部門經理的時候，可能造成停滯。使得下面的員工不理解上面的精神，上面的精神沒有徹底傳達到每一位員工。這樣勢必影響整個集團的服務質量的提高。基于這種考慮，我們已經進行了第一輪培訓，接下來，我們會有計劃、有步驟地將培訓普及，使每一位員工都有可能參與其中。

7．調動全公司員工積極性，多渠道進行創收。在后勤集團所有公司當中，論創收能力，我們物業公司恐怕是最低的，因為所有的工作都是圍繞“服務”

這個主題進行的，創收很難。但是盡管很難，我們也要想方設法創造收益，“能創收一元錢，就決不創收一毛錢”，盡我們最大努力把創收工作做好。我們設想的具體辦法有：

（1）開展家政業務。物業公司隊伍中，很大一批是保潔員，也有很多干部有這樣的實際經驗。在家政這一方面從衛生保潔做起，比較符合我公司目前實際，也是創收的一個切入點。

（2）辦公樓、教學樓、老師辦公室的定點、定事、定量清潔。為了讓老師有更多的時間工作、科研，這些繁雜的事情我們愿意替老師們解決。

篇（6）

1．認真貫徹執行集團倡導的iso9000族貫標工作，做好日常工作，提高公司服務質量。這對于物業公司來說有一定難度，公司管轄范圍大，人員多且雜，所以說如果想找到物業公司的不足之處，隨時隨地都能找到。盡管如此，我們仍有決心把服務工作做的更好，為學校、為集團爭光。

2．整頓干部隊伍。物業公司由原四個中心整合而成，員工很多，公司成立之初，干部上崗時沒有進行競聘，經過將近一年時間的工作，部分干部能夠勝任工作，一部分能力還比較欠缺。經公司領導研究決定，今年會在適當時候進行調整，完善干部隊伍，選拔高素質、能力強的員工為基層領導。

3．合理規劃部門。公司建立之初部門的規劃經過一段時間的運作，有不盡完善的地方，特別是不能提高工作效率，提升服務質量。我們將基于第2點對公司部門進行進一步調整，合理劃分部門，現暫確定為五個部門，分別是學生公寓管理部、校園管理部、樓宇管理部、保安部、辦公室。

4．積極推動“撥改付”。“撥改付”工作對物業公司來說是至關重要的，從目前學校的運行狀況來看，物業公司的運行舉步維艱。特別是現在物業公司學生公寓、物業樓、校管部均存在責權不明的現象，這種模糊的界定使我們的工作在某些方面不方便開展工作。比方說一個“零修”的問題，“零修”的定義是什么，維修范圍多大？界限怎么分？現在還沒有明確的說明。而我們的維修人員按領導指示，所有有能力修好的項目都是盡快修好，不管是否在我公司職權范圍內。這樣維修權責不明的狀況給我們的工作帶來了不小的困難，尤其是資金無法到位，讓我們的工作進退兩難。所以，有必要積極推進“撥改付”，做到各負其責、各盡其職，徹底避免推諉現象的發生。

5．進行定編、定崗、減員增效。考慮到物業公司隊伍龐大，經費比較緊張，公司準備盡量把年輕有作為的人吸收到工作崗位上來，不允許不敬業不愛崗的人占據重要的工作崗位，以免影響我們的服務質量。

6．有計劃、有步驟地進行干部、員工的培訓。在上一個星期之前，我們已經做了5級崗到班組長的培訓，為期一個星期。培訓之后，每個班組長都寫了1500字左右的心得體會，大家普遍認為很有必要進行這樣的培訓。正是因為我們公司的領導看到現在這個現象，即集團，學校，包括公司的任務下達到班組長這一級或者到部門經理的時候，可能造成停滯。使得下面的員工不理解上面的精神，上面的精神沒有徹底傳達到每一位員工。這樣勢必影響整個集團的服務質量的提高。基于這種考慮，我們已經進行了第一輪培訓，接下來，我們會有計劃、有步驟地將培訓普及，使每一位員工都有可能參與其中。

7．調動全公司員工積極性，多渠道進行創收。在后勤集團所有公司當中，論創收能力，我們物業公司恐怕是最低的，因為所有的工作都是圍繞“服務” 這個主題進行的，創收很難。但是盡管很難，我們也要想方設法創造收益，“能創收一元錢，就決不創收一毛錢”，盡我們最大努力把創收工作做好。我們設想的具體辦法有：

（1）開展家政業務。物業公司隊伍中，很大一批是保潔員，也有很多干部有這樣的實際經驗。在家政這一方面從衛生保潔做起，比較符合我公司目前實際，也是創收的一個切入點。

（2）辦公樓、教學樓、老師辦公室的定點、定事、定量清潔。為了讓老師有更多的時間工作、科研，這些繁雜的事情我們愿意替老師們解決。

篇（7）

首先，感謝公司采用這種公平、公正、公開的競爭機制選拔人才，給我提供匯報工作、展示自我的機會。

今天，我懷著感恩雙匯、忠于雙匯、報效雙匯之心來參加競聘，我競聘的職務是德州雙匯動力車間副主任一職，我的報告分三部分。

第一部分:個人簡歷

我叫xxx，現年27歲，中專學歷,畢業于山東省德州市高級級工學校，鉗工專業，在校期間參加過山東省“乳山杯”技術大比武，榮獲三等獎，XX年10月被校分配到上海一機械廠實習從事鑄造及磨具維修工作，XX年5月在液壓機具廠從事液壓缸的裝配與維修工作，XX年5月慕名進入德州雙匯屠宰車間，從事推豬頭，由于個人的表現突出同年8月被調入動力車間綜合維修房，12月調入屠宰維修，XX年3月調入制冷機房，5月調入屠宰維修班擔任班長直至之今從中擔任過屠宰與分割夜班班長主管車間的設備檢修與保養工作，從一個一線員工到綜合維修工，到制冷工，到設備維修班班長，工作作風正派，踏實認真,任勞任怨。首先，我個人非常認同公司采用這種公開、公正、公平的方法，實行干部競聘上崗制度，同時也是給了我一次非常珍貴的提高自己、鍛煉自己和展示自己的機會，

第二部分：工作回顧

自XX年進入雙匯以來，我從一名普通的車間員工到設備維修工、設備維修班長一步一個腳印的走過來。渴求知識、謙虛謹慎、孜孜以求的我在這個循序漸進的成長歷程中不僅極大的提高了自己的技術水平、全面深入的掌握了動力車間的設備維修、供水、供汽、制冷、等相關知識和相關管理工作，更重要的是：使我對從員工到車間班長各級人員的感受、心聲、和需求有了深入和透徹的了解和理解。這些綜合知識為我在工作中創造性的開展好人員管理、能源管理、設備管理、安全管理工作奠定了充分和堅實的基礎。再任德州雙匯動力車間屠宰維修班班長期間，我重點做了以下幾方面工作。

一、在人員管理方面我們依照公司的各種管理規定制定了自己的管理規定，如：遲到、脫崗、早退、工作不認真、干完工作現場衛生不收拾的、維修質量差的造成返工的、車間反饋的等等都對應一系列的處罰，自從制定以后不但提高了工作效率，而且還提高了維修質量。

二、在設備保養與維護方面我們制定了個人承包制，把每臺設備承包給個人，并且每臺設備制定了保養期限，由承包人定期對設備保養加油級檢修，沒有定期保養加油者對其進行相應的處罰，設備損壞經查是由于檢修不到位所造成的也要對承包人進行相應的處罰，自從制定了這些制度以后我們屠宰設備的故障率幾乎為零。

三、在控制維修費用及節能降耗方面我們對車間進行了一系列的創新及改造

1、改造了淋浴圈的沖淋水管，改原有的敞口沖淋為針孔式沖淋，這樣不但節約用水，而且沖淋均勻

2、XX年上半年開始回用污水處理水沖洗收豬廣場，污水處理站經過改造調試，處理后的水已接近達標排放標準，為節約用水，通過水泵回用處理過的廢水沖洗收豬廣場，每天收豬廣場要沖洗兩次，用水量大約在30t左右，利用處理過的廢水，每月可節約用水900t左右，XX年6月，污水處理水達到目的國家一級排放標準，通過一臺變頻泵和加裝部分管道，把處理后的水輸送到待宰圈，用來沖洗待宰圈，待宰圈平均每天用水140t，每月可節約用水4200t；

3、白條生產線水管改造。以前是單獨一人使用水管沖水，改造后使用電磁閥控制，白條經過時自動噴水，空檔時自動關閉閥門，節約用水及一名工人，僅節約人工一人，年可節約工資支出2萬元；

4、下豬器改造。原下豬器要一人專門操作，通過改造，安裝一個腳踏閥，可由扶豬人員控制，減少員工1名，每年可節約2萬元人員工資支出；

5、加裝豬皮傳送帶；屠宰車間西剝皮機剝皮后，需一名員工用料斗車繞過二次提升處轉動豬皮，浪費人力，同時存在安全隱患，經過研究，在剝皮機后加裝一條傳送帶，將豬皮通過傳送帶輸送至東線剝皮機處統一收集轉動，減少了人員投入，同時消除了安全隱患；

6、紅臟間下紅臟處安裝自動脫鉤器降低了工人的勞動強度。

第三部分、對于動力車間副主任一職的認識和工作思路

副主任不僅僅是一種權力，更重要的是一種責任。他有責任協助車間主任完成公司制定的各項工作計劃；有責任協助車間主任完善機構建設，制定和完善各項管理規章制度，有責任創造性的開展好能源、設備、安全和環保工作，規避車間各類風險；有責任推動車間在原有的管理基礎上快速發展。

我本人平時干工作非常踏實，非常認真，不管領導交代給的任何問題任何任務都能及時完成，完不成的和解決不了的及時向領導反應，不會打腫臉充胖子，也不會對自己的責任進行推卸和扯皮。我平時工作中不愛多說話，不會在領導面前做面子活，對就是對錯就是錯，說一不二，對問題敢于面對和曝光，我不會用華麗的語言來裝飾自己，認認真真做事，踏踏實實做人。

有責任更要有思路。我的思路是重點圍繞以下幾個方面開展工作。

第一是車間管理還存在較多問題，具體表現在，職工不能有效發揮個人作用，執行力不夠強，人員不穩定，新進員工多，整體技術水平低，職工工作積極性不強；

第二是設備維護及費用控制問題，主要表現在對車間的使用、安全操作方面監管力度小，導致部分職工安全操作意識淡漠、節約意識不強，造成設備因操作不當而損壞及能源浪費的現象嚴重；

第三是創新問題，主要表現在思路不夠開闊、創新面不夠廣、力度不夠大。

我想下一步我將從以下幾個方面著手開展工作：

1）協助車間主任加強對各班組班長的管理，對班組內部工作主要以指導為主，放寬班組長權力，給班組長以更大的發展空間，由班組長根據班組實際情況合理調整人員，根據員工勞效公平分配獎金，拉大技術員工的獎金差距，激發大家的工作主動性。

2）細化車間管理規范，完善管理規章制度及崗位責任制，并在日常工作中注意搞好員工培訓，以規章制度管理人，認真做到以理服人。多抽出些時間和精力對員工多給予指導和督促檢查，少一些事后的批評和處罰，努力培養員工強烈的自尊心、自信心和爭勝心，充分調動員工的工作積極性，從而發揮個人的潛能，積極主動的做好自己的本職工作。

2、針對設備維護及費用控制問題，我想主要從以下幾個方面控制：

1）、對于設備隨意操作原因造成的設備損壞問題及車間能源使用浪費問題，把此項工作作為維修工作的一部分要全面開展，充分利用現場的維修人員加強對車間使用人員的監督力度，對于發現問題不匯報、縱容機手違章操作的維修工要加大考核力度，徹底解決“用者不管，管者不用”的現象，規范車間員工對設備及能源的正確使用。

2）、針對設備維護問題，設備分管落實責任到人，細化標準，明確到人，由承包人具體負責做好設備的日常維護、保養、檢修工作。

（1）、集思廣益，充分調動大家的工作積極性，形成一種人人參與創

3、創新問題，我想下一步的創新工作應從以下幾個方面開展：

1）、集思廣益，充分調動大家的工作積極性，形成一種人人參與創新的良好氛圍。從精神上鼓勵創新人員。通過把創新提出人全車間表揚、制作光榮榜等形式，在精神上鼓勵大家。其次，在從物質上重獎創新人員。除了公司的正常獎勵以外，車間每月還要設立一至兩名創新先進獎，進行額外的獎勵。另外還要在優秀員工評選上、班長任命上、年度先進個人評選上等方面給于優選考慮，從而刺激大家的創新積極性。讓大家都參與到創新工作中來。

（2）、繼續深化進口備件國產化，努力實現機械類備件的全部國產化。

篇（8）

說實話，競聘這一職務我沒有太大的把握，主要是就此機會鍛煉自己，成功當選固然可喜，說明領導和同事們的認可，我將不辜負大家的重托，做好份內的工作;沒有競聘成功，我也不會餒，必竟我曾經拼搏過，增加了人生的閱歷，我將一如既往地加倍努力，勤奮工作。

下面，我就向各位領導和同事們匯報一下我的自身情況和在這次競選中優勢和劣勢，讓大家有所了解。未立先破，先談一下自己的劣勢吧，客觀審視自己，我認為我的劣勢主要是三個方面：

說完劣勢，下面再談一下自己的優勢。車間的管理雖然繁瑣，根本的原理卻與理家一樣，只要我們對待工廠如同對待自己的家，充分發揮特長，細心維護，我相信，我們也一定能干得更好、更出色。為什么呢?首先是因為我們細心，領導想到的，領導交辦的任務，我們會認真對待，細心辦理，不折不扣地執行，領導暫時沒想到的，我們也能有所發現，提出自己的建議，給領導提個醒;其次是因為我們有愛心，知道朝夕相處、一起工作就是一種緣分，珍惜緣分，注重感情，時刻為兄弟著想，這就是;第三是因為我們有耐心，懂得尊重領導，善于協調配合，是作為副職的最佳人選。除了具備上述女人共有的優勢外，我還具有一些特有的優勢：我比年輕的朋友多了點生活閱歷，想得多些，考慮問題全面些、周到些;比年長的同事多了些朝氣，有較強的學習能力和適應能力，能夠快速地接受新鮮事物，盡快地掌握工作要領;比男人是少了些豪邁，但是多了些細心，事無巨細不耐煩，越是瑣碎的事情越能得心應手;比一般的女同事又身體強壯了些，能夠擔的起重擔，負得起責任。可以說，正是因為具備了這些客觀條件，才使我有了競聘的信心和勇氣。

當然競聘成功與否，光有信心和勇氣還不夠，最重要的還是要有科學的工作方法和領導及同事們的支持、幫助和鼓勵。假如我能夠競聘成功，當選為加工車間副主任，我將積極發揮好參謀和助手作用，努力配合主任開展工作，用實際行動回報領導的關心支持和大家的深情后誼。主要在以下四個方面努力：

第一個方面、是要勤于學習。首先要學好技術。工藝、設備、指標、操作方法、生產過程中的注意事項等等，不懂的問題馬上就問，及時向領導請教、向同事學習，使自己盡快成長為生產上的骨干和行家里手;其次是要學會管理，我認為第一步要當好“傳聲筒”，勤請示、勤匯報，正確領會領導的意圖，科學分解任務目標;第二步要從當一般的“傳聲筒”轉變為善于協調的人，盡量避免“命令式”的口吻，多用“替代式”的語氣，設身處地，耐心細致，心平氣和地做好工作。最后一點是在自己學習進步的同時，配合好車間主任抓好職工隊伍建設，引導和幫助職工共同學習、共同進步。在這里我建議廠子能否為大家印些工藝、技術和設備管理等方面的小冊子，使大家能夠盡快的熟悉工藝、熟悉設備、熟悉業務，盡快地提高素質，盡快地進入工作角色，完成廠子交給的工作任務。

第二個方面、是要勇于負責。主要是對三個方面負責，一是對廠子負責，積極主動地完成廠領導交辦的各項工作任務，不論是日常生產，還是設備管理，還是制度建設，都要承擔起相應的責任，確保廠各項目標順利完成。二是對車間主任負責，當好車間主任的參謀與助手，推功攬過，多做補臺方面的工作，不做拆臺的事情，團結一心，齊心協力地抓好車間管理及各項工作任務。三是對朝夕相處、一同工作的兄弟姐妹負責，將同事們正確的合理的要求和工作建議，及時向廠領導反饋，作同事們的貼心代表，做領導的現場代言人，在兄弟姐妹和廠子之間架起一座信任的橋梁，形成工作的合力和隊伍的凝聚力。

篇（9）

車間主任競聘演講

我叫趙朝卿，2002年畢業于河南科技大學經貿英語專業，現就職于公司人力資源部，我應聘的崗位是編織車間主任。

我們知道“一流的素質方能生產一流的產品”，因此，員工素質的提高是產品品質提高的關鍵。圍繞提高員工素質，我的工作思路可以概括為“以建立車間管理體系為基礎，以提高員工素質和營造車間文化為核心，以開展班組管理評比為基本工作方法，以其他管理方法為補充”，具體如下：

一、逐步建立起完善的車間管理體系，這是車間管理工作的基矗

修訂安全操作規程和車間管理制度，主要體現系統性和可操作性的特點。

實行車間“班前會”制度，班長在班前10分鐘，對上一次本班存在的問題進行總結和通報，對當天應該注意的問題進行提示，對公司和車間的有關精神進行傳達。使員工逐漸形成“日清日結日高”的習慣。

堅持車間例會制度，加強和員工的溝通，抓好一些帶趨勢性和事關全局的小事，并借機給員工灌輸一些先進的理念，抓好車間文化建設，做通思想工作。

制訂各崗位任職要求，實行班長競爭上崗、其他人員定期按比例淘汰制度，徹底掃除“關系一到，不妙也妙”的不良風氣，調動員工工作的積極主動性，樹立車間管理的威信。

制訂設備保養制度，設備管理以進行日常保養為主，對設備部件進行定期保養，以提高各部件的使用壽命，并且要在設備部件出問題前進行更換，盡量消除其對產品質量和產量的影響。

逐步引入“5S”管理模式，實現生產現場面貌煥然一新，員工素質穩步提高。建立起各種管理制度的同時，建立起相應的監督檢查制度，實現“計劃、執行、檢查、改進”的閉環操作。其中制度落實是核心。

日常工作檢查以檢查管理系統存在的問題為主，重在堵塞系統漏洞。努力做到車間管理人員責、權、利到位，出了問題，按“直接主管負主要責任，直接責任人負次要責任”的原則進行處理，提高車間管理人員的責任意識和自主管理意識，促進車間管理上臺階。

二、注重提高員工素質，營造健康向上的車間文化，這是車間管理工作的核心。

營造健康向上的車間文化，如：“嚴謹高效，務實創新”、“坦誠相待、團結進缺，這些文化要作為車間員工行為的一個導向，如果制度沒有明確規定，員工該怎么做，這些車間文化就是判斷的標準。營造遵守制度和標準的文化，讓員工明白制度和標準的目的和意義相當于跨上頂峰的臺階，是員工素質提高的基礎，也是防止員工素質滑坡的止擋，如果連基本的要求都達不到那就不具備作為員工的最低條件。

加強車間管理人員和員工的溝通和交流，加深彼此的理解。讓員工感受到管理人員和一線員工并不是簡單的管理與被管理的關系，更不是對立的關系，而是共同合作，共同發展的關系。實現員工自主管理、自主提高。

三、開展“班組管理評比活動”，這是車間管理工作的基本手段。

在車間設立“班組綜合管理排行榜”，及時對各班組的產量、質量、安全、標準化、文明生產等進行公布，排出名次，對先進和落后班組進行多種形式的激勵(如現金獎勵、懸掛笑臉或哭臉標志、班組長升降職等)，提高員工參與生產管理的積極性。著重體現競爭、進娶人本的特色。

四、車間工資和其他費用分配每月定期公開，增加工資分配透明度和公平性;鼓勵創新，在車間設立“小改小革小發明欄目”對創新人員進行獎勵，并將創新項目作為日常考核的項目之一，形成人人參與創新活動的新局面。

篇（10）

人力資源優化工程是在目標導向、內在期望、強化激勵等基礎上構建一種新型人力資源管理模式。

工作背景

（1）內外環境，迫使管理創新。近年來，太原公司內外部環境發生了顯著而深刻的變化。宏觀經濟形勢對公司經營帶來巨大影響，社會對行業要求逐漸增強，國家電網公司、山西公司對大型供電公司有著更高的期望，粗放的管理方式極大制約公司發展質效，員工對打破傳統的管理變革與創新充滿期待。根據調查，95.6%的員工對“大鍋飯”分配方式不贊成，75.14%的員工認為薪酬發放與業績的對應關系不明顯。探索適應發展要求的管理體制，加快發展方式轉變，提升企業發展空間，提高專業管理水平，是公司面臨的緊迫課題，也是內在發展需要。

（2）形勢任務，帶來變革機遇。2009年，國家電網公司深入推進“兩個轉變”，全面部署實施以“六統一”為核心的人力資源集約化管理，為內陸省會供電企業打破舊有管理模式，構建新的管理機制，進一步優化人力資源、夯實發展基礎帶來重大機遇。太原公司領導班子在認真學習和領會國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求的基礎上，綜合分析公司面臨的形勢任務與人力資源管理現狀，經過解放思想大討論、廣泛征求意見建議和深度調研論證，決心以貫徹落實集約化管理要求為契機，全面啟動人力資源優化工程，對人力資源管理進行變革創新，進一步提升資源配置效率。

（3）系統思考，擬定工作思路。太原公司決定以構建內部市場，落實定員貫標任務為起始。依托管理、技術、工作標準的建立，為績效量化考核提供依據。充分應用績效考核結果，按照“多勞多得”原則，對員工進行正向激勵。對不能勝任工作要求的員工，進入待崗培訓，期滿合格后再次通過內部市場選擇勝任崗位。各項工作緊密銜接、互為補充、相互支撐，建立起以定員貫標為基礎、市場配置為活力、教育培訓為支撐、標準化建設為主線、績效考核為手段、正向激勵為導向的全過程、全方位、全層級優化的人力資源管理新體系，兼顧“選、用、育、留”各環節，實現市場與選拔、績效與考評、培訓與激勵的一體化整合，最大程度激活人力資源。

基本內涵

堅持科學的發展觀和人才觀，以“三思三晉”工作方式和發展戰略為引領，以“三集五大”體系建設為導向，以體制機制創新為主線，以打造“三專隊伍”、提升“三項資本”為核心，緊緊圍繞公司發展戰略，全面構建與堅強智能電網建設、“四化”工作要求和“三集五大”體系相配套的人力資源管理模式，造就一支規模適當、高端引領、結構優化、競爭力強的員工隊伍，為公司“十二五”時期全面完成“兩先發展”目標，建成系統一流企業，實現科學發展、和諧發展、幸福發展提供堅強的人才保障和智力支持。

（1）工作目標。在控制員工總量的前提下，以提高員工素質為主導，優化人力資源配置，激活現有人力資源，實現人力資源“規模適當、結構合理、機制創新、素質優良、管理規范、環境優化”的目標。即組織機構科學合理，與公司發展要求基本適應；人力資源規模適當，用人機制科學靈活；培訓開發效能實用，員工整體素質明顯提高；全員績效管理取得成效，薪酬分配更具導向，員工職業生涯發展通道更加暢通，員工激勵充分有效；人力資源基礎管理得到加強，管理水平和效率全面提升。

主要人力資源專業管理指標全面優化；人才當量密度進一步提高；保持員工收入穩中有升，拓展多元激勵手段；構建一套滿足公司發展要求、標準統一、功能齊全、覆蓋全面、實用化程度高、安全可靠的人力資源管理信息系統；對標爭先，提升人力資源管理在國家電網公司和省公司系統的水平和序位。

（2）總體部署。按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，太原公司超前謀劃，主動探索實踐人力資源管理新模式。

深入調研。認真組建專業團隊，聘請專業咨詢公司，組織內外部調研，在充分掌握現狀的基礎上，擬定工作方案。

全面宣傳。積極引導每一位員工參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，真正做到為了員工、相信員工與依靠員工的完美融合。

公開票決。將公司成熟的人力資源優化工程相關方案提交公司職代會，進行公開票決。將集體的智慧轉變成企業內在發展的動力。

組織實施。按照標準化建設先行，人才市場構建跟進，激勵機制建設引領，績效管理考評推動，差異化培訓服務的順序，逐步推動人力資源管理，在1-2年的時間內完成工作任務。

及時評估。為了保證整個工作的順利實施，在建設過程中，公司組織專業團隊進行及時評估，發現問題，準確糾偏。

創新提升。不斷總結和檢查人力資源管理中的不足，引入標桿體系，通過內部對標與外部對標相結合，實現整個工程的創新提升。

（3）理論基礎。人力資源優化工程應用了PDCA原理、Z理論、需求層次理論，在相互整合的過程中創新了管理。

在工作過程設計上，遵循PDCA循環原理，從確立計劃開始，經過優化實施、檢查評估、總結分類，再步入下一次循環。在循環過程中，與目標激勵掛鉤，不斷提升。

在工作目標定位上，遵循Z理論，注重對人的潛能細致而積極的開發和利用；樹立整體觀念、獨立工作、自我管理。推動了以人為本管理思想的創新實踐。

在員工動能開發上，遵循需求層次理論，盡可能為員工搭建實現自我價值的舞臺，通過“知遇”與“政策”的良好融合，創造“天生我才必有用”的環境，充分發揮員工的主觀能動性。

人力資源優化工程的理論模型見圖1。

（4）主要特色。

價值導向：遵循和諧共贏的思想，把態度、能力、業績作為倡導方向，滿足企業履責和客戶需求，實現企業和員工共同發展。

持續積累：注重榮譽激勵的長效性，為員工樹立明確的奮斗目標，拓寬員工的發展空間，引導員工不斷提升、全面發展。

有效創新：對傳統的人力資源管理中“選、育、用、留”各環節賦予新的內涵，在“選”的階段，建立市場機制，通過市場化的行為達到“真選”的目的。在“育”的階段，融入“崗位適應性、崗位提高性和崗位拓展性”的內涵，通過了培訓是效益。在“用”的階段引入績效考核的平臺，科學評價，準確導向。在“留”的階段，提出了正激勵導向，推動自我實現的滿足與達成。

主要做法

建立市場化引導的人員選拔和任用的新機制

按照上級人力資源管理規范要求和總體部署，太原公司在認真研讀國家法律法規政策和上級公司制度規定的基礎上，遵循人力資源發展規律，結合實際進行系統思考，積極探索建立內部用人市場，逐步形成員工交流、轉崗、退出常態機制。出臺了《太原供電公司人力資源市場化配置暫行規定》。

目前，人力資源市場化配置已經成為了常態機制，有需求不找領導找市場已經成為員工共識，“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”成為人員配置的主要方式。如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請，人資部門匯總并報公司領導審批后，在公司網頁招聘啟事，并組織報名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內部網站公布招聘結果。在一般管理崗位招聘時，公司就“獲得省公司及以上競賽調考前三名、獲得市級及以上勞動模范、取得國家級發明的第一主創人”等9種情況給予“破格選聘”的特殊規定，不受管理崗位通用上崗條件和崗位說明書任職條件限制，充分體現了對人才的尊重和對崗位成才的正面引導。

在太原公司定員貫標和“五大”體系建設工作中，除特殊群體外，人員流動全部通過內部人力資源市場，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進行配置。2009年定員貫標工作期間，公司共有2140人通過“雙選”找到崗位，其中跨崗位流動1016人、跨單位流動167人，分別占總數的47.47%和7.8%。新機制進入常態化后的兩年內，公司共組織“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”25批次，實現人員流動183人次。2012年實施“五大”體系建設，共開展6期大規模“公開招聘 雙向選擇”，共計選聘上崗1803人，其中新上管理、技術和班組長崗位166人，原管理崗位、班組長崗位變更為一般技能崗位56人，跨崗位和跨部門流動人數分別占總數的11.25%和9.12%。通過人力資源市場化配置機制，清理出長期不上班、出工不出力的24人，解除勞動合同8人，仍有14人在培訓中心接受待崗培訓。借助市場化配置的“桿杠”作用，太原公司員工結構得到進一步優化，市場化的崗位競爭和內部流動，使得員工倍加珍惜現有崗位和工作條件。

調整機構、定崗定員，實施標準化建設

按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，根據國家電網公司規范地市供電企業本部機構編制的文件精神和“五大”體系建設有關要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”體系建設的機構及崗位設置規范調整工作。

人力資源集約化管理實施后，根據國家電網公司下達的定員達標評價標準，公司供電企業生產一線結構性缺員解決比例為100%，管理崗位用工差異率降低幅度為132.2%，勞動定員總評價得分為89分，評價結果為優秀，定員貫標工作成效明顯。

實施“五大”體系建設后，公司在機構設置上，突出專業化和扁平化要求，兩次調整共撤并職能部門9個、直屬單位14個、基層單位3個，現設部室11個、業務支撐與實施機構6個、縣公司7個；設置班組一般應有員工10人及以上，10人以下的班組不設副班長，10人及以上的班組設副班長1人，共計壓縮班組100個，精簡班組長68人。三集五大體系內定員1976人，其中管理定員331人（含公司領導定員9人），業務定員1645人。管理人員編制中，部門負責人定編77人（含總經理助理、副總師），較實施“三集五大”前減少119人、60.71%；一般管理人員定編245人，較實施“三集五大”前減少373人、60.36%。結合“五大”體系建設，公司統一下發標準模板，于9月22日完成工作職責和崗位說明書修編審訂，完成277項管理制度、173項業務流程、864項工作標準修訂。充分依托內部人力資源市場化配置機制，298名一般管理、技術人員和277名班組長、1228名技能人員“雙選”到位，到位率分別為93.13%、97.53%、96.77%。

實施“三集五大”后，太原公司管理人員和生產技能人員比例由原先的1∶2.25提升為1∶4.97，管理穿透力和工作執行力得到大幅提升。

建立目標明確、責任清晰、自上而下的績效管理

績效管理是人力資源管理的核心，是促進員工崗位成才的重要手段。太原公司在認真學習現代企業績效管理先進理念方法、外出調研借鑒兄弟單位經驗做法的基礎上，緊密聯系實際進行了創新探索，形成了以“自評為主、考評為準、講評改進”的自上而下績效計劃體系和績效考評體系。公司對部室實行“兩級管理、兩級考核”（公司對部室、部室對員工），對單位實行“三級管理、三級考核”（公司對單位、單位對班組、班組對員工）。

績效計劃分為關鍵計劃、常規計劃和臨時計劃。關鍵計劃為年度業績考核指標和重點工作；常規計劃為同業對標指標（非業績考核指標部分）和常規工作；臨時計劃為制訂月度績效計劃時不可預見但必須在其時段內完成的臨時工作。績效計劃考評以自評為主，變“罰分”為“獎分”。考評基礎分從零分計起，每項績效計劃對應一個分值，完成得滿分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成質量不達要求不得分。公司對部室（單位）獎分不超過115分，其中關鍵計劃和常規計劃每月總獎分不超過100分，實行“月度預兌現、年度總追溯”，過程控制與結果評價相結合，增強了績效管理的激勵和約束作用。臨時計劃每月最高獎分為5分。超額完成業績指標或得到上級表彰的突出績效，每月最高獎分不超過10分，每年度進行一次性追溯獎勵。在部室（單位）內部績效評價上，首先對內部所有工作進行梳理，按項賦予相應分值，員工完成工作后對應加分，完成工作越多加分越多，工作質量越好、效率越高加分越多，獎分上不封頂。在評價方式上以自評為主，部室（單位）、班組、員工各層面在評價自己和下級工作績效時要實事求是、客觀準確，否則將針對不當得分予以加倍扣除。這種自律為先的機制有效避免了“他律”容易引發的“被動接受”、“監管乏力”等問題。

目前，太原公司78.83%的薪酬發放與績效考評結果掛鉤，同部室（單位）員工月度績效獎金分配最高相差一倍以上，獎金分配從原先的“靠別人分”轉變為“由自己掙”。除此之外，績效考評結果還應用于績效改進、薪點工資調整、培訓激勵、評先選優、崗位流動、干部選拔調整、專業技術資格評定、專家評選、獎勵性療休養、體檢等方面。2011年，太原公司7個績效管理試點部室（單位）的500名員工參與了績效分檔，其中，A檔75人、B檔226人、C檔176人、D檔23人，分檔結果與員工崗位薪點工資調整、培訓激勵、評先選優等實現了全面掛鉤，真正實現了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

以崗位責任為重點，創新激勵型分配制度

突出薪酬導向作用，建立了以崗位責任為重點、以全員績效管理為基礎、以考評結果為依據的激勵型工資分配制度，在2010年7月完成了以崗位薪點工資為主的績效工資制度套改，實現了員工薪酬收入與其工作崗位、實際貢獻和能力素質的有效掛鉤，做到了以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬。崗位績效工資由崗位薪點工資、績效工資、工齡工資、表彰獎勵和津補貼、基礎工資、其他工資6個單元構成。崗位薪點工資、工齡工資、基礎工資、職稱津貼4項工資之和占到工資總額的30.61%。

加大對生產一線崗位、關鍵崗位和優秀人才的傾斜力度，充分發揮薪酬分配對人力資源配置的導向作用，強化對關鍵崗位和優秀人才的激勵機制。在績效工資分配中，生產一線班組長的績效考核工資分配，不低于本單位管理人員績效考核工資的1.2倍，生產技能人員不低于1.1倍；在此基礎上，將地區調度值班、縣區調度值班、變電運行值班、輸電線路運檢崗位的班組長績效考核工資系數調整為1.25，生產技能人員績效考核工資系數調整為1.15，并對工作負責人、工作許可人、工作簽發人等在生產經營活動中擔任重要工作的人員，以及從事帶電作業等艱苦崗位的人員，在績效考核工資分配時予以傾斜。

崗位績效工資的實行，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，更加有利于發揮工資的調節職能和導向作用。以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬的工資分配模式，從根本上解決了崗位技能工資中若崗級不變則崗位工資一成不變的弊病，調動了員工的工作熱情。

建設育人成才的差異化員工成才體系

出臺《太原供電公司教育培訓暫行規定》，將員工培訓分成三類，即崗位適應性培訓、崗位提高性培訓和崗位拓展性培訓，把員工的職業生涯發展納入公司發展之需。崗位適應性培訓是針對新錄用員工、新調整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進入D檔的員工開展的，以崗位基本知識、基本技能和基本素質為主要培訓內容，以入職培訓、崗位資格培訓、職業資格培訓為主要形式的綜合性培訓。崗位提高性培訓是針對上年度績效考核成績進入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質為主要目標，以崗位培訓、在崗學習、離崗輪訓、員工繼續教育為主要形式的綜合性培訓。崗位拓展性培訓是以培養“專一學二眼觀三”的復合型人才為目標，針對公司年度優秀中層干部、公司級及以上標兵級綜合激勵獲得者、年度績效考核成績進入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓、外派高端培訓為主要形式的綜合性培訓。同時，建立“以賽代訓、以比促訓”的機制，開展了“技術比武年”活動，組織“職工技能競賽運動會”。

出臺《太原供電公司員工激勵暫行規定》，按照獲獎途徑、專業領域和級別、受眾差異等，對各級各類榮譽、業務技能競賽先進、知識競賽先進、專業考試（普考及調考）先進、文體藝術競賽（演講、辯論、音樂、舞蹈、美術、書法、體育比賽等）先進、科技及技術創新成果、管理創新成果、知識產權（論文、專著、專利、新聞作品、信息作品等）以及繼續教育等8方面50類事項，“明碼標價”予以精神和物質獎勵。實施近三年來，公司已累計兌現各類激勵申請1042項，發放5433人次，發放激勵獎金691.47萬元。在鼓勵員工立足崗位、建功立業的同時，激勵員工更加全面地提升綜合素質和實現自身價值。