銷售人員工作安排匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銷售人員工作安排范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、考核適用范圍

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數為20人，其中銷售主管2人，銷售業務員18人。

三、考核目的

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效，發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

四、適用范圍

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

五、考評分類及考評內容

1、工作態度考評(占績效考評總成績的15%)

遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)

2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)

3、業務熟練程度考評(占績效考評總成績的20%)

4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)

星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。

6、協調性考評(占績效考評總成績的25%)

六、績效管理和績效考評應該達到的效果

1、辨認出杰出的品行和杰出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出;

2、了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋，讓銷售人員清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什么?

3、幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效;

4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據;

6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。

七、附則

篇（2）

一、烏魯木齊華凌市場概況

烏魯木齊華凌綜合批發市場位于烏魯木齊市水磨溝區，占地面積1500畝，以各類建筑裝飾材料、家具、家電、日用百貨批發零售為主，集辦公、娛樂、休閑、餐飲、住宿為一體，2006年3月又被國家商務部確定為全國首批重點聯系市場。

二、華凌市場銷售人員滿意度測度分析

1.銷售人員滿意度調查方案設計

（1）調查目的及對象。此次調查旨在調查華凌市場銷售人員對華凌工貿集團的工作環境、工作業績水平、工作薪酬水平等方面的滿意情況，充分了解華凌市場對銷售人員的管理的績效水平，為華凌市場人力資源部門制定適宜的績效考核激勵方案提供依據，從而實時實地地完善銷售人員的薪酬管理制度，全面提升銷售人員的工作熱情和工作效率，增強銷售人員之間的凝聚力，提高華凌市場產品銷售的廣度水平，從而提升華凌市場整體的市場競爭力。

（2）調查內容設計。本次調查的內容主要涉及到以下幾個方面的內容：一是銷售人員。此次調查針對的主要是華凌市場各類產品的市場銷售人員的基本情況調查，主要包括銷售人員的性別、年齡、工作年限、受教育程度、從事產品銷售業績情況。二是對華凌市場銷售人員對其福利待遇的滿意度調查，主要通過對銷售人員收入水平、社會福利情況、福利制度以及福利激勵情況的滿意度情況的調查。三是各個產品類別銷售人員對其所處單位的的管理體制的調查，主要通過管理制度是否適合銷售人員的發展、銷售承包商對于銷售人員工作業績的認可程度以及銷售人員自身銷售業績的肯定程度進行調查。四是銷售人員對于銷售工作的培訓與學習情況的調查，主要是通過對銷售人員培訓形式、銷售培訓對于銷售人員實際工作的幫等方面進行調查。

（3）調查地點分布。此次調查的地點主要在華凌市場綜合工貿大廈和華凌建材市場。

2.調查問卷信度及效度分析

本次調查共發放調查問卷360份，其中床上用品銷售人員調查問卷60份、酒店用品銷售人員40份、家用電器銷售人員65份、工藝品銷售人員50份、日用百貨銷售人員50份、五金工具銷售人員50份、建筑建材銷售人員45份。共收回調查問卷347份，有效調查問卷335份，有效率達到90%以上。

3.調查樣本描述性統計分析

從調查人員的年齡結構來看，被調查銷售人員當中以中青年人較多，站到總調查人員的50%以上。調查樣本的基本情況見表1。

4.調查樣本滿意度統計性分析

（1）銷售人員對公司福利待遇類因素滿意度分析。在調查的335個銷售人員中，認為華凌市場福利待遇總體滿意程度較高的有76人，占總數的21%；較為滿意的有121人，占總數的36%；不滿意的銷售人員有138人，占到調查樣本總量的42%。在調查中發現，華凌市場的銷售人員具體對目前的收入水平、華凌市場管理的福利政策、員工績效激勵制度等方面的滿意程度較低。

（2）銷售人員對公司管理體制類因素滿意度分析。對華凌市場銷售人員管理體制滿意度的調查主要從當前華凌市場各個銷售部門的管理體制對于銷售人員自我價值的實現、銷售人員所做工作單位認可度等方面進行調查的。在調查的335個銷售人員中，對華凌市場目前管理體制滿意程度較高的僅有12人，僅占到調查樣本總量的3.58%；對現階段管理體制較為滿意占有的幅度較大，有67人，占總數的20%；不滿意的銷售人員有256人，占到調查樣本總量的近77%。在調查中發現，華凌市場的銷售人員具體對所做工作單位認可程度和華凌市場管理體制自我價值實現方面不滿意程度較高。

（3）銷售人員對員工學習培訓類工作滿意度分析。對華凌市場銷售人員培訓類工作滿意度的調查主要通過銷售人員的培訓形式、培訓對銷售工作的提升認可度、培訓工作計劃安排是否合理可行等方面進行調查。在調查的335個銷售人員中，對華凌市場各個銷售承包商對銷售人員培訓工作總體滿意程度較高的僅有23人，僅占到調查樣本總量的6.87%；對現階段管理體制較為滿意占有的幅度較大，有87人，占總數的25.97%；不滿意的銷售人員有225人，占到調查樣本總量的近67%。

三、華凌市場銷售人員工作滿意度影響因素分析

1.環境類因素

（1）物質環境。企業員工希望的物質環境是安全、無害、優美、舒適的，勞動條件是良好的，機械設備是現代的，勞動工具是充足的，保護設施是健全的，工作時間是寬松的。企業實際和員工期望之間仍有較大差距，使員工產生不滿情緒。

（2）競爭環境。員工不怕競爭，而怕競爭不公。他們希望企業創造公平的競爭環境，希望自己辛勤的付出在績效考核、薪酬確定、職位晉升、辭退離職等方面得到企業公平的回報。許多中小民營企業的競爭環境往往有失公平，使大部分員工產生不公平感。

2.管理類因素

（1）管理理念。企業管理者較易錯誤地認為，員工是企業實現利潤增長的工具而非企業的內部顧客。錯誤管理理念下的管理行為通常以缺乏人文關懷為特點，各層管理者不夠善解人意，態度不夠友好，不能及時肯定成績，不善于傾聽員工意見。不盡理想的管理行為把員工無意識地推向了對立面，很大程度上傷害了員工的感情，降低了他們的滿意度，影響了他們的積極性。

（2）參與管理。員工參與管理有助于提高其工作自主性和積極性，提高其對組織目標的接受程度，對企業戰略規劃的了解程度，對企業經營策略的理解程度。管理者適度授權是員工參與管理的前提。中小民營企業的經營管理權較多地集中于高層，管理者往往不想授權，不懂授權，不會授權，不敢授權，不真授權，員工便缺乏參與管理決策的機會，從而影響其工作滿意度。

3.制度類因素

（1）薪酬制度。有些企業的薪酬制度有失科學性和公平性。薪酬的確定和調整不以崗位職責、工作難度和相對價值為基礎，不以績效考核結果為依據，沒有優異績效工資，沒有帶薪假期、彈性工作空間、免費體檢等特殊福利，沒有年薪制、員工持股計劃、股票期權等長期激勵計劃，這極大地降低了員工工作滿意度。

（2）晉升制度。有些企業主仍然拋不開地域觀念和家族觀念，內部選拔時任人唯親而非任人唯賢，晉升的主要參考指標通常不是工作績效考核評價結果，缺乏一套公平、公正、科學、合理的晉升制度，再加上高層管理職位的有限性和員工晉升需求的普遍性之間的矛盾，使員工因晉升機會不公和機會缺乏而產生不滿意情緒。

4.個人因素

（1）發展規劃。個人欲借助為組織工作來實現人生價值，需結合企業目標和自身興趣、能力、要求等制定合理的職業發展規劃。調查中發現，有些企業的多數員工缺乏個人職業生涯發展規劃。職業生涯發展沒有明確的方向和目標、戰略和策略、路徑與方法，員工的生存與發展需要難以得到保證和滿足，個人目標和組織目標均難以實現，進而影響到員工的工作滿意度。

（2）教育因素。受教育年限和受教育水平也影響員工工作滿意度。受教育年限少者的工作滿意度一般，受教育年限中等者的工作滿意度較低，受教育年限多者的工作滿意度越來越高。

四、提高華凌市場銷售人員滿意度對策建議

1.完善華凌市場銷售人員的薪酬制度

員工在付出勞動之后總期望組織能夠遵循四個原則做出相應回應。一是組織回應必須基于員工績效而非主觀妄斷；二是組織回應必須及時迅速而非延遲滯后；三是組織回應必須公平合理而非有失偏頗；四是組織回應必須形式多樣而非陳舊單調。在眾多組織回應形式中，薪酬回應是最重要和最常用的形式。首先，薪酬回應可適度滿足員工的物質類需求。其次，薪酬回應能部分體現員工的能力與價值。最后，薪酬回應較多地代表企業對員工業績的認可與肯定。

2.健全華凌市場銷售人員晉升激勵機制

員工在組織內晉升意味著其在管理權力、工作內容、責任義務、社會地位、工作報酬等諸多方面將發生積極性變化。馬斯洛需要層次論認為，組織內晉升是影響員工自我實現需要滿足程度的重要因素，對整體滿意度的影響強度僅次于顯性工作報酬。

3.增進銷售人員之間的內部溝通

企業內部溝通包括縱向溝通和橫向溝通。縱向溝通主要是指管理者與一般員工之間的溝通，而水平溝通主要包括部門與部門之間以及一般員工之間的溝通。現代企業必須具備全方位的、開放的、順暢的、高效的、自由的內部溝通系統，以促使各類相關信息能夠成功傳遞至企業各個部分，從而保證企業系統享有統一的認識、態度、意志和行動。

參考文獻：

[1]周穎.民營企業員工工作滿意度研究[J].經濟經緯,2006,2

篇（3）

1、銷售人員需建立日、周、月銷售目標，確定目標，達到目標。定期做好工作計劃及工作總結。2、銷售人員應熟悉公司產品的特征，能夠隨時解答客戶關于產品性能、規格、價格等問題。報價要統一清楚，不可在同一客戶面前，報出兩種價格。3、訂單上的客戶信息要認真填寫，并做好電腦訂單輸入統計工作，以便查詢和追溯。4、銷售人員應對客戶反饋回來的產品質量、客戶使用滿意度等信息及時記錄并整理匯報給相關部門和人員。5、銷售人員需每月在規定的時間內催收月結貨款，不是月結單位的應及時回收貨款，以保證公司資金的順暢周轉。每天接單的現金需及時交由財務部門，不可私自帶在身上或帶回家。6、同事之間應相互幫助，相互關心，不可有成績搶功勞，遇困難推卸責任；在工作范圍內，要服從公司安排，聽從管理人員的安排，按照上級分配的任務不折不扣地完成。

(二)規定銷售政策

公司力爭創造良好的銷售環境，給銷售人員一個公平待遇，以期實現公司制定的年度目標，并使每位員工都充分享受到良好的效益，給予銷售人員一個適當的政策環境。

(三)對銷售人員進行考核

1、每月評分一次。未完成基本任務人員不參與提成發放。2、公司于次年元月核算每一位業務員該年度考核得分。3、銷售人員的考核得分將作為“每月薪資的獎金”、“年終獎金”、“調職”的依據。

(四)明年銷售的目標

篇（4）

1、銷售情況年銷售891臺，各車型銷量分別為富康331臺;161臺;3臺;2臺;394臺。其中銷售351臺。銷量497臺較07年增長45%(07年私家車銷售342臺)。

2、營銷工作為提高公司的知名度，樹立良好的企業形象，在我們和客戶搭建一個相互交流、溝通、聯誼平臺的同時，把更多的客戶吸引到展廳來，搜集更多的銷售線索。年本部門舉行大小規模車展和試乘試駕活動17次，刊登報紙硬廣告34篇、軟文4篇、報花56次、電臺廣播1400多次并組織銷售人員對已經購車用戶進行積極的回訪，通過回訪讓客戶感覺到我們的關懷。公司并在年9月正式提升任命同志為廳營銷經理。工作期間同志每日按時報送營銷表格，盡職盡責，為公司的營銷工作做出貢獻。

3、信息報表工作報表是一項周而復始重復循環的工作，崗位重要，關系到公司日后對本公司的審計和的驗收，為能很好的完成此項工作，年5月任命同志為信息報表員，進行對公司的報表工作，在工作期間同志任勞任怨按時準確的完成了公司交付的各項報表，每日核對庫存情況，對車輛銷售工作作出了貢獻。

4、檔案管理年為完善檔案管理工作，特安排同志為檔案管理員，主要工作有收集購車用戶檔案、車輛進銷登記、合格證的收發以及用戶檔案匯總上報公司等，工作期間同志按照公司規定，圓滿完成了公司交代的工作任務。以上是對年各項工作做了簡要總結。

二、最近一段時間公司安排下我在齊魯陽光進行了長時間的咨詢學習工作，俗話說的好三人行必有我師，在學習后本人結合以往工作經驗，取長補短，現對于年的工作計劃做如下安排：

1、詳細了解學習公司的商務政策，并合理運用，為車輛的銷售在價格方面創造有利條件。

2、協調與公司各部門的工作，爭取優惠政策.加強我們的市場競爭力。

3、每日召開晨會，了解車輛銷售情況，安排日常工作，接受銷售人員的不同見解，相互學習。

4、銷售人員的培訓，每月定期4個課時的培訓學習，以提高銷售人員的銷售技能、服務技能、團對意識、禮儀等。

5、增設和發展二級銷售網點，制定完整的二級網點銷售政策，并派駐本公司銷售人員，實現行銷工作的突破發展，使我們的銷售工作更上一層樓。

6、合理運用資金，建立優質庫存，爭取資金運用最大化。

7、根據公司制定的銷售任務，對現有的銷售人員分配銷售任務。

篇（5）

一、加強自我管理，建立員工的信心指數。

銷售是一項具有挑戰性和創新性的工作，存在太多的不確定性因素，所以有一定的風險。很多時候機會和風險是相伴相生的，銷售人員的心理承受能力和自信心顯得非常重要，一個心靈脆弱的人將會被困難壓垮，最終導致人員的流失。

銷售人員信心的卻失主要來源于市場的外部環境和公司內部的工作氛圍。對于不利的外部環境，需要進行引導，強調變革和困難會帶來新的機會，化被動為主動。對于公司內部暴露出的管理問題，要在小范圍內消除掉，并不斷倡導一種“自我管理”的氛圍，勇敢面對，接受挑戰，超越自我。

銷售人員的“心理按摩”方法是比較多的，通過在很多陌生人中介紹自己提高信心和激情，通過一些寓意深刻的漫畫、游戲或是寓言故事來對銷售人員進行培訓，增強對困難的心理承受能力。“自我管理”能力的提高則需要員工之間的相互溝通，同時在工作的安排上增加對員工平時良好的工作習慣的培養。

二、充分授權并指導，發揮員工的最大潛能。

在對銷售人員行為和過程的跟蹤管理中，有兩種方式是不可取的：一是對下屬極不放心，凡事親歷親為。這樣員工覺得自己在公司不受重視，沒有地位，也難以發揮自身的潛力，久而久之對公司的忠誠度就會下降，流失的隱患便從此埋下；二是對下屬放任自流，過問較少，管理處于一種“放鴨子”狀態。這樣員工的惰性將會滋生出來，影響其他的同事，由于監控不夠，員工會有更多的時間去從事其他的工作，“騎驢找馬”，一旦機會成熟，流失將是順理成章的事情。

為克服以上兩種情況的發生，在管理過程中既要充分授權（增加可利用資源的權限、銷售區域的擴大和一定的政策支配權、管理的銷售人員數量增加等），讓銷售人員感到被重視，發揮自身的潛能，又要對一些重要的環節進行過問和監控（日常檢查和突擊檢查相結合），不能讓其產生一種“舍我其誰”的優越感。發現問題之后，要及時給予銷售人員相應的指導和幫助（主要是對問題的分析和解決思路，而不是強行的壓制），讓問題迎刃而解。

三、進行有效激勵，提高員工滿意度。

在企業的實際運作中，我們一直強調要為消費者提供最滿意的服務，但最終的執行效果卻大打折扣。其實，我們可以來這樣思考：對消費者的服務、對消費者的關心最終還得依靠企業、依靠企業中活生生的人去實現。從這個角度講，這種服務的效果將直接取決于員工的服務細致程度。

在人力資源管理的層面來講，如果員工的收入穩定、讓員工有歸屬感、可以提供成長和發展的機會和舞臺，員工滿意度便會提高。

在關于人性的假設理論當中，我們經歷過“經濟人”、“社會人”、“文化人”、“多元化”等碰撞和交織后，人的一種本能的現實追求應該是永恒的，即人要通過自己的努力工作實現自己心理的一系列預期。人總是難逃脫自己深深的個人理想情結，在與企業的各種不利于自己利益的實現的制度和規則的博弈當中，他們會本能地偏向自己的那層利益。一旦這一種心理的預期得不到應有的滿足，那么就會對自己的工作產生一種懈怠，并形成一種惡性循環，這是非常危險的。

根據“馬斯洛需求層次”理論，銷售人員在不同的時期其需求是不一樣的。另外銷售人員又是一個特殊的群體，如果從根本上關心員工，就需要根據員工特點，因人而異，進行有效的激勵：根據員工的潛質，給予相應的崗位輪換，提高綜合管理能力；對一些為了銷售目標而發生的一些制度外的費用酌情考慮報銷；對遠在他鄉的員工給予一定帶薪的探親假；在員工生日時送去公司領導親筆祝賀的賀卡和生日蛋糕，并電話慰問；通過非正式場合和員工交流，給予鼓勵，緩解員工的心理壓力……

四、規范制度標準，減少員工的負面口碑。

曾經由于企業對消費者的承諾目不暇接，而最終無法兌現時，于是發出了“企業承諾，悠著點”的呼吁。時過境遷，我想，今天的企業對員工的承諾也越來越多，但真正實現的又有多少？內部顧客理論在企業的運用時應注意分寸，切莫隨便許諾一些無法實現的承諾。一旦承諾無法兌現，就會在公司內部形成一種負面影響，挫傷銷售人員的積極性，造成大面積人員的流失。

因此，無論是獎懲、考核，還是工作要求都應該有一個相對規范的制度作為依據，才能建立一個公平而合理的機制。這一點是非常難的，因為銷售管理過程中的“彈性”要素太多，“一刀切”的做法往往是“幾家歡喜幾家愁”，制度建設是一個自上而下的過程，是一種執行力文化的貫徹。同時要要克服兩種不好的制度：一是考核A，獎勵B。要注實績，重實效，輕表面文章；以數據說話，不主觀臆斷，獎罰分明。二是獎勵100，執行99。考核制度和標準要明確，不能模棱兩可，搖擺不定。

五、利用“非正式組織”，消除員工的溝通障礙。

“非正式組織”在我們日常工作中總是存在，并且對團隊有潛移默化的影響。由于人固有的戒備心理和平時工作中的層級觀念，在銷售管理過程中經常會存在人為的溝通障礙和心靈阻隔，借助正式工作溝通以外的方式消除隔閡便顯得非常重要。

同樣是在同一層級工作的同事，像“老鄉”、“校友”或是有著共同愛好的人，對日常工作的溝通和配合相對容易，對待公司的一些問題或是個人發展前景上，能夠取得一定的可性度和親和力。特意安排這樣的員工在公司中倡導一種積極的工作氛圍、消除對公司不利的言論是一種比較可行的方式。另外，在工作之余經常舉行一些集體活動，像野外拓展訓練、郊游開會、聚會、酒會等都是比較好的方式。這樣，讓大家在輕松愉快的環境中，釋放緊張和壓力，搭建一個充分溝通的平臺，增強整個團隊的凝聚力和向心力。

六、創造危機管理，激發員工的執行力。

篇（6）

根據梅斯特的建議，區域主管可以參考以下原則來有效分配和利用自己的工作時間。

行政及財務工作

區域主管的行政（有時也包括財務管理）工作往往非常緊迫，如果區域主管不能做好這類工作，必然會影響目前的市場業績。雖然區域主管必須對行政管理工作予以高度重視，但卻不必花費太多的時間，可以委托辦公室人員處理日常行政（或財務）問題，從而使自己有更多時間來從事更重要的工作。一個可以參考的原則是：如果區域主管在行政和財務管理工作中花費了10％以上的工作時間，他就不再是銷售及銷售管理人員，而是行政人員。

個人營銷和推銷工作

要贏得員工和客戶的尊重，區域主管必須積極參與營銷和推銷活動。由于下屬（專業銷售人員）可能無法單獨做好業務開發工作，區域主管應教會專業銷售人員如何向客戶推銷并提供專業服務。需要提醒的是，區域主管不應代替專業銷售人員去完成某項銷售工作，區域主管首先應該是一名“教師”，其次才是實際工作者（營銷和銷售人員）。區域主管是應該做好指導工作，也應該從事實際工營銷和銷售工作，但必須明確自己的工作重點。

客戶關系培育工作

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銷售人員通常分為兩種。一種是門店銷售，客戶上門來了，我們的銷售人員僅負責介紹，然后把產品賣出去。這并不是最典型的銷售人員。論文大全。另一種即我們通常說的“跑業務”，多數時間呆在外面，這類銷售多是一種生產銷售。我們現在探討的主要是后一種銷售人員。

一、工作時間管理

先讓我們看一個實際案例。某企業銷售部門人數眾多，公司為一部分基層銷售人員申請了綜合工作時間，為一部分銷售管理人員申請了不定時工作時間。銷售旺季時，整個銷售部門經常加班，人力資源部在為銷售部門計算加班工資時產生了疑問。在這里，我們所要探討的問題是：標準工時、綜合工時以及不定時工時在計算加班費時有何不同？

首先，讓我們明確一下這三種工時制度各自的含義。

根據《勞動法》和《國務院關于職工工作時間的規定》（國務院令第174號）的規定，所謂標準工時制是指勞動者每日工作8小時，每周工作40小時的工時制度。在現實當中，申請標準工時制是很容易被批準的，而且在計算加班費上也不存在什么問題。根據《勞動法》第44條規定，用人單位安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的150%的工資報酬；休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200%的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300%的工資報酬。標準工時制度適用的就是門店銷售這種普通員工。

所謂不定時工作制，是不以標準工時制度確定的工作制度。企業以合理確定勞動者的勞動定額或其他考核標準來確定勞動者的工作時間和休息時間。根據原勞動部和原人事部頒發的《國務院關于職工工作時間的規定實施辦法》中規定：“由于工作性質和職責的限制，不宜實行定時工作制的職工，由國務院行業系統主管部門提出意見，報國務院勞動、人事行政主管部門批準，可以實行不定時工作制。”

關于不定時工時，像銷售、司機、高管這類人最為典型，而且各地審批數目不一致。廣東前段時間“狂批”不定時工時制，原因是為應對金融危機而替企業減免加班費。實行不定時工時制，一般不涉及加班問題，也無需支付加班費。但是，各別地區如上海也規定，經勞動保障行政部門批準實行不定時工時制的用人單位，在法定休假節日安排勞動者工作的，仍要按照不低于勞動者本人日或小時工資標準的300%支付工資。

綜合計算工時工作制是針對因工作性質特殊，需連續作業或受季節及自然條件限制的企業的部分職工，采用的以周、月、季、年等為周期綜合計算工作時間的一種工時制度。

對于綜合工時制，從節省成本的角度來說是不推薦用人單位針對銷售人員使用的。這是因為，使用綜合工時制涉及加班費問題。具體來說，綜合計算周期內的實際工作時間沒有超過法定標準工作時間的部分，不支付加班工資也不調休；綜合計算周期內的實際工作時間超過法定標準工作時間的部分，均按本人日或小時工資標準的150%支付加班加點工資。法定節假日加班則按300%支付加班費。

所以，針對銷售人員工作的特殊性，企業更多的是采用不定時工時制。這一工時制的好處就在于保證用人單位能有效地控制加班費用，并使銷售人員的工作時間更加機動、靈活。

說完銷售人員的工時制度，讓我們再來看看針對這類人的考勤問題。現實中，一些銷售人員經常以業務聯絡為由不進公司，公司想對銷售人員考勤，但由于銷售職務的特殊性，普通考勤制度顯然不能適用，實行不定時但企業希望控制，怎么辦？

針對上述現象，現在企業通常有以下幾種做法：

第一種：考勤照考，但企業衡量的是銷售人員的綜合性工時，即在公司的大體工作時間。這種考勤很靈活，因為假使你上班遲到了2個小時，那你只需晚2個小時下班就可以了。

第二種：一段時間固定。比如某企業規定，銷售人員一天當中的6個小時必須是固定用來工作的，其余2個小時則可以自由支配。

還有的企業是一天開兩次會，早會和晚會，其余時間讓銷售人員出去跑業務。然后規定由銷售人員每日或每周匯報具體工作內容（比如見了哪些客戶，簽了多少單等等），最后由主管向客戶核實。這樣一來，銷售人員其實不比一線工人有更多的自由。

另外需要強調的是，考勤只是工時證明，除了考勤記錄還有很多單據可以用來作為加班證明，比如外出申請單、出差交通費報銷單、住宿費報銷單等等。遇到聰明的勞動者是會很留心收集這些證據的。一旦勞動者以此向法院起訴或申請勞動仲裁，用人單位一方將會因為缺乏不定時工時制的保護而處于非常被動的地位。高昂的加班費自不待言。因為拖欠加班費而另需支付勞動者50%~100%的賠償金也是免不了的。

綜上所述，對于銷售人員的工作時間管理，如果企業不想總是心存僥幸逃過支付高額的加班費用，就要趁早為本企業的銷售人員申請不定時工時制度。論文大全。對于申請前欠下的加班費用，企業還是應本著誠信和公平的原則適量補發給員工，亡羊補牢，猶未晚矣。尊重銷售人員年休假的權利。若安排法定節假日（11天）工作，仍要按300%的標準向銷售人員支付工資。

二、紀律管理

違紀處理，始終是讓企業管理者們頭痛的一個話題。

讓我們先看第一個違紀典型：某公司銷售部門業績逐年下滑，公司在審查過程中，發現有大量銷售人員存在“ 飛單” 行為，公司決定對銷售部門進行整改。但由于銷售人員平日都“各自為戰”，很少與其他部門聯系，造成公司很難搜集到“飛單”的證據。

飛單，簡單的說，就是拿公司的錢拓展自己的商業網絡。飛單取證很困難，公司也在避免飛單的同時很可能不小心觸犯法律。例如：某公司有一個山東主管存在飛單行為，致使該公司蒙受不少損失，但又收集不到相關證據。該公司人事部門遂發給其一封書面通知，將其調回上海做清潔工作，月薪900元，意欲“逼其辭職”。從法律的層面上看，該公司人事部門的做法屬于用人單位單方面變更勞動合同。依據《勞動合同法》第35條規定，變更勞動合同須經用人單位和勞動者雙方當事人協商一致。因此，該山東主管完全可以憑此書面通知到法院起訴用人單位擅自變更勞動合同，而且是有理有據。

其實，對于銷售人員違背忠誠義務和職業道德的飛單行為，企業可以有更聰明的做法。首先尋其“短脈”，既然該主管的商業網絡在山東，而且不會棄之不顧，那么公司為什么不做得更大方點兒呢？譬如將其調到上海做主管，薪資待遇不變。這就是所謂的“明升暗降”，“升官未必發財”。論文大全。這樣也不會給公司留下單方變更勞動合同的口實。

總之，根據《勞動合同法》第49條的規定，企業有了一個新授權來對付多次“飛單”的銷售人員，即“不能勝任——培訓或調崗——解除”程序的運用。但是，企業要慎用“調崗”一詞，最好的辦法是：不說“調崗”，而說是“調整工作內容”。因為譬如財務總監這一崗位是有法定工作內容的，但是普通職員一般沒有法定工作內容。

除了飛單行為，違紀現象也表現在銷售人員上報的“招待費”嚴重超標，企業出現大量假發票充賬報銷的情況。而要避免這一問題的發生其實很簡單。用人單位只需證明兩點：一、報銷的發票是假的（正規發票都會有國家統一編號）；二、上賬時須查明發票的具體用途，比如招待的是哪些人、招待的地點等等。

綜上所述，在銷售人員的紀律管理方面，企業管理者們只能首先擦亮一雙慧眼。當銷售人員在一次次違規操作中遁于無形，致使公司利益一次次受損卻苦于抓不住證據時，企業管理者們就只能用“你不仁，我不義”之法來巧妙解除勞動關系了。

參考文獻：《中華人民共和國勞動法》

《中華人民共和國勞動合同法》

《國務院關于職工工作時間的規定》（國務院令第174號）

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1.銷售部門工作策略：

要事為先，步步為營;優勢合作，機制推動。

要事為先：分清問題輕重緩急，首先解決目前銷售工作中最重要、最緊急的事情;

步步為營：在解決重要問題的同時，充分考慮到公司的戰略規劃，在解決目前迫在眉睫的問題同時，做好長遠規劃和安排，做到有計劃的層層推進。

優勢合作：充分發揮每個銷售人員的能力，利用每個銷售人員的能力優勢為團隊做貢獻;

機制推動：逐步建立解決問題和日常工作的常態機制，通過機制推動能力養成、管理改善和績效提高。

2.銷售部門工作方針：

以提高銷售人員綜合能力為基礎，逐漸形成銷售工作常態機制，并最終提高銷售人員和部門門的工作績效。

3.銷售部門工作重點

1.規劃和實施銷售技能培訓：強化銷售人員培訓，并逐步形成銷售人員成長機制。

2.強化銷售規劃和策略能力：注重銷售的策略性和銷售的針對性(每接待一個客戶都需要策略、。

3.規范日常銷售管理：強化銷售日常管理，幫助銷售人員進行時間管理，提高員工銷售積極性和效率。

4.完善激勵與考核：制定銷售部門日常行為流程績效考核。

5.強化人才和隊伍建設：將團隊分組，組長固定化，垂直管理，并通過組長的形式逐步發覺團隊中的管理人才。

二、銷售部門工作計劃

1.建立一支熟悉業務而相對穩定的銷售團隊

一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓。

2.完善銷售制度，建立一套明確的業務管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。因此不能單憑業績來考核為尺度，應該從以下幾方面：

(1)(出勤率、展廳5S點檢處罰率、客戶投訴率、工裝統一等。

(2)業務熟練程度和完成度，銷售出錯率。業務熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進員工學習，創新，把銷售部門打造成一支學習型的團隊。

(3)工作態度，“態度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

(5)KPI指標的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4.培養銷售人員發現問題，總結問題。不斷自我提高的習慣

培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題，總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次

5.建立新的銷售模式與渠道。

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2、工作中的成績和缺點

3、工作中的經驗和教訓

4、下步工作計劃

月銷售工作總結注意事項：

1、總結前要充分占有材料。最好通過不同的形式，聽取各方面的意見，了解有關情況，或者把總結的想法、意圖提出來，同各方面的干部、群眾商量。一定要避免領導出觀點，到群眾中找事實的寫法。

2、一定要實事求是，成績不夸大，缺點不縮小，更不能弄虛作假。這是分析、得出教訓的基礎。

3、條理要清楚。總結是寫給人看的，條理不清，人們就看不下去，即使看了也不知其所以然，這樣就達不到總結的目的。

4、要剪裁得體，詳略適宜。材料有本質的，有現象的;有重要的，有次要的，寫作時要去蕪存精。總結中的問題要有主次、詳略之分，該詳的要詳，該略的要略。

銷售員如何做一個有深度、有價值的月銷售工作總結報告?一般情況下，一個完善的月銷售工作總結報告應當包括如下內容：

1、銷售情況總結： 銷售業績和銷售目標達成情況，要求既有詳細數據，又有情況分析。

2、行動報告：當月都干了什么工作，都去了什么地方、工作時間怎樣安排的，要求簡單明了。

3、市場情況總結分析，包括：

(1)市場價格現狀：各級經銷商的具體價格、促銷、返利、利潤都是多少;

(2)產品庫存現狀：各級經銷商的產品庫存情況：數量、品種、日期;

(3)經銷商評價：各級主要經銷商的心態、能力、銷售業績情況怎樣;

(4)競爭對手評價：主要競爭對手當月的銷售業績、價格走勢、產品結構變化、重要的宣傳促銷活動、發展趨勢等情況分析;

(5)市場評價：市場情況是好是壞，發展前景如何，存在什么問題，有什么機會。

(6)市場問題匯報：當月市場上存在什么需要公司協助解決的問題：積壓破損產品的調換，促銷返利的兌現，市場費用的申請，其他需要公司支持的事項。

4、下個月工作打算和安排：針對上個月的工作情況安排下一個月的工作。

5、工作自我評價：自己工作的得與失、對與錯。

作為銷售員的導師、顧問與教練，銷售經理要指導、管理好銷售人員的工作總結與匯報工作。

1 、重視。銷售經理對銷售人員工作總結與匯報的重視，就會促使銷售人員認真看待工作總結與匯報。

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一、銷售團隊管理戰略與規劃的實質

1、銷售團隊管理戰略與規劃的內涵

傳統的銷售團隊管理僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓、留用等程序性事務上，并不是企業的戰略伙伴。在當今和未來的企業中，銷售團隊管理已經變得更加具有戰略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰略與規劃是有計劃的銷售團隊使用模式以及旨在使企業能夠實現其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰略與規劃要求企業打破傳統的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業內銷售人力資源的布置與安排。從企業戰略高度出發，一個企業的銷售團隊管理戰略與規劃可以是競爭優勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰略與規劃在企業經營管理實踐中的作用表現為：企業中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業表現出得更顯著。因此，對于銷售團隊管理來說，發揮它在企業整體經營戰略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業戰略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰略的“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”和“執行者”，最終成為企業戰略的“貢獻者”。

2、銷售團隊管理戰略與規劃的特點

（1）不可替代性。在傳統的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業性、輔上。然而隨著知識經濟和信息化時代到來，企業效益和效率的關鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業中，優秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業績卻可能占企業全部業績的80%。如何選拔，留用優秀銷售人員，不斷培育出新的優秀銷售人員在相當大層面上甚至關系到企業的興衰存亡。因此，企業高層決策者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰略角度來研究銷售人力資源的開發、培養和使用，而不是讓銷售團隊管理工作被動地做出反應，這樣才能使企業的銷售人力資源成為企業真正的核心資產之一。

（2）可發展性。傳統的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業想方設法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰略與規劃則將銷售人員視為企業組織的核心資產之一，企業舍得對銷售人力進行開發投資，以激發員工的潛能，發揮銷售團隊能力的影響輻射力，以贏得企業長久，持續的競爭力。其根源在于銷售人員是企業中流動性最大的群體，企業往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業尤其是中小型企業不愿意對銷售人員進行培訓，只是招收企業某個時期需要的銷售專才以應付當前的銷售問題，長此以往，企業在銷售活動方面僅僅只是應付狀態，很難跟上企業戰略企圖。開發銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發展是銷售團隊管理戰略與規劃和傳統銷售人事管理重大區隔之一。

（3）整合性。傳統的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業其他職能部門的工作。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求以整體的方式統籌外部環境、企業戰略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現代企業管理中，管理者有義務從企業的整體戰略和文化建設出發指導、培養、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業內的銷售人員是企業業績實現的關鍵因素，同時也是經常代表企業風貌，體現企業形象的群體，銷售人員對企業的認同與否及其程度直接關系到客戶對企業的認知，因此很有必要從企業全局出發來對待銷售團隊管理工作。

（4）系統的觀點。在傳統的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯系的階段――招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業的競爭力。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應。這樣一來，由于銷售團隊管理目標及其方法得到統一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。

（5）競爭的觀點。傳統的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節性的單純“技術”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業績導向為主。而銷售團隊管理戰略與規劃的重點放在發展企業可持續競爭能力建設上，它的目的是利用銷售團隊管理在企業制定戰略和執行戰略中的戰略伙伴作用，幫助企業制定競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業能有效地開發和利用銷售人力資源，從而提高企業經營績效和市場競爭力。

二、銷售團隊管理戰略與規劃和企業整體戰略的匹配

企業的銷售團隊管理戰略派生和從屬于企業的整體經營戰略，要制定有效的銷售團隊管理戰略與規劃，必須明確企業的整體戰略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當將銷售人力資源管理與企業戰略管理之間不是作為一種按照先后順序發生相互作用對待，而是一種動態的、多方面的、持續的一體化聯系時，銷售團隊戰略與規劃就成為企業戰略管理的戰略伙伴。銷售團隊管理職能是直接融入企業戰略的形成和戰略的執行過程中的。在銷售團隊管理戰略與規劃中，銷售人力資源的相關的高層管理者通過銷售團隊戰略與規劃的方式向企業戰略規劃者提供關于本企業及其行業的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰略選擇；一旦做出戰略選擇，銷售團隊管理戰略與規劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統所處的環境因素和內部條件，做出有關開發和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團隊管理戰略與規劃來確保引發企業銷售員工的相應行為，最終實現企業的戰略目標。

如果采用總成本領先戰略。那么采取這種戰略的企業盡量在生產經營中降低成本，力圖使企業用低價和高市場占有率來保持競爭優勢。其適合于成熟的市場和技術穩定的產業。銷售團隊管理的戰略與規劃為：強調銷售人員技能的高度專業化；企業利用較高的薪資誘引和培養銷售人才，形成高素質的銷售團隊；為穩定優秀員工，實行內部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴格控制銷售人員人數。

如果實行標新立異戰略，那么這種企業是要努力使自己的產品或服務在行業內具有獨特性。其銷售團隊管理戰略與規劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強調銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業的可比性和吸引力；實行以結果為導向的績效管理，以團隊考核為主。

如果企業以集中性戰略為基本戰略，那么企業將集中精力于某個特定顧客群體、某產品系列的一個細分區域。企業將依賴于員工的主動參與。其銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團隊建設讓銷售人員自主決策。

三、銷售團隊管理戰略與規劃和企業發展戰略的匹配

1、集中式發展戰略與家長式銷售團隊管理戰略與規劃的配合

企業采用集中式戰略時，往往具有規范的職能型組織機構和運作機制；具有高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員之間有嚴格分工。因此，銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：在銷售員工的選擇和培訓上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團隊管理戰略與規劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。

2、內部成長和縱向整合發展戰略與任務式銷售團隊管理戰略與規劃的配合

采用內部成長發展戰略的企業必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業在市場不斷擴大，業務不斷增長的情況下，要求企業持續不斷地招聘、調動和提升銷售員工，而向不同的市場進行擴張的結果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務式銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：企業的招聘以企業特定的市場知識為依據，尤其是企業正在拓展的新的發展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結果兩個方面考核；薪酬更強調對增長目標實現的部分的獎勵。

如果企業采用縱向整合發展戰略，在組織結構上較多實行規范職能型結構的動作機制，控制與指揮集中，企業更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務式銷售團隊管理戰略與規劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，薪資的依據主要是工作業績和效率，銷售員工的發展仍以專業化人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養。

3、多元化發展戰略和發展式銷售團隊管理戰略與規劃

采用這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其銷售組織結構更多地采用戰略事業單位或事業部制。這種事業部單位都保持相對獨立的經營權，這類企業的發展變化頻繁，其發展式銷售團隊戰略與規劃的內容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統化標準；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業的貢獻，主觀和客觀標準并用；薪資的基礎是對企業的貢獻和企業的投資效益；銷售員工的培訓和發展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業部的系統化發展。

四、銷售團隊管理戰略與規劃的制定與實施

1、銷售團隊管理戰略與規劃的制定的過程

銷售團隊管理戰略與規劃的制定過程一般包括四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評估階段。準備階段的任務是收集企業內外部環境和條件的信息以及現有銷售人力資源的信息；預測階段的主要任務是選擇有效的預測方法，對企業未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預測；實施階段的主要任務是制定并實施銷售人力資源總體規劃和業務計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業對銷售人力資源的需求得到滿足。

2、銷售團隊管理戰略與規劃的實施

銷售團隊管理戰略與規劃的實施主要包括銷售團隊及其運作機制的建立和銷售團隊管理信息系統的建設。銷售團隊及其運作機制由以下六個方面組成：日常銷售事務辦公系統，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領導測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調查等；職務分析；其他事務。銷售團隊信息系統通過應用計算機技術、通信技術、系統科學、行為科學等，不斷使銷售團隊的管理中的部分辦公業務活動借助于自動化辦公設備并于辦公人員構成服務于銷售團隊管理目標的人機信息系統。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質量，輔助銷售管理決策。

【參考文獻】

[1] 赫伯.戈瑞伯格、哈羅德.威斯特、帕特里克.斯沃恩：銷售人力資源管理[M].企業管理出版社，2009.

[2] 葛玉輝：人力資源管理[M].清華大學出版社，2008.

[3] 李燕萍：人力資源管理[M].武漢大學出版社，2002.

[4] 萬后芬、湯定娜、楊智：市場營銷教程[M].高等教育出版社，2005.

[5] 唐海濱：企業生命論[M].中國財政經濟出版社，1993.