酒店成本管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇酒店成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-0-01

一、酒店財務管理及成本管理的概念綜述

酒店財務管理是酒店管理的一個組成部分，它是按照財務管理的原則，組織酒店財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。是以提高經濟效益為目的、以運籌資金為對象，以資金的籌集、投放、耗費、收入和分配為框架，利用預測、決策、計劃、控制、分析等業務方法，來提高酒店的運行效能，實現利潤的最大化。成本管理是酒店財物管理的一個方面，是在酒店經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

二、酒店經營成本構成

從酒店實際經營來看，酒店的經營成本包涵了營業成本和費用，包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設置，三級科目一般按部門設置。從總經營成本構成比例上看，酒店經營成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分，占總成本的80%左右，是成本控制的重點。

三、當前酒店財務管理在成本控制中存在的問題

1.財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設置不合理，成本控制的體制不夠完善、嚴謹。實際上，當前存在的很多酒店都沒有設立財務總監，有的雖然設置了也只是作為一個部門經理。不進入領導班子，沒有足夠的能力去協調各個部門的關系，更無法去控制各部門的支出，而且有的酒店沒有專門另設采購部，又或者采購部作為一個單獨的部門不受財務管理。在整個采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的過程來看，整個酒店的經營環節中成本控制體系缺乏監督。

2.沒有一個科學合理、完整細化的成本預算。財務機構的地位、成本控制體制的完善與否都決定了很多酒店幾乎無法指定預算，也下達不了消耗的定額，因為他體制存在的漏洞決定無法針對具體項目層層細分。以采購為例，采購部門獨立，或根本就沒有采購部門，財務無法了解市場，無法給出具體的采購支出預算。

3.部分酒店設備陳舊，能源消耗較大。部分酒店建店時間較長，設備有些老化落后，能源消耗大，維修費用較高。

四、酒店財物管理成本控制的完善途徑

1.對比西方酒店財務管理，提升管理效能。在西方酒店業是一個成熟的產業，已經形成了比較完善的理論和方法體系。財務部設置財務總監及總會計師兩個崗位，屬于酒店的高級行政管理人員，財務總監具有相對獨立性。國內的酒店業，通常只設置財務經理的崗位，既從事財務管理又搞會計核算，但往往還是重核算，輕管理。西方酒店在成本控制部中設成本總監（costing controller）。成本總監直屬于財務總監領導，對于酒店毛、利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整都起著決定性的作用。成本總監管轄著收貨員，成本核算員等，形成層層把關，層層控制。這些都有必要成為國內酒店業的學習方向。

2.完善財務管理體制，建立科學的核算體系。要制定一套合理的財務管理程序、制度和標準才能有效的控制成本。要嚴格監督各個環節，做出正確的評估預算。 實際上，在整個成本控制中，采購可以說是最重要的源頭。為了能夠有效地進行酒店采購成本控制，應該在今后的經營中將采購納入財務部，并重視財務讓其預知參與酒店的管理。這樣能夠有效的加強財務對各個部門間的聯系，而且在管理中更加了解市場的行情，能夠及時的對采購方面支出隨著市場變化做出調整。財務可以對每個細節進行分析然后制定一份合理的、科學的預算，這對于酒店的成本控制來說是最有效的。

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酒店客房的成本費用主要包括人工費用成本、能源費用成本、餐飲費用成本、物資費用成本等。

1.人工費用

人工費用成本，即是于酒店的工作及其相關人員的薪水、津貼等費用成本。酒店屬于勞動密集型企業，因而人工費用成本占很大的比率。所以，對人工成本費用的控制十分重要，應及時進行核算，盡量降低人工費用成本。對人力成本在客房的人員配備上要有新的用人拆算公式，如非全日制用工方式等。

2.能源費用成本

能源費用成本，即是客人于客房期間所需要的由酒店提供的產品和服務的費用成本。能源費用成本主要包括水費、電費、供暖費和供氣費等等。如今世界能源供應緊張，因而十分有必要加強對能源的使用控制，從而有效地控制能源費用成本。

3.餐飲費用成本

餐飲費用成本，即是客人于酒店期間在飲食方面所消耗的費用成本。據調查，這一部分費用成本在酒店的整個費用成本中占有相當大的比重。因此，酒店要深入調查研究這一部分費用的消耗情況，采取適當的措施來盡量減少餐飲成本。

4.物資費用成本

物質費用成本，即是酒店的固有資產，這些固定資產在客人入住酒店期間會產生折舊費用。

二、酒店客房成本控制策略

1.建立健全成本費用管理體系

酒店客房成本的管理體系建設需要注意的要點有：其一，酒店的領導階層應該適時召開有關客房成本控制的會議、總結效果和經驗，及時發現漏洞，及時休整，健全成本費用管理體系；其二，成本管理體系要實現具體的細化，具體要細化到每一個崗位和每一個成員。

2.制定工作重點

2.1人工費用成本。酒店屬于勞動密集型企業，人工費用成本占有相當大的比重。對于這一部分費用成本的控制，首先在保證客房服務質量不下降的前提下，盡量減少勞動力的數量，從而使得客房成本盡量減少。那么，要做到準確設崗、科學定薪和合理提成。針對酒店客房的每一個員工，都盡量為他們選定最為合適的工作崗位。對于不同的崗位，也應該制定合理的工資和提成標準。例如：根據員工負責的客房數量和級別不同來確定不同的工資和提成等。目前，很多酒店為了節省人工費用成本，會雇傭一些兼職人員。對于兼職人員和全日制的在職員工，應該有差別的對待。對于兼職人員，要盡量也按績效來發薪，要在“質”和“量”上都比較全面地進行考核來核定薪水。對于全日制的在職員工，則要制定一個系統的核薪標準，例如：每日被單的洗換量，房間的打掃潔凈程度等等，要對這些進行量化和細化。此外，要加強對在職員工的職業素質培訓，提升職業素養，杜絕員工私自帶走酒店用品這一類低級錯誤。

2.2能源費用成本。能源費用成本主要包括客人住房期間所產生的水費、電費、供暖費、供氣費等等，對這一類能源費用成本的縮減目標主要是通過加強員工的節約節能意識來達到。當每一個員工都能夠確立起節能節約的意識時，便能夠合理有效地控制好水電用量，就可以在很大程度上減少對于水電的浪費。例如，在使用空調時，員工可以靈活地控制開關的時間，當空調不用時就要關掉，而不要一直開著，那么，這些都有助于成本的節約。對于水電費，可以每月對水電的用量進行統計、比對、核實，以此來發現用電和用水的不合理之處，并及時發現問題，使問題得到及時的處理。

2.3餐飲費用成本。對于采購的嚴格把關和數額登記的認真核實是對餐飲費用成本控制的有效手段。根據酒店的調查分析結果得知：對酒店日需的各種物資數量進行明確，制定科學合理的采購數量和明細采購責任，禁止浪費，采購過程中要盡量購買那些物美價廉的商品。此外，比價單要科學認真的記錄，務必嚴格遵守報價制度等等。

2.4物資費用成本。物資費用成本包含固定資產以及物料的消耗，這里的物料消耗主要是指客房里的一次性消耗品，這就需要從各個方面入手來控制物資費用成本。其一，嚴格規范采購程序，購買物美價廉的商品；其二，嚴格制定入庫標準，做好入庫記錄，認真核對是否與合同所記錄的相符，并嚴格監督物資的質量水平。其三，嚴格控制支出。每一間客房都有固定的物資準則，不可多領、冒領，禁止由于員工私自帶走而產生的損耗。此外，洗滌費用等基本費用也要進行把關控制。要制定量化標準，規定洗滌的次數、時間和洗滌質量等等。這樣做有助于避免因員工不停洗滌而造成的洗滌用品的浪費，以及給床上用品帶來的不必要的損耗，也可以避免工作人員因洗不干凈而造成的負面影響。

3.建立健全成本考核體系

其主要就是對工作人員的監督和管理，是保證賓館客房成本管理工作更加積極有效的基本途經，有助于提升員工的工作熱情和工作積極性，主要通過“工資與效益相連”的方式來實現。酒店可以根據不同的工作崗位來制定不同的成本費用標準，以此作為考核的標準，并用其來比對每一位工作人員對資金的支配情況的差異，實現成本控制的預期效果。具體如下：對每一位工作人員制定科學合理的成本管理控制標準，并且將在工作過程中所消耗的費用與工資相聯系，當在不降低服務質量的前提下，其所控制的金額較少，就實現了對成本的節約，就應該給予必要的獎勵。反之，如果超過了撥付的資金，就會受到一定的懲罰，并警告或者通告批評。

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第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

引 言

隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。 企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

成本管理在本質上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關注部門成本，更關注企業作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產品成本進行管理。將成本管理定義為對產品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；

其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業戰略管理的層面進行操作。

（三）成本管理的一般原則

企業在構建成本管理體系和方法的時，為了發揮好成本管理的作用，實現成本管理目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。

及時性原則。及時性原則是指成本管理系統能及時反映成本管理過程中實際發生與管理標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本管理系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業遭受的經濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

節約性原則。實施成本管理一般會產生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節約性原則。

責權利相結合原則。為調動企業內部各單位積極性，許多企業都在推行責任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業所實行的責任會計制度相結合，對于成本管理的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責任會計制度的加強，調動各單位的積極性。

互相協調的原則。成本管理是一項系統工程，既然是一項系統工程，就會涉及企業的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本管理工作能實現目標。

二、我國酒店成本管理存在的主要問題

當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：

（一）管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。某賓館屬典型的國有企業，其經營機制基本維持過去的一套，在崗位設置上，沒有充分考慮科學經營的需要，甚至對因人設崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關系、有無背景，整個酒店人事關系錯綜復雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關系的人員自然要供著、養著，而對于沒有關系的一般員工，表現不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經理降職調離原崗位，結果此人大鬧總經理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風雨，影響了酒店正常經營。[ Www.]

（二）對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經濟的各個角度反映酒店成本的內在屬性。即使是按傳統的成本范疇進行統計核算，得到的也只是一個近似數據。因為成本的核算方法是因企業而異，沒有固定的模式，其數據的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質量關，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。

三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析

（一）企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢

在我國酒店企業中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業總量的90%。這些企業從計劃經濟體制轉向市場經濟體制的時間很短，這些企業的管理者還未能實現脫胎換骨，樹立適應市場經濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業領導崗位后，個人素質無法適應企業經營管理需要，使成本管理起不到應有作用。這些人在經營中的決策不是經過科學嚴格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業的經營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業領導將職權作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產，導致企業員工人心渙散，無法加強成本管理。

（二）企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

（四）財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。

四、改進我國酒店成本管理的建議

要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

（一）采用先進技術，降低酒店企業經營成本

新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平

今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術運用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（二）人工成本管理與調動員工積極性并重

針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

（三）加強采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。

1、相關部門配合，確定最優采購批量

采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內容。如果價格超過檔案，應該仔細分析。當然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應建立采購人員業績考核制度。鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

3、提高酒店信息化水平，利用互聯網降低采購成本

互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。企業可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業來說意義重大，因為酒店采購產品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應該根據經營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發揮互聯網作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯網技術來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。

（四）全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力

戰略成本管理是強化現代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現代酒店成本管理體系的內容，開拓成本管理的視野，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確保現代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發展。

現代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品（服務）價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理。在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。

結束語

我國酒店正面臨的嚴峻的挑戰，必須激活這些企業強化成本管理、提升競爭力水平的內在動力，調動企業強化成本管理積極性。通過調動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。

參考文獻

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篇（4）

1.如家的成本領先戰略如家與傳統意義上的星級酒店有很多不同：沒有多余的豪華裝飾和娛樂設施；沒有門童，而是自助旋轉門；沒有豪華氣派的大堂；沒有投資額大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。因此其投資成本大大降低。如家采取扁平式組織，不設部門經理和主管，人房比例大約控制在0.38:1，有效降低了人工成本。如家客房內的裝修也很簡樸，但卻十分重視顧客的感受，采用掛式空調而非一般酒店的中央空調，這不僅節約了空調購置成本，而且可以根據顧客的需求節約電費支出。如家在其核心產品的投資上一點也不吝嗇，盡力給顧客提供舒適的床鋪、毛巾和淋浴設施，干凈溫馨的房間，給顧客家一樣的溫馨和舒適。這些措施使如家能夠以較低的房價提供舒適滿意的服務。如家的成本領先戰略符合其自身的定位，以較低的價格為顧客創造更高的效用，也創造了長期競爭優勢。

2.如家的差異化戰略如果價格相差不多，差異化戰略則成為企業發展的必然需求。如家自成立之日就注重打造自己獨特的“家文化”，在為顧客的服務過程中，強調了人性化服務標準，將每一條細微的服務都規定在服務手冊上，有著較強的執行力。如家提供多種房型供顧客選擇，而不只是局限于標準間，從而滿足不同身份顧客對住房的需求。房間內采用溫馨的墻壁顏色，每個房間都掛著精心挑選的壁畫，每個房間都可以輕松上網，這些細節的投入成本很低，但卻給如家帶來不錯的效益。“家文化”最突出的體現是真摯的微笑——前臺的微笑、保潔人員的微笑、店長的微笑，這不僅體現了員工間和睦融洽的關系，而且使顧客有賓至如歸的感覺。如家的差異化戰略是在保證低成本的前提下實施的。低成本戰略確保了如家相對于星級酒店的競爭優勢，而差異化戰略確保了如家相對于其他經濟型酒店的競爭優勢。

二、價值鏈管理——內部與外部相結合

如家的價值鏈管理把內部與外部結合起來，識別出能給企業創造價值的各個作業，并有針對性地采取措施降低成本。

1.如家的內部價值鏈管理在如家的內部價值鏈中，基本作業活動主要有市場營銷、房間預訂、登記入賬、餐飲和洗滌等服務和退房等；輔助作業活動主要有基礎設施建設、人力資源管理、技術開發和采購等。內部價值鏈上的作業會給企業創造價值，同時也會產生成本，是控制成本的主要環節。雖然通過廣告等手段有助于提高酒店知名度、擴大市場份額，但同時也存在著一定的營銷費用。星級酒店通常采用的電視廣告營銷方式雖然效果好，但成本也較高。如家在網絡營銷和顧客滿意度上做足了功課，打造了屬于自己的網絡平臺，減少了支付給中介機構的費用，利用顧客滿意度的“廣告”效應，贏得了許多潛在顧客。此外，如家的店鋪招牌通常采用鮮艷的顏色設置在高樓頂處，十分醒目，這種廣告方式不僅成本低，而且效果顯著。如家的房間預訂有多種途徑，盡可能為顧客提供方便。顧客不僅可以通過攜程網等中介進行預訂，而且可以直接致電如家酒店或者登陸如家酒店網站直接預訂。如家的登記入住和退房與一般酒店相比更加迅速，減少了顧客的等待時間。這些措施不僅給顧客提供了方便，而且節約了大量的時間和員工成本。如家的核心業務是客房，顧客對住宿的基本要求通常只有舒適的床鋪和一份健康的早餐。所以，如家注重為顧客提供早餐服務，幾乎不提供午餐和洗滌服務，以減少投資成本和管理費用，但酒店通常都會選擇開在附近有正規的洗衣店和很多餐館的地方。在滿足顧客需求的前提下，減少非核心業務，有利于成本控制。如家的基礎設施在不降低顧客滿意度的基礎上盡量簡化，沒有奢華復雜的擺設。人力資源方面，如家十分注重縮減員工隊伍，主要由店長負責，放寬員工管理職能，減少部門經理和主管兩個管理層級。組織結構的扁平化設計給如家帶來了巨大的員工成本優勢。此外，如家開發了自己的中央預定系統（CRS）和顧客關系管理系統(CRM)，通過技術開發整合價值鏈，降低管理成本。

2.如家的外部價值鏈管理經濟型酒店在關注內部價值鏈的同時也要注意外部價值鏈管理。外部價值鏈包括上游供應商、下游顧客和同業競爭者。上游供應商會影響酒店的成本，下游顧客會影響酒店的收入，同業競爭者則會影響酒店的發展戰略。與供應商建立戰略合作關系不僅能確保如家及時采購，而且還會降低采購成本。如家憑借其龐大的店鋪規模，采用集中采購方式，使其具有很強的議價能力。同時，供應商也希望能夠與如家這種大額采購客戶長期合作。上游價值鏈的管理促進了供應商和如家共同發展。如家將主要顧客定位于20～40歲之間的商務人士，并且關注顧客的生活方式。如家的床是按照四星級酒店標準提供的，并且提供免費寬帶上網，這些服務剛好符合商務人士出差在外也能按時辦公和好好休息的需要，同時，細節上的創新給顧客溫馨和舒適的感覺。如家還設計了公司會員卡和大客戶區，以吸引公司商戶。此外，如家通過獨特的“家文化”會員卡體系設計培養了一大批忠誠客戶。如家將會員體系命名為“家賓俱樂部”，體現了如家將顧客視為“家人”的理念，給顧客一種歸屬感。這種營銷方式不僅成本低而且有利于維持與顧客的關系。關注自身經營是遠遠不夠的，了解競爭對手的價值鏈有助于優化自身。短短幾年，如家完成了“跟隨——模仿——領導”的蛻變，注重學習行業中成功酒店的管理模式，并結合自身狀況去粗取精，打造自身成本管理的長期競爭優勢。

三、戰略成本動因分析——結構與執行相結合

篇（5）

作為服務性企業，酒店經營的成功與否，依賴于飯店的利潤最大化，與國外同行相比，我國酒店的硬件設施方面已經達到、甚至超過了他們，可是在軟件方面，尤其是成本管理和控制方面依然有相當大的差距。在酒店營業收入不相上下的白熱化競爭背景下，成本控制的優劣直接影響到酒店效益的高低，對成本控制的探索與完善將是未來酒店財務管理的主題。[1]

一、酒店財務管理中成本管理和控制的現狀

現代酒店業競爭日益激烈，在市場需求量一定的情況下，有效地控制成本是創造效益的關鍵。然而，目前酒店主要是對各經營層面進行核算和控制，而極少關注市場分析，認為市場分析是營銷部門的事。存在著成本控制意識淡化、成本管理制度弱化，成本控制行為軟化的“三化”現象，致使成本失控情況嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著酒店效益的提高。財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設置不合理，成本控制的體制不夠完善、嚴謹 。有的酒店采購部作為一個獨立的部門不受財務管理，財務無法及時的了解市場行情而控制采購的支出，起不到監督控制作用。

二、酒店財務管理中成本管理和控制存在的問題

1.成本管理和控制內容比較狹窄。成本管理基本上局限于傳統成本管理，極少涉及戰略意義的成本管理。在成本管理過程中，片面地從降低成本水平乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，側重對產品服務的核算，立足于短期的成本管理，未能根據酒店內外環境的變化和相應的競爭戰略制定相應的成本管理模式，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。

2.成本管理和控制方法不科學。有許多酒店在財務管理中，過分依賴現有的成本會計系統，成本控制管理方法單一，無法適應酒店實行全面成本管理的需要。成本控制僅僅局限于財務方面的控制，因而忽視了諸如服務質量、顧客投訴次數等非財務信息，比如，隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準用量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。

3.監控力度與手段不夠。酒店的物品采購種類繁多、數量較小，同時鮮活食品驗收標準差異較大，酒店的采購成本控制往往處于失控狀態。會出現采購員同供應商合伙抬高價格，吃差價回扣，加大成本，以次充好；在驗收鮮貨時，貨主會將貨物夾帶很多水份、雜質，加大貨物份量等。有效地控制了成本就等于創造了利潤，酒店的采購工作必須受到重視。[2]

三、在酒店財務管理中發揮成本管理和控制作用的途徑

1.培養員工成本意識，建立勤儉節約的企業文化是成本控制的前提。

員工處于酒店的最前線，酒店的成本是否控制得好，歸根到底取決于員工的個體行為。灑店是一個流動性相對較大的行業，而老員工的作風極大地影響著新員工的行為，這就需要建立整個酒店企業勤儉節約的文化。應加強對員工的思想教育和培訓工作，使各級管理人員及全體員工認識到酒店成本降低的潛力是無窮無盡的，讓成本控制意識成為酒店全體員工共同擁有的價值觀、行為規范和思維方式，在酒店內部形成員工民主和自主管理意識，這也是降低人力資源成本的有效方式，有力推動成本控制目標的實施。

2.引入作業成本管理（ABCM）對酒店服務產品成本進行控制。

作業成本管理制度克服了傳統成本計算法的許多固有缺陷，可以比較準確地反映產品的成本信息，從價值鏈角度為酒店提供一個合理的定價模型。

2.1酒店應通過各種方法提高該作業的自動化程度降低該作業耗費的成本。比如，可以采取以電腦傳遞點菜信息的方式來取代原來采用手工傳遞資料的方式，使下單的傳遞時間從半小時縮短為幾分鐘，不僅滿足了客戶的需求，還節省了酒店的成本。

2.2提高作業質量。有差錯的作業結果必定導致作業的低效率。比如酒店的信用收帳采取手工核對的方式造成串戶的情況比較嚴重。可以通過酒店的IT部門對系統進行改進，使長客戶消費入賬作業改為由機器自動核對賬號戶名后自動入賬。不僅節省了酒店成本，還可以幫助客戶及時的了解消費情況。

2.3做好成本預算，實施成本考核獎懲制度是成本控制的關鍵。

成本預算是成本控制的量化表現，只有對每一項成本項目制定了具體的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實的目標，成本預算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰性的原則。預算要針對每相部門的特點，在可控成本的范圍內，給出相應的成本指標。定期召開成本分析會，對與預算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改正提高。

2.4引進戰略體系，提升酒店核心競爭力。

要使現代酒店成本控制更快地應用到酒店，必須依靠先進的信息管理技術，不僅包括先進的軟硬件技術，而且還蘊涵著先進的管理思想和管理理論的會計信息管理系統，形成現代酒店的戰略管理平臺。現代酒店的管理是對酒店成本進行全員、全過程以及全環節的管理，是流程、價值、技術與信息相結合的管理，在現代酒店成本中，成本管理至關重要，要對財務運營模式、競爭對手以及市場環境等全面進行成本分析，這樣可以對酒店的成本進行預測、決策，提高酒店整體經濟效益。

2.5建立成本監督體系，進行成本監督是成本控制的保證。

監督檢查是成本控制的保證，員工有了成本意識，并且有獎懲考核制度進行激勵，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。要協助各部門組織科學的成本、費用預算；清查成本費用管理中的滲漏，對材料采購、設備維護和踩點等環節進行實時監控，發現問題后迅速處理，制定出富有人性化的獎懲制度，從而有效地推進節約成本進程。

總之，成本管理與控制，要堅持一個原則：就是要在一個既定的產品定位和產品標準的前提下，去控制成本。要注重目標市場和酒店的產品定位。要注重目標市場和酒店的產品定位，關注品質是第一位的。

參考文獻

[1]陳超.加強酒店財務管理之成本控制[J].商業經濟，2010，（15）

篇（6）

酒店采用內部控制方法，其控制環境就應該包括各級機構的設置，人力資源制度、內部審計、企業文化等。而我國的酒店內部控制的建設上不夠系統，導致控制環境薄弱。具體包含以下幾點：第一，在治理結構上沒有充分發揮董事會的職能，往往董事會和經營班子混為一談，責權不清。做出的決策沒有經過可行性研究，成本就可能會上升。第二，在機構設置上往往設計不科學，權責的分配不夠合理，出現職能的交叉、扯皮，運行效率低，導致成本的管理失控。第三，人力資源方面做不到長遠考慮，崗位設置不合理，各種激勵制度和約束制度的規定也不人性化。第四，在企業文化的建設上，我國的酒店往往不注重文化建設投入，導致的結果是酒店缺少凝聚力，員工流失狀況嚴重，限制了酒店的可持續發展。第五，收入確認方面。酒店企業的收入主要來自客房收入和餐飲收入，此外，還包括商品銷售收入、其他各項服務收入等。在酒店企業經營過程中，不乏收費打折、捆綁銷售、內部招待等靈活的服務方式或結算方式。這在為顧客帶來更多選擇方式的同時，加大了酒店企業收入的確認難度，導致收入確認過程中發生錯誤甚至舞弊現象，酒店企業的各項收入不能夠及時足額的入賬，財務內部控制缺乏真實的收入數據作為支撐，進而嚴重影響其控制效率。

2.風險評估不到位，存在潛在損失。

實際上，酒店的風險有很多，如果不能對各種風險進行有效的評估，就容易帶來各種損失，使酒店的管理處于被動狀態。酒店風險可以分為內部風險和外部風險兩大類，其中內部風險指的是：酒店管理人員不能遵守職業道德，工作人員自身能力不足導致服務質量低下，經營方式不當導致成本無法收回，以及在安全和環保上的問題支出等。外部風險則指的是：國家的經濟發展形勢導致客源減少，社會因素和自然因素導致的必要支出等。對以上各種風險如果不能全面了解并制定針對性的措施，就會使酒店的正常運行處于潛在的威脅中，隨時可能產生巨大的損失。

3.控制措施實施不力，成本管理失控。

在酒店管理中，控制措施有很多種形式，常見的如財產保護控制、會計系統控制、授權審批控制、職務分離控制等。如果在這些方面酒店的控制措施不利，就會影響成本管理目標的實現。舉例而言，如果酒店沒有對重大的投資項目進行決策審批，就可能會導致投資失策，成本沉沒。如果在物品的采購上沒有采取職務分離的控制方法，就可能出現回扣現象，從而導致成本的增加。如果酒店的原始記錄不健全，沒有對酒店資產進行定期盤點，那么也會因為盤點人員和資產管理人員的串通導致酒店資產的不明流失。

4.信息化不足，管理成本增加。

就目前而言，大多數的酒店不太重視信息化的建設，所以就不會把信息化建設和酒店的經營進行結合。僅僅重視硬件配置，結果是主導能力弱，酒店缺乏競爭力，不能實現可持續發展，造成資產浪費。具體體現在以下兩個方面：第一，酒店各個部門之間的管理系統不統一，增加了軟件的開發和售后成本，同時員工的培訓費用也相應增加，影響經營效率。第二，酒店在人才培養上，往往只注重專業知識的培訓或者信息技術的開發，而沒有將兩者結合起來，導致的結果就是復合型人才缺乏，用工成本增加。5.內部監督不到位，成本管理效果差。一方面酒店沒有專門的審計部門，財務部的內審使審計缺少了獨立性；另一方面審計人員的素質良莠不齊，內部監督不到位。監督不到位帶來的弊端在于各項制度沒有實際的效力，材料出現浪費和不合理消耗，導致管理失控。總之，監督不到位會使成本上升，最終損害的是股東的利益。

二、加強內控法成本管理的策略

1.完善內部控制環境。

第一，酒店要實行并不斷完善法人治理的結構，只有這樣才能順利的開展內部控制管理工作。建立成本監控體系，要求以審計委員會為核心，以審計部門和財務部門為主體。第二，在人力資源政策的執行和實施上，要有利于酒店的可持續發展。這就要求關注員工的職業生涯規劃，不斷開展培訓和教育活動，促進員工素質的提升。通過降低員工的流失率，提高忠誠度，形成可持續發展的人力資源政策。第三，酒店企業文化的構建要以人為本，一方面要求酒店秉承關愛顧客、關愛員工的理念，正確看待員工、顧客、酒店、管理者之間的關系。另一方面要建設員工隊伍，培養團隊精神，促使全員參與到成本管理中去。第四，內部會計崗位的牽制，還應當包括查缺補漏、確保企業資產保值增值等整個管理過程。一般而言，酒店財務內部控制主要體現在對主要經營收入（餐飲收入、客房收入等）、物資采購、資產配置、管理費用、結算方式、職工素質等多個環節的控制活動。

2.建立風險防范體系。

酒店應該對運行過程中的各種風險進行評估，從而有針對性的建立風險防范的預警制度。在風險發生時能夠迅速采取措施，將成本損失降至最低。另外，還要加強全體員工的風險防范意識，通過風險培訓，使員工樹立風險意識。對部門負責人而言，要加強風險責任感，提升風險的管理控制能力；對于老員工而言，要將危機意識和憂患意識牢記腦中，熟練掌握風險防范的技能方法；對于新員工而言，要在最短的時間內掌握工作內容，能夠遵守規章制度，熟練服務技能等。

3.運用信息技術提升酒店競爭力。

現代酒店對于信息技術的依賴越來越強，不論內部管理，還是對外營銷，都要走智能化和信息化的道路。根據酒店的自身特點，選擇互聯網的酒店管理信息系統，一方面能夠適應社會發展形勢，提高競爭力，降低酒店的能耗、物耗、人員成本。另一方面可以提高管理效率，對酒店資源進行宏觀整合，使管理者隨時掌握酒店情況。

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【關鍵詞】現代酒店;成本管理;成本意識

現代市場經濟中,酒店業應樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業的成本管理工作是一個既有一定理論意義,又有一定現實意義的問題。

一、轉變酒店業成本管理觀念,以提升成本功能價值為主導的新思路

所謂成本功能價值是指成本支出所獲得的功能或效益與其成本的比值,該比值越大說明成本功能價值越大,成本支出越合理也越有必要。這是價值工程分析在成本管理中的推廣和應用。傳統的酒店業成本管理是以抓好企業是否勤儉節約為依據,片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的支出入手,強調節約和節省。傳統的成本管理要點可簡單歸納為減少支出以降低成本。這是對成本理解的狹隘觀念。當前酒店業成本管理存在以下幾個誤區:一是損害顧客合法利益。有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準性配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店企業喪失信譽丟掉市場。二是降低客房用品質量。為了迅速降低成本,有些酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在客房用品、餐具上“打主意”。采購時,不是借助科學的市場調查購買質優價廉的商品,而是試圖用低價采購低檔用品,以降低成本,如某些信箋、服務指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,影響了酒店的形象。三是不注重設備的日常維護,致使設施設備運行失常造成客戶不滿,甚至提前報廢,最終影響了酒店的服務質量。四是刻意壓縮正常的營業費用。大型酒店的營業費用一般有25項之多,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的,因而不能隨意削減,不少酒店經營者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。因此,現代酒店業應樹立成本功能價值觀念——從產出看投入、從效益看成本的新思路,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變。

特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天,企業管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務,力求使企業獲取盡可能多的利潤。為與這一基本要求相適應,酒店成本管理應與企業整體經濟效益直接聯系起來,以成本效益觀念來看待成本管理及其費用控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想,從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性與合理性,即努力以最合理的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。在確定成本是否合理時,需要對其提供的功能或創造的經濟效益進行對比分析,即功能或效益與成本的比值最大化。只要企業的高成本投入能創造更高的經濟效益就是可取的。價值工程分析原理說明,“合理的成本支出”與“單純減少支出”在概念上是有區別的。“合理的成本支出”不只是簡單地節省或減少成本支出,它是運用功能/成本比值最大化理念指導酒店成本費用管理,以最合理的成本投入創造出高質量、高功能的產品與服務。例如,某一家酒店在對市場需求進行調查分析的基礎上,認識到如果在產品的原有功能基礎上新增某一功能,比如,提供更好的會議設施會使產品的市場占有率大幅度提高,那么,盡管為實現這一新增功能會相應地增加一部分設計及裝修改造成本,但只要這部分成本的增加能大大提高酒店在市場的競爭力,最終為酒店帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本功能價值理念的。又比如,一項節能措施的推廣,雖然要增加一定的投入資金如更換節能燈泡,購買余熱回收處理設備,但這能使酒店的能源成本得以降低,同時也具有社會效益,那么,這種投入與支出就是值得的。隨著行業競爭的日趨激烈,酒店引進新的管理模式或品牌都需要增加相應開支,但能提高酒店運營水平,擴大市場占有率。再比如,酒店為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支,可以使企業避免可能發生的損失等等,這些支出都是不能不花的,這種成本是“花錢是為了使企業更有活力、更具競爭力,是為了更多地賺錢”,這就是成本功能價值理念的體現。

二、拓寬成本管理途經,以本量利分析為手段的新思路

所謂本量利分析是對企業成本、銷售數量、營業利潤之間的關系進行的分析。可以用它來分析酒店業的一些問題,例如,在任意給定的客房出租率下,酒店預期利潤會是多少?在下一個年度客房銷售額必須增加多少時才能彌補固定費用或其它增加的必要費用,且能達到預期利潤?客房出租率達到多少時才能實現預定的利潤?如果客房價格變動、變動成本上升或固定成本增加的話,將會對利潤產生什么影響等等。本量利分析為酒店業成本管理提供了一個新的分析思路。即理論上,酒店的營業利潤(經濟效益)是其成本的函數,酒店在預測效益時,應從成本角度出發,考慮怎樣保證必要的成本支出且能使成本最合理化,達到最佳點,也就是上面談到的以最合理的成本付出,去滿足期望達到的效益。下面以如何定房價的例子說明這個問題。

假設一家酒店有300間客房,年固定成本為3000萬元,期望年目標營業利潤(所得稅前)為800萬元,假設每間售出客房的變動成本是50元/間/天。假設經過市場綜合調研后出租率大約在70%左右,即一年按售出8萬間客房計算,那么這家酒店該如何定房價呢?

根據本量利方程式:

TR=Q(p-v)-F有:

p=V+（TR+F）/Q

其中:TP——(目標)營業利潤額(所得稅前);Q——銷售量;F——固定成本;P——單位銷售價格;v——單位變動成本。

代入方程式后計算出這家酒店房價應定525元才能實現營業利潤目標。由此看出,客房價格是受酒店的固定成本、單位變動成本、目標營業利潤及銷售數量的影響。方程式中的四個變量是相互影響的。

在上例中,首先確定了成本,即單位變動成本、固定成本和預期目標營業利潤,在此基礎上才能確定客房的銷售價格。因此酒店在制定客房銷售價格、出租率以及餐飲定價政策時,不應該單純考慮市場因素、競爭對手因素和自身外在條件因素,而應首先從成本角度綜合考慮,以確保達到最佳收益狀態,由此反映出本量利分析中體現出來的成本管理的新理念。

在分析酒店成本時,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有針對性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分為約束性固定成本和酌量性成本。所謂約束性固定成本是指與提供商品和服務能力有關的,對經營能力有約束力的成本。對于飯店而言,約束性固定成本是與提供客房能力有關的成本如固定資產折舊費、照明費、取暖費、財產稅以及管理人員的工資福利等。約束性固定成本有兩個特點:一是其支出大小取決于企業經營能力的規模和質量;二是它是實現企業長期目標的基礎。酌量性固定成本是企業在一定時期經營上需要確定的成本,是受管理者短期決策影響的成本,如廣告宣傳費、職工培訓費等。酌量性固定成本有兩個特點:一是其支出大小受管理決策的影響;二是與約束性固定成本相比其預算期較短,通常為一年。對于酒店而言,約束性固定成本不能采用降低總額的措施,只能著眼于合理利用客房資源,提高服務質量,相對降低其單位分攤成本;而對于酌量性固定成本,可在不影響酒店經營能力和服務質量的前提下盡可能減少這部分支出。另外,還有階梯成本如客房或餐飲主管的工資就是典型的階梯成本。如一個客房主管能監督的客房服務員人數假設最多不超過15人,則酒店就必須增加另一個主管來監督增加的更多的服務員。還有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理會發生基本管理費和獎勵管理費以及特許經營費,而獎勵管理費及特許經營費在收取方式上往往采用階梯或特定方式,有固定的部分,也有達到一定效益則提高比率的部分等。

對酒店的這些成本要有針對性地去分析其特點。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以達到最佳效益。

通過以上分析也可以發現,成本控制是多方面的,如價格政策的制定要考慮成本,意味著需要部門間的協調和溝通。這就要求企業要將成本管理的理念和思路與相關部門溝通,幫助他們分析怎樣合理控制成本使成本效益達到最佳狀態。如不斷地改變菜系,利用酒店業的“菜單工程”管理方式使菜品價格的提高盡量無彈性,而客人也非常愿意付出等等,讓他們順著這條思路去想辦法、挖掘潛力。

三、樹立全面成本管理觀念,以提高成本意識為理念的新思路

酒店的全面成本管理體現成本管理中的“三全性”,即全員、全面、全過程,從產品的設計、生產、管理、組織、流程每一個環節,每一個部門、每一個員工,都能參與到成本管理中。酒店成本管理應從以往單純的經營成本內容,擴展到酒店廣義的成本項目內容,要涵蓋酒店全部成本費用,使酒店成本管理內容更具全面性。對酒店實行全面成本管理,主要體現在以下幾個方面:

一是為使酒店產品在市場上具有強大競爭力,成本管理不僅局限于節約、節省、單純降低,而且要將視野向前延伸到產品的市場需求、管理方式的發展態勢分析以及產品的設計;向后延伸到顧客的感覺、滿意程度。按照成本全程管理的要求,會涉及到信息來源成本、技術成本、銷售成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力,使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如對在建酒店,在設計階段推行價值工程分析。一座建造很豪華的酒店未必是一家適合酒店經營或經營很出色的酒店,因為它的設計功能未必是最適合酒店經營所需求的。

二是隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,結合到酒店業如人力資源成本、服務成本、環境成本等等。優秀人才的儲備、骨干力量的培養、員工的培訓等,應作為酒店企業考核總經理業績的重要方面。

三是管理決策成本的研究分析也很重要,可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。如酒店改造需要做可行性研究,需要發生設計費、考察費等,如果單純考慮成本,選擇的專業機構不熟悉酒店行業,那么做出的方案可能就不是最佳方案,實際上造成了浪費,發生了不必要的損失。反之,酒店選擇了一家專業機構,雖然可行性研究費用及設計費看起來高一些,但改造后的效益會給酒店帶來預期甚至于意想不到的效果,那么這筆錢就花得值。

四是酒店應將成本控制意識作為企業文化的一部分,消除認為成本無法再降低的錯誤思想,對全體員工進行培訓教育,要求各級管理人員及全體員工充分認識到酒店成本降低的潛力是無窮無盡的,人人應對成本管理和控制有足夠的重視。

篇（8）

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：

前言

酒店業具有投資大、回報周期長、市場大、競爭激烈的特點，加之硬件為其主要的吸引力因素，所以各類酒店要想在激烈的競爭中脫穎而出的話就必須重視其裝飾工程管理，尤其是相應的成本控制管理，爭取通過合理有效的管理做到在保證客人滿意度的前提下實現企業利潤的最大化，從而進行可持續性發展。

酒店裝飾工程之概況（以星級酒店為例）

1.1星級酒店裝飾工程之特色分析

星級酒店一般有著豐富明確的功能分區，如餐飲、住宿、會議、休閑、娛樂等。外觀內飾均比較講究，多能給人以強烈的視覺沖擊及較為舒適的身心感受。顯然酒店裝修工程具有工藝新、表現形式豐富復雜、質量要求高等特點，具體如下：

（1）從宏觀上看，酒店大樓內部功能豐富且分區明確，不同分區的裝飾工程特色不同，甚至同一功能區的不同部分的裝飾情況也不甚相同，具有一定層次性；

（2）從微觀上來分析看，星級酒店通常使用的較為高檔的裝飾材料，一般種類豐富、價格昂貴、到貨需等待時間長等；

（3）工種多，施工管理難度大。酒店裝飾工程建設涉及土建、管道、裝飾、暖通等諸多方面，設備安裝系統復雜，智能化程度高；

（4）吊頂工程面積大，造型裝飾復雜且石材運用量多；

（5）酒店裝飾工程質要求高質量且建設工期較短。

1.2對星級酒店裝飾工程相關管理人員的要求

（1）應掌握裝飾各工序施工工藝、熟悉施工及驗收規范。

（2）掌握星級酒店的劃分及評定標準，具備星級酒店相關服務、管理類常識，尤其要求熟練掌握其中與設計、施工相關的知識。

（3）充分熟悉當地建設主管部門和相關行政部門對有關工程建設方面的強制性規定要求，嚴格按照酒店所在地的地方法律法規進行設計建設。

（4）要具備管理人員應具備的素質，如要有耐心、責任心、細心，能吃苦耐勞，有較強的處事能力和隨機應變能力等。

酒店裝飾工程之成本管理分析

2.1成本管理之述

成本管理是指企業在生產經營過程中，為滿足顧客需求、保證產品質量，而通過合理方法對生產經營過程中的各個環節進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核一系列科學管理行為的總稱。其實質是一種綜合管理行為，不局限于預算和控制。成本管理即為企業管理的核心，其水平的提升有助于企業在激烈的市場競爭中展現優勢，并最終脫穎而出。

2.2酒店裝飾工程成本的主要內容

酒店裝飾工程成本簡單來說就是為完成規定的裝飾工程項目建設所產生的各種直接支出和間接支出的總和。其主要分為直接支出成本和間接支出成本兩大部分，具體如下：

直接成本：是指建設工程項目過程中所直接產生的各種費用。

（1）直接原材料費用成本：即指裝飾工程施工過程中購買、消耗各種原材料所產生的費用，包括原材料購買費、材料輸運費、材料損耗費、材料保管費等。原材料費用成本一般占總成本的 60%左右，堪稱成本管理的核心。企業若能通過科學手段和成本管理方法，提高對原材料費用成本的預算和管理水平，將大大提高原材料的采購效率和使用效率，對酒店裝飾工程意義重大。

（2）直接人工費用成本：包含了工程施工工人所需的各項費用，主要有工人基本工資、津貼、福利費用、勞動安全保護費用等。據相關研究數據顯示，通常家庭裝修工程的人工費用成本約占總成本的 30%，公共寫字樓裝修工程的人工費用成本約占總成本的 25%，國內大型酒店裝修工程人工成本約占總成本的 20%。人工費用成本也是裝修工程成本中的重要組成部分，靈活性較強，應對其合理管理，這樣才能充分調動工人工作的積極性，從而保證工程保質按時完成。

（3）直接機械費用成本：即為施工過程中產生的各種與機械相關的費用，通常包括機械租賃費、折舊費、機械大修費用、機械維護費用、養路保險費用等。由于酒店裝修工程自身的特點，一般較少使用大型機械設備，故該類成本一般僅占到總成本的 5%左右，這方面需要管理的力度較少。

間接成本：是指在進行工程施工準備、組織施工過程、施工管理等環節所產生的各種間接費用，最終均計入到總成本中，其涉及的內容多且不確定性因素也較多，很多時候都難以預料，并會隨著施工項目的不同會有所不同，還會隨著施工方案的變更而產生各項費用，因此在這里就不具體展開了。

2.3酒店裝飾工程成本管理之含義

酒店裝飾工程成本管理是指企業根據行業特點和施工要求，對酒店裝飾工程項目從開工到竣工驗收所產生的各種收支進行的全方位、多層次、系統化的一系列管理行為，其目的就是為了實現成本最優化，即用最小的成本達到最好的相應工程項目的建設效果。這個過程一般伴隨著整個工期，主要包括落實項目施工責任成本、項目成本預測、成本計劃制定、成本指標分解、成本控制、成本核算、成本考核和成本監督等多個方面。

2.4影響酒店裝飾工程成本管理的主要因素

影響酒店裝飾工程成本管理的因素是多方面的，但就其涉及的幾個主體而言主要有以下四方面的因素：

（1）組織管理層次：酒店裝飾工程的成本管理是一個整體的系統化工程，從相應的成本管理經驗分析而言，要想建立較完備的工程成本管理體系就應首先在組織管理方面進行相應的工作。具體而言，就是集團管理層、公司管理層以及施工管理層應明確各自的成本管理責任，并做好分工協作，這樣才能確保成本管理的有效進行。

（2）管理者：負責酒店裝修工程的管理者應具備良好的酒店工程知識背景，另外酒店管理者除了要擁有充分的工程技術知識、較強的組織領導能力、優秀的團隊凝聚能力之外，還應具備專業的酒店知識。

（3）相關技術和原材料：技術是影響酒店裝飾工程成本管理的重要因素，特別是相關的設計技術和施工技術。另外原材料成本在酒店裝飾工程成本管理中占據總成本的 60%，堪稱決定性影響因素。顯然對原材料成本進行高效控制影響重大。

3.我國酒店裝飾工程之成本管理存在的問題及其相應的解決措施簡析

（1）對成本管理的對象和內容認識模糊，缺乏對相關管理人員成本管理方面的意識培養。由于我國酒店裝飾工程成本管理尚處于較為生疏的領域，前缺乏啊相應的經驗，因此企業應加強對該方面的研究，努力找到適合自身的成本管理理論依據和具體施行方式。

（2）尚未確立能夠適應市場經濟要求的管理模式，成本管理方法缺乏，成本效率低下。此點解決方式和上面相似，具體而言強企業應學會虛心像已經取得相關成就的國際上優秀酒店學習，根據自身具體情況借鑒其有用的發展經驗。

（3）企業內部各相關管理部門缺乏組織管理規劃和有效的溝通合作。對于企業內部管理方面的問題則只能通過管理來解決，管理者應根據企業戰略目標制定完善有效的管理制度，凝聚力量。

（4）成本管理責任不明確，企業內部成本管理主體未能確立，缺乏完善的成本管理體系和考核制度。此問題在我國很多領域表現得都較為明顯，為此企業應加強成本管理制度建設，成立專門部門，做好預先控制，并不斷完善成本管理體系和相應的考核制度。

（5）成本核算工作仍有很多不足之處。對此企業應找到核算工作的不足之處，并為之對癥下藥進行處理。

參考文獻：

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中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）04-0145-02

隨著我國經濟、社會的不斷發展，當前酒店行業的競爭也日趨激烈，如何加強酒店的成本管理已成為當前酒店業首要重視、解決的問題。通過加強酒店的成本管理，可以有效的改善酒店的運營情況及資金周轉情況，進而提高酒店的經營效益及競爭實力，使其在激烈的市場競爭中占據一席之地。現就酒店成本管理中存在的主要問題進行分析，并深入研究解決此類問題的對應措施。

一、酒店成本管理及其存在的主要問題

（一）酒店成本管理概述

酒店成本管理中是對酒店成本費用進行控制、管理，其中，成本費用主要指的是酒店在日常經營活動中所發生的所有成本，包括內部成本、上游、下游的成本綜合。酒店的成本費用主要包括：一是直接成本、間接成本、變動成本、固定成本及營業成本；二是財務費用；三是管理費用。

（二）酒店成本管理存在的主要問題

1.缺乏完善、有效的成本管理機制。

（1）缺乏健全的酒店成本管理制度。當前，我國酒店缺乏健全、完善的成本管理制度，導致其成本管理仍舊處于最初級、最基礎的階段。由于缺乏健全、完善的成本管理制度，酒店難以形成以企業戰略為核心的成本管理體系，導致酒店管理部、財務部忽視了對外部價值鏈、供應及銷售等環節的成本管理，尤其是在定額管理、計量驗收及盤點制度等方面，缺乏合理、有效的監督與管理，嚴重影響其成本管理效果及酒店的運營情況。

（2）缺乏有效的成本預算指標。由于我國大部分酒店企業缺乏相應合理的成本預算指標，及相應的消耗定額，加上大部分酒店缺乏采購成本預算、現金收支預算、餐飲成本預算以及各部門的物料消耗定額等，不利于酒店財務部門進行成本預算、成本費用管理。

（3）缺乏健全的考核及激勵制度。酒店由于缺乏健全的考核及激勵制度，對考核結果的獎懲力度不夠，無法有效的調動員工積極性。部分酒店企業的考核只落實到部門級別，沒有具體到員工個人，對考核結果的獎懲不分明、獎勵和懲罰力度不夠，降低了員工自覺遵循企業成本管理制度的積極性。

2.缺乏必要的成本管理意識。我國酒店企業成本管理意識淡薄，員工普遍認為成本管理僅僅是管理層和財務部門的工作。大多數員工認為成本費用高低與自己沒有直接關系，浪費現象嚴重，成本管理制度也無法在企業中有效貫徹執行，使得酒店的成本管理任務難以實現。

3.成本管理內容不完善。我國大多數酒店企業的成本管理中將人工成本、材料成本等短期、有形成本項目作為成本管理對象，其成本管理對象片面化，忽視了信譽成本、時間成本等長期、無形成本項目則缺乏考慮。加上其人員配置不合理、員工的職業培訓效果不佳、薪酬制度不合理等問題導致服務人員業務不熟練、工作效率低下、人員流動性大，嚴重影響了酒店的服務質量及經營成本。

4.缺乏明確的成本管理責任。當前，我國酒店業長期以往將成本管理視為領導者及管理者的專有職權及特定義務，理所當然的將酒店的財務管理、成本管理、經濟效益管理歸為領導者與財務部門的職責，使得酒店其他員工逐漸形成成本管理并非自身職責及義務，而且也無權過問，導致其成本意識不強。酒店的管理責任不明確，甚至出現企業內部的成本管理主體未正確確立，加上企業的經營模式及管理模式較為傳統、陳舊，嚴重影響了酒店的管理，尤其是成本管理。

二、解決酒店成本管理問題的對策

（一）建立完善、有效的成本管理機制

1.加強戰略成本管理體系的建設。戰略成本管理可以有效的加強現代酒店的成本管理，并擴大現代酒店成本管理的內容及領域，進而提高酒店成本管理的水平。戰略成本管理通過將重心轉向酒店的整體戰略，其現代化的外部采購模式、內部物資流程、服務產品的定位、財務運作形式、市場環境及競爭對手等進行成本分析，可以有效促進酒店正確進行成本預測及決策，進而促進企業選擇正確的經營戰略，從而提高酒店的

收益。

2.加強監督機構的設置。由于酒店的成本管理任務不僅具備系統性，而且具有長期性、復雜性的特點，它包括酒店內的各項業務及人力、物力管理，只有加強監督機構的設置，才能嚴格管理、控制其運營的成本費用、預算編制及執行情況。通過實時監控材料采購、維護設備、改善技術等，及時發現和處理成本管理中存在的問題，來不斷完善成本管理制度、有效推進成本管理進程。

（二）改善酒店設施，降低經營成本

1.采用先進的信息技術，提升酒店的經營實力。酒店可以通過采用先進的餐飲系統，將該系統應用于酒店的餐飲部及財務部等，當客人在樓面點菜后廚房、收銀、財務、倉庫分料等部門可以及時查閱數據，提高酒店的經營效率，進而提升客人對酒店的滿意度，提升酒店的經營實力。

一方面，由于酒店屬于較為前衛的產品及場所，其經營理念應當時刻保持新潮、新穎、創新，通過使用先進的信息技術，可以有效的加強酒店的信息化建設與管理，便于酒店更好的把握市場的需求及變化，從而提高企業的運營效率，進而降低酒店的經營成本，擴大其競爭實力。

另一方面，通過采用先進的信息技術，可以建立一個高效化、全面化、信息共享化的酒店信息管理系統，以便使用該系統對酒店的日常工作流程及日常工作內容進行快速、有效的管理，促使酒店管理信息化、效率化。其中，可以將信息技術應用于酒店的大廳接待、大廳收銀、大廳詢問臺、酒店房間管理、預訂、餐飲部、保安部、行政部、后勤部等，從而提升酒店的經營實力。

2.采用節能技術，降低企業的能耗成本。通過使用節能信息技術，以節能信息技術來改善相關運營設施，可以有效的降低企業的人力資源及物力財產消耗。例如調整酒店的自動扶梯，采用自動化扶梯，即當扶梯感應到有人使用時將會自動啟動，而無人流時將會自動停止運轉。通過自動化技術及設備，不僅可以保護設備，降低設備的運行噪音，進而有效的節省酒店的運營成本，從而提高酒店的經營實力及競爭實力。

另外，可以通過減少酒店客房管理部及后勤管理部的值班人員數量，僅安排一兩名值班人員即可操作改管理系統，從而實現對酒店的客房運營及后勤管理的全面化、高效化管理。采用先進的信息技術，可以適時的節約能源，避出現免盲目浪費的現象。另外，酒店可以通過設置中央能源管理系統，即以該系統實現對整個酒店的自動化管理，例如以中央能源控制系統對酒店內各房間進行分別控制，即以自動感應、自動探測的方式，辨別該房間內是否有客人，若房間內已無客人，則通過自動控制器自動關啟房間內的電源開關。

（三）嚴格酒店采購管理，降低采購成本

通過制定健全的采購規章，不斷加強酒店的采購管理，嚴格降低采購成本。由于酒店行業屬于較為復雜、龐大的行業，其成本管理難度也較大。因此，酒店應當制定合理、全面的采購規章，對酒店的采購人員及采購活動進行強化管理，避免出現采購人員中飽私囊的現象。首先，制定合理化、彈性化的采購價格清單，結合當時的市場實際情況及購買的產品數量，避免以過高的價格進行采購，而應當爭取將采購價格最大化限度地降低。其次，采購部應當制定相應的業績考核制度，對采購人員分別進行業務考核，并將采購任務及采購責任分別落實到每位采購人員的身上，提高采購人員工作的主動性與能動性，并及時監督貨物的質量情況及數量情況，進行統計、規定。再次，酒店在進行采購活動之前，應當明確其存貨成本及存貨數量，進而明確采購數量，嚴格控制采購成本。最后，制定相應的采購流程，包括如何詢價、確定供應商、商談合同及簽訂合同等方面，并及時建立采購物品的價格清單及價格評估體系，以便提高酒店的采購質量，降低其成本投入，使其酒店采購及酒店管理都有效化、合法化、公開化。

（四）加強酒店人力資源管理，降低人力成本

酒店成本管理只有通過領導者及全體員工的共同參與與投入，才能真正達到成本管理的最佳效果。一方面，通過加強員工職業培訓，在工作業余時間多多關心員工的職業發展規劃，可以有效的提高員工的滿意度，從而調動全體員工參與成本管理。另一方面，酒店可以通過建立科學有效、合理的薪酬制度，盡量減少員工流動性，并將成本管理效果與員工的薪酬掛鉤，可以有效的激勵員工提供優質服務，進而提升酒店的綜合實力。

三、小結

綜上所述，通過不斷加強酒店的成本費用管理，采用先進的信息技術及設備，引領酒店朝先進化、現代化、信息化方向發展。通過加強其成本管理，建立健全的成本管理體系，嚴格監督、控制酒店才成本、費用、管理制度，使得酒店在當前日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，促進酒店的健康、穩定、長期發展。

參考文獻

篇（10）

（一）基本概念

現代酒店業成本管理指的是基于市場價值，主要針對酒店經營活動，為了降低酒店業的經營成本，取得更高的經濟效益，圍繞全面成本管理構成的成本管理體系。酒店是成本管理具體實施的主體，該活動的動力也來源于酒店業經營管理的需要。酒店業經營活動中其成本和自身的經濟效益之間存在緊密的聯系，實施現代成本管理將有助于提高酒店的經濟效益。

（二）酒店現代成本基本管理方法

價值鏈分析。價值鏈主要體現在企業自身的生產、研發、銷售等活動中。酒店內部價值鏈指的是酒店經營過程中內部各項價值活動，共有基本價值和輔助價值兩種活動。其中市場營銷、存貨管理、服務產品、售后服務等多項活動，這些活動共同組成了基本價值。而基礎設施建設、產品與質量服務保證、企業文化建設、原材料采購、人力資源管理等活動組成了酒店輔助價值。價值鏈由酒店的上下游價值鏈組成，由此酒店的價值主要體現在上游供應商或者下游企業比如旅行社等方面。

作業成本管理。作業成本法根據成本驅動因素以及酒店經營中相關作業和產品聯系，對成本形成原因進行分析，確定相應的對象，并將經營成本進行合理集中和分配的成本核算方法。酒店業中的作業成本管理需基于成本相關性的研究和分析， 在各個作業中心確定后，將直接劃分至各個作業中心的成本進行歸集。然后，將不能直接劃分至作業中心的成本進行篩選，將相關性成本按確定的作業動因和作業量進行合理分配，從而提高成本核算的準確性，為酒店定價，分析和決策提供更為全面有效的信息。

目標成本管理。目標成本法具有全員、全程、全方位的特點，是對人員、作業效率、產品成本進行分析的一種成本管理方法。近年來，同星級酒店所服務的產品質量差異正逐漸縮小，為了實現預測的利潤，就必須考慮從成本控制入手。針對酒店， 目標成本管理的思路是基于同類產品的市場銷售價格，考慮必要利潤因素后，倒算出產品預期成本，也就是目標成本。然后，通過產品制造及包裝過程中不斷改善，從而有效控制成本。諸如價值鏈參與以及關注客戶成為酒店業實施目標成本管理的核心。

二、現代成本管理與傳統成本的差異分析

（一）傳統成本管理易造成管理信息失真

傳統成本管理對于產品成本的認識存在很大的不足，更多關注的是直接成本，成本費用范圍劃分也不合理。在此基礎上進行財務活動，相應的財務信息根本無法準確的表示企業的經營狀況，其成本數據質量不高。而現代企業管理則著眼于企業產品管理的全過程， 其各個環節的成本都是現代成本管理關注的重點。在此理論的指導下所進行成本核算更加全面系統，其信息的質量更高，更具真實性。

（二）現代成本管理利于酒店資源優化分配

現代成本管理對于酒店經營中各個環節的成本和收益進行了全方位的分析，明確了各個作業環節成本與收益之間的關系。基于此，企業可以根據自身的戰略目標，制定多項發展策略，最終確定最為科學的發展方案，以最少的成本消耗，獲得最高的經濟收益，對酒店自身的資源配置進行優化。

（三）現代成本管理有利于改善酒店內部控制

現代成本管理要求的全員、全程、全方位的管理，成本管理不再只是財務部單個部門的活動，所有的工作人員必須積極的參與其中，提高成本控制觀念，在實際的工作自覺地管理自身的行為，避免和減少浪費。對酒店各項成本支出進行明確的記錄，責任到人，如此， 既能促進酒店內控建設的進一步加強，又能促進成本控制目標的實現。

（四）現代成本管理有利于酒店實現戰略發展目標

不同傳統的成本管理，現代成本管理使成本管理和酒店的戰略充分的結合，從酒店戰略角度對酒店的經營進行分析，加強了成本的控制，由此為酒店爭取更強發展優勢。所以酒店采取現代成本管理對于自身戰略發展目標的達成具有積極意義。

三、酒店業開展現代成本管理的動因

（一）酒店業產品多樣化產品成本差異大

為更好的滿足人們不斷提升的消費需求，酒店推出了越來越多的產品和服務，而且酒店的產品類型逐漸朝著多樣化的方向發展。對于酒店，人們不再僅僅關注他們的有形服務，更加關注酒店的人員、文化、氛圍等多種無形產品。酒店的產品種類在不斷增加，各種產品相應的服務流程的差異也擴大，傳統成本核算方法往往不能準確反映產品成本，因此我們需要適當地采用目標成本法和作業成本法對成本進行合理計算和分析，通過分析找到控制成本和降低成本的關鍵點，針對性地采取有效措施。

（二）酒店業信息化進程加快

信息化體現在兩方面： 其一， 硬件設施，其二，酒店管理信息系統。當前網絡信息技術得到了較大發展，酒店行業逐漸開始使用辦公自動化系統、信息平臺等。同時， 也為客人提供了多項信息化服?眨?比如客房寬帶上網服務。酒店規模在不斷擴大，服務產品數量也日益增加，網絡信息技術的應用大大提高了酒店現代成本管理的效率。

（三）酒店業競爭激烈

酒店業自身的成本核算同行業競爭具有最為直接的關系，競爭越大，要求成本核算工作更加準確。酒店經營過程中不能隨意對產品進行定價，產品成本會對其銷售情況產生影響，為了獲得更高的利潤，酒店必須進行嚴格的成本管理，由此才可以根據市場需求做出科學的決策。酒店行業競爭日趨加劇，酒店需要采取現代成本管理，保障成本核算信息的可靠，為酒店決策活動提供充分的依據，減少決策失誤率，為酒店爭取更高的利潤。

四、現代成本管理在酒店行業中的應用路徑

（一）酒店價值鏈的分析

酒店價值鏈由上下游價值鏈組成，酒店產品的價值主要體現在上游供應商或者下游企業比如旅行社等方面。具體說， 上游價值鏈包括上游供應商和為其提供貨物及服務的各個企業，主要包括食品，酒水，運營用品，固定資產，人力資源服務等供應商。酒店通過加強供應商的管理，確保食品和酒水原料以及其他資產的質量，人力資源服務則主要由各個學校和社會勞動部門所提供。酒店可以和學校合作建立校企合作單位，保障酒店人力資源的充足，節省培訓，招聘以及人工成本。酒店下游價值鏈包括顧客、合作公司、旅行社等。這些單位為酒店自身產品的銷售途徑以及接受服務方。銷售途徑指的是將酒店相關產品和服務銷售給顧客的各項組織，在此過程中，酒店成為了產品的供應商，如旅行社等單位通過各種方式銷售酒店產品及服務。下游價值鏈中的價值反映在提供給客戶的產品以及服務當中無形或者有形價值。我們要有效實施對上下游價值鏈管理，其中對供應商的管理需要建立系統的供應商管理機制，不斷完善采購制度，監督實施過程也是不容忽視的。針對下游價值鏈中提到的旅行社、客戶，同樣需要進行準入評估及管理。

（二）作業成本法在酒店行業中的應用

作業成本法在酒店行業應用的具體流程：首先，劃分作業范圍。對酒店展開詳細的調研，充分了解酒店經營活動，結合作業要求，明確作業細化程度。根據效益原則合理劃分作業，提供有價值的信息，不造成作業成本法的負擔。其次，確定作業消耗資源， 包括人工成本、財產及設備維護、能源消耗成本等。人工成本中含有工資、福利、住房等多項費用；財產及設備維護成本包括日常維修，外包公司提供的各項資產維保服務等；能源消耗成本涵蓋水電費、燃料費等。再次，分析資源動因，合理的分配資源。人工成本根據工時以及產品數量進行配置。財產及設備維護費需要結合資產使用頻數、時間來實施分配。能源消耗成本應當根據能源消耗的數量實施配置。然后，確定成本分配的對象，向成本對象配置相應的作業成本。成本對象涉及顧客、項目、服務以及產品等。比如，在制造過程中，各項成本都以產品為中心形成的，可以很好的確定成本分配對象。再如，酒店服務是針對顧客的，因此可以將顧客確認為成本分配對象。

（三）應用案例解析

酒店概況。某酒店是一家休閑、娛樂、餐飲、住宿為一體的綜合性酒店，現在該酒店有房務部、餐飲部、人事部，工程部等八個部門，這些部門之間分工明確，共同承擔著成本管理的責任。