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序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇競爭對手分析報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
財務分析生命力很旺盛，在現代企業管理中的應用越來越普遍，尤其是得到了企業集團的高度重視。然而在企業集團里，令人滿意的財務分析報告鳳毛麟角，問題層出不窮，難以為決策者提供有用的信息。本文旨在為企業集團的財務分析報告設計一個全新框架，為報告撰寫者提供一個全新視角。
一、企業集團的特征
企業集團是指由控股公司及其附屬公司所組成的多層次且穩定的經濟組織，其以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、技術上有密切聯系的企業、單位為，由各成員企業按照自愿互利原則組成的具有多層次組織結構的大型經濟聯合體。具有如下特征：
（一）法律特征
企業集團本身不是獨立法人，沒有法人地位，沒有獨立支配的財產，沒有法定資本額，其財產只表現為各成員企業的獨立財產。
（二）業務特征
企業集團經營規模比較龐大，通常跨地區、跨行業甚至跨國經營，呈現多元化和綜合化的特點。
（三）組織特征
企業集團由集團總部、產業集團和成員企業組成，集團總部是最高決策機構，核心職能是資本投資，產業集團是二級決策機構，核心職能是資產配置，成員企業為經濟實體，核心職能是業務運營。企業集團的實質就是在更大的范圍內，對各種生產要素進行優化配置和有效利用，以實現集團整體利益最大化。
企業集團的上述特征決定了其決策者最關心資本的收益性、安全性和流動性，因此財務分析報告應當關注企業集團的戰略目標達成、企業價值創造與風險、行業發展、資源配置等方面的情況，為其在價值創造、資本流動和戰略變革等方面的決策提供有用的信息。
二、財務分析報告框架
財務分析報告的出發點和落腳點都應定位在為股東財富的最大化目標服務，重點關注股東財富是否保值增值及如何實現保值增值，這一點與產業集團更加注重資產配置和經營管理、與成員企業更加注重業務運營和盈利能力大不相同，應避免陷入經營管理細節的分析中去。因此，筆者從過去、現在和未來三個維度來設計企業集團的財務分析報告框架如下，以滿足決策者的根本需求。
（一）戰略目標完成情況回顧
此處的戰略目標指受托人（各責任單位）與委托人（集團總部）簽署的目標責任書中承諾的績效目標。具體應分目標、分業務、分項目與承諾指標進行對比分析，總結過往完成情況，發現差距，找出原因，為本戰略年度內完成目標獻計獻策。具體包括：
1、各業務板塊完成情況及解析
各業務板塊完成了什么目標，完成了多少，絕對數和相對數皆可使用；什么業務，什么目標沒有完成，差距是什么，有多少，為什么沒有完成；本戰略年度內繼續完成目標的可能性和必要性，如果沒有必要，則可調整戰略目標，如果有必要且可能，就應建言如何確保繼續完成。這里切忌啰嗦地與上年同期比較，也無須與同行業比較，只須與承諾或預期作比較。
2、協調與影響分析
橫向協調，如分析各業務板塊的收入或盈利貢獻，分析關聯交易定價對交易雙方業績的影響，協調各業務板塊之間的得失以求得集團整體利益最大化等；縱向協調，如分析收入完成情況對凈資產回報率的影響，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驅動因素，以便對癥下藥。
3、重點項目完成情況跟蹤
重點項目是企業集團未來的生產力，有必要在實施開始就予以關注和跟蹤，包括實施進度、實施困難、實施效果、實施風險及資金使用情況等，對實施的偏差、風險和困難及時提示，確保實施效果如期實現。
（二）企業價值與風險分析
企業價值是該企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值，體現了企業資金的時間價值、風險以及持續發展能力，可以用MVA（市場增加值）或EVA（經濟增加值）來衡量，具體與企業的增長、投資回報、資本成本和資本結構密切相關。
通過企業價值的同期比較分析和行業對標分析，來了解企業當前的價值創造狀態和風險情況，發現影響企業價值創造和財務健康的不利因素，并提出改善建議。
1、增長分析
增長分析不再只是關心銷售增長率和凈利潤增長率是否匹配并符合預期，更要聚焦于實際增長率和可持續增長率的匹配分析。如果實際增長率大于可持續增長率，表明企業的發展遭遇現金短缺，此時可考慮通過增加權益資本、提高財務杠桿、降低股利支付率、剝離非核心業務、外包或兼并等措施來謀求財務平衡。反之，可以提高股利支付率、資本退出或利用多余現金投資成長性行業，也可繼續投資回報率低的核心業務或是坐享閑置的現金資源。
2、投資回報分析
投資回報分析的本質是價值創造端的分析，主要看企業的盈利能力、資產效率和稅收負擔是否能夠支撐必要的投資回報水平，若不能支撐，則要看是投資失誤還是經營管理不善，從而采取相應對策。具體可通過經營利潤率、營運指數、經營資產周轉率、實際稅負等指標來與預期、上年同期或行業標桿進行對比分析，深入挖掘價值創造過程中出現的問題并加以應對。
3、資本成本分析
資本成本的大小取決于債務資本的利率、權益資本的必要報酬率及兩者的構成。資本成本分析首先是將其與投資回報比較，若投資回報高于資本成本，表明企業在創造價值，反之，企業在減損價值。其次是資源配置端的分析，若投資回報水平正常，則表明資本成本可能過高，此時應具體看問題出在籌資方式、籌資成本、籌資時機或籌資規模那個方面，以便及時調整，在保持投資回報水平不降的前提下把資本成本降下來。
4、資本結構分析
資本結構是指企業各種資本的投入構成及其比例。資本結構分析可以判斷企業的償債能力、再融資能力和償債風險。具體可使用有息負債比率、短期負債與經營性凈現金流量比、長期資本與長期資產比等指標來判斷和構建最佳資本結構，從而降低融資成本，發揮財務杠桿調節作用，使企業獲得更大的自有資本收益率。
（三）財經環境與競爭對手跟蹤
如果說上述企業價值與風險的分析可看成是企業內部環境的優勢和劣勢分析，那么財經環境與競爭對手跟蹤就是對企業外部環境變化帶來的機遇和威脅進行識別和應對。
1、財經環境跟蹤
財經環境包括國內外經濟大勢，宏觀調控政策和產業政策，利率、匯率和稅率，財金稅法律法規出臺等多方面，對其變化進行跟蹤，就是要密切關注，并據此分析判斷其對企業集團整體或局部的未來經營業績和價值創造產生的影響，以便及時應對，尤其是重大變化和根本性影響一定要未雨綢繆。
2、競爭對手跟蹤
企業競爭不再是產品或市場的競爭，更高層面的應是可持續發展能力的競爭，故有條件的企業集團應在財務方面跟蹤競爭對手，分析判斷產業競爭格局及自身所在位置，分析競爭對手的市場份額、資產配置和可持續發展能力等情況，為制定可行的競爭策略提供財務支持。
（四）企業價值評估與財務資源配置
戰略目標完成情況回顧對過去進行了總結，企業價值與風險分析對現狀進行了評價，且同時與財經環境和競爭對手跟蹤共同構成了SWOT分析，下一步就是對企業集團的未來進行展望和規劃。
1、企業價值評估
此處的企業價值評估與資產減值測試有相似之處，其實質是對企業價值進行減值測試，所不同的是后者會直接影響財務報表，而前者先直接影響戰略決策。如果企業未來能繼續創造價值，則應增加資本投入或大力發展業務，反之，則應逐步收回資本、維持或收縮業務。
企業價值評估雖是一種主觀性很強的判斷，但在西方國家取得了巨大成功，對我國企業資本運作同樣有相當的借鑒價值。在實踐中，應當以上述SWOT分析為基礎，針對不同對象選用不同方法進行評估，必要時可交叉采用多種方法同時評估。
2、財務資源配置
基于企業價值評估的結果，作出資本流動的決策之后，財務資源的合理配置必須配套跟上。財務資源的合理配置以實現資本流動決策為目標，以財務戰略為基礎，以量出為入為理念，既要把存量財務資源配置好，也要合理獲取增量財務資源并配置好。
（五）財務預警與對策建議
這部分是整個財務分析報告的結論段，是報告精華和思想的濃縮。具體應在前述四個部分詳細分析的基礎上進行總結提煉，把應當關注的、尤其涉及到企業價值、資本流動和戰略變革的重點問題和重大風險一一揭示出來，同時逐項有針對性的提出對策建議，必要時提出綜合治理建議，使決策者能夠一目了然地關注到報告的價值。
三、注意事項
要寫出一份高質量的令人滿意并得到有效利用的財務分析報告并非易事，除了要具有很高的專業水平、寬闊的視野并對企業集團的戰略和業務極其熟悉之外，還要清楚決策者的偏好，更要清楚決策者最想了解的信息，因此在撰寫的過程中，僅僅只有一個清晰的報告思路和框架遠遠不夠，還須注意以下事項。
（一）專業問題通俗化
提供給財務部領導的報告可以專業一點，但財務部門只有一個，高層管理者大都更是財務以外的背景，因此有必要運用在日常交流中能夠通用的可理解的語言來陳述事實、表達觀點，以免引起誤解和不必要的誤會。
（二）復雜問題簡單化
具體分析中，難免遇上一兩句話講不清楚的復雜問題，試圖用冗長語言來解釋明白的后果往往適得其反，使決策者不知所云。面對這種情況，一要抓大放小，二要理清脈絡，三要簡單表述，四要剔除無關信息，五要對事不對人，六要不妄下結論。
（三）突出問題重點化
對于構成企業價值創造的重大風險和突出問題，應在尊重事實和避免主觀臆斷的基礎上重點分析，篇幅可以更長一點，語言可以更重一點，對其他小問題則可少提甚至不提，必要時還可形成專項報告，以引起決策者的高度重視。
（四）頑固問題持續化
不少領導者喜歡財務分析報告求新求變，對兩期或多期重復分析的相同問題不以為然甚至不滿，給撰寫者帶來兩難。實際上，領導者對此不但不能歸咎于報告，相反，應該鼓勵報告持續地關注和提示這樣的頑固問題，并下決心去解決它。
不同的企業集團，不同的行業，不同的發展階段，甚至不同的報告期間，財務分析報告的關注重點不盡相同，報告內容和手法自然有所變化，本文只是從其中一個視角探討了一種框架，不能生搬硬套。
參考文獻：
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放下電話，朱駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的旺季銷售，朱駿要求每個大區經理在月末都要認真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而檢驗各區域的銷售、費用、投入及產出等。考慮到旺季的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，朱駿不但沒能從這些大區經理的月度匯報中了解到各區的銷售情況，達到管理的目的，卻反倒成了“財政廳”、“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。
旺季在即，下一步該怎么辦？ 朱駿是為錢苦惱嗎
大區經理每月向公司領導匯報當月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個大區經理每月的必修課。
當然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數公司可能采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領導的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領導，然后加上一句：市場情況非常嚴峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領導做出的決策并不能真正達到想解決的目標；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定的情況下，對市場進行分析，是一個大區經理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。 既然已經提前要求了大區經理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢？朱駿之所以苦惱，力樂公司的大區經理月度報告在現實中之所以還存在很多其他問題，是因為：
1.每個大區經理的匯報程序都不一樣，造成經常的避重就輕，該說的問題沒說，不應該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。
2.很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領導根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環。
3.沒有分析，只有事實呈現給領導（或者有時事實都是虛構的），讓領導來拍板，這樣造成領導在短時間內經常不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴重影響工作。
4.只重在前線打仗，不重內部提升，這樣造成內外脫節，內部嚴重腐化和無能，在外部市場上也就越來越沒有戰斗力。
5.計劃是內定的，是不能分析的，這是很多企業的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性；
6.月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當作任務，而不是一項重要的工作。 “灌下四藥”解除苦惱
朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區經理的月度分析報告發揮應有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內容要求來讓大區經理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。
月度分析報告可以在講臺上做演示，以圖獲得公司管理層的認可，并且當中提出的建設性意見能讓領導參與討論，并能得出即時的答復，這樣不失為一種非常好的溝通方式。
那么，怎么樣才能在一兩個小時內將這種分析報告達到預想的目的呢？看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先作陳述，這種一月內的營銷事實的陳述應該都會更短。以這樣的匯報形式，將不得不讓大區經理做大量的分析工作。
很多企業的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識；還有的企業只講銷量，不講利潤，沒有經營意識；這都是月度分析報告不應該忽略而重點討論的。一份月度分析報告（而不是情況匯報報告）最好應該包括這4大部分：1.上月情況跟蹤回顧；2.本月情況分析（包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析）；3.內部管理回顧4.下月計劃。
一、上月情況跟蹤回顧
這是某企業一大區經理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產品銷量增長了30%，超過了預期。而競爭對手的銷售受到一定影響，據業務員調查的信息，對手的銷量嚴重下降，雖然在我們推出活動10天后，對手也推出類似活動，但效果明顯不如我們。總體來講，在我的這個區域內，嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月是否還要繼續，在后半部分我們共同制定了一個方案，請領導審定……”
大區經理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領導不但知道各個區域的執行力及執行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。
這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是，上月的月度分析報告中提出的問題的解決結果。盡量以對比的形式來呈現，成功的，要找到成功的經驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。
國內企業不缺乏發現問題的能力，但經常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業大有存在，這除了一線員工的執行力不強之外，與整個企業都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而未能取得可執行性的具體辦法都有很大關系！
國內企業很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內企與外企存在很區域別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業將這一項重要內容加進來！
實務：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內容及方法：
1.銷量、產品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。
2.特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——專項跟蹤監督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析報告中的各關鍵項目跟蹤——對比法。
二、銷售分析
陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產品，這個新產品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產品形成產品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”
在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調，而不是情況匯報，原因是現實中很多企業的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現象普遍存在于企業中。所以，這里最好固定一些分析工具，數據或情況一定是要為分析做服務。
一些主管、經理，甚至是大區經理或總監級人物，都缺少一些可應用的分析工具。其實，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或對比分析是基本原則，盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調查就可用對比調查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業明確規定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業的表現，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經常應用的加權評分法，通過將一些不成體系的數據資料用統一的標準進行評分，配套以每個指標的重要性（權數），最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常適用的銷售分析工具。
本塊內容分析主要包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，是從單個關鍵指標來分析的。如果大區經理隨著這些分析的熟練運用，完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析，如銷售—費用分析、渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。
為節省時間，以上分析可將常規分析內容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大區經理能在以圖或表呈現原因的詳盡分析的同時，又能通過分析結合自己的經驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領導的認可的。
當然，很多企業也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設定了結果的主觀判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這使分析也就失去了意義。
通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由大區經理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過當場所有人的頭腦風暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最有戰斗力的。
很多大區經理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標不同（但總體的銷售產品的目標相同）之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給大區經理掃平了很多溝通障礙，在具體執行的問題上也易溝通和達成一致。
我們經常將營銷策略當作討論的一個最最重要的事情，這是有偏差的。它應該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結果。也就是說，有了分析，結果將不點自明。
實務：銷售分析主要包括以下內容及方法：
1.銷量分析：對比分析法、內部因素分析法、關鍵點分析法、競爭因素分析法等。
2.費用（財務）分析：投入產出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。
3.價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。
4.渠道分析：渠道地圖分析法、經銷商渠道結構分析法、ABC層級分析法等。
5.促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。
三、內部管理回顧
陳澤：“我們為什么只能做一些‘開蓋有獎’之類的交給經銷商去實施的促銷，而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監督之外，在流程上也存在一些問題，如對終端場所的反應必須非常快，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個月內才可能兌現的事情。我已經準備讓每個地大區經理設立一個督導機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導方案，它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……”
銷售部門經常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內部管理提上重要議程。
都說內因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質的提升以及團隊整體的戰斗力量。這完全依賴于良好的內部管理工作。
同時，國內企業的大區經理經常會埋怨企業的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情決往往在內部就被無限期拖延……在內部管理回顧中，都會將這些因素有形無形地表現出來。這是大區經理取得公司領導層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是大區經理自省內部管理是否存在問題的機會。作為大區經理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時經理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領導、各相關部門匯報，取得他們的指點，可以彌補這方面的缺陷。
實務：內部管理回顧主要內容
1、流程回顧。
2、人員管理及人力資源回顧。
3、基層執行力回顧。
4、機構管理回顧。
5、人員考核與激勵回顧。
四、下月計劃
對于大部分事情來說，目的決定一切。
競品分析自然也不例外，一切不以“目的”為目的的競品分析都是耍流氓！我們在做競品分析之前必須先把自己的目的搞清楚，否則很容易盲目，并且把事情想得過于復雜，做分析的時候也就會變得很吃力。
那么，這個目的是什么呢？這個目的就是我們做競品分析希望得到的東西，這就是我們的目的，不同的目的決定了我們做競品分析的思路是不一樣的。
從普遍性的角度來說，競品分析的目的就是用來指導我們的產品的研發改進的。我們需要通過競品分析，了解市場行情，競品的戰略以及功能等資料信息，或者了解我們與競爭對手的差距，然后得出一些有用的分析結論和獲得一些新的產品切入點，從而借鑒于產品的研發和迭代，用來增強我們自身產品的核心競爭力，最終實現占領市場的目的，有時候甚至可以為運營作參考。
正所謂知己知彼百戰不殆嘛。當然，這個普遍性角度的說法還是有點空泛。
那么從特殊性的角度來說，就要根據每個人每個公司當下產品的實際情況來決定，這里我用舉例來闡述吧：
(1)比如說，團隊對我們產品里面某個功能是否需要修改猶豫不決，因此希望借助競品分析來給這個功能是否修改提供一個依據，那么從這個目的出發，我們只要找到有相關功能的競品，然后主要對這個功能進行對比研究分析即可。
(2)又比如說，在戰略層面上，團隊對產品的商業模式有一些疑問，因此想通過競品分析來拓展商業模式方面的一些思路，那么從這個目的出發，我們就要從宏觀上找到相關的競品，看看它們的運作方式，了解它們的盈利點，再與它們進行對比分析。
(3)再比如說，我們對自己產品的交互設計以及視覺UI設計不夠滿意，領導也希望能有個改進，變得更加易用并且美觀。那么從這個目的出發，我們就要找到那些交互和視覺設計都做得不錯的競品進行比較分析，然后主要從交互和視覺角度去比較分析即可。取其精華去其糟粕。
當然，例子是舉不完的，我在這里只是想表達一個意思，做競品分析也要有針對性，從目的出發，這樣才能提高競品分析的效率。
在這里，你需要明確通過這個競品分析，你和你的團隊到底想要得到什么？是想驗證一個結論呢？還是想得到一致的共識？又或者是想作為啟發產品迭代的入手點？總之，你要搞清楚自己的目的。
不過，有時候我們還要考慮的是競品分析報告到底是給誰看的問題。
至于客服、運營等部門，我覺得一般不會要求看競品分析報告，如果確實要看，那么對于他們來說，并不需要很復雜，主要把競品的一些比較新或者比較好功能做對比說清楚就行了。
但是，有些競品分析報告可能是給領導看的，這里就要注意老板比較關心什么的問題了，如果老板關心的比較細，那么我們還是要從產品團隊或者研發設計團隊的角度去作報告。
不過一般來說，老板關心的層次會比較高，比如說競品與我們在業內的地位比較，行業的方向，產品的發展方向以及競爭力等等，那么我們的競品分析報告就要往這些方面側重。
大部分情況下，我們做競品分析還是給自己的產品團隊或者研發設計團隊看的，我覺得這種報告也是最接地氣的報告，那么我們就按照我們的目的來分析就行，我們自己想得到什么東西，那么我們就去分析什么。
好了，在這一步，你把你的目的確定了，那也就等于你確定了以下三點：
你的競品報告是為了誰(產品團隊、研發設計還是運營、老板)而做
你要著重分析哪些內容
這個報告需要為誰(產品團隊、研發設計還是運營、老板)帶來什么有價值的結論和建議。
那么下一步我們就要選擇競品了。
2.選擇競品
在選擇競品數量方面，我建議不宜太多，如果是做全方面的競品分析，那么涉及的內容比較廣泛，我覺得這樣的競品分析一次選擇1到2個優質競品即可；如果根據目的只是做某一個方面的功能或者設計的比較分析，那么可以同時多挑選幾個一起進行比較分析。大家一般都說可以根據80/20原則，密切關注20%比較突出的競品即可。
在如何選擇競品對象方面，一般選擇當前市場的直接競爭對手或者將來的潛在競爭對手的產品來進行分析，同時，這里一定要結合之前的目的來選擇。一般來說，在篩選出優質的競爭對手產品之后，我會這么考慮我的競品選擇：
(1)核心目標用戶都是同一群體(但是滿足的需求不同)的產品
對于這一點，也許大部分人都沒有考慮，但是往往大部分人都沒有考慮的點，而你考慮了也許就能發現更多新鮮有用的東西。核心的目標用戶相同但是解決的需求不同的產品，其實嚴格意義上來說不算是競品，甚至一般來說可以是合作伙伴，但是不管是什么，它們對我們自己的產品也是有很多借鑒價值的。
舉個可能不太恰當的例子，比如說：
一個做程序員招聘的垂直網站的目標用戶是程序員，然后一個做程序員社區或者博客的網站的目標用戶也是程序員，這兩者之間并不存在競爭關系，也不會是競品。
但是如果兩個產品的目標用戶都是同一群體，那么假如做程序員社區的網站的程序員用戶數量和活躍度都很高，那么做程序員招聘的網站就可以分析這個社區網站的產品的吸引點在哪，運營的吸引點在哪，然后獲得一些參考的思路。
當然，這兩個網站畢竟核心功能都完全不一樣，所以在借鑒對方產品的時候一定要分清楚到底對方的哪些優點是值得我們借鑒，是符合我們產品的實際的，而不應該不考慮實際，直接就套用過來，那肯定不對，畢竟是兩個完全不一樣的產品。
這個例子可能也許不太恰當，但是在這里我要表達的意思就是：就算不是競爭對手，但是對方的目標用戶跟我們的目標用戶基本一致，那么我們就可以去分析對方，看看對方在“產品”和“運營”角度是如何吸引目標用戶的，而我們又可以從中學習到關于“產品”或者“運營”方面哪些好的經驗并應用到我們的產品和運營當中去，當然，這個好的經驗一定是要符合我們自己的產品的實際的。
不過一般來說，分析這類產品獲得的借鑒經驗往往在運營方面的多，而產品方面的相對來說會少一點，畢竟還是那句話，兩個產品核心功能完全不一樣。
(2)滿足的都是同樣的需求的產品(當下直接的競爭對手)
對于這一點，基本上就是大部分競品分析直接選擇的競品對象了，也就是直接競品，直接競品很容易理解。比如說，我們的產品是音樂類app，那么qq音樂，酷我音樂等等就是我們的直接競品了，他們的共同點就是核心功能都是提供聽歌服務。直接競品屬于我們最容易想到的競品，這種情況下我們就要選擇比較優質的那幾個進行對比分析。
(3)其他的產品(未來潛在的競爭對手)
當然，還有其他可以考慮的點，比如說能夠取到替代需求的一些產品，不過這些都屬于替代競品或者說潛在競爭對手，往往不如直接競品明顯，如果通過前面兩點依然沒有找到合適的競品，那么就可以從潛在對手里面去挑選，也就是間接的一些競品了，這里也就不過多展開討論。
基本上從第1點和第2點你就可以找到比較多的競爭對手，然后從中挑選優質的拿來進行比較分析即可。
這里說的可能只是通用的方法，并不適合所有產品。關鍵在于，對于我們來說，根據自己產品的實際情況和競品分析的目的來決定選擇哪些競品，這才是最有效的選擇競品的方法。
這一步，我們選擇好了要分析的競品，那么下一步我們就要開始搜集資料和數據了。
3.資料收集
在進行資料搜集的時候，一般我會搜集這兩方面的資料信息：
(1)搜集并分析用戶的意見：
在這里，我們主要要做的就是了解我們產品和競品的核心用戶對于產品的看法和意見。比如說：
他們是如何看待我們和競品都有的功能，他們是如何比較這個功能的；
我們沒有的功能但是競品卻有的功能，他們又是如何看待這個功能的，用戶會不會因為這個功能而選擇用競品而不是我們；
我們有的功能但是競品沒有的功能，他們又是如何看待這個功能的，這個功能能不能幫助我們從競品那里搶奪用戶。
主要從這三個角度來分析用戶的意見，分析的方法可以有很多，比如說：
app store，app annie，知乎，應用軟件社區，產品行業網站，咨詢公司的一些相關報告，行業內的一些紅人或者牛人的博客以及自媒體，還可以是競品的官方微信，微博的評論等等；
從公司同事了解一些關于我們產品和競品的評論信息，與我們產品的客戶進行溝通，了解他們對我們以及競品的評價，與朋友家人也可以進行相關討論；
做用戶訪談，與用戶聊天，或者做用戶測試，讓用戶同時使用我們的產品和競品，觀察用戶的行為，問一些有針對性的問題，了解用戶的想法，從而獲得用戶的意見；
還有一點，別忘了自己要使用并熟悉競品，還可以咨詢對方的客服和技術支持，把自己的感想和評論也要記錄下來。同時，潛入敵營，通過微博等等方式勾搭上競品的員工，了解他們的想法。有些競品可能還會有一些社區或者論壇甚至是微信群或者QQ群，在社區論壇微群里面你也可以收集很多有價值的信息。
在獲得用戶的意見之后，我們要把這些意見記錄下來，等到我們在做競品的功能分析的時候就可以作為評判我們產品與競品的功能、設計等方面差異的參考依據，從而為我們得出一些有益的產品改進建議提供幫助。
(2)搜集并分析競品的數據：
在這里，我們主要做的就是了解我們和競品的市場或者產品等方面的數據對比。比如說：
我們與競品的市場份額占有比例，下載量對比；
我們與競品的用戶數量對比，用戶增長率，增長趨勢，活躍度對比；
其他數據
主要就是獲得這些數據，至于獲得的方法有很多，比如說：
百度指數，淘寶指數；友盟指數；
艾瑞咨詢，易觀智庫，CNNIC，比達咨詢，DCCI互聯網數據中心，Alexa;
App store，app annie；
其它等等……
與獲得用戶的意見之后的做法同理，我們要把這些數據記錄下來，等到我們在做競品的功能分析的時候就可以作為評判我們產品與競品的功能、設計等方面差異的參考依據了，同樣也可以為我們得出一些有益的產品改進建議提供幫助。
并且，通過了解競品的市場份額，我們在做競品比較分析心里也就會有一桿秤，比如競品A的市場份額為30%，競品B的市場份額為5%，那么我們在對這兩個競品分析比較同一個功能的情況下，我們要側重分析的肯定是A，而不是B。
但是，不管是用戶評論還是數據，對于產品和競品來說，依然有很多主觀上的不確定性以及特殊性，也就是說，我們在下一步進行競品比較分析的時候，不僅要結合用戶的評論和產品的數據，還要考慮競品的特殊性和實際情況，這樣就不會完全落入用戶或者數據的“圈套”。要相信用戶和數據，但是不要迷信用戶和數據。
并且，搜集資料和數據并不是目的，搜集資料和數據是為了在做競品比較分析的時候有一定的參考和依據，能夠給你一些思路和指導，從而幫助你更好的專注于競品的比較分析。
那么在這一步，搜集完資料和數據之后，就要正式進入競品分析了。
4.競品分析
對于產品經理來說，競品分析的主要關注點一般還是在產品功能設計(包括功能、界面、交互以及視覺設計等)以及產品的戰略等方面。
在進行競品分析之前，這里還是要強調一點，如果把競品之間所有的功能和頁面都拿來比較分析，是很難做到深入細致的，大而全則容易膚淺。
所以說我們還是要從自己的目的(我們是想優化某個功能的用戶使用流程呢？還是想把界面設計的更美觀？或者是想設計一個更漂亮的引導或者啟動頁面？或者我們想改善交互設計等等？)出發來得出我們到底要著重展開哪方面的競品分析，找到我們需要分析的功能或者頁面去進行比較，才能更有效更深入，才不至于泛泛而談。
在做產品體驗報告思路分析的時候，我是從用戶使用的流程的角度來進行分析的，那么在做競品分析的時候我還是會從用戶使用的流程的角度來進行競品分析(如果從用戶體驗五要素的角度來分析，還是會陷入大而空的境地，也不符合用戶的使用習慣和邏輯流程)，不過在比較的過程中我們需要結合用戶體驗五要素進行分析。
進入具體的競品分析，主要有以下三個步驟：
(1)畫出競品的結構圖：
首先把競品的結構圖畫出來，這樣就可以從整體上對競品進行一個認識和把握，通過對比了解競品之間的差異，主要是了解功能方面的差異，從而為后面的功能分析做鋪墊。
(2)畫出競品的用戶使用流程圖：
把競品的用戶使用流程圖畫出來，如果流程圖里面的用戶任務路線比較多，那么我們就可以根據我們的目的選擇其中需要分析的流程路線進行對比分析，把競品的這個路線流程所涉及的頁面和功能進行對比分析，這也就是下一步要做的事情。
(3)以用戶使用流程圖為線索進行競品分析：
在依據用戶使用流程圖進行競品分析時，通常情況下可以從以下五個角度進行分析(下面要提到的五個分析點，并不是每一份競品分析報告都要涉及，我們還是要從目的出發來選擇我們要具體從哪個角度進行分析，這五個分析角度只是我的個人思路，可以作為參考。)：
A核心功能的用戶使用路線流程比較分析：
找到我們與競品最核心的一個或者多個(具體數量根據產品來定)的用戶使用路線流程進行對比。在這個使用路線流程中，把涉及到的功能和界面(交互方式、視覺表現)等方面都進行比較分析，然后結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
比如說，我的產品是一個聽歌的app，那么對于用戶來說，核心使用路線就是找到歌曲(隨機找或者有目的搜索)并且聽到它。那么我們就要把這個過程拉出來對競品進行分析，競品在這個使用路線流程中是如何設計的，這個設計包括競品的功能設計，界面設計，視覺設計，以及使用路線路徑的長短等等方面。
目的：通過對比競品的核心功能，得出可以改進我們產品核心功能的方案，包括功能設計，交互設計，視覺設計等方面。達到人有我優的境界。
B非核心功能的用戶使用路線流程比較分析：
這個就是找到我們與競品的幾個非核心功能的用戶使用路線流程進行對比。然后，同樣把涉及到的功能和界面(交互方式、視覺表現)等方面都進行比較分析，然后結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
比如說，還是以聽歌的app為例，聽歌是這個app的核心功能，那么可能“歌曲分享”或者“歌曲評論”等等就可以作為非核心功能設計，如果有用戶希望分享歌曲，那么我們就要分析用戶在找到歌曲并分享出去的過程中會經歷哪些頁面；如果有用戶想評論歌曲或者查看其它用戶的評論，我們就要分析用戶在找到歌曲評論頁面并且查看評論或者發送評論的過程中經歷的事情。
目的：通過對比競品的非核心功能，得出可以改進我們產品非核心功能的方案，包括功能設計，交互設計，視覺設計等方面。同樣達到人有我優的境界。
C對方沒有但是我們有的用戶使用流程或者功能點分析：
由于對方沒有這個用戶使用流程或者功能點，那么這里最主要的分析點可以是：
對方為什么不做這個功能，他們的目的是什么，這個功能與他們企業或者產品的目標是什么關系？
我為什么做這個功能，我們的目的是什么，這個功能與我們企業或者產品的目標是什么關系？
目標用戶以及競爭對手是如何看待這個功能的？這個功能能不能幫我們從競品那里搶奪用戶？又或者我們會不會因為這個功能而失去用戶？
在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
D我們沒有但是對方有的用戶使用流程或者功能點分析：
對于這個方面，我們要考慮的就是我們到底需不需要加上這個功能，同樣可以這么考慮：
對方為什么做這個功能，他們的目的是什么，這個功能與他們企業或者產品的目標有什么關系？目標用戶對這個功能是如何看待的？他們會不會這個功能選擇競品而離開我們？
我們現在為什么沒有做這個功能，我們的目的是什么，這個功能與我們企業或者產品的目標是什么關系？
假如我們要做這個功能，會對我們的產品產生什么影響，是否契合我們整體的產品風格，產品目標等等？
在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
E一些其他方面的分析：
上面提到的4個角度基本上已經把競品分析重要的部分都涵蓋了，那么剩下的可能還需要做一些其他細節方面的分析，比如說：
關于app設置功能的比較分析；
關于app啟動頁面或者引導頁面的設計；
關于app全局交互方面的一些設計(比如說網絡問題，機型適配問題，特殊情況交互說明，全局手勢，退出機制，顯示機制，排序機制，刷新機制，緩存機制，控件交互等等頁面條件方面的設計)，這里的一些比較分析可能會跟前面的核心或者非核心功能的比較分析有雷同的地方；
關于開發了哪些平臺的問題，iOS，Android等等；
其他方面
在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
以上這5個角度就是我做競品分析時的一個思路，僅此作為參考。
此外，為了在分析時能夠做得更好，我們在分析過程中還需要確立一些評判準則，這個評判準則是你在進行功能比較分析時要設立的一些標準，比如說可用性準則，交互準則，視覺標準等等，在分析的時候你還需要依托這些準則，然后再結合你之前所搜集的用戶評論和市場數據來對你的競品進行分析。關于這些評判準則這里不作過多具體的闡釋，只以可用性準則為例，而且產品不同，可以參考的準則標準也是有所區別的。
10項比較常用的可用性準則為：
一致性和標準性；
通過有效的反饋信息提供顯著的系統狀態；
方便快捷的使用；
預防出錯；
協助用戶認識，分析和改正錯誤；
識別而不是回憶；
符合用戶的真實世界；
用戶自由控制權；
美觀，精簡的設計；
幫助和說明。
同時，在對競品進行功能比較分析之外，我們還要把握的一點就是：了解競品的發展歷程，通過了解競品的迭代以及改進信息，把握競品的發展脈絡，并以此作為借鑒，看看我們的產品在現階段有什么問題，了解差距在哪里，并積極尋求方法彌補這些差距，同時還要思考行業和我們產品未來的發展方向，想辦法尋找更加優秀的切入點，為用戶提供更加獨特并且優質的功能，持續地為用戶創造價值，從而占據更大的市場，實現產品的目標。
做好這些事情之后，整個競品分析也就基本上完成了，在這里你已經通過分析得出了很多關于產品改進的建議和想法，并且把這些建議和想法都記錄下來，而且給出了你的理由。那么下一步我們要做的就是如何將競品分析報告用來指導我們的產品改進。
5.利用競品分析報告指導產品的改進
根據我們最開始確定的做競品分析的目的，那么我們做好了競品分析之后，我們又要怎樣利用競品報告的分析結果來實現我們的目的呢？我們應該怎樣利用它來指導我們產品的設計和改進，要如何具體應用呢？
首先，我們要明確我們的產品目前處在什么階段，因為不同的階段對于競品分析報告可以有不同的應用方式，比如說：
(1)在研究用戶和功能需求的階段
那么可以將競品分析作為我們即將形成的用戶需求文檔(如人物角色)以及產品需求文檔的參考。
(2)在確定產品邏輯結構框架或者信息結構的階段
那么可以根據競品分析得出的一些關于功能分析，信息架構，邏輯結構和框架等方面的結論來指導我們這個階段的產品的邏輯結構規劃。
(3)在設計產品的高保真原型圖、設計效果圖的階段
那么可以根據競品分析得出的一些具體的設計思路和方案，為我們的產品提供思路和靈感。
(4)在產品的可用性測試階段
那么可以針對某一具體功能、問題做深入的對比，以此作為可用性測試結果的佐證。
(5)在產品的迭代改進階段
那么可以根據競品分析得出的一些功能或者界面方面的改進思路，用來指導我們產品的改進，以此作為產品迭代的相關依據。
根據我們產品所處的階段確定了我們如何應用競品分析報告之后，我們就要根據我們的目的，把從競品分析報告中得出來的建議進行分析，這里最好是讓整個產品以及設計研發團隊參與進來，如果條件允許的話還可以讓市場運營以及客服，銷售團隊也派人參與，讓他們也提供一些意見，這里負責把關的必然還是產品經理。
通過進行類似的競品分析功能評審會議，敲定我們最后需要改進的功能方案或者界面方案，然后應用到我們的產品改進當中。
當然，如果領導對于方案還有他的想法，那么還需要跟領導進行討論，原則上就是從對產品有利的角度出發。
至于具體的如何將競品分析報告的具體建議用于指導產品設計，在這里就不詳細展開了，還是那句話，根據你自己所得出的報告和產品的實際來進行操作，這里沒有方法論，只有實踐。
將競品報告中經過大家討論并篩選出來的有利于產品的建議進行實踐，并在后續的過程中做好數據的跟蹤和反饋，進一步論證這個改進的地方是否對我們的產品有好處，有好處則留下，不利則去掉，然后繼續進行分析，循環往復，不斷指導產品的升級和迭代，幫助產品提升市場競爭力。這才是做競品分析報告最終的目的！
(當然，至于運營及推廣策略方面的競品分析，我們這里暫時就不過多涉及了，因為這又是一個很大的話題！簡單說一下，在運營方面與競品的比較分析我們主要還是要依靠運營團隊來進行，運營團隊可以定期跟蹤競爭對手的市場活動以及運營行為，了解競品的動向，從而為我們產品的運營提供借鑒作用。
此外，搜集競爭對手市場活動以及運營行為的方法很多，比如說關注競爭對手的官方網站，微博，微信，促銷活動，社區，微信群，QQ群等等基本上就能掌握對手的市場動向了，還可以通過瀏覽一些行業網站，互聯網媒體網站等等了解對方的一些媒體方面的投放情況，從而為我們產品的市場運營和推廣提供思路和借鑒。那么在這里就不展開了，因為這畢竟主要還是運營團隊的任務，就不過多牽扯到產品團隊方面的競品分析里面去了。)
6.總結
競品分析，并不是為了輸出一份競品之間的功能對比清單的報告，這樣的報告是毫無意義的，我們更需要的是分析這個功能對比清單，并且得出我們的看法和建議。
競品分析的落腳點在于形成自身區別于競品的核心競爭力，即我們要如何通過競品分析來提高我們產品自身的核心競爭力。而這個核心競爭力往往體現在與競品的差異性方面，這個差異無論是功能需求，還是交互或者視覺方面的，都會成為我們甩掉競爭對手的有力武器！
就像在做競品對比功能分析的時候所描述的一樣，我們有的功能競品為什么不做，競品有的功能，我們為什么沒有，一定要加上嗎？競品的交互設計為什么是那樣的，我們為什么又這樣做？這些都是差異性，都是需要深入思考的，不僅僅是從競品角度，更需要從我們自身的產品本質，我們的市場，我們的目標用戶，我們的行業角度來考慮。
分析競品并不是為了求同，更不是為了模仿，而是為了突出我們產品的核心競爭力，使我們與競品之間差異的地方更加符合目標用戶的體驗和需求，讓用戶知道我們的產品更好，讓用戶明白他們應該用我們的產品。正所謂知己知彼，百戰不殆，競品分析的目的并不是為了抄襲，而是為了超越競品。
做好競品分析只是做好產品的其中一個環節，這可以讓你的產品能夠揚長避短。同時，對于我們產品自身來說，我們還要重視研究我們的行業和市場，分析和預測行業的發展走向，同時研究我們的目標用戶，去了解他們在思考什么，他們真正需要什么，渴望什么。只有把這些做法都結合起來使用，才能更加有效地促進我們產品的全面發展。
不過，競品分析還是會有一定的局限性，比如說我們做競品分析的時候往往容易將產品和企業文化等等剝離開來，但是對于很多產品來說，產品文化卻是很重要的東西。
報告閱讀對象不同，報告的寫作應因人而異。比如，提供給財務部領導可以專業化一些，而提供給其它部門領導尤其對本專業相當陌生的領導的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時準確把握好報告的框架結構和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再如，報告分析的范圍若是某一部門或二級公司，分析的內容可以稍細、具體一些；而分析的對象若是整個集團公司，則文字的分析要力求精練，不能對所有問題面面俱到，集中性地抓住幾個重點問題進行分析即可。
二、了解讀者對信息的需求，充分領會領導所需要的信息是什么。
記得有一次與業務部門領導溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務分析報告，內容很多，寫得也很長，應該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業務服務的，可事實上呢？問題出在哪？我認為，寫好財務分析報告的前提是財務分析人員要盡可能地多與領導溝通，捕獲他們“真正了解的信息”。
三、報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路。
財務分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。“報告目錄”告訴閱讀者本報告所分析的內容及所在頁碼：“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內容或須加以重大關注的問題事先做出說明，旨在引起領導高度重視：“報告摘要”是對本期報告內容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止。無論是“重要提示”，還是“報告摘要”，都應在其后標明具體分析所在頁碼，以便領導及時查閱相應分析內容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領導們在最短的時間內獲得對報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項。“問題重點綜述及相應的改進措施”一方面是對上期報告中問題執行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領導留下深刻印象。
“具體分析”部分，是報告分析的核心內容。“具體分析”部分的寫作如何，關鍵性地決定了本報告的分析質量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個好的分析思路。例如：某集團公司下設四個二級公司，且都為制造公司。財務報告的分析思路是：總體指標分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環環相扣，各部分間及每部分內部都存在著緊密的勾稽關系。
四、財務分析報告一定要與公司經營業務緊密結合，深刻領會財務數據背后的業務背景，切實揭示業務過程中存在的問題。
財務人員在做分析報告時，由于不了解業務，往往閉門造車，并由此陷入就數據論數據的被動局面，得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調的一點是：各種財務數據并不僅僅地通常意義上數字的簡單拼湊和加總。每一個財務數據背后都寓示著非常生動的增減、費用的發生、負債的償還等。財務分析人員通過對業務的了解和明察，并具備對財務數據敏感性的職業判斷，即可判斷經濟業務發生的合理性、合規性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業務部門提供有用的決策信息。財務數據畢竟只是一個中介（是對各樣業務的如實反映，或稱之為對業務的映射），因而財務數據為對象的分析報告就數據論數據，報告的重要質量特征“相關性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。
五、財務分析報告的分析手法。
如何才能將報告寫活并有自己的特色？這里僅介紹本人在報告寫作過程中幾點所悟：
（一）分析要遵循差異—原因分析—建議措施原則。因為撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔負起“財務參謀”的重要角色。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。
（二）對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個駐外機構，為分析各駐外機構某月費用控制情況和工作效率，我們以“人均差旅費”作為評價指標之一。在分析時，我們采用比較分析法（本月與上月比較）從增長額（絕對數）、增長率（相對數）兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構，我們分別對費用增長前十位（定義為集合A）及增長率前十位（定義為集合B）的駐外機構進行了排名，并定義集合C=A∩B，則集合C中駐外機構將是我們重點分析的對象之一，這就是“交集原則”。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構，為此“重要性原則”顯得必不可少。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運用重要性原則 時，同樣少有了閃集思想。總而言之，財務分析人員要始終“抓重點問題、主要問題”，在辯證法上體現為兩點論基礎上的重點論。
（三）問題集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目，也可能是多個部門或費用項目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統，因而給領導留下的印象比較散亂，重點問題不突出；而領導通過月度分析報告，意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數據整理時具有對財務數據敏感性的財務分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題
六、分析過程中應注意的其它問題。
（1）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發揮“導航器”作用；
某國內大型空調企業多年來有著很高的知名度和美譽度，市場占有率一直位居行業前列。但作為一個競爭非常充分和競爭節奏非常快的產品，營銷策略明顯比對手慢一個節拍，市場敏感度不強，市場占有率有下降的趨勢。于是該企業計劃加強營銷方面的情報收集，希望及時動態地了解市場的競爭狀態以及主要競爭對手的情況，以提高決策效率，提高市場競爭力。
該公司關心的問題主要集中在以下3點：
1．主要競爭對手的市場表現；
2．主要競爭對手的新產品、價格調整情況；
3．主要競爭對手營銷活動企業經營情況。
二、項目分析
對競爭對手銷售情況的監測，目前我們接觸比較多的是零售終端信息收集。也就是在主要的城市選擇一些固定監測點（比如超市、連鎖、大賣場等等），監測其產品的銷售情況，再經過統計學的抽樣方法，推算出每個品牌每月的銷售情況，市場占有率。在消費品、家電行業都有一些市場研究公司利用這種方法進行市場監測。
另外一種方法是競爭情報方法。通過人際網絡建立一定的信息渠道，提供目標企業的銷售狀況、營銷策略、促銷方案等各方面信息。
對比這兩種方法，區別非常明顯。零售終端信息收集可以了解整個行業的各個品牌和各個區域的零售量情況，對分析市場占有率、趨勢變化等宏觀方面的情況很有參考價值。競爭情報研究則可以了解到某一個（或幾個）競爭對手更準確的銷售情況，同時還可以了解其企業經營方面的情況。
三、項目方案
由于空調行業的競爭已經進入白熱化，客戶需要更準確和及時的信息作為決策參考，所以客戶最終確認運用賽立信提議的競爭情報的監測方法監測競爭對手每月動態情況，選擇幾家最主要的競爭對手為監測對象。整個調研結果需要達到預期效果必需做到對競爭對手每月進行監測，了解競爭對手每月銷售情況以及營銷策略變化情況，用于加強企業自身對市場變化的反應速度。
利用競爭情報監測對手動態，在調研環節中最關鍵在于建立穩定的人際關系網絡。通常的調研流程如圖1、圖2所示。
賽立信通過前期綜合性調研的一個過程有兩個作用：其一，建立人際關系網絡，為接下來的月度監測提供信息支持；其二，通過對競爭企業的綜合性的深入調研，可以了解競爭對手目前的整體運營狀況如何。
以下是方案節選：
四、項目執行
根據上述調研方案，賽立信成立了“空調企業競爭監測項目”小組。小組主要由實地調查人員和分析人員組成，調查人員主要解決主要競爭對手調研的實地調查工作，分析人員主要對二手數據的收集整理，解決專家訪談、行業分析的訪問以及報告分析工作。我們擬定了詳細的項目規劃。
1．主要競爭企業綜合性調研
（1）公開資料與官方資料信息收集
賽立信的調查員與分析人員通過網絡、報紙、雜志以及工商部門的財務報表，對目標企業進行信息收集，了解目前空調行業情況，掌握目標企業基本情況。
（2）調查員實地調查
競爭企業調研的目的是要對競爭對手每個月的營銷和銷售進行監測。銷售數據一般掌握在銷售部、財務部、倉儲物流部等。這三個部門的數據會有一定的差異，倉儲物流部門主要是產品的出貨數量、產品型號、發往地點；銷售部門數據更為詳細，按照企業劃分的營銷區域，每個區域產品型號銷售情況，銷售價格。
因此，調查人員在調查過程中主要和目標企業倉儲物流部和市場部人員接觸，建立人際關系網絡。
本次項目實地調查時間為40個工作日，每個目標企業配備一至兩名實地調查人員。由于調查人員前期做足了充分準備，對行業知識和目標企業有了一定認識后，通過轉換不同身份預約目標企業人員，取得了不錯效果。
比如經銷商政策，調查人員通過以下兩種方法解決：
①通過做商的身份，與目標企業市場部（銷售部）人員接觸溝通，這樣就可以了解到目標企業對商的政策與支持等信息。
②通過深訪目標企業一級商，從一級商直接獲取目標企業對商的政策與支持等信息。
企業銷售數據的來源可分為企業內部和企業外部。調查員以企業內部數據為主（通過找到可以提供數據的銷售部或財務部人員），企業外部數據為輔（找到可以提供自身銷售數據的幾個不同地區商），相互驗證，完成數據部分。
（3）專家訪談
賽立信分析人員根據分析研究的需要，主要選擇了政府部門、行業協會、業內專家進行了深入的訪談。通過對專家的深訪，可以直觀了解專家對空調行業認識，經濟發展和國家政策對空調行業影響，目前空調行業競爭狀況以及對未來這個行業的發展預判。這對分析員分析行業競爭有很大幫助。
2．月度監測
月度監測，由于有前期對競爭對手綜合調研的基礎，很快便建立了長期穩定的人際關系網絡。根據前期與客戶溝通，明確月度報告所需提供內容，分析部門根據掌握的市場公開信息和目標企業渠道所提供的信息，整理成月度分析報告，給客戶一個全面、真實的空調市場情況反饋。
五、項目成果
1．幾家主要競爭對手各省份的銷售情況
2．第一時間了解幾家主要競爭對手的營銷活動和價格情況
3．了解行業的整體競爭情況
六、項目價值
客戶根據市場綜合調研及賽立信提供的競爭對手月度監測報告，對整個家用空調市場的競爭情況有了及時了解和把握，并據此調整自己的政策。項目第二年，客戶反饋該年度企業的銷售額比上一個年度增長了14.5%，高出第二名接近10個百分點，市場占有率穩居市場首位。
通過這次監測，客戶企業：
1. 大大提高了市場決策速度。根據競爭情報監測，經常第一時間了解到競爭對手準確的價格變化信息，結合其銷售量信息，迅速做出是否跟進的決策。
2. 深入了解市場情況，根據競爭對手的不同區域的營銷策略和促銷政策，迅速作出相應的市場策略調整，制定更有利的營銷方案，給區域銷售人員政策支持。
報告閱讀對象不同，報告的寫作應因人而異。比如，提供給財務部領導可以專業化一些，而提供給其它部門領導尤其對本專業相當陌生的領導的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時準確把握好報告的框架結構和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再如，報告分析的范圍若是某一部門或二級公司，分析的內容可以稍細、具體一些；而分析的對象若是整個集團公司，則文字的分析要力求精練，不能對所有問題面面俱到，集中性地抓住幾個重點問題進行分析即可。
二、了解讀者對信息的需求，充分領會領導所需要的信息是什么。
記得有一次與業務部門領導溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務分析報告，內容很多，寫得也很長，應該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業務服務的，可事實上呢？問題出在哪？我認為，寫好財務分析報告的前提是財務分析人員要盡可能地多與領導溝通，捕獲他們“真正了解的信息”。
三、報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路。
財務分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。“報告目錄”告訴閱讀者本報告所分析的內容及所在頁碼：“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內容或須加以重大關注的問題事先做出說明，旨在引起領導高度重視：“報告摘要”是對本期報告內容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止。無論是“重要提示”，還是“報告摘要”，都應在其后標明具體分析所在頁碼，以便領導及時查閱相應分析內容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領導們在最短的時間內獲得對報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項。“問題重點綜述及相應的改進措施”一方面是對上期報告中問題執行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領導留下深刻印象。
“具體分析”部分，是報告分析的核心內容。“具體分析”部分的寫作如何，關鍵性地決定了本報告的分析質量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個好的分析思路。例如：某集團公司下設四個二級公司，且都為制造公司。財務報告的分析思路是：總體指標分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環環相扣，各部分間及每部分內部都存在著緊密的勾稽關系。
四、財務分析報告一定要與公司經營業務緊密結合，深刻領會財務數據背后的業務背景，切實揭示業務過程中存在的問題。
財務人員在做分析報告時，由于不了解業務，往往閉門造車，并由此陷入就數據論數據的被動局面，得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調的一點是：各種財務數據并不僅僅地通常意義上數字的簡單拼湊和加總。每一個財務數據背后都寓示著非常生動的增減、費用的發生、負債的償還等。財務分析人員通過對業務的了解和明察，并具備對財務數據敏感性的職業判斷，即可判斷經濟業務發生的合理性、合規性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業務部門提供有用的決策信息。財務數據畢竟只是一個中介（是對各樣業務的如實反映，或稱之為對業務的映射），因而財務數據為對象的分析報告就數據論數據，報告的重要質量特征“相關性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。
五、財務分析報告的分析手法。
如何才能將報告寫活并有自己的特色？這里僅介紹本人在報告寫作過程中幾點所悟：
（一）分析要遵循差異—原因分析—建議措施原則。因為撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔負起“財務參謀”的重要角色。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。
（二）對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個駐外機構，為分析各駐外機構某月費用控制情況和工作效率，我們以“人均差旅費”作為評價指標之一。在分析時，我們采用比較分析法（本月與上月比較）從增長額（絕對數）、增長率（相對數）兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構，我們分別對費用增長前十位（定義為集合A）及增長率前十位（定義為集合B）的駐外機構進行了排名，并定義集合C=A∩B，則集合C中駐外機構將是我們重點分析的對象之一，這就是“交集原則”。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構，為此“重要性原則”顯得必不可少。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運用重要性原則時，同樣少有了閃集思想。總而言之，財務分析人員要始終“抓重點問題、主要問題”，在辯證法上體現為兩點論基礎上的重點論。
（三）問題集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目，也可能是多個部門或費用項目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統，因而給領導留下的印象比較散亂，重點問題不突出；而領導通過月度分析報告，意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數據整理時具有對財務數據敏感性的財務分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題
六、分析過程中應注意的其它問題。
（1）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發揮“導航器”作用；
面對激烈的市場競爭，中小消費品企業一定要廣開新產品信息渠道，通過各種渠道收集來的信息才可以為我們判斷自己新產品在市場中的戰略地位有一個比較客觀的判斷。目前，我們用來收集市場信息從渠道上分為直接信息來源與間接信息渠道來源；從營銷要素分為產品，價格，渠道，促銷，傳播與品牌；從利益相聯者大約分為經銷商，二批商，消費者以及競爭對手。
首先，我們要建立起直接收集新產品上市后市場信息機制。成熟的企業在市場部一般都會設置一個市場信息專員，不斷收集與整理市場信息，給決策層進行參考。直接收集信息主要有：大規模的市場調研；來自于市場一線銷售人員直接信息反饋；信息收集員的樣本采集；以及第三方公司如廣告公司、咨詢公司、管理公司等直接的市場調研結論。直接的市場信息對于企業十分寶貴，因為是企業自己獲得的第一手資料，所以很多企業一般都會把主要決策依據放在第一手資料上，因此要嚴格防止與控制第一手資料失真，導致市場判斷失誤，比較好的辦法是領導親自多下市場，了解市場信息的真偽，特別是我們，有些領導非常有行業經驗，可以對比較容易產生置疑的地方進行進一步的核實。而作為市場部執行部門也需要意識到自己信息準確性對整個營銷來自于經營決策的重要影響，因此，要本著求真務實的精神從事這項工作，所以很多消費品公司在尋找市場信息收集員時往往會選擇比較執著但不太需要很多技巧的員工。
其次就是間接信息收集途徑。間接信息收集主要采取高層參加行業峰會，在競爭對手處安插商業間諜，通過公開媒體的第二手資料，行業性組織的年度公報，國家經濟發展指數，通過競爭對手利益相關者刺探等等。間接信息收集一般比較多放在研究競爭對手與產業趨勢上，因此，間接信息收集需要廣泛的視野與十分豐富的人脈。
第三，消費者信息收集。為什么我們特別強調消費者信息收集？因為消費者的反映是我們判斷新產品上市是否能夠成功的原點性信息。如果我們了解了很多競爭對手信息，而忽略了消費者信息往往會是舍本逐末的效果。因此，成熟企業新產品上市前會在小范圍進行試銷，通過試銷系統收集消費者對新產品多角度，多層次的反映。
第四，傾聽廣告公司與咨詢公司對市場判斷。一般情況下，外腦的市場信息都是經過過濾與再思考，并且帶有一定的傾向性，因此聽取專業外腦的思考已經是更高層面的市場信息收集了。
信息收集上來，僅僅是新產品上市信息管理萬里的第一步，而且浩如煙海的新產品上市信息對企業決策很難說有多大的作用。
2. 信息整理
信息整理是使我們收集的信息科學歸類，系統提煉的開始，信息整理在信息學上是一門十分全面的學科，我們這里說的還是一些非常簡單的信息歸類。新產品上市信息歸類一般會是采取營銷要素與經營戰略上歸類，具體為：
新產品的產品要素信息：包括新產品的官能性信息，新產品包裝性信息，新產品定位性信息，新產品傳播性信息，新產品質量性信息等等，一個新產品就好像一個進入新單位的新員工，各方面都要接收消費者考驗。這方面信息整理尤其要注意抓細節，因為任何不慎的細節忽視，都將對新產品在市場表現產生嚴重的影響。
新產品的價格信息整理：新產品價格信息要廣泛聽取渠道價格，消費者價格，直接競爭對手價格，替代競爭對手價格等等，價格信息特別強調價格消費者適應性。做企業都不希望自己產品價格太低，但作為消費我們往往又都希望產品價格足夠低，因此產品價格歸類在關注核心競爭對手同時，還要注意動態市場價格體系與價格變化。
新產品的渠道信息整理：新產品渠道信息主要是看新產品渠道反映，無外乎就是經銷商，二批商，終端零售商等，同時還要整理競爭對手渠道信息，判斷渠道的立體效果。
新產品的促銷信息整理：新產品上市動銷是市場部關注的核心，而面對渠道動銷的手段更替就更加需要細心加以歸類。
新產品的傳播信息整理：主要通過電視，報紙，網絡，戶外等媒體，跟蹤研究競爭性品牌的傳播信息，并將這種信息進行聲音、圖片，圖像等等歸類。
新產品的品牌信息整理：將新產品主要競爭對手的品牌信息收集歸類，分為直接競爭品牌，間接競爭品牌等，并對品牌威脅進行歸類。
綜合性信息整理：一般是圍繞新產品的市場綜合性反映，如企業投資，產品結構調整，競爭對手營銷戰略變化，政府政策性反映等等。
3. 信息思考
一大堆的市場信息進行了技術性歸類，對于信息的提煉與整理的工作一般就會落到企業中層干部的手里，特別是市場部經理與銷售部經理，一般會對資料進行一定程度的分析。很多情況下，企業的營銷總監也會參與到整個決策思考中來。在進行新產品信息思考與分析過程中，市場部與銷售部一般會形成一個綜合性報告。
新產品信息思考有幾個比較重要的角度需要我們營銷系統加以關注。提供給董事會與總經理的決策報告也要體現出這些內容。
第一，產品上市后所處的競爭環境。一個新產品上市信息分析報告如果缺乏宏觀的戰略思維能力，那么對于決策層來說，這個報告的價值也就會大打折扣。新產品所處的競爭環境要深刻地認識。主要包括新產品在所在區域市場容量測算，主要競爭對手，次要競爭對手，替代競爭對手，當地消費主要經濟指數等等。宏觀環境的準確性有利于領導層對新產品發展方向與競爭策略調整做出判斷；
第二，新產品上市后要素的市場表現。這個章節主要反思自身新產品上市后的相關要素表現。內容會非常具體，主要是新產品上市中產品表現、價格表現、渠道表現、促銷表現、傳播表現、品牌表現以及經銷商、零售商、消費者、競爭者的反映。
第三，新產品上市后對手的系統反映。競爭對手是我們的一面鏡子，我們對自己缺點的反思更多從競爭對手的反映就可以看出來。
首先，看競爭對手的產品概念上是否積極跟進。2005年，我們為一個企業推出了一種乳飲料產品，產品概念與定位都非常新穎。我們產品推出僅僅兩個月，各個層級的競爭對手就開始紛紛跟進。有對手推出了針對我們產品的“我的果園”系列產品，有對手直接將我們產品名稱進行嫁接，推出了與“牛奶果盤”的“牛奶果園”，競爭對手在新產品上的積極或者盲目跟進，反映了這個產品觸動了企業核心利益，競爭對手必須在新產品上進行跟進；
其次，看競爭對手的渠道戰略是否積極調整。新產品上市后一般都會在終端與渠道上跟對手有交叉，如果對手對整個系統并不在意，說明對手有一個判斷，這種產品不會根本性改變渠道格局，如果對手將渠道緊緊收縮，并且采取強力封堵手段，則意味著我們的新產品在營銷執行上讓對手感到害怕。
第三，看競爭對手在價格上是否挑釁。一個新產品進入市場，如果競爭對手頻繁利用價格手段對我們進行圍追堵截，或者肆意騷擾，我們在價格管理上就應該處于一個嚴格控制竄貨或者市場亂價階段，在市場信息分析時，最忌諱的僅僅看現象而不看本質。競爭對手的價格挑釁往往就是要擾亂我們的視線。
第四，看競爭對手在促銷手段上是否充滿了針對性。當我們推出大瓶裝時，競爭對手也很快推出，當我們在小區做活動時，對手也緊密跟進，這些都說明對手已經跟我們展開了貼身的肉搏戰。此時一定要謹慎我們市場促銷活動策略的體系性，阻止競爭對手對我們策略系統的破壞。如果僅僅是單點上被競爭對手超越，也不要太害怕，關系是不要讓對手突破體系。
第五，看競爭對手在傳播上是否出現資源突然聚焦的情形。比如，娃哈哈針對我們產品出現了全面的資源聚焦策略，說明娃哈哈已經意識到必須將競爭對手扼殺在萌芽狀態之中。比如說競爭對手經常將該企業作為市場標桿進行研究，說明競爭對手在資源上會出現突然聚焦的戰略打擊。等等。
第六，聽經銷商反映。很多經銷商都是當地市場的活地圖。很多經銷商就是競爭品牌商，廣泛地跟這些經銷商溝通與交流可以獲得十分廣泛的宏觀市場信息與競爭對手情況。而且經銷商也是利益關聯者，他們對新產品反映往往很大程度上代表了當地市場主流聲音，因此，聽經銷商反映是我們看新產品上市一個十分重要環節。
第七，聽二批商反映。二批商已經非常接近消費者與終端人群，而且二批商每天生活在老百姓中間，很容易獲得比較準確的基層聲音。而且，二批商數量比較大，信息來源往往更加廣泛。
第八，聽零售商反映。零售商對當地消費習慣最為了解。因為零售商很大意義上既是某一個單一產品的經營者，也是消費者，他們的特殊身份給我們市場信息分析帶來了十分可觀的聲音。
第九，聽消費者反映。由于信息收集與整理任務十分龐大，關于消費者市場反映，企業一般會委托第三方操作。由第三方提供分析報告。也有比較系統的企業通過既有的渠道作消費者調研。比如寶潔中國，就擁有一批非常龐大，非常專業的針對消費者調研的團隊。
第十，聽媒體群反映。媒體也是我們了解市場的一個十分重要的管道。媒體廣告與媒體網絡帶來的信息對企業一般會很有參考價值。
信息分析是公司管理層對收集整理的新產品信息第一次思考，這種思考主要還是基于專業塊面的系統思考，比如營銷策略改變，比如生產技術水平的提高，比如單一要素的調整等等。但信息分析對企業在新產品穩定發展十分重要，因為信息分析本身就是思考的產物，通過思考，執行管理層的干部會比較深地體會到新產品上市問題焦點，對他們在專業塊面的提升與改造具有直接的指導意義。
4. 信息判斷
信息判斷主要是公司高級決策層的工作，一般會在總經理，生產副總，技術副總，財務總監，營銷總監，人力資源總監之間展開，新產品市場信息經過中層干部的分析與破解，已經出現了很多比較清晰的脈絡，這時就要對已經形成的很多問題作出比較準確，比較快速的決斷。信息判斷其實已經是一種戰略取舍，圍觀層面的調整一般情況下，中層管理干部就可以推動完成。
信息判斷一、產品戰略與公司核心競爭力是否吻合。很多企業一種從事專賣系統，有很強勢的專賣經營能力，但是在大流通上根本沒有資源，假如我們推出一個大流通產品，我們就要評估我們的人力資源，渠道資源等是否有足夠的支撐能力。信息判斷就是要對推出的新產品市場表現進行戰略上取舍。
信息判斷二、競爭性環境的綜合性評估。一個新產品進入市場除非是藍海產品，否則的話都會有直接競爭對手，即使是藍海產品，也會與相關性競爭產品，因此要評估這個新產品他的生命力與可能的競爭空間，要對競爭對手的發展戰略進行充分評估，有效規避與自己實力非常懸殊的競爭對手的直接對抗，甚至于在局部市場上要制造市場假象。綜合性競爭環境的評估也是一個企業新產品進入后的戰略性決策，因此意義十分重大。
信息判斷三、新產品行業趨勢判斷。一個新產品是否與未來產業發展方向相吻合也是新產品上市后信息提供的決策參考。很多缺少獨立思考的總經理等高管理一般會比較傾向于做跟進行模仿與創新，但一個開創性新產品有時就需要有很好的視野了。因此，作為高級管理層，信息判斷的角度就要求更加宏大與高遠。
5. 信息反饋
建立信息檔案與信息分析，其主要目的就是推動新產品上市進一步規范與體系，就是為了給新產品上市后提供準確的方向。信息反饋就是充分利用掌握的信息，調整與決策新產品未來走勢。信息反饋有兩個層面的含義，第一是執行層面的反饋。根據管理層的意見，強化對上市過程中的細節掌控；第二就是方向性反饋，通過高層會議，行政文件等對新產品上市過程中的方向性問題進行定調。
市場部主要會圍繞新產品上市過程消費者層面反映的一些問題進行系統調整，特別是消費者對于產品的意見與建議，更高層面就是消費者對于品牌的反饋；市場部的新產品信息反饋主要表現在針對消費者動銷活動的調整與新產品傳播策略的調整。因此，市場部的反饋更多是一種市場行為的自發調整。
銷售部主要圍繞新產品上市過程中反映的渠道面意見提出系統調整的方法；由于銷售部的主要功能是掌控渠道，銷售部的信息反饋表現為渠道政策的調整與市場推廣落地規范性管理。銷售部新產品信息反饋比較多體現在管理文件下發以及規范手冊制定。
生產部主要圍繞市場反映出來的質量問題進行整改。產品質量是新產品賴以生存的土壤，因此，新產品上市中的產品質量必然會成為生產技術部門調整的方向。新產品的信息反饋涉及到任何一個問題，即使是很小的問題都不應該被忽視。
人力部則主要圍繞人力資源進行結構性跳整。根據銷售與市場需要，調整現有的人力資源結構，部署新的人力資源策略是人力資源首要任務，而建立穩定的績效考核機制是人力資源部穩定內部員工結構與激勵內部發展動力的根本保障。
財務部適時調整新產品上市過程中財務結構問題。根據市場反映出來的特點，合理調配新產品上市過程中的財務資源，使得企業有限的資源被廣泛地運用在最有效的地方。
總經理主要是通過系統政策性文件以及大規模營銷型會議，對新產品發現前景以及新產品面臨的調整做出有利于企業的判斷與具備一定高度的宣講，當然，在很多情況下，總經理處于保留政策最終解讀權，一般會授權營銷總監做這種大的營銷政策上的制定與宣導。
信息反饋一般表現為如下幾種形式：
政策性文件：對于一些帶有制定性變化的信息反饋，一般會采取行政發文的方式來推動信息直接進入系統，從而減少信息反饋的丟失；
隨著科學技術的迅速發展以及企業間的競爭日趨激烈，分析、研究和利用專利信息已成為企業在競爭中獲益、處于有利競爭地位的重要手段之一。通過專利信息分析可以了解行業和競爭對手在某一時段里專利的申請量、申請類型及內容，在哪些國家有過申請等方面的信息。這些價值信息的獲得可以間接地分析出競爭對手的新產品開發策略，從而幫助企業對未來的市場開拓策略做出預測及相應的對策。
專利分析技術概述
專利分析是將專利情報的技術內容用關鍵詞等數據化處理后進行加工和分析，或者將各種專利著錄項用數據形式分類、整理，將其結果以圖表形式一目了然地加以表現，用此方法處理專利文獻，易于綜合把握大量專利的內容。專利分析的具體內容主要包括：專利信息分析的流程、專利信息分析體系、專利分析方法等。
（一）專利信息分析的流程
專利信息分析的流程主要分為三個模塊：
1.專利采集模塊。該模塊根據確定的專利分析主題，通過選擇適合的專利檢索策略和分類方法，對專利文獻進行搜索、分類，并存儲到數據庫，然后由專業技術人員對資料進行篩選、分類，最后存儲到專利數據庫。
2.專利信息分析模塊。主要完成專利文獻的信息整理和分析，并形成可視化的專利管理圖、專利技術圖和專利權利圖，最后形成專利分析報告。
3.專利信息應用模塊。根據專利分析報告，進行技術創新、侵權比對和回避設計，對某一技術領域、企業或個人的后續工作提出指導性意見和建議。
（二）專利信息分析體系
專利信息分析是指將專利文獻的統計結果整理成各種圖表，即將專利信息可視化，一般可分為專利管理圖、專利技術圖、專利權利圖。
1.專利管理圖。專利管理圖通常包括專利年度動向圖、技術生命周期圖、專利技術領域累計圖、企業專利占有比例圖、公司專利平均年齡圖、專利排行榜表、專利引用族譜表、IPC（國際專利分類）分析圖等。
2.專利技術圖。專利技術圖通常包括IPC（國際專利分類）分析圖、專利技術領域累計圖、專利技術演進圖、專利技術／功效矩陣表、專利技術分布鳥瞰表、主要公司技術分布表等。
（三）專利分析方法研究
總的來說，專利分析方法主要有關聯分析、聚類分析、對比分析、功效矩陣和統計分析。
1.關聯分析。關聯分析可以使用常用的一些關系度計算方法，如關聯系數、距離系數、內積系數等；也可以根據需要，自己定義關聯性測度方法。關聯性測度方法沒有嚴格的標準。具體問題中哪種測度方法最好，要用聚類和關聯分析的結果是否符合實際情況來驗證。專利文獻組中Di和Dj之間的引用關系計算根據以下公式：
2.聚類分析。專利文獻聚類分析可以根據所處理數據的一些屬性，將專利文獻分析數據庫中的記錄劃分成一系列有意義的子集。聚類分析可以采用層次凝聚法和平面劃分法兩種類型。層次凝聚法是將每個文本文件看成是一個具有單個成員的簇，計算每對簇之間的相似度，選取具有最大相似度的簇，合并這兩個簇為一個新的簇，此過程反復進行，直到剩下一個簇為止。平面劃分法將文本文件集合水平的分割為若干個簇，形成層次化的嵌套簇。
3.功效矩陣。專利的技術/功效矩陣分析常用表格表示，將各專利文獻中所要達到的功效作為橫向欄目，將專利文獻中采用的技術手段作為縱向欄目，在表中列出各專利編號。將某一技術領域的專利分別按照“技術”、“功效”作細分類，并一一填入適當空格內，計算每個空格內的專利數量，即成為專利空白、疏松、密集區的矩陣分布表。
實證研究
了解專利信息分析的理論和方法后，本文以第三代移動通信標準技術為例，對該領域關鍵技術專利申請情況進行分析。在實證研究中，本文利用上述專利情報分析方法對3G標準相關專利進行了整體分析，并選取技術層面進行了微觀方面的分析，具體專利年度動向圖、IPC分析圖、技術演進圖等。通過對中國專利數據庫的檢索，本文首先取得近幾年在我國申請的移動通信類發明專利共3000多條，專利公開日截止到2005年，經篩選，和第三代移動通信系統標準技術相關的專利共500多項。下面將從專利所屬類別、申請人及申請年代幾個方面對第三代移動通信標準技術中的智能天線技術進行詳細的分析。
（一）專利年度動向圖分析
通過年度動向圖分析可以看到，國內廠家相關發明專利申請最早出現在1997年，從1998年開始申請量快速增加，而1998年也正是國產手機投產的開始。此后保持增長趨勢，2000年和2001年申請量持續增加，到2003年專利公開量達到了頂點。2004年和2005年申請量從目前已公開情況看有所減少，但因為發明專利從申請至公開要經過18個月，2004年和2005年申請的專利還會有陸續公開，目前數據尚不完整。
（二）IPC分析圖
通過IPC分析圖，可以發現行業的技術信息和產業發展現狀信息。本例中可以看出智能天線技術主要集中在H(電學)類，在電學類中通信行業主要技術集中在H04Q(選擇)、H04J(多路復用通信)、H04B(傳輸)、H01Q（天線）、H04L(數字信息的傳輸)、H04N（圖像通信）、H03H（阻抗網絡）這幾類中。
（三）專利占有比例圖
通過將專利文獻上的申請人、發明人或設計人的姓名定期收集，并按各申請人申請專利數量的多少進行排序、歸納和統計，就能得出本企業競爭對手名稱及申請專利數量的一覽表。
從專利占有比例圖可清楚地看出各企業在該技術領域發明專利申請量的差異，中興通訊（33%）和華為科技（22%）兩個公司的申請量較多，超過總數的一半。
（四）重點機構專利分布
通過對競爭對手全部專利進行定期統計分析，分類排序，并考察其分析情況，可以從中獲得競爭對手企業的技術開發及經營策略等方面的數據，由此可逐步判斷出競爭對手研究開發的重點、技術政策及發展方向。本例中可以發現各高產機構的主要研究領域都集中在H04Q（選擇）、H01Q、H04B和H04J幾個方面，而且與其他方面IPC申請數量相差懸殊，這也就間接導致了該IPC的專利比例的領先優勢。圖1是排名前5位的高產機構的分布圖。
隨著科學技術的迅速發展以及企業間的競爭日趨激烈,分析、研究和利用專利信息已成為企業在競爭中獲益、處于有利競爭地位的重要手段之一。通過專利信息分析可以了解行業和競爭對手在某一時段里專利的申請量、申請類型及內容,在哪些國家有過申請等方面的信息。這些價值信息的獲得可以間接地分析出競爭對手的新產品開發策略,從而幫助企業對未來的市場開拓策略做出預測及相應的對策。
專利分析技術概述
專利分析是將專利情報的技術內容用關鍵詞等數據化處理后進行加工和分析,或者將各種專利著錄項用數據形式分類、整理,將其結果以圖表形式一目了然地加以表現,用此方法處理專利文獻,易于綜合把握大量專利的內容。專利分析的具體內容主要包括:專利信息分析的流程、專利信息分析體系、專利分析方法等。
(一)專利信息分析的流程
專利信息分析的流程主要分為三個模塊:
1.專利采集模塊。該模塊根據確定的專利分析主題,通過選擇適合的專利檢索策略和分類方法,對專利文獻進行搜索、分類,并存儲到數據庫,然后由專業技術人員對資料進行篩選、分類,最后存儲到專利數據庫。
2.專利信息分析模塊。主要完成專利文獻的信息整理和分析,并形成可視化的專利管理圖、專利技術圖和專利權利圖,最后形成專利分析報告。
3.專利信息應用模塊。根據專利分析報告,進行技術創新、侵權比對和回避設計,對某一技術領域、企業或個人的后續工作提出指導性意見和建議。
(二)專利信息分析體系
專利信息分析是指將專利文獻的統計結果整理成各種圖表,即將專利信息可視化,一般可分為專利管理圖、專利技術圖、專利權利圖。
1.專利管理圖。專利管理圖通常包括專利年度動向圖、技術生命周期圖、專利技術領域累計圖、企業專利占有比例圖、公司專利平均年齡圖、專利排行榜表、專利引用族譜表、IPC(國際專利分類)分析圖等。
2.專利技術圖。專利技術圖通常包括IPC(國際專利分類)分析圖、專利技術領域累計圖、專利技術演進圖、專利技術/功效矩陣表、專利技術分布鳥瞰表、主要公司技術分布表等。
(三)專利分析方法研究
總的來說,專利分析方法主要有關聯分析、聚類分析、對比分析、功效矩陣和統計分析。
1.關聯分析。關聯分析可以使用常用的一些關系度計算方法,如關聯系數、距離系數、內積系數等;也可以根據需要,自己定義關聯性測度方法。關聯性測度方法沒有嚴格的標準。具體問題中哪種測度方法最好,要用聚類和關聯分析的結果是否符合實際情況來驗證。專利文獻組中Di和Dj之間的引用關系計算根據以下公式:
2.聚類分析。專利文獻聚類分析可以根據所處理數據的一些屬性,將專利文獻分析數據庫中的記錄劃分成一系列有意義的子集。聚類分析可以采用層次凝聚法和平面劃分法兩種類型。層次凝聚法是將每個文本文件看成是一個具有單個成員的簇,計算每對簇之間的相似度,選取具有最大相似度的簇,合并這兩個簇為一個新的簇,此過程反復進行,直到剩下一個簇為止。平面劃分法將文本文件集合水平的分割為若干個簇,形成層次化的嵌套簇。
3.功效矩陣。專利的技術/功效矩陣分析常用表格表示,將各專利文獻中所要達到的功效作為橫向欄目,將專利文獻中采用的技術手段作為縱向欄目,在表中列出各專利編號。將某一技術領域的專利分別按照“技術”、“功效”作細分類,并一一填入適當空格內,計算每個空格內的專利數量,即成為專利空白、疏松、密集區的矩陣分布表。
實證研究
了解專利信息分析的理論和方法后,本文以第三代移動通信標準技術為例,對該領域關鍵技術專利申請情況進行分析。在實證研究中,本文利用上述專利情報分析方法對3G標準相關專利進行了整體分析,并選取技術層面進行了微觀方面的分析,具體專利年度動向圖、IPC分析圖、技術演進圖等。通過對中國專利數據庫的檢索,本文首先取得近幾年在我國申請的移動通信類發明專利共3000多條,專利公開日截止到2005年,經篩選,和第三代移動通信系統標準技術相關的專利共500多項。下面將從專利所屬類別、申請人及申請年代幾個方面對第三代移動通信標準技術中的智能天線技術進行詳細的分析。
(一)專利年度動向圖分析
通過年度動向圖分析可以看到,國內廠家相關發明專利申請最早出現在1997年,從1998年開始申請量快速增加,而1998年也正是國產手機投產的開始。此后保持增長趨勢,2000年和2001年申請量持續增加,到2003年專利公開量達到了頂點。2004年和2005年申請量從目前已公開情況看有所減少,但因為發明專利從申請至公開要經過18個月,2004年和2005年申請的專利還會有陸續公開,目前數據尚不完整。
(二)IPC分析圖
通過IPC分析圖,可以發現行業的技術信息和產業發展現狀信息。本例中可以看出智能天線技術主要集中在H(電學)類,在電學類中通信行業主要技術集中在H04Q(選擇)、H04J(多路復用通信)、H04B(傳輸)、H01Q(天線)、H04L(數字信息的傳輸)、H04N(圖像通信)、H03H(阻抗網絡)這幾類中。
(三)專利占有比例圖
通過將專利文獻上的申請人、發明人或設計人的姓名定期收集,并按各申請人申請專利數量的多少進行排序、歸納和統計,就能得出本企業競爭對手名稱及申請專利數量的一覽表。
從專利占有比例圖可清楚地看出各企業在該技術領域發明專利申請量的差異,中興通訊(33%)和華為科技(22%)兩個公司的申請量較多,超過總數的一半。
(四)重點機構專利分布
通過對競爭對手全部專利進行定期統計分析,分類排序,并考察其分析情況,可以從中獲得競爭對手企業的技術開發及經營策略等方面的數據,由此可逐步判斷出競爭對手研究開發的重點、技術政策及發展方向。本例中可以發現各高產機構的主要研究領域都集中在H04Q(選擇)、H01Q、H04B和H04J幾個方面,而且與其他方面IPC申請數量相差懸殊,這也就間接導致了該IPC的專利比例的領先優勢。圖1是排名前5位的高產機構的分布圖。
發現了這個問題之后，老張沒有開門見山的給客戶推銷自己的產品，而是公司后，與技術人員一同制定了一套針對這個問題的技術改進方案，在充分地評估研究之后該客戶提供了初步的技術方案。客戶看到這個分析報告后，感覺到問題的嚴重性，最后就決定同老張展開進一步的技術交流、性能評估等。
在最后的選擇階段，這位客戶與老張，還有老張的競爭者進行談判。競爭者同樣為能否保住這樁有吸引力的生意而擔心，看到老張的技術方案之后也后悔沒有想到，競爭對手只能心服口服。
最后，老張得到了這筆生意。他的成功，無疑是由于他引導了客戶偏向采購決策因素這個標準。
客戶在采購產品或者服務一般有因素非常看重，我們在跟客戶接觸過程中，除了關注這些因素以外，還要制定有所偏向的采購因素，即發現最大競爭優勢。
何為發現最大競爭優勢？就是說要試圖讓客戶發現我們的某個優勢，然后引導他們，看到這個競爭優勢非常明顯，是其它競爭對手不能比擬和復制的。發現最大競爭優勢有三個層次需要注意：
1、把優勢分離
把優勢分離就是引導客戶把主要考慮的采購因素，轉移到我們最具競爭力的優勢上來。這個階段主要靠我們技巧性的引導。這種技巧的關鍵是，時刻都在為客戶著想，站在行業的發展趨勢，認真分析競爭對手以及客戶的需求點。
2、把優勢放大
當客戶的注意力轉移到我們優勢時，我們就要靠專業的手法，讓客戶對我們的優勢有更深層次的了解，達到信任的程度。這個專業度的把握要站在客戶的角度考慮問題，需要對行業、客戶企業有很深層次的研究，目的是引導客戶的偏向采購因素關注我們的最大競爭優勢。
3、讓優勢不可替代
當客戶對我們的優勢有了更深層次了解的時候，我們就要試圖拿我們的優勢與競爭對手比較，進一步引導客戶，讓其對我們的優勢由信任轉化為信賴。這個階段更多要考慮到行業 趨勢、競爭對手情況，當然最主要的還是讓優勢更加貼切客戶企業。讓競爭對手心服口服，讓客戶沒有拒絕的理由。
