生產管理流程匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇生產管理流程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著人們的生活水平的提高，對電力計量有了更高的要求，如果電力計量中心的工作出現問題，不僅會影響到人們的生活用電，還會阻礙電力市場的發展，所以我們要盡可能的使電力計量中心呈現標準化的操作狀態，這就要求我們要構件一個安全有序的生產管理流程，促進電力的進一步發展。我國目前的電力發展雖然速度較快，但是電力計量中心的生產管理還存在著一些問題，需要我們不斷完善和發展，在自我探索的同時還可以借鑒國外的先進技術，注入更多的先進理念和思想，結合我國的實際情況，進一步的改善電力計量中心的生產管理流程，促進電網的建設和電力的發展。

1.影響電力計量的因素

1.1.電力計量設備

電力計量設備是進行電力計量的主要工具，它的質量在一定程度上直接影響了電力計量結果的準確性。近年來，我國的電力發展速度越來越快，產業發展和人們生活的用電量越來越大，傳統的電力計量設備比較落后，在計量上不僅不夠全面、不夠精確，而且還會損耗大量的電能，為了保證電力計量的準確性，我們在設備的使用上要更新換代，采用新型的的電量計量設備【1-2】。

1.2.電力計量設備的管理與校準人員

電力計量的主要工作人員是電力計量設備的管理和校準人員，他們的操作規范和校準水平在一定程度上直接影響了電力計量的準確性。如果電力計量設備的管理人員沒有按照規定的要求管理，使設備在安裝的時候出現差錯，或者沒有在規定的時間對其進行養護和維修，是設備在使用的時候出現故障，不僅影響了電力計量的準確性，還造成了一定的經濟損失。其次校準人人員的工作直接關系著計量數據的準確性和可靠性，電力數據比較多而且復雜，校準人員的工作也是比較繁瑣的，在對數據校準的時候應該秉著認真負責的態度進行數據的核對，如果校準的數據出現問題，哪怕是很小的問題，都會影響電力計量的精確性和人們的生活用電情況。所以電力工作人員的工作是非常關鍵的，一定要加強操作的標準化和規范化。

1.3.地區的經濟發展水平

隨著經濟水平的不斷發展，電網建設逐漸朝著跨省市、跨區域的方向發展，每個地區的經濟發展水平都存在一定的差異，這種差異會影響電力計量設備的先進程度和電力工作人員的計量水平，這些差異都會導致電力計量準確性和精確度有一定的差異。比如說北京、上海這些經濟發達的地區，計量的設備比較先進，工作人員的技術也經過系統的學習和培訓，在操作的時候不僅保證了計量的準確，還提高了工作效率，節約了成本；但是西部比較落后的地區設備比較落后，在計量上仍然采用傳統的計量方法，計量的水平比較低，這些都給電力的計量帶來一定的阻礙【3】。

2.構件安全有效的電力計量中心生產管理流程

2.1電力計量集約化管理

2.1.1采用技術先進的電能表

電能表是顯示用電量的工具，它的質量在一定程度上直接關系著人們的生活用電和社會發展的用電情況，傳統的電能表逐漸老化，不能滿足時展的大用電量，所以我們需要跟隨社會發展的步伐，使更加先進、更加完善的電能表滲透到人們的生活；國家也應該采取措施淘汰老化的電能表，安裝符合國家用電要求的智能化電能表，從而保證計算的準確性，提高工作人員的工作效率。

2.1.2選擇合適的電流互感器

電流互感器直接關系著用電負荷，由于各產業的不斷發展，對用電的需求越來越來，為了保證用電負荷的增長和電力的正常運轉，一般都選用了大型的電流互感器，雖然保證了供電系統的負荷增長，但是在一定程度上影響了電力的計量；其次用電量的多少還會受到季節的影響，比如說夏季的用電量明顯多于春季，如果所有的季節都采用同樣的電流互感器，那么電力計量的準確性就沒有了很好的保證，所以我們要根據用電的多少來選擇合適的電流互感器。

2.1.3采用合理的計量方式

電力的計量方式受到線路接線情況的影響，每個用戶的線路接線情況都存在一定的差異，如果都采用同樣的方式來計量的話，必然會造成計量結果有一定的誤差。比如說我們在對三相三線的用戶進行電力計量時，就要采用規定的計量方法，如果使用三相四線制的電度表進行計量的話，就會造成計量數據的不準確和計量結果的差異，從而影響電力的發展和人們的生活用電。所以我們進行計量檢查時要對接線情況進行仔細的檢查，根據檢查的結果選用合適的方法進行計量接線，從而提高計量的精準度。

2.2.電力管理精細化管理

2.2.1建立專人專責的管理制度

電力計量中心的工作崗位和工作人員都是比較多的，如果沒有明確他們的工作職責和工作范圍，必然會引起計量中心的混亂，所以管理人員要加強管理。比如說嚴格的分配每一個管理 人員的責任和負責的事項，然后對這些部門的管理人員在進行管理，形成一個金字塔的管理形式，建立專人專責的管理制度，使電力計量中心的生產管理逐漸完善。

2.2.2完善人才培養機制

電力計量中心的工作具有一定的復雜性，需要大量的人才來為其服務，包括知識的不斷完善，素質的不斷提高，職業道德的規范等等這些都需要進一步的培養和學習。尤其是在科技大發展的背景下，越來越多的先進設備投入到計量中心使用，如果不進行技術的培訓和學習，很多工作人員都無法操作，不僅影響了工作效率，還影響了計量的準確性。所以把我們需要建立人才培養機制，使更多有才能的人進入電力計量中心工作，保證電力計量的準確性和精確度，從而構件一個完善的電力計量中心生產管理體制。

3.結束語：

綜上所述，電力作為能源行業的重要構成，對人們的生活和社會的發展都至關重要，隨著電力的地位越來越重要，電力的定價和計量逐漸成為人們關注的焦點，要想保證電力的正常工作和人們的穩定生活，電力計量一定要朝著規范化、標準化的方向發展，那么電力計量中心的生產管理流程也就顯得至關重要了。筆者提出，我國的電網建設越來越普遍，跨省份、跨區域的電網逐漸滲透，這些地區之間存在著一定的差異，電力計量的方法也不同，為了更好的順應社會發展的潮流，我們要根據不同地區的實際情況采用不同的計量方法。希望通過本文的簡單分析，能夠幫助相關工作人員更好的開展工作。

參考文獻：

篇（2）

一、票樣的使用與管理流程

由于票據產品的用紙多為壓感紙、熱敏紙，票樣在傳遞使用中容易被壓，造成票面產生劃痕、污漬、變色，影響票樣的使用功能。因此票樣不適于反復傳遞使用，當次使用過后即可歸檔存管，同時在當次生產過程中留取新的票樣，用作下次生產的傳遞票樣。不同形式或類別的票樣因其使用功能不同，生產過程中流轉的途徑也不相同，有貫穿于生產過程的傳遞票樣的主流程，也有在生產過程中產生的新票樣的衍生流程，為了保障使用的通暢及質量的可追溯，任何形式票樣的使用與管理都應該呈閉環式流程（如圖1）。1.傳遞票樣的主流程業務部門下達業務通知單時，將客戶提供的原稿或票樣一同交付給生產管理部，由生產管理部核查后隨生產施工單一起下達至生產車間；經由制版—印刷—配頁—裝訂各工序使用后，由車間管理人員歸檔保存。2.制版環節票樣的使用與傳遞⑴對于新項目，原稿和傳遞的原票樣都是制版的依據。需要注意的是，在依樣制作完成后，需要出新的樣稿讓客戶最終確認，與原稿一起歸檔保存在制版部；當新樣稿可替代原票樣向下工序傳遞時，可將原稿和原票樣整理歸檔，保存在制版部。⑵對于二次追印的活件，傳遞下來的原票樣是檢查原電子文件或軟片的依據，應隨印版一起向下一工序傳遞。3.印刷環節票樣的使用與傳遞⑴由制版傳遞而來的票樣作為檢查印刷各要素的依據，向下一工序傳遞。⑵把印刷開機樣作為當次印刷的標準樣張，由印刷機臺自行存檔保管，以便對質量進行追溯管理。⑶印刷的新票樣，經質檢部檢驗后交給業務部，由業務部交付客戶或歸檔保存。4.配頁環節票樣的使用與傳遞⑴成品是本票時，配頁是過程環節，原傳遞票樣在使用后繼續向下一工序傳遞。⑵成品是電腦票時，配頁即是生產的最終環節。原傳遞票樣由生產車間收回，歸檔保存；同時留當次生產的電腦票樣，經由質檢部檢驗后交業務部歸檔保存，作為下次生產時的票樣進行傳遞和使用。5.裝訂環節票樣的使用與傳遞裝訂是票據生產的最后環節，原傳遞票樣由生產車間收回，歸檔保存；同時留當次生產的成品票樣，經由質檢部檢驗后交業務部歸檔保存，作為下次生產時的票樣進行傳遞和使用。

二、票樣使用與管理的規范

1.業務部下達票樣時需在票樣上簽名并標注日期。2.生產管理部需對票樣進行檢查，隨生產施工單一并下達給生產車間。3.在生產過程中，各工序使用票樣時需妥善保管，不能折疊、損毀、污臟，本工序使用完后應與生產施工單一起放在專用的透明文件袋中向下傳遞。4.上下工序交接時，下工序應檢驗上工序對票樣的使用保管狀況，并在交接記錄表上登記并簽字。5.如遇上下工序都需使用同一票樣的情況，則由車間當班主任負責協調。6.制版時使用的原稿，無論電子文檔還是紙質原稿都是制版的基礎依據，都應進行妥善保管。①電子文檔需建立客戶專用文件夾，或按時間段建立文件夾，將電子稿存儲在對應的文件夾內保管；②紙質原稿如需要向下一工序傳遞，則按票樣傳遞要求進行傳遞。若只作為制版依據，不需要傳遞到印刷及印后工序時，則可將紙質原稿收存于檔案袋或文件夾中，并做標簽，標明客戶名稱、日期、生產作業單號等信息，由制版部自行保管；需返還客戶的原稿和樣張，則由業務部在制版部簽字領取。7.制版的新樣張，無論是黑稿還是彩色樣張，不需要向印刷及后工序傳遞時，要及時收存于檔案袋或文件夾中，并做好相應的標志，由制版部自行保管；需要作為當次生產的票樣向后工序傳遞時，應在新票樣上標記生產單號及日期，按票樣傳遞規范向下工序傳遞。8.印刷的開機樣需由質檢部、印刷車間當班主任、印刷機長三方共同簽字確認；由當班印刷機臺歸檔保存。9.印刷生產新票樣時，應盡量避免印刷監制章，噴碼的票號要注意歸零。10.配頁留取新電腦票樣時，所打號碼也應歸零。11.為確保新票樣的安全使用，在印刷、配頁、裝訂過程中生產出的可替代原票樣的新票樣，均需經過質檢部檢驗、簽字，并在票面上加蓋較為明顯的“票樣”印戳，由質檢部返還給業務部，歸檔保存或交付客戶。12.由生產車間保管的傳遞票樣，以及各個生產工序保管的過程票樣，需要定期統一銷毀，時間周期通常為一至兩年，并作好核銷記錄。票樣的管理與使用涉及到客戶方、業務部、生產管理部、質檢部、生產車間、作業機臺等多個相關方，只有各個部門共同對票樣進行規范的使用與管理，票樣才能對產品的生產與質量起到指導作用。

作者：陳小琪

篇（3）

隨著現代物流的迅速發展,物流管理日益滲透到企業各項管理之中。物流成本管理是生產企業物流管理的核心部分。企業通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高經濟效益和社會效益的目的。

生產企業物流成本管理目前狀況

生產企業物流成本是指企業在進行供給、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。和流通企業相比,生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有和產品成本的不可分割性。

西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本新問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了熟悉的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的新問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決新問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。

生產企業物流成本管理的主要新問題

企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。

(一)現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學西澤修教授在探究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能把握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算和分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。

(二)物流量規模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和熟悉來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。

提升生產企業物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。對物流成本的控制,企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變,探究制定可行的程序和方法,堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將和物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。

(一)優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門,實現物流管理的專門化;樹立現代物流理念,重新審閱企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節省流動資金的占用,降低物資存儲費用。

(三)再造業務流程

為適應當前的競爭態勢,生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

和流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系,修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現整個物流暢通無阻的高效運行。

(四)恰當選擇物流模式

從產權角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業應該以物流成本最小化為最終目標,從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此,企業應根據自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業,實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流對企業發展非常重要,企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。

(五)系統管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對于企業構筑和優化物流系統,尋找降低物流成本的空間和途徑具有非凡重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。

然而,在實踐中發現,不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須探究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。

(六)加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據,物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此,要準確計算物流成本,首先要做好基礎數據的整理工作。

(七)實施“全程供給鏈”管理

篇（4）

作為流程型企業生產調度最基本的工作就是訂單排序和設備分配以及實時生產情況。生產調度系統反應的信息能夠第一時間反應給生產運營管理者作為生產的第一手資料和排產的最根本依據，是協調企業管理層和生產層之間最重要和有利的橋梁。然而我國的流程型企業生產調度管理系統還存在諸多問題，什么樣的問題該被高度重視并解決也是流程型企業待解決的問題。

二、流程企業生產調度系統管理的問題

隨著信息技術引入到企業生產中，對于流程型企業最初的依靠人手工抄寫生產數據的時代逐漸被取代，大數據進入到企業中。當今流程型企業往往從物料需求計劃、生產計劃、生產執行計劃以及銷售等都采用相應的辦公系統。但是很多流程型企業并未因信息技術的發展提高企業自身的生產效率，卻反倒因為每天還要填寫軟件中的數據給企業生產調度系統造成了更大的麻煩。從流程型企業實際生產運行的角度分析，總結出流程型企業生產調度系統管理有以下幾方面的不足。

（一）生產調度系統內信息分散

由于流程型企業由多個不同的生產車間單元組成，而每個車間有其自己的生產性質和工藝要求，導致不同的生產車間所需要的質量控制和計劃要求都大不相同。正是由于這個原因導致流程型企業生產調度系統所獲得的信息都存在一定的孤立性，從上一道工序處所得到的信息傳遞到下一道工序處是有很大的延遲，而由于使用的軟件和衡量的依據往往不同，不同的生產車間往往不能通過同一系統知曉生產實時信息，而是通過電話或手寫單據匯報，這就導致了信息的流通，嚴重時，可能會導致生產調度指令的判斷錯誤以及到達速度的緩慢。

（二）物料計量系統存在眾多弊端

由于流程型企業生產流程中會產生很多半成品以及原材料，往往經歷批處理以及連續生產等多個環節，那么對于流程型企業，往往要對半成品等進行計量稱重。由于生產材料的不同，需要數量的差異，往往使用的稱重設備也有很多種類型。對于機械均衡器、電子秤以及千噸軌道在流程企業中都比較常見，但是這些計量器具稱重的范圍和要求的精度有很大的差距，導致其記錄的方式也有很大的不同。有的計量器具采用手工填寫單據的方式實現計量的登記，有些計量器具采取輸入計算機的計量系統來實現數據的記錄。在我國流程型企業中存在著一個計量的通病，就是輸入電腦的計量數據往往不能夠在企業生產調度系統中實現數據共享，從而導致數據記錄員需要重復多次記錄生產數據，無法實現高效的生產效率反而使得工作變得冗余、復雜。企業計量系統的問題導致流程型企業往往在檢斤程序增加了不必要的時間，并造成了企業生產系統的拖延，導致生產調度系統的錯誤判斷。

（三）生產調度管理能力薄弱

流程企業在當前的生產運作管理中越來越重視自身生產調度系統的管理，并且往往都建立了本企業的生產調度管理團隊。但是由于管理辦法的落后，系統資源不能共享等原因，導致流程型企業生產調度管理往往都是運用著先進的軟件進行數據的簡單鍵入和記錄，并沒有實現運用信息系統對數據進行共享和實時分析，并運用生產數據制定相應的科學合理的物料計劃、生產計劃以及生產執行計劃等。沒有運用當代生產調度系統管理實習企業低成本高效的生產分配。

三、流程企業生產調度系統管理問題解決建議

從流程型企業生產調度系統管理存在的問題可以發現，若要解決流程型工業企業生產調度系統的問題，必須以企業生產調度系統作為一個整體，對其生產系統的各方面記錄能力以及生產調度系統管理人員的能力進行全方位的調整。在本小節，最先從生產調度系統的內部信息入手，結合MES理論建立起生產調度系統，來解決生產調度系統信息孤立和計量系統的弊端，最后從生產調度系統管理團隊的人員培養角度出發，從而全面的解決了企業生產調度系統管理中的問題

（一）引入MES系統于企業中

所謂制造執行系統就是建立在企業最高層次的生產計劃和作為車間生產層的控制系統之間的面向車間的生產管理技術與實時信息系統。制造執行系統，往往可以結合一個企業的訂單分配、設備跟蹤與分配、庫存情況、物料流通情況、企業產品質量管理以及人力資源等多個方面的性能，所以它能夠很好的解決企業各個部分信息的問題。

然而，對于流程型工業企業，由于企業生產產品及屬性的不同，會面臨著不僅完全相同的問題，所以流程型工業企業應該針對相應的問題，然后以解決信息分散為目的，制定相應的MES系統。引入MES系統的流程型企業可以填補出我國在工業企業中的信息分散問題，針對于企業最高層次的生產計劃以及企業車間層的生產執行之間的中間指導層。這樣就解決了企業信息分散的現象，將其即成為一個數據支撐平臺并能給直接反應給生產執行層。

（二）建立計量系統均衡器

對于流程型企業的計量管理而言，要實現計量系統的全面平衡就需要對流程型企業的各類計量器具進行統一的盤點，為實現流程型企業計量管理的系統化及資源共享創造一定的條件。要實現計量以及能夠自動打印票據，制定相應的計量標準，實現硬件設備能夠實時更新并快速上傳計量數據的基本要求，從而避免計量數據的孤島現象。

從原材料的入庫和成品的計量可以單獨作為一個整體并入到系統中，這樣能夠保證流程型企業的總體材料的平衡。而對于半成品材料的計量一定要保證能夠實時在生產調度系統中有所體現，并且能夠作為MES系統中，這樣才能夠實現計量的統計和分析情況。而對于計量系統，要設立均衡器系統，實現計量儀器儀表上數據的自動流轉，從而降低人為操作所導致的信息延遲，并能夠很大程度上避免信息所導致的解決失誤。

（三）構建和諧的生產調度系統管理團隊

首先要確立生產調度團隊的目標，并建立起相應生產調度管理的宗旨、指導思想以及行為準則。對于任務要嚴格按照“計劃”、“執行”、“檢查”、“行動”循環來執行，要合理的分配項目的輕重緩急。在生產調度管理團隊完善的基礎上，要對生產調度的具體過程設立不同的執行標準和要求，比如生產現場要采取5s管理。

篇（5）

1 流程再造管理理論

流程再造作為以流程管理理念為基礎的管理模式，具體要求企業運用現代信息技術，對企業的經營過程進行重新思考和重新安排，以改善企業的各項關鍵性指標，比如質量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要徹底改善企業的運行狀況，而非漸進改善或局部改善，同時要求建立健全全新的管理體制，以實現企業管理能力發生質的變化，進而提升企業的綜合競爭力。據調查結果顯示，企業積極推進流程再造管理的原因包括三方面：一是新興管理革命的推動，即流程再造管理屬革命性的變革，且引領著20世紀90年代～21世紀初期企業管理的發展方向；二是應對國際市場競爭的需要，即隨著互聯網時代的到來，世界各國經濟均呈現出全球化的特點，同時若要應對如此激烈的國際市場競爭，必須改變傳統的企業管理模式，而流程再造管理能夠實現企業綜合效益的最大化提升，因此被越來越多的企業所青睞；三是應用電子化的需要，即隨著經濟全球化時代的到來，全球經濟環境正快速進行著體系整合，同時電子化所涉及的領域也逐步擴寬，即逐步從基礎產業及制造業擴展到服務行業，但傳統的企業管理流程已無法適應此種變化，因此必須推進更具適應性的流程再造管理。由此可見，推進流程再造管理已成為不可逆轉的趨勢，但此過程必須重視對下列方面的把握：滿足企業經營戰略的要求；提升企業員工綜合素質；重塑企業文化；再造企業經營理念；制定企業長遠目標；再造企業資產及業務結構，如此實現企業生產效率的提升。

2 推進流程再造管理，提升企業生產效率

2008年年底，國內某選礦藥劑企業經股份制改造建立起法人治理結構，以規范企業的組織行為，但企業改制以來，如何提升企業生產效率也逐步成為企業全體員工關注的焦點。為此，企業經探究決定加快推進流程再造管理，即對人事、物資、資金、生產、信息的流程進行再造。本章節就該企業如何推進流程再造管理進行探究，以提升該企業的生產效率。

2.1 缺陷診斷 流程再造管理前期，企業建立起流程再造工作指導組，以組織人員對企業的核心流程開展缺陷診斷，進而掌握企業的管理現狀。此次調研活動具體采用“聽、看、查”方式展開，即首先組織管理層人員談話，然后再到基層單位就此次改革所涉及的方方面面進行考查，如此共診斷出9個人力資源流程問題、14個物資流程問題、10個資金流程問題、13個生產工藝流程問題及12個信息流程問題。

2.2 制定流程再造整改方案 經系列調研活動，企業已初步掌握核心流程的管理現狀。考慮到此次流程再造整改工作具有覆蓋面廣、工作量大的特點，因此必須制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成敗的關鍵。企業管理層經研究討論，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段實施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程圖；2011年1月～2011年3月，開展流程再造配套制度的修訂工作；2011年年初～2011年年底，完成企業核心流程的整改工作，如此建立起新的企業核心流程圖以及全面實施此流程圖。

2.3 實施流程再造管理方案 結合前文可知，此次流程再造管理主要從兩方面推進，即重新制定工作流程圖、修改完善配套管理制度。

2010年下半年，企業根據流程再造管理的要求，就調研過程發現的管理缺陷進行梳理，即經設計流程、研討流程、再規范設計流程、再討論流程、形成流程草稿、經理辦公會討論通過、流程圖定稿，最終形成企業內部管理流程。此內部管理流程由8個人力資源流程圖、17個物資流程圖、12個資金流程圖、26個生產工藝流程圖及1個信息流程圖組成，此外各管理流程均包括各項工作的執行部門及執行過程所遇問題的處理辦法等。由此可見，企業內部管理流程實現流程程序從簡單化向復雜化轉變、從單一部門執行向全企業各部門共同參與完成轉變。除此以外，待企業新的核心流程形成以后，再下發至各流程的執行部門，同時要求各執行部門對所負責的流程的所有環節予以說明，且必須說明的內容有流程的具體步驟、具體的工作內容、相關部門輸入的信息、執行部門向相關部門輸出的信息、輸入/出過程形成的報表單據。待新的流程說明形成以后，企業再組織編制《管理流程匯編》，并下發至各流程的執行部門。企業根據現代企業管理制度的具體要求，組織各管理層及執行部門分別召開會議，如此對眾多的管理制度進行清理、修訂、完善，并最終形成91個新的管理制度，且包括22個新制定的管理制度，進而形成企業內部的《管理制度匯編》。與此同時，就調研過程發現的缺陷，企業遵循“邊整邊改”的原則，即運用“計劃、執行、檢查、行動”管理循環的方法對流程優化工作開展績效改善；改進流程設計方法及完善管理制度，以創建長效機制。經過整改落實，此次整改率高達95%，且成效顯著。

3 流程再造管理的成效

實踐證實，與傳統的管理方法相比，流程再造管理的推進對提升企業生產效率意義重大，具體表現為：

3.1 實現流程的規范及制度的完善：流程再造管理過程，企業繪制了核心流程圖，以全面反映企業核心流程的現狀，同時對流程與目標績效流程間的差距進行理性分析，進而確定現有流程的缺陷。與此同時，找出制約流程的關鍵性因素，如此再改進流程的規范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新對配套的管理制度進行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同時采用“廢、改、立”方式重新完善企業管理制度，由此提高企業生產效率。此外，企業修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此實現企業考核制度的完善。

3.2 實現企業經營管理能力的增強：流程再造管理過程，企業生產加工環節所消耗的原料明顯減少，即2010年年底，25個可比產品的物耗較上年低，且為企業節約了百余萬元，同時2011年年底，30個可比產品的物耗較上年低，且為企業節約了兩百余萬元。除此以外，生產原料的采供環節，三項損耗均較上年實際完成指標及年初計劃指標低，同時備件及備品的噸耗較上年低3%。由此可見，流程再造管理對降低生產成本、提高產品質量及提升企業生產效率意義重大。

3.3 實現生產工藝條件的改善及技術裝備水平的提升：2010年～2011年底，企業共完成了對17項核心工藝技術的改造，比如冷凍系統、上料系統、循環水系統等，如此既提升了企業的生產效率，又降低了原料的消耗量，從而實現企業綜合效益的最大化。與此同時，企業引進了系列新工藝及新設備。實踐表明，此舉實現了企業能源消耗結構的根本性轉變，從而為企業的節能降耗提供了保障。

總體而言，流程再造管理對提升企業生產效率及增強企業市場競爭力至關重要。由此可見，流程再造管理符合時展的要求，更是我國國內企業參與國際市場競爭的重要保障，因此必須予以高度重視。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀，等.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（7）：57-64.

[2]文忠波，鐘玉泉.高校教育管理流程再造與優化對策[J].科技進步與對策，2009，26（16）：153-156.

[3]吳玉南，王育柱，張曉鈞，等.應用流程再造管理方法全面提升企業管理水平[J].有色礦冶，2012，28（1）：51-53.

篇（6）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 066

[中圖分類號] F259.22 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0125- 03

1 物流成本的概念

1.1 物流成本基本概念

物流成本（Logistics Cost）是指產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現。具體的說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和。

1.2 生產企業物流成本

生產企業主要是生產滿足市場需求的各種產品。為了進行生產活動，生產企業必須同時進行有關生產要素的購進和產品的銷售，同時，為保證產品質量，并為消費者服務，生產企業還要進行產品的返修和廢物的回收。因此，生產性企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、配送、回收方面的成本。與流通相比，生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中，具有與產品成本的不可分割性。其物流成本的基本構成及分類如下：

（1）人工費。是指企業從事物流工作的員工工資、獎金、津貼、福利費用。

（2）采購費。如運輸費、保險費、合理損耗、采購人員的差旅費等。

（3）倉庫保管費。如倉庫的維護保養費、搬運費。

（4）營業費。是指在物流活動中的能源、材料消耗費，辦公費、差旅費、保險費、勞動保護費等。

（5）物流設施、設備維護和折舊費，倉庫的折舊費。

（6）產品銷售費。是指在產品銷售過程中所發生的物流費用。如銷售活動中的運輸費、保險費、搬運費、裝卸費、倉儲費、配送費等。

（7）物流信息費。如物流硬件費用、軟件費用、維護費用等。

（8）財務費。如物流活動中的貸款利息、手續費、資金占用費等。

2 物流成本管理的意義

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，彼得?德魯克的“黑暗大陸理論”、日本物流之父西澤修的“第三利潤源”以及“冰山理論”學說都證明了物流成本問題是人們既關心、又不好控制的難題。 “第三利潤源”理論提出：物流可以為企業提供大量直接或間接的利潤。通過挖掘物流領域生產力中的勞動工具、勞動對象與勞動者的潛力，降低物流成本，可以獲得潛在的經濟利潤。降物流成本管理的意義在于，通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低物流總成本，提高企業經濟效益和社會效益的目的。

3 生產企業物流成本過高的原因分析

3.1 物流成本管理理念落后，成本控制不力

在科學技術發展突飛猛進的今天，企業應依靠技術投入即依靠現代成本管理手段降低成本，提高成本效益。而目前，很多企業從領導至員工對成本的關注程度較弱，沒有認識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標，沒有認識到降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵。相當一部分企業沒有明確的成本管理目標，即使進行成本控制亦無控制的標準和依據。盡管有些企業確立了成本管理目標，但由于缺乏落實目標的具體措施，徒有其名，未能起到成本控制的作用。

3.2 標準化程度低

物流標準包括物流軟件標準和物流硬件標準。軟件標準如物流用語、票據、條碼、包裝尺寸等。硬件有托盤、集裝箱、叉車等。為了降低物流成本，目前許多企業都對物流活動分割進行成本控制，但是這些成本控制只局限于單個的物流環節，忽略了各個環節的銜接，沒有一個統一的成本控制標準，導致企業內部的標準不統一或者被動接受不合理的標準，可能會導致整體成本降低不明顯，甚至有上升的趨勢。

3.3 倉儲不合理

為了維持生產，企業不斷增加庫存，很少從管理上去解決根本問題，庫存成本也難以下降。主要有：

（1）庫存周轉率低。我國企業平均庫存周期為35～45天，庫存商品占總銷售額為7%～10%，而在美國，電子產品的庫存周期平均5～7天，庫存占總銷售額比例大約在1.3%～1.5%之間。

（2）資金周轉慢。由于庫存高，造成資金周轉速度慢。具體體現在我國工業企業資金周轉速度年平均為2次，商業企業流動資金周轉率不到3次，跟一般發達國家一般在10次以上來比，資金周轉慢所造成的浪費是驚人的。

（3）倉庫設計不合理，利用率不高，死空間過多，信息處理落后導致物品進出無序，都會使物流費用難以降低，另外，采購工作安排不合理，也導致平均庫存大幅度升高。

4 企業降低物流成本的途徑

4.1 樹立現代物流理念，健全企業物流管理體制

樹立現代物流理念，強化成本意識，重新審視企業的物流系統和物流運作方式，吸收先進的物流管理方法，結合企業自身實際，尋找改善物流管理，降低物流成本的最佳途徑。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力，才能在市場競爭中立于不敗之地。

4.2 加強物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基礎是物流成本的計算，物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據，物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此，要準確計算物流成本，首先要做好基礎數據的整理工作。

4.3 通過實現供應鏈管理來降低物流成本

供應鏈的成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈的過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本，企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。

4.4 借助現代信息系統降低物流成本

隨著成本管理工作質量的提高，范圍的擴大，信息量的大幅度增加，傳統的手工處理方法已無法及時、準確地完成物流管理信息的處理、傳遞及反饋過程，以至于影響了企業決策的科學性。電子計算機的發展為現代成本管理提供了新的手段，使得原先手工難以解決的繁雜問題便于解決。解決的辦法主要是加大人力、資金的投入，尤其應在軟件開發和人員培訓方面下功夫，盡快建立企業的現代化成本管理信息系統，為完善企業的成本管理做出貢獻。

4.5 通過效率化的配送降低物流成本

很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，就要盡快搶占市場。企業管理人員必須能夠對市場的變化做出快速反應，投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間是必要的。另外，時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。企業能將產品及時送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的回饋措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

篇（7）

隨著經濟的全球化和科學技術的飛速發展，各國企業都面臨著前所未有的機遇和挑戰。而現代物流作為一種先進的組織方式和管理技術，被廣泛地認為是企業在除了降低物資消耗，提高勞動生產率以外的又一個可以增加利潤的方式。

一、物流成本管理的內涵

物流、物流成本及其主要學說物流就是物的流動。在物流過程中，為了提供有關的物流服務，要占用和耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，即為物流成本，也稱物流費用。物流成本管理就是通過成本去管理物流,管理的對象是物流而不是成本，物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。企業物流成本的全貌應該是三維的，這就是支付形態、運作范圍和功能形式。就支付形態而言，包括:人工、材料消耗、運輸設施和倉庫折舊、合理損耗、資金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包裝、搬運、保管、裝卸、流通加工、信息交換等

正確理解物流成本管理的含義，還需要了解物流系統效益的背反性，是指隨著企業通過提高物流服務水平來提高市場競爭力的不斷追求，必然會對物流系統注入更大的投資，從而提高了物流成本。一般說來，，除非有根本性的技術進步，企業很難既提高了物流服務水平，同時又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于經濟效益的增長幅度，所以物流成本占的比例是在縮小，從而成為經濟效益提高的源泉，這正是研究企業物流成本管理的意義所在。

二、提高物流成本管理的有效途徑

加強和完善物流成本管理不僅只是財務管理范疇內的問題，而是一個涉及財務、管理、體制、技術等各方面因素的綜合治理的系統工程。完善物流成本管理必須從財務制度、組織結構、技術管理、素質教育等多方面同時著手，綜合治理才能取得良好的效果。

1.提高企業的物流競爭能力

企業的競爭能力最終反映在對市場的把握能力和獲得客戶持續滿意的能力。這個能力體現在對市場信息的把握程度和反應速度上，通過對市場先機的把握去創造更大的需求市場．這就是積極的參與市場競爭．市場競爭的最終表現是價格，價格競爭的關鍵是成本，成本下降的空間很大程度上取決于物流成本。要實現物流成本的降低，必須了解物流的實際情況，建立物流成本數據庫，對物流系統進行分析，有了基礎數據，就有了比較基礎，就可以發現問題并加以改進;有了比較基礎，才可能制定目標，建立新的物流系統。

2.利用控制和降低物流成本來改善物流管理。

物流成本管理存在的問題不同，解決的具體方式方法也就不同,但是降低物流成本的途徑卻是大致相同的。根據物流成本的效益背反理論,物流的各個活動的成本往往此消彼長,若不綜合考慮，必然會造成物流成本的增大，造成物流費用的極大浪費。對于一個企業而言，物流合理化是降低物流成本的關鍵因素,它直接關系到企業的整體效益，也是物流管理追求的總目標。物流的合理化要根據企業物流流程的實際情況來設計、規劃,不能單純地、片面地強調某個環節的合理、有效、節省成本,而是必須系統考慮。

3.加強物流質量管理，降低物流成本

因為只有不斷提高物流質量，才能減少并最終消除各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出，降低物流過程的消耗，從而保持良好信譽，吸引更多客戶，形成規模化的集約經營，提高物流效率，從根本上降低物流成本。物流質量一般包括以下內容:（1)物流服務質量。物流服務質量指企業物流為滿足生產或流通要求的服務效率。盡量爭取在物流成本不變的情況下，提高服務水平，或保持物流服務水平不變，盡量降低物流成本，或用較低的物流成本，實現較高的物流服務。另外，還有一種是增加物流成本，提高物流服務水平。提高物流服務水平也提高了企業的競爭力，企業的生存和發展歸根結底在于企業的競爭力。從物流成本系統論的觀點來說，雖然增加了物流成本，但是企業的整體效益得到了提高。（2)物流工作質量。物流工作質量是指物流服務各環節、各崗位具體的工作質量。這是企業在一定標準下的物流質量的內部控制。具體的控制是物流工作質量指標，包括運輸工作質量指標、倉庫工作質量指標、包裝工作質量指標、配送工作質量指標、流通加工工作質量指標、信息工作質量指標等。（3)物流工程質量。物流工程質量是指把物流質量體系作為一個系統來考察，用系統論的觀點和方法，對影響物流質量的諸要素進行分析、計劃，并進行有效控制。這些因素主要包括：人的因素、體制因素、設備因素、工藝方法因素以及環境因素等。具體的物流工程質量指標有:運輸工程質量指標、倉庫工程質量指標、包裝工程質量指標、配送工程質量指標、流通加工工程質量指標、信息工程質量指標等。（4)商品質量。指商品運送過程中對原有質量（數量、形狀、性能)的保證，盡量避免商品的破損。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，節省時間資源，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低庫存費用，從而節省物流成本。提高物流速度可以從提高各個物流子系統的速度入手。比如，提高采購物流的速度，提高生產物流的速度、提高銷售物流的速度，來縮短整個物流周期，提高資金利用率。

參考文獻:

篇（8）

隨著市場經濟的快速發展，民眾的生活水平也不斷提高，對于服裝的需求也要彰顯其個性化、多樣化和高端化，這對于服裝的設計和生產提出了很高的要求。因此，服裝企業都在想方設法的在節省服裝生產成本的同時，提高服裝的生產的效率，而不斷提高服裝的質量，才是當今社會服裝企業的生存之道。為了實現這個目標，各服裝企業必須深化改革企業的管理制度、優化服裝生產的流程管理，用更為完善、健全、科學的生產流程管理方式來減少企業的服裝生產成本，提高生產效率，進而實現企業的精細化管理的，為企業創收。

1 服裝生產流程管理的主要內容

服裝企業的服裝生產流程主要包括服裝的設計、生產、包裝、運輸等工作，按照服裝生產的狀態可以分為：生產前、生產中和生產后三部分。

（一）生產前

1、服裝的設計環節

常規的服裝設計是先收集目前社會上民眾對于服裝的主流喜好，依據于此進行服裝的設計，在完成服裝的初步設計后，完成少量的服裝樣板，然后服裝企業中的各個部門的主管人員都對新設計出的服裝進行仔細而又嚴格的審核，必須給出個人對于此批服裝的意見，如發現服裝存在任何瑕疵，都要立即返工。樣板的審核工作必須形成工作記錄，各部門的主管領導都要在記錄上簽字確認。同時，也有一部分服裝是按照客戶提出的特殊要求單獨制作的服裝設計，而這樣的服裝設計往往造價昂貴。

2、布料審查環節

在確定服裝的設計符合要求后，進行批量生產之前，服裝企業要完成布料的大批量進貨。進貨時必須使用那些具有從業資質的且信譽優良的供貨商。待布料運到后，要仔細檢查布料的數量、規格、材質、顏色和伸縮率等內容，全面檢查布料的性能，避免在未來的生產中出現任何意外。

3、服裝生產的成本預算環節

服裝的生產成本主要包括：設計成本、材料采購成本、生產成本、包裝成本和推廣成本等，其中材料的采購成本所占份額最多。因此，如果能夠降低服裝的材料采購成本，就可以大幅度的江都服裝的生產成本。當然，在服裝的加工中經過細致的計算，來實現布料的節省，從而節省服裝生產成本。

（二）生產中

生產中就是服裝制作的全過程，包括布料的剪裁、縫制和熨燙等過程，其中，最主要的就是布料的剪裁過程，是直接影響服裝成品質量的。大部分服裝企業都會提前制定布料的剪裁方案及排版計劃，以便在剪裁的過程中能夠按照那些內容實施，不至于出現低級錯誤。

（三）生產后

生產后的主要工作就是檢查生產完成的服裝質量，然后對其進行包裝。在服裝包裝之前必須確保服裝干凈、整潔、平整。而產品的包裝不但可以保護服裝的平整、無污染，而且可以為服裝企業推廣宣傳的作用。

2 服裝生產流程中存在的主要問題

（一）企業的內部管理溝通不暢

服裝企業之中各個部門大都是各自為政的，大部分的企業沒有形成嚴格的管理制度和工作準則，在企業的日常運作時，經常會出現因為分工不明，權力分配不均導致互相推諉工作的情況，導致企業的運作混亂，進而嚴重影響了服裝的正常有序的生產計劃。

（二）無生產計劃

在一些小型服裝企業，他們沒有固定的取貨商，因此，沒有為生產制定出嚴格的計劃。但企業接到服裝訂單后，只是按照企業現有的設備數量，然后將生產任務進行平分。

（三）無明確的生產定額

在無詳細的生產計劃的情況下，作業人員的工作時間也就是不能完全確定的。在生產的過程中也沒有使用均衡的生產方式，導致半成品數量劇增，而又不能及時的提交成品。因此，也不能準確的對各個部門和車間進行公平、公正的評價[1]。

3 完善服裝生產流程管理的有效措施

（一）明確服裝企業各部門的職責和分工

想要全面的優惠服裝生產的過程，首先要優化服裝企業的內部結構，要求明確服裝企業中各個部門的崗位職責及工作流程，這樣有利于提高服裝企業的日常工作效率，也可以提高企業編制的生產計劃的合理性和科學性。同時，必須成立服裝質檢部門，全面服裝服裝的成品質量，質檢部門不但要對服裝的成品質量進行嚴格的把控，還要在服裝加工前，對服裝的材料進行嚴格的檢查，以確保服裝的質量。

（二）細化作業流程優化生產計劃

編制生產計劃的主要目的，就是為了實現組織的均衡生產，生產經營部門應該客觀的評估每一個生產車間的加工能力，然后根據各車間的實際情況制定出隔離的生產計劃。而工藝技術部門也應該向各生產車間下發生產工序合并方案及工藝流程圖，以提高生產效率和生產質量[2]。

（三）明確生產定額

榱聳迪制笠檔姆裝生產能夠準時完成，必須確保企業生產定額分配的準確性。而完成這一工作就必須制定出準確的工作標準，并嚴格控制加工時間。同時，還要綜合考慮成品洗漱以及批量洗漱確定的加工日期和數量，根據企業的自身生產情況，不斷的引進全新的管理手段，提高企業生產經營的信息化程度[3]。

4 結論

社會中大部分人都希望通過服裝來彰顯其個性，因此民眾對于服裝的要求不再是停留在穿著的舒適上，更要通過服裝來表現出其身份和個性，這提高了服裝的生產難度。同時，服裝行業競爭日趨激烈，盡管新工藝、新材料不斷的被開發和引進，但是服裝生產流程的管理難度也隨著升高。當今的服裝企業為順應市場的發展趨勢，滿足民眾的要求，必須首先竭盡全力的完成服裝生產流程的優化工作，當這項工作完成時，不但可以降低服裝的生產成本，還可以提高服裝生產的效率，為企業創造更多的經濟利潤。

參考文獻

篇（9）

近年來，國家不斷加大基建投資力度，鐵路建設無疑成為拉動投資需求、穩定經濟增長的有利武器，鐵路基建投資不斷加大，鐵路勘察設計企業生產任務十分繁重，人力資源日趨緊張，職工長期加班加點，如何以最少的資源、最小的投入，又好又快完成生產任務，減少勘察設計反復和投入，成為勘察設計企業共同面臨的難題，結合鐵路勘察設計生產管理中暴露出的階段思路和項目管理職責不清晰、外部及內部上下溝通不充分、工作量變更大、項目管理人員檢查和專業執行不到位、業務培訓不夠等問題，就生產計劃管理流程進行論述，以供參考。

1.計劃管理內容

1.1年度生產計劃。生產部門依據鐵路總公司勘察設計工作計劃、合同約定或業主需求及相關經營開發信息編制。指導各部門和單位策劃年度工作安排、統籌資源，制訂相關政策和措施。

1.2季度生產計劃。生產部門組織、各生產單位配合，依據各個項目進展和外部需求、審查批復進程及各專業人力資源狀況編制。指導各生產單位人力資源調配和季度工作安排。

1.3項目實施計劃。生產部門和項目總體組織、各生產單位配合，依據季度生產計劃和項目外部需求編制。指導各生產單位制訂專業執行計劃、落實資源、組織完成項目專業工作。

1.4專業執行計劃。生產單位依據季度生產計劃和項目實施計劃編制。明確項目本專業工作的設計、復核、審核責任人及時間節點，提出過程控制措施和應急預案。

1.5計劃檢查控制。生產部門、組織機構（總體）、各生產單位依據項目實施計劃和專業執行計劃，按照進度管理職責分工，采取日常檢查、專題協調會、周例會、生產考核等方式對項目計劃進行檢查控制和協調，以實現項目工期目標。

2.生產組織策劃

2.1落實任務依據。新承攬項目在合同簽訂之前啟動工作時，經營部門應及時落實項目委托書報集團公司主管領導審批，并向生產部門提供新承攬項目經營信息。

2.2分析項目背景及需求。生產部門依據經營信息、季度生產計劃等內容，組織分析項目背景、相關利益者需求、工作安排的必要性及安排時機等，提出工作安排建議向主管處長匯報，形成意見報集團公司主管領導。

2.3確定組織方式和承擔單位。生產部門依據項目背景及需求分析，提出新承攬項目承擔單位和組織方式建議（含派出總體和副總體的單位），向主管處長匯報，有特殊要求的項目應請示集團公司主管領導。

2.4 確定項目人員及工作安排計劃。明確主管總工、總體、副總體及主要專業人員，生產部門組織項目人員提出工作安排初步計劃和有關建議，形成生產組織策劃書初稿，提請集團公司主管領導召開工作啟動會議。

2.5工作啟動會。工作啟動會一般由集團公司主管領導主持，集團公司主管總工、總體、相關單位主管領導等參加。啟動會對生產部門形成的生產組織策劃書進行評審，確定組織方式及工作計劃和目標。生產組織策劃書由會議主持人審定，下發項目相關人員及單位。會議對項目組織管理提出新要求。

3.計劃編制執行

3.1確定工作范圍。這是制訂項目實施計劃的前提和基礎，任何項目整階段工作開展之前，均應首先確定工作范圍，之后再制訂實施計劃，以避免工作反復和無謂投入。首先要利用既有資料和上階段工作成果，進行初步方案研究，分析利益者需求，搜集資料，穩定方案并進行專業會審，然后組織現場踏勘，征求相關利益者意見，細化方案，召集院內專家進行方案初步論證，優化方案，咨詢有關專家及上級部門意見，最后完善方案并進行方案決策論證，形成工作范圍確定意見。

3.2編制實施計劃。項目實施計劃是對項目工作的具體安排，是進度檢查與控制、生產組織考核與內部產值計費的依據。項目實施計劃依據生產組織策劃書、工作范圍確定意見書編制，整階段勘察設計。工作實施計劃編制首先要求生產組織策劃書、工作范圍確定意見書有明確的意見要求。總體組織負責提出實施計劃初稿，然后轉報生產部門。生產部門在限定日期內要提出調整建議，報總體和生產調度。總體組織召開項目實施計劃簽訂會或出工交底會，最后生產調度擬文，項目實施計劃報各級審核后下發。

3.3專業執行計劃。專業執行計劃要依據項目實施計劃進行編制。各單位根據項目實施計劃進行生產組織策劃，然后制定專業執行計劃。首先利用項目管理軟件（WBS工作分解模板庫）分解本單位各專業工作，進行工作排序，研究各項工作間及與其他專業間的關系，為各項工作配備人力資源并進行資源平衡，將每項工作分配至責任人，提出主要控制因素及解決方案。其主要內容至少應包括：項目名稱、主要工作內容及完成時間、專業主要工作量、人力資源詳細安排、存在問題及協調情況等。

4.計劃檢查控制

計劃檢查與控制是兌現計劃目標的關鍵環節。按照項目組織策劃“自上而下”、檢查控制“自下而上”的原則，計劃檢查與控制分別由執行單位、項目組織機構或總體、集團公司三個層級進行管理。

4.1執行單位，負責檢查專業計劃執行情況，協調專業存在問題。在受到上序專業工作影響或影響下序專業工作時，執行單位及時與相關專業溝通;專業間協調仍難以解決的，應及時報項目總體和計經處進行協調。

4.2項目組織機構或總體，負責與項目建設單位和相關方溝通，組織落實影響工作推進的外部條件;協調解決技術、專業間接口和專業間工作安排時序問題;經協調仍將延誤總工期時，應及時報生產部門予以協調。

4.3生產部門，負責抽查項目里程碑節點計劃兌現情況，協調解決涉及人力資源調配和影響總工期的進度問題，協調勘測與勘探間均衡生產安排;依據集團公司相關規定實施生產計劃管理考核。

4.4控制措施，主要包括日常檢查與控制、專題會議協調控制、周生產調度例會協調控制、生產計劃管理考核等;勘察工作還包括每天碰頭會制度、現場督導控制、中間檢查控制等。在此基礎上，應重點抓好以下環節工作：

第一，項目開工后，項目組織機構應組織建立項目工作臺帳，并做好動態管理，及時將建設過程中上級有關部門、建設單位及集團公司安排的工作納入臺帳，結合輕重緩急進行工作安排，逐一銷號。

篇（10）

一、概述

（一）生產型企業的定義

狹義而言，生產型企業一般是指有實物產品產出的企業。本文為了利于分析，將生產型企業簡化為“領導層-管理部門-基層單位”的結構。

（二）生產型企業流程管理的實施背景

“十五”以來，隨著生產型企業跨越式發展步伐的加大，企業內重管理、抓管理的氛圍日漸濃厚。以東方公司為例，2006年東方公司推出了首版76項行政主要管理工作流程圖；2009年，流程圖管理體系修訂再版，形成共計82項的新版行政主要管理工作流程圖。在實際執行過程中，尚存在一些難點，以下就具體問題進行分析。

二、流程管理的難點

（一）流程管理的理論基礎

流程圖管理的理論遵循的是PDCA循環。其中的四個字母取自于Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（糾正）的首字母。

（二）流程管理的難點

針對PDCA循環的四個環節，以下結合實際逐一分析流程管理中易出現的難點：

1、Plan（計劃），對應于企業流程的制定階段，即通過制度或規范使隱性知識顯性化。易出現的問題包括：

（1）缺乏完備的制度文件體系。列入企業流程管理的每張流程圖的內容、布局都必須依靠嚴格的制度文件或日常工作處理步驟來制定。但這有賴于企業的長期積累，如果企業未予足夠重視，則流程管理環節存在缺口。

（2）流程規劃目標的梳理不全。流程管理的目標在于實現管理資源的合理配置，以期提高企業管理效率，產生管理增值。在實際操作中，多數企業采取的是以下至上的需求調查模式，即企業各管理部門以部門職責為基礎，成為各自流程內容的牽頭梳理部門，勢必造成交叉部門事務的管理無人問津。

2、Do（執行），對應于企業流程的運行階段，即以各崗位的每個活動來實現企業的管理目標。易出現的問題包括：

（1）各層次執行者理解程度不同。對于大部分生產型企業，由于流程的制定者是各管理部門，廣大基層單位雖不直接參與流程制定，但在執行環節充當了主體，理解的分化也不同程度存在。對管理部門而言，易走入“想當然”的誤區，凡事依靠經驗主義，自信操作了多年的工作程序必定不會有錯，忽略了企業的運作是隨著外部環境的變化而變化的，怠于逐一核實各管理步驟是否符合現行的制度管理規定、是否符合現行的流程管理，從而可能導致流程執行與企業實際運作脫節。對于廣大基層單位而言，往往對流程管理的概念比較模糊。同時在一些企業，由于流程缺乏體系化的分層和分級管理，導致流程眾多，相互交叉嚴重，且無統一的執行標準，基層單位流程在手卻不知從何做起。

3、Check（檢查），對應于流程管理的檢查階段，即以“檢查-打分-獎懲”的方式加強流程的執行力度，為發現問題、改進問題提供條件，避免流程的形同虛設。易出現的問題包括：

（1）檢查標準的設定困難。企業各管理部門的管理內容和性質各不相同，如按照各部門為檢查對象，可列為檢查內容的備查點眾多，但是各部門之間的標準卻無可比性。在采用打分制的檢查中，這種現象尤為明顯，即針對每個管理部門選取哪幾個備查點最為合適，每個備查點的分數如何分布才較為合理，每個備查點的扣分點如何把握，如何減少打分的主觀因素影響等等。此類問題如處理不當，將直接導致隨后的獎懲兌現受到爭議，從而打擊各級的執行積極性。

（2）檢查組的設定困難。企業流程管理屬于企業內部管理的一部分，相較一些由企業上級管理機構組織的強制性檢查，類似的內部管理存在管理靠自覺的鮮明特點。在實際操作中，表現為制度制定、制度執行、制度檢查的主體的同一化。在檢查中，如檢查組的人員組成沒有有效兼顧專業性和各級人員比例的合理搭配，有可能影響檢查的有效性和公正性，導致管理的盲目無序和潛在的舞弊現象。

（3）檢查方式的設定困難。管理流程作為企業管理制度的精煉和動態展現，其涵蓋面廣，涉及管理層面眾多。尤其對于一些基層單位地域分布廣的生產型企業，如何在有限的檢查時間中，以點及面的排點，以便在之后的改進環節積累足夠的經驗，成為又一大難點。

（4）重檢查而輕報告。在實踐中發現，部分企業的流程檢查搞的有聲有色，但最后各檢查組形成的書面報告質量卻參差不齊，直接導致后一環節的整改無法有效劃一的執行。

4、Act（糾正），對應于流程管理的整改階段，此為PDCA形成閉環、即與Plan（計劃）環節形成搭接的關鍵環節。但在實際操作中，存在較多理解誤區，很多人認為流程管理在Check（檢查）環節即以告罄，而對于管理循環的概念理解不透，具體表現在：

（1）沒有對檢查報告深入分析并將問題逐一分解。各部門在獎懲兌現后，往往對檢查報告沒有形成足夠重視，或者只看到了本部門的管理薄弱，而沒有將由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程規劃反饋至相應的部門。

（2）沒有將分解后的問題改進入相應的管理流程中。在新一輪的Plan（計劃）環節，沒有將上一輪發現的問題做糾正和改進，導致新一輪的檢查流于形式，起不到應有的管理目的。

5、全過程管理的工作量較大。目前各生產型企業的管理流程數量較為龐大，以東方公司為例，目前正在執行的已有82項，每進行一輪PDCA循環，投入的人力物力資源較大。以后隨著企業發展的需要和流程管理的日益完善，軟件化需求將更為強烈。

三、流程管理改進措施

以下結合東方公司在流程管理中的實際做法，逐一分析PDCA循環各環節流程管理改進的想法：

1、Plan（計劃）：

（1）針對完備的制度文件體系。各制度制定部門可委派專人負責積累管理制度并做到及時更新。在實踐中，東方公司正是依靠多年來堅持不懈的有效文件管理，為流程管理創造了基本條件。

（2）針對流程規劃目標的梳理不全。針對跨部門、跨專業單元的流程制定存在真空地帶的問題，可由公司領導層主持會議，集中解決這類流程。

2、Do（執行）：針對各個體的理解誤區，要對癥下藥解決問題。首先，對于企業各管理部門執行者，要求其定期對照制度排查流程執行情況。其次，對于各基層單位，可采用集中培訓的方式，由各管理部門擔任主講，現場解答基層單位的問題，以最大程度保持執行過程的統一性。

3、Check（檢查）：

（1）針對檢查標準的設定。以東方公司管理部門為例，在對其的檢查標準的制定中，分列為“基礎管理”和“特色管理”兩類考核內容，其中“基礎管理”著重考察各管理部門制度維護情況和PDCA循環中Act（糾正）環節即整改完成情況；“特色管理”中，將各部門工作按重要性排序的方式列舉出前五項作為備查點，每個備查點總分相等。

（2）針對檢查組的設定。以部門檢查為例，為了兼顧檢查組專業性和各級人員比例的合理搭配，可挑選與被查部門重點工作相關或有交叉的部門及一定比例的基層人員組成檢查組，這樣既可以提高檢查效率，又可以借此機會加強部門和基層的管理工作交流，起到相互借鑒共同提高的目的。如有條件邀請上級單位人員參加檢查，則效果將更趨明顯。

（3）針對檢查方式的設定。檢查方式一般以臺賬內容為主，由于該部分資料龐大，檢查時間有限，可在檢查開展之前，集中開展該部分內容的梳理工作，比如請被查部門提交管理目錄和自查報告，以此為檢查組檢查思路提供參考依據。在此過程中，檢查組可整合其他部門提交的材料作為檢查被查部門的輔助資料，如可根據工程部提供的項目開工清單檢查經營部的合同簽訂情況等。以此類推。

（4）針對“重檢查而輕報告”。可以指定統一格式的檢查報告樣張，客觀如實的記錄被查部門執行情況和先進管理經驗。

4、Act（糾正）：針對整改過程中出現的問題，可在檢查后組織相關被查部門召開整改會議，在會上深入檢查中發現的問題，有必要時可在會上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一輪流程管理中。此后便可要求各部門按照會議要求認真執行整改，并按時提交整改報告。

值得一提的是，以上1～4階段的工作均基于一個關鍵條件方能高效開展，即領導層、各管理部門和基層單位的支持配合。該條件對于流程圖管理長效機制的形成至關重要，只有具備了強有力的組織保證，方可確保流程圖管理具備有效的執行力，該項管理才能不斷推進。

5、流程管理的軟件化。流程管理還可以與工程管理中常用的單代號網絡圖結合使用，并逐步實現軟件化管理，使得流程管理趨于精細，同時減輕人為管理的繁重工作。

四、結論

生產型企業的流程管理是長期而艱巨的工作，需要領導層的大力支持，也需要廣大執行者熱情的參與。為促使生產型企業流程圖管理有效運行，有必要繼續加強如下工作，即：