總會計師財務工作思路匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇總會計師財務工作思路范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著我國經濟改革的深入發展，企業生產經營現代化水平和市場競爭力逐步提高，企業財務管理在企業管理中的核心地位也日益顯現，但許多企業財務工作仍停留在傳統的會計核算上，遠遠不能適應建立現代企業制度的需要，大多企業都面臨著財務工作的重新定位，財務部門和財務人員自身也需要重新審視原有職能是否能滿足企業發展的需要，因此企業財務工作從傳統的核算型向管理型轉變對企業提高經營管理水平，提升企業競爭能力至關重要。

一、企業財務工作的現狀

（一）企業管理層對財務工作不重視

在我國企業中普遍存在著對財務工作不夠重視的現象，將財務工作定性為記賬、算賬和報賬的傳統觀念仍比較普遍。會計核算反映企業的財務狀況、經營成果和現金流量，通過一系列會計核算程序，以各種報表或報告的形式提供給企業決策。但企業財務工作職能不僅是會計核算還有財務管理，未來財務工作職能還要向提供決策支持、合規控制等方面發展。由于傳統觀念的影響使企業財務工作和財務人員不受重視，財務管理工作難以開展。

（二）企業財務人員素質不高

我國還有許多企業財務人員財務專業素質不高，財務信息化建設很滯后，有些雖然使用了財務管理信息系統，但財務人員的業務水平不高，綜合素質較低，并沒有真正財務管理信息系統的作用，導致企業財務部門提供的會計信息質量會比較粗劣，企業難以準確地了解企業的財務狀況，使得企業財務管理的作用沒有得到很好的體現。企業財務人員總體素質不高，與企業經營管理要求存在一定差距。

（三）企業財務工作業績不突出

傳統的企業財務職能主要是會計核算基礎工作，是企業經濟業務活動的一種體現，主要體現在事后的記賬工作，傳統的財務工作將業務流程與財務流程相分離，導致信息流、資金流與實物流不一致，會計系統所提供的信息無法滿足實時管理的需要，使得財務工作業績不突出，在企業管理中處于較低的層次，沒有發揮出財務管理的重要作用。

二、財務職能從核算向管理轉變的對策

（一）強化財務管理的核心地位

在企業中應設置總會計師，總會計師必須成為董事會成員，企業經理層還應賦予財務部門負責人參與決策的權力，并支持和指導關注經營管理的更廣的范疇，從而推動財務職能的轉變，財務部門不能將眼光僅局限于財務活動，而應關注企業經營管理的全過程，在制定發展戰略、分析評估風險和做出決策等環節扮演好重要的角色，為公司的決策和戰略制定提供財務信息和支持，強化財務管理核心地位，建立有效的財務管理運行體系，從管理層面推動財務工作職能向管理型的轉變。

（二）會計流程與業務流程一體化

企業應打破部門間的界限，重組企業內部的工作流程，對傳統會計流程進行整合，將會計流程與業務流程緊密結合，并且要進行信息化建設，推行ERP系統，轉變會單純的核算型職能，體現財務管理的實時性，實現會計與業務一體化。企業應將會計人員嵌入經濟活動每一環節，全面獲取經濟業務的相關信息，并經過信息管理系統的實時處理，保證了會計信息采集與加工的實時性、有用性。通過將會計流程與業務流程組合，達到財務與業務協同化的目標，提高財務信息的效率，充分體現財務工作的管理職能。

（三）加強企業內部會計控制

內部控制是企業為了實現發展戰略，保護資產安全完整，保證會計信息真實完整，提高經營效率和效果而在單位內部采取的自我約束和控制的方法和措施。財務部門在企業內控體系建立和實施應充分發揮核心作用，應充當企業監管合規、內部控制、遵守會計準則和財稅法規的管理者，通過會計系統控制、預算控制、運營分析控制等一系列內控手段，建立科學規范的財務預警體系，多元化籌資和多元化經營的方法來化解和防范風險。使企業深刻認識到內部會計控制不僅是會計管理部門的要求，也是降低企業風險、提高管理效益以保證企業目標順利實現的重要舉措，從而推動會計職能從核算型向管理方向的轉變。

（四）提升企業財務人員素質

財務職能向管理轉變的實施效果取決于人這一主要因素，財務人員為了適應財務職能的轉型應提高自身素質，企業應對財務人員加強專業培訓和道德培養。首先，財務人員應將會計與業務結合形成一體化，對公司經營業務熟悉了解，對業務的熟悉程度決定了財務部門能否對該環節起到管理作用；其次，財務人員應具備專業的財務會計和內控管理知識，對會計準則和財稅法規、制度要熟悉掌握并熟練應用；再次，財務人員要具備計算機操作技能、邏輯思維和文字表達能力，具備運用各種工具、模型對各種數據進行分析的能力，在業務拓展、業務績效分析等方面給業務部門提供具有前瞻性意見。因此，建立一支高素質的財會人員隊伍，是實現財務職能轉變的重要保證。

總之，財務管理是現代企業管理的重要組織部分，實現財務工作從核算型向管理型的轉變對財務管理工作具有重要的意義，企業應分析自身企業財務管理工作的實際情況，結合現代企業管理的要求，建立一套適合自身的財務管理體系。

參考文獻

篇（2）

一是抓財務現場安全：大力加強資金資產的現場管理力度，運用稽查、清算、預案和考核等多種手段，逐步實現數據安全到現場安全再到本質安全的轉變，同時通過進一步加大內控執行力度，實現人、財、物和管理的安全。

抓信息：重點要抓好網上報銷系統、定額管理系統、資金管理系統、財務7。0系統和財務人員信息系統的推廣和使用，以信息系統為紐帶，實現信息資源的共享，實現綜合流程的優化，進一步提高勞動效率。

抓核算：要依托財務7。0系統上線的契機，繼續修訂和完善費用核算手冊等各項規章制度，進一步規范會計核算、明確統一非油業務、融資租賃等特殊事項處理的方式方法，加強稽核力度，嚴肅執行新會計準則，嚴肅財經紀律，規避會計風險。

抓隊伍：重點要加強庫、站兩個層面財務隊伍的培養，運用技能培訓、職業規劃、晉級制度、職業道德教育機制和幫扶共建等多種手段，不斷提高基層隊伍的凝聚力和執行力。同時要加強總會計師工作能力和職業操守的培養，促進總會計師綜合素質的提高。

抓發展：未來兩至三年，財務工作要全面實現責權明晰、管理統一、運行高效、執行有序和環境和諧的目標，要求我們從現在起必須做好規劃，為未來財務工作的和諧、健康發展奠定基礎。首先，要積極推進財務“三統一”建設，實現組織、制度和流程的統一；其次，要優化財務環境，對上要與集團公司、股份公司和板塊建立良好的溝通機制，對內要全力以赴為相關部門提供優質的服務，對下要確保受控運行、令行禁止，對外要與銀行、稅務和財政等職能部門建立長期穩定、和諧的工作關系；另外要根據公司整體戰略的變化適時調整發展思路，實現與公司整體戰略目標的協調統一。

抓責任：要充分履行財務工作“監督、反映、服務”三種職能，明確各級財務機構維護資金安全、確保本級機構平穩運行的職責，引導財務人員樹立大局意識、發揚優良傳統、提高執行力，切實肩負起應盡的義務，承擔相應的責任。

創效益：首先要從直接效益出發，做好資金的運行管理和成本費用的監控，著力于降低財務費用等各項可控費用；其次，要從確保預算的受控運行入手，加強分析和監控，做好量、本、利的測算，為相關部門的決策提供支持，創造間接的管理效益。

創業績：公司財務工作、財務組織和財務人員要在集團、股份和板塊繼續保持先進水平，要加強對前沿理論的研究，并將成果及時轉化為實踐，力爭在定額和資金管理等前沿領域為銷售系統做出突出貢獻，使公司財務管理水平同比能有大的進步。

20xx年我將根據公司整體戰略部署，帶領全體財務人員，繼續發揚成績，開拓進取，以嚴謹務實的工作作風，高標準、高質量的工作要求，扎扎實實做好各項工作，為公司的發展作出新貢獻。

【公司財務主管工作計劃范文二】

一名新的財務經理進公司，對公司的制度、相關業務流程、公司組織架構、部門人員、生產流程以及生產工藝等情況不完全了解，為此近段時間內對于本部門工作的開展，建議暫按原來的運作模式進行（除非原模式出現較大問題，需要修改）。將通過三個月的前期調研，將迅速的了解公司相關情況，并在此基礎上提出相應的整改或工作建議。

一、了解部門工作目標、范圍、職責

1）通過溝通領悟公司高層對財務部的期望，以作為日后工作關注重點。

2）通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。

二、了解下屬工作目標、范圍、職責

1）采用單個約談方式，了解每一個下屬的具體分工和工作內容和流程。并要求其在近期內提供一份書面的崗位分工操作流程。

2）通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。

3）通過約談和觀察了解下屬的工作狀態和思想情緒問題。

三、了解公司和本部門相關業務

1）了解公司的組織架構。

2）了解公司的財務制度和公司、部門的工作流程。

3）了解公司經營狀況、財務核算制度、賬務處理、成本核算方法。

4）了解公司的產品、設備、工藝流程。

四、階段性日常工作安排

1）在了解公司和部門基本情況的的同時，還需要迅速開展起部門的日常工作，監督日常工作的有效開展。

2）穩定現有財務團隊，保證日常工作開展。

3）依據公司高層要求或配合其它部門處理相關工作。

4）定期召開部門周例會，在會議上了解更多的信息，解決急需解決的問題。

5）加強與下屬間的交流和溝通，增強部門的凝聚力，提高團隊合作能力。

6）定期將近期工作情況向直屬上司匯報，爭取公司高層更多的資源和支持。通過前期對公司內部控制、業務流程、組織架構、人員等情況的調研，形成前期調查報告向直屬上司匯報。

五、后續工作計劃開展

通過階段性工作狀況的分析，進行合理資源整合，開展工作計劃如下：

1）依據需求重新梳理財務組織架構、業務流程、人員分工。

2）依據需求制定和完善《內部控制制度》和工作流程，規避經營和稅務風險。包括貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、存貨管理、籌資、成本費用等。

3）依據需求制定和完善適應本企業的會計核算制度。包括會計科目的設置、會計報表的編制和分析。

4）建立財務報表體系（包括財務報表、成本費用報表以及各種供財務分析的輔助報表），制定和下發財務分析報告撰寫規定或者說經營活動分析撰寫規定。

5）依據需求制定和完善人員考核和激勵機制，幫助職員建立職業生涯規劃；

6）依據需求制定和完善人才培養機制，制定培訓計劃并按期開展培訓課程。

篇（3）

獲獎理由

成熟的財務管理業務經驗、獨到的分析判斷能力、旺盛的求知欲、極富創新的思維以及很強的開拓實踐能力，構成了于克成作為杰出CFO的資質。在他的帶動下，北京藍巢投資有限公司的財務工作邁上了一個新的臺階，為企業的保值增值起到了很好的保駕護航作用。

2006年3月，在北京藍巢投資有限公司財務總監任上做了三年的于克成，被提拔為公司副總經理兼財務總監。做事堅定、堅強、堅持，自信心強，團隊合作意識強，負責任，是公司同事對他的高度評價。

一、財務工作思路清晰

于克成領導的藍巢投資有限公司財務工作一步步走上了規范化的管理。他們緊緊圍繞“一個中心、兩個基本點、三個方式、四個工具、五個支持”這條主線做好工作規劃。

一個中心，即以創造專業工作價值為中心，樹立為企業提供增值服務的意識，逐步用量化的績效體現工作結果。1．二個基本點，第一，財務工作要結合企業的整體業務發展規劃，積極圍繞“籌、投、管、分”各個階段做好配合支撐；第二，財務專業崗位要配合做好企業決策執行力的運營監督管理支撐，做好資金安全、效益和風險評價分析。2．三個方式，包括以預算管理為主線，加強收入規劃和成本費用控制，逐步配合企業建立服務管理標準；以績效考評標準為依據，展開客觀公正量化評價，逐步通過考核實施帶動工作業績提升，促動落后；以業務信息化建設為手段，做到專業信息共享共用，明確建立掛網運行的內容和要求。3．四個工具，其一是專業系統管理的組織工具健全，做到機構、人員、權責清晰界定；其二是系統管理的信息工具逐步完善，建立并借助企業網絡信息平臺，把共享的業務信息掛網運行，做到經驗共享；其三是建立業務整合與分析工具模版，在企業的稅務籌劃、成本費用控制標準分析、風險評價分析、經營及報表分析等方面做好反饋；其四是依托財務專業系統戰略規劃目標，保證每個年度確立的目標落實到位。4．五個支持，即決策與服務的支持，確立職能服務支持點；融資平臺的支持，建立整體融資規劃安排；專業人員培養和輸送的支持，滿足企業發展對專業人員的需求；風險控制分析的支持，確立財務風險控制標準；資本運營監管與反饋的支持，強化監督管理的落實與反饋；

始于籌劃，成于落實。于克成狠抓財務規劃的落實。他領導財務處建立明晰的工作授權和權責劃分體系，嚴格按照授權體系執行落實。財務工作管理規劃在落實上緊緊圍繞“思路－目標―手段―效果―考評”的環節，重點關注“全面預算管理及資金收支管理、財務系統專業管理、資本運營監管、績效考核和信息化建設與應用”等方面的實施效果上。

二、推進財務管理信息化

幾年來，于克成領導的藍巢投資有限公司財務工作在推進財務管理制度化、規范化上進行了成功的探索。

（一）加強資金運作過程管理，鞏固完善財務管理體系和會計核算體系，保證企業經營能夠按照確立的預算目標執行與控制

在資金使用上，堅持“統籌性、安全性、效益性”的原則，系統籌劃，量入為出，長短結合，降低融資成本、運營成本和管理成本，提高資金使用效益；建立風險評價標準，積極防范財務風險；總體規劃公司的負債結構，使長、中、短期債務與企業的資產結構、償還能力相適應，保證公司發展所需的現金流，在保證現有業務資金需要的前提下做到能夠滿足開展新業務的需求，嚴格落實企業資金集中管理的標準，圍繞資金管理運營的有效性、安全性、保證性，加強與銀行、信托等金融機構的合作，尋求適合企業特點的融資理財方案，一方面建立相對成熟的融資模式，另一方面積極努力使沉淀資金取得合理的最高收益，為企業持續發展提供可靠的資金保障。

與此同時，完善財務專業與企業管理的業務接口和管理接口設計，把專業系統化管理涉及的業務管理、財務管理、會計核算、人員管理、薪酬管理等等方面的問題列出目錄，分類匯總、落實。

（二）把推進財務管理信息化作為加強財務管理的有效手段，加快企業財務管理信息化建設

管理靠判斷、判斷靠信息，推進財務管理信息化的目標就是逐步建立起一個規范、高效、先進、適用的財務管理信息網絡系統，對公司財務工作來講，在核算管理電算化的基礎上，開拓信息化建設，逐步做到財務管理信息能夠動態提供給各級使用需求者，在信息化落實上，一是建立統一財務核算平臺，把目前會計電算化的核算平臺用好用活，做到并保證業務信息做到動態查詢、避免信息失真滯后；二是建立統一預算資金信息系統，實現預算管理和資金收支兩條線管理信息化，及時掌握企業預算執行情況和資金的存量和動態收支情況。

管理需要軟件，軟件要有管理，工作過程中把二者很好地結合起來，共同研究開發符合企業實際的財務管理信息系統，日常要把工作過程中發現的一些問題及時與軟件公司溝通，專業部門作專業的事，財務提出業務要求，軟件公司提供技術支持。

（三）健全組織結構，加強崗位培訓和技能培養

在公司財務組織機構健全的同時，隨著專業職能化的推進，財務業務系統化的管理要更進一步，財務部門按業務設置機構，按需要設置崗位，按崗位配備人員。在此基礎上，明確崗位職責和人員素質要求，嚴格控制系統化人員數量，提高質量。

加強培訓，重點放在對各級財務系統人員所在服務企業的實際情況開展業務分析，達到能為服務的企業提供一套業務分析、提升服務績效的標準，逐步做到有序地使財務管理與會計核算有所側重，為公司績效改善提供專業建議、為各級領導和公司整體發展提供相關的決策信息支持；由原來的記錄業務逐步轉移到投資、融資和資本運營管理等方面上來。在崗位培訓上，嚴格實行會計人員上崗證制度和崗位職責與任職標準結合制度，逐步推行末位考核淘汰制度。

（四）大力推進流程管理，嚴格履行規章制度

根據公司的實際，建立業務管理流程：一是業務流程。包括投資決策、監管、財務管理、重大經營決策、資產重組和股權變更、轉讓、緊急事項報告等業務活動流程；二是管理流程，建立財務系統化工作管理制度手冊，嚴格按照規定執行。

三、理論耕耘成果豐碩

于克成利用工作之余，勤奮耕讀，在有關財務理論上取得了豐碩成果。

1996-1997年任天津電建財務處副處長期間組織出版了《天津電力建設公司財務工作管理手冊》共三冊，為公司財務管理制度化、規范化打下良好基礎，并在1996年度首次在公司總部推行經費責任管理，延用至今；

參加華北電力會計學會組織的《電力施工企業財務管理》一書的編寫工作，獨立提交近7萬字的“施工企業工程成本管理”書稿，該書1998年已審定出版并作為華北電網財會系統的培訓教材，自己作為主講人對華北地區3省2市的學員進行了講課，得到了上級專業領導和學員的認可；

2001年2月-2002年1月兼職天津電力建設公司改制課題組組長，期間主持并提交了《天津電力建設公司改制方案及實施報告》，形成了近85萬多字的相關改制工作文卷，課題研究成果得到高度認可并取得了應用；

2003年至今對《信托法》有較早的研究和應用，在資金信托和股權信托等操作實施上有一定的實戰操作經驗，于2003年3-6月負責牽頭以資金信托的方式成功組建北京藍巢投資有限公司，是2002年10月國家頒布《中華人民共和國信托法》以來國內較早運用信托平臺設立公司的成功案例。

2003年9月作為山西娘子關電廠財務管理咨詢項目課題的主要成員，負責參與撰寫財務管理咨詢報告并寫出近7萬字的講課課件，在現場為娘子關電廠中層以上員工做了講課和咨詢，得到好評。

2004年6月為控股子公司天津藍巢特種吊裝工程有限公司面向社會成功地組織發行了2000萬的信托基金。

篇（4）

一、圓滿完成了國家審計署現場審計工作。

通過嚴格、扎實、細致、周密的工作，公司接受住了審計署的嚴格考驗，得到了審計組的較高評價。

二、財務信息化建設取得新突破。

在核算體系改革方面，以推進財務和資產7.0系統上線為重點，組織本部及三省業務骨干，積極學習財務7.0系統的各項管理和操作程序，積極改變核算流程，30人歷時一個月，完成了近10萬條信息的設置和賬務初始化工作，順利實現了6.0和7.0系統的并行。并行后的財務核算工作量成本增加，在原本人員偏緊、工作量偏大的基礎上，財務人員加班加點、任勞任怨、扎實工作，為進一步提高信息透明度、優化核算流程、提升對基層的監控力度打下了堅實的基礎。

在零售費用定額管理方面，我們積極推導、演繹和引申建筑行業定額管理理念，在調研、總結和開發軟件的三個階段一直處于板塊領先水平，得到了板塊的認可，并委托我公司實施軟件開發和系統推廣工作。目前系統已經開發成功，預計一季度在銷售系統全面上線，為銷售公司全面貫徹低成本發展戰略、創新成本控制手段、實現管理向基層延伸奠定了堅實的基礎。

在資金管理系統建設方面，通過近一年的調研、開發和推廣，基本實現了對庫站資金的實時監控，實現了與業務系統、零售系統的信息共享和系統自動控制，實現了資金的自動匯劃、收付憑證的自動生成、賬戶余額的實時監控。為進一步降低資金頭寸、提高核算速度和質量、降低資金風險提供了方便、快捷的信息平臺，是資金管理歷程中的一次跨越式變革。

三、資金、資產管理能力穩步提升。

在資產管理方面，通過明確轉資流程和表單、組織制訂預轉資單價標準，結合國家審計署的審計結果，督促三省公司進一步提高轉資速度，截止底在建工程余額61596萬元，與年初相比在建工程占資產總額的比重下降了0.67個百分點。同時，依托資產6.0系統，有效的解決了信息不對稱的問題，全年共完成695萬元固定資產的內部調撥，完成資產卡片的編制5萬余張，充分發揮了存量資產的使用價值。并組織三省公司對各項資產進行了一次全面清查，對盤虧、毀損、報廢資產的情況進行了一次細致的摸底統計，確定了符合報廢條件的資產335項，為下一步優化資產結構、盤活低效或無效資產提供了數據支持。

四、注重過程、加強監控，預算管理水平穩步提升。

一是月度滾動預算和資金聯動控制得到進一步加強，三省公司實現了從被動接受到主動執行的轉變，有效保障了費用合理、均衡發生，全年費用指標均控制在板塊下達指標范圍內;二是通過收集整理第一手資料，深入貫徹上級單位管理意圖，預算編制得到了板塊領導的高度評價，預算匯報圓滿成功。

五、法制意識逐步提升，稅企環境進一步優化。

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經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是扣除為賺取利潤所投資金成本后的剩余，衡量一個期間內企業為股東創造的價值。與傳統財務指標不同，EVA是從股東或投資者的角度，依照股東對企業價值評價的方法，計算出來的經濟剩余。EVA之所以作為股東價值創造的指標，它不僅反映了債務資本的成本，而且還從稅后凈營業利潤中扣減了權益資本的成本。

一、省公司提升企業價值的意義

河南與全集團的EVA對標發現短板（見圖1，EVA價值樹）。

首先，在企業發展中如何處理好規模與效益關系的問題。我們強調有效益規模發展，核心是發展而不是增長，發展的手段是效益和規模統籌兼顧，關注的是長期的發展質量，現有的商業模式和發展方式是否合理，要以能否創造長期價值為唯一的衡量標準。其次，在公司成立十年來對過去經營進行評價，對未來的經營進行指導，規避投資拉動增長模式帶來的巨大負擔，引導預算分配模式從收入驅動因素到投資回報驅動因素。第三，對企業管理者提出更高的挑戰，財務作為企業價值提升的牽頭部門，審計監察部作為企業價值評估部門。市場、網發、網運、人力資源等重要資源管控部門作為價值管理的核心關鍵部門，全面參與企業價值管理體系建設工作；各相關地市公司也要充分參與EVA的第三、第四層級價值樹管理。

二、河南電信價值提升會面臨問題與措施

（1）2008年收購C網資產后進行大規模投資，形成通信能力后對資產運營效率關注低，在未來幾年將會迎來折舊高峰期，無論采取減值、報廢、處置等各種方式，都有可能降低企業當期的盈利水平，需要進行適當的平衡，這樣的矛盾決定了降低資本占用水平的難度非常具有挑戰性。（2）龐大的資本投入不僅產生折舊，同時消耗付現成本中修理費、能源費剛性成本，這部分費用與資產規模正相關，只有通過有效規模發展，稀釋資產的運營付現成本。（3）地市之間經濟規模、投資投放、收入增長不均衡，部分地市并沒有創造價值，部分地市在某個時間段利潤為正，但距提升EVA還有差距，這是我們必須面對和正視的問題。（4）企業管理層對收入增長的關注高于對成本投放的有效性、資本投入利用率，這是公司績效考核導向的一個驅動因素。若提升企業價值所采取的措施應從三個方面入手：（1）提高企業的收入利潤率，增加回報；（2）提高資產運營效率，降低資本占用；（3）優化資本結構，降低資本成本率。如何尋找關鍵驅動因素，見圖2：

（1）如何實現有效益規模發展問題，處理好規模與效益的關系，提高發展質量。這是提升EVA最直接、最有效的關鍵增量因素。這需要各級市分公司統籌兼顧規模發展與效益，提高發展的可持續性。（2）加大對業務發展中成本管控，做到成本投入有保有壓，確保處理好市場拓展與營銷成本投入的問題，既要在業務發展年初適當加大投入，又要實施差異化管控，切實提高對中高端用戶的投入力度；處理好戰略收益與短期投入的關系；將資源向為公司帶來收益較大的客戶傾斜，維系與新發展同等重要。利用好營銷費用中代辦費、渠道補貼杠桿效益，注重手機補貼用戶客戶群，渠道通過智能機銷售突破利潤瓶頸。（3）控制投資規模，優化投資結構，提高投資效益。資本性支出對企業損益和價值影響的長期性、不可逆轉性，決定了投資一旦發生，其效益好壞對企業長期發展具有相當決定性的影響。投資方向定位很重要，對收入拉動增長在未來會逐漸凸顯。（4）盤活存量資產，提高資產效益。固定資產一旦形成，其優化和退出則需要長期持久的努力，需要平衡長短期盈利能力的影響，作出資產退出、盤活的長期規劃和年度處置計劃，需要在處置盤活過程把握好處置風險、規范程序。（5）價值管理應該貫穿每一位員工，逐步深入人心。有效益規模發展模式得到普遍支持，全員認可。上下協同，構建全員價值管理體系。

三、如何建立河南電信的價值管理體系

（1）目標驅動體系：通過對北方九省關鍵指標對比，找出差距，對關鍵驅動因素進行量化目標管理，分階段制定長期目標和階段性目標，提煉為達到目標所要改善的關鍵環節，提出改善措施和計劃，比如收入增長、成本管控、資本支出控制和存量資產使用效率提高等方面提出明確的改進目標。（2）績效考核體系：按照企業價值提升目標，建立從收入E率的預算管理到EVA價值回歸，建立“橫到邊，縱到底”全覆蓋網格預算制度，利用財輔手段與SSC核算結合起來，體現預算的剛性，指導經營過程是以預算為指導的理念，深入完善責任預算管理體系，優化成本費用預算責任體系。將價值管理傳遞到各地市公司、各部門、各位員工。提出將保證收入高質量增長，加強成本管控，加強資本支出管控和提高存量資產效益等四項工作作為價值提升的關鍵點，引導績效考核體系。（3）管理評價體系：建立管理評價模型，將財務工具運用到各個專業領域，作為長期經常性工作，不做事后評價。（4）價值理念體系：建立價值強企的理念，充分發揮各級員工積極性、主動性、創造性，開拓性的開展價值管理工作，開展一系列價值提升的活動，通過全省規定動作和各地市個性發揮亮點，互相交流溝通，共同提升。（5）集約管理體系：SSC是財務轉型的重大支撐工具，財務共享服務中心就是將核算集中，釋放地市人員日常工作壓力，但我們轉型不夠全面，只將成本費用集中了，營業款核算、工程核算都在地市、成本初審也在地市、包括憑證裝訂也在地市。審核環節過多，重復勞動過多，地市陷入大量繁瑣工作中，實施財務管理有難度。從SSC設計的初衷就是邊緣業務服務外包，但我們SSC人員集中大量合同工，也造成人員浪費。從“營改增”的角度來看服務外包更適合管理需要，從發展的角度來看SSC部分合同制人員應該充實到業務部門挑戰自我。從價值強企的角度來看更應該將營業款核算、工程核算集中到SSC滿足整體數據質量保障。

通過以上一些問題分析和措施都是站在自己本身的工作崗位的認識，還存在很多片面性，基于時間的急促和數據資料局限性，對問題查找還不深刻、對措施實施還缺失事實論證。應在當前復雜多變的市場經營中不斷追蹤研究。

參 考 文 獻

[1]2012年河南省公司財務工作報告

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中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）14-0019-02

20世紀80年代，我國奉行改革開放政策，支持、鼓勵民辦高校教育事業健康、有序發展，我國民辦高校的發展正式起步。經過三十多年的發展，民辦高校已成為我國高等教育的重要組成部分：截至2012年4月24日，全國普通高校（不含獨立學院）共計2138所，其中獨立設置民辦普通高校403所。隨著我國民辦高等教育的迅猛發展，民辦高職院校內部管理尤其是財務管理的問題越發突出。

一、我國民辦高職院校財務管理機制的現狀

目前，我國民辦高職院校普遍實行的財務管理機制有“統一領導，集中管理”和“統一領導，分級管理”兩種形式。其中“統一領導，集中管理”體制要求民辦高職院校內部只設一級財務管理部門，統一管理學校的財務管理活動和事務，在一級財務管理部門之外不再設同級財務管理機構，學校所有財務事務都必須通過一級財務部門處理，校內各部門沒有任何財權，也沒有制定部門財務規章制度及實施辦法的權力。而“統一領導，分級管理”則是指學校財經工作和財務收支在建立健全財務規章制度、明確校內各級各單位責、權、利關系和學校統一領導的基礎上，根據財權適當劃分，事權與財權相結合的原則，由學校和校內各二級單位進行分級管理。不難看出，兩種財務管理體制的主要區別在于分權程度不同，兩者各有利弊，適用于不同辦學規模和不同管理水平的民辦高職院校。

二、我國民辦高職院校財務管理機制中存在的問題

1.內部治理結構失衡。民辦高職院校多由企業或個人投資興建，部分民辦高職院校的投資者將辦學作為謀取個人或組織利益的途徑，不少民辦高職院校的董事長、校長的職責不夠明確，由出資人說了算的現象比較普遍，從而導致民辦高職院校財務自缺失。在不少民辦高職院校中經常發生以行政權力干預甚至取代學術權力的現象，這些不規范的現象，違背了高等教育的發展規律，不利于學校的長遠發展。

2.經費來源渠道單一。相比于國外民辦高職院校經費來源的多元化，我國民辦高職院校的經費來源相對單一。目前我國民辦高職院校的主要經費來源就是學費，學費占民辦高職院校總經費來源的80%，甚至更多，這也大大限制了民辦高職院校的持續發展。

3.會計職能過偏于服務職能。眾所周知，會計除了發揮核算職能外，還必須發揮其監督的職能。但是目前我國民辦高職院校的財務工作基本上還停留在記賬、算賬、報賬的一般核算職能上。這種過多強調服務職能的行為，會弱化會計監督職能的模式，嚴重抑制了民辦高職院校的財務效率，直接阻礙了民辦高職院校的良性發展。

4.預算管理體制滯后。具體表現在以下三方面：①學校整體發展戰略不能有效指導預算編制，這使得民辦高職院校的預算管理處于一種本末倒置的狀態，不利于學校整體戰略的實施；②以公辦事業單位的心態搞預算，經不起市場檢驗。不少民辦高職院校在編制預算過程中忽視對市場的調研與預測，使得預算與市場脫節，從而阻礙了預算的有效實施；③教育成本控制和設備使用效益問題沒能引起重視，致使預算與實踐脫節。

三、我國民辦高職院校財務管理機制中存在問題的原因分析

1.財務管理觀念滯后。這已成為影響民辦高職院校財務管理的有效管理因素之一。首先，在民辦高職院校的財務管理中缺乏依法理財觀念，不是財務管理制度不健全，就是將制度視為形同虛設，有章不循，違法違規現象屢禁不止；其次，理財觀念落后，基礎工作不到位，賬目不明細，資金利用效率低下；最后，市場觀念缺失，導致資金利用不合理。上述滯后的財務管理觀念，嚴重阻礙了民辦高職院校財務管理的良性發展。

2.財務風險意識薄弱。近些年，國家雖大力鼓勵支持民辦院校的發展，但不少民辦高職院校本身底子薄弱，資金缺乏，于是不少民辦高職院校在未進行理性財務風險分析的前提下就盲目貸款，導致資本結構不合理，效率低下，嚴重的甚至因無法承受巨大財務風險，而陷入無法還貸的困境。

3.財務管理制度不健全。前面說過，民辦高職院校的財務工作仍停留在強調記賬、算賬、報賬的過偏于服務職能的階段，這不僅抑制了財務工作的效率，也直接導致了民辦高職院校財務管理制度的不健全和執行不力。特別是財務監控體系方面，往往只有針對會計核算方面的監控制度，對其他事項的監督基本沒有。筆者覺得，建立一套完整的財務管理制度，并將其落到實處，已成為民辦高職院校規范發展的刻不容緩的任務。

4.財務人員專業素養不高。不少民辦高職院校的財務人員任職隨意，甚至將一些不具備財務專業知識的人員安排在財務崗位上，這極大影響了財務工作的正常運轉。具體表現在：財務人員因財務專業功底不扎實，工作隨意，缺乏責任心，工作思路紊亂，被動式工作，缺乏對今后工作的預期等。這些問題在很大程度上阻礙了財務管理水平的提高，也給民辦高職院校的可持續發展戰略的實施造成了困擾。

四、我國民辦高職院校財務管理機制中存在問題的解決措施

1.轉變財務管理觀念，建立現財觀。現財觀具體包括以下幾方面：①效益觀念，民辦高職院校應將成本與效益比較，逐漸形成成本效益一體化，尋求降低教育成本的最佳途徑，實現教育投資的效益最大化。②風險觀念，近年來，民辦高職院校間的競爭日趨激烈，民辦高職院校的經濟效益處于高度不確定的狀態，財務管理風險與日俱增。想要在競爭激烈的環境中存活下去，民辦高職院校的領導和財務工作人員必須樹立風險觀念，理性投資，才能讓自己的效益呈正值。③財務管理中心觀念，要實現效益最大化和可持續發展，就必須確立財務管理的核心地位，才能將財務預測、決策、預算、控制、分析等作用最大限度地發揮出來，才能在激烈競爭的環境中贏得一席之地。

2.完善財務管理制度，創新財務管理模式。健全的財務管理制度是民辦高職院校實現可持續發展的基本保障。民辦高職院校應根據校情制定出一系列切實可行的財務管理規章制度，進一步強化財務監管機制，充分發揮監督檢查機制的功能，不斷提升財務管理水平。需要強調的是，建立健全的預算管理體系是創新民辦高職院校財務管理模式的關鍵，必須對民辦高職院校的各項財務事務進行預算，深入研究預算編制方法，完善預算程序，增強預算的科學性和準確性，才能在真正意義上提高民辦高職院校資金的利用效率。

3.建立財務風險識別與預警系統，增強財務風險防范能力。具體來說，應保證對財務風險監測的持續性，一旦出現效益下滑，資金收支不平衡等問題時，立即分析原因，尋找解決方案，將損失降至最低程度。同時，還應建立有效的財務預警系統，時刻關注學校的收支狀況，保證其平衡性。值得一提的是，隨著網絡信息的發展，民辦高職院校完全可以借助計算機的輔助作用，更全面、更快捷的使用財務數據，有效增強民辦高職院校的財務風險防范能力。

4.提高財務人員的綜合素質，實現財務人員的優化。首先，民辦高職院校的財務管理部門應配備具有任職資格的專職財務人員，同時，還應根據自身實際情況，對財務人員進行以提高政治思想素養、業務能力和職業道德水平為目標的后續教育，不斷更新知識，提高民辦高職院校財務人員的職業判斷能力、溝通協調能力，才能真正滿足我國民辦高職院校發展的需要。

總之，民辦高職院校財務管理機制的健康運行，是實現民辦高職院校全面、協調、可持續發展的關鍵，亟需建立起一整套充滿活力的財務管理機制，從而促進我國民辦高職教育事業的健康發展。

參考文獻：

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[2]朱琳莉.淺析企業資金管理的控制措施[J].城市建設，2009，（4）.

[3]李小安.論民營企業財務管理制度創新[J].學術論壇，2010，（12）.

[4]劉晴云.高職院校財務管理存在的問題和應對措施[J].科技創新導報，2011，（2）.

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最新財務個人工作計劃120__年是不平凡的一年，在一年的時間里，本人能夠遵紀守法、認真學習、扎實工作，以勤勤懇懇的態度對待本職工作，在財務崗位上發揮了應有的作用，做出了應有貢獻。

財務是一個單位的核心部門，同時她也是一根引線貫穿與企業的角角落落。

作為財務人員，我的平時主要工作，是打款，開送貨單，開發票，整理進貨單據，社保工作，公積金，核算收入，成本費用做報表，做工資表，核對現金日記賬，核對庫存等

1、完成了日常財務報銷、工資以及各項補貼的發放。

處理好日常會計事務等基礎工作，是財務管理的重要環節。

2、訂貨打款時復核進貨價格，然后打款。

打款后，打印回單，及時下賬。

開送貨單時候，醫院要貨，先查庫存，沒有貨的，查進價，查進貨廠家，查供醫院價格，看是否漲價，報給采購，及時進貨。給醫院開送貨單時，特別是威高的，查合同價格，然后開單子。

3、每月及時申領發票，定時開具各個醫院的發票，開發票前，先整理單據與電腦核對數據，保證沒有遺漏單據。

開發票時，仔細認真核對品名，規格等，保證沒有錯誤。做出發票回執單，交給業務部，及時送交醫院簽字后收回。

4、整理進貨單據，與電腦對賬，不遺漏單據，然后下賬與打款金額核對，看是否一致，不一致的報給采購，及時處理。

避免損失。沒有隨貨同行單的，報給采購，及時催要，避免風險。

5、完成政府相關部門下達的任務，公司的社保年檢，公積金年檢，辦理了單位各位同志養老保險、醫療保險、失業保險、工傷生育保險基數的核算繳納公積金的繳納等相關工作。

6、每月定期編制財務報表，以便領導及時掌握公司的資金，費用，成本利潤，應收賬款，應付賬款等情況。

7、應收賬款是財務部門重要的工作，每月及時整理，定期做出對賬函與各個醫院對賬。

保證賬實一致。整理沒來進項發票的，報給采購及時催要

8、月底，做好預算工作，月底把打款回單與銀行對賬單核對，確保沒有遺漏，整理銷售發票，費用等各類單據，填寫報銷單，及時傳遞給會計.

9、做好財務審核和監督工作。

堅持原則、客觀公正。在實際工作中，本著客觀、嚴謹的原則，在辦理會計事務時做到實事求是、細心審核、加強監督。在審核原始憑證時，對不真實、不合規、不合法的原始憑證敢于指出，堅決不予報銷;對記載不準確、不完整的原始憑證，予以退回，要求經辦人員更正、補充。通過認真的審核和監督，保證了會計憑證手續齊備、規范合法，確保了會計信息的真實、合法、準確、完整，切實發揮了財務核算和監督的作用。及時與出納人員對賬。

過去的一年里，本人始終以敬業、熱情、耐心的態度投入到本職工作中，完成了各項工作，仍然存在一些不足，缺乏靈活性，時間上的規劃安排還不夠合理科學。工作是一個相互學習的過程，工作考驗了我，我也得到了學習，“活到老，學到老”很好的一句話時刻提醒我多學習。在今后的財務會計工作中我會不斷地學習新知識，改進工作方法，提高工作效率，努力提高思想及業務素質。新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰，我決心再接再厲，更上一層樓。

在這里也十分感謝領導、同事對我們工作的支持。在以后的工作中，我也會繼續努力，和我們的單位一起成長!一起進步!

最新財務個人工作計劃220__年，將是我公司經營發展新的歷史時期，也是新的關鍵階段，作公司一名財務系統的工作人員，應該有自己責任感、使命感和緊迫感，努力做好工作。因此，我對自己在二0__年的工作進行了認直仔細的規劃，我將在上級的正確領導下，在同事的幫助協作下，創新性的做好財務資金監督管理工作，為企業的持續健康發展做出更大的貢獻，具體的工作計劃及建議如下：

一是加強學習

提高自己的業務素質和綜合能力。隨著社會的不斷發展，會計的概念越來越抽象，它不再局限于某個學科，在稅務、計算機應用、公司法、企業管理等諸多領域都有所涉及，企業的財務管理對財會人員的素質提出了越來越高的要求，在新的一年時在，我將進一步加大學習的力度，提高自己財務業務水平，特別要結合企業行業發展及自己的崗位工作需求，加強相關業務方面的學習，使自己的財務業務能力不斷提高，以適應工作的需求，特別要積極參加公司組織的各項業務培訓，還要參加一些重要的會計培訓部門組織的專家培訓，使自己的財務業務水平更上一個新的臺階。

二是更加認真負責的做好自己的本職工作

在自己的工作崗位上，對各項財務資金的管理都要嚴格把關，不能有半點疏忽和大意，銀行劃款復核(資金劃轉、新股申購、債券買賣、基金申購、回購、定期及通知存款資金劃轉)前臺交易系統復核(資金增減、債券兌息兌付、定期存款確認、定期存款到期確認)中央國債系統復核(債券買賣、債券回購、收款付款確認、dvp交易資金劃轉)，要加強一些賬目、帳務處理的研究和分析，確保財務管理的規范和高效。

三是做好一些重大項目的投資核算

重大經營項目事關企業今后的發展，資金安全性與項目投資的可行性以及企業發展的后續息相關，特別是__年兩個債權項目的投資核算、付息等工作，要保證時間性和規范性。我將大力加強與托管銀行的溝通和協調，不斷探索和總結合作和業務聯系的新方法和途徑，保證各方合作程序和業務往來的順暢。在華發項目上，除要做一些資金管理的基礎工作以外，還在__年召開受益人大會以后，時行資金建帳，并做好ta系統的操作工作，保障業務系統的正常運作。

四是加強會計檔案的管理工作

我們雖然在__年對會計檔案管理工作進行了規范嚴格的整理，在__年，我將在__年的基礎上，嚴格按照國家一級檔案管理的要求進一步完善和規范，要保證目錄、各項帳本的存放等都高度的一致性，特別是一些重要帳戶和原始憑證等業務帳本都要嚴格備案登記存查。

五是加強與公司各部門的溝通協作

通過溝通和交流，才能達到業務的統一性和規范性，實現合作緊密，工作有序，防止發生推諉扯皮等現象。造成工作的延遲和業務的疏漏。

六是加強應急管理的研究和分析

資金管理難免會出現一些意想不到的突發事件，這對于財務管理來說是一個大忌，甚至會影響到企業整個資金鏈的管理，所以就加強應急管理的研究，積極出一些財務資金管理的應急預案，確保發生突發事件時能緊急啟對應急預案，保障企業財務管理的正常進行。

七是一些建議

應抓好“節支”工作，采取具體措施，抓住關鍵環節，針對資金周轉過程中的每個關鍵點和關鍵程序，建立相應的制度，嚴格控制各項支出，切實提高資金的使用效益。

首先，要制定科學合理的定員、定額費用標準，將單位的各項財務收支活動全部納入預算管理范圍，提高預算的編制水平。財務預算的編制要體現在對重點工作的資金保障上，同時也要體現在對資金的節約上;

其次，在預算執行中，要建立健全各項財務支出控制制度，并結合單位事業發展的實際情況，提出減少費用支出的各項措施，努力把各項費用支出控制在預算范圍之內;

第三，建立和完善資金使用的績效考核制度，對各項財務支出事項要追蹤問效，要充分發揮財務部門在建設節約型行業中的作用。第四，要大力壓縮非生產性開支，促進全行業節約活動的開展，形成“節約光榮，浪費可恥”的行業氛圍。

最新財務個人工作計劃320__年詩司發展的關鍵一年，也是財務工作適應新形勢、促進新發展的關鍵一年，我們根據集團公司、股份公司和板塊的整體部署，結合公司的發展戰略，提出了20__年工作思路，即："以集團公司、股份公司財務工作部署為導向，緊緊圍繞公司發展戰略，切實履行各級財務機構和財務隊伍的職責，狠抓財務現場管理和信息化建設，確保財務安全，進一步提高核算質量，努力建設高素質財務隊伍，促進財務工作的和諧、健康發展，追求卓越業績，為實現公司效益化努力奮斗。"概括起來講為"六抓"、"兩創"。

一是抓財務現場安全：大力加強資金資產的現場管理力度，運用稽查、清算、預案和考核等多種手段，逐步實現數據安全到現場安全再到本質安全的轉變，同時通過進一步加大內控執行力度，實現人、財、物和管理的安全。

抓信息：重點要抓好網上報銷系統、定額管理系統、資金管理系統、財務7.0系統和財務人員信息系統的推廣和使用,以信息系統為紐帶,實現信息資源的共享,實現綜合流程的優化,進一步提高勞動效率。

抓核算：要依托財務7.0系統上線的契機，繼續修訂和完善費用核算手冊等各項規章制度，進一步規范會計核算、明確統一非油業務、融資租賃等特殊事項處理的方式方法，加強稽核力度，嚴肅執行新會計準則，嚴肅財經紀律，規避會計風險。

抓隊伍：重點要加強庫、站兩個層面財務隊伍的培養，運用技能培訓、職業規劃、晉級制度、職業道德教育機制和幫扶共建等多種手段，不斷提高基層隊伍的凝聚力和執行力。同時要加強總會計師工作能力和職業操守的培養，促進總會計師綜合素質的提高。

抓發展：未來兩至三年，財務工作要全面實現責權明晰、管理統一、運行高效、執行有序和環境和諧的目標，要求我們從現在起必須做好規劃，為未來財務工作的和諧、健康發展奠定基礎。首先，要積極推進財務"三統一"建設，實現組織、制度和流程的統一;其次，要優化財務環境，對上要與集團公司、股份公司和板塊建立良好的溝通機制，對內要全力以赴為相關部門提供優質的服務，對下要確保受控運行、令行禁止，對外要與銀行、稅務和財政等職能部門建立長期穩定、和諧的工作關系;另外要根據公司整體戰略的變化適時調整發展思路，實現與公司整體戰略目標的協調統一。

抓責任：要充分履行財務工作"監督、反映、服務"三種職能，明確各級財務機構維護資金安全、確保本級機構平穩運行的職責，引導財務人員樹立大局意識、發揚優良傳統、提高執行力，切實肩負起應盡的'義務，承擔相應的責任。

創效益：首先要從直接效益出發，做好資金的運行管理和成本費用的監控，著力于降低財務費用等各項可控費用;其次，要從確保預算的受控運行入手，加強分析和監控，做好量、本、利的測算，為相關部門的決策提供支持，創造間接的管理效益。

創業績：公司財務工作、財務組織和財務人員要在集團、股份和板塊繼續保持先進水平，要加強對前沿理論的研究，并將成果及時轉化為實踐，力爭在定額和資金管理等前沿領域為銷售系統做出突出貢獻，使公司財務管理水平同比能有大的進步。

工作計劃十分重要，作為財務總監專門制定了20__工作計劃如下：

一、強化會計基礎工作，確保收支核算真實性。

按照國家統一的財經制度，認真貫徹執行《會計法》、《企業會計制度》及《會計基礎工作規范》等各項財經法規和會計制度，根據《郵政企業會計基礎工作達標考核計分標準》的有關要求，在全地區開展會計基礎規范達標工作，使會計工作秩序規范有序，會計基礎工作更加規范。

二、繼續發揮統計優勢，為郵政實行產品量核算提供依據。

對以往年度相關統計指標進行原始記錄和臺賬的修訂。在產品量結算單價的測定、干線運費結算、損益核算等方面充分利用統計指標，建立成本計算模型，為成本定價和經營決策服務。

三、提升管理手段，穩步推進信息化建設和應用。

繼續做好量收系統建設和應用工作，深入挖掘量收系統的管理和分析功能，充分利用量收管理系統加強收入管理、欠費管理、資費管理、業務稽核和經營分析等方面的工作。

四、繼續圍繞業務發展，優化資源配置，加大計財支撐力度。

在成本安排上，配合專業化經營步伐，將有限的資金向重點業務和營銷環節傾斜，以適應業務發展和市場競爭的需要。對業務宣傳費和業務發展獎勵繼續實行集中歸口管理，統籌安排，集中支付，確保資金使用效益和效果。在投資建設上，以提高重點業務發展能力為核心，有效益的追加增量資產。繼續加強信息化建設、局所改造、營投終端以及干線項目建設，盡快形成生成能力，并轉化為增收優勢。集中采購工作在現有郵政業務用品、信息化項目經驗積累的基礎上，考慮進一步嘗試采用多種方式進行，妥善解決好緩解資金緊張與業務發展實際需要的矛盾，并逐步擴大集中采購范圍。

五、繼續配合專業化經營，強化損益核算應用。

損益核算工作要在進一步夯實基礎工作，細化核算的基礎上，強化對核算結果的分析和應用。逐步將損益核算分析制度化、常規化，明確各專業成本控制的重點，引導業務部門關注和應用損益核算成果;在專業考核中逐步采用損益核算數據進行成本收入率等指標考核，提高專業考核的科學性;通過對營投、網運、綜合管理等環節進行損益核算，為優化資源配置提供依據。

六、以預算管理精細化為目標，提高經濟發展質量。

對重點成本項目繼續加強管控力度，實時監控，嚴格考核。

在不斷的發展中，我們得到了更多的進步，在以后的路上，我們郵政局全體員工將會繼續不斷的努力，相信我們郵政局的財務工作在20__年一定能夠做的更好，相信我們一直會走到!

最新財務個人工作計劃4回顧過去，在新的一年，__公司在恢復中逐漸步入欣欣向榮，財務部在保證工作順利進展并取得長足的進步的同時，更要戒驕戒躁，繼續保持20__年的昂揚斗志，同時不斷的發現并彌補工作中的不足，在保證作為公司核心的財務機構正常運作的前提下，將財務的管理提高到一個新的層次!因此，財務部對充滿激情的20__年作出了如下的展望和規劃：

一、進一步加強員工的成本控制意識

嚴格控制借支的審批流程，層層把關，當然，這個工作與各個部門的直接分管經理的管理是分不開的;同時，財務部將加強對新職工的成本費用報銷和控制的宣傳，老職工帶新職工，嚴格借支，節約費用，7天沖賬的優良作風延續下去;對于項目的請款嚴格審批制度，經理一支筆制度，對項目的沖賬報銷嚴格按照借支明細審批，超出借支范圍的請款除特別批準外，財務一律不得核銷負責人借支，并按公司規定收回借款或從工資扣除。

二、加強往來款項的催收力度

需要各項目總監極力配合財務的此項工作，對各個項目的正常回款，按照公司財務部制定的傭金結算管理辦法嚴格要求各項目部銷售秘書按時報交銷售報表和傭金結算表，除法定節假日外，財務部每月5日左右對各項目所報數據歸總，向董事辦上報當月資金收付計劃。

三、配備財務人員

財務部工作量日漸加強，鑒于目前財務工作在運作尚好，本著為公司節約人力資源成本的原則，財務建議至少增加一名主管會計，負責日常賬務處理及成本費用報銷審核把控，出納除負責日常收支及資金收付計劃外，加強往來款項的催要工作，成本會計負責按照公司的績效考核方案進行公司人力資源成本提成的核算，另協助往來款項的清欠工作。

四、配備金蝶升級版財務軟件及多端口

至少配備三個財務軟件端口，董事辦一個端口，主管會計一個端口，出納一個端口，各負其職，出納負責現金銀行流水賬記賬核查兼負憑證審核，會計負責收、付、轉全盤內、外賬務處理，董事辦設置查詢功能，實時進入賬務系統，進行現金銀行查詢，這樣就必須具備一個條件，所有收支發生時，由經手人將手續完備的單據直接傳遞給會計、出納同時記賬。

這樣就均衡了平時的日常工作量，不會出現平時出納忙，月底會計忙，并且會計出納同時做了相當一部分重復工作，月底核對賬務也很繁瑣費時的情況，工作起來更加高效，有序，時效性和監控性更強。由此，財務管理更加規范，流水化，分工明確，并且董事辦通過自己的查詢端口可以隨時了解公司資金狀況，便于董事長統籌安排和臨時資金調配。

五、日常工作

認真完成每月原始憑證審核、納稅申報，憑證裝訂和財務檔案、策劃等合同管理，現金銀行收支，提成核算發放，賬務核對和往來款項催收等日常工作，保證不出差錯，做好資金安排，保證公司資金正常運作。

六、配合其他部門完成公司交給的其他工作

為了使財務工作更好地為統計事業的發展服務，加強財務管理，完財務制度，做到財務工作長計劃、短安排，使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用。

最新財務個人工作計劃5一、加強財務知識學習

在新的一年里，我要繼續加強財務知識學習教育，了解財物新準則體系框架，掌握和領會新準則內容，要點、和精髓。全面按新準則的規范要求，熟練地運用新準則等，進行帳務處理和財務相關報表、表格的編制。并及時向領導匯報學習情況。

二、加強規范現金管理，做好日常核算

1、我將根據新的制度與準則結合實際情況，進行業務核算，做好財務工作。

2、我在做好本職工作的同時，要積極處理好與其他部門同事的協調關系。

3、做好正常出納核算工作。

我會按照財務制度，辦理現金的收付和銀行結算業務，努力開源結流，使有限的經費發揮真正的作用，為公司提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進行記帳，編制出納日報明細表，匯總表，月初前報交總經理留存，嚴格支票領用手續，按規定簽發現金以票和轉帳支票。

4、我會按崗位責任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。

5、完成領導臨時交辦的其他工作

三、按照工作措施，使公司財務管理科學化，核算規范化，費用控制全理化，強化監督度，細化工作，切實體現財務管理的作用。

20__年度公司財務個人工作計劃20__年度公司財務個人工作計劃。使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發展的步伐。

總之在新的一年里，我會繼續加強自身學習，提高自身業務操作能力，充分發揮財務的職能作用，積極完成全年的各項工作計劃，以最大限度地報務于公司。為我公司的穩健發展而做出更大的貢獻。

20__年度公司財務個人工作計劃

年，將是我公司經營發展新的歷史時期，也是新的關鍵階段，作公司一名財務系統的工作人員，應該有自己責任感、使命感和緊迫感，努力做好工作。因此，我對自己在二__年的工作進行了認直仔細的規劃，我將在上級的正確領導下，在同事的幫助協作下，創新性的做好財務資金監督管理工作，為企業的持續健康發展做出更大的貢獻，具體的工作計劃及建議如下：

一是加強學習，提高自己的業務素質和綜合能力。隨著社會的不斷發展，會計的概念越來越抽象，它不再局限于某個學科，在稅務、計算機應用、公司法、企業管理等諸多領域都有所涉及，企業的財務管理對財會人員的素質提出了越來越高的要求，在新的一年

時在，我將進一步加大學習的力度，提高自己財務業務水平，特別要結合企業行業發展及自己的崗位工作需求，加強相關業務方面的學習，使自己的財務業務能力不斷提高，以適應工作的需求，特別要積極參加公司組織的各項業務培訓，還要參加一些重要的會計培訓部門組織的專家培訓，使自己的財務業務水平更上一個新的臺階。

二是更加認真負責的做好自己的本職工作，在自己的工作崗位上，對各項財務資金的管理都要嚴格把關，不能有半點疏忽和大意，銀行劃款復核(資金劃轉、新股申購、債券買賣、基金申購、回購、定期及通知存款資金劃轉)前臺交易系統復核(資金增減、債券兌息兌付、定期存款確認、定期存款到期確認)中央國債系統復核(債券買賣、債券回購、收款付款確認、dvp交易資金劃轉)，要加強一些賬目、帳務處理的研究和分析，確保財務管理的規范和高效。

三是做好一些重大項目的投資核算。重大經營項目事關企業今后的發展，資金安全性與項目投資的可行性以及企業發展的后續息相關，特別是__年兩個債權項目的投資核算、付息等工作，要保證時間性和規范性。我將大力加強與托管銀行的溝通和協調，不斷探索和總結合作和業務聯系的新方法和途徑，保證各方合作程序(小學少先隊大隊部工作計劃20__)和業務往來的順暢。在華發項目上，除要做一些資金管理的基礎工作以外，還在__年召開受益人大會以后，時行資金建帳，并做好ta系統的操作工作，保障業務系統的正常運作。

四是加強會計檔案的管理工作。我們雖然在__年對會計檔案管理工作進行了規范嚴格的整理，在__年，我將在__年的基礎上，嚴格按照國家一級檔案管理的要求進一步完善和規范，要保證目錄、各項帳本的存放等都高度的一致性，特別是一些重要帳戶和原始憑證等業務帳本都要嚴格備案登記存查。

五是加強與公司各部門的溝通協作，通過溝通和交流，才能達到業務的統一性和規范性，實現合作緊密，工作有序，防止發生推諉扯皮等現象。造成工作的延遲和業務的疏漏。

六是加強應急管理的研究和分析。資金管理難免會出現一些意想不到的突發事件，這對于財務管理來說是一個大忌，甚至會影響到企業整個資金鏈的管理，所以就加強應急管理的研究，積極出一些財務資金管理的應急預案，確保發生突發事件時能緊急啟對應急預案，保障企業財務管理的正常進行。

七是一些建議：應抓好"節支"工作，采取具體措施，抓住關鍵環節，針對資金周轉過程中的每個關鍵點和關鍵程序，建立相應的制度，嚴格控制各項支出，切實提高資金的使用效益。首先，要制定科學合理的定員、定額費用標準，將單位的各項財務收支活動全部納入預算管理范圍，提高預算的編制水平。財務預算的編制要體現在對重點工作的資金保障上，同時也要體現在對資金的節約上;其次，在預算執行中，要建立健全各項財務支出控制制度，并結合單位事業發展的實際情況，提出減少費用支出的各項措施，努力把各項費用支出控制在預算范圍之內;第三，建立和完善資金使用的績效考核制度，對各項財務支出事項要追蹤問效，要充分發揮財務部門在建設節約型行業中的作用。第

四，要大力壓縮非生產性開支，促進全行業節約活動的開展，形成"節約光榮，浪費可恥"的行業氛圍。

20__年度公司財務個人工作計劃

本年度，機遇與挑戰并存。在新的一年里，我們財務部門力爭在機遇與挑戰面前認真搞好財務工作，用最優的人力配置爭取最大的經濟效益，以節約成本為思路提高資金使用價值;以提高員工素質、工作效率為工作目標，從思想上抓緊、行動上落實、制定完整的工作計劃，學習好的工作經驗和精神，落實各項規章制度，努力做好財務工作。為更好的達成財務目標，財務部工作人員應在廠領導的正確領導下制定對全廠其他部門的考核制度或者相關辦法，在國家各項財務法律、法規的監督下制定如下考核制度：

1、對前工作期間應進行有階段性的總結，從月度小結到季度、半年、全年總結;

做好資金預算工作，其中包括對應付款項、應收款項、車間檢修估算等等;做好財務報表的編制工作，要求帳務清晰、任務明確;積極配合公司其他部門接受集團公司的考核及檢查。20__年度公司財務個人工作計劃工作計劃。

2、出納人員要有較強的安全意識，現金、有價證券、票據、各種印鑒的嚴密保管;

對外的保護保密措施，維護個人安全和公司的利益不受到損失。

3、在應收帳款上起到有效的監督作用：明確各分管會計的職責，制定相應的制度，如對應收款的監督，應制定相應的規定，對貨款回收的期限把握、回款具體事宜、相關銷售責任人都應有相應的監督，加大財務監督力度。

4、在對公司其他部門的工作方面：對各科室產生的各項費用進行核算，為公司節省每一筆支出，從一角一元做起。

在對各種原料的發票接收方面，認真做好本職工作盡自己的能力去做好每一筆業務的考察及發票的接收工作，認真完成每月的報稅工作。

5、對車間的耗用、檢修期間產生的各項費用進行把關，為節約成本、減少開支做好每一項工作，對各項費用的節、超進行考核并報公司領導，協助領導做好決策工作。

篇（8）

中圖分類號： G647文獻標識碼： A文章編號： 1009-055X（2013）03-0132-04

隨著我國高等教育事業的發展， 多個校區辦學的現象在全國高校中相當普遍。一方面， 國家為進一步優化高等教育的資源配置， 通過合并高校提升辦學效率； 另一方面， 高校規模的擴大使得原有的校區無法滿足學校發展的需要， 往往另尋征地建設新校區。據不完全統計， 目前我國60%以上的本科院校都屬于多校區辦學， 而且校區之間在地理上相隔一定距離， 有些高校的校區甚至多達五個。不僅中國， 很多西方國家的高等學校也存在著多校區辦學的現象。據統計， 美國公立大學在校生中有近四分之三就讀于多校區大學系統中的各個校區。[1]多校區建設拓展了教育發展的空間， 彌補了教育資源的不足， 增加了高校的競爭優勢， 但也給高校管理帶來了困難和挑戰。如何強化財務管理在多校區高校管理中的作用， 已成為高校財務管理研究的重要課題。

一、 多校區財務管理的基本原則

（一）服從校區總體規劃原則

多校區大學的建設和發展， 必須有一套科學長遠的戰略性規劃， 以整合各校區的優勢和特點， 使各校區形成一個整體， 共同推進大學的長遠發展。高校財務管理應當適應多校區辦學發展的要求， 在人員安排、 機構設置、 預算安排、 工作流程等方面積極配合校區的戰略規劃， 并且真正發揮財務管理在資源配置中的核心作用， 為戰略規劃的執行助推添力。

（二）統一管理原則

統一管理原則是指實現校長、 總會計師或財經領導班子對全校財經工作的統一領導， 具體包括三個方面： 資金管理的統一、 人員管理的統一和財務政策的統一。在多校區運行的情況下， 統一進行資金管理可以加強學校經費的宏觀調整能力， 提高資金使用效率； 人員和財務管理機構的統一管理有利于財經工作的順暢進行， 減少信息傳遞的環節和時間； 財務政策的統一則保障了資金管理的執行效果。

（三）靈活服務原則

財務工作的目的是為了更好地服務于學校教學、 科研和其他工作。多校區高校由于地理位置分散， 財務工作的開展應盡量考慮方便不同校區的教職工和學生。靈活服務原則包括兩個方面： 一方面， 財務部門應簡化辦事流程， 擅用各種網絡工具， 省卻老師同學在不同校區之間奔波的辛苦； 另一方面， 不同校區的財務人員應樹立“以人為本”的服務意識， 從老師同學的角度設身處地為他們解決問題。

二、 華南理工大學多校區財務管理實踐探索

（一）財務管理機構模式

多校區財務管理機構設置模式通常有三種： 集權式， 指財務部門設立在主校區， 分校區不設財務管理機構； 集權―分權式， 指財務部門設在主校區， 并在分校區設立財務辦公室， 作為財務處派出機構， 負責日常報銷、 學費收取、 工資發放等業務； 分權式， 指財務部門設立在主校區， 并在各個學院設立財務辦公室， 負責各學院的會計核算和財務管理。[2]

華南理工大學的新校區――大學城校區目前有10個學院， 學科涵蓋面較廣， 包括理科、 工科、 管理學、 經濟學、 藝術設計類等， 且部分為新學院； 核算資金占全校資金總額的30%左右， 學生人數大約占全校的50%。針對新校區實際情況， 結合高校委派財務制度的推行， 華南理工大學采用了集權―分權式財務管理機構設置模式（見圖1）。財務部門設立在主校區， 在新校區設立財務中心， 負責該校區的日常報銷、 預算編制、 獎助學金發放、 非統招類學生的學費收取等業務， 對核算資金量較大的學院派出委派財務， 其業務由財務中心歸口管理。利用銀行統收統發方式， 兩校區的學生收費和教職工工資發放由主校區財務部門統一處理。財務中心的設立為各個校區之間財務工作的連結起到了橋梁作用。因財務中心編制有限， 因此在職責上基本為一人多崗， 如出納人員既要支付銀錢又要管理稅務申報， 審核人員在賬務處理之外還需肩負著檔案管理、 系統管理、 對賬等工作。這不僅需要財務人員具備過硬的專業技能， 而且需要良好的溝通能力和協調能力。

（二）遠程財務信息系統管理

集權―分權模式的優點是既方便各校區教職工就近辦理會計事務， 又有利于財務部門對學校財務業務的統一歸口管理； 缺點是財務部門要花相當大的精力管理和協調各校區財務辦公室的工作， 而且依托于遠程操作財務系統的可行性。虛擬專用網（Virtual Private Network， 簡稱VPN）通訊技術的應用， 較好地解決了跨地域多校區財務辦公的需求。[3]首先， 通過VPN搭建的遠程辦公管理系統， 可以實現不同校區財務人員的考勤管理、 文件傳送、 通知、 內部資料查詢等功能。其次， 通過VPN可以將財務信息管理系統直接接入各分校區以及各相關單位， 財務人員可以直接在遠程登錄財務信息管理系統， 提高了財務工作效率。

（三）核算管理

無論是主校區還是其余校區， 日常報銷核算業務都是財務部門與老師、 同學打交道最多的業務。出于財務集中管理的要求， 各個校區的賬務必須使用同一賬套。從多校區管理的角度則需要各個校區的賬務分明， 便于統計分析校區建設成本。華南理工大學通過相互獨立又相互依存的核算體系， 較好地滿足了各個校區的日常報銷需要。

1. 核算獨立

在人員配置上， 為使各個校區的老師同學在本校區就可以方便及時地處理報銷業務， 校區財務中心至少應包含報銷流程所需的審核、 復核、 出納等核算崗位， 并根據自身實際情況對崗位職責進行設定。

在核算內容上， 將各個校區的核算業務設置為不同的憑證類型， 相應的記賬憑證和粘貼卡也從顏色和抬頭上予以區分； 將資產、 負債類科目對應校區進行二級分類； 各個校區有獨立的銀行賬戶， 以更加有效地處理資金收付業務； 由于地處不同的稅務管轄區域， 因此各個校區在發票管理和稅務申報上應注意區分。

在會計檔案管理上， 各個校區的憑證分校區存置。一來省去檔案搬運所花費的人力物力財力， 更避免在搬運過程中發生會計檔案損壞丟失的情況； 二來便于財務人員、 報賬人、 審計部門人員對會計憑證的查閱檢查。

2. 賬務統一

雖然各個校區的核算業務具有一定獨立性， 但在財務政策和業務流程上都是統一的。然而在實踐操作中， 常有報賬人反映“為什么同樣的票， 這個校區不給報， 而另一個校區就給報”， “為什么同是一個部門， 這個校區對財務政策的解釋與另一個校區不一樣”， 甚至有些報賬人會舍近求遠報賬以順利報銷。由于會計業務的靈活性， 財務人員需要根據經濟事項的具體情況做出準確處理， 但隨著管理精細化、 科學化要求的提出， 不同校區的核算人員需要克服地理位置帶來的障礙， 多交流多溝通多學習， 規范會計業務的處理和財務政策的執行， 并在不同校區間及時傳遞新的財務規定。

（四）預算管理

預算管理是財務事前管理的重要手段。通過預算管理， 可以對各個校區進行科學合理的資金投放， 可以充分調動各個校區的資金， 可以引導校區建設方向。筆者認為， 可以從以下幾方面從預算上對多校區進行財務管理：

1. 對公共支出按校區分配預算

編制預算時除了按部門、 學院進行預算分配之外， 還可以考慮按校區分配， 如工資、 津貼、 課酬、 福利費、 水電費、 課室管理費、 宿舍維護費等公共支出。將公共支出按校區分配， 一是為了更方便統計各個校區的運行成本， 二是為了保障各個校區有充足的基本運行資金， 不相互影響。

2. 結合校區特點安排預算

編制預算時需結合各個校區的特點， 如老校區的舊樓維修費居多， 而新校區的新建設施較多； 又如老校區的退休人員工資居多， 而新校區的引進人才費用較多。另外在新校區， 新學科、 新學院較多， 可考慮安排相應的預算以支持支持其建設和發展。

3. 校區往來支出的預算編制

編制預算時需考慮不同校區之間的往來支出， 合理安排不同校區之間往來的交通車費用、 在新校區工作的教職人員的伙食補貼、 跨校區網絡光纖建設和維護費用、 學生跨校區搬遷宿舍的費用等等。

4. 校區建設經費預算編制

目前在高校的財務管理部門當中， 預算編制往往是由專門編制預算的科室進行的， 而對擁有多個校區的高校而言， 預算科通常在主校區， 對其他校區的實際情況和建設需要未必熟悉。此外， 新校區在硬件建設、 教學建設等方面的需求都較大， 財務部門需對這些建設經費的投入和使用進行控制。筆者認為， 由設立在其他校區的財務中心參與編制該校區的建設經費預算， 并且對重要的項目進行托管， 可以提高這些建設資金的使用效率。

（五）貸款管理

自1999年中國高校擴招以來， 為了建設校園、 改善教學設施， 貸款成為了大部分高校陸續采取的融資措施。尤其對新建校區的高校而言， 龐大的資金需求更使貸款成為必須， 因此， 貸款管理也是多校區財務管理的重要環節。第一， 在貸款之前， 高校要對貸款方式和結構、 自身的償債能力做充分的可行性論證， 并對還款計劃進行科學的設計和規劃。[4]第二， 在貸款下達之后， 應在預算中優先安排利息支出， 且每月落實利息支付情況； 并且在結余較多可實現部分全額還款時， 需經詳細分析、 權衡其收益與風險。第三， 把握政府化解高校債務的政策和時機， 盡力爭取多方資源、 更多資金減輕學校負擔。

三、 加強多校區財務管理的思考

從單一校區發展到多個校區， 給高校的財務管理帶來了更大的機遇也同時面對著更為復雜的情況。總結幾年來的實踐經驗， 筆者認為多校區財務管理要認識以下幾點：

（一）加強溝通

加強溝通是多校區財務管理中容易忽視但又極其重要的一點。在核算、 收費、 工資稅務、 預算編制的所有環節， 各個校區間財務人員都需要處理跟其他校區有關的業務。因此， 如果各個校區的財務人員的工作無法對接和磨合， 如果某校區的財務人員對其他校區的情況不及時了解， 那么造成的后果不僅僅是工作效率低下， 還可能影響會計信息的真實性、 及時性、 重要性和相關性。因此， 在財務部門內部， 應完善公文系統， 重視內部培訓， 提高財務人員溝通能力， 將不同校區的財務人員之間進行跨校區輪崗， 以改善內部的溝通； 在財務部門外部， 應經常就辦事流程和服務水平對學院和其他部門進行調研， 就高校財務知識和規定進行普及和培訓。

（二）優化辦事程序

優化辦事流程始終是提高財務服務水平的重要方向和改革趨勢， 尤其對多校區高校而言受益更甚。雖然財務部門已盡力幫助老師和學生不跨校區地處理財務事項， 但在實際操作中， 仍有相當大比例的業務需要辦事人員花上半天的時間在不同校區間奔波， 如發放酬金涉及的報稅倒盤、 領取倒盤不成功的工資酬金、 退學復學申請、 辦理畢業離校手續、 科研結題、 科研免稅申報等等。在各類網絡工具日新月異的新形勢下， 可以充分利用網絡的便利優化辦事程序。如在網上倒盤不成功的人員名單， 使得教職工可以及時了解自己未到賬的工資酬金， 而且審核人員在發放完倒盤不成功的金額后在網上及時更新， 避免重復領取， 通過這種簡單的操作即可省去教職工必須在主校區工資科打領條領取的時間和精力。又如， 借鑒核算系統已經可以在多校區多部門使用的成功經驗， 收費系統也可以聯入不同校區的財務中心， 可以及時幫助學生查詢繳費欠款、 打印收據等情況。

（三）共享大學城資源

“大學城”是各地政府興建的高校新校區聚集地。大學城具有資源共享的特點， 高校之間是融合的。大學城內各高校在根據自己的學科特色和發展目標不斷發展的同時， 能夠加強相互之間的交流和合作， 也會給高校管理的工作理念、 工作方法帶來新的思路。[5]因此， 要充分利用大學城各高校的資源和園區的整體影響， 通過組織經常性的交流活動， 以及在各高校間建立財務信息共享平臺， 方便各高校財務部門互相交流， 促進財務管理水平的提高。

參考文獻：

[1]王同孝. 高等學校多校區財務管理實踐性思考[J]. 會計之友， 2012（1）中： 4-7.

[2]王春舉. 多校區高校財務管理機構設置模式探討[J]. 教育財會研究， 2009（5）： 53-57.

篇（9）

近幾年來，勝利油田立足于經濟運行質量的提高，不斷調整財務管理思路，堅持用科學發展觀指導實踐，以服務于勘探開發、保障生產為目標，以“預算管理到過程、經營管理到區塊、精細管理到節點、作業管理到單井、分析考核到主體”為內容，強化油藏經營管理理念，加大管理創新力度，規范管理秩序，積極穩妥地解決了發展中遇到的許多難題，財務狀況和經濟運行質量明顯提高，成本上升的勢頭得到有效控制，不斷克服勘探開發難度增大、投資成本緊張、社會環境復雜等多種不利因素，全面完成各項生產經營管理指標，實現了開發管理與成本管理水平的同步提高，精細管理水平也日益提高。從油田財務管理工作來看，油田的會計核算和財務管理水平，進入了一個新的階段。

一、實施全面預算管理，促進生產與經營的有機結合，提高精細管理水平

堅持從創新理念、理順體制、完善手段、強化運行等方面入手，服務勘探開發生產，扎實推進全面預算管理，促進了預算管理向規范化、精細化方向發展，一整套科學、合理、公正、透明的全面預算管理體制基本建立并逐步完善。

（一）加強組織領導，建立并完善了運行機構和管理制度

為確保全面預算的有效實施，勝利油田分公司及時出臺了《全面預算管理辦法》、《業務預算管理辦法》等制度，成立了以分公司經理為主任的全面預算管理委員會，設立了由勘探、開發、生產管理、計劃、財務等部門組成的全面預算管理辦公室，負責對二級單位全面預算工作的指導。在對二級預算進行審核、優化、平衡的基礎上，形成分公司全面預算方案。21個二級單位相應成立了全面預算組織機構，負責對三級預算進行優化、審核、控制，形成了上下聯動、層層優化平衡的預算管理體制。與此同時，通過召開座談會、深入基層調研、專家講座、專業培訓等多種形式，啟動并實施全面預算管理工作，從而逐步實現三個轉變，即：由注重短期投入向中長期投入轉變；由注重生產向產量與成本并重轉變；由先干后算向先算后干轉變。

（二）分級配置產量、分類核定成本，實現生產任務、工作量、價值量的相互匹配

堅持工作量和價值量優化配比原則，年中按照“所有成本費用都要納入財務預算，所有預算支出都要落實責任部門和單位”的原則，對年初預算安排進行優化調整。將年度預算細化形成二級承包預算、部門單項預算、部門控制預算、部門經費預算。把該下撥給二級單位的資金全部下撥，使各單位預算指標基本可以“跳起來、摸得著”，有效傳遞了成本壓力，初步扭轉了二級單位“等、靠、要”的思想，改變了各單位專題報告不斷和年底認賬的想法和做法，為嚴考核、硬兌現打下了基礎。

（三）細化預算項目，最大限度地實施以業務工作量為基礎的零基預算思路

按照預算做細的總體思路，根據各單位、部門生產費用的分類和投向，擬定了各項費用的預算方法和依據，形成了包括作業、電費、稠油熱采勞務、維修、運輸等38大項和97小項的精細業務預算標準體系。對其中34大項和75小項實行了零基預算。在股份公司規定的折舊、人工、作業、用電等項目基礎上，還擴展到了維修費、運輸費、常規材料、三采藥劑、三防藥劑、破乳劑、燃料等項目。通過編制合理、有效、量價分離的業務預算、消耗標準和財務預算，實現工作量與價值量雙向管理。

（四）持續進行優化調整和決策平衡

在分項優化確定各系統、單位的投入后，組織經濟開發研究院、開發單位、機關處室的相關人員，研究成本配置與產量配置的內在規律，遵從“注重投入效果、體現效益優先”的原則，建立了經濟數學模型，對預算做進一步的優化。具體是按照成本與產量的對應關系，將成本逐項預算到油氣產量的各個構成部分，并依據油氣產量各構成部分的成本水平進行效益評價和產量配置，力求成本最小化、效益最大化。

充分發揮全面預算管理辦公室的作用，將分公司的各種資源和工作目標任務整合到一個平臺上。機關職能部門在預算分解下達與運行考核中持續對生產任務、方案設計和工作量進行優化調整，對各采油廠液量、注水量、作業工作量等指標進行反復平衡優化，努力減少無功低效支出和設計決策浪費。

二、以油藏經營管理理念為指導，推廣區塊經營管理模式，實現精細科學管理

在32個區塊（油藏經營管理單元）成本管理試點工作的基礎上，圍繞精細管理工作，以區塊成本核算為抓手，優化和完善區塊預算標準、核算歸集方法、效益評價體系的區塊成本管理方案，建立“分公司、采油廠、區塊”三級成本核算體系，全面推行“以區塊儲量作為管理對象、以儲量壽命作為管理周期、以單位生產成本作為評判標準”的區塊成本管理工作，力爭實現“預算優化、過程控制、核算管理、經營分析、考核評價”五大區塊的目的。促進由開發油藏向經營油藏轉變、由行政生產單位管理向油藏開發單元管理轉變、由投資成本分段管理向投資成本一體化管理轉變、由單純成本總量控制向經營成本控制轉變，實現油田開發的經濟開采。

（一）預算優化到區塊

按照“以核定業務指標為前提、以預算條件為基礎、以歷史數據為參照、以管理優化為手段、以政策配套為輔助”為總體預算原則，以“保障急需、以費養費、體現效益、改善管理、激勵約束”為安排思路，通過“油藏經營管理單元-業務部門-采油廠-分公司”、“自下而上，自上而下，上下結合，分級編制，逐級匯總”的優化過程，緊密結合實際業務量需求，規范預算編制依據和程序，對預算指標進行科學、合理的配置。

（二）過程控制到區塊

通過對月度預算、預警控制和專項控制三個方面的控制，確保區塊年度預算目標的實現。月度預算以優化量價運行，將管理控制點前移，做好生產開發計劃、業務工作量、價值量匹配運行的控制。預警控制按照一定的方法確定預警指標體系的標準值和預警區間，確定不同指標的區間上限和下限。當預警指標超出預警區間時，便發出預警信號，及時發現問題，采取措施解決問題。專項控制針對電費、作業費等重點費用進行分析，比較各項措施的投入的合理性與預期效益性，控制不合理支出。

（三）核算管理到區塊

以油藏經營管理單元為核算主體，以生產指標為依據，根據經濟業務屬性和原始憑證記錄確定會計科目，核算到各油藏經營管理單元，為后續開展經營分析、考核評價等工作打下基礎。

（四）經營分析到區塊

完善區塊的成本分析制度，對成本預算執行情況進行分析，立足區塊生產實際，剖析成本升降原因，提出改進措施。將分析結果與經營考核相結合，確保預算的嚴肅性、約束力，同時為月度滾動預算的編制提供依據。

（五）考核評價到區塊

通過對區塊的剩余可采儲量經營水平、開發管理水平、生產管理水平及財務指標管理水平分別進行單項評價、綜合評價，突出投入與產出的配比關系，細化產量結構及成本考核，強化開發管理指標、長效管理指標的考核，充分考慮產量結構的影響，完善投入產出配比機制。

三、以經濟活動分析為載體，通過項目組的運作和四道防線的建立，提升精細管理效益

（一）建章立制全面推行經濟活動分析

制定并嚴格執行在每月的5日業務預算安排會和在15日的經濟活動分析會制度。通過業務預算和經濟活動分析會，及時了解、掌握和發現生產經營運行過程中存在的問題與不足，制定解決辦法和措施，明確責任部門和單位進行落實整改。經理辦公室負責督查，責任部門和單位要在下次會議上說清楚、講明白。根據經濟活動分析會分析結果，對預算超支單位，采取分層次分別由公司經理專門聽取匯報、個別談話，總會計師組織財務、開發、生產等部門重點解剖，財務部門專門督促等辦法，督促和幫助二級單位制定措施、嚴格控制，同時對單位主要負責人實行問責制。各單位成本控制意識普遍加強，杜絕了不良做法的發生，逐步形成了全員參與成本控制的良好氛圍。

（二）建立大額成本預算支出管理制度，細化成本過程控制

分公司層面上對1 000萬元以上的項目、二級單位層面上對100萬元以上的項目打開分析，對成本費用項目細化分析，認真審查成本費用開支的合理性、必要性，制定措施，優化改進。對重大、重點項目，包括穩產基礎投入、節能技改、安全隱患治理、河道維護、油地共建、基礎設施維修、設施遷建等項目等實施成本費用的大額管理制度。從項目的可行性研究、方案論證、設計優化、預算核定、招投標、現場施工進度及質量監督檢查、竣工驗收、結算付款、效益評價等進行全過程跟蹤，現場落實。通過規范項目立項審批、細化施工節點管理、落實管理制度、跟蹤管理現場、掌握運行進度、追究管理責任，做到項目施工不走樣、資金落實不挪用、結算資料不做假，確保資金投入有效果、見成效。

（三）拓寬成本管理思路，積極推行項目組管理

勝利油田開發已進入特高含水期，稠油、三采產量比例不斷提高，使得成本上升、生產與成本不匹配等諸多問題顯現出來。完善對重點費用管理與控制，組織成立相關成本項目管理組和技術支撐的專家組，形成上下聯動、技術管理與資金管理相結合的管理模式，實現了單純地控制成本向有效實施成本管理轉變。用電治理項目組積極開展電網整治與優化、電泵和電加熱治理、節電新技術推廣等工作，在開井數上升、稠油井、深井比例增加的情況下，2006年抑制住了用電大幅上漲的趨勢，2007年同比減少用電量1億千瓦時，2008年繼續實現了用電量的負增長。作業項目組強化作業監督過程管理，完善作業指標考核體系，多輪次作業井次從2006年的1 983口降低到2009年的1 374口，共降低了609口，減少無功低效投入5 398萬元，提高了作業質量。

（四）全面應用“成本節點”管理模式

全面推廣應用“成本節點管理”，針對每個成本項目及相應生產開發管理過程的重點和難點，結合成本動因，以關鍵節點作為管理的切入點、著力點和效益增長點，明確責任主體、完善操作程序、落實管理措施、嚴格考核兌現，建立“分公司―采油廠―三級單位―四級單位―基層班組”五層次系統成本節點管理模式；構建起“目標、運行、責任、考核”四個體系，做到目標分解到節點、運行管理到節點、責任落實到節點、考核兌現到節點，真正實現“成本節點”的設置精細化、控制立體化、運行一體化、精細常態化的目標。

（五）設立四道防線，逐步完善成本預警機制

為確保全年生產經營管理指標的完成，需嚴把預算管理的四道防線，形成成本預警機制。一是現金流防線，通過加強資金預算的管理和分析，對預算超支單位，暫停相關資金的撥付，從源頭上把好資金支出關；二是ERP防線，堅持月度預算審批制度，逐項設定預算限額并在TR模塊中進行設置，實行月度預算執行的適時控制；三是內控審批防線，對預算超支單位，在確保正常生產性費用投入的前提下，通過內控審批，有效控制了行政辦公費、維修費、材料費等項目的支出；四是考核兌現防線，嚴格執行考核兌現政策及分析匯報制度。通過四道防線的設立，層層傳遞了成本壓力，形成了上下聯動控制成本費用的良好局面。

四、以ERP為平臺、內控管理為手段，夯實精細管理基礎

（一）狠抓內控制度建設，規范經營管理行為

突出抓好財務預算審批、投資項目決策、物資采購管理、貨幣資金支付、關聯交易結算“五條主線”，建立資金預算、TR控制、內部控制、考核兌現“四道防線”，強化招投標、合同簽訂、結算付款“三個環節”，抓住質量和價格“兩個節點”，努力做到關口前移、過程控制，嚴把內控風險點和控制點，管理秩序得到轉變。

（二）充分發揮協調、督導職能，加強關聯交易結算

篇（10）

隨著全球工程市場的不斷發展，國際工程承包市場越來越青睞海外投資模式，傳統的業主籌資和設計、工程師監理、承包商施工的合同模式逐漸減少。在過去三十年中，特許經營模式在全世界包括中國得到廣泛的應用，成為國際承包市場上取得項目、特別是大項目的重要形式。目前，世界著名國際承包商40―50％的營業額來源于特許經營項目。

特許經營的主要形式就是BOT　(Build-Operate-Transfer)，即：國家或地方政府部門通過特許權協議，賦予簽約方的外商投資企業承擔公共性基礎設施(基礎產業)項目的投融資、建造、經營和維護的權利；在協議規定的特許期限內，項目公司擁有投資建造設施的所有權；允許向設施使用者收取適當費用，由此回收項目投融資、經營和維護成本并獲得合理的回報；特許期屆滿，項目公司將設施移交給簽約方的政府部門。BOT項目經營模式已經顯示出廣闊的市場發展前景。

一、中國工程承包企業創新特許經營項目管理模式必要性

BOT項目是項目投資者基于提高項目抵御政治風險、金融風險、債務風險的能力，提高項目的投資收益的考慮而進行的經營創新。因此，其運作必然需要相匹配的新型管理模式支持。

(一)國內普遍采用的業主自行管理模式

從世紀50年代至今，中國國內工程投資項目普遍采取業主自行管理方式，即“指揮部”模式。業主處于管理模式的中心，在項目建設期與設計、施工直接簽訂合同并進行全面管理，在項目運營期組成相應機構直接經營。在業主自行管理模式下，業主對項目的質量安全、工程進度、工程設計等各個方面均進行較嚴格的限制。工程施工往往根據內容被劃分為若干個標段以加強控制，同時，監理方也只是單純的進行工程施工的監理，在項目管理和項目運營方面不發生作用。這種國內普遍采用的業主自行管理模式，無法適應國際激烈競爭的大環境，需要在此基礎上進行進一步地提升和創新。

(二)國際通行的BOT項目管理模式

國際上典型的BOT項目參與方包括：政府、項目公司、投資人、銀行或財團以及承擔設計、建設和經營的有關公司。其中：政府是BOT項目的發起人，政府有權在項目進行過程中對必要的環節進行監督。在項目特許到期時，具有收回該項目的權利；投資人(股東)是項目收益的享有者，同時以投入的資本承擔有限責任；銀行或財團通常是BOT項目的貸款人。由于BOT項目負債率一般在70-90％，貸款是項目的最大資金來源；項目公司是BOT項目的直接承辦者。項目公司是由投資人為管理BOT項目而專門組建的公司，既是項目的直接投資者，也是項目融資模式的主體。分析國際通行的BOT項目管理模型，項目公司是整個項目運作的中心：一方面與項目所在國政府簽訂相關的項目特許經營協議；另一方面負責組織項目的建設和生產經營，并提供項目開發所必需的股本資金和技術，承擔項目風險，從項目投資和經營中獲得利潤。在國際上這種普遍的BOT項目管理模式下，出資人和項目公司的關注點往往聚焦于項目投資的風險和回報，而將項目建設的具體管理權力，下放給專業的EPC總承包商、監理方。

(三)創新BOT項目管理模式必要性

雖然國際上先進的BOT管理有諸多優勢，可以在項目管理的過程中節約成本，促進利潤最大化，但是在項目公司向外部尋找專業隊伍和資源構建項目管理框架式時，則可能會出現較大的成本消耗：一方面可能需要長時間的談判與運作，另一方面還可能會在項目執行過程中出現合同糾紛或者索賠的問題。哪一種情況出現，都將會帶來不可估計的經濟損失。

國內、國外對于項目的不同管理模式各有優劣，但是歸根結底，模式的選擇與項目投資人的自身屬性及訴求有密切聯系。中國工程承包企業的特點和進入海外特許經營市場的動因，決定了其對于海外特許經營項目的訴求點與一般的國內業主和國際BOT項目投資人存在區別。中國工程承包企業可以憑借大型基礎設施工程建設方面的雄厚實力，不僅關注項目本身資本運作的可行性，同時更偏好選擇可發揮自身優勢的項目。在項目運行中通過整合自身優質資源，減少成本消耗，降低風險，為資本回收提供保障，同時進一步增強整體實力積累寶貴的項目管理經驗。

對海外特許經營的訴求點決定中國工程承包企業在實施項目管理時，投資人和工程建設方的身份將出現重合。這意味著，中國工程承包企業的海外特許經營管理模式必須在吸收先進經驗的基礎，進行有針對性的創新。在這樣的背景下，中國工程承包企業的“小業主、大服務”的項目管理模式應運而生。

二、“小業主、大服務”管理模式具體內容

(一)“小業主、大服務”管理模式的創新點

1　充分發揮內部資源優勢，節約成本

這一點主要是基于海外特許經營項目選擇而言――有針對性地選擇項目是“小業主、大服務”模式實現運行的根本前提。由于中國工程承包企業在國內外的項目開發、大型基礎設施和市政工程建設等領域均擁有著雄厚技術實力和豐富的管理經驗，品牌優勢明顯。因此，企業在海外業務拓展時，首先將能源及基礎設施建設鎖定為海外特許經營業務的重點開發領域，從而充分從整合內部資源出發，利用自己的隊伍為項目提供設計、施工等配套服務，抵消掉在尋求外部資源進行項目建設時可能流失的時間和成本，甚至是可能增加的風險。

2　進一步提高效率

這一點主要是基于項目管理結構的界定而言――要整合利用投資人資源在具有優勢的工程市場領域開展海外特許經營業務，需理清其既是項目投資方，又是項目建設方的雙重身份問題，這是“小業主、大服務”管理模式運行順暢的重要保障。“小業主、大服務”的內涵從字面上看，“小業主、大服務”是說人數的“少和多”，機構的“小和大”；實質上它是一種管理層次和管理職能重要

性的劃分，具有兩層次含義：一是“大施工、大監理”對“小業主”的大服務。結合國際通行的特許經營項目管理模式，企業通過組建項目公司對項目運行進行宏觀管理，在充分授權EPC總承包商及監理方的同時，將自身變“小”，管理職能后移，實現“大施工”、“大監理”為項目提供“大服務”，大施工：即EPC總承包商自行組織項目建設(包括設計、采購、施工)；大監理：監理公司對項目管理、項目建設及項目運營進行全方位監理，運營商自主進行項目運營和維護。使監理管理職能向前延伸，放大EPC總承包商的效力，將傳統工程承包的優勢發揮到最大。二是“小業主”為項目調配“大服務”。為了在整合企業資源，達到企業優質資源共享整體戰略，推動和提高企業整體的國際化水平，企業與項目公司簽訂EPC總承包協議，成為項目的EPC總承包商，憑借自身優勢，為項目實現“大服務”提供“大施工”、“大監理”資源，變生產要素“短板”為施工強項，將項目實施的核心力量加倍放大。

3　“小業主、大服務”的具體運作模式

企業通過注資成立項目公司，成為項目公司股東。同時，企業國際業務子公司作為實施主體與項目公司簽訂EPC總承包合同，通過自身在企業系統內所具有的內部協調職能，整合內部各種優質資源，進行項目建設。同時，項目公司通過長期合作的專業第三方，獨立于企業參與方和運營方，進行項目管理、建設和運營方面的監理工作(見下圖)。

項目公司作為管理中心，堅持四個基本管理思路。一是合同履約與行政干預適當搭配，雙輪驅動。以合同履約管理為主，必要的行政管理為輔，以企業集團的統一國際戰略和黨政組織、文化制度建設為主要內容的柔性管理推進合同履約切實可行。二是堅持一切工作以項目為出發點和落腳點，強化項目服務意識。設計方和管理方為業主投資及收益服務，為施工建設服務；施工方為業主產品服務，為工程質量進度和成本服務；業主方為施工融資服務，為整個項目外部環境服務。在日常操作中，項目健全管理制度，理順和規范辦事程序，兼顧必要的適度原則。根據項目實際，建立健全必要的規章制度和考核審批程序以防范管理風險，同時也充分考慮項目進度安排，必要時在不違背原則的前提下簡化程序，特事特辦。三是充分發揮管理部對現場進度控制、質量安全、統籌協調的管理職能，調動激發項目參建各方合力，不斷促進設計和資源配置工作深度優化，讓“小業主、大服務”的管理目標落到實處。四是放大施工力量(“大施工”)，將傳統承包優勢發揮極致，繼承發揚施工承包企業優秀的施工經驗，成熟的專業技術和先進的管理經驗。

(二)“小業主、大服務”管理模式的優勢及可推廣性

1　優勢分析

中國工程承包類企業“小業主、大服務”的管理模式有兩點明顯的優勢：一是在項目的談判及建設階段具有較明顯的成本優勢和風險控制優勢，為項目順利的實現資本回收和盈利創造了良好的基礎；二是在發揮企業資源優勢的同時，進一步積累了可貴的國際經營及管理的經驗與水平，為企業可持續的在國際工程市場上穩步前進，提高核心競爭力打下了堅實的基礎。

2　可借鑒性

“小業主、大服務”的管理模式是在國際先進的BOT項目管理模式的基礎上，結合中國工程承包企業自身情況而提出的適用于處在海外特許經營初期發展階段的，探索性的項目管理模式。而積極響應國家“走出去”戰略的中國工程承包企業，具備相類似的屬性和特點，以及進入國際高端市場的基本訴求。因此，這使得“小業主、大服務”的管理模式在中國企業中具有很好的可借鑒性。同時，隨著中國政府逐步加大對發展中國家的資金支持，逐步加大對中國企業在海外投資和海外業務的資金支持，中國企業海外特許經營的融資問題更得到了很好的政策支持。在這樣的情勢下，中國企業更可以積極抓住機遇，在運用“小業主、大服務”的管理模式控制項目成本和風險的同時，利用來自中國的融資項目資金，獲得更有利的融資條件和合同條件，取得更多保障。實現向國際工程市場產業鏈上中下游的延伸。

三、實施效果

以國內工程承包類行業某知名企業(以下簡稱：A企業)集團為例對中國企業海外BOT項目“小業主、大服務”進行案例分析。

(一)項目組織機構及職能定位

該企業以BOT形式投資了東南亞某工程項目(以下簡稱：B項目)。B項目主要組織構架由業主方(B項目公司)、管理方(工程管理部)、EPC總承包方(A企業)、設計方(國內某設計院)和委托施工方(A企業下屬全資子公司)組成。EPC供貨商由A企業委托實施。項目參建各方以合同關系為紐帶，以投資保值增值為職責。職能分工如下：

B項目公司作為業主方，是整個項目實施全面全過程管理、重大決策和對外溝通協調、重大事項披露的核心機構，主要負責項目融資及保險、投資管理和財務稅務處理、工程征地、合同風險管理、參建各方的協調管理等工作。項目公司于2006年4月注冊成立并相繼完成了機構設置和定編定員。公司設有綜合事務部、商務合同部、財務部、工程部和國內保障部五個部門。公司決策機構主要有董事會、總經理辦公會、項目常設組織(安全和防汛領導小組、工程質量管理小組和工程驗收小組)，公司管理層設總經理、副總經理、總工程師和總會計師等職務。

管理方(工程管理部)經業主方授權，擔當項目工程管理，技術咨詢和施工監理任務，具體管控進度計劃、質量安全監督以及設計單位同施工單位的日常溝通協調工作，對業主方負責。管理方配有專家咨詢組和信息管理、合同管理、測量、試驗、金屬結構、機電設備等二十余名專業工程師。

EPC總承包方(A企業)是集設計承包、供貨承包和委托施工承包統籌管理的綜合機構，對管理方和業主方負責。鑒于實際商業需求和企業利益需要，B項目EPC總承包方同業主方項目公司執行“兩塊牌子、一套人馬”管理體制，雙方經濟關系以EPC合同得以明確界定。

設計方國內某設計院具體負責設計供圖、設計變更的處理等設計服務工作。

委托施工方(A企業下屬全資子公司組建項目部)是負責項目施工的主體，是工程進度、質量安全、資源優化、成本控制等項目保證履約的中心機構，與EPC承包商完成合同周期結算。項目部設有綜合辦公室、商務部、施工部、技術部、機電安裝部等部門，內部管理模式為直線職能式。

(二)“小業主、大服務”管理模式的運作情況

1，角色分工

小業主：精干高效管宏觀。為更好發揮項目責任主體和實施主體的作用，避免機構膨脹導致管理成本水漲船高的影響，本著精

干高效原則，B項目公司與EPC承包商(A企業)實施資源整合、合署辦公。B項目公司集中精力管理重大問題，在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓重要節點工期控制、合同履約、投資和風險管控，一手抓商務攻關和組織協調服務，從總體上把握項目工作方向。

大監理：充分授權抓現場。根據B項目公司對管理方的授權文件，管理部在授權的14項工作范圍內行使現場管理指令權。具體地講，就是“四控制二管理一協調”：四控制即全面參與工程質量、安全、進度、投資的控制；二管理即參與合同管理與信息管理；一協調，即協調工程業主與各承包商之間的關系。要求管理方不局限于國內監理管理模式，不僅代表業主行使現場監督職權，還應該時時處處為業主利益著想，真誠為業主提供超前服務和超值服務，使業主對項目工程管理由“現場事務型”轉化為“宏觀控制型”，把主要精力用于項目大局管控和服務協調。

大施工：成本控制增效益。項目部作為EPC施工委托方，是B項目建設人力物力中心、施工管理中心、成本管理中心。要求施工項目部大處著眼，小處著手，健全完善承包機制，推進項目的科學化、規范化和精細化管理。要合理調整和盤活工程資金，加大財務監管力度，在市場細分上精確制導，對市場價格水平和本土生產要素統籌兼顧，優化配置，力創節約型項目部。在施工生產上大力引進新技術，采用新材料、實施新工藝，降低生產消耗，增加利潤含量。

2　“小業主”宏觀管理意識

雖然，在“小業主、大服務”的管理模式下，業主應盡可能地發揮項目責任主體及實施主體的作用；但是，為項目提供最大化的服務，是業主必須樹立的意識，也是整個項目能夠順暢運作的根本保證。

首先，為保證生產經營工作順利開展，B項目公司通過創新工作思路，建立和完善日常工作機制，為生產經營提供了重要支持。

在施工征地工作中，通過與當地政府職能部門溝通協商，項目公司成功解決了私有制國家施工用地征地難的問題；在財務審計工作中，通過改善資金調控能力，規范賬務管理，聘用當地會計事務部門直接參與或解答稅務交納和財務審計問題，取得了較好成效；三是在重大技術方案決策上，建立專家咨詢會議制度，依靠專家智慧為項目技術服務提供支持；四是在工作溝通上，貫徹經營工作月例會、周例會和現場例會制度，讓業主、設計、管理方、施工方面對面將問題解決；五是在暫定項招標管理中，對當地分包商堅持“有序、受控、規范”的要求。建立合格方資源庫和長期合作關系，提高隊伍素質，降低工程風險。

其次，在財務工作上，B項目公司兼顧總部化和屬地化要求，確保項目建設的資金支持，規避各項財務風險。

在對外財務管理工作中，項目公司進一步與放款行和委托代管行增強相互信任機制，加強溝通協調，保證融資渠道暢通；全力做好當地審計報告，滿足當地財務監管部門工作要求；合理策劃和規避稅務開支，保證投資人利益。

在對內財務管理工作中，B項目公司強化監督項目資金預算和資金管理工作，保證資金安全；規范正常結算程序，保證合同履約。

B項目公司內部，還出臺了多項固定資產登記領用辦法，在車輛和其它工作生活物資保管使用上進一步明確程序、落實責任，保證公司資產管理制度落到實處。

第三，管理模式推陳出新，現場運作日趨完善。