企業管理模式論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業管理模式論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、知識和決策權在組織中的分布關系

1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質量圈、參與管理等管理方式都強調調動員工的積極性，將企業的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業管理者的專業決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業經理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰略重點，以及知識如何分布在企業管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關聯的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經濟中的大部分知識表現為與特定時間和地點相關聯的知識。與特定地點和時間相關聯的知識本質上不能進入統計，并很難以統計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環境的知識。由于市場經濟中大多數知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環境的知識不能被概括成統計數字，但它們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的人時，面臨著由于委托關系而產生的成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的成本之和，組織設計過程也就是信息成本與成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。

2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業的成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業決策權的集中和分散意味著企業是優先考慮成本還是知識的利用。如果我們將企業充分利用員工擁有的知識進行生產作為企業的生產屬性，而企業有效降低成本，進行統一決策作為企業的交易屬性，現代企業理論過于強調了企業的交易屬性，而忽略了企業的生產屬性，造成了企業的本質仿佛只是交易費用的節約。而現實中，越來越多的企業傾向于采取更長的委托鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協調成本很高嗎？如果企業純粹為了節約委托費用，可以采取最為簡單的直接監控式管理方式。惟一可以解釋企業結構復雜的理由在于一般情況下企業的信息成本大于成本，企業的首要目的不是在于節約，而是在于生產(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業成長和具有競爭優勢的基礎，而不是企業節約成本的多少。很多企業將決策權下放，雖然導致了較多的成本，但是同時帶來的收益是更多地節約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識。現代企業生產的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經濟系統中的知識是經濟體制的核心問題(Hayek，1945)。

一般情況下，企業的信息成本大于成本，因而知識在企業內部的原始分布往往就決定了決策權在企業中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產品生產技術、能編碼的產品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯的知識(Hayek，1945)、有關產品質量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業和崗位相關聯的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業一般采取分權的管理方式。

二、美日企業管理體系中知識分布的差異

按照知識和決策權匹配理論，美日企業管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類型。美國企業強調的是通用知識，而日本企業強調的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業中的不同分布狀況。

1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場

從泰羅到西蒙，西方傳統管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業的所有知識。根據這一觀點，只有正式的、系統化的數據、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業內部的通用知識儲量，美國企業非常重視學校教育在培養和提高員工人力資本中的作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。

2．日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場

IkujiroNonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業非常強調發展與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業投資專有知識的風險。

三、知識分布導致的美日企業決策權分布差異

根據知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態決定了組織的集權和分權。美國企業強調通用知識的開發和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業強調專用知識的開發和利用。專用知識一般為企業的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業必須將決策權下放至員工。由于美日企業利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現不一致。可以說，美國企業的集權化規范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個方面：

1．規范和模糊的崗位設計

組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規范的工作設計導致形成企業狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業通常對職位采取規范的工作分析和設置模式，因此學校的規范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業與企業之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業之間自由流動。相反，日本企業更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養更多的針對于本企業的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業經常通過工作輪換培養員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業具有價值，一旦員工離開該企業則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業非規范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。

2．專業化管理與員工參與式管理

企業內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規范的工作設計，因而員工通過專業化形成的往往是規范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監督和控制。為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變為指導。例如，在美國的生產管理中，工作的惟一權力就是根據生產計劃、流程和規范進行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發展專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式研究的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中應用。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

1．環境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環境快速變化的企業。企業能夠根據環境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業內部的知識和技術更新。相反，外部環境變化較平緩的企業則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環境快速變化的信息產業，美國模式占據了主導地位。而在經營環境相對成熟穩定的汽車行業中，日本企業則占據了主導地位。

2．行業特征

如果我們將整個產業籠統分為傳統行業和新興行業的話，在傳統行業和新興行業中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業中，企業獲得競爭優勢的關鍵在于降低產品韻成本和提高產品的質量，而這需要企業內部不同部門之間的橫向協調，降低存貨水平，發展員工的多種技能，采取穩定雇傭等。這樣的企業一般采用質量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業中，知識的快速更新導致企業與環境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業發展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業采取美國式的專業式管理一方面可以保證企業具有很強的戰略靈活性，另外可以維持企業與企業之間的合作分工。90年代美國在高科技行業中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動力市場

對于某一企業而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優劣性，企業采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數企業采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業的穩定雇傭政策，也會使得企業的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區中企業與企業的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區之間的企業制度具有差異性。

五、結論

改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產業的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據上風。中國企業在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認為，中國企業制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統的采邑制度表現為知識的高度專有化，且往往在少數以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統的老字號和民族企業中可以得到體現。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國企業制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業的控制權，在核心企業之間建立聯盟，維持競爭企業之間的合作關系等。這在一些傳統行業，如汽車、石化、機械中尤其得到體現。另外，在一些新興行業中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產業中得到體現。按照上文的分析框架，這符合環境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。

參考文獻：

泰羅：《科學管理原理》，團結出版社，1999年版。

詹森、麥克林：“專門知識、一般知識與組織結構”，《契約經濟學》，經濟科學出版社，1999年版。

邁克爾·波蘭尼：《個人知識》，貴州人民出版社，2000年版。

納爾森、溫特：《經濟變遷的演化理論》，商務印書館，1997年版。

程德俊、陶向南：“知識的分布與組織結構的變革”，《南開管理評論》，2001年第3期。

程德俊、孔繼紅：“知識分權的知識動因分析”，《中國工業經濟》，2002年第4期。

趙曙明：《企業人力資源管理與開發國際比較研究》，人民出版社，1999年版。

青木昌彥：《比較制度分析》，上海遠東出版社，2001年版。

青木昌彥：《日本經濟中的信息、激勵與談判》，商務印書館，1994年版。

BoisotM.&ChildJ.,FromFiefsToClansAndNetworkCapitalism:ExplainingChina’sEmergingEconomicOrder,AdministrativeScienceQuarterly,41(1996)~600-628.

Doeringer,P,B.,&Piore,M,J.,InternalLaborMarketsAndManpowerAnalysis,Lexington,Mass:D.C.HealthAndC.,1971.

篇（2）

一、3G時代通信企業的機會與挑戰

“3G”是英文“3rdGeneration”的縮寫，指第三代移動通信技術。相對第一代模擬制式手機(1G)和第二代GSM、CDMA等數字手機(2G)，第三代手機是指將無線通信與國際互聯網等多媒體通信結合的新一代移動通信系統。它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。目前3G發展對于通信企業來說是難得的機遇，之所以這樣說，主要有以下三方面的原因：第一,目前我國用戶對寬帶移動互聯網有較大的潛在需求；第二，發展寬帶移動互聯網業務將帶來大量的各種業務，有利于提高運營商的每用戶平均收入值；第三，中國的移動市場還有很大的發展空間，移動運營商需要開拓新的頻段支持用戶數量的持續增長;所以面對即將到來的3G時代，通信企業即要看到機會也要看到挑戰。用戶要求通信服務的多樣化和要求資費的不斷降低將迫使通信企業必須改善自己的管理方法，在不斷降低成本的同時提升自身產品的競爭力，進一步獲得生存與發展。

二、預算管理的意義

目前，公司的經營管理中普遍應用的是預算管理模式，即財務預算管理。公司的經營是一個復雜的動態系統，一旦確定了經營目標，就必須制定一個能夠協調公司內部各部門的全面計劃，以監督和控制公司的經營活動，分析和考核公司內部各部門的工作業績，保證公司經營目標的實現。財務預算管理就是以貨幣形式表示的財務方面的經營計劃。

財務預算管理主要有以下的作用：（1）明確目標。編制財務預算有助于公司內部各個部門主管和職工了解本公司,本部門，本人在實現公司財務目標中的地位，作用和責任，有助于公司財務人員為保證公司經營目標的實現，經濟合理的使用資金和籌措資金；（2）協調力量。預算圍繞著公司的財務目標，把公司經營過程中的各個環節，各個方面的工作嚴密組織起來使公司成為一個完成其經營目標，財務目標而順利運轉的有機整體；（3）控制資金。財務預算的控制作用主要表現在三個方面：事前控制，事中控制和事后控制。預算的事前控制，主要是控制預算單位的業務范圍和規模以及可用資金限額。由于公司總的預算資金有一定的限度，因此各個部門不能隨心所欲的去做一切事情，應分輕重緩急，在資金允許的情況下合理安排工作；預算的事中控制主要是按預算確定的目標對預算收入進行監督，爭取實現預期的受益和貨幣資金的流入；對預算的各項消耗和貨幣資金的流出進行審核，防止超支，保證預算的執行。預算的事后控制主要是進行預算和實際執行的結果的比較，分析差異產生的原因，進行業績評價。并為下一期的預算編制工作提供依據；（4）業績考評。財務預算可以作為公司一定時期業績考評的依據。通過定期考評起到獎優懲劣的作用，值得注意的是要堅持長期預算與短期預算的結合和固定預算，彈性預算，滾動預算，調整預算和零基預算的預算編制方法的運用。預算管理作為一種成熟有效的管理辦法已在國外和我國的很多企業中得到了運用，如果說通信企業是一艘在大海上航行的客船，那么預算管理就可以比作衛星導航系統，他能保證船的航向不偏離目的地。在通信企業中的財務預算管理一樣是很重要的，特別是面對3G技術的運用各企業均需要進行大量的資金投入，任何的資金流動必須做好預算與控制防止將公司帶入危險地帶。

三、質量管理的運用

1．“質量”定義的引入。隨著技術的發展，社會的進步以及人們認識水平的提高，企業“質量”定義的對象進一步擴展到了服務和過程，被廣泛接受的定義是：產品、服務或過程各自對顧客需求的適應性，即滿足顧客需求的能力。從定義中我們可以看出，“質量”的定義從“有形產品”引入到“服務或過程”，產品不僅僅指硬件，也包括服務、經營、軟件；產品可以是有形的，也可以是無形的(信息、概念)。質量的過程除生產過程外，還包括服務、經營等其它過程。享受質量的“顧客”已超出一般“顧客”的范疇，顧客可以是最終使用者、受益人或需方（它包括企業活動能影響到的所有人，無論是企業內部的或是企業外部的）。而通信企業是一種比較特殊的企業，她具有生產產品不具實物形態，生產與消費過程的不可分割性等特點。所以，如今我們不能說通信企業沒有產品也沒有質量了。

2．質量管理在通信企業運營中的重要性。在用戶類型差別化和個性化需求日趨增大的今天，通信企業在用預算管理保證企業正常、平穩、高效的發展后，應該進一步提高產品的適用性和用戶對產品的滿意度，才能使企業得到發展。通信企業的產品是提供用戶的信息溝通和交流。產品的適用性和用戶的滿意度，體現了這種產品的“質量”好壞，這里的要強調的是，“質量”不僅包含通信通道的穩定和暢通的適用性，還包括對用戶的服務與技術支持的適用性等，即包括了生產與服務過程，因為這些都會直接或間接的影響用戶對產品的判斷，決定其是否進入或留下還是離開。例如，通信信道很穩定，接通也快，覆蓋也好，但如果公司客服人員態度不好，營業廳等候時間過長，系統經常擁塞，也會影響用戶的在網，這是現代通信企業應該注意到的“質量”含義。產品的質量問題從長遠來講將決定企業的生存與發展。對通信企業的產品質量不滿意通常來源于以下幾個方面：（1）接通時間；（2）接通率；（3）通話質量或圖像質量；（4）價格;（5）資費的透明和合理；（6）提供服務的及時與準確性等。而這些都不僅僅是后臺人員管理調度好電路，保證通信暢通能解決的問題。一個面向未來的運營商必須把質量管理擺在重要位置，有調查顯示，發展一名新用戶的成本是維持一名老用戶的五倍，對于盈利率來說，得到一個顧客是喪失一個顧客成本的16倍，所以顯而易見的是運營商在計劃擴大市場的時候首先要先保證的是老用戶群體的不流失。而建立起“最優質量”這個概念也能更有效的激勵整個系統的人員(無論是前臺，還是后臺)，自覺的以同行企業的相同崗位的工作效率和產品質量為對比，以國際先進企業的相關崗位工作效率和產品質量為目標，視工作流程的下一個環節部門為“客戶”，自覺主動的要求做到“最優”的質量。

四、3G時代通訊企業的新型管理模式

1．不同的發展時期側重不同的管理模式。由于我國地廣人多，消費者情況不同。企業應該看到用戶的區別和自身的情況，在不同時期采用不同側重點的管理模式。以通信企業為例，在未來的3G市場競爭中，后進入的通信企業首先要注意運用預算管理進一步擴大資金和資源的利用率，壓低價格吸引用戶留下，同時也要注意產品質量的穩定和品牌的建立。有選擇性的開拓重點市場而不是去爭取全部的用戶；在市場發展到一定程度、有穩定的客戶群時建議注意預算管理和質量管理的結合運用，在資金和資源最大化利用的同時要多重視產品的質量，這樣才能留住老的客戶發展新的客戶。再往后企業的財務與預算管理已經很成熟了，而企業的品牌和質量將成為新的關鍵點。這時候，企業更多的是在提高用戶滿意度和產品的適用性（即產品質量），如樹立面向不同用戶的細分品牌來吸引不同的用戶。這點國外一些公司已經開始取得了成功。

2．預算管理和質量管理的綜合應用。財務預算管理雖然能使企業在一定程度上利潤較大化，成本較小化，但它也存在一些缺陷：（1）只提供了每期的財務目標，沒有的對員工的質量改進提出持續激勵的方法和目標，使得企業的戰略目標不夠全面和具體；（2）實踐中企業各個部門間的溝通和聯系較少，前臺與后臺的沒有能相互了解和配合（3）財務預算只考慮到成本和產量，沒有考慮到用戶的滿意度和用戶需求的多變性，而這些都是現在用戶比較集中的一些服務需求。由于以上原因企業應該注意質量管理的控制，從根本上來說好的質量也為企業省下了很多的后期費用，贏得市場。質量管理主要的實施步驟如下:(1)建立由高層和中層領導組成的質量管理委員會;(2)對質量的控制也分事前、事中和事后，現在企業重視在事前就要注意質量的控制。保證在質量問題在出現前就發現并解決。例如，以通信企業維護部門為例，日常注意傳輸設備和線路的正常穩定的運行，機房備件和備板的齊全，標簽的正確和規范，主動發現問題，事前解決問題，盡量避免通信的中斷和堵塞。維護部門應將客戶部門視為其客戶，充分與之溝通并盡量滿足其合理要求。而客戶部門也必須能在最短的時間內對于客戶的需求做出反應，如果發生了通信故障要能給予用戶準確而及時的說明和處理，使得整個企業的反應速度加快，積極的適應市場變化。企業工作流程中的這種前一環節視后一環節為客戶的方法已經在很多的知名企業中運用，實踐證明這是一種有效且可行的方法，它利于組織結構的扁平化，而且能使各個崗位的人員都置身于市場之中而不是之外，不再能相互推諉責任，每一個人員都有看到自己的產品及自己的用戶對產品的滿意度，這樣的工作更有成就感和責任感，目標也更為明確。

五、結語

綜上所述，如今的通信企業已經不存在一成不變﹑永遠適用的管理方法，由于市場和技術不斷變化，企業只能在不同的時期、依據不同的市場情況來改變企業管理的側重點和方法，去適應市場的變化和需要，并得到發展。目前，面對即將到來的3G時代，通信企業如果能將預算管理和質量管理這兩種管理模式結合運用，保持低價，提升用戶滿意度，增加產品適用性和競爭力，在未來的競爭中必能占據主動。

參考文獻

[1]趙艷華．對企業實施預算管理的思考[J]．現代管理科學．2006.9．

[2]申凱．企業集團全面預算控制方法解析[J]．金融與經濟．2006.8．

篇（3）

“現代化集成管理”方式的基本特征是強調“集成”，而傳統的企業管理模式強調的是“分工，全國公務員共同天地”。這是兩者之間的最主要區別。“集成”和“分工”是管理實踐中不可分割的兩個方面，在強調分工時不能沒有集成，在強調集成時不能否認分工。

1傳統管理模式面臨困境

80年代以后，國際經濟大循環和世界市場發生了急劇變化。三股不容忽視的“3c”力量，即顧客(customers)、競爭(competition)和改變(change)驅使企業進入一個嶄新的領域。首先是顧客至上，“大眾市場”(massmarket)早已煙消云散，需求日趨個性化、多樣化，使產品生產呈現出多品種、小批量的趨勢；其次是競爭的白熱化，產品價格、產品質量、售前和售后服務成為市場競爭的熱點，“參戰者”必須追求卓越；第三是不斷變化，不僅顧客和競爭對手在快速變化，就連競爭的本質也有了改變。

在當今十分注重顧客滿意度的時代，原封不動地套用傳統的管理模式，會給企業的發展套上枷鎖。首先，被分割得支離破碎的業務流程，使企業員工在生產經營活動中“只見樹木，不見森林”，企業中層管理者各自為政。其次，等級森嚴的官僚體制束縛了職工的主動性、創造性和積極性。最后，信息需層層傳達，無法對顧客的需要和市場變化作出及時的反應。總之，傳統企業組織形式和管理模式是生產主導型而非顧客主導型，缺乏創新意識。在強調企業對市場需求多樣化應具有較高柔性的今天，傳統的“福特式”管理模式就顯得很僵化。市場的變化成為企業管理模式變革的本質原因。

本世紀70年代之后，隨著計算機和微電子技術的進一步發展，形成了一系列新的制造技術和信息技術，借助它們，每個員工都有能力完成傳統的多道工序，企業信息能全面實現共享，企業的集成管理模式成為可能。這種集成管理模式可提高企業管理層的洞察力；使管理結構扁平化，減少審核和監督程序，減少內部沖突；員工擁有更大的自，可大大調動職工的積極性，提高對外界變化的快速反應能力。現在的“集成”已經超越了一個工廠或一個企業的范圍，擴展到供應鏈和銷售鏈上，形成了在管理上“集成”的格局。

2.通向現代企業管理之路——bpr

“強調集成”的管理思想是首先考慮利用現代技術和管理手段將現有的傳統工藝和職能部門盡量集成起來，并在此基礎上進行新的分工，以此提高企業管理效率，降低制造成本，追求企業整體效率和整體效益的提高。新管理模式的“集成”追求人員、組織和技術的集成，人員和組織的集成往往比技術的集成更為重要。bpr是當今倍受關注的向管理集成模式過渡的道路。1993年，michaelhammer博士與管理專家jameschamper合著的《再造企業——管理革命宣言》出版后，在世界范圍內掀起了管理模式變革，經營過程再造(businessprocessreengineering)運動引起了各國理論界和企業界的密切關注和極大興趣。不少人認為，這場管理革命對當今企業的影響可與兩個世紀前亞當·斯密的《國富論》對經濟學界的影響相提并論。

bpr的基本內涵是以作業為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環境的目的。其核心是“過程”觀點和“再造觀點”。“過程”觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動，使其建立在“超職能”基礎上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業過程重建；“再造”觀點，即打破舊有管理規范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭開始，從而獲取管理理論和管理方式的重大突破。

企業管理信息系統不僅與企業的技術方面(技術、控制、系統等)而且與社會方面(企業組織、人員、政策等)具有密切的關系。bpr的成功實施必須同時變革企業的技術方面和社會方面。不管企業是否已經擁有自身的管理信息系統，在進行企業經營再造的過程中，原先的管理信息系統都必須改造。

中國企業管理軟件的發展之路

回顧中國企業管理軟件近二十年的發展歷程，企業管理軟件已從最初的面向單一職能部門，發展到目前的面向企業全局的決策支持型管理信息系統。

1.面向單一職能部門的管理信息系統

面向單一職能部門的管理信息系統是企業管理信息系統的最初形式，它通過模擬某一職能部門的業務流程，提高相應職能部門的工作效率和規范程度。這也是我國應用面最廣的企業管理信息系統形式。這類系統的應用基于如下背景：消費市場極其活躍，產品供不應求，企業最關心的是產量；企業采用傳統的分工管理模式進行管理且卓有成效。在眾多面向單一職能部門的管理信息系統中，商品化程度最高的當數會計電算化軟件。例如用友成功推出的電算化軟件以及杭州新中大推出的財務系統。除了商品化會計電算化軟件之外，其它應用于企業中的管理軟件還有面向人事部門、倉庫管理部門等管理軟件，但其商品化程度不高。根本原因是企業業務流程千差萬別，軟件系統難于做到通用化。

2.面向多業務部門的管理信息系統

隨著我國改革的進一步深入，社會生產力的持續增長，賣方市場逐漸向買方市場轉變，用戶需求變化越來越快，企業需要在產品品種、產品價格、服務質量等多方面競爭。面對激烈的競爭，企業管理層開始意識到企業整體運行效率的低下將難以在激烈的市場競爭中取勝。企業需要為企業相關業務部門開發統一的管理信息系統，以提高企業部門之間的協作程度，促進部門間的信息交流，提高企業整體工作效率。90年代中期，國內軟件企業開始嘗試為業務緊密關聯的部門開發統一的商品化管理信息系統并取得了一定的成功。這類系統中比較成功的商品化軟件大多是以財務管理為核心，向其它部門擴展而成的。

面向多個相關業務部門的管理信息系統與面向單一職能部門的管理信息系統相比，其優勢是明顯的：

使企業的物流、資金流和信息流高度統一；

提高了企業核算水平，具有事中執行、事后監督的管理功能；

部門之間的關系更加協調。

面向多個業務相關部門的管理信息系統在開發和實施上的困難超乎企業管理層和軟件企業的意料之外，而且實施效果難以達到企業管理層的期望值。其原因是多方面的：

這類管理系統嚴格按照傳統管理模式下的部門劃分進行開發，由于傳統管理模式固有的缺陷，導致管理信息系統無法完全達到企業的期望值；

各行各業甚至同行業的不同企業中，其業務部門的業務流程千差萬別，部門的功能也不完全一致，因此商品化軟件無法做到與特定企業固有管理模式一致；

企業管理層和軟件企業都沒有認識到管理系統實施的過程實際上也是企業管理模式變革的過程，成功運行管理信息系統與企業管理運作模式再調整是密不可分的；

這類管理信息系統普遍缺乏生產計劃、作業管理等模塊，企業無法實現計劃靈活調整，無法反映實時生產信息，因此稱不上是真正的決策支持型管理信息系統。

3.面向企業全局的管理信息系統

面向企業全局的管理信息系統的優秀代表當屬erp(企業資源計劃系統)和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是將企業和各方面的資源，包括人、財、物、產、供、銷等充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能力，能在減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高用戶服務水平等方面取得顯著的經濟效益。erp是mrpⅱ的發展，它超越了mrpⅱ的功能范圍，

將mrpⅱ的實用性進一步地加以擴展，增加了對質量管理、實驗室管理、配方，全國公務員共同天地管理等功能的支持。

目前，我國正處在建立社會主義市場經濟體制并與國際經濟接軌的社會轉軌過程中，這一經濟和社會發展環境的變化，為我國企業管理素質和經營水平的全面提高帶來了新的機遇和挑戰。經營過程再造(bpr)理論已引起國內企業界的廣泛注意，國內部分企業經過經營過程再造，取得了良好的經濟效益。國內企業經營模式的再次變革，已對企業管理信息系統提出了新的要求，mrpⅱ和erp系統也將成為制造企業的首選產品。國內軟件企業已經覺察到這一變化，部分軟件企業已經投入大量人力研制mrpⅱ和erp產品。杭州新中大的erp產品(powererp)將于1998年正式推出。

4.軟件行業面臨的挑戰和機遇

未來二、三年內，國內將迎來巨大的mrpⅱ和erp產品市場，能否抓住這次機遇對于整個

軟件行業是至關重要的。國內軟件企業面臨的形勢也是非常嚴峻的：

國外軟件企業對中國龐大的市場早已虎視眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ產品已經打入國內市場；

國內軟件企業的研究和開發人員幾乎全是計算機及其相關專業的人才，缺乏企業管理和工程制造方面的知識，對mrpⅱ的理解較為膚淺；

國內軟件企業缺乏強有力的mrpⅱ實施隊伍。但是與國外軟件公司相比，國內軟件企業也具有獨特的優勢：

軟件的價格和實施費用明顯低于國外同類軟件；

國內軟件企業大都剛剛涉足此領域，沒有歷史包袱，可選擇最先進的計算平臺和計算結構；

具有本土化優勢，國內軟件企業更了解中國企業的實際情況；

具有穩定而廣大的客戶群，大部分涉足mrpⅱ市場的軟件企業在企業管理軟件領域有良好的成績，與國內制造企業保持著密切的關系。

我們認為，國內軟件企業應該在以下幾方面努力：

建立一支由計算機軟件開發人才、企業管理人才、工程人才等組成的研究開發隊伍和mrpⅱ實施隊伍；

mrpⅱ的實施與企業經營過程再造是相輔相成的過程，應同時進行；

篇（4）

經濟合同履約率低、惡意拖欠貨款、三角債嚴重。據調查統計，某省企業合同履約率只有60%左右，合同欺詐屢屢發生，擾亂了市場經濟秩序；在貨款的償付方面，全國80%以上的企業深受三角債困擾，企業間相互拖欠貨款高達15000多億元，嚴重影響了生產經營的運轉，干擾了市場經濟的正常運行，許多企業流動資金被壓死，工廠停工、工人失業，經濟體系陷入惡性循環。

企業逃廢債嚴重。在金融信用領域，許多企業利用多頭開戶、無效抵押、無效擔保騙取銀行貸款；有的企業借改制、破產等名目，采取懸空、“金蟬脫殼”等等手法逃廢銀行債務。據人總行統計，截止2000年末，在工、農、中、建、交五家銀行開戶的改制企業為62656戶，經過金融債權部門認定的逃廢企業32140戶，占改制企業的51%，逃廢銀行本息1851億元，占改制企業本息的32%.部分地區、企業逃廢債行為相當泛濫，扭曲了銀企關系，危及金融安全，成為當前經濟生活中的一個頑癥和毒瘤。

假冒偽劣充斥市場，對經濟和社會造成巨大損失。在農業生產資料里有假種子、假化肥、假農藥、假農機等，農產品里有糧食摻假、棉花摻假、假藥材等；工業領域更是難以找出一塊沒有被假冒偽劣浸染過的凈土，劣質建材堆砌了“豆腐渣”工程、假食用油做成了有毒的餅干、獸藥作人藥、毒酒害命不絕；在服務業假冒偽劣也大有后來居上之勢，假廣告、假中介、假文憑、假審計、假評估為虎作倀。近年來，假冒偽劣給我國經濟帶來的直接損失以千億元計，間接損失更是難以估量，假冒偽劣不僅使消費者蒙受了經濟、人身、精神的多重傷害，還嚴重毒害社會心態。造假不僅使一些地方的經濟拖向了崩潰的邊緣，而且讓被假冒的企業元氣大傷，破壞了公平競爭的合理秩序，制假、售假還惡化了我國的投資環境，影響了外資的流入。

普遍存在的信用缺失危害無窮，給經濟和人民生活造成巨大損失，大大增加了經濟運行成本，降低了經濟效率，嚴重阻礙著我國社會主義市場經濟的健康發展，失信行為象瘟疫一樣侵蝕社會肌體，直接破壞社會的法制基礎，敗壞社會道德和社會風氣。

面對如此嚴重的信用缺失情況及帶來的巨大危害，政府和社會各界都在疾呼要建立良好的信用環境和信用管理體系，這是當前推動我國經濟持續快速健康發展的需要，是積極應對加入WTO面臨挑戰的必然選擇。在嚴峻的形勢和強烈的需求下，如何建立完善強有力的信用管理體系和形成良好的信用環境，就成為當前需要解決的緊迫課題。

通過對有關情況的研究分析，筆者認為應從“破”和“立”兩個方面入手，加大力度、加快速度，盡快建設符合我國經濟、社會發展需要的信用體系，形成良好的信用環境。

“破”就是工商管理、公檢法、技術監督等執法部門繼續加大對假冒偽劣、經濟詐騙、虛假信息廣告、惡意拖欠等行為的打擊力度，因為當前這些不法行為囂張的最直接原因是受到懲處的成本遠遠小于得到的收益，打擊的力度不足以懲處和威懾貪利的欲望。要遏制和消除這些現象的發生，對違法分子個人、單位懲處手段和經濟上的處罰必須足以擊破貪欲的幻想、大大超過在經濟上的收入。

“立”就是要從根本做起，制定相應的法律法規、建立完善信用體系、樹立良好的社會信用風氣，從總體上形成講信用、促發展的良好信用環境。

在實際經濟生活中，無論是生產性企業或貿易性企業，經濟往來的對象基本分為供應商、金融機構、產品經銷商和消費者，發生行政關系的主要有工商管理機關和監管機關，如海關、技術監督部門等。

以下著重從建立企業信用管理體制、強化信用管理方面談幾點建議：

建立規范嚴密的信用管理體制

從現階段我國社會、經濟的實際情況看，對企業信用直接或間接的監督、管理機關有工商管理、技術監督、人民銀行、公檢法等部門，這些部門在自己的職權范圍內擁有對企業失信行為的調查、處理的職能和權力，擁有真實的信息來源，但缺陷在于這些部門對企業的相關行為和信息沒有完整的記錄和系統的整理，也沒有對社會和運用的渠道，造成了信用信息的散失，信守誠信的企業無法得到表彰和益處，不守信用的企業卻有空子可鉆。因此必須建立和強化嚴密的信用管理體制，在各方面對企業的信用狀況進行監督和管理，采集和整理相關信息，形成系統性的資料，便于國家機關的監督管理、客戶的查詢運用。

例如對于某個企業的信用情況，上述幾個職能部門分別進行監督、采集、記錄：工商管理部門對企業注冊登記、年檢、履行合同、企業受獎或受罰、消費者投訴等進行采集、記錄；技術監督部門對企業生產、經營的商品在質量和是否遵守國家有關法規的方面情況進行監督、記錄；人民銀行通過貸款登記管理系統對企業在各家銀行的貸款、發行債券等情況進行監控，記錄和分析企業融資的信用狀況；公檢法等司法機關對企業及主要負責人涉及違法和被其他企業、機構的情況歸類和記錄。建立嚴密的信用管理體制，通過以上幾個部門記錄的信息，使一個企業從建立、生產、融資、經營、到售后服務、客戶意見等情況一一記錄在案，加以匯總分析和判斷，一個企業基本的信用狀況就展現在我們面前，誠實守信的企業將會受到褒獎，贏得更多客戶的合作；失信的企業將會失去立身之地。

制定相應的法律法規

市場經濟是法制經濟，企業信用管理需要法律的支持、規范和保障，無論是政府對企業信用實施管理，還是中介機構和客戶運用信用信息都必須遵守法律的規定，因此應制定“企業信用管理法”或“社會信用信息法”等法律制度，為管理機關和征信機構開展企業信用采集、保存、評級、、運用提供法律依據，改變目前社會信用體系的建立缺乏法律基礎的狀況。嚴格執行有關法規，規范企業、個人、政府部門提供的信用信息，對故意造成信息失真的行為給予嚴厲的懲罰，規范資信公司，防止其提供不真實的評級；在建立信用體系的同時，同時注意保護企業的商業機密。

通過中介機構征集、整理、信用信息資源

在市場經濟條件下，信用管理體系的建立、信用信息資源的積累運用是一個長期的過程，歐美等發達國家歷經一百多年建立了完善的社會信用體系；根據我國的現實情況，建立信用管理體系僅靠政府有關部門是不夠的，也是不適應經濟發展需要的，要借鑒國外的成功經驗，充分發揮征信公司、評級公司等中介機構的作用，運用行政的、法律的和商業化的手段，依靠先進的信息技術、網絡技術，收集、處理分散在工商、銀行、技術監督、稅務、公檢法等部門的企業信用記錄，以經濟發達城市為支點，逐步建立覆蓋全國的信用管理體系和網絡化的征信數據庫。信用中介機構將采集到的信息進行匯總、整理、分析，制作成信用信息產品，以方便、快捷的方式提供給政府部門、企業及個人客戶，供查詢和使用。

建立科學的信用評價標準

科學的信用評價標準是信用管理體系的重要組成部分，企業的信用信息包含企業的注冊情況、年檢、履行合同、被客戶投訴、產品質量、融資信譽、納稅情況、涉訴案件、被政府表彰或被處罰情況等等，涉及企業的多個方面，信息數據紛繁復雜，如沒有科學的評價標準，則難以直接運用信用資源。對信用信息進行分類整理，建立科學的評價標準，對特定的企業評定出合理的信用等級，采取動態的方法，簡明扼要的反映企業真實的信用狀況，方便客戶的查詢、判斷，有利于社會對該企業的了解認識，使誠實守信的企業譽滿天下，得到更多的資源和客戶；使信用低下的企業難以藏身，斷絕財路。

運用信用資源促進經濟發展

建立和完善信用管理體系是形成良好信用環境的手段，而非目的，開發運用信用資源，促進經濟的發展、優秀企業的快速成長，打擊失信行為才是我們的目標。信用作為市場經濟中的重要資源，可從三個方面概括：一是信用作為一種資格和能力，是進入市場的入場券；二是信用構成無形的資本和財富，發揮商譽的品牌效應；三是信用是一種政府、企業、社會公眾可以共享的信息資訊，發揮社會的輿論監督作用。根據上述分析，運用信用資源促進經濟發展可從以下幾個方面進行：

建立快捷便利的信用信息傳播渠道，使企業和消費者方便和低成本的獲取信用信息，是運用信息非常重要的一個方面，使交易的主體及時、真實的了解到對方的信用狀況，防范風險，降低交易成本，提高經濟資源的運用效率，通過建立征信公司或信用管理局作為信用信息傳播的窗口，利用互連網等工具高效的查詢使用。

篇（5）

一、管理落后的表現

當前，雖然我們國家已經建立了社會主義市場經濟體制，但由于航天企業長期受計劃經濟體制的影響，習慣于計劃經濟體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個方面的問題：

一是管理人才相對缺乏，造成民品發展中的“瓶頸”效應，嚴重阻礙了民品發展。

二是領導干部的經營管理和觀念難以適應社會的發展，不能滿足市場經濟的要求。有的領導干部市場觀念不強，“等、靠、要”思想嚴重；對民品不重視，沒有系統的規劃，不做長遠打算；缺乏必備的經營管理知識，盲目參與經濟活動，在實際工作中往往造成不必要的損失。

三是在民品開發中，缺乏科學預測和決策，普遍存在各自為戰的現象，國內外技術交流與合作少，重復建設多，造成資金、技術和人才的分散，難以形成集約性戰略，形不成具有競爭力的民品規模經濟。

四是管理體制制約了民品的發展。沒有健全的競爭激勵機制，領導干部職責不明，獎懲不嚴，職工積極性不高。

二、改善管理模式，提高管理水平

實踐證明，不同的管理水平會產生出不同的生產力。例如，美國佐治亞州亞特蘭大市某電子機械廠在日本東京建立了一個半導體配電盤裝配車間，此車間與美國國內的一個車間的人數相同，裝配線采用的技術完全相同。唯一不同的是，日本人按日本的方式進行管理，結果單位時間生產量比美國國內的車間提高15%。這個例子說明，在一定的生產技術水平條件下，管理對提高生產效率和經濟效益起著決定作用。當今管理和科技被看作是經濟高速發展的兩個輪子，注重管理是當今科學技術飛速進步，生產力迅速發展和社會化日益提高的必然結果。航天企業應該根據自身條件，利用自身優勢，合理地改善管理模式，以適應社會的發展，增強企業的活力。

1.解決管理人才短缺問題

航天企業應該重視管理人才，一方面在盡可能的范圍內招納各級管理人才，另一方面對原有管理人員進行培訓。航天企業要自始至終把培養管理人才，留任管理人才，引進管理人才放在一個突出的位置，把具有真才實學的管理人才充實到各級民品崗位，建立完善的競爭激勵機制，實行領導責任與經濟效益掛鉤的政策，采取能者上，庸者下的人事制度，切實解決好民品發展中的管理“瓶頸”的制約問題。

2.實行柔性管理

日益成為企業管理新特色和主流的企業柔性管理，代表著新技術革命時代企業管理和發展趨勢，受到國內外許多企業的青睞。現在，航天民品管理總體上說還是屬于剛性管理，航天企業應該采取以下幾個措施來實現柔性管理，以增強企業的活力、適應力和競爭力。

第一，以對人的管理為核心。注重感情投資，塑造企業文化，推行民主管理，重視人才培訓、人力資源開發等。

第二，強調組織的柔性化。由集權向分權過渡，金字塔型向大森林型過渡，組織機構的彈性權變設置等。

第三，實行“例外”原則。即高級管理人員實行權力下放，把處理一般日常事務的權力授予下級管理人員，只保留對重要事項(如基本政策的制定和重要的人事任免)的決策權和監督權。這樣既有利于發揮下級管理人員的積極性，又能使上層領導集中精力解決重大問題。

第四，體現戰略決策柔性化。增強戰略的靈活性，實行彈性預算，推行滾動計劃法等。

第五，組織生產的柔性化。在制造業中采用柔性生產線來靈活生產適應市場變化的產品。

第六，注重營銷的柔性化。利用各種靈活多變的營銷方式，吸引消費者，刺激購買，促進銷售。

第七，利用高新技術進行管理。如信息系統、辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點。

第八，追求全方位優質。實行全面質量管理，全系統的產品開發，全方位的優質服務等。

3.大力開展科學預測的研究工作

社會發展使研究對象錯綜復雜，隨機多變，探索其發展變化的規律從而作出科學預測可以避免或降低決策的失誤。國內外的一些資料表明，有無經營規劃，對企業經營效果的影響十分顯著。一般的講，每年預測費用約占企業科研費用的1%~10%，通過預測開發新產品所獲得的利潤，相當于預測投資的50倍左右。在我國，科學預測還是一個相對年輕的學科，但已顯示其活力，隨著國民經濟的發展，它必將得到發展和廣泛的應用。

(1)明確民品任務和目標，確定預測期限。

(2)收集所發展民品的資料、數據，預估有可能出現的偶然事件。

(3)選擇適當的預測途徑和方法。如在資金充足的情況下，可采用“德爾菲法”；在資金不足的情況下，可采用“頭腦風暴法”。“德爾菲法”依靠專家背靠背地發表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統計處理和信息反饋，經過幾輪循環，使分散的意見逐步收斂集中，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。而“頭腦風暴法”是請一定數量的專家，對預測對象的未來發展趨勢及狀況作出判斷。通過專家面對面的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，進行創造性思維，在較短的時間內取得較為明顯的成果。

(4)建立預測模型。

(5)根據預測模型進行預測。

(6)分析預測結果，進行評價，最后確定。

4.經驗決策須上升到科學決策

改革開放以來，我國的科學技術和工業生產迅速發展，企業的規模越來越大，技術更新和產品更新速度大大加快，生產的社會化程度日益提高，企業面臨的市場和環境越來越復雜，市場競爭十分激烈。目前，社會主義市場經濟進入蓬勃發展時期，在機遇和挑戰面前，航天企業如何統觀全局，在千頭萬緒中找出關鍵所在，加快民品的發展，僅靠幾個“聰明人”的“拍腦袋”恐難作出正確周密的決策，只有科學的決策才能滿足社會發展的需要。科學決策可以彌補經驗決策的不足，使可能產生的決策失誤降低到最低限度。

航天企業要實現科學決策應該采取以下三種措施：

篇（6）

價值鏈管理是對價值鏈流程的管理，它們之間是相互影響和聯系的，企業的財務管理中對價值鏈管理模式的實際應用能為企業創造更大的價值，從而將管理過程中的各個環節得到有效聯系并形成有機整體。企業的財務管理過程中，企業的經營目標是在團隊協作下為企業創造最大化的價值，價值鏈管理模式是新的經營管理模式，其主要是對價值鏈進行實施的分析，企業能夠對價值鏈各環節成本分析及競爭差異化分析，從而識別企業在價值鏈各經營活動中的改善空間。價值鏈管理對企業經營活動的組織及控制和基于此能實現對企業的物流及資金流等有效管理。

（二）價值鏈管理的主要特征分析

價值鏈管理活動自身有著較為鮮明的特征，主要體現在職能屬性的特征和活動價值創造性特征方面，每一價值活動都和企業某職能相關聯，故此能結合價值活動目的及性質將其劃分成相應價值鏈某一環節當中。而在價值創造性特征方面則主要是這一管理活動的形式比較多樣，有的不是直接創造價值。還有就是可控性特征以及資源消耗屬性特征，前者主要是對著自身價值管理變化而變化的，后者則是管理會消耗一定資源，并將其傳遞給下一環節，主要能夠分為原料消耗以及人力資源消耗等。

二、企業財務管理問題及價值鏈財務管理原則

（一）企業財務管理問題分析

當前企業的財務管理方面還有諸多問題有待解決，財務制度的不完善是比較顯著的，多數的企業有的還沒有構建財務制度，有的雖然有財務管理制度但在實際的落實效力上卻不夠。企業內部的財務審計部門沒有規范化，存在著為節約開支而減少人員和一身多職的現狀。在不完善的制度下存有諸多的漏洞，并在權責上沒有得到明確化，這樣就造成了管理上的失控。再者就是企業管理者自身的整體素質還有待進一步提升，在信用觀念上有待強化，由于存在著信用觀念及法律意識觀念，對他人的入股行為就受到了限制。再者就是資金的控制力相對較差，多數的企業經營者在科學的管理意識上相對比較缺乏，對現金流量的管理技術應用比較缺乏，對資金的投資盲目使用，這樣就存在著諸多的風險。

（二）價值鏈財務管理原則分析

對價值鏈下的財務管理模式進行構建要遵循相應的原則，在系統化的原則方面要能得到充分重視，從系統化的角度出發在采購供應以及生產制造方面進行充分考慮。還有就是將財務管理目標作為中心，財務管理的方向也就是對目標的設定，在價值鏈的財務管理上其目標是最大化的，對相應財務管理活動提出改進意見并對財務管理的最終目標實現加以確保。另外還要能在動態化的原則上充分重視，傳統靜態核算轉化為實時動態核算并實現向業務流程進行實施。而在連續性的原則上要能得以遵循，這不僅是能夠對價值鏈提供歷史數據，同時也為企業持續性核心競爭力培養提供了保障。

三、構建價值鏈管理下的財務管理模式及其發展方向

（一）構建價值鏈管理下的財務管理模式

對價值鏈管理下的財務管理模式進行構建主要從幾個方面進行加強，構建內外部的價值鏈聯系以及內部價值鏈管理體系。開放式的經濟發展中，企業價值鏈比較關注的是內部運作過程及外部交易過程的整合，企業內部價值鏈管理體系是將財務部門作為中心的，并把各業務部門主體環狀體系結構等進行相互流動。對財務管理的主體構建要在內容上得到充分重視，價值鏈管理的理論和工具方面，其理論對財務管理者掌握價值的動因及以價值為基礎進行決策有著重要的作用。另外在價值鏈的各環節協作上是對價值鏈企業財務管理目標實現的重要保證，所以在價值鏈中的各環節要能將企業邊界界限加以消除并要能相互的協作。而在信息技術手段方面，是一個重要的內容，要想將價值鏈管理模式在企業的財務管理中得到最佳的應用，就要在信息共享目標上得以實現，借助電子及信息技術并要使得價值鏈各方都要能結合最終的客戶需求來安排物流。從實現的策略上要能將企業的財務管理能力水平進行有效提升，將整個價值鏈會計管理工作的監管以及分析和決策能力等得到全面提升，滿足價值鏈聯盟企業綜合監測以及高層決策管理的需求。另外就是要對價值鏈會計管理信息系統模式變革進行有效促進，充分理解企業聯盟環境及目標，對控制及決策事件規則以及各事件觸發機制等反映操作進行詳細化的了解。再者就是要能對財務管理計劃及控制作用的提升進行有效促進，價值鏈管理以及業務流程控制結果通過企業財務會計信息及業務信息所反映，而價值鏈作為松散動態的企業鏈在具體的管理上要能保障其很強的計劃性。對財務預算而言，財務的事前管理是較為重要的環節，要將企業內部價值鏈做為重要的基礎，并要能夠對企業現有業務流程加以重組，同時也要能對現有預算編制實施改革。并要能通過引入外部價值鏈進行全面達成拓寬局限性編制視野目標，對現金流管理和價值多驅動因素等要能給予足夠重視，從而保證企業決策的模型化。對財務的管理控制要從起始階段開始，將信息技術為基礎，對網絡技術得以充分利用，并能對價值鏈采取實時控制，這樣才能將核心職能得到充分發揮。

（二）價值鏈管理模式下的財務管理發展方向預測

價值鏈管理模式下的財務管理發展將會有新的轉變，價值鏈管理的分解和整合方面，通過現代的科學技術進步已經使得愈來愈多產生過剩及市場競爭不斷的激烈，市場上已經出現了諸多相對獨立并有著優勢的價值鏈，從而使得企業開始整合新的資源及市場機會，并會形成新的價值鏈。不僅如此，價值鏈管理也會朝著橫向一體化的方向邁進，以計算機網絡技術為代表的信息就似乎對企業外部環境產生了很大的變化，產品生命周期越來越短以及新產品的出現也不斷，而企業依靠著自身的發展已經很難適應市場環境的變化。所以在橫向一體化的發展背景下，企業將價值鏈管理活動向上下游進行延伸擴展，所以在資源的優化配置方面將會得到充分的考慮，并成為實現的一個重要趨勢。價值鏈管理下的財務管理新的認識將會逐漸成為現實，價值鏈管理主要思想是將價值鏈各環節業務活動作為財務管理基本的對象，價值鏈財務管理的基本目標是實現企業的價值增值，為能夠使得整個價值鏈競爭水平得以提升消除價值鏈中各環節一切浪費，就要盡可能增加價值鏈每方面的價值。價值鏈財務管理當中的財務成本驅動因素是財務成本匯集及分配的重要依據，這一指標的提高能將投資收益利潤相關成本因素得到有效改善。在價值鏈管理模式下的財務管理發展將會以企業的價值管理作為重要的目標，在信息化的要求及程度上會愈來愈高，對資源的利用率也會不斷的提升。

篇（7）

中國石化集團公司管轄的油田、煉油化工企業屬于典型的獨立工礦企業，由于社會經濟、地理環境和生產的特點所決定，承擔著沉重的社會負擔。煉油化工企業多建在遠離城市的郊區，生活區往往自成體系，石油企業由于油區分布廣，居民區分散建設，沒有城市依托，企業不得不建設自我封閉、包羅萬象的社會服務系統。到2000年底，石化集團社會服務系統擁有固定資產原值200多億元，從業人員20余萬人。物業系統是社會服務部分的主要內容，擁有居住面積4300多萬平方米，住宅總數超過66萬套，各類物業公用基礎設施和文體娛樂活動設施等超過4萬個，資產原值超過20億元。從事物業管理工作的人員達到近8萬人。

1998年經國務院決策，石油和石化兩大行業進行了重組，實現了上、中、下游業務一體化經營。為了適應國際化競爭需要，尋求更大發展，1999年開始，石化集團對內部業務和資產進行了重組。將核心業務中的優良資產從集團公司剝離出來，改制成中國石化股份有限公司，并于2000年10月在紐約、倫敦、香港三地成功上市。占從業人員60%的非核心業務和大量的不良資產作為存續企業留在了母體，主要包括專業化施工、生產后勤輔助、多種經營和社會服務四部分。在過渡期，對存續企業實行關聯交易、限額虧損、定額補貼的經營管理政策。社會服務部分的改革目標是將來與企業分離，在條件成熟時最終移交政府、回歸社會。國家關于企業辦社會的指導方針和企業體制的重大變化對物業管理系統提出了新的要求。像石油石化這樣缺乏城市依托的獨立工礦區，物業管理行業今后的發展方向是什么？應采取什么樣的發展模式和對策？本文擬就這些問題作粗淺的探討。

一、石化集團物業管理的探索和實踐

伴隨著石化集團重組改革的進程，作為社會服務部分重要內容的物業管理系統也進行了改革嘗試，取得了一定的進展。一是形成了專業化的物業管理隊伍。按照石化集團重組改制的總體要求，企業辦社會部分的人員、資產從原來的主營生產單位分離出來，組建了專門的社區管理和服務機構。例如，在油田企業管理層設有公共事業管理部門，分片設立若干社區管理中心（二級單位），下設物業管理公司或物業管理站，負責居民小區的日常管理工作。二是物業管理的覆蓋面大大拓寬。目前小區物業管理和服務涉及的內容包括房屋的維修、基礎設施、公共設施的管理，小區環境的綜合治理，治安、環衛、綠化、交通、消防管理，向居民提供日常生活服務，組織開展健康有益的康樂活動，豐富社區文化生活等。三是按照關聯交易的原則物業公司形成了新的經營運行機制。物業管理公司做到了經費來源規范、成本明晰、費用開支透明。物業管理費支付結算實行業主（即主營單位）與服務方（即物業管理公司、站）共同簽認制度。物業管理單位實行了獨立核算，實行以滿意率指標為主的綜合考核。四是形成了合理的服務定價機制。定價是業主和委托服務方關注的焦點。為了體現公正、公平、公開的精神，服務價格確定的原則是；有國家定價的按國家規定的價格執行，無國家定價的按市場價格執行，既無國家定價又無市場定價的按照實際成本+合理利潤定價，以上情況都不適用的通過雙方協商定價。

物業管理改革的實踐證明，對獨立工礦企業的居民小區實行物業管理，得到了主營單位和廣大居民的支持擁護，總體效果是好的。一是礦區面貌有了很大的改觀。居民的生活質量、環境質量有了明顯的提高，廣大職工更加安居樂業。二是礦區的城市化水平有了顯著的提高。實行物業管理，解決了過去長期存在的各自為政、重復建設的狀態，為居住小區統一規劃、集中建設、優化資源配置創造了條件。物業管理工作進一步拓展了社區的綜合服務功能，加快了礦區城市化的進程。三是有力地促進了企業的社會主義精神文明建設。創建國家級、省級和城市文明居住小區活動是社會主義精神文明建設的有效載體，物業管理工作是創建文明居住小區的重要內容。在創建文明居住小區的過程中，通過居民的參與，有利于塑造他們的文明意識、環境意識和健康向上的行為規范。四是解放了主營單位的生產力，促進了生產發展和經濟效益的提高。實行物業管理，實現了企業生產經營與社會服務系統的分離，主營單位徹底擺脫了生活后勤方面的后顧之憂，便于集中精力抓好生產經營。同時，物業管理系統與主營單位在資產、資金、人員上做到了三個分清，明晰了成本，有效地解決了過去存在的生活后勤擠占生產成本問題。

石化集團雖然已經開始了物業管理的實踐和探索，但總體上尚處于起步階段，還沒有完全擺脫行政型、福利型的運行模式。物業管理經費的來源主要是行政性補貼，個人支付的費用很少。物業公司的造血功能不足，尚未建立起企業化經營、社會化服務、自立生存的良性發展的機制。由于職工的收入水平不高，居民的支付能力不足，加之根深蒂固的福利觀念的影響，在礦區還沒有形成足以支撐物業管理公司自立生存的服務市場。從物業管理隊伍本身看，也存在著總體素質不強、管理手段落后等問題。

二、獨立工礦區物業管理的定位和基本思路

物業管理是市場經濟的產物。這一行業在深圳、廣州、上海、北京等城市迅速崛起和迅猛發展的事實證明，物業管理在我國具有強大的生命力。在獨立工礦企業推行物業管理，是符合建立現代企業制度的改革方向、順應社會發展趨勢、呼映職工群眾對改善居住環境質量要求、促進礦區經濟和文化繁榮的重大舉措。推行物業管理的目的，是向業主提供有效且經濟的服務，最大限度的提升和發揮物業的使用價值和最大效用，為居民提供優美、舒適、寧靜、快樂、健康的生活環境。物業管理聯系著千家萬戶，物業管理活動既是物業公司通過提供優質服務獲得合理報償的企業經營行為，同時又是社區文化建設的重要內容。從貫徹“三個代表”要求的政治高度認識和看待物業管理工作，把物業管理與建設文明礦區，塑造有理想、有道德、守紀律的公民，創造溫馨、和諧、安居樂業的良好氛圍結合起來，促進物業管理工作向規范化、市場化、專業化、社會化的健康軌道發展。

根據獨立工礦企業的特點、社會發展趨勢和物業管理本身的發展規律，獨立工礦企業物業管理發展的基本思路是：以社會主義市場經濟為導向，以產業化發展為目標，以提升物業價值和改善居民的居住環境為根本出發點，從獨立工礦企業的實際出發，循序漸進、分步運作，努力促進物業管理方式從行政管理型向經營管理型轉變，服務性質由職工福利型向市場經營型轉變，經費來源以單位支付為主向居戶支付為主轉變，服務方式由內部封閉型向社會開放型轉變，實現物業管理經濟目標和社會目標的協調發展。

獨立工礦企業的物業管理應分三步走，第一步，實現專業化管理。將企業內部的生活服務系統與生產經營系統相分離，成立專門的物業管理機構和管理隊伍，按事業性管理，按合同制和甲乙方方式運作，通過物業管理的專業化提高服務質量。第二步，實行模擬企業法人運作。物業管理公司經濟上獨立核算，經費來源以產權單位支付為主、個人繳納為輔，實行經費補貼、模擬法人經營和市場化運作。第三步，實行產業化發展、企業化經營、市場化運作。在住房制度改革到位、房屋產權歸個人所有的基礎上，物業管理費用暗補改明補，進入個人工資總額，由個人支付物業管理費用。在居民收入、支付能力大幅度提高的情況下，物業服務市場比較發育，服務價格到位，物業公司以優質的服務獲得合理的報酬，實現自立生存，自我發展。

三、獨立工礦企業物業管理發展模式探討

石化集團大多數石油化工企業的物業管理已經邁入了第二步，預計還需要經過較長的服務市場發展發育過程，才能跨入第三步。在向產業化發展的進程中，筆者認為，獨立工礦企業的物業管理應采取以下的發展模式和策略：

1．走“建管一體化”之路，形成以建養業、以業促建的良性發展機制。對房地產項目從開發建設、銷售到售后管理，實行一體化運作是許多開發商采取的成功做法。通過良好管理和優質服務創造開發商信譽和品牌、以提升物業價值、進而促進商品房的銷售、取得良好的經濟效益，反過來再為物業管理提供必要的經費支持，這是以建養業、以業促建的良性發展機制。隨著我國住房制度改革的到位，在獨立工礦企業取消實物性分房、實行貨幣化分配之后，住宅建設必須按房地產開發的方式運作，這必然面臨房屋銷售的問題。借鑒城市開發商的做法，將商品房開發和物業管理相結合，實行建管一體化模式是獨立工礦企業物業管理發展之初的必經之路。

2．走“一業為主、多元化經營”之路，廣開財源。服務市場不發育、物業管理收入來源不足是獨立工礦企業物業公司生存發展的最大障礙。拓寬收入渠道，彌補經費不足，必須實行“一業為主、多元經營”的經營策略。獨立工礦企業物業公司開展多元經營有許多有利條件，特別是發展居住小區的社區服務業大有可為。獨立工礦區因遠離城市，許多社區服務項目無法依托城市供給，因此物業公司可以發揮自身優勢組織開展各種形式的家政服務、養老服務、餐飲服務、商業服務、教育培訓服務、醫療衛生服務、文化體育服務、家庭裝飾服務、房屋出租等內容，既可以方便居民的生活，又能增加收入來源。

3．走精干高效之路，實現管理手段現代化、服務方式社會化。在實行物業管理的初級階段，物業管理屬于勞動密集型行業，技術含量不高、以自我服務為主。隨著經濟發展和技術進步，物業的技術含量越來越高。尤其是信息化已經開始滲透到各個領域，物業管理行業也不例外。在服務質量要求越來越高、社會分工越來越細的形勢下，物業管理如果不擺脫傳統的勞動密集型產業的管理模式，不用信息技術提升管理手段，仍然采取封閉式的自我服務方式，物業管理公司在市場經濟的條件下就難以生存。因此，用信息技術提升傳統管理手段，走社會化服務、精干高效管理之路，是獨立工礦企業物業管理生存發展的唯一出路。

4．走規模化發展之路，是優化資源配置、降低管理成本的必然選擇。像石油企業這樣的獨立工礦區，居住區分散、規模相對偏小，物業管理機構往往按居住區設置，造成物業管理資源分散，成本偏高，形不成規模效益。隨著服務市場的發展、物業管理公司之間的競爭，通過兼并、重組，走向集約化、規模化是物業管理發展的趨勢和生存之道。深圳、上海等地的經驗充分證明了這一點。因此，獨立工礦企業必須適應規模化發展的要求，對物業管理機構有計劃的進行合并重組，以發揮規模效益。

5．加大人才培養力度，努力造就高素質的物業管理人才隊伍。獨立工礦企業物業管理的人員大部分是過去從生產一線分離出來的老弱病殘和閑散人員，知識結構和整體素質已不能滿足新形勢要求。工礦企業物業管理必須按照產業化的發展方向和專業化、社會化、信息化的發展趨勢，重視人才培養，努力造就一支適應市場經濟要求的素質優良的物業管理人才隊伍。新世紀里，市場意識和市場競爭，對于物業管理行業來說，既是機遇又是挑戰。物業管理企業要生存、要發展，就必須走進市場參與競爭。因此，物業管理企業應當在國內物業管理規章制度不斷健全、物業管理市場容量不斷擴展的機遇下，堅持“以人為本”服務理念，不斷創新服務平臺，才能獲得市場。總而言之，物業管理企業，要想求生存，求發展，就必須為參與市場競爭做好充分的準備，才能在競爭中，贏得市場、占領市場。

參考文獻：

1、楊文士,張雁.管理學原理.北京:中國人民大學出版社,1994.120

2、王芳華,現代企業管理.上海:復旦大學出版社,1989.86-102

3、郭西強，名牌發展戰略理論與實踐.蘭州:甘肅人民出版社

篇（8）

二、影響人力資源管理模式選擇的因素

篇（9）

1.市場營銷對企業物流管理的影響。

1.1企業市場營銷方式的提升以及渠道的拓寬能夠促進企業物流管理的質量及服務水平。

企業的試產營銷可以對企業產品盡最大化的銷售給客戶，市場營銷的過程促進了企業物流管理的發展，有利于產品的銷售，好的營銷策略能夠提升企業的產品形象，從而使得客戶對產品需求提高，促進了企業物流的發展。同時，物流需求的提高促進物流管理水平的提高，使得物流管理向著更加高效、快速、有效、高質量的方向發展。

1.2企業物流管理對市場營銷的影響。

通過企業市場營銷可以有效地預測產品的銷售情況，從而有針對性的對產品的配置做出預測，進而提升物流管理配置水平，節約企業物流管理的成本。好的營銷方式可以盡可能的減少預測結果與實際結果直接的差距，從而盡最大可能的節約物流成本，進而提升企業的自身效益。反之，如果營銷預測結果與實際產品銷售結果相差太對，容易導致物流費用以及資源的浪費，從而導致物流管理水平的下降，反映出物流管理的不協調，嚴重損害企業內部的經濟效益。

2.企業物流管理對市場營銷的影響。

2.1企業物流管理水平的提高可以有效的節約成本，降低物流過程所產生的費用。

高效的物流管理配置方式可以降低運輸時間，可以極大的降低產品的價格，價格降低可以在市場上獲得更多的銷售份額，使得企業產品的市場競爭力增強，從而帶動企業市場營銷的發展，最終提高企業產品在市場中的份額，進而提高企業的市場競爭力。企業自身形象的提高反過來可以促進企業市場影響的發展，是一種良性循環，為企業爭取最大的利益。

2.2隨著消費者經濟水平的提高，越來越多的人們挑選產品注重的是產品質量，而不僅是產品價格。

優秀的物流管理是保證產品質量的重要方式，通過科學合理的制定產品的物流配置方式以及物流運作形式，對產品的質量有所保證，將長途運輸的產品完好無損的到達目的地，讓消費者接收到滿意的產品，這是物流管理部門的主要職責之一。加強物流管理工作可以起到良好的營銷作用，讓產品質量本身作為營銷手段，在同類產品中脫穎而出，占據有利的市場份額。因此，良好的物流管理水平能夠提高產品的市場份額，促進企業市場營銷的水平，促進企業經濟的發展。

2.3物流是一個龐大的網絡，通過有效科學的物流管理有助于促進產品的市場開拓，進而促進了企業的市場營銷。

良好的物流管理可以使得物流的網絡結構更加健全，促進了物流的順暢運行，同時對于企業而言，能夠擴展自身的產品市場，通過不斷的開拓新的市場，提高產品在更寬更廣的消費市場上站穩腳跟。因此，物流管理水平的提高有助于企業市場營銷水平的提高。

篇（10）

一、管理落后的表現

當前，雖然我們國家已經建立了社會主義市場經濟體制，但由于航天企業長期受計劃經濟體制的影響，習慣于計劃經濟體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個方面的問題：

一是管理人才相對缺乏，造成民品發展中的“瓶頸”效應，嚴重阻礙了民品發展。

二是領導干部的經營管理和觀念難以適應社會的發展，不能滿足市場經濟的要求。有的領導干部市場觀念不強，“等、靠、要”思想嚴重；對民品不重視，沒有系統的規劃，不做長遠打算；缺乏必備的經營管理知識，盲目參與經濟活動，在實際工作中往往造成不必要的損失。

三是在民品開發中，缺乏科學預測和決策，普遍存在各自為戰的現象，國內外技術交流與合作少，重復建設多，造成資金、技術和人才的分散，難以形成集約性戰略，形不成具有競爭力的民品規模經濟。

四是管理體制制約了民品的發展。沒有健全的競爭激勵機制，領導干部職責不明，獎懲不嚴，職工積極性不高。

二、改善管理模式，提高管理水平

實踐證明，不同的管理水平會產生出不同的生產力。例如，美國佐治亞州亞特蘭大市某電子機械廠在日本東京建立了一個半導體配電盤裝配車間，此車間與美國國內的一個車間的人數相同，裝配線采用的技術完全相同。唯一不同的是，日本人按日本的方式進行管理，結果單位時間生產量比美國國內的車間提高15%。這個例子說明，在一定的生產技術水平條件下，管理對提高生產效率和經濟效益起著決定作用。當今管理和科技被看作是經濟高速發展的兩個輪子，注重管理是當今科學技術飛速進步，生產力迅速發展和社會化日益提高的必然結果。航天企業應該根據自身條件，利用自身優勢，合理地改善管理模式，以適應社會的發展，增強企業的活力。

1.解決管理人才短缺問題

航天企業應該重視管理人才，一方面在盡可能的范圍內招納各級管理人才，另一方面對原有管理人員進行培訓。航天企業要自始至終把培養管理人才，留任管理人才，引進管理人才放在一個突出的位置，把具有真才實學的管理人才充實到各級民品崗位，建立完善的競爭激勵機制，實行領導責任與經濟效益掛鉤的政策，采取能者上，庸者下的人事制度，切實解決好民品發展中的管理“瓶頸”的制約問題。

2.實行柔性管理

日益成為企業管理新特色和主流的企業柔性管理，代表著新技術革命時代企業管理和發展趨勢，受到國內外許多企業的青睞。現在，航天民品管理總體上說還是屬于剛性管理，航天企業應該采取以下幾個措施來實現柔性管理，以增強企業的活力、適應力和競爭力。

第一，以對人的管理為核心。注重感情投資，塑造企業文化，推行民主管理，重視人才培訓、人力資源開發等。

第二，強調組織的柔性化。由集權向分權過渡，金字塔型向大森林型過渡，組織機構的彈性權變設置等。

第三，實行“例外”原則。即高級管理人員實行權力下放，把處理一般日常事務的權力授予下級管理人員，只保留對重要事項(如基本政策的制定和重要的人事任免)的決策權和監督權。這樣既有利于發揮下級管理人員的積極性，又能使上層領導集中精力解決重大問題。

第四，體現戰略決策柔性化。增強戰略的靈活性，實行彈性預算，推行滾動計劃法等。

第五，組織生產的柔性化。在制造業中采用柔性生產線來靈活生產適應市場變化的產品。

第六，注重營銷的柔性化。利用各種靈活多變的營銷方式，吸引消費者，刺激購買，促進銷售。

第七，利用高新技術進行管理。如信息系統、辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點。

第八，追求全方位優質。實行全面質量管理，全系統的產品開發，全方位的優質服務等。

3.大力開展科學預測的研究工作

社會發展使研究對象錯綜復雜，隨機多變，探索其發展變化的規律從而作出科學預測可以避免或降低決策的失誤。國內外的一些資料表明，有無經營規劃，對企業經營效果的影響十分顯著。一般的講，每年預測費用約占企業科研費用的1%~10%，通過預測開發新產品所獲得的利潤，相當于預測投資的50倍左右。在我國，科學預測還是一個相對年輕的學科，但已顯示其活力，隨著國民經濟的發展，它必將得到發展和廣泛的應用。

(1)明確民品任務和目標，確定預測期限。

(2)收集所發展民品的資料、數據，預估有可能出現的偶然事件。

(3)選擇適當的預測途徑和方法。如在資金充足的情況下，可采用“德爾菲法”；在資金不足的情況下，可采用“頭腦風暴法”。“德爾菲法”依靠專家背靠背地發表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統計處理和信息反饋，經過幾輪循環，使分散的意見逐步收斂集中，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。而“頭腦風暴法”是請一定數量的專家，對預測對象的未來發展趨勢及狀況作出判斷。通過專家面對面的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，進行創造性思維，在較短的時間內取得較為明顯的成果。

(4)建立預測模型。

(5)根據預測模型進行預測。

(6)分析預測結果，進行評價，最后確定。

4.經驗決策須上升到科學決策

改革開放以來，我國的科學技術和工業生產迅速發展，企業的規模越來越大，技術更新和產品更新速度大大加快，生產的社會化程度日益提高，企業面臨的市場和環境越來越復雜，市場競爭十分激烈。目前，社會主義市場經濟進入蓬勃發展時期，在機遇和挑戰面前，航天企業如何統觀全局，在千頭萬緒中找出關鍵所在，加快民品的發展，僅靠幾個“聰明人”的“拍腦袋”恐難作出正確周密的決策，只有科學的決策才能滿足社會發展的需要。科學決策可以彌補經驗決策的不足，使可能產生的決策失誤降低到最低限度。

航天企業要實現科學決策應該采取以下三種措施：