庫管員績效考核方案匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇庫管員績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、開展建立高校績效考核檔案工作研究的意義

（一）績效考核是高校實施績效工資制度的難點之一。

根據(jù)國務(wù)院和國家人社部的安排，事業(yè)單位實施績效工資分三步展開。第一步從2009年1月1日起先在義務(wù)教育學校實施；第二步配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，從2009年10月1日起在基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施；第三步從2010年1月1日起，包括高等院校在內(nèi)的其他事業(yè)單位實施績效工資。當前，績效工資改革的第一步和第二步已基本完成，全國各地正在落實績效工資的第三步工作，其中高等院校是最主要的部分[1]。但是，第三步的推進速度并不令人滿意，高校普遍表現(xiàn)出積極性不高、推進遲緩的現(xiàn)象。截止到2012年8月底，除海南及西部由中央財政轉(zhuǎn)移支付的省份完成了績效工資工作以外，全國半數(shù)以上的省份此項工作尚未完成。究其原因，除了高校績效工資總量與水平難以平衡外，另一個重要原因就是績效考核難度大、矛盾多，觸及的范圍廣，不同利益群體的利益訴求難以均衡。

事實上，就某一所高校而言，能否成功實施績效工資制度，一要看績效工資的實施方案是否做到了程序規(guī)范、內(nèi)容設(shè)計科學合理；二要看績效考核工作能否做到客觀、公正。由此可見，績效考核對于高校平穩(wěn)實施績效工資制度意義重大。

（二）績效考核檔案的建立是高校績效考核的重要環(huán)節(jié)。

績效考核一般分為年度考核和聘期考核。年度考核的時間跨度為1年，聘期考核的時間跨度一般是3至5年。從績效考核的規(guī)范性、科學性出發(fā)，績效考核不僅要注重結(jié)果考核，更要注重過程考核。為了保證考核記錄的完整性、原始性，考核結(jié)果的公平、公正性，必須按照文書檔案建設(shè)的標準，對績效考核中形成的原始記錄進行收集、整理、核對、保管并提供利用——即建立績效考核檔案。由于績效工資制度對于多數(shù)高校而言是新生事物，相關(guān)工作實踐經(jīng)驗積累不多，對績效考核檔案方面的研究更不多見，因此，開展高校績效考核檔案的研究探索，對相關(guān)工作的實踐指導(dǎo)與推動的作用是不言而喻的。

二、高校績效考核檔案建設(shè)工作的基本思路

（一）加強相關(guān)制度建設(shè)。

制度建設(shè)對于工作開展具有根本性的作用，高校應(yīng)及時出臺相關(guān)制度，以保障績效考核檔案建設(shè)工作的健康、持續(xù)開展。相關(guān)制度應(yīng)明確績效考核檔案建設(shè)的意義以及績效考核檔案建設(shè)的責任主體、歸檔范圍、分類辦法、檢查核對機構(gòu)等內(nèi)容。

（二）明確責任主體。

可以依托高校現(xiàn)行人事檔案的管理主體（各高校根據(jù)校情，不盡相同，可以是人事處、組織部、檔案館，也可以是校辦綜合檔案室），這樣可以充分發(fā)揮現(xiàn)有檔案管理隊伍專業(yè)化水平較高、對檔案管理更加專業(yè)的優(yōu)勢，同時也挖掘了現(xiàn)有人力資源的潛力，避免“重起爐灶”造成人力資源方面的浪費。當然，在績效考核檔案的建設(shè)方面，主導(dǎo)考核的人員，應(yīng)更多地參與其中。從已經(jīng)實施了績效工資制度的部分高校實踐來看，從事績效考核的牽頭部門可以是人事部門，也可以另外組建隸屬校長直管的獨立機構(gòu)。為了保證績效考核檔案的針對性和實效性，承擔績效考核的工作人員應(yīng)當自動納入到高校績效考核檔案建設(shè)的責任主體之中，從而保證績效考核檔案及時歸檔，為績效考核結(jié)果確定及績效工資的發(fā)放提供依據(jù)。

（三）明確歸檔范圍。

高校績效工資實施方案中涉及的有關(guān)考勤、教學科研業(yè)績成果、社會服務(wù)業(yè)績、文化傳承工作成果、學校階段性工作完成情況、保障教學科研情況等方面考核全過程中所形成的原始記錄，都應(yīng)歸入績效考核檔案之中。

（四）合理進行分類。

根據(jù)事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的有關(guān)規(guī)定，高校工作人員的崗位可分為專業(yè)技術(shù)、管理和工勤技能等三類崗位，專業(yè)技術(shù)崗位可細分為教學、科研、教學輔助崗位等三類。由于不同崗位的崗位職責不同，所以績效考核的內(nèi)容也不相同。針對不同的崗位，對照高校內(nèi)部現(xiàn)行績效工資實施細則中規(guī)定的考核要素，將績效考核檔案進行相應(yīng)分類。比如對于教學人員的考核檔案可分為四類。一是教學類：教學學時數(shù)、教學質(zhì)量評價等次、參加教研活動考勤記錄、獲得的教學研究成果等；二是科研類：主持或參加科研課題情況、公開發(fā)表學術(shù)論文情況、科研獲獎情況、舉辦學術(shù)報告情況、主編教材或出版專著情況等；三是社會服務(wù)類：參與產(chǎn)學研項目情況、從事技術(shù)服務(wù)與推廣情況等；四是文化傳承與創(chuàng)新類：參與文化傳播與文化創(chuàng)新等方面的工作業(yè)績等。其他崗位可根據(jù)工作性質(zhì)和考核要素，作相應(yīng)的分類。因各校有關(guān)績效工資實施方案結(jié)合了各自校情，校際之間會存在一定差異，在制定具體分類標準時，可視需要進行調(diào)整。

高校在制定分類方案時，考慮到聘期的時間跨度和保管期限，可以使用“年度—崗位（問題）—保管期限”分類法，對績效考核檔案進行分類整理。績效考核檔案的“保管期限”問題，后文將作專門探討。

（五）明確檢查核對機構(gòu)。

績效考核檔案材料的來源主要包括三個方面：一是考核組織者在實施績效考核工作中產(chǎn)生的，如對各單位人員到崗情況的抽查，形成的考勤記錄；二是被考核者依據(jù)考核組織的要求，提供的個人業(yè)績材料，如獲獎證書、發(fā)表的學術(shù)論文原件等；三是校外知情的單位或個人提供的被考核對象的業(yè)績及現(xiàn)實表現(xiàn)材料，如企業(yè)提供的有關(guān)教師參與產(chǎn)學研工作的鑒定材料，掛職單位提供的掛職者掛職期間的現(xiàn)實表現(xiàn)鑒定結(jié)論等。管檔機構(gòu)收到的各類考核材料必須經(jīng)過有關(guān)部門檢查核對驗證后方可作為確定考核結(jié)果的依據(jù)，即作為檔案進行保管并提供利用。根據(jù)材料性質(zhì)，按照部門工作分工，由不同的職能部門予以檢查驗證：科研業(yè)績材料由科研管理部門驗證；教學類的材料由教學管理部門審核驗證；各二級單位自行開展考核所形成的考核材料，由考核的組織單位進行驗證。

（六）明確查（借）閱辦法。

建立高校績效考核檔案的根本目的是為了提供利用。高校績效考核檔案利用的主體主要包含三個層面：首先，績效考核的組織實施者，要調(diào)閱被考核對象的績效考核檔案材料，用于績效考核結(jié)果的確定及績效工資的兌現(xiàn)；其次，被考核對象，根據(jù)需要，可申請使用本人的績效考核檔案；再次，作為對績效考核工作行使監(jiān)督權(quán)的單位或個人，可依據(jù)一定的程序，查閱相關(guān)績效考核檔案。各高校可制定績效檔案查（借）閱的具體辦法，明確績效檔案查（借）閱審批程序及相關(guān)紀律要求。

（七）明確保管期限。

1.聘期內(nèi)分年度形成的過程性材料。兼顧檔案庫房容量及聘期的規(guī)定，聘期內(nèi)形成的過程性材料（如個人年度考勤資料等）以聘期作為保管期限。例如，某高校規(guī)定各類崗位人員的一個聘期為3年，則其保管期限就定為3年。

2.聘期屆滿形成的結(jié)論性材料。對于被考核對象聘期考核結(jié)果等檔案材料，參照國家檔案局2006年公布的《機關(guān)文件材料歸檔范圍和文書檔案保管期限規(guī)定》中關(guān)于《文書檔案保管期限表》的規(guī)定，“人事考核、職稱評審工作文件”的保管期限可定為“永久”。

（八）加強信息化建設(shè)。

由于高校在實施績效考核過程中形成的所有原始記錄，都要歸入到績效考核檔案之中，其信息量之龐大是不言而喻的。及時開發(fā)績效考核檔案管理軟件，積極建立績效考核檔案數(shù)據(jù)庫以及電子檔案目錄等就顯得尤為重要。這樣，檔案管理人員就可充分借助績效考核數(shù)據(jù)庫和軟件系統(tǒng)，按要求對數(shù)據(jù)進行橫向或縱向的比較與統(tǒng)計，為學校領(lǐng)導(dǎo)層決策和承擔績效考核的單位公正、公平地發(fā)放績效工資提供重要依據(jù)[2]。

（九）建立保密制度。

績效考核檔案材料中也會有涉及個人隱私及參與企業(yè)帶有商業(yè)秘密性質(zhì)的技術(shù)研發(fā)等方面的信息，需要加以保護。各高校有必要根據(jù)《中華人民共和國檔案法》和《中華人民共和國檔案法實施辦法》，出臺有關(guān)績效考核檔案方面的保密細則。

三、對高校績效考核檔案建設(shè)工作的展望

（一）研究與推廣。

鑒于績效考核檔案建設(shè)工作對高校實施績效工資制度的重要作用，現(xiàn)有相關(guān)理論較少，對實踐的指導(dǎo)作用有限。所以，無論是作為實踐主體的高校還是政府檔案管理部門都要重視對此項實踐的立項研究，總結(jié)提煉出帶有規(guī)律性的成果，用于指導(dǎo)相關(guān)實踐。同時，省級主管部門應(yīng)將各高校有關(guān)績效考核檔案建設(shè)工作的成功范例進行推廣。

（二）規(guī)范與管理。

高校績效考核是一個新生事物，績效考核檔案建設(shè)同樣也是一項全新的工作，作為實踐主體的各有關(guān)高校，要提高認識，規(guī)范管理。要把績效考核檔案建設(shè)作為學校檔案事業(yè)的一部分，不斷總結(jié)實踐經(jīng)驗，完善充實制度建設(shè)。行業(yè)主管部門（教育廳）、省級檔案主管部門（省檔案局）要加強指導(dǎo)和調(diào)研工作，逐步將高校績效考核檔案建設(shè)工作納入監(jiān)管范圍，以促進相關(guān)實踐朝著健康的方向發(fā)展。

篇（2）

該方案可分為集團層面和業(yè)務(wù)單位（分子公司、事業(yè)部）層面的分級管控。在集團層面，主要進行人力資源規(guī)劃管控，對各業(yè)務(wù)單位進行人力資源規(guī)劃。在業(yè)務(wù)單位層面，以人員信息為核心進行人力資源管理。

例如，在組織管控上，可以支持二級單位在增加的一級部門時的審批；支持三級單位在增加一級或者二級的管理部門的審批；在人員管理上，可以對于人員信息進行規(guī)范并進行實時更新，其中用工總量管理可以對企業(yè)人員總編制數(shù)量進行控制，對總編制中的管理人員編制數(shù)量進行控制；在員工變動上，支持跨單位調(diào)動的人員的信息自動帶到新調(diào)入的單位中。

篇（3）

入庫流程考核細則：

1、原材料入庫前賬務(wù)員必須核對請購單與送貨單是否相符或在允許的誤差范圍內(nèi)，請購單與送貨單相符或在允許的誤差范圍內(nèi)賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責任，扣賬務(wù)員考核分數(shù)2分；

2、賬務(wù)員在核對請購單與送貨單時，發(fā)現(xiàn)請購單與送貨單不符或超過允許的誤差范圍，必須經(jīng)采購部主管簽字確認后，賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責任，扣賬務(wù)員考核分數(shù)2分；

3、賬務(wù)員在簽收面料后，必須及時提交品管部進行布料檢驗，在品管部對布料檢驗完畢并出具相應(yīng)的布料檢驗報告單后，賬務(wù)員方可做入庫記錄，并打出入庫單，否則追究賬務(wù)員的責任，扣賬務(wù)員考核分數(shù)2分；

4、賬務(wù)員簽收材料后，倉庫管理員必須及時把材料擺放到指定位置，并在相應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，新進材料沒有賬物卡的，必須及時建立賬物卡并在賬物卡上做好相應(yīng)的增減記錄，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

5、倉庫搬運工必須及時配合倉管員把相應(yīng)的物料擺放到指定位置，否則追究搬運工的責任，扣其考核分數(shù)2分；

6、倉管員要定期把相應(yīng)物料某段時間在賬物卡上的入庫記錄與賬務(wù)員處對應(yīng)的入庫記錄進行核對，并做相應(yīng)的書面核對記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時上報倉庫主管，不按規(guī)定進行定期核對的，追究倉管員的保管責任，扣其考核分數(shù)2分；

7、賬務(wù)員要定期檢查賬務(wù)入庫記錄、賬卡記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關(guān)物品進行盤點。賬務(wù)員及時發(fā)現(xiàn)入庫記錄與賬卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分數(shù)2分；

8、電腦入庫記錄與賬物卡入庫記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎勵發(fā)現(xiàn)者考核分數(shù)2分，同時追究賬務(wù)員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

9、未經(jīng)倉庫主管同意，倉管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物料某段時間的入庫記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分數(shù)2分；

10、倉庫主管定期組織倉管員與賬務(wù)員核對某段時間有關(guān)物料的入庫記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時安排相關(guān)人員盤點并落實具體的責任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進行盤點的，追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)10分；因賬務(wù)員記錯物料入庫記錄造成盤點的，追究賬務(wù)員的責任，扣其考核分數(shù)10分；

出庫流程考核細則：

1、原材料出庫前，賬務(wù)員必須核對領(lǐng)料員所持限額領(lǐng)料單或有生管部經(jīng)理簽字的領(lǐng)料單與生產(chǎn)通知單是否相符，二者相符，賬務(wù)員方可打出出庫單(因面料的特殊性不得不多發(fā)的面料,賬務(wù)員必須按領(lǐng)料員實際領(lǐng)用量打出出庫單)，交給倉管員按出庫單要求發(fā)放相應(yīng)物料，否則追究賬務(wù)員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

2、倉管員沒有接到賬務(wù)員打出的出庫單，直接發(fā)放面料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報經(jīng)倉庫主管批準)，均追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)1分；

3、倉管員接到賬務(wù)員打出的出庫單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時在相應(yīng)物料對應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

4、倉管員要定期把相應(yīng)物料某段時間在賬物卡上的出庫記錄與賬務(wù)員處對應(yīng)的出庫記錄進行核對，并做相應(yīng)的書面核對記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時上報倉庫主管，不按規(guī)定進行定期核對的，追究倉管員的保管責任，扣其考核分數(shù)2分；

5、賬務(wù)員要定期檢查出庫賬務(wù)記錄、賬物卡出庫記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關(guān)物品進行盤點。賬務(wù)員及時發(fā)現(xiàn)出庫賬務(wù)記錄與賬物卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分數(shù)2分；

6、電腦出庫賬務(wù)記錄與賬物卡出庫記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎勵發(fā)現(xiàn)者考核分數(shù)2分，同時追究賬務(wù)員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

7、未經(jīng)倉庫主管同意，倉管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物品某段時間的出庫記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分數(shù)2分；

8、倉庫主管定期組織倉管員與賬務(wù)員核對某段時間有關(guān)物料的出庫記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時安排相關(guān)人員盤點并落實具體的責任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進行盤點的，追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)10分；因賬務(wù)員記錯物料出庫記錄造成盤點的，追究賬務(wù)員的責任，扣其考核分數(shù)10分；

換片流程考核細則：

1、換片領(lǐng)料員持領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)料，賬務(wù)員必須確定造成換片的具體原因。因面料瑕疵造成換片的，領(lǐng)料單上必須有品管部經(jīng)理的確認簽字；因人為原因造成換片的，領(lǐng)料單上必須有生管部經(jīng)理的確認簽字，不符合相關(guān)要求，賬務(wù)員打出換片出庫單予以換片的，追究賬務(wù)員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

2、賬務(wù)員核對換片領(lǐng)料單后，打出換片領(lǐng)料單，交給倉管員按換片領(lǐng)料單要求發(fā)放物料，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄,否則追究賬務(wù)員的責任,扣其考核分數(shù)2分；

3、倉管員沒有接到賬務(wù)員的換片出庫單，直接發(fā)放換片用料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報經(jīng)倉庫主管批準)，均追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)1分；

4、倉管員接到賬務(wù)員打出的換片出庫單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時在相應(yīng)物料對應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄(注明換片用料)，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

5、倉管員、領(lǐng)料員在換片出庫單上簽字后，領(lǐng)料員方可把所領(lǐng)物料帶出倉庫，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

原材料退料流程考核細則：

1、倉管員因面料的特殊性多發(fā)出的物料，相應(yīng)的責任人必須及時追回，因追回不及時造成多發(fā)面料丟失(用料部門的實際用料記錄與倉庫的出庫單記錄不符,而倉庫相應(yīng)的責任人無法追回多發(fā)的物料)的追究相應(yīng)的責任人的責任，扣其考核分數(shù)10分；

2、對于倉管員追回的多發(fā)物料，倉庫搬運工必須及時配合做好相應(yīng)的計量、搬運工作，否則追究搬運工的責任，扣其考核分數(shù)2分；

3、倉管員追回多發(fā)出的物料后，賬務(wù)員必須打出退料入庫單，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄，否則追究賬務(wù)員的責任，扣其考核分數(shù)2分；

4、對于追回的多發(fā)物料，倉管員必須及時擺放到指定位置，并做好相應(yīng)的賬物卡增減記錄，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)2分。

其它考核細則：

1、因生產(chǎn)中心加急生產(chǎn)訂單等特殊需要，下班休息期間倉管員或賬務(wù)員配合生產(chǎn)中心需要，及時發(fā)放生產(chǎn)中心急需物料，獎勵相關(guān)人員考核分數(shù)2分；

2、因下班休息期間，倉庫有關(guān)人員配合生產(chǎn)中心需要發(fā)放急需物料，不能按照規(guī)定程序辦理有關(guān)出庫手續(xù)的，屬于特殊情況，予以特殊對待，不追究責任人的相關(guān)責任，但是相關(guān)手續(xù)必須于特殊情況發(fā)生后的第一個工作日內(nèi)補辦，不能及時補辦的追究責任人責任，扣其考核分數(shù)2分；

3、倉庫物品必須擺放在指定的規(guī)定位置，未經(jīng)倉庫主管批準，倉管員不準擅自更改物品的擺放位置，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數(shù)3分；

4、在不耽誤做本職工作的前提下，主動幫助部門其他人員完成相關(guān)工作的，獎勵其考核分數(shù)2分；

5、對于倉庫主管安排的有關(guān)工作，在倉庫主管的多次(超過兩次)催促之下完成，不論完成結(jié)果如何，扣相關(guān)責任的考核分數(shù)2分；

考核方案執(zhí)行的有關(guān)細則：

1、倉庫主管必須根據(jù)每天倉庫的實際出入庫情況，有針對性的對出入庫流程的關(guān)鍵點進行重點檢查并做好記錄，發(fā)現(xiàn)問題，直接追究具體責任人的責任，按相應(yīng)標準扣分；

2、倉庫主管對倉庫所屬人員進行的每次考核打分，必須隨時通知所有被考核人員，讓其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、對倉管員、賬務(wù)員、倉庫搬運工的考核，每月由倉庫主管把相應(yīng)的考核檢查表格交績效考核專員處進行匯總，考核結(jié)果匯總出來之后，按照相應(yīng)的標準計算被考核者的績效獎金，并把結(jié)果及時通知被考核者，考核獎金與其工資一并發(fā)放。

績效獎金計算的有關(guān)細則：

1、公司每月出300元作為倉管員、賬務(wù)員、倉庫搬運工的績效獎金；

篇（4）

內(nèi)涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標，以SOES（Strategy策略層，Operation運營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統(tǒng)模式為載體，遵循“總體設(shè)計、整體推進、繼承創(chuàng)新、務(wù)求實效”的原則，集中打造全公司范圍內(nèi)的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進而深入推進“三集五大”體系建設(shè)和企業(yè)文化“五統(tǒng)一”建設(shè)，加快推進“兩大轉(zhuǎn)變”，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)持續(xù)健康科學發(fā)展。

目標

全員績效管理以“三提升”為目標，即提升以“集中資源、統(tǒng)一管理、規(guī)范標準”為特征的集約化水平，促進全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監(jiān)控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧”、“結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向兼顧”為特征的價值化水平，引導(dǎo)、衡量、分析、促進公司一切生產(chǎn)經(jīng)營運作的行為與活動，引導(dǎo)全體人員關(guān)注價值創(chuàng)造和價值增值，降低無效勞動，減少重復(fù)浪費，協(xié)同提高公司的短期價值和長期價值。三大目標，相互支撐與協(xié)同，共同促進公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和科學健康持續(xù)發(fā)展。

載體

集約化、信息化、價值化的全員績效管理以SOES有機系統(tǒng)為載體。SOES全員績效管理模式的內(nèi)容構(gòu)成一個從績效管理的策略與理念，到運行、保障、支撐的完整系統(tǒng)。其具有自我驅(qū)動、自我完善、自我升華的內(nèi)在功能機制，能有效統(tǒng)一全公司的認識、推進績效管理全過程循環(huán)、提高績效體系運作的科學性。

集約化水平主要反映在策略層、運營層、保障層、支撐層上可集中資源運作、可統(tǒng)一管理、可標準規(guī)范的內(nèi)容。信息化水平主要反映在規(guī)劃層的信息統(tǒng)一規(guī)劃和支撐層的績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺上。價值化水平主要反映在策略層的價值導(dǎo)向上、運營層的指標體系以及運營層全過程運作上。

主要做法

集約化、信息化、價值化的全員績效管理是一個系統(tǒng)工程。需在集中規(guī)劃部署、集中組織保障、統(tǒng)一管理和規(guī)范標準的基礎(chǔ)上，采用績效信息系統(tǒng)和績效智庫平臺予以IT支撐；同時，在績效指標體系牽引、績效項目動態(tài)螺旋調(diào)整、績效運作閉環(huán)流程方面體現(xiàn)價值化指引。

集中規(guī)劃部署，統(tǒng)籌全員績效管理的深化和優(yōu)化

以“績效管理有機系統(tǒng)與績效管理信息系統(tǒng)的融合統(tǒng)一”為階段性成功標志，通過“四大梯級”逐步推進。

第一梯級：集中規(guī)劃、統(tǒng)籌全局。2009年在全面深入研究基礎(chǔ)上，公司集中規(guī)劃設(shè)計全員績效管理有機系統(tǒng)、規(guī)章制度建設(shè)、信息化整體藍圖、梯級推進步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實施方案》《績效考評辦法》等規(guī)章制度，形成“組織體系、制度體系、指標體系、評估體系、監(jiān)控體系、結(jié)果應(yīng)用體系”六大體系，為推進全員績效管理指明具體目標、確定全面推進行動路線。

第二梯級：垂直試點、總結(jié)經(jīng)驗。堅持“試點單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據(jù)“業(yè)務(wù)類型具有典型代表性”“ERP人資系統(tǒng)具有良好應(yīng)用基礎(chǔ)”“管理狀態(tài)具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點單位。在試點過程中，由公司和試點單位各層級人員全面參與、協(xié)同推進，在推進過程中發(fā)現(xiàn)問題、討論問題，排除了很多機制上和系統(tǒng)上的障礙，為全面實施打下了良好的基礎(chǔ)。

第三梯級：分期推廣、全面應(yīng)用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統(tǒng)一信息平臺上完成本單位的績效計劃制定、績效考評、績效溝通和績效結(jié)果應(yīng)用；2011年1月，全員績效考評結(jié)果與績效薪金在系統(tǒng)上實現(xiàn)正式掛鉤。2011年10月，在業(yè)務(wù)差異分析基礎(chǔ)上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發(fā)完成并上線運行。2012年4月，三期生產(chǎn)、營銷一線班組量化考核模塊上線運行。至此，基于ERP系統(tǒng)的SOES績效管理有機系統(tǒng)初步建立，公司成為國網(wǎng)公司系統(tǒng)首家在ERP平臺上實現(xiàn)全員績效管理的單位。

第四梯級：全面集成、縱深優(yōu)化。2012年5月，全員績效管理建設(shè)進入第四梯級的新階段，即業(yè)務(wù)上集成戰(zhàn)略、預(yù)算、運營管理，系統(tǒng)上集成計劃管理、財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)運營系統(tǒng)階段；績效管理規(guī)劃、績效文化建設(shè)、績效運營過程管理、績效結(jié)果應(yīng)用、績效管理能力提升等進入縱深優(yōu)化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設(shè)保駕護航

通過深化完善績效組織體系、持續(xù)注入績效管理動力、全面提升績效管理能力，促進“有人負責、有動力負責、有能力負責”，有效保障全員績效管理的“四大梯級”推進，為全員績效管理建設(shè)保駕護航。

貫徹“六統(tǒng)一”，提高全員績效管理的集中化、標準化程度

（1）統(tǒng)一思想。圍繞實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標，把握“一個方向”（圍繞實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標和公司年度目標，以價值化和集約化為方向引領(lǐng)，促進公司的價值創(chuàng)造和價值增值），遵循“四個堅持”（堅持以人為本、實事求是，堅持客觀公正、公平公開，堅持總結(jié)繼承、開拓創(chuàng)新，堅持有效溝通、持續(xù)改進），實現(xiàn)“五個提升”（提升管理精益化、提升工作標準化、提升流程規(guī)范化、提升職能協(xié)作化、提升能力全員化）。

（2）統(tǒng)一管理模式和信息平臺。在公司層面統(tǒng)一制度規(guī)范、體系建設(shè)、績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺，整體推進績效管理工作。

（3）統(tǒng)一績效計劃管理和過程管控。統(tǒng)一設(shè)定計劃管控模式，差別化區(qū)分側(cè)重點，統(tǒng)一設(shè)置績效考核看板和各種績效會議機制，借助績效管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)站進行適時多維監(jiān)控，加強過程監(jiān)控。

（4）統(tǒng)一績效管理核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點。公司各級單位和人員的業(yè)務(wù)流程用3個流程圖來描述，績效計劃、月度考評、年度考評3個流程圖描述了實施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評及評等、員工考評及評等，績效考評結(jié)果與績效薪金掛鉤發(fā)放的全過程。并且在三大業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了38個節(jié)點，在每個節(jié)點詳細說明了具體做法、管理主體與執(zhí)行主體。

（5）統(tǒng)一考核分類和考核標準。統(tǒng)一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級，企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負責人、單位副職、部門主要負責人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個專業(yè)評價體系、若干細小專業(yè)量化體系。統(tǒng)一考核標準：積極應(yīng)用KPI、EVA、BSC、模擬市場、標桿評價等先進的管理理念和績效衡量工具，針對七類人員，根據(jù)系統(tǒng)價值創(chuàng)造過程提取出來的系統(tǒng)價值標準，分門別類且富有針對性地設(shè)置了相應(yīng)的績效衡量指標和評價標準。

（6）統(tǒng)一業(yè)績考核責任書和績效合約。統(tǒng)一設(shè)定業(yè)績考核責任書和績效合約機制。公司與單位負責人簽訂年度業(yè)績考核責任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責任的有效落實。

通過“四規(guī)范”，提高全員績效管理的規(guī)范化、標準化程度

（1）規(guī)范績效考核標準中的“七庫一表”。“七庫一表”是指：績效指標庫、綜合評價庫、班組五庫（考核標準庫、地點庫、時間庫、角色庫、任務(wù)庫）、部門滿意度評價量表。績效指標庫包括企業(yè)負責人指標庫、管理機關(guān)績效指標庫，共確定各級企業(yè)負責人關(guān)鍵業(yè)績指標88個，確定管理機關(guān)職能部門關(guān)鍵績效指標167個；綜合評價庫（含素質(zhì)能力庫）包括班組成員、班組長的工作態(tài)度、日常規(guī)范綜合評價標準庫，一般管理人員、部門負責人的勞動紀律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神綜合評價標準庫；班組五庫是在對班組進行分類的基礎(chǔ)上，針對每類班組分別構(gòu)建、完善考核標準庫、任務(wù)庫、地點庫、角色庫、時間庫；部門滿意度量表從服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、協(xié)作能力三大維度12個評價要素進行規(guī)范，評價單位下屬各部門的服務(wù)協(xié)作滿意度。

（2）規(guī)范班組績效考評細則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風暴分散制定，統(tǒng)一審核集中下發(fā)”模式，在各單位廣泛討論的基礎(chǔ)上，每個供電單位選取兩個優(yōu)秀班組，按照規(guī)范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評細則模板。在此基礎(chǔ)上，進行全面總結(jié)提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評細則模板》。細則中主要明確班組績效五大庫指標體系、工作數(shù)量和工作質(zhì)量考評標準等內(nèi)容，形成規(guī)范的班組績效制度管理體系和標準流程。

（3）規(guī)范績效計劃中的三大模板。即年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板、年度重點工作任務(wù)計劃書模板。年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板規(guī)范了考核對象、考核內(nèi)容、評價標準、考核關(guān)系、考核時間等內(nèi)容；年度重點工作任務(wù)計劃書模板規(guī)范了任務(wù)名稱、分管領(lǐng)導(dǎo)、責任部門、起止時間的填寫內(nèi)容，規(guī)范了重點工作任務(wù)計劃的五大內(nèi)容及要求，五大內(nèi)容包括現(xiàn)狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求。

（4）規(guī)范七類人員績效管理關(guān)鍵節(jié)點。針對每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結(jié)構(gòu)，在考核責任書或績效合約簽訂階段、績效過程監(jiān)控階段、績效考核評價階段的三階段過程中，確定了相關(guān)管理責任主體、實施責任主體應(yīng)遵循的若干關(guān)鍵節(jié)點，規(guī)范了績效管理工作的全過程。

集中統(tǒng)一績效管理系統(tǒng)建設(shè)運維，為全員績效管理建設(shè)提供全方位支撐、全方位監(jiān)控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統(tǒng)中，實現(xiàn)“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”。

（1）統(tǒng)一信息平臺，統(tǒng)一運維支撐。將統(tǒng)一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標準等固化到系統(tǒng)中，各單位在同一信息平臺上進行規(guī)范操作，實現(xiàn)全公司各級人員“全在線”的全過程績效管理：實現(xiàn)績效計劃的在線填報、在線審批、在線派發(fā)，實現(xiàn)績效監(jiān)控的在線分析、在線查看、在線反饋；實現(xiàn)績效評估的在線打分、在線等級劃分、在線自動計算；實現(xiàn)結(jié)果應(yīng)用的在線薪酬自動計算、在線績效信息記錄、在線績效等級積分。

專門設(shè)置系統(tǒng)支撐服務(wù)熱線、在線系統(tǒng)服務(wù)社區(qū)等服務(wù)支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應(yīng)用解釋等支撐服務(wù)。主動進行定期需求調(diào)研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發(fā)、系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)、熱點問題難題集中答疑等支撐服務(wù)。設(shè)置基于WEB的自助服務(wù)解決方案、工作流的自動提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動分類”、“自動歸口”的工作流等內(nèi)容。

（2）實時集約管控績效運作全過程。在績效管理系統(tǒng)中，可實時觀察到所有員工是否按規(guī)定的標準進行業(yè)務(wù)處理和工作流操作，所有員工的績效計劃進展情況和歷史績效考核記錄結(jié)果。

（3）深化人資系統(tǒng)一體化應(yīng)用。ERP人資系統(tǒng)實現(xiàn)了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運作。績效數(shù)據(jù)的上游來自組織管理、人事管理系統(tǒng)，人員職務(wù)名稱、級別和崗級，直接應(yīng)用于績效管理的計劃階段、考評階段和薪資計算階段。同時，組織架構(gòu)、人員崗位一旦調(diào)整，與其相關(guān)的績效管理關(guān)系也隨之調(diào)整，可以保證數(shù)據(jù)最具時效。績效數(shù)據(jù)的下游是基于績效評價數(shù)據(jù)的薪酬管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)。規(guī)范獎金計算公式，并將復(fù)雜的獎金計算程序固化在績效管理系統(tǒng)中，在績效考評結(jié)果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進行薪資發(fā)放，績效薪金實現(xiàn)“一鍵式”生成和傳遞；同時，績效考核數(shù)據(jù)通過人員概要功能，自動歸集到相關(guān)人員的信息記錄中，以加強在人才的評價、培養(yǎng)和使用等方面的應(yīng)用。

（4）與財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、協(xié)同辦公等信息系統(tǒng)智能集成。人資系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)人工成本的預(yù)算管控和員工薪資的及時發(fā)放。人資系統(tǒng)與PMS生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷服務(wù)系統(tǒng)智能集成，通過數(shù)據(jù)抓取工具，獲取有關(guān)生產(chǎn)運行與營銷服務(wù)的工作計劃、任務(wù)安排、工作進展情況等有關(guān)數(shù)據(jù)，及時實現(xiàn)了績效計劃的制定、績效計劃的調(diào)整和績效指標的評估。人資系統(tǒng)與協(xié)同辦公軟件系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了各級績效經(jīng)理人對所轄員工的績效監(jiān)控與自身工作安排的協(xié)同，實現(xiàn)了所有人員對自身績效進展情況與自身工作安排的協(xié)同。

（5）系統(tǒng)整合業(yè)績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統(tǒng)中，可累積記錄績效數(shù)據(jù)和多維分析績效數(shù)據(jù)。不僅可實現(xiàn)對每人的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢進行多維分析，而且可實現(xiàn)對某一單位、部門、專業(yè)的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢進行多維分析。

同時，績效管理系統(tǒng)通過電子概要功能，以“人員”為關(guān)鍵連結(jié)字段，打通績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、職務(wù)數(shù)據(jù)、工作經(jīng)歷數(shù)據(jù)等一切與人員有關(guān)的數(shù)據(jù)，形成公司人才信息庫。基于人才信息庫，可進行人才價值的有效評估、單個人才的全方位立體分析、人才結(jié)構(gòu)性分析、多維人才趨勢分析等，為人才隊伍的有效規(guī)劃、人才的招聘選拔、人才的系統(tǒng)培養(yǎng)等方面提供決策支持。

集中統(tǒng)一績效智庫平臺建設(shè)運維，助推全員績效管理能力持續(xù)提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺和績效管理專業(yè)網(wǎng)站，集中開發(fā)和運行維護績效智庫平臺。這是國網(wǎng)公司首家在全員績效管理方面設(shè)置和運營智庫平臺的單位。

（1）構(gòu)建績效知識庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實踐。根據(jù)績效管理所涉及的層級、模塊和過程等，從對象、專業(yè)、過程等角度建立起分層分類的知識庫、案例庫框架體系。知識庫、案例庫的內(nèi)容由各級績效專工、績效專責負責組織搜集，包括公司內(nèi)外相關(guān)的知識、案例和最佳做法，并經(jīng)公司績效專工的審核，進入到相應(yīng)的知識庫、案例庫。知識庫、案例庫可通過績效知識應(yīng)用平臺進行訪問和使用。在設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)，各級績效管理相關(guān)人員可通過績效知識應(yīng)用門戶，查詢和訪問相關(guān)的績效管理知識與案例。超過其權(quán)限的內(nèi)容，可在線申請，獲得特定批準后可進行具體訪問。

（2）設(shè)置績效智庫圈，實現(xiàn)“線上線下”互動。為促進績效知識和最佳實踐的傳播、共享，實時解決全員績效管理中的有關(guān)問題，公司人力資源部統(tǒng)一設(shè)置“績效智庫圈”在線社區(qū)，可實現(xiàn)上傳有關(guān)材料、發(fā)起專題討論、提問相關(guān)問題等功能。同時，為了激勵各類人員的參與共享熱情，鼓勵各類人員提出問題、獻計獻策、貢獻智慧，設(shè)置了積分制作為激勵牽引機制。目前，已經(jīng)形成了績效專業(yè)人士圈和績效經(jīng)理人圈。同時，實現(xiàn)線上、線下聯(lián)合互動，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標網(wǎng)絡(luò)，牽引公司內(nèi)部價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

（1）在公司價值引導(dǎo)和績效標準方面，強化和完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級、各專業(yè)、四位一體、七類人員的績效指標體系。

（2）實現(xiàn)績效指標網(wǎng)絡(luò)與公司價值網(wǎng)絡(luò)的有效聯(lián)動。縱向分層級、橫向分專業(yè)、現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧的績效指標體系，形成了網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標網(wǎng)絡(luò)。公司價值創(chuàng)造、價值增值的價值網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)格單元處于不斷持續(xù)完善之中，與此對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標網(wǎng)絡(luò)也隨之進行變動和完善。

以動態(tài)螺旋上升模式為牽引，基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點”，動態(tài)聚焦價值引領(lǐng)和價值創(chuàng)造

（1）設(shè)置績效項目內(nèi)容的動態(tài)螺旋上升模式。績效項目內(nèi)容設(shè)置扣減分項目、計分項目、加分項目。扣減分項目，針對安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作；計分項目，針對重點性、戰(zhàn)略性工作；加分項目，針對創(chuàng)新性、突破性工作。同時，隨著每年戰(zhàn)略目標和工作重點的轉(zhuǎn)移，計分項目、加分項目由更富有戰(zhàn)略性、前瞻性的價值內(nèi)容所取代，而那些具有長期價值的計分項目、加分項目內(nèi)容，逐步沉淀為扣減分項目內(nèi)容，由此形成績效工作項目內(nèi)容的動態(tài)螺旋上升模式。其牽引各類責任主體在做好安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作的基礎(chǔ)上，把主要精力集中于重點性、戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、突破性的工作任務(wù)上來；牽引整個公司面向未來不斷創(chuàng)新突破、不斷改進完善、不斷積累沉淀，進而牽引整個公司的內(nèi)涵式發(fā)展。

（2）基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升重點”，動態(tài)聚焦價值引領(lǐng)和價值創(chuàng)造。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化趨勢和國家電網(wǎng)公司下達的業(yè)績考核指標，公司每年確定相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點，以反映未來的價值增值和價值創(chuàng)造重點。這些戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點，通過績效計劃動態(tài)反映在計分項目和加分項目上，形成各層級的重點工作任務(wù)，以引領(lǐng)各級責任主體的重點關(guān)注。

打造企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位層面的績效運作閉環(huán)管理，推動價值創(chuàng)造和價值增值

（1）以“五大循環(huán)”為績效運作閉環(huán)，推動省市縣三層級的價值創(chuàng)造和價值增值。“五大循環(huán)”是指戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運營管理、業(yè)績管理、激勵管理運作的循環(huán)。這五大循環(huán)實現(xiàn)了從價值選擇、資源投入、價值創(chuàng)造、價值衡量到價值分享的價值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進行連結(jié)，指引全公司關(guān)注價值創(chuàng)造和價值增值。

（2）在專業(yè)、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運作閉環(huán)，推動組織各層級人員的價值創(chuàng)造和價值增值。“五大體系”，即指標計劃、實施監(jiān)控、量化評估、分析改進、結(jié)果應(yīng)用體系。

在指標計劃體系方面，經(jīng)過“四問”以保障績效計劃指向價值創(chuàng)造：一是該績效計劃將在哪些方面創(chuàng)造價值；二是該績效計劃是否對公司其他部門、人員的價值創(chuàng)造產(chǎn)生障礙或破壞；三是該績效計劃是否以犧牲公司的長期價值為代價；四是該績效計劃是否與個人成長發(fā)展計劃有效融合。

在實施監(jiān)控體系方面，各層面廣泛應(yīng)用績效考核看板，通過橫向?qū)Ρ取⒆詫げ罹唷⒆晕壹訅旱姆绞剑瑢で髢r值增值和價值創(chuàng)造的著力點。

在量化評估方面，以精益化管理為著眼點，采取定性評價、定量評價、多緯度評價和積分評價等多種評價方式，科學評價組織和員工績效。

在分析改進體系方面，綜合應(yīng)用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標-手段鏈分析法、關(guān)系圖分析法等多種方法，采取頭腦風暴、民主集中的方式，深挖績效驅(qū)動的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對策，采取更為有效的績效行動方案。

在績效結(jié)果應(yīng)用方面，除用于績效薪金外，進一步擴大績效結(jié)果應(yīng)用，增強激勵約束作用，驅(qū)動價值指引，設(shè)立年度績效等級制度和績效等級累計積分制度，廣泛應(yīng)用于人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等。

同時，以績效溝通為主線，績效經(jīng)理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細則，貫穿“五大體系”運作全過程。

實施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經(jīng)濟效益和管理效益

實現(xiàn)了在同一系統(tǒng)平臺上對公司各級人員績效管理的全口徑、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”，實現(xiàn)了對公司各類績效管理知識和經(jīng)驗的“廣匯聚、多共享”，實現(xiàn)了對各級人員績效管理能力的“共提升”，深入推進了績效考核制度統(tǒng)一，強化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機系統(tǒng)，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實踐入圍了2011年國網(wǎng)公司全員績效管理典型經(jīng)驗。

針對國家電網(wǎng)公司下發(fā)的《深化人力資源集約化管理實施方案》，完善了專業(yè)績效考核指標體系，組織了對各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗收，深化推進了“三定”、“三考”、“人力資源六統(tǒng)一”的人力資源集約化管理工作，深化推進了人力資源管理信息系統(tǒng)內(nèi)部各模塊之間、人力資源管理系統(tǒng)與其他生產(chǎn)運營管理信息系統(tǒng)之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節(jié)省建設(shè)開發(fā)費用5000萬元，每年節(jié)省運營維護費用至少1000萬元。2012年系統(tǒng)經(jīng)過完善優(yōu)化增加了班組量化模塊后，應(yīng)用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時，新增效益2.3億元。

激發(fā)了各級員工的工作動力和工作熱情，帶來了企業(yè)文化和人才隊伍的巨大改變

篇（5）

1 績效管理系統(tǒng)的目標

我們所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)就是為企業(yè)服務(wù)的，實現(xiàn)公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨立操作運行，因此該系統(tǒng)應(yīng)具有以下特點：

指標體系管理：實現(xiàn)公司業(yè)績指標的逐層分解，提供企業(yè)、部門、崗位指標庫的管理功能。實現(xiàn)公司業(yè)績指標的監(jiān)控與分析功能。

績效運行管理：結(jié)合系統(tǒng)外績效管理活動，實現(xiàn)各單位績效合同制定、績效合同調(diào)整、績效考核評價、績效結(jié)果申訴、溝通輔導(dǎo)與改進等績效流程的閉環(huán)管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理功能。

績效結(jié)果應(yīng)用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統(tǒng)計等個性化績效結(jié)果應(yīng)用功能需求。

在績效體系應(yīng)用成熟后，將實現(xiàn)以下工作目標：

（1）推廣現(xiàn)代績效管理理念，建立績效管理循環(huán)，完善現(xiàn)代績效管理體系；

（2）建立績效指標體系，將企業(yè)對上級的年度業(yè)績承諾，分解到月，落實到人，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；

（3）推進績效管理的信息化，以信息系統(tǒng)固化績效管理理念，實現(xiàn)系統(tǒng)如期上線，促進企業(yè)文化和管理模式的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)效率。

2 績效管理系統(tǒng)總體框架

系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)分為4個層次：外部接口層、業(yè)務(wù)平臺層、績效應(yīng)用層、門戶展現(xiàn)層。

外部接口層：績效系統(tǒng)的HR基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)同步

業(yè)務(wù)平臺層：采用EMARK平臺作為系統(tǒng)二次開發(fā)平臺，平臺提供了指標管理、考核方案配置、流程監(jiān)控等基本功能。

績效應(yīng)用層：在EMARK平臺上構(gòu)建績效管理體系，包括績效考核循環(huán)體系、績效指標體系、考核結(jié)果應(yīng)用體系、績效輔助體系等。

門戶展現(xiàn)層：績效系統(tǒng)與企業(yè)門戶進行應(yīng)用集成、單點登陸、用戶登陸企業(yè)門戶后可以通過應(yīng)用導(dǎo)航方式訪問績效系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的應(yīng)用體驗。

3 績效管理業(yè)務(wù)分析

3.1 業(yè)務(wù)范圍

績效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍是在全員績效管理統(tǒng)一規(guī)劃下，首先實現(xiàn)班組員工個人績效管理運行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標準定義；

（2）班組績效日常記錄維護、審核和查詢；

（3）班組員工績效結(jié)果評價、統(tǒng)計和匯總；

（4）班組績效結(jié)果與員工績效工資掛鉤計算。

3.2 業(yè)務(wù)特點

班組作為電力企業(yè)最小的單元，負責了主要的生產(chǎn)工作任務(wù)，班組生產(chǎn)效率直接影響整個企業(yè)業(yè)績目標的達成。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)定業(yè)績指標，將指標分解到基層單位，基層單位根據(jù)各班組工作性質(zhì)，將業(yè)績指標分解到各班組，各班組依據(jù)業(yè)績指標制定班組工作計劃，班長根據(jù)計劃或臨時任務(wù)安排員工進行作業(yè)。從班組工作特點上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質(zhì)量并重

一方面要求員工在最短時間內(nèi)完成工作任務(wù)，另一方面要求員工在工作過程中按照作業(yè)規(guī)范進行操作，保證工作質(zhì)量。

3.2.2 工作協(xié)作要求高

班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務(wù)完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。

3.2.3 工作多樣化、分工細致

不同的班組承擔不同的工作任務(wù)，班組內(nèi)部又根據(jù)組員技能水平、專業(yè)進行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業(yè)規(guī)范要求

無規(guī)矩不成方圓，不同的班組根據(jù)工作的不同需要制定具體的作業(yè)規(guī)范要求，員工在日常需要學習作業(yè)規(guī)范，在工作中必須遵守作業(yè)規(guī)范要求。

4 績效管理體系

班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實施管理、績效考核管理、績效反饋改進，績效考核管理得到績效考核分數(shù)后進行績效考核結(jié)果應(yīng)用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進行監(jiān)控。

績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內(nèi)容、標準和考核模式，為后期的績效實施和考核提供基礎(chǔ)。

績效實施管理。該部分依據(jù)績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據(jù)。

績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進行績效考核，考核按照設(shè)定的考核流程進行，最后得到組織或員工的周期考核結(jié)果，通常為分數(shù)。績效考核結(jié)果為后期績效獎金分配的主要依據(jù)。

績效反饋改進。是使員工明確努力方向，不斷改善業(yè)績的有效手段，包括績效結(jié)果溝通、績效結(jié)果分析以及改善計劃制定三個環(huán)節(jié)，通常以面談的形式開展。

績效結(jié)果應(yīng)用。是體現(xiàn)員工績效目標達成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績效過程監(jiān)控。在績效體系運轉(zhuǎn)過程中，需要有組織對整個體系運轉(zhuǎn)的及時性、公平性進行監(jiān)控。

5 結(jié)束語

隨著績效管理工作地深入開展，需要強有力的信息系統(tǒng)支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運行效率，為績效管理在全局深化應(yīng)用打下堅實的基礎(chǔ)。

績效管理系統(tǒng)的應(yīng)用深化了企業(yè)內(nèi)部改革，逐步建立和完善了企業(yè)的內(nèi)部績效激勵和約束機制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營、黨風廉政等各項管理中的要求和責權(quán)關(guān)系，明晰考核標準，使得企業(yè)績效管理工作有效的落到實處，為企業(yè)帶來更多的收益，為用戶帶來更優(yōu)良的體驗。

參考文獻

[1]趙國軍.績效管理方案設(shè)計與實施[M].北京：化學工業(yè)出版社，2011.

篇（6）

1 專業(yè)管理的目標

1.1 專業(yè)管理的理念和策略

按照2013年國網(wǎng)公司及市公司庫存資源盤活利庫工作相關(guān)要求，云陽供電公司結(jié)合公司倉儲物資現(xiàn)狀，本著“依法合規(guī)、盤活資源、實事求是、建立長效”的原則，努力盤活庫存資源。主要策略：一是明責任，按照“誰積壓、誰利庫”原則，明確利庫責任部門；二是常分析，定期召開積壓物資利庫分析會，確定利庫方案；三是抓源頭，強調(diào)計劃準確的剛性，并要求設(shè)計單位根據(jù)積壓物資進行針對性設(shè)計，做到有的放矢；四是嚴退庫，實行退庫和利庫雙重管控，減少庫存積壓；五是重執(zhí)行，嚴考核，按照利庫目標，按進度考核兌現(xiàn)；六是建機制，形常態(tài)，實現(xiàn)庫存物資長期的“零積壓”目標。通過將庫存物資現(xiàn)狀與公司項目計劃、項目建設(shè)、維修小修成本消耗有機結(jié)合，多渠道，多管其下，采取公司任何庫存物資均“先利庫、再采購”，“誰積壓、誰利庫”原則，實行設(shè)計、項目施工、項目管理、物資、財務(wù)、審計監(jiān)督等多部門工作聯(lián)動，在有效時間節(jié)點內(nèi)明確各自相關(guān)職責，建立考核機制，嚴格考核，積極推動了公司庫存盤活利用工作的開展。

1.2 專業(yè)管理的范圍

本次清倉利庫專業(yè)管理的范圍是云陽公司在國網(wǎng)公司注冊實體倉庫內(nèi)存放的所有庫存資源。

1.3 專業(yè)管理目標

（1）階段目標：2013年9月10日前，公司庫存物資實現(xiàn) “零積壓”，利庫率達到100%。即：截止2013年1月31日，公司碧榕路倉庫（Q001）及樂福園倉庫（Q002）兩個周轉(zhuǎn)庫中381.27萬元積壓物資必須在2013年9月10日前完成利庫，實現(xiàn)公司庫存“零積壓”。

（2）常態(tài)目標：建立常態(tài)退利庫雙重管控機制，不斷提高物資計劃準確性和采購及時性，落實退利庫責任，避免新增物資積壓，保持利庫成果，保證退利庫率達到100%，實現(xiàn)庫存資源“零積壓”。

1.4 專業(yè)管理的指標體系及目標值

倉儲管理的主要指標有倉儲資源盤活率、退庫率、退利庫同時率等。具體如下：

（1）庫存資源盤活指標≥重慶市電力公司庫存資源盤活利庫指標的平均值。【2013年盤活實物物資金額/（基準點倉庫實物物資金額+∑每月新增積壓實物物資金額）×100%】

（2）項目物資退庫率≤3% 。（退庫率=項目退庫物資金額/項目物資總金額*100%）

（3）退利庫同時率=100% 。（退利庫同時率=利庫金額/退庫金額*100%）

2 專業(yè)管理的主要做法

2.1 專業(yè)管理流程圖

（1）庫存盤活利用工作流程圖

庫存盤活利用流程說明：

流程1：按照市公司庫存盤活利用工作總體要求，結(jié)合云陽公司目前庫存資源現(xiàn)狀，確定公司庫存盤活利用工作目標；

流程2：加強組織領(lǐng)導(dǎo)，公司成立庫存盤活利用工作領(lǐng)導(dǎo)小組及實施小組（其職責職能見人力資源保證）；

流程3：物資管理部門按照工作目標，協(xié)同公司相關(guān)管理部門編制工作方案；制定工作方案和實施細則，明確各部門的職責，全面開展庫存資源盤活利庫工作。

流程4：物資管理部門分析庫存資源現(xiàn)狀，協(xié)同公司項目管理部門、設(shè)計部門共同研究利庫方向；

流程5：物資管理部門組織公司技術(shù)部門的技術(shù)專家對庫存資源進行技術(shù)鑒定；

流程6：如果鑒定為不可用物資，物資管理部門按照國網(wǎng)公司報廢物資管理辦法進入報廢流程；

流程7：如果鑒定為可用物資，物資管理部門、項目管理部門、物資需求部門結(jié)合公司項目狀況、成本計劃執(zhí)行情況或?qū)ν怃N售，制定綜合利庫實施方案。項目結(jié)束，如果項目有物資節(jié)余，進入項目節(jié)余退庫及利庫雙重管控流程。

（2）退庫與利庫雙重管控子流程

退庫及利庫工作雙重管控流程說明：項目結(jié)束，如果有物資節(jié)余由物資需求部門提出退料申請，同時填寫國網(wǎng)重慶云陽縣供電有限責任公司退料申請表發(fā)起工作流。

流程1：項目結(jié)束，物資需求部門退料申請；

流程2：物資管理部門審核退料申請；

流程3： 如果物資需求部門退料申請金額大于或等于50萬元，提交總經(jīng)理辦公會議審核，通過由項目管理部門提出利庫存方案的真實性和可行性；不通過，不辦理；

流程4：如果物資需求部門退料申請金額小于50萬元，提交項目管理部門審核，通過由項目管理部門提出利庫存方案真實性和可行性，否則，不辦理；

流程5：項目管理部門提出利用方案，同時填寫國網(wǎng)重慶云陽縣供電有限責任公司退料物資與領(lǐng)料物資項目對照表，提交物資及財務(wù)部門審核，沒有利用方案不辦理；

流程6：物資、財務(wù)部門審核通過，提交項目分管領(lǐng)導(dǎo)審批，沒有通過，不辦理；

流程7：項目分管領(lǐng)導(dǎo)審批通過，提交物資分管領(lǐng)導(dǎo)審批，沒有通過，不辦理；

流程8：物資分管領(lǐng)導(dǎo)審批通過，相關(guān)資料交物資部門經(jīng)辦人員辦理進出庫手續(xù)，沒有通過，不辦理；

流程9：物資管理部門經(jīng)辦人員審核相關(guān)手續(xù)后，辦理進出庫手續(xù)，物資雙重管控流程結(jié)束。

（3）物資報廢子流程

物資報廢流程說明：該流程按照《國家電網(wǎng)公司廢舊物資處置管理辦法》及云陽公司依法治企實施過程中關(guān)于廢舊物資管理相關(guān)規(guī)定編制。

2.2 人力資源保證

（1）盤活利庫工作領(lǐng)導(dǎo)小組。公司成立以公司董事長、黨委書記為組長，以分管物資、項目的副總經(jīng)理為副組長，相關(guān)職能部門為成員的庫存盤活利庫工作領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負責組織實施盤活利庫工作的總體協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，研究解決庫存資源盤活利庫工作中的重大問題。

國網(wǎng)云陽供電公司盤活利庫工作領(lǐng)導(dǎo)小組組織機構(gòu)圖

（2）工作實施小組。公司成立以物資供應(yīng)公司經(jīng)理為組長，運維檢修部、監(jiān)察審計部負責人為副組長，相關(guān)職能部門專責為成員的工作實施小組。主要負責分析庫存資源狀況及制定庫存資源盤活利庫實施方案，協(xié)調(diào)解決盤活利庫工作中的具體問題，組織全面清理、申報及處置呆滯資源，不斷提高計劃的準確性，全面實施項目上，不斷壓降庫存資源占用，實現(xiàn)庫存“零積壓”。

國網(wǎng)重慶云陽供電公司盤活利庫工作實施小組組織機構(gòu)圖

（3）相關(guān)部門職責

物資供應(yīng)公司負責庫存資源盤活利庫工作的整體組織、實施、協(xié)調(diào)，收集、匯總盤活利庫分類分析表，協(xié)調(diào)解決工作中的日常問題，負責庫存資源集中處置報送和跨部門、跨項目資源調(diào)撥工作；

監(jiān)察審計部對庫存資源集中處置和盤活利庫工作進行效能監(jiān)察、審計等相關(guān)工作支持；

財務(wù)資產(chǎn)部組織研究、解決盤活利庫過程中庫存盤盈、成本開支、收益沖抵等財務(wù)問題；

安全監(jiān)察部對庫存資源盤活利庫安全質(zhì)量工作進行指導(dǎo)與監(jiān)督；

運維檢修部負責牽頭開展庫存資源的技術(shù)鑒定，組織可用退役資產(chǎn)的再利用，組織生產(chǎn)（農(nóng)網(wǎng)）工程結(jié)余可用物資/資產(chǎn)的再利用；

發(fā)展建設(shè)部、農(nóng)網(wǎng)辦等項目管理部門負責全面清理工程暫存物資，組織工程結(jié)余可用物資/資產(chǎn)的再利用；

營銷部、調(diào)控中心等實物管理部門組織開展本專業(yè)庫存資源再利用；

辦公室提供法律相關(guān)工作支持。

2.3 相關(guān)工作措施

（1）定期召開積壓物資利庫分析會。隨著庫存盤活利庫工作的有序展開，公司每月定期召開庫存盤活利庫工作分析會，主要分析當前庫存積壓物資類型及現(xiàn)狀，分析公司項目開展及資金利用情況，根據(jù)項目需求成本進度結(jié)合公司積壓物資提出可行的物資利庫方向建議，并發(fā)給相關(guān)部門，待相關(guān)部門確認后，制定物資利庫方向，最終確定利庫物資方案。

（2）加強物資需求計劃準確性管控。從設(shè)計階段、項目管理階段、計劃提報階段要求需求部門對所報物資計劃準確性提出剛性要求，同時強化標準物料的應(yīng)用，嚴格控制因設(shè)計變更、項目物資交貨期變化、標準物料運用差異等原因而導(dǎo)致物資入庫后而不能及時出庫，造成新增物資積壓，從源頭控制新增積壓物資；同時要求設(shè)計單位根據(jù)積壓物資進行針對性設(shè)計，做到有的放矢。

（3）建立了倉儲信息共享機制， 強化“先利庫、后采購”原則。加強物資計劃提報過程中的利庫監(jiān)控，嚴把采購關(guān)口，凡是倉庫內(nèi)有可利用物資，原則上不允許重新采購。同時定期將庫存物資掛在物資管理信息系統(tǒng)，做到信息共享，同時嚴格按照“誰積壓，誰利庫”，傳遞利庫工作流，否則將進行嚴格考核；

（4）實行退庫與利庫雙重管控機制，嚴格控制新增庫存物資。為嚴格控制工程項目結(jié)余物資退庫造成新增庫存物資，公司實行工程項目結(jié)余物資退庫與利庫雙重管控機制，凡是工程項目完工之后有結(jié)余物資，必須由施工單位填寫重慶市云陽供電公司退料申請表，同時填寫重慶市云陽縣供電公司退料物資與領(lǐng)料物資項目對照表，并經(jīng)施工單位審核人、施工單位負責人、項目主管部門審核人、項目主管部門負責人、財務(wù)資產(chǎn)部、物資供應(yīng)公司、項目分管領(lǐng)導(dǎo)及物資分管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認后物資供應(yīng)公司相關(guān)人員對系統(tǒng)進行退庫及利庫操作，同時對達到50萬元以上的退庫物資必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會通過后方能辦理。這樣有效地避免了退庫物資的再積壓；

2.4 績效考核與控制

（1）相關(guān)規(guī)章制度及方案

建立完善配套規(guī)章制度，規(guī)范工作流程，做到有章可循。按照物資集約化相關(guān)要求，結(jié)合云陽公司的實際，制訂了《重慶市云陽縣供電有限責任公司物資倉庫管理辦法》、《云陽供電公司物資倉儲標準化管理規(guī)定》、《云陽供電公司應(yīng)急物資管理辦法》及《重慶市云陽縣供電有限責任公司倉儲管理制度》等相關(guān)制度及辦法，同時制定了《云陽縣供電公司庫存資源盤活利用方案》及《云陽供電公司庫存資源盤活利用考核實細則》。并嚴格執(zhí)照物資管理各項系統(tǒng)進行規(guī)范化業(yè)務(wù)流程操作，做到了物資管理操作流程規(guī)范有序。

（2）考核評價

為保證工作的實施與執(zhí)行，加強過程管控，建立庫存資源考核評價機制。一是按照“誰積壓，誰利庫”原則，加大對形成庫存積壓物資部門的考核力度。對存放于倉庫內(nèi)的項目暫存、工程結(jié)余退庫、運維物資超過180天，儲備定額以外的應(yīng)急搶險、備品備件、周轉(zhuǎn)物資等納入考核評價范圍，對沒按計劃完成利庫任務(wù)的部門扣減績效考核分，同時對“沒有積壓物資的部門，主動利用積壓物資”在月度績效考核中給予加分。二是通過市公司對云陽公司通報的倉儲資源利用率及云陽公司制定的退庫率、退利庫率進行量化考核。通過建立考核獎懲評價機制，有效調(diào)動了公司各部門庫存盤活利用的積極性，實現(xiàn)公司庫存資源“零積壓”，提高庫存資源使用效率，為公司整體效率提升打下良好基礎(chǔ)。

3 評估與改進

3.1 評估的方法

隨著公司物力集約化、專業(yè)化管理水平要求越來越高，對倉儲資源有效利用提出了新的要求，云陽公司在庫存資源盤活利用工作中：一是創(chuàng)新工作思路，實行公司各相關(guān)部門有效工作聯(lián)動，推行退庫物資及利庫物資的雙重管控機制；二是用公司目前完善的信息系統(tǒng)，充分利用信息共享，建立長效的庫存資源的利庫機制；三是實行切實可行的庫存資源利用考核機制，做到“責、權(quán)、利”的有機統(tǒng)一；四是專業(yè)管理組織機構(gòu)完整，專業(yè)管理目標任務(wù)明確，專業(yè)管理業(yè)務(wù)工作流程清晰，專業(yè)管理指標體系完整，專業(yè)管理各項措施有效，專業(yè)管理成效顯著，為公司庫存盤活利用整體推進，實現(xiàn)公司庫存資源長期有效利用，提升資源使用效率打下了堅實的基礎(chǔ)。

3.2 存在的問題

篇（7）

甲方：*****房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司 乙方： (身份證號碼: )

為提高分公司目標達成效率，提高管理人員積極性，明確甲乙雙方勞動關(guān)系，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，特簽訂本目標協(xié)議書。 一、聘用崗位和時間

甲方聘用乙方擔任甲方都勻分公司營銷部客服經(jīng)理職務(wù)，全面負責公司的營銷部客服管理工作，聘任、考核時間為20XX 年X 月X 日至20XX 年X 月X 日，考核結(jié)束后，雙方根據(jù)實際情況，簽訂下年度《目標責任書》。

二、乙方的主要崗位職責（具體職責見營銷部客服經(jīng)理工作分析表）

1）根據(jù)分公司營銷部年度計劃，于每年12月25日制定部門年度工作計劃及預(yù)算，每月25日前制訂出本部門的下月工作計劃及預(yù)算，報中心總監(jiān)審批后100%執(zhí)行。

2）每年于12月15日前梳理及修訂并完善客戶服務(wù)制度及服務(wù)流程標準。

3）建立完善的客戶資料庫，督促下屬人員當日下班前進行客戶資料的更新及維護工作，并保證100%準確。

4）根據(jù)銷售計劃做好銀行回款工作，保證產(chǎn)權(quán)備案辦理、銀行回款100%及時、準確。 5）進行客戶咨詢及對客戶投訴進行處理，并做好記錄，保證及時解決相應(yīng)問題，客戶滿意率80%以上。

6）對客戶產(chǎn)權(quán)證進行及時跟進及辦理；相關(guān)人員出錯率為零，投訴率為2%以下。 7）對客戶數(shù)據(jù)進行集中統(tǒng)一管理，保證數(shù)據(jù)100%準確。 8）協(xié)調(diào)銷售部門及其它部門做好交房入住工作，保證零延誤。 9）與銀行等相關(guān)部門保持良好的關(guān)系維護工作，并保證零投訴。

10）每月至少一次對關(guān)系部門的負責人進行回訪，做好相關(guān)人員資料的建立，更新及維護工作。

11）每月至少組織一次對部門人員開展客戶服務(wù)技術(shù)及流程等方面的培訓(xùn)，考核并通關(guān)，確保客服人員能勝任崗位。

三、2015年年度目標(2016年2月29日前) ： 1）部門費用預(yù)算工作，控制率在5%以內(nèi)。 2）年度銷售回款率100%。

3）在規(guī)定時間內(nèi)完成1#、2#、4#樓大產(chǎn)權(quán)證的手續(xù)辦理 4）報表提交準確率、及時率100%。 5）人才培養(yǎng)：年度培養(yǎng)儲備干部1人。 四、乙方的薪酬結(jié)構(gòu)及收益說明

（一）乙方工資結(jié)構(gòu)為分公司高管/核心崗位2015年工資與提成獎勵方案》（附件四），從2015年4月1日起享受本崗位三級工資。

（二）收益說明：

1）固定工資：元（含保密工資），與日常職責履行掛鉤，具體參照《崗位工作分析表》；

2）績效工資:元，與季度績效考核持鉤，具體參照《崗位季度績效考核表》；

（三）獎金：與年度績效分數(shù)系數(shù)掛鉤，實得獎金＝獎金*年度績效分數(shù)系數(shù)；具體參照《崗位年度績效考核表》；

（四）資金發(fā)放時間：2016年2月10日前。 五、乙方全年績效考核指標與方法 （一）乙方績效考核表

**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司績效考核表（2015年度）

（二）考核成績與獎金系數(shù)對應(yīng)表

六、乙方義務(wù)

1、乙方必須保守甲方的商業(yè)信息，如有泄漏商業(yè)信息要追究乙方的法律責任； 2、乙方在工作期間，不得利用職權(quán)進行違規(guī)作業(yè)；

3、乙方若工作非常突出，貢獻較大，甲方可適當對乙方進行額外嘉獎；

4、若乙方在不滿服務(wù)期主動離開公司，則取消原服務(wù)期滿后的績效獎勵資格；若乙方在不滿服務(wù)期被動離開公司，則按服務(wù)的實際期限考核兌現(xiàn)。 七、電網(wǎng)指標

1、公司財物/公款私用； 2、個人行賄受賄； 3、泄露公司商業(yè)機密；

4、從事與公司有商業(yè)競爭的行為； 5、虛報假賬；

6、無故曠工(后補假條一律無效) ； 7、煽動傳播有損公司的虛假信息； 8、利用公司信息獲得私人利益； 9、私自銷毀和私藏證據(jù)或公司文件資料； 10、虛假預(yù)算獲得物資開支；

11、利用職務(wù)之便制造假數(shù)據(jù)獲得利益； 12、利用崗位之便收取回扣； 13、對公司隱瞞或包庇違法違紀行為； 14、未經(jīng)公司許可，在外單位兼職。 15、違反國家法律法規(guī)

乙方觸及電網(wǎng)指標, 甲方有權(quán)對乙方進行停職、降職、績效扣分，換崗、調(diào)離或解約。 八、其他

1、本《目標責任書》一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份； 2、如果中間有變化，經(jīng)雙方友好協(xié)商調(diào)整； 3、如崗位變更，工資也隨之變化； 4、未盡事宜雙方協(xié)商確定；

5、本《目標責任書》自簽訂之日起生效，如以往簽訂其他相關(guān)約定與本責任書有沖突處，以本《目標責任書》約定為準。

甲方：乙方：（簽字蓋章）

負責人簽名：

附件一

2015年月日

篇（8）

一、前言

企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動，如何有效地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)都需要員工來提供，營銷激勵能強化個人行為，提高工作效率，培養(yǎng)團隊精神，增強群體凝聚力。對員工實現(xiàn)有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進行積分，并根據(jù)員工的積分情況通過適當?shù)木癃剟詈臀镔|(zhì)獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動地參與的過程，創(chuàng)造更好的業(yè)績，實現(xiàn)良性循環(huán)。

二、通信企業(yè)營銷激勵現(xiàn)狀分析

以某通信企業(yè)為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業(yè)務(wù)發(fā)展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：

（1）物質(zhì)激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，營銷任務(wù)經(jīng)常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項工作產(chǎn)生抵觸情緒，降低生產(chǎn)效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產(chǎn)生不公平感。由于營銷任務(wù)完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經(jīng)付出了很多，加班加點，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報酬還是不如后端人員，從而對這個考核產(chǎn)生了消極和逆反的心理。后端員工則認為，績效系數(shù)已經(jīng)偏向前端了，前端人員就應(yīng)該盡自己的職責完成好；客戶對服務(wù)的要求越來越高，不但要做售后服務(wù)，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關(guān)心營銷的完成情況。

（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務(wù)是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應(yīng)地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務(wù)是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務(wù)指標，自然也不去關(guān)注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務(wù)完成好了，最后功勞還是前端的，領(lǐng)導(dǎo)也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽系列設(shè)計。沒有為營銷人員專門設(shè)計相應(yīng)的榮譽系列，只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長，指標少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”的評選，但指標并不多，“營銷標兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”還不一定能選得上。3）缺乏相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展渠道設(shè)計。營銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應(yīng)的設(shè)計，一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢，得不到有效的激勵。

三、員工營銷積分激勵體系的設(shè)計總體思路與原則

針對以上問題，運用激勵理論與行為科學理論，在公司內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定員工營銷積分體系設(shè)計總體思路：在績效激勵體系的基礎(chǔ)上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現(xiàn)企業(yè)對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可，激發(fā)員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團隊參與的方式，加強前后端的溝通和合作，增進前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐；通過團隊的合作和正激勵的作用，加快業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高前端員工完成任務(wù)的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：

（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要，根據(jù)是否已經(jīng)滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調(diào)查來看，目前占主導(dǎo)地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設(shè)計要體現(xiàn)正激勵，對每一個員工發(fā)展的每一項業(yè)務(wù)都要給予積分，并根據(jù)積分給予相應(yīng)的獎勵。同時通過正激勵的設(shè)計還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務(wù)所造成的負面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達到全員參與，提高營銷效果的目的。

（2）前后端組隊原則。在這一體系中，團隊的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強他們之間的配合與協(xié)作，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐。

（3）自愿組隊原則。梅奧的人群關(guān)系理論認為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導(dǎo)的，與工作群體中其他成員的感情關(guān)系影響著一個人勞動生產(chǎn)率高低。所以，在規(guī)定由前后端搭配組成團隊的前提下，組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定，最好是有共同的愛好，經(jīng)常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團隊的投入程度，提高團隊的凝聚力，提高團隊的效率。

（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務(wù)不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產(chǎn)生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產(chǎn)率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務(wù)是否太重來考慮，而更應(yīng)該從如何幫助員工去完成任務(wù)的方面來考慮。所以在體系的設(shè)計中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團隊的方式參與積分，通過團隊的活動，團隊成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協(xié)作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業(yè)務(wù)，在社會形成龐大的業(yè)務(wù)宣傳隊伍滲透到社會的各個角落，提高了業(yè)務(wù)的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業(yè)務(wù)的認知度；通過后端的積極參與，對新產(chǎn)品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。

（5）注重精神激勵原則。由于物質(zhì)激勵已經(jīng)在績效考核激勵體系中體現(xiàn)了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業(yè)務(wù)發(fā)展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強調(diào)的應(yīng)該是精神激勵。

（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預(yù)期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規(guī)，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應(yīng)積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達到對活動本身的宣傳效果。

（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發(fā)揮激勵作用的基礎(chǔ)。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好，對任何人、任何團隊都是用同一個政策；積分的規(guī)則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。

（8）時效性原則。根據(jù)強化理論，當員工的積極行為出現(xiàn)時，如果企業(yè)能對員工的這種行為給予強化，就會保持和增強員工出現(xiàn)這種行為的頻率。如果強化越及時，出現(xiàn)這種行為的頻率就會越高。所以在設(shè)計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業(yè)務(wù)的營銷效果。

四、結(jié)論

本文以某通信企業(yè)的營銷激勵為研究對象，針對企業(yè)營銷激勵存在的問題，結(jié)合員工需求的調(diào)查結(jié)果，出了員工營銷積分激勵體系設(shè)計思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進一步激發(fā)員工的積極性和主動性，創(chuàng)造更好的業(yè)績，實現(xiàn)良性的循環(huán)。

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2008-12-24.

篇（9）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.071

[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-03

當前，運營商管道化已成為現(xiàn)實。地方聯(lián)通公司在品牌、服務(wù)優(yōu)勢、整體渠道數(shù)量上與其他運營商相比都存在較大差距。面臨外部環(huán)境變化帶來的壓力和挑戰(zhàn)，如何突出重圍、化險為夷，為企業(yè)效益增長植入新引擎、注入新動力、開辟新航道，是地方聯(lián)通公司亟待思考和解決的問題。以此為出發(fā)點，基于“互聯(lián)網(wǎng)+”，東莞聯(lián)通著力打造、全面構(gòu)建了以內(nèi)外部客戶感知為導(dǎo)向的新型資源配置體系，為建立資源節(jié)約型社會、創(chuàng)新型社會、實現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展進行了有益探索。

1 構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系的必要性

1.1 電信行業(yè)提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益的客觀要求

第一，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系是應(yīng)對微利時代，順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)，朝著“智能管道”升級的需要。移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，使中國電信運營商與服務(wù)提供商博弈加劇。從世界范圍來看，近年來，騰訊、谷歌、蘋果和Facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司推出豐富的移動應(yīng)用服務(wù)，如移動聊天、視頻、音樂、游戲占用了越來越多的網(wǎng)絡(luò)寬帶，內(nèi)容提供商從移動數(shù)據(jù)應(yīng)用的日益流行中收益頗豐。同時，OTT等帶來的移動數(shù)據(jù)劇增導(dǎo)致的高額網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入與運營商的管道化之間的矛盾日益加深，運營商的投資回報率大幅降低，這引起歐洲多家運營商的不滿，這種矛盾也在中國不斷蔓延。

同時，隨著“終端+服務(wù)”成為產(chǎn)業(yè)鏈的高價值回報區(qū)，拉動微笑曲線上揚，處于兩端的“運營商+傳統(tǒng)產(chǎn)品”將成為產(chǎn)業(yè)鏈的微利區(qū)域，傳統(tǒng)電信的運營商的語音和增值業(yè)務(wù)將逐漸被移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)化趨勢所代替，逐步轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)模式，迫使傳統(tǒng)電信運營商必須逐步向移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。

為避免被管道化、被邊緣化，運營商需引導(dǎo)資源向高競爭力、高附加值的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)傾斜，最大程度地發(fā)揮資源的杠桿效應(yīng)，將愈來愈有限的資源用于打造自己的核心產(chǎn)品或服務(wù)。上述目標的實現(xiàn)，亟需企業(yè)資源配置體系變革。

第二，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系是深度經(jīng)營市場、精細化客戶運營的需要。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，龐大的用戶基數(shù)孕育巨大的需求，多樣化需求將催生各異的定制產(chǎn)品，在這種情況下，運營商原有的粗獷式、高成本的傳統(tǒng)市場運營策略失效，亟需構(gòu)建以客戶需求為導(dǎo)向的精準服務(wù)營銷體系，深層次挖掘客戶需求，優(yōu)化客戶資源配置的精確性，提升客戶響應(yīng)效率，提高營銷資源利用率，實現(xiàn)規(guī)模質(zhì)量雙提升。

目前，運營商對客戶需求深度洞察能力普遍不足，精準服務(wù)營銷能力較弱，無法滿足長尾化、小眾化、碎片化、個性化的用戶需求。同時，在用戶發(fā)展上，客戶精細化定位水平低，無法多維度多角度優(yōu)化客戶細分模式，不能有針對性地制定策略，不能實現(xiàn)客戶的高效拓展。

精準服務(wù)營銷能力的構(gòu)建，需要優(yōu)化存量公眾客戶全生命周期管理，洞悉在不同階段的差異化需求，有針對性地設(shè)計精細化營銷策略，構(gòu)建保有體系和交叉營銷體系，穩(wěn)定收入來源，提高客戶價值。

第三，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系是建立節(jié)約型社會、實現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。長期以來，由于電信市場供不應(yīng)求，因此，電信企業(yè)高度重視網(wǎng)絡(luò)、用戶、收入等數(shù)量指標，忽略資源利用效率和投入產(chǎn)出效益。隨著用戶規(guī)模發(fā)展到一定階段及局部電信市場供大于求局面的出現(xiàn)，再簡單依靠投資和用戶數(shù)量擴張來實現(xiàn)行業(yè)的高速增長已難以為繼。必須將過去那種拼資源、拼資金，忽視效率和效益的粗放型電信發(fā)展模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠砝么媪抠Y源、優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)、提升投資效益的集約型電信發(fā)展模式。

增長方式從粗放向集約轉(zhuǎn)變，要求全行業(yè)發(fā)展模式從片面強調(diào)規(guī)模向兼顧規(guī)模效益轉(zhuǎn)變，從靠投資和市場驅(qū)動增長向靠創(chuàng)新驅(qū)動增長轉(zhuǎn)變，通過體制、管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等全方位的創(chuàng)新，充分滿足用戶需求，引導(dǎo)“消費積聚”和“消費升級”，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵式增長，實現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，響應(yīng)建立節(jié)約型社會的號召。資源配置新體系是實現(xiàn)發(fā)展模式向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變的重要保障。

1.2 東莞聯(lián)通提升管理水平和經(jīng)濟效益的客觀要求

第一，基層單元“責權(quán)利”不匹配，催生資源配置體系變革。企業(yè)績效和戰(zhàn)略管控的重要手段通常通過預(yù)算落實，期望能通過戰(zhàn)略分解和預(yù)算匹配進行資源調(diào)控，指引戰(zhàn)略的逐步落地，并對戰(zhàn)略落地過程予以及時管控，但往往事與愿違，實際情況往往是“指標層層加碼、資源逐級截留”，這導(dǎo)致基層單元“權(quán)責利”嚴重不匹配，造成基層單元“任務(wù)重、資源少、權(quán)利小、低活力、低效率、低產(chǎn)能”。

企業(yè)運營能力的全面激活，依賴于基層業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活力的充分激活;基層業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活力的充分激活，又依賴于資源配置的全面、有效下沉;而資源配置的全面、有效下沉，又有賴于集中統(tǒng)一的IT系統(tǒng)支撐對資源配置、消耗過程的透明管控。否則，難以破解“一管就死、一放就亂”和“管了風險、沒了效率”的困局。

第二，實現(xiàn)“企業(yè)戰(zhàn)略、價值管理、計分卡、目標和行動方案、績效考核”五位一體，硬化管理文化的需要。僅有戰(zhàn)略導(dǎo)向仍不能解決企業(yè)的戰(zhàn)略細化問題和執(zhí)行問題，需要通過標準化語義來清晰描述戰(zhàn)略，并細化分解到各個責任主體，制定相應(yīng)的記分卡和實施方案，并與績效考核掛鉤，通過績效考核倒逼戰(zhàn)略修正和執(zhí)行的有效性改善，實現(xiàn)戰(zhàn)略溝通系統(tǒng)化和過程管理透明高效。

在這個過程中，需要重點考慮兩點。首先，要通過全面預(yù)算管理，強化資源配置，這是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求，也是落實企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段之一;一旦考核評價體制與預(yù)算管理體制脫節(jié)，則會使全面預(yù)算流于形式，使預(yù)算編制與執(zhí)行成為兩張皮。其次，需要提供合理的信息傳遞路徑，從關(guān)鍵舉措的協(xié)作/分解，推動內(nèi)部責任主體的任務(wù)傳遞，從行動方案跟進以策略點匯總，到支撐以選取策略點而制定的業(yè)績指標，最終輔以成熟的企業(yè)流程支撐，這需要建立“企業(yè)戰(zhàn)略、價值管理、記分卡、目標和行動方案、績效考核”五位一體的信息化管理體系，實現(xiàn)資源配置過程的可視化，達到可管、可控、可調(diào)整、可優(yōu)化、可提升的改進效果。

第三，以客戶需求為導(dǎo)向的“資源配置精細化、業(yè)務(wù)流程閉環(huán)化、客戶價值可視化”的內(nèi)部組織協(xié)作效率提升要求。取得突破性業(yè)務(wù)發(fā)展的三個關(guān)鍵要素是客戶需求描述、資源配置可衡量、業(yè)務(wù)流程可管理;這三個要素間的關(guān)系是不能描述，就不能衡量，不能衡量就無法管理，不能管理，那各個責任主體之間的協(xié)作效率將大打折扣，導(dǎo)致企業(yè)各個內(nèi)部各部門1+1+…+1<N的局面出現(xiàn)。

內(nèi)部組織協(xié)作效率的提升要求集中統(tǒng)一的IT系統(tǒng)支撐對業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、責任主體匹配、客戶價值可視化的有效支撐，亟需從業(yè)務(wù)層面和系統(tǒng)層面實現(xiàn)對于現(xiàn)有管理進行優(yōu)化和提升。

2 基于企業(yè)經(jīng)營管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系構(gòu)建、應(yīng)用推廣及創(chuàng)新點

2.1 東莞聯(lián)通基于企業(yè)經(jīng)營管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系的構(gòu)建

創(chuàng)造利潤是企業(yè)發(fā)展的原動力，但企業(yè)發(fā)展的生命周期則完全依靠企業(yè)核心價值的內(nèi)在驅(qū)動力，即：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、企業(yè)未來自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值、企業(yè)資金的時間價值、對利益相關(guān)者的回報能力。東莞聯(lián)通以提升企業(yè)核心價值為總體指導(dǎo)思想，深入挖掘企業(yè)核心價值驅(qū)動因素，建立了以五大驅(qū)動因素為核心、三大目標導(dǎo)向為指引、一套指標體系為全面展示、四個抓手為根本保障、兩項需要為終極訴求的企業(yè)價值管理生態(tài)鏈（見圖1），從而開創(chuàng)性地為通信運營企業(yè)在新時期的成功轉(zhuǎn)型樹立了標桿。

五大驅(qū)動因素為“收入增長、增量資源、存量資源、風險防控、客戶感知”。收入的增長確保了現(xiàn)金流入的可能性，資源的合理配置有效挖掘了企業(yè)內(nèi)在效能，風險防控的真抓實干最大程度上降低了企業(yè)的經(jīng)營風險，而客戶感知則使增強客戶黏度，從根本上提升了企業(yè)利潤水平的源動力。

三大目標導(dǎo)向為“戰(zhàn)略導(dǎo)向、動因?qū)颉栴}導(dǎo)向”。企業(yè)的發(fā)展一方面受內(nèi)部管理機制的影響，另一方面，又受外部大環(huán)境影響。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須以國家政策指引為方向、以未來技術(shù)發(fā)展為支撐、以行業(yè)的競爭壓力為導(dǎo)向、以解決企業(yè)內(nèi)在矛盾為根本出發(fā)點，從戰(zhàn)略上把握企業(yè)的未來走向，從影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)外在因素來調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營行為，從企業(yè)日常經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)的問題來逐步完善企業(yè)的內(nèi)部運行機制、體制，從而持續(xù)有效地引導(dǎo)企業(yè)向健康有序的方向發(fā)展。

一套指標體系是指對價值驅(qū)動因素進行縱向挖掘，層層分解，實現(xiàn)多級價值提升杠桿因素的全方位立體化展示，并對所有末級因子制定對應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)舉措及價值提升目標，形成從表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況到指導(dǎo)企業(yè)有序經(jīng)營的一整套指標監(jiān)控體系及有效經(jīng)營手段，確保企業(yè)“軌道化”運營。

四個抓手是“價值靜態(tài)挖潛、價值動態(tài)增效、組織/人員轉(zhuǎn)型、IT系統(tǒng)支撐”，即強化對剛性成本費用的管控，杜絕“跑、冒、滴、漏”;優(yōu)化對增量資源的有效配置，提升投入產(chǎn)出比;適度進行組織架構(gòu)調(diào)整，合理引導(dǎo)從業(yè)人員轉(zhuǎn)型;充分發(fā)揮信息技術(shù)的發(fā)展優(yōu)勢，助力系統(tǒng)的整合升級。

兩項需要是“未來自由現(xiàn)金流量、企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力”，是企業(yè)核心價值的根本體現(xiàn)，是價值管理工作的行為導(dǎo)向，更是企業(yè)不懈努力追求的終極目標。

圖1 資源配置生態(tài)鏈

2.2 東莞聯(lián)通基于企業(yè)經(jīng)營管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系主要創(chuàng)新點

第一，建立了基于“獲取制”的資源配置體系。傳統(tǒng)資源配置方式是以上級單位分配預(yù)算額度為控制上線、以歷史數(shù)據(jù)為參考依據(jù)、以未來發(fā)展規(guī)模為調(diào)整因素、以預(yù)算分配額度為考核目標，以平推方式為主、靠經(jīng)驗說話，資源分配結(jié)果與市場脫節(jié)，更未做到通過資源配置來引導(dǎo)經(jīng)營方向、調(diào)節(jié)經(jīng)營行為。新的資源配置體系基本出發(fā)點是壓縮轉(zhuǎn)化保障性資源和鈍化型成本的投放，打破預(yù)算圍墻，打破會計科目圍墻，激發(fā)基層活力。核心變革點是由分配制轉(zhuǎn)向獲取制。在新體系下，資源配置遵循上定規(guī)則、不動資源;下動資源、不動現(xiàn)金的總體要求，在分配規(guī)則范圍內(nèi)，基層單元憑能力開放式獲取、上不封頂，財務(wù)部適時動態(tài)結(jié)算、透明展示各基層單元的資源獲取情況、應(yīng)用情況、結(jié)余情況和使用效能（見圖2）。

圖2 基于“獲取制”的資源配置體系

第二，配套開發(fā)了資源配置綜合平臺。通過儀表盤展示定量和定性分析結(jié)果。現(xiàn)階段，企業(yè)的各項業(yè)績指標基本通過表格及文字表述進行郵件傳遞或頁面展示，而對指標的重要程度、完成狀況、偏離程度等情況無明顯的標示及顯性的警示，致使部分影響企業(yè)根本性發(fā)展的指標未及時有效地傳遞到執(zhí)行層面，從而延誤企業(yè)經(jīng)營決策的有效調(diào)整。東莞聯(lián)通對企業(yè)經(jīng)營指標進行了多維度、多層級的分類，并以儀表盤的生動形式在公司層面進行展示，同時對指標閥值進行設(shè)置，達到提前預(yù)警、及時響應(yīng)的目的（見圖3）。

圖3 儀表盤展示定量和定性分析結(jié)果

第三，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的多樣性、機構(gòu)的復(fù)雜性注定了各項業(yè)務(wù)審批流程的冗長性與繁雜性，雖然在一定程度上控制了企業(yè)的經(jīng)營風險與管理風險，但同時也影響了企業(yè)響應(yīng)的時效性。東莞聯(lián)通梳理整合了所有的業(yè)務(wù)流程，去蕪存菁，以用戶訂單為流程出發(fā)點，將中間所有的業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)、合同審批環(huán)節(jié)、資源配置環(huán)節(jié)等全部進行一點接入，最后形成客戶業(yè)務(wù)信息的全方位記錄，為后期客戶的維護及消費行為的分析提供數(shù)據(jù)支撐（見圖4）。經(jīng)過全流程歸并整合，實現(xiàn)81個工單歸并整合成一個大工單（若干子工單），有效提高工作效率。單個工單由過去的經(jīng)歷8環(huán)節(jié)、平均用時19天，歸并整合為5.5個環(huán)節(jié)、平均用時6天，壓縮率達68%。

圖4 業(yè)務(wù)流程整合

第五，以用戶需求為出發(fā)點，建立“一單兩圖三表”即“一個工單、兩個圖、三張表”的資源配置過程管理與結(jié)果展示模塊，從用戶訂單的一點接入，一個大工單串連所有流程，記錄與客戶相關(guān)的所有投資支出、費用支出和服務(wù)保障活動，關(guān)聯(lián)客戶的實際產(chǎn)出，最終形成收入與用戶貢獻表、資源消耗表、價值貢獻表。實現(xiàn)對用戶全生命周期內(nèi)的資源信息和價值信息全記錄、全自動反映，便于公司在此基礎(chǔ)上公開透明地應(yīng)用資源配置新方式即獲取制，確保資源配置規(guī)則的快速落地（見圖5）。

圖5 “一單兩圖三表”模塊

第六，通過對公司所有IT系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)倉庫的建立。隨著科技進步及企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量將以幾何級倍數(shù)增長，同時，企業(yè)日常經(jīng)營分析又從海量數(shù)據(jù)中抽取有用信息，由于以往各單位、各部門數(shù)據(jù)獲取的獨立性，必然導(dǎo)致企業(yè)信息獲取成本的大幅提高。而隨著大數(shù)據(jù)時代的到來及云計算的應(yīng)用，企業(yè)處理數(shù)據(jù)的能力將大幅提高。東莞聯(lián)通便是將能獲取到的價值類信息納入統(tǒng)一的資源配置平臺進行管理，同時確保同指標同口徑數(shù)據(jù)的唯一性與準確性，從而為后期數(shù)據(jù)的多次應(yīng)用提供了統(tǒng)一的標準與口徑，逐步建立了覆蓋全業(yè)務(wù)的大數(shù)據(jù)倉庫（見圖6）。

圖6 大數(shù)據(jù)倉庫模塊

第七，通過考核體系與資源配置新體系的無縫銜接，考核結(jié)果可在資源配置平臺自動計算與展示，實現(xiàn)考核工作的高效透明和精確。績效考核是企業(yè)達成經(jīng)營目標，實現(xiàn)自我發(fā)展的重要控制手段。但常規(guī)的績效考核數(shù)據(jù)均需從各方面分別提取，既無法確保提取的及時性，又無法確保數(shù)據(jù)的準確性。在一套指標體系的統(tǒng)一管控下，各考核主體的指標口徑與標桿值得到空前的統(tǒng)一。同時，結(jié)合系統(tǒng)流程的閉環(huán)管理，真正實現(xiàn)績效考核結(jié)果數(shù)據(jù)提取的實時性及無人為因素干擾，確保績效考核的相對公平、公開、公正（見圖7）。

圖7 績效考核體系模塊

2.3 管理模式可復(fù)制推廣

篇（10）

1、引言

績效管理是以績效管理制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子職能。通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談以及績效結(jié)果應(yīng)用五個環(huán)節(jié)的持續(xù)性管理過程，促進員工業(yè)績不斷提升并最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

在當前形勢下，通過IT技術(shù)等信息化手段，實現(xiàn)績效管理信息化，加強日常績效工作管理，整合績效工作流程，為決策層提供真實有效的參考依據(jù)，從而提升績效管理水平，是當今企業(yè)開展績效管理工作的大勢所趨。企業(yè)績效管理信息化對推動企業(yè)各項工作起著積極的作用。

2、現(xiàn)狀與需求分析

績效管理的管理過程復(fù)雜度高，工作量大，給相關(guān)管理部門造成控制難、效率低、消耗大。為了提高相關(guān)管理部門的績效管理效率、加強日常績效管理工作、降低績效管理的投入、增強信息資源管理，利用計算機技術(shù)將績效管理的管理環(huán)節(jié)以流程化的方式靈活的整合固化到軟件系統(tǒng)中，在保證數(shù)據(jù)一致性、完整性的基礎(chǔ)上，使各部門和各班組以及全體員工形成統(tǒng)一的管理，合理的利用現(xiàn)代化信息技術(shù)構(gòu)造現(xiàn)代化的辦公環(huán)境。設(shè)計人性化的用戶界面，可靠的數(shù)據(jù)安全機制，提高績效管理效率和績效管理工作的質(zhì)量，推進績效管理的信息化，從而提升績效管理水平。

通過對河池供電局績效管理的需求調(diào)研，將績效管理細分為部門年度、部門月度、員工年度、員工月度、班組年度、班組月度績效管理進行需求分析，包括績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的管理過程。績效計劃階段根據(jù)績效管理目標制訂績效計劃并確認提交，直接上級審核績效計劃，考核雙方進行充分溝通并確認；績效回顧階段填寫績效回顧表，根據(jù)績效回顧會議結(jié)果對回顧表修改確認；績效考核階段根據(jù)回顧結(jié)果填寫績效自評分，并將自評分結(jié)果提交給直接上級，直接上級進行考核評分；績效結(jié)果應(yīng)用階段人力資源部根據(jù)績效考核結(jié)果計算績效系數(shù)。績效考核內(nèi)容分為指標類和任務(wù)類，并對每一項考核條目分配權(quán)重。

3、應(yīng)用范圍及實現(xiàn)目標

系統(tǒng)應(yīng)用的范圍是河池供電局下屬各部門在崗的全體員工。系統(tǒng)的實現(xiàn)目標是河池供電局各個層級的考核對象通過系統(tǒng)平臺在線進行績效考核，告別以往耗時費力的傳統(tǒng)紙面考核方式，通過績效計劃，績效考核等環(huán)節(jié)的管理過程，得出績效評分結(jié)果。系統(tǒng)根據(jù)對分數(shù)段的等級設(shè)定，自動排列出績效考核人員等級情況。通過系統(tǒng)中的績效數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計，為績效改進和選拔培養(yǎng)提供參考，也作為人員薪酬、職位調(diào)整和培訓(xùn)的重要依據(jù)。

4、系統(tǒng)實現(xiàn)

4.1功能架構(gòu)

本系統(tǒng)分為年度績效管理、月度績效管理主要業(yè)務(wù)子模塊和人員機構(gòu)管理、系統(tǒng)管理等模塊，功能架構(gòu)圖如下所示：

人員機構(gòu)管理：對所有在崗人員的基本信息管理。機構(gòu)管理包括對各部門、各班組的管理。人員機構(gòu)管理作為考核管理信息平臺的一個基礎(chǔ)內(nèi)容，在各類統(tǒng)計與查詢中起重要作用。

年度績效管理：包括部門、班組、員工的年度績效管理，具體管理環(huán)節(jié)有績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結(jié)果匯總、績效結(jié)果應(yīng)用，績效考核結(jié)果的查詢統(tǒng)計和導(dǎo)出。

月度績效管理：包括部門、班組、員工的月度績效管理，具體管理環(huán)節(jié)有績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結(jié)果匯總、績效結(jié)果應(yīng)用，績效考核結(jié)果的查詢統(tǒng)計和導(dǎo)出。

系統(tǒng)管理：包括用戶的角色權(quán)限管理、字典數(shù)據(jù)管理、計算參數(shù)公式管理、系統(tǒng)設(shè)置等。管理本系統(tǒng)的所有用戶，為不同類型用戶賦予不同的訪問權(quán)根，即可以指定每個用戶可以訪問的功能模塊。系統(tǒng)管理員可以增加、刪除、修改、查詢系統(tǒng)的用戶。

4.2開發(fā)方式

本系統(tǒng)針對各部門所有在崗員工的績效信息進行管理，因在數(shù)據(jù)維護及系統(tǒng)操作上涉及較廣，且因地理位置分布較散，不便于日常維護和今后系統(tǒng)的擴展。因此，定位本系統(tǒng)基于網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）體系結(jié)構(gòu)，能實現(xiàn)不同的人員從不同的地點通過網(wǎng)絡(luò)訪問和操作共同的數(shù)據(jù)，能方便地進行績效管理。

本系統(tǒng)使用SQL Server 2005作為數(shù)據(jù)庫存儲系統(tǒng)，采用C#、AJAX、XML等技術(shù)，集多種技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器等技術(shù)于一體，形成一套基于網(wǎng)絡(luò)的績效管理系統(tǒng)。

本系統(tǒng)采用三層技術(shù)架構(gòu)，把系統(tǒng)劃分為數(shù)據(jù)訪問層、業(yè)務(wù)邏輯層和表現(xiàn)層，其中表現(xiàn)層主要是完成界面與最終用戶交互的功能，在應(yīng)用程序中體現(xiàn)為擴展名是aspx的頁面文件；業(yè)務(wù)邏輯層用于封裝業(yè)務(wù)邏輯和規(guī)則，在應(yīng)用程序中被封裝為.NET組件；數(shù)據(jù)訪問層通過數(shù)據(jù)訪問組件與SQL Server Provider交互。三層架構(gòu)的優(yōu)點：1、開發(fā)人員可以只關(guān)注整個結(jié)構(gòu)中的其中某一層；2、可以很容易的用新的實現(xiàn)來替換原有層次的實現(xiàn)；3、可以降低層與層之間的依賴；4、有利于標準化；5、利于各層邏輯的復(fù)用。

在服務(wù)器和瀏覽器之間的數(shù)據(jù)交換采用了AJAX（Asynchronous JavaScript and XML）技術(shù)，AJAX應(yīng)用可以僅向服務(wù)器發(fā)送并取回必需的數(shù)據(jù)，使用一些基于XML的web service接口，并在客戶端采用JavaScript處理來自服務(wù)器的響應(yīng)。AJAX技術(shù)可以不對頁面進行完整的刷新，從而降低數(shù)據(jù)傳輸量，只請求所需要的數(shù)據(jù)。這樣既減輕了服務(wù)器的負擔，也加快了響應(yīng)速度、縮短用戶等待時間。

4.3主要特點

1、界面友好，操作方便

系統(tǒng)在頁面設(shè)計上采用列表形式，錄入數(shù)據(jù)時有幫助提示，數(shù)據(jù)有效性驗證，操作簡單。統(tǒng)一的界面風格，交互界面的易操作性以及數(shù)據(jù)處理的簡便方式，操作流程清晰。

2、自動計算，機制靈活

利用頁面局部刷新的特點，在錄入數(shù)據(jù)時只要有數(shù)據(jù)變更，權(quán)重總和及相應(yīng)評分隨之刷新顯示，自動計算統(tǒng)計。靈活機制，各種配置參數(shù)可根據(jù)需要靈活調(diào)整，以適應(yīng)考核辦法的變化。

3、角色授權(quán)，確保安全

系統(tǒng)將角色分為公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人、部門績效管理員、班組長、指標歸口評分等角色，每種角色分配相應(yīng)的權(quán)限。各角色只能對授權(quán)的模塊進行操作，無權(quán)進入系統(tǒng)菜單進行其他操作。普能用戶的權(quán)限只能是增加或者編輯自己未經(jīng)審核認定的績效計劃信息，不能編輯他人的績效計劃信息，確保系統(tǒng)的安全性。

5、系統(tǒng)應(yīng)用效果

河池供電局全員績效管理信息系統(tǒng)于2012年5月正式投入運行，經(jīng)過大量的后期維護和完善工作，在績效考核管理工作中發(fā)揮了積極的作用，取得了良好的應(yīng)用效果。

系統(tǒng)經(jīng)過一年多在河池供電局范圍內(nèi)的成熟應(yīng)用，在績效考核工作中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，充分滿足了績效管理部門對各基層部門、員工考核目標完成情況的定期掌握、隨時督查計算匯總以及統(tǒng)計分析。各項考核指標明確清晰，使用靈活簡便，在一定程度上減少了人為的干預(yù)，使績效考核工作更加規(guī)范、準確、便捷。

6、結(jié)束語

全員績效管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了對組織和員工的考核績效的全過程管理與跟蹤，具有體系靈活，適應(yīng)管理差異，考核管控細致，促進績效提升的功能優(yōu)勢；具有集中化管理和維護的安全可靠的技術(shù)優(yōu)勢。該系統(tǒng)運用了現(xiàn)代化管理手段推進考核水平，改進了考核方式，提高了考核效率，從而實現(xiàn)了企業(yè)管理工作創(chuàng)新。

參考文獻

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