員工工作目標(biāo)和計(jì)劃匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇員工工作目標(biāo)和計(jì)劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1. 做好信息系統(tǒng)硬件及軟件的日常工作，定期檢查、保養(yǎng)、做好信息設(shè)備檢修工作。確保系統(tǒng)正常、安全運(yùn)行、確保臨床各科業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。

2. 配合支部及院部完善我院對(duì)外信息宣傳工作，豐富信息看板內(nèi)容，利用各種信息平臺(tái)，提高我院的社會(huì)知名度。

3. 協(xié)助院部維護(hù)醫(yī)院設(shè)備儀器保養(yǎng)及維修工作，保障網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)與設(shè)備儀器對(duì)接暢順，確保LIS RIS PACS各科設(shè)備正常業(yè)務(wù)開(kāi)展。

4. 網(wǎng)絡(luò)安全管理工作推進(jìn)，確保網(wǎng)絡(luò)及信息安全。

5. 推進(jìn)醫(yī)保結(jié)算與HIS報(bào)銷(xiāo)接口系統(tǒng)的完善，完成職工保險(xiǎn)，異地保險(xiǎn)，單病種保險(xiǎn)報(bào)銷(xiāo)接口程序上線運(yùn)行。

6. 完成非稅發(fā)票專(zhuān)線系統(tǒng)調(diào)試維護(hù)、培訓(xùn)、上線工作

7. 加強(qiáng)信息科室管理，提高工作效率，加大科室人才培養(yǎng)，提升醫(yī)院信息化工作的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

8. 積極參與外部學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)其他醫(yī)院的先進(jìn)信息管理經(jīng)驗(yàn)。

具體工作開(kāi)展計(jì)劃及完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)詳見(jiàn)《2021年信息科工作推進(jìn)計(jì)劃表》

2021年信息科工作推進(jìn)計(jì)劃表

計(jì)劃人： 制定時(shí)間：2021年1月11日

序號(hào)

工作內(nèi)容

輸出要求

責(zé)任部門(mén)

協(xié)助科室

計(jì)劃時(shí)間

完成時(shí)間

完成狀態(tài)

備注

1

信息系統(tǒng)硬件及軟件的日常維護(hù)工作

緊急30min，非緊急4H

信息科

各使用人

需要時(shí)

2

配合院部在信息平臺(tái)宣傳工作

根據(jù)院部領(lǐng)導(dǎo)需要

信息科

院領(lǐng)導(dǎo)

需要時(shí)

3

協(xié)助院部維護(hù)醫(yī)院設(shè)備儀器維修工作

根據(jù)院部領(lǐng)導(dǎo)安排

信息科

院領(lǐng)導(dǎo)

需要時(shí)

4

網(wǎng)絡(luò)安全管理工作推進(jìn)

每月定期檢查

信息科

各使用人

每月30日前

5

完善醫(yī)保結(jié)算與HIS報(bào)銷(xiāo)接口系統(tǒng)

要求HIS全面自動(dòng)結(jié)算

信息科

農(nóng)合辦、坐標(biāo)公司

2021年3月前

6

完成非稅發(fā)票專(zhuān)線系統(tǒng)調(diào)試上線

正常運(yùn)行

信息科

財(cái)務(wù)科、電信公司

2021年2月前

7

加強(qiáng)信息科管理，加大科室人才培養(yǎng)

科室人員每月定期問(wèn)題檢討

信息科

/

每月30日前

8

積極學(xué)習(xí)其他醫(yī)院先進(jìn)信息管理經(jīng)驗(yàn)

每年至少2次以上外訓(xùn)

篇（2）

隨著高校后勤社會(huì)化改革的不斷深入，后勤服務(wù)的需求已經(jīng)發(fā)生了較大變化，工作效能持續(xù)改善日益重要。目前高校后勤人才匱乏、結(jié)構(gòu)不適、效率不高較為普遍，已嚴(yán)重制約高校后勤事業(yè)的生存與發(fā)展。實(shí)踐證明，改進(jìn)管理的唯一辦法是實(shí)施績(jī)效管理[1]，建立能鼓勵(lì)創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作的學(xué)習(xí)型后勤是高校后勤可持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。

一、高校后勤績(jī)效管理的基本概念

績(jī)效（performance）即業(yè)績(jī)與效率。績(jī)效管理是管理者與被管理者就被管理者的預(yù)定目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識(shí)的周期性持續(xù)關(guān)注，從而促進(jìn)被管理者及其組織成功實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的管理方法[2]。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和員工個(gè)人奮斗目標(biāo)一致，組織和員工同成長(zhǎng)；體現(xiàn)“以人為本”思想，在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)需要管理者和員工的共同參與。

高校后勤績(jī)效管理是指高校后勤為了達(dá)到服務(wù)保障的預(yù)定目標(biāo)，各級(jí)管理者與員工共同參與實(shí)施的目標(biāo)與計(jì)劃、輔導(dǎo)與溝通、考核與評(píng)價(jià)、反饋與應(yīng)用、實(shí)現(xiàn)與提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，目的是持續(xù)提升后勤組織、員工工作效益，實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)保障的優(yōu)質(zhì)高效，其中，計(jì)劃制訂是基礎(chǔ)，輔導(dǎo)溝通是手段，考核評(píng)價(jià)是核心，反饋應(yīng)用是關(guān)鍵[3]。

二、高校后勤績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)必要性

（一）克服原有工作評(píng)價(jià)的不足

20世紀(jì)80年代以來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為適應(yīng)新形勢(shì)下高校的發(fā)展，高校后勤在人員缺乏、資源有限的條件下完成工作任務(wù)就必須不斷提高每位員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)整體效益。由于歷史等原因，高校后勤現(xiàn)有工作模式和評(píng)價(jià)辦法存在許多不足，評(píng)價(jià)大多是主觀的、武斷的；不同管理者的評(píng)定不能相互比較；反饋延遲，好的做法不能及時(shí)得到認(rèn)可，不足之處不能盡快改正。建立一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的后勤文化，增進(jìn)員工與管理者之間交流，挖掘工作潛能，促進(jìn)工作進(jìn)步，成為必然選擇。

（二）促進(jìn)質(zhì)量管理不斷改善

績(jī)效可以分為數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。近年來(lái)，質(zhì)量已經(jīng)成為績(jī)效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為關(guān)注熱點(diǎn)。高校后勤績(jī)效管理可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），給管理者提供持續(xù)改進(jìn)TQM的技能和工具。設(shè)計(jì)科學(xué)的高校后勤績(jī)效管理過(guò)程本身就是一個(gè)追求質(zhì)量的過(guò)程――達(dá)到或超過(guò)高校師生員工的期望可以激勵(lì)員工精益求精，促進(jìn)工作質(zhì)量不斷提升。

三、績(jī)效管理過(guò)程

高校后勤績(jī)效管理是一系列循環(huán)工作過(guò)程，具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效[4]四個(gè)環(huán)節(jié)，它通過(guò)后勤員工的工作規(guī)范，充分發(fā)揮每位員工的能效來(lái)不斷提高服務(wù)水平。

（一）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是后勤管理者對(duì)員工制定的績(jī)效期望并得到其認(rèn)可的過(guò)程。制訂績(jī)效計(jì)劃必須明確說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到結(jié)果期望員工應(yīng)表現(xiàn)的行為和技能，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)[4]。

1.工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作目標(biāo)設(shè)計(jì)[5]是一個(gè)自下而上將員工個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)結(jié)合統(tǒng)一的過(guò)程，是員工全面參與管理、明確自己職責(zé)的過(guò)程。

在目標(biāo)設(shè)計(jì)中，應(yīng)注意幾個(gè)問(wèn)題：第一，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為從總體目標(biāo)到部門(mén)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的逐步分解過(guò)程，個(gè)人目標(biāo)是中心。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與所在部門(mén)管理者共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)，并與所在部門(mén)管理者要求達(dá)成一致。第三，工作目標(biāo)應(yīng)符合“SMART”目標(biāo)原則，即Special，工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable，工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；Agreed，工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic，工作目標(biāo)是可達(dá)到并具有挑戰(zhàn)性的；Timed，工作目標(biāo)是明確的，規(guī)定了最后期限和回顧日期[4]。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5～7個(gè)目標(biāo)，每一目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，按重要程度排列。第五，每一目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，根據(jù)可量化的程度課選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)。

2.發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)員工的工作實(shí)踐；員工的工作實(shí)踐應(yīng)確保工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在確定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該確定和認(rèn)可相關(guān)工作要求，即勝任特征。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)考慮到與目前管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向相一致的發(fā)展目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足后勤發(fā)展需要，也可為員工贏得榮譽(yù)、利益和個(gè)性發(fā)展。

確定勝任特征就是建立工作目標(biāo)要求的勝任特征模型，具體包括如下五個(gè)步驟。

第一步，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如服務(wù)滿意度、工作獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)表的文章等。如果沒(méi)有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級(jí)、同事、下屬和被服務(wù)者提名的方法。

第二步，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇先進(jìn)組和普通組，即達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組和未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三步，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專(zhuān)家小組、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專(zhuān)家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過(guò)對(duì)從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。

篇（3）

中圖分類(lèi)號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

企業(yè)基層管理部門(mén)是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)。基層管理部門(mén)工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門(mén)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門(mén)及基層管理部門(mén)成員績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過(guò)推動(dòng)基層管理部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問(wèn)題之一。

一、企業(yè)基層管理部門(mén)目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門(mén)的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門(mén)目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個(gè)步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門(mén)的目標(biāo)主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一是上級(jí)部門(mén)分解的目標(biāo)。二是部門(mén)內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門(mén)中的每個(gè)人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)。基層管理部門(mén)工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級(jí)部門(mén)分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計(jì)劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來(lái)源于科學(xué)合理的崗位說(shuō)明書(shū)的制定。

4）部門(mén)員工參與決策。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

2、目標(biāo)的實(shí)施及控制

目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：

一是將年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計(jì)劃。月、周工作計(jì)劃主要由基層管理部門(mén)成員個(gè)人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計(jì)劃的合理性，以防工作計(jì)劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計(jì)劃時(shí)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行分類(lèi)。分為公司級(jí)計(jì)劃、單位級(jí)計(jì)劃、部門(mén)級(jí)計(jì)劃及個(gè)人工作計(jì)劃，可以用不同的標(biāo)識(shí)來(lái)代表。

二是對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對(duì)于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對(duì)工作執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對(duì)滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)或體會(huì)的總結(jié)， 對(duì)不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表見(jiàn)表1。

三是對(duì)影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)測(cè)量，提出預(yù)防和修正措施。除了對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)總結(jié)外。基層管理部門(mén)還應(yīng)及時(shí)對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量。例如每月對(duì)員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計(jì)劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計(jì)劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開(kāi)展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績(jī)效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門(mén)的工作業(yè)績(jī)的好壞，而對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過(guò)以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門(mén)的績(jī)效考核體系，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核體系反過(guò)來(lái)促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行一定的了解。

1、績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核包括兩大部分：一是業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法主要有：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、個(gè)人平衡計(jì)分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評(píng)估的對(duì)象主要是行為。行為績(jī)效考核方法主要有：關(guān)鍵時(shí)間法、行為觀察比較法、360度績(jī)效評(píng)估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建思路

無(wú)論是業(yè)績(jī)考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢(shì)和不足之處。業(yè)績(jī)考核方法過(guò)分注重結(jié)果而忽視過(guò)程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門(mén)的績(jī)效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：

一是崗位的工作特點(diǎn)。績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門(mén)的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時(shí)或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時(shí)應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門(mén)主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門(mén)主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會(huì)傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過(guò)程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對(duì)于基層管理崗位員工來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績(jī)效考核應(yīng)該通過(guò)促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時(shí)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識(shí)。

3、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法實(shí)踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門(mén)的工作特點(diǎn)，并對(duì)各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法如下：

1、績(jī)效考核維度的設(shè)計(jì)

主要包括三個(gè)方面：

1）個(gè)人目標(biāo)管理。包含兩項(xiàng)考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況；二是目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績(jī)。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個(gè)方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計(jì)

考核權(quán)重為：個(gè)人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績(jī)占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） 。考核權(quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見(jiàn)表2）

表2：績(jī)效考核量表

3、考核評(píng)價(jià)結(jié)果

每項(xiàng)考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對(duì)應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰項(xiàng)，是指因取得突出成績(jī)或重大失誤等事項(xiàng)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

制定有效的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該嚴(yán)格的遵守一定的步驟，總結(jié)來(lái)說(shuō)，績(jī)效計(jì)劃的制定全過(guò)程共分十大步驟：

第一步，全員績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)

績(jī)效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理。實(shí)際上，績(jī)效管理應(yīng)該是每個(gè)員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對(duì)抗績(jī)效管理，實(shí)際上是他們沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，當(dāng)然也不乏績(jī)效管理的推行者也把績(jī)效管理給搞錯(cuò)了。績(jī)效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績(jī)效。通過(guò)正確的績(jī)效管理，能夠改善提升員工的績(jī)效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。

通過(guò)全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，員工就能夠積極主動(dòng)地參與績(jī)效管理活動(dòng)。讓每個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理這是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。這樣就為績(jī)效計(jì)劃的有效制定奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

績(jī)效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，那么績(jī)效計(jì)劃也應(yīng)該來(lái)自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。因?yàn)椋?jī)效計(jì)劃實(shí)際上就是來(lái)源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。

同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的主動(dòng)精神。員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，最終就能夠形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。

第三步，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標(biāo)

部門(mén)目標(biāo)來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)性部門(mén)，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔部門(mén)，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。

經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門(mén)的目標(biāo)。有了部門(mén)目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)。

第四步，員工為自己制定績(jī)效計(jì)劃草案

在設(shè)定績(jī)效計(jì)劃之前，員工應(yīng)該對(duì)本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。制定績(jī)效計(jì)劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。

清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門(mén)的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)，主要考核指標(biāo)，工作目標(biāo)的權(quán)重，工作結(jié)果測(cè)量方法等等。

這個(gè)步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。

第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績(jī)效計(jì)劃

經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。有些員工制定的績(jī)效計(jì)劃不切合實(shí)際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在，分析員工為什么會(huì)把績(jī)效目標(biāo)定得太高，或者太低。同時(shí)，經(jīng)理人還應(yīng)該利用SMART原則來(lái)分析員工制定計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。

所謂SMART原則，實(shí)際上就是有效制定績(jī)效計(jì)劃的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。S是Specific，就是績(jī)效計(jì)劃必須具體、明確；M是Measureable，即績(jī)效計(jì)劃必須是可衡量的；A是Actionable，績(jī)效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R代表Real，即績(jī)效計(jì)劃必須是員工能力的真實(shí)反映，是可以實(shí)現(xiàn)的；T是TimeBound，績(jī)效計(jì)劃必須要有時(shí)間限制。

經(jīng)理人審核員工的績(jī)效計(jì)劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實(shí)心理，可以根據(jù)每個(gè)員工的具體情況對(duì)癥下藥。

第六步，經(jīng)理人與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通

經(jīng)理人和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間用于每年的績(jī)效計(jì)劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通。在績(jī)效計(jì)劃溝通的時(shí)候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點(diǎn)集中在開(kāi)會(huì)的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。

績(jī)效計(jì)劃的溝通，先要由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制定的出發(fā)點(diǎn)；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見(jiàn)，雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。

第七步，經(jīng)理人與員工就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)

績(jī)效計(jì)劃過(guò)程結(jié)束時(shí)，經(jīng)理人和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答關(guān)于績(jī)效指標(biāo)等重要問(wèn)題，以確認(rèn)雙方是否對(duì)績(jī)效計(jì)劃達(dá)成了共識(shí)。

經(jīng)理人與員工要對(duì)績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容主要有：

員工在本績(jī)效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些？

員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些？

員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何，權(quán)重如何？

哪項(xiàng)目標(biāo)是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對(duì)員工的考核，主要指標(biāo)有哪些？

員工在行動(dòng)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)哪些主要障礙？

經(jīng)理人會(huì)對(duì)員工提供哪些幫助？

員工在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，遇到困難如何辦？

就以上問(wèn)題，經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識(shí)，那么績(jī)效計(jì)劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。

第八步，明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)

讓每個(gè)員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標(biāo)，以及關(guān)于這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源，計(jì)算方式，計(jì)分方法，要達(dá)到的具體的量化或者定性的標(biāo)準(zhǔn)。

很多企業(yè)的員工對(duì)自己崗位的考核指標(biāo)都不清楚、不了解，這樣的績(jī)效管理怎么可能成功呢？

員工對(duì)本崗位的績(jī)效考核指標(biāo)越了解，那么他就越清楚工作的重點(diǎn)和工作的具體目標(biāo)，這樣完成績(jī)效計(jì)劃的可能性才會(huì)更大。

第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動(dòng)計(jì)劃

如果說(shuō)績(jī)效計(jì)劃說(shuō)明我們想做的事情，那么行動(dòng)計(jì)劃說(shuō)明我們?cè)鯓尤?shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃。也就是說(shuō)，每個(gè)績(jī)效計(jì)劃都要有一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績(jī)效計(jì)劃制定詳細(xì)周密的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)，經(jīng)理人在以后的績(jī)效輔導(dǎo)與事實(shí)過(guò)程中，還應(yīng)該及時(shí)監(jiān)督并控制員工行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施情況。

第十步，最終形成績(jī)效協(xié)議書(shū)，雙方簽字認(rèn)可

績(jī)效計(jì)劃制定最后一步，就是形成一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商討論達(dá)成共識(shí)的協(xié)議書(shū)——這就是績(jī)效協(xié)議書(shū)。績(jī)效協(xié)議書(shū)中應(yīng)該包括員工的工作目標(biāo)，主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，每項(xiàng)工作目標(biāo)的主要行動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容。

篇（5）

我們?cè)诠ぷ髦校刻於荚谕诰蚋噘Y源，以建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和個(gè)人品牌，但是在這過(guò)程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、商學(xué)院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價(jià)做出的人力資源戰(zhàn)略一定不會(huì)是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養(yǎng)目標(biāo)，并讓自己做出相應(yīng)的改變和努力，你將會(huì)受益無(wú)窮。

讓自己成為公司人才培養(yǎng)計(jì)劃的一員

大部分公司都有自己完善的人才培養(yǎng)計(jì)劃和激勵(lì)機(jī)制，并且針對(duì)不同的人才培養(yǎng)計(jì)劃給出相應(yīng)的培訓(xùn)。以GE醫(yī)療集團(tuán)為例，其初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，會(huì)具體根據(jù)人才所處的領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)分，比如專(zhuān)門(mén)針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的愛(ài)迪生工程培訓(xùn)生，還有針對(duì)商務(wù)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈管理等不同領(lǐng)域的管理培訓(xùn)生。這些新畢業(yè)進(jìn)入GE的管理培訓(xùn)生要用2年的時(shí)間完成3個(gè)崗位的輪崗與培訓(xùn)，了解不同業(yè)務(wù)部門(mén)的工作模式。

“可能有些員工會(huì)覺(jué)得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實(shí)不然，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是你積累經(jīng)驗(yàn)，為自己在未來(lái)發(fā)展建立平臺(tái)的重要機(jī)會(huì)，”GE 醫(yī)療集團(tuán)大中華區(qū)人力資源總監(jiān)秦明女士說(shuō)。

“在這2年的培訓(xùn)過(guò)程中，除了工作實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)之外，公司還會(huì)安排管理和領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的課程。而且每8個(gè)月輪崗過(guò)程中，都有專(zhuān)門(mén)的直接任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（Assignment Leader）來(lái)幫助管理培訓(xùn)生了解到自己的工作目標(biāo)和公司考量他們的標(biāo)準(zhǔn)，提供支持與幫助。這是很好地展現(xiàn)你自己能力，并開(kāi)始建立自己在公司人脈的機(jī)會(huì)。如果不在這過(guò)程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現(xiàn)自己，那么，2年的培訓(xùn)結(jié)束后，正式選擇進(jìn)入一個(gè)部門(mén)時(shí)，你很可能就錯(cuò)過(guò)了最好的選擇——因?yàn)槟切┍憩F(xiàn)突出的培訓(xùn)生，將可能收到更多部門(mén)的邀請(qǐng)。”

在一家成熟的企業(yè)，類(lèi)似人才培養(yǎng)計(jì)劃會(huì)有很多，在GE醫(yī)療集團(tuán)，公司針對(duì)處于不同發(fā)展階段的員工，也會(huì)有相應(yīng)職業(yè)發(fā)展路徑（career path）指導(dǎo)，幫助員工了解自己在公司中可能的職業(yè)發(fā)展路徑，知道在不同的崗位中做某個(gè)具體的職位，需要具備什么樣的能力。“如果員工能夠在做好自己工作的前提下，在職業(yè)發(fā)展的路途中，加強(qiáng)對(duì)公司業(yè)務(wù)大方向把控能力的訓(xùn)練，即了解公司戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)公司未來(lái)發(fā)展會(huì)如何影響到組織，如何影響到自己的團(tuán)隊(duì)……這樣的觀察和思考，會(huì)讓你在這個(gè)體系中成長(zhǎng)得更快。”

讓你的個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致

公司的企業(yè)文化是什么？相信理念和口號(hào)大部分員工都能熟記于心，但是企業(yè)文化背后的核心含義是什么？企業(yè)文化和日常工作有什么直接的關(guān)系？企業(yè)文化對(duì)員工在公司中做事的風(fēng)格理念有什么樣的影響……

可能只有少部分員工才有過(guò)這方面的思考和總結(jié)，文化作為企業(yè)多年來(lái)積累下的價(jià)值觀，也是這家企業(yè)的“個(gè)性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對(duì)方個(gè)性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個(gè)性”，理解并認(rèn)同公司的價(jià)值觀，才可能獲得更多的機(jī)會(huì)。

一般來(lái)說(shuō)，從企業(yè)的價(jià)值觀，再落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中，就形成了一套帶著企業(yè)“個(gè)性”的評(píng)估考核機(jī)制。如果員工跳出了企業(yè)價(jià)值觀，單純地去看這套考核機(jī)制，就會(huì)有強(qiáng)烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認(rèn)同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過(guò)程。

同樣，在GE也有這樣的一套機(jī)制，被稱為EMS，它是針對(duì)每一個(gè)員工業(yè)績(jī)的評(píng)估。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)員工在年初的時(shí)候要制定一個(gè)清晰的工作目標(biāo)，具體到每一個(gè)人。這樣每一個(gè)人在年初時(shí)，就會(huì)知道這一年關(guān)注的重點(diǎn)在哪里；要完成的目標(biāo)是什么。

“個(gè)人工作目標(biāo)應(yīng)與部門(mén)工作目標(biāo)以及公司的工作目標(biāo)保持一致。也就是說(shuō)一年工作中，都有的放矢，圍繞這個(gè)工作目標(biāo)展開(kāi)。”秦明說(shuō)，“年度結(jié)束后，員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，也是根據(jù)兩個(gè)方面。第一，衡量工作表現(xiàn)，表現(xiàn)好與不好，主要是與工作目標(biāo)結(jié)合，看有沒(méi)有完成工作目標(biāo)。第二，衡量成長(zhǎng)價(jià)值觀。也就是說(shuō)，我們不僅會(huì)考察，員工這一年當(dāng)中，做了多少件對(duì)的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說(shuō)，有的員工出發(fā)點(diǎn)是好的，但是方式方法不恰當(dāng)，事情就不一定能夠達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。我們對(duì)員工的考評(píng)是把工作業(yè)績(jī)與價(jià)值觀結(jié)合在一起的綜合評(píng)估。”

每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工都會(huì)進(jìn)行年末工作總結(jié)為自己打分，同時(shí)直接經(jīng)理也會(huì)針對(duì)員工一年的工作表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)與打分，并經(jīng)由再上級(jí)老板的審核批準(zhǔn)，最后由直接經(jīng)理來(lái)跟員工進(jìn)行溝通反饋。秦明說(shuō)：“這樣的談話也是員工職業(yè)發(fā)展的重要契機(jī)，因?yàn)榻?jīng)理會(huì)給出相對(duì)客觀公正的信息，告訴員工長(zhǎng)板在哪里，短板在哪里，現(xiàn)在有些什么計(jì)劃能夠幫助個(gè)人提升短板。除此之外，也會(huì)對(duì)員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展的方向做出溝通，給出建議。”

篇（6）

近年來(lái)，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，中小企業(yè)在社會(huì)中的地位顯得日益重要，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體以及社會(huì)和諧發(fā)展具有重要推動(dòng)作用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，中小企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到要想得到長(zhǎng)久發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，加強(qiáng)對(duì)人的管理，所以，建立以人力資源管理為核心的績(jī)效管理模式顯得異常重要。不過(guò)，現(xiàn)今我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效管理模式并不完善，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和企業(yè)的發(fā)展起到了很大的阻礙作用。科學(xué)、合理的績(jī)效管理模式的建立能夠提高員工工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，最終使中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理模式進(jìn)行深入探討具有重要意義。

1. 績(jī)效管理

中小企業(yè)績(jī)效管理的目的主要是通過(guò)持續(xù)的信息溝通，產(chǎn)生一個(gè)有利于組織預(yù)期結(jié)果的目標(biāo)，提升各級(jí)部門(mén)、組織或員工個(gè)體的績(jī)效，它強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，需要企業(yè)各級(jí)管理者和員工共同參與。在中小企業(yè)績(jī)效管理中，主要以目標(biāo)管理為主，過(guò)程管理為輔，一般包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，只有四個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力。

1.1實(shí)施績(jī)效管理模式的意義

首先，績(jī)效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實(shí)施績(jī)效管理有利于加強(qiáng)對(duì)人的管理。在中小企業(yè)中，人力資源管理的主要職責(zé)包括對(duì)人才的招聘、對(duì)崗位的設(shè)計(jì)、對(duì)上崗員工的培訓(xùn)、執(zhí)行績(jī)效管理、對(duì)員工薪酬的設(shè)計(jì)等，可見(jiàn)，當(dāng)人力資源管理職責(zé)的發(fā)揮受到制約和阻礙的時(shí)候，企業(yè)整體組織效率就會(huì)大大降低。績(jī)效管理中的績(jī)效評(píng)估體系則能夠保障企業(yè)的有條不紊的運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)組織出現(xiàn)的問(wèn)題也能夠通過(guò)績(jī)效管理模式反映出來(lái)，從而找出問(wèn)題原因，尋找解決途徑。企業(yè)建立績(jī)效管理最終目標(biāo)是提高工作人員工作能力和績(jī)效，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效的提高，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，績(jī)效管理在中小企業(yè)的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績(jī)效管理和人力資源管理中的其他職能有機(jī)結(jié)合起來(lái)能夠正確引導(dǎo)員工的行為。

其次，績(jī)效管理能夠引導(dǎo)并塑造員工的行為，有效的績(jī)效管理模式能夠推動(dòng)員工的行為朝著符合企業(yè)文化發(fā)展的方向發(fā)展，推動(dòng)著對(duì)于企業(yè)文化的形成，因此，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理還代表著這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)具有重要推動(dòng)作用。

再次，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依靠企業(yè)各級(jí)部門(mén)、員工，這就需要將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分屬到下屬團(tuán)隊(duì)或部門(mén)，再由部門(mén)或團(tuán)隊(duì)將具體工作分屬給員工個(gè)體，并使員工明確工作目標(biāo)和基本職責(zé)，通過(guò)員工在自己工作中的努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作目標(biāo)，將這些員工的工作行為和目標(biāo)有效整合起來(lái)，促進(jìn)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就可保證企業(yè)大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效管理充當(dāng)著重要角色，因此，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

1.2績(jī)效管理模式的內(nèi)容

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，要想使績(jī)效管理獲得良性循環(huán)，必須將績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)、績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)、績(jī)效考核環(huán)節(jié)與績(jī)效反饋環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，缺一不可。產(chǎn)生評(píng)價(jià)結(jié)果后，企業(yè)可依據(jù)已制定出的薪酬規(guī)定向員工支付薪酬，并根據(jù)計(jì)劃期限內(nèi)員工績(jī)效工作問(wèn)題以及對(duì)下個(gè)期限員工應(yīng)完成績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題進(jìn)行商討，從而提出改進(jìn)計(jì)劃，并制定出下一個(gè)階段的工作目標(biāo)，這樣就形成了一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現(xiàn)，績(jī)效管理其實(shí)就是企業(yè)管理者與員工持續(xù)不停的雙向溝通過(guò)程。

（1）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中最核心的問(wèn)題就是保證組織目標(biāo)、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，并保證在個(gè)人績(jī)效提升的同時(shí)，組織或團(tuán)隊(duì)績(jī)效也得到有效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中，可以將這個(gè)過(guò)程看成是企業(yè)各級(jí)管理人員和企業(yè)員工之間的共同參與、共同溝通、共同協(xié)作、共同承擔(dān)的過(guò)程，在溝通中推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)達(dá)成一致性的過(guò)程。企業(yè)管理者與員工之間溝通的主要內(nèi)容包括：?jiǎn)T工工作的主要任務(wù)、衡量員工的工作準(zhǔn)則、每個(gè)工作時(shí)間期限的確定、員工權(quán)限的明確、員工面臨的困難和需要企業(yè)提供的幫助、員工的職業(yè)發(fā)展、技能培訓(xùn)等。績(jī)效計(jì)劃必須根據(jù)員工的工作任務(wù)、工作目標(biāo)和具體職責(zé)，而員工則需要對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾，由企業(yè)管理者與員工對(duì)工作目標(biāo)在期望值上達(dá)成共識(shí)。

（2）績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效計(jì)劃制定好，企業(yè)管理者與員工就要嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行工作，提高工作效率。成功制定績(jī)效計(jì)劃后，企業(yè)管理人員和員工就要按照制定好的計(jì)劃去工作。在績(jī)效工作過(guò)程中，企業(yè)管理者要加強(qiáng)對(duì)員工的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并根據(jù)員工工作目標(biāo)和實(shí)踐總結(jié)對(duì)績(jī)效計(jì)劃做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證員工績(jī)效工作的順利進(jìn)行，此外，企業(yè)管理者在這個(gè)過(guò)程中還要對(duì)員工績(jī)效工作的信息進(jìn)行記錄，并將其作為員工績(jī)效考核的依據(jù)。

（3）績(jī)效考核

績(jī)效工作規(guī)定的期限結(jié)束后，企業(yè)管理人員或考核人員要根據(jù)制定好的績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)估。績(jī)效考核結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確保績(jī)效考核的公平性和公正性。績(jī)效考核環(huán)節(jié)也能側(cè)面反映出在績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)員工表現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)、信息和事實(shí)收集的重要性。

（4）績(jī)效反饋

績(jī)效考核并不是績(jī)效管理的終結(jié)，績(jī)效考核后，還有著非常重要的環(huán)節(jié)就是績(jī)效反饋，這是企業(yè)管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績(jī)效，了解企業(yè)對(duì)自己的期望，使員工從績(jī)效中找出自己工作的不足，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極做出改進(jìn)。同時(shí)，員工也可在面談中向管理者提出自己在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中所遇到的困境，以得到正確的指導(dǎo)和幫助。

2. 中小企業(yè)績(jī)效管理模式的存在問(wèn)題

2.1績(jī)效目標(biāo)制定不合理

在績(jī)效目標(biāo)制定方面，一些中小企業(yè)沒(méi)有將具體的績(jī)效目標(biāo)同企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。一個(gè)企業(yè)若制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，但是卻未將這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到實(shí)際工作中去，戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理做不到有機(jī)結(jié)合，那么企業(yè)是無(wú)法得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的。就目前中小企業(yè)管理現(xiàn)狀，大多企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)是由各級(jí)部門(mén)制定的，只考慮到了自己的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，工作核心也大多以自己的工作為主，沒(méi)有將工作目標(biāo)同企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法將具體的工作落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和員工中，導(dǎo)致績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié)，這樣不僅對(duì)員工的工作行為起不到引導(dǎo)作用，還可能會(huì)引起與其他部門(mén)的沖突，最終無(wú)法推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2將績(jī)效考核與績(jī)效管理等同

績(jī)效管理是為了達(dá)到組織目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)管理者與員工之間的持續(xù)溝通，形成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動(dòng)企業(yè)管理者、下屬部門(mén)或團(tuán)隊(duì)與員工之間目標(biāo)達(dá)成一致。績(jī)效考核是一套具有結(jié)構(gòu)特征的制度，它主要是用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)甚至影響與員工工作有關(guān)的行為，考察員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，了解員工在企業(yè)中的發(fā)展?jié)摿屠щy，以期促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。綜上，企業(yè)績(jī)效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績(jī)效考核則是績(jī)效管理中環(huán)節(jié)，只是績(jī)效管理體系中事后考核工作結(jié)果。目前，很多中小企業(yè)管理觀念較落后，他們沒(méi)有清除認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，而是用績(jī)效考核代替績(jī)效管理，并將考核的結(jié)果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標(biāo)準(zhǔn)。

2.3績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)且主觀性強(qiáng)

績(jī)效管理中，考核指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)重要難題。在實(shí)際工作中，由于科學(xué)的分解績(jī)效考核指標(biāo)工作的缺乏，導(dǎo)致很多中小型企業(yè)在考核指標(biāo)的設(shè)置方面存在著偏差，但多企業(yè)對(duì)于考核指標(biāo)的設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏客觀依據(jù)，也沒(méi)有對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行具體量化，對(duì)目標(biāo)定位過(guò)于狹隘，考核被流于形式，績(jī)效評(píng)估結(jié)果缺乏合適的比例控制，這就導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果平均現(xiàn)象嚴(yán)重，無(wú)法真實(shí)反應(yīng)員工的工作績(jī)效。有的考核甚至只是為了薪酬發(fā)放和獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行的，明確規(guī)定員工必須完成的工作，未完成任務(wù)的就要接受罰款，獎(jiǎng)少罰多，沒(méi)有將精力放在如何規(guī)避錯(cuò)誤、提高工作效率上面來(lái)。在績(jī)效考核過(guò)程中，企業(yè)管理者與員工的接觸比較少，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)依據(jù)易用員工知識(shí)程度、對(duì)員工的印象等，而不是依據(jù)員工任務(wù)的完成情況，隨意性和主觀性比較強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。在績(jī)效管理過(guò)程中，公司應(yīng)針對(duì)不同的員工設(shè)置不同的考核指標(biāo)，將員工的績(jī)效目標(biāo)向企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，保證績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制

在實(shí)際工作中，由于績(jī)效管理沒(méi)有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，缺乏有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制，使在績(jī)效溝通方面存在著許多問(wèn)題。首先，企業(yè)管理者與員工之間的信息透明度較低，績(jī)效溝通工作并沒(méi)有在實(shí)際工作中得到貫徹落實(shí)，這就使績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前很多績(jī)效管理中進(jìn)行績(jī)效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應(yīng)的解決方法，但是未對(duì)員工提出建設(shè)性意見(jiàn)，也沒(méi)有將企業(yè)對(duì)員工的期望和信任傳達(dá)給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對(duì)于績(jī)效反饋和面談，績(jī)效溝通過(guò)于重視結(jié)果而忽視過(guò)程，將員工的績(jī)效結(jié)果告訴員工是為了讓他們發(fā)現(xiàn)自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強(qiáng)硬的態(tài)度一味批評(píng)，這樣不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.中小企業(yè)績(jī)效管理模式的實(shí)施途徑

3.1制定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，制定績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，將績(jī)效管理上升到與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互結(jié)合的地位。在制定目標(biāo)的過(guò)程中，首先要對(duì)績(jī)效管理理念進(jìn)行理清，分清績(jī)效管理與績(jī)效考核，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的管理過(guò)程，其主要目的是為了提高員工能力和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。其次，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將制定出來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照公司的需求，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分解到各個(gè)部門(mén)和各個(gè)工作人員手中，將部門(mén)和員工的工作目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)，也引導(dǎo)員工的行為更加正確。

3.2轉(zhuǎn)變管理觀念和管理角色

轉(zhuǎn)變管理觀念，為績(jī)效管理模式的實(shí)施打下思想基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，對(duì)每個(gè)員工的貢獻(xiàn)和成就予以承認(rèn)，并對(duì)每個(gè)員工的發(fā)展抱以期望；管理者要將績(jī)效管理模式理念理解透徹，并將自己的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到績(jī)效管理層面。另外，轉(zhuǎn)變管理角色，管理者要從裁判型和監(jiān)工型的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇樾秃徒叹毿偷墓芾碚撸诳?jī)效管理中充分發(fā)揮自己的主導(dǎo)作用，加強(qiáng)與員工的互動(dòng)與合作，積極引導(dǎo)員工行為，對(duì)員工出現(xiàn)的困難及時(shí)給予幫助，引導(dǎo)員工獨(dú)立解決問(wèn)題。

3.3改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)

將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)列入績(jī)效考核內(nèi)容，這樣有利于落實(shí)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)考核指標(biāo)做出有效的衡量，提高部門(mén)和員工的積極性和主動(dòng)性，比如，加大銷(xiāo)售額在各個(gè)指標(biāo)中的比重，并根據(jù)市場(chǎng)情形適當(dāng)改變考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容。在權(quán)重指標(biāo)的時(shí)候，要考慮績(jī)效考核的目的，并根據(jù)不同部門(mén)、不同職位的性質(zhì)對(duì)考核指標(biāo)加以確定，之后將考核指標(biāo)深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務(wù)，加深對(duì)企業(yè)的了解，保證部門(mén)、員工、管理者之間形成一種合力，協(xié)同工作。

3.4建立健全績(jī)效反饋機(jī)制

中小企業(yè)可通過(guò)建立健全績(jī)效反饋機(jī)制改進(jìn)績(jī)效溝通，提高企業(yè)管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關(guān)系，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析和確認(rèn)，并將員工的工作績(jī)效告訴員工，通過(guò)溝通使員工了解到自身的績(jī)效水平，使他們更好的確定自己下個(gè)工作階段的目標(biāo)，也使他們充分認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)和不足，從而促進(jìn)他們強(qiáng)項(xiàng)的更好發(fā)揮和缺點(diǎn)的更好改進(jìn)。總之，在實(shí)施績(jī)效管理模式的時(shí)候，企業(yè)管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關(guān)系。

3.5建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)員工工作目標(biāo)的樹(shù)立具有重要引導(dǎo)作用，良好的企業(yè)文化有利于員工樹(shù)立與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)，有利于為員工營(yíng)造一種和諧的工作環(huán)境，使員工形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系要得以有效運(yùn)行，就必須有一種績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，鼓勵(lì)員工自我提高、相互合作、良好競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)管理者真正關(guān)注、重視、鼓勵(lì)員工的發(fā)展，推進(jìn)績(jī)效管理模式的順利實(shí)施。

4.結(jié)語(yǔ)

中小企業(yè)在我國(guó)占有非常重要的地位，已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)的在績(jī)效管理方面仍然存在許多問(wèn)題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型。隨著環(huán)境的變化，管理模式也需要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大背景下與時(shí)俱進(jìn)。建立科學(xué)的績(jī)效管理模式對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)意義非凡，不僅有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展也有著重要推動(dòng)作用。因此，中小企業(yè)在建立績(jī)效管理模式的時(shí)候必須貫徹落實(shí)可持續(xù)發(fā)展觀和科學(xué)發(fā)展觀，跟上時(shí)代步伐，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，使企業(yè)保持長(zhǎng)久生命力。雖然績(jī)效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業(yè)中具有廣闊的發(fā)展和應(yīng)用前景。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬洪玲.中小企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題及對(duì)策研究[J].科技致富向?qū)?2013，37（2）：16-20.

[2]宋芳.中小企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題及對(duì)策研究[J].青海師范大學(xué)學(xué)報(bào).2012，34（5）：15-17.

[3]顧幼瑾，郭梅.基于LST的中小企業(yè)績(jī)效管理模式探究[J].科技管理研究.2011，21（19）：110-112.

[4]胥麗楠.中小企業(yè)的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制研究[J].天津大學(xué).2004，42（8）：11-22.

[5]鄭冬冰.以B公司為例的我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐研究[J].華中科技大學(xué).2010，66（4）：1-36.

[6]周毅.中小企業(yè)績(jī)效管理中存在問(wèn)題和對(duì)策[J].現(xiàn)代審計(jì)與經(jīng)濟(jì).2007，9（5）：11-12.

篇（7）

根據(jù)職業(yè)教育現(xiàn)代化的需求和我國(guó)的實(shí)際情況，國(guó)家逐步建立起“重點(diǎn)發(fā)展中職教育、積極發(fā)展高職教育、適當(dāng)發(fā)展多種形式的初等職業(yè)教育”的三級(jí)分流模式，從我國(guó)目前用工市場(chǎng)需求來(lái)看，中等層次人才在今年相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)還是占多數(shù)的，他們是從事物質(zhì)生產(chǎn)第一線的主力軍。因此，如何培養(yǎng)高素質(zhì)高水平的一線技能應(yīng)用型人才，是各所中職學(xué)校教育改革的一個(gè)永恒主題。目前，很多中職學(xué)校為確保培養(yǎng)的學(xué)生能夠勝任崗位工作，適應(yīng)企業(yè)需求，引進(jìn)了很多先進(jìn)的管理方法，如ISO9001：2008國(guó)際質(zhì)量管理體系等。

1 工作目標(biāo)管理的必要性

隨著國(guó)家職業(yè)教育的不斷發(fā)展，職業(yè)教育也從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，很多職業(yè)學(xué)校在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，如果在管理上因循守舊，墨守陳規(guī)肯定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。因此目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理理念在學(xué)校得以引入。管理大師彼得？德魯克在其著作《管理實(shí)踐》（1954）中認(rèn)為：目標(biāo)管理是一種科學(xué)且優(yōu)秀的管理模式，正是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作 。它與傳統(tǒng)的管理方法不同，傳統(tǒng)的管理方法要么注重工作，忽視人的因素，要么是以人為中心，忽視人與工作的結(jié)合，很容易導(dǎo)致工作職責(zé)不明，工作程序不清，吃大鍋飯現(xiàn)象。特別是在學(xué)校，教書(shū)育人的工作主要由人來(lái)實(shí)施，如果員工缺乏主動(dòng)參與意識(shí)，工作無(wú)目標(biāo)無(wú)方向，得過(guò)且過(guò)，工作中缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，必然會(huì)阻礙學(xué)校的發(fā)展。而目標(biāo)管理方法的精髓在于注重工作結(jié)果和成果的評(píng)定，它能夠全方位啟發(fā)、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工的積極性，依靠全員參與共同努力，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的完成獲得成就感和滿足感。因此，在學(xué)校實(shí)施目標(biāo)管理是非常必要的。

2 工作目標(biāo)管理的現(xiàn)狀分析

2.1 工作目標(biāo)設(shè)立的原則

江西現(xiàn)代學(xué)院自引進(jìn)ISO9001：2008國(guó)際質(zhì)量管理體系模式后，工作目標(biāo)已成為管理中的一個(gè)重心內(nèi)容。學(xué)校在進(jìn)行教育策劃時(shí)就把工作目標(biāo)作為策劃的重點(diǎn)之一，把工作目標(biāo)的完成情況作為監(jiān)控教學(xué)質(zhì)量和評(píng)價(jià)考核績(jī)效的重要指標(biāo)。工作目標(biāo)的設(shè)立科學(xué)與否，不僅能夠反映教學(xué)實(shí)際，還能夠促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量的穩(wěn)步提高。在設(shè)立工作目標(biāo)是主要遵循以下原則：

2.1.1 工作目標(biāo)結(jié)合實(shí)際情況明確具體。即設(shè)立的目標(biāo)有明確的方向，有具體的要求，能夠出結(jié)果或成果，一般由部門(mén)根據(jù)工作性質(zhì)研討后擬定初稿。

2.1.2 工作目標(biāo)具有可操作性。即設(shè)定的工作目標(biāo)不好高騖遠(yuǎn)，不需要投入不切合實(shí)際的人力、物力、財(cái)力才能夠?qū)崿F(xiàn)的，應(yīng)根據(jù)學(xué)校自身的條件，通過(guò)共同努力使資源利用率最大化能夠達(dá)到。

2.1.3 工作目標(biāo)具有可測(cè)量性。管理層在設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)盡可能考慮目標(biāo)的完成情況能夠通過(guò)質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性、顧客期望值、外部評(píng)價(jià)、成本投入等定性和定量的指標(biāo)來(lái)衡量。

2.1.4 工作目標(biāo)確認(rèn)、執(zhí)行的統(tǒng)籌。在設(shè)立的工作目標(biāo)時(shí)，先由部門(mén)提交，再通過(guò)院長(zhǎng)辦公會(huì)結(jié)合學(xué)校的整體工作來(lái)統(tǒng)籌計(jì)劃，對(duì)于工作目標(biāo)項(xiàng)和細(xì)化項(xiàng)，在管理層和實(shí)施層之間相互認(rèn)可，確保工作目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2.1.5 工作目標(biāo)與學(xué)校的質(zhì)量方針相一致。即工作目標(biāo)的設(shè)立不能違背學(xué)校的質(zhì)量方針，要與學(xué)校的服務(wù)宗旨和理念相一致，在具體實(shí)施過(guò)程中能夠貫徹學(xué)校的質(zhì)量方針，體現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)特色。如我校的質(zhì)量方針里有一條“與顧客需求為導(dǎo)向”，因此，在設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)把顧客的總體滿意率作為各部門(mén)必須完成的指標(biāo)之一。

2.2 工作目標(biāo)設(shè)立時(shí)考慮的因素

目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開(kāi)的組織目標(biāo)成為組織每個(gè)成員、每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)等行為的方向和激勵(lì)，因此，工作目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)考慮到影響行為方向和激勵(lì)的諸多因素，根據(jù)我校的情況，學(xué)校在設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)主要考慮了以下因素：（1）結(jié)合學(xué)校年度重點(diǎn)工作設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)；（2）考核教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)結(jié)合招收的生源特點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)設(shè)置；（3）學(xué)校現(xiàn)有設(shè)施設(shè)備資源配置以及即將要投入的設(shè)施設(shè)備情況；（4）現(xiàn)有師資隊(duì)伍整體狀況；（5）各專(zhuān)業(yè)教學(xué)改革方向和人才培養(yǎng)目標(biāo)；（6）學(xué)生、家長(zhǎng)、用人單位等相關(guān)顧客的期望和要求；（7）國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)要求等。通過(guò)分析上述諸因素，本校工作目標(biāo)歸納為綜合管理目標(biāo)、教學(xué)評(píng)價(jià)目標(biāo)、資源管理目標(biāo)、外部評(píng)價(jià)目標(biāo)等4大類(lèi)。

2.3 工作目標(biāo)設(shè)立的方法

目標(biāo)管理方法其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)確立總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，通過(guò)完成分解目標(biāo)來(lái)支撐總目標(biāo)的完成。目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)根據(jù)工作的長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔、重要性等來(lái)進(jìn)行科學(xué)設(shè)立，在遵循原則的同時(shí)考慮組織的內(nèi)部環(huán)境。筆者在學(xué)校從事質(zhì)量管理工作多年，在進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)立時(shí)主要從以下幾方面進(jìn)行：

2.3.1 結(jié)合學(xué)校辦學(xué)方針和辦學(xué)宗旨確立總體工作目標(biāo)。 每一所學(xué)校都有具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有明確的辦學(xué)方針和辦學(xué)目標(biāo)。校管理層在設(shè)計(jì)學(xué)校的總體發(fā)展目標(biāo)時(shí)把貫徹學(xué)校的辦學(xué)方針，體現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)特色，又能夠適應(yīng)國(guó)家職業(yè)教育發(fā)展放在首位。比如，在創(chuàng)建國(guó)家中職改革發(fā)展示范校期間，各部門(mén)按照建設(shè)任務(wù)書(shū)的進(jìn)程設(shè)置了相應(yīng)的定性和定量的工作目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)的完成期限和質(zhì)量做了具體要求。在辦學(xué)規(guī)模和辦學(xué)條件上也設(shè)置了相應(yīng)的工作目標(biāo)。各項(xiàng)工作目標(biāo)按照時(shí)間長(zhǎng)短可確立了近期發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)期規(guī)劃目標(biāo)，并以年度來(lái)劃分。

2.3.2 根據(jù)設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)職能和崗位分工將目標(biāo)細(xì)化。學(xué)校的總體目標(biāo)確立后，要靠具體的職能部門(mén)協(xié)調(diào)配合，共同努力才能確保目標(biāo)順利完成。因此，將總體目標(biāo)按定性和定量?jī)煞N方式具體劃分，并按職能部門(mén)的主要職責(zé)分工進(jìn)行細(xì)化、量化，如涉及到學(xué)生管理的工作目標(biāo)可能劃分給學(xué)工處，涉有到教學(xué)目標(biāo)的可以劃分到教務(wù)處或教學(xué)系部，涉及到德育方面的目標(biāo)可以劃分給團(tuán)委，有些目標(biāo)需要幾個(gè)部門(mén)配合才能完成的，則應(yīng)指定牽頭部門(mén)負(fù)責(zé)，相關(guān)部門(mén)配合協(xié)助完成。職能部門(mén)在接到工作目標(biāo)后又可以根據(jù)崗位分工的不同進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)下去，使設(shè)立的目標(biāo)有人員去按計(jì)劃完成，這樣做的目的不僅能夠讓職能部門(mén)的職責(zé)明確、任務(wù)清晰，做到人盡其用，全員參與。在實(shí)施過(guò)程中管理層可以通過(guò)與職能部門(mén)簽訂目標(biāo)責(zé)任狀等形式對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控。一般此項(xiàng)工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目標(biāo)根據(jù)學(xué)校教學(xué)規(guī)律和質(zhì)量評(píng)價(jià)要點(diǎn)來(lái)設(shè)立。學(xué)校向顧客提供的產(chǎn)品是教育教學(xué)服務(wù)質(zhì)量，是一種無(wú)形的產(chǎn)品，在衡量產(chǎn)品的質(zhì)量高低時(shí)較復(fù)雜，在設(shè)立工作目標(biāo)的時(shí)切記盲目，要遵循教學(xué)規(guī)律，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要能夠體現(xiàn)一所學(xué)校的教育教學(xué)管理水平和教學(xué)質(zhì)量。在制定工作目標(biāo)時(shí)應(yīng)通盤(pán)考慮整個(gè)教學(xué)過(guò)程和影響教學(xué)質(zhì)量水平的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)一些重要的教學(xué)過(guò)程要在實(shí)施過(guò)程中分階段設(shè)定目標(biāo)，對(duì)一些影響教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)水平的關(guān)鍵點(diǎn)要設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)。如教學(xué)過(guò)程中設(shè)立專(zhuān)業(yè)課程培養(yǎng)目標(biāo)，每堂課的知識(shí)目標(biāo)和能力目標(biāo)、情感培養(yǎng)目標(biāo)，反映教學(xué)質(zhì)量的學(xué)生成績(jī)考核目標(biāo)（成績(jī)合格率、取證率、操行優(yōu)良率等），評(píng)價(jià)課堂教學(xué)效果考核目標(biāo)（違紀(jì)率、流失率、到課率等），反師資水平的學(xué)歷目標(biāo)、培訓(xùn)目標(biāo)、科研目標(biāo)，社會(huì)評(píng)價(jià)目標(biāo)（顧客滿意率、投訴率、獲得的榮譽(yù)等等）。通過(guò)分析教學(xué)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)和影響實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，按類(lèi)別分別設(shè)置目標(biāo)值，并按職責(zé)分工將目標(biāo)分解至相關(guān)部門(mén)及崗位。

2.3.4 為確保工作目標(biāo)按質(zhì)按量完成建立必要的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。工作目標(biāo)設(shè)立后，最終要確保工作目標(biāo)按質(zhì)按量完成，確保工作目標(biāo)的有效性。因此，學(xué)校建立了專(zhuān)門(mén)的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，監(jiān)控機(jī)構(gòu)的職能主要體現(xiàn)以下幾方面：一是監(jiān)控部門(mén)工作的規(guī)范性，使部門(mén)的工作制度化標(biāo)準(zhǔn)化，工作流程詳細(xì)化；二是監(jiān)控影響工作目標(biāo)完成過(guò)程中出現(xiàn)的意外因素，并對(duì)不良進(jìn)行評(píng)審分析，制定科學(xué)的糾正預(yù)防措施；三是監(jiān)控重點(diǎn)數(shù)據(jù)信息，定期采集數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向和橫向甚至梯度對(duì)比分析，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，同時(shí)形成分析報(bào)告，供決策層參考，作為下一工作目標(biāo)制定的依據(jù)；四是強(qiáng)化調(diào)控能力，在實(shí)際工作中很多工作目標(biāo)不可能由單一部門(mén)完成，工作之間的接口銜接處理不當(dāng)往往是造成工作推諉的重要因素，因此，監(jiān)控部門(mén)還要加強(qiáng)部門(mén)職能的調(diào)控，防止推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

3 工作目標(biāo)管理的成效

自從本校實(shí)施工作目標(biāo)的管理后，學(xué)校的辦學(xué)方針和辦學(xué)宗旨得到了很好的貫徹，全員參與意識(shí)增強(qiáng)了，各項(xiàng)工作更加科學(xué)規(guī)范化制度化，具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）工作目標(biāo)的設(shè)立進(jìn)一步提高了學(xué)校整體教育教學(xué)水平，確保教學(xué)質(zhì)量得到了很好的控制。（2）通過(guò)設(shè)立工作目標(biāo)，員工的工作積極性有所提高，工作方向進(jìn)一步明確，能有的放矢的開(kāi)展工作。（3）通過(guò)設(shè)立工作目標(biāo)為管理層定期評(píng)價(jià)績(jī)效提供很好的參考，也為下一學(xué)年的決策提供了科學(xué)依據(jù)。（4）社會(huì)相關(guān)方對(duì)我校的辦學(xué)水平和辦學(xué)實(shí)力得到了認(rèn)可，從而提高社會(huì)聲譽(yù)。（5）通過(guò)設(shè)立動(dòng)態(tài)工作目標(biāo)提升了學(xué)校的內(nèi)涵建設(shè)，彌補(bǔ)了學(xué)校的薄弱環(huán)節(jié)。（6）工作目標(biāo)的設(shè)立確保了學(xué)生的到課率、違紀(jì)率和流失率等得到很好的控制，營(yíng)造了很好的學(xué)習(xí)氛圍。

篇（8）

一公司××*高速公路項(xiàng)目部在實(shí)踐中不斷摸索、探討和總結(jié)，結(jié)合項(xiàng)目具體情況，以學(xué)習(xí)為主建立建全了全員激勵(lì)責(zé)任制并全面落實(shí)，使項(xiàng)目穩(wěn)步有序地進(jìn)行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵(lì)責(zé)任制呢。

項(xiàng)目部首先依據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納箱實(shí)驗(yàn)的原理得到了啟發(fā)。他們通過(guò)正強(qiáng)化——正激勵(lì)——誘導(dǎo)員工去做項(xiàng)目所鼓勵(lì)做的事；通過(guò)負(fù)強(qiáng)化——負(fù)激勵(lì)——制止員工做項(xiàng)目禁止做的事。項(xiàng)目部把每個(gè)崗位的進(jìn)度、職責(zé)、安全和工作任務(wù)進(jìn)行列表并詳細(xì)安排，做到層層分解，環(huán)環(huán)緊扣，每周一小結(jié)，每月一考核，與個(gè)人收入掛鉤。起初，多數(shù)員工認(rèn)為激勵(lì)責(zé)任制的管理是項(xiàng)目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵(lì)管理不僅是對(duì)員工行為的一種改變，同時(shí)也將員工利益和項(xiàng)目目標(biāo)緊密捆綁在一起。如果這個(gè)問(wèn)題不能從源頭上得到解決，激勵(lì)管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。項(xiàng)目部該如何解決這一事關(guān)激勵(lì)責(zé)任制管理成敗的問(wèn)題呢？項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)，他們從實(shí)際出發(fā)，從思想上入手，先引導(dǎo)廣大員工正確認(rèn)識(shí)并接受激勵(lì)責(zé)任制管理理念然后再全面落實(shí)激勵(lì)責(zé)任制管理。項(xiàng)目部積極組織廣大員工學(xué)習(xí)和了解全員激勵(lì)責(zé)任制的作用和目的，使員工認(rèn)識(shí)到全員激勵(lì)責(zé)任制不但是對(duì)員工行為的一種改變，同時(shí)也是將員工利益和項(xiàng)目目標(biāo)緊密捆綁在一起。項(xiàng)目部制定了周密的工作計(jì)劃，幫助員工制定崗位目標(biāo)，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認(rèn)真傾聽(tīng)員工對(duì)職能部門(mén)的意見(jiàn)或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發(fā)言權(quán)，及時(shí)反饋員工的績(jī)優(yōu)表現(xiàn)，激勵(lì)員工。之前部分員工之所以對(duì)激勵(lì)管理產(chǎn)生反感甚至敵對(duì)情緒，很大程度上是由于沒(méi)有明白項(xiàng)目部導(dǎo)入激勵(lì)管理的真正意義。因此，激勵(lì)管理理念的成功導(dǎo)入是項(xiàng)目部順利推行落實(shí)激勵(lì)管理的前提。激勵(lì)管理的目的是為了將項(xiàng)目戰(zhàn)略逐級(jí)分解，以期望的目標(biāo)值來(lái)規(guī)劃每個(gè)員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)、素質(zhì)能力的考核評(píng)估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識(shí)、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來(lái)職網(wǎng)業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來(lái)能有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。通過(guò)與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動(dòng)力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動(dòng)的指南。同時(shí)，部門(mén)主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)能激發(fā)個(gè)人的責(zé)任意識(shí)，引導(dǎo)員工主動(dòng)地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，這對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效都將產(chǎn)生積極的影響。對(duì)績(jī)效不佳的員工，也要表?yè)P(yáng)其好的一面，及時(shí)樹(shù)立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時(shí)，用與員工績(jī)效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實(shí)公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，分析未達(dá)標(biāo)項(xiàng)的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯(cuò)”這類(lèi)空泛的陳述；主管領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找出問(wèn)題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)，使員工及時(shí)有效地找到工作的新起點(diǎn)。項(xiàng)目部每月由個(gè)人業(yè)績(jī)和工作成績(jī)綜合評(píng)選出××之星和先進(jìn)個(gè)人以鼓勵(lì)和帶動(dòng)其他員工。在全員激勵(lì)責(zé)任制管理中，項(xiàng)目部已評(píng)選出2名××之星和6名先進(jìn)個(gè)人；在一點(diǎn)帶面、激勵(lì)帶動(dòng)力的情況下，已合格完成試驗(yàn)段的施工，工地試驗(yàn)室被陜西省質(zhì)監(jiān)站合格驗(yàn)收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬(wàn)噸，全面進(jìn)入施工前的準(zhǔn)備階段。項(xiàng)目部黨工委還不定期地通過(guò)手機(jī)短信和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)給干部職工發(fā)出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項(xiàng)目部無(wú)微不至的關(guān)心和幫助。

通過(guò)上述一系列激勵(lì)責(zé)任制的落實(shí)和管理，在工作中讓員工感覺(jué)到工作目標(biāo)比以前更加明確，在實(shí)際中使員工感受到項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力度更大了。同時(shí)項(xiàng)目部各職能部門(mén)的及時(shí)反饋情況也使員工能夠時(shí)刻了解到自己的長(zhǎng)處和不足，從而使員工逐步實(shí)現(xiàn)從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉(zhuǎn)變。××項(xiàng)目部通過(guò)全員落實(shí)激勵(lì)責(zé)任制使項(xiàng)目工作穩(wěn)步、有序、可控地發(fā)展中。

篇（9）

“三位一體”目標(biāo)管理是企業(yè)提升管理效能，打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、高效型的干部隊(duì)伍的重要手段，是激發(fā)各級(jí)管理人員創(chuàng)新發(fā)展、干事創(chuàng)業(yè)的積極性，提高管理工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性的先進(jìn)辦法。

一、“三位一體”目標(biāo)管理的構(gòu)建

1.明確企業(yè)的總體目標(biāo)。企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要決策，一般要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門(mén)共同研究制定。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的總體目標(biāo)分為長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展目標(biāo)，長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)可以是三至五年，短期發(fā)展目標(biāo)一般為一年。在制定總體目標(biāo)時(shí)要充分分析國(guó)內(nèi)外形勢(shì)，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力、各種環(huán)境變化而制定，切忌好高騖遠(yuǎn)，也不能停滯不前。一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，將引領(lǐng)企業(yè)走向更高的發(fā)展平臺(tái)。

2.科學(xué)制定各部門(mén)目標(biāo)。企業(yè)各部門(mén)目標(biāo)的制定過(guò)程就是對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的分解過(guò)程。在制定各部門(mén)目標(biāo)時(shí)，首先，要完善各部門(mén)的崗位職責(zé)，明確責(zé)任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現(xiàn)象；其次，目標(biāo)制定要精確，在分解目標(biāo)的過(guò)程中，各部門(mén)分工要合理，任務(wù)量要精確，這是“三位一體”目標(biāo)管理中最重要的一環(huán)，如果不能將目標(biāo)量化到具體數(shù)字，那么考核也將成為空談。

3.準(zhǔn)確界定目標(biāo)管理的內(nèi)涵。“三位一體”目標(biāo)管理在構(gòu)建上主要分三個(gè)部分，即：常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)。常態(tài)性工作目標(biāo)主要指根據(jù)崗位、部門(mén)職責(zé)和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標(biāo)。發(fā)展性工作目標(biāo)主要指體現(xiàn)重點(diǎn)和關(guān)鍵性工作項(xiàng)目推進(jìn)，與常態(tài)性工作目標(biāo)比較具有提升空間的工作目標(biāo)。研究性工作目標(biāo)主要指崗位、部門(mén)在主線管理效能上，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)年度部署的重點(diǎn)工作項(xiàng)目或工作的重點(diǎn)領(lǐng)域而確立的探究與創(chuàng)新的課題性目標(biāo)。

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標(biāo)管理工作的順利實(shí)施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標(biāo)評(píng)審委員會(huì)。評(píng)審委員會(huì)要以企業(yè)董事會(huì)為中心，選拔一些具有較高業(yè)務(wù)能力和理論水平的人擔(dān)任委員，確保制定的各級(jí)目標(biāo)科學(xué)合理，并隨時(shí)對(duì)考核進(jìn)行監(jiān)督。二是成立考核工作組。考核工作組要直接隸屬于董事會(huì)，不受其他部門(mén)的管轄，直接對(duì)各部門(mén)工作進(jìn)行考核，確保考核公正性。三是建立考核激勵(lì)機(jī)制。建立考核結(jié)果與員工工資、干部評(píng)先、干部選拔等直接掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)將考核工作落到實(shí)處。

二、“三位一體”目標(biāo)管理的實(shí)施

1.目標(biāo)制定。在確定企業(yè)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各部門(mén)要根據(jù)自己的崗位職責(zé)，從常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)三個(gè)方面制定月度工作計(jì)劃，月度工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門(mén)的計(jì)劃經(jīng)評(píng)審委員會(huì)確認(rèn)后可以備案。

2.組織實(shí)施。各部門(mén)根據(jù)各自制定的月度工作計(jì)劃，以部門(mén)為單位，有計(jì)劃、有組織地實(shí)施，部門(mén)負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)內(nèi)部管理，確保每位員工將工作落實(shí)到位。

3.過(guò)程督導(dǎo)。針對(duì)企業(yè)的重點(diǎn)工作，考核工作組要不定期對(duì)其落實(shí)情況進(jìn)行督導(dǎo)，并將責(zé)任部門(mén)的推進(jìn)情況及時(shí)向考核委員會(huì)匯報(bào)。

4.實(shí)施考核。月度結(jié)束后，考核工作組按照各部門(mén)的工作計(jì)劃，逐條進(jìn)行考核，對(duì)各部門(mén)沒(méi)有完成的工作要進(jìn)行相應(yīng)的扣分。

5.兌現(xiàn)結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果，直接兌現(xiàn)在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進(jìn)行績(jī)效考核。

三、“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性

第一，常態(tài)性工作考核100分，聯(lián)掛目標(biāo)工資2/3；發(fā)展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯(lián)掛目標(biāo)工資1/3。

第二，目標(biāo)考核得分=2/3×常態(tài)性工作得分+1/3×（發(fā)展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設(shè)定在了123分，也就是說(shuō)，如果一個(gè)人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業(yè)對(duì)于做出突出貢獻(xiàn)的人的高度重視；另一方面，常態(tài)性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態(tài)性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發(fā)展的意識(shí)，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒(méi)有發(fā)展、固步自封是沒(méi)有出路的，因循守舊不但會(huì)害到自己，也害了企業(yè)。只有所有員工都有發(fā)展目標(biāo)，都有創(chuàng)新想法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理提升，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這也正是實(shí)施“三位一體”目標(biāo)管理的初衷。

總之，開(kāi)展“三位一體”目標(biāo)管理工作，就是要促使企業(yè)各級(jí)管理人員都能夠認(rèn)真梳理崗位職責(zé)，找準(zhǔn)提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專(zhuān)家，使集團(tuán)公司形成一支專(zhuān)家型管理隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇（10）

一、前言

21世紀(jì)員工流失成為企業(yè)所面臨的重要問(wèn)題。人員的過(guò)快流失，意味著企業(yè)組織的學(xué)習(xí)曲線屢屢被打斷，沒(méi)有持續(xù)的上升。換言之，經(jīng)驗(yàn)作為一種企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失，難以積累起來(lái)，形不成穩(wěn)固的核心能力。

人類(lèi)的追求變得更加多元化，金錢(qián)和工作安全等基本因素已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)員工的需求。企業(yè)需考慮不同的員工，對(duì)很多企業(yè)而言，這將是一個(gè)新的嘗試，同時(shí)也是一種挑戰(zhàn)。

二、我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題分析

1.我國(guó)企業(yè)激勵(lì)員工現(xiàn)狀

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，隨著人力資本型經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期的到來(lái)，人才愈來(lái)愈成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至關(guān)重要的因素。管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。這就需要管理者對(duì)員工實(shí)施一定程度的激勵(lì)措施。盡管幾乎所有的管理者都意識(shí)到這一做法的現(xiàn)實(shí)意義，但就現(xiàn)階段而言，大部分管理者由于對(duì)其所管理的員工認(rèn)識(shí)不足，在激勵(lì)措施的實(shí)行上存在著不少的問(wèn)題。

2.我國(guó)企業(yè)激勵(lì)員工時(shí)存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)管理者在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，普遍會(huì)出現(xiàn)以下各類(lèi)問(wèn)題：

（1）忽視激勵(lì)的作用

當(dāng)前社會(huì)普通勞動(dòng)力供大于求，普通員工大量的“過(guò)剩性失業(yè)”，使很多人感到找工作難，因此也就格外地珍惜每一次的工作機(jī)會(huì)。也有不少的管理者認(rèn)為，員工的能力與習(xí)性是不會(huì)發(fā)生改變的。這樣的管理方式雖然看上去起到了維護(hù)公司權(quán)威與利益的作用，大部分員工都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感與歸屬感。長(zhǎng)此以往，可能會(huì)使產(chǎn)生員工產(chǎn)生厭倦情緒，工作態(tài)度消極，管理層與員工矛盾日趨強(qiáng)烈，最終導(dǎo)致員工的頻繁離職，對(duì)公司的長(zhǎng)久發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。

（2）相信物質(zhì)激勵(lì)是萬(wàn)能的

有不少的管理者認(rèn)為其手下的員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，金錢(qián)是員工工作的唯一目的。是激勵(lì)員工不斷前進(jìn)的誘因。但隨著社會(huì)的發(fā)展，人的需要層次的提升，這種激勵(lì)手段的弊端也逐漸地顯現(xiàn)了出來(lái)。根據(jù)邊際效益最大化的理解，金錢(qián)到達(dá)一定程度的時(shí)候，再多的金錢(qián)所產(chǎn)生的激勵(lì)成果就微乎其微了。

（3）“一刀切”的激勵(lì)方式

企業(yè)是一個(gè)大家庭，它是由幾十上百個(gè)個(gè)體組成的，處于不同層次、不同地位的員工必然有不同的追求目標(biāo)；對(duì)同一層次的員工，由于他們受教育程度不一樣，生活背景不一樣，再加上個(gè)性上的區(qū)別，造成他們之間的需求也是千差萬(wàn)別的。采取“一刀切”的激勵(lì)機(jī)制，必然無(wú)法滿足每一位員工的人性化需求。

三、以人為本的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

由上述提到的我國(guó)企業(yè)在員工激勵(lì)上所面臨的各種問(wèn)題，我們可以看到，大部分問(wèn)題產(chǎn)生的原因正是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有能夠正確地將人性假設(shè)理論與員工激勵(lì)措施相結(jié)合，從而忽略了員工自身的個(gè)性化需要。

《財(cái)富》雜志在1999年度為美國(guó)工作環(huán)境最佳的100家公司的雇員做了一次題目為“你為什么留在現(xiàn)在的公司？”的調(diào)查，答案五花八門(mén)。卻鮮有人提到“錢(qián)”這個(gè)因素。這一方面表明當(dāng)人們?cè)谖镔|(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心更多的就會(huì)是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及令人滿意的工作環(huán)境，另一方面也表明了高層次員工在需求上的復(fù)雜程度也大大增加。

四、以人為本激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)

1.為員工安排合適的工作

為員工安排合適于他的工作崗位是充分發(fā)揮員工工作積極性的前提，也是一切激勵(lì)措施實(shí)施的基礎(chǔ)。很多管理者在對(duì)員工進(jìn)行工作崗位安排時(shí)，會(huì)將員工學(xué)歷、所學(xué)專(zhuān)業(yè)及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)用人的主要依據(jù)，按照這種想法，同一所大學(xué)，同一院系畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們所勝任的工作崗位也應(yīng)該是一致的。事實(shí)上則不然，因?yàn)樵诖撕雎粤艘粋€(gè)很重要的因素，那就是每個(gè)人特有的性格特征。有的人安靜，有的人則活躍；有些人而相信自己能主宰環(huán)境，另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；有的人總是因循守舊，而同時(shí)存在一類(lèi)人喜歡追求高風(fēng)險(xiǎn)、富有挑戰(zhàn)意味的工作。管理者需在工作中了解到每位員工與眾不同的個(gè)性，為他們安排與其性格相匹配的工作，才能使員工感到滿意、舒適。員工對(duì)工作感到滿意，自然會(huì)投入更大的工作熱情，更好地發(fā)揮自己的能力。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，他們可能都會(huì)對(duì)自己的工作感到不滿，進(jìn)一步產(chǎn)生厭倦情緒甚至逃避工作，績(jī)效自然不會(huì)好。與此同時(shí)，為員工安排合適于他的工作，也從另一方面表現(xiàn)了公司對(duì)員工的尊重。

2.為員工設(shè)立合理的目標(biāo)

人的行為特點(diǎn)是有目的性的行為。有無(wú)目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。目標(biāo)激勵(lì)已被廣泛地用于各企業(yè)的生產(chǎn)生活中，管理者通常會(huì)在月初或者年初為員工定下工作計(jì)劃，并將此計(jì)劃的完成情況作為員工薪酬評(píng)判的主要標(biāo)準(zhǔn)。倘若在制定工作目標(biāo)時(shí)忽略了人性假設(shè)理論對(duì)激勵(lì)實(shí)施效果的影響，為所有的員工制定相同類(lèi)型的工作目標(biāo)，或是將工作目標(biāo)制定得過(guò)于困難或者簡(jiǎn)單，不但不能很好地起到激勵(lì)員工的作用，反而挫傷員工積極性，為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。鑒于知識(shí)型員工的性格特點(diǎn)和工作需求，在工作目標(biāo)制定上，須從員工的性格入手，對(duì)激勵(lì)方式進(jìn)行如下的改良措施：

（1）對(duì)不同性格員工制定不同高度的工作目標(biāo)

目標(biāo)激勵(lì)論告訴我們，困難的目標(biāo)會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效，但當(dāng)員工面臨的目標(biāo)過(guò)于困難時(shí)，他們對(duì)目標(biāo)的追求程度就會(huì)降低。因此如何制定合理有效的工作目標(biāo)是目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵所在。社會(huì)是由復(fù)雜人組成的，不同員工對(duì)工作的追求也是大相徑庭的，即使是處于同一位置的員工，他們對(duì)工作的理解與期望也會(huì)有一定的差異。這種差異甚至還會(huì)體現(xiàn)在同一位員工的不同時(shí)期。因此，員工對(duì)同一標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)的感受總會(huì)是有所差異的。對(duì)于那些人喜歡追求挑戰(zhàn)性事物的員工，他們希望自己能夠擁有一個(gè)較高的工作目標(biāo)，只有更大的工作壓力才能發(fā)揮他們工作的潛能；與此同時(shí)也存在另一類(lèi)員工，他們力圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更期盼工作上的穩(wěn)定，一個(gè)較低的工作目標(biāo)不僅可以激發(fā)他們的工作欲望，也能夠給他們一種工作上的滿足感。管理者在為其手下員工制定工作目標(biāo)時(shí)，必須將該目標(biāo)會(huì)對(duì)每一位員工所可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行預(yù)先判斷，根據(jù)員工性格及激勵(lì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)既有目標(biāo)不斷進(jìn)行修改，方能夠最大效益地發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)的作用。

（2）讓員工參與工作目標(biāo)的制定

在大部分企業(yè)里，管理者擁有對(duì)員工的絕對(duì)支配權(quán)，員工的目標(biāo)及考核全部由管理者執(zhí)行。隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級(jí)及員工水平的不斷提升，知識(shí)型員工成為了企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量。他們從事創(chuàng)造性的勞動(dòng)，擁有很強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)，因此需要一個(gè)相對(duì)較為寬松、自主的工作環(huán)境，能夠在此環(huán)境中按照自己的意愿從事各項(xiàng)創(chuàng)造性勞動(dòng)。在這種情形下，如果能夠讓員工參與到自身工作目標(biāo)的制定，能夠極大地促進(jìn)該目標(biāo)向最好的方向順利完成。一方面員工最了解自己的工作任務(wù)，工作目標(biāo)的制定將嚴(yán)格按照工作要求執(zhí)行；同時(shí)員工一旦有機(jī)會(huì)制定自己的工作目標(biāo)，將會(huì)更加積極主動(dòng)地完成該目標(biāo)所指向的工作任務(wù)。

3.找準(zhǔn)員工的激勵(lì)點(diǎn)