戰略管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇戰略管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、戰略的體認

1、戰略管理經典作家關于“戰略”的定義

關于“戰略”，有多少戰略研究學者，就有多少“戰略”的定義。以下是四位戰略管理經典作家關于“戰略”的定義。

安索夫（Ansoff）認為，經營戰略是企業為適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。

安德魯斯（Andrews）認為，戰略是目標、意圖或目的以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定企業所屬的或應該屬于的經營模式。

波特（Porter）認為，競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

明茨伯格（Mintzberg）提出了戰略的“5Ps”定義，他認為：戰略是一種計劃（plan），是一種計策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。

2、關于戰略本質的思考

從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導致他們對“戰略”的定義不同。盡管“戰略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰略的一個共同特征：戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。這就也戰略的本質特征。

對戰略本質特征的理解可從三個方面進行。首先，關于“人的主觀目的”。戰略是組織的戰略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關于“客觀條件”。它既包括組織的外部環境（機會與威脅），也包括組織的內部環境（優勢與劣勢）。對“客觀條件”的辨識既包括對目前內外部環境靜態的分析，也包括對環境變化的動態分析。再次，關于“過程和結果”。從靜態看，戰略是在特定時間內組織的主觀與客觀協調的結果；從動態看，在長時間內，組織的內外部環境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協調也隨之不斷變化。

抓住了“主客觀一致性”這一戰略的本質特征，再以此分析眾多的戰略定義，就可以十分容易地把握住各個定義特有的視角和強調的重點。

二、戰略管理的特性分析

基于以上對戰略本質的認識，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質特征來深入分析戰略管理的特性。戰略管理的重要特性應該有：主體性、情境性、動態性、前瞻性、系統性和平衡性。

1、主體性

這有兩層含義，一是戰略制定必然有其主體，二是戰略包含著主體的目的性。首先，戰略制定必然有其主體。這個主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個人或整個高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結合（權力學派所描述的）。其次，戰略包含著主體的主觀目的性。戰略形成和實施是一個帶有主觀影響的、不完全理性的過程。主體的價值觀、愿景勢必投射到戰略形成的過程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會影響到戰略的形成和實施。

2、情境性

戰略活動離不開組織所處的特定的情境。這包括組織的內部環境和外部環境。戰略管理是組織通過學習不斷調適與其環境的關系的過程。從某種意義上說，戰略管理過程就是組織不斷適應環境，改造環境的過程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現了戰略管理的情境性。

3、動態性

首先，戰略管理是一個過程。無論遵循怎樣的戰略管理程序，戰略管理本身就構成一個完整的過程。其次，組織戰略隨著情境的變化而變化。戰略的動態性決定了組織學習的重要性。正是從這個意義上，有人認為，戰略是組織學習的過程。4、前瞻性

戰略管理是面向未來的，其根本目的在于通過管理組織活動的不確定性來謀求組織的長期存續與發展。組織既要對其所處的現實環境進行正確的辨識，還要對環境的發展趨勢進行有效的預測。不僅如此，組織還要通過認真的策劃，調動所能調動的一切資源去影響和控制環境變化的方向和節奏。

5、系統性

首先，戰略是事關組織全局的決策活動。它以整個組織的生存和發展為關注的重點。雖然在某些特定的時期，它可能關注某些對全局具有重大影響的局部問題，但從根本上說，它關注的是組織的整體運行。其次，戰略管理的一個重要任務就是協調組織內各子系統間的運行以求系統功能的最優。從安索夫系統地提出協同的思想開始，系統協調就一直是戰略管理理論的一條主線。

6、平衡性

戰略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個或多個因素中求取某種平衡。如：理想與現實（想干的與可干、能干的）、眼前與長遠、局部與整體、形與勢（現實的收益與潛在的趨勢）等等。

三、戰略管理的要求

戰略管理的特性決定了戰略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。

1、必須高度關注組織中人的因素

首先要重視戰略形成過程中人的作用。戰略形成的方式中的關鍵在于戰略是否能為組織中大多數的成員理解和認同，必須在戰略形成過程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認識水平、相互關系、利益訴求等因素。其次要重視戰略實施過程中人的作用。一是要調動最大多數人的積極性，二是要有效控制組織內部政治對戰略實施的影響，三是要把握好關鍵點，控制好關鍵人。

2、必須努力提高組織的學習能力

戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。組織一方面要敏感認識內外部環境的變化，另一方面要能及時對這些變化做出響應。提高組織學習能力不僅要求組織成員不斷提高學習能力，還要能將隱性知識轉化為顯性知識，將組織內個體成員的知識轉化成組織的知識，要著力營造好的組織文化。

3、必須胸懷全局

戰略管理必須保證能夠實現組織系統的最優。為了戰略目標的實現，組織必須從組織結構、制度建設、組織文化等各方面保證組織內部能夠圍繞戰略目標進行有效和高效的協調。組織內的每一個部門、每一個人都必須有強烈的整體意識，必要時愿意為整體利益放棄局部或個人利益。

4、必須面向未來

戰略管理不僅要把握好現在，更要把握好未來。必須將現在與未來有機地結合起來。對于未來，不僅要能預見，還要在預見未來的基礎上現在就采取行動以影響未來，使內外部環境朝著有利于組織目標實現的方向發展。

5、必須注意平衡

戰略管理是一個由決策組成的系統和過程。戰略管理中的決策往往不是簡單的取舍而是一種平衡。戰略管理者必須根據組織的戰略目標和現實的管理情境，正確地處理好短期與長期、局部與整體、內部與外部、主要與次要、進取與舍棄等一系列影響組織戰略的矛盾關系。

【參考文獻】

[1]Andrews：TheConceptofCorporateStrategy.Homewood，IL：DowJones-Irwin，1971.

[2]Ansoff：CorporateStrategy.NewYork：McGraw-Hill，1988.

[3]Porter：CompetitiveStrategy.NewYork：TheFreePress，1980.

篇（2）

一、管理會計產生的歷史回顧

作為向企業內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。

20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的著眼點是規劃和控制企業內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經營管理方面。

自此以后，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現著現代會計的控制職能。

二、戰略管理――戰略管理會計的催生劑

20世紀30年代以前，工業革命席卷全世界，工業品市場急劇擴大，為企業提供了巨大的發展空間。這時的企業管理主要是以提高企業內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。

二戰后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業內部管理與外部發展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業持續生存和不斷發展，是傳統企業管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。

第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計要以企業的全局為對象，將視角擴大到企業整體，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活力。傳統的管理會計以企業和企業內部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。

第二，時空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標，因而需要戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業的短期行為。

第三，無限開放性與封閉性。環境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產生，外部環境是戰略管理的著眼點，這就要求戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計立足于企業的內部管理，致力于企業內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不能指出企業在市場競爭中所處的相對地位。

第四，動態性與靜態性。戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應的，在環境發生變化時要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該采取動態、靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且還應該采取一些諸如產品生命周期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。

綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是現代管理會計為適應復雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。

三、戰略管理會計――戰略管理的一種重要手段

作為決策支持系統，戰略管理會計是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績的綜合評價等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著重從環境分析和業績的綜合評價兩個方面分析其對戰略管理的作用。

（一）環境分析與戰略的制定和實施

環境對企業產生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的當今，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定著企業的發展前景。因此，企業戰略制定和實施不僅需要企業內部信息，而且還需要與外部環境相關的信息，而戰略管理會計正是基于戰略制定和實施的信息需要，充分關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定和實施的影響，通過實施環境分析，據以搜集相關的信息。

1、外部環境分析。企業外部環境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰略管理會計對這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化制訂新的發展戰略。如通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。

2、內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那么，改進企業內部的環境就成為企業戰略最為重要的可控變量。戰略管理會計對內部環境分析的目的是找出企業相對于競爭者的長處與短處，并將企業的長處與短處與外部環境的機會與威脅聯系起來，從而形成企業戰略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業資源與能力：企業作為一種動態的資源轉換系統，是通過一系列的作業實現的，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的總價值。而戰略管理的任務就是通過對企業內部作業鏈以及與企業內部作業鏈相聯系的外部作業鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優化。通過對作業鏈的考察與分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業在哪些作業領域擁有增加價值的潛力。

（二）業績評價與戰略的制定和實施

戰略制訂是一種思維過程，而戰略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業面臨的外部及內部環境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰略業績的評價才能完成。

戰略業績評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。

戰略平衡積分卡是業績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客戶、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業的實際數據和行業的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業績評價。在以市場為導向的發展戰略中，只有與顧客保持長期良好的合作關系并不斷拓展新的市場，企業才能得以持續發展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業產品的青睞度，進而評價企業的持續發展能力。第三，內部經營過程層面的業績評價。單純地控制和改進財務業績很難使企業在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須創新，講求質量，縮短產品的生產周期，提高生產率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營和售后服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業績評價。戰略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵機制，以激發全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。

由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業戰略管理中，使企業的發展戰略在組織內更明確，便于聯系企業部門、個人的目標和企業的發展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業的績效改進，便于企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續發展。

參考文獻：

1、張蕊.企業戰略經營業績評價指標體系研究[M].中國財政經濟出版社,2002.

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一、戰略管理會計的涵義及產生

戰略管理會計是一種從戰略的高度，收集、加工與企業相關各方面的經濟信息，幫助企業管理層對內進行戰略審視，對外做出戰略決策，最大限度地協調企業現實環境與經濟環境之間的關系,保持并不斷創新其長期競爭優勢的決策支持系統。

隨著全球經濟一體化和信息社會化的發展，對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的分析。傳統管理會計已不適應當前經濟和經營環境的變化，企業的戰略管理要求促成了戰略管理會計的產生。

二、戰略管理會計的主要內容

對于戰略管理會計的內容，眾說不一，文章認為應包含以下幾項內容：

1、制定戰略目標。戰略管理會計首先要協助企業管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次：企業戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部與內部收集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供企業管理決策者選擇。

2、資本經營管理。企業通過調整資本結構、股本結構、資產結構的資本運營方式，去實施擴張、收縮和撤退戰略,并靈活的運用兼并、收購、分立、改組、托管等方式,以較低的成本快速實現資本的集中、擴張、收縮和撤退。

3、人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。人力資源管理將“物盡其用”與“人盡其才”有機結合起來，幫助管理者制定合理的人才規劃，從而全方位的為企業優化價值鏈，保持競爭優勢，實現企業價值最大化，全面提供有關物力資源和人力資源的信息。

4、經營投資決策。戰略管理會計的目標是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。管理會計在經營投資決策中具有的短期性和簡單化等缺陷，戰略管理會計在提供與經營投資決策有關的信息的過程中彌補管理會計的缺陷。其分析基礎更接近實際情況，并考慮了資本性投資與流動資金在項目經營期間隨產品銷量變化而變化的關系。

5、質量成本管理。質量成本管理貫穿于整個產品壽命周期的質量管理過程中，質量成本指那些與創新、鑒定、修理和預防殘次品有關的成本，包括預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量成本。產品或勞務的質量是企業競爭優勢的源泉，通過對質量成本的控制，來確保企業戰略的最佳選擇。預防成本的增加會帶來總成本的節約，形成由于缺陷成本的降低而形成的競爭優勢。

三、戰略管理會計的方法

戰略管理會計除了采用一些傳統管理會計的方法之外，更多的用到以下幾種方法：

1、作業成本法。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。作業成本法克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，同時也擴大了成本的核算范圍。

2、競爭對手分析法。在現代市場經濟體系中，競爭對手分析的主要工作是企業要通過各種渠道收集有關競爭對手資料，估算出競爭對手的各項成本指標，以便企業對與所在行業中最佳業績者之間的成本差異進行分析，反映出企業所處的戰略定位。這一信息可為評估競爭對手的市場戰略提供基礎，從而使企業的戰略地位得以加強。

3、價值鏈分析法。價值鏈分析法就是將從原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是企業制訂決策的基礎。企業通過價值鏈分析取得了優于競爭對手的業績，就意味著改善了企業的競爭地位，提高了競爭優勢，從而為企業的長期、健康發展奠定了牢固的基礎。

4、預警分析法。預警分析法是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況的分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。

5、平衡記分法。平衡記分卡法強調非財務指標的重要性，通過對財務、顧客、內部作業、創新與學習四個方面各有側重又互相影響方面的業績評價來溝通戰略目標和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

四、我國企業實施戰略管理會計應采取的對策

戰略管理會計在我國尚屬于新生事物,企業應積極推行戰略管理會計, 引進、吸收和創新戰略管理會計的方法, 努力加強和改善實施戰略管理會計所需的外部環境, 以使其順利實施并取得成效，應采取的對策有：

1、加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合中國企業實際情況的基礎上。所以要推廣戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。

2、要把傳統管理會計與戰略管理會計結合起來。戰略管理會計與傳統管理會計是管理會計的兩個子系統。傳統管理會計注重企業內部的管理，其目的在于提高企業內部效率, 重在“知己”, 而戰略管理會計將關注的焦點投向市場和競爭對手, 站在戰略的高度為企業尋求比較優勢, 重在“知彼”。知己知彼, 方能百戰不殆。

3、大力培養具有戰略管理會計素質的人才。在當今的科技和信息時代，企業可通過學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到實施戰略管理會計的重要性, 尤其應該培訓企業的高級管理與會計人員。

4、企業內部會計崗位的分設，應明確戰略管理會計的職責。戰略管理會計的職責主要是搜集和提供戰略性信息，預測經濟前景，參與經濟決策，規劃經濟活動，控制經濟過程，評價經濟業績，考核經濟責任，參與協調組織。我國大多數企業基本沒有專職管理會計人員，企業應設置專門的管理會計崗位,充分發揮其在戰略管理中組織和協調的作用。

5、引進先進的信息技術, 改進企業的組織結構。信息技術一方面使戰略管理的方法運用得更充分、更有效；另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外, 企業的組織形式應有利于注重溝通和合作, 以使涉及到各部門和人員的戰略管理得以協調、有效地進行。

6、建立戰略管理信息庫，及時提供戰略性信息。在戰略決策時，戰略管理會計人員運用一定的方法，對戰略信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局。戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，若不能及時取得相關資料，就使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理信息庫。

總之, 在信息時代和管理現代化的今天, 戰略管理會計以其顯著的戰略性特點更加適應新經濟的發展要求，它作為一種新型的管理模式給企業注入了新的活力，必將成為我國推動企業制度創新和管理發展的有力工具。

作者單位：山東建筑大學

參考文獻：

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[論文摘 要]戰略管理會計是當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。本文從戰略管理會計的內涵、目標及特點闡述到戰略管理會計的主要內容和方法對戰略管理會計進行論述。  

 

一、從企業戰略的高度來看戰略管理會計 

 

1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合，提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上，以企業價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發，科學地審視、分析企業的經營現狀， 持續地降低企業經營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計， 企業管理者必須根據本企業自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發， 全方位地制定動態的戰略戰術，才可避免企業經營中出現的成本浪費現象， 時時為企業注入新鮮的活力，使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。 

 

二、戰略管理會計的目標及特點 

 

（一）戰略管理會計的目標 

傳統管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。 

（二）戰略管理會計的特點 

與傳統管理會計相比， 戰略管理會計具有以下特點。 

（1）戰略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。 

 

三、戰略管理會計的主要內容和方法 

 

（一）戰略管理會計的主要內容 

戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰略管理會計主要研究了以下問題： 

1．戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰略方案， 供高層管理者選擇， 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。 

2．戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。 

3．戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。 

4．全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。 

5．人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。 

6．風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。 

7．戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。 

（二）戰略管理會計的研究方法 

戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷，更注重企業的外部市場環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。 

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業成本法。作業成本法是依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。（3）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。 

 

篇（5）

如果投資戰略不能與企業的總體戰略相協調一致，就會出現重大的投資失誤，影響企業的發展，嚴重的甚至使企業破產。以某集團公司為例，在“八五”期間，企業的投資戰略偏離了企業的總體發展方案，急功近利，結果投資方向多為與企業急需發展的主業無關的其它產業，不僅難以實現規模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業急需發展的主業，卻因為資金不足，技術改造遲遲不能執行，產品技術含量低，規模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發展良機。因而在“九五”期間，企業背上沉重的包袱，舉步維艱。

由于投資戰略是進行投資管理的重要基礎，因此加強投資管理就需要科學合理地制定投資戰略。而投資戰略的制定又是在企業總體戰略的基礎上進行的。可以說，只有在準確分析企業內外環境，科學制定總體戰略的基礎上，才能合理制定企業的投資戰略，才能真正管理好企業的投資工作。

企業的投資戰略管理

企業的投資管理工作主要是圍繞投資戰略進行，而投資戰略又要緊密圍繞企業的發展戰略。因此，企業在進行投資管理的時候，隨時需要根據企業的戰略部署，對投資項目進行監管，以保證企業的人力、財力、物力等資源集中到企業急需發展的關鍵產業上去。

在進行投資戰略管理的時候，主要依據的對象就是企業的投資戰略。企業的戰略發生了變化，企業的投資戰略就需要隨之調整，具體的投資業務也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點、投資金額等等。投資戰略管理的實質就是根據企業的戰略不斷對企業投資業務進行調整。

實證分析

（一）企業基本情況

某集團公司是由一個地方小企業發展而來，在企業發展中，集團領導層的集權傾向明顯。通常投資決策由企業領導層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團有下屬法人企業300多家。但是在進行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學的可行性研究，加上政府行為的干預，造成大量的不良資產，企業生產經營困難。由于投資分散，在主業上的投資急劇下降，造成技術投入嚴重不足，多年沒有新的技改項目，主業競爭力下降，發展后勁嚴重不足。以后逐步開始進行調整，收縮產業，使投資集中到主業上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現在主要集中在主業上。

集團公司的法律地位和權利為：集團公司作為授權范圍內的國有資產投資主體，行使國有資產所有者職能，依法對授權范圍內的國有資產進行價值形態的經營與管理，對所持股企業享有資產收益，重大決策、選擇管理者和產權轉讓等權利。集團公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產經營活動、根據《公司法》，母公司委派董事或委派股權代表進入子公司董事會，參與決策，進行調控，并以集團章程和制度的形式對各子公司的經營活動進行監督。

集團子公司的權利與義務為：集團公司下屬的子公司享有獨立的法人財產權，依法自主經營、獨立核算、自負盈虧，對經管的法人財產負保值增值責任。對集團公司現有存量資產，按專業化和市場化原則進行重組，組建股份公司。

根據決策機構、監督機構、執行機構相互獨立、相互制衡和權責明確的原則，建立集團母公司和子公司的法人治理結構或管理機構。集團公司是國有獨資公司，依照《公司法》由董事會、監事會、經理層組成其法人治理結構，不設股東會。董事會是國有資產授權的代表，是公司的決策機構，并按授權行使股東會的部分職能。董事會下設決策支持機構（戰略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機構（秘書室）。決策支持機構主要職責是根據董事會的要求，對董事會決策的集團發展戰略、重大投資方向和項目、財務預算等問題進行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。

（二）企業總體戰略

（1）戰略指導思想。按照社會主義主市場經濟模式及現代企業制度的要求，以資本經營為核心，依靠科技進步，積極推進經濟增長方式的轉變，加大結構調整力度，爭取把集團公司建設成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業集團。

（2）戰略目標。計劃到2005年，主要經濟指標爭取比“九五”期間翻一番，集團在全國百強企業中的排位躍居前列，企業的整體素質得到全面提高，實現國際化經營，成為世界著名的大公司、大財團，步入世界大公司行列。

（3）戰略重點。為了確保上述戰略目標的實現，集團在今后的發展中將突出三個戰略重點，即資本運營戰略、科技進步戰略和人力資源開發戰略。

（三）企業投資戰略

集團圍繞形成和加強焊接材料、輸變電設備、電子及金剛石、機電產品等四大支柱產業的需要，加大設備更新和技術改造的力度，對現有主導產品的生產設備更新改造達到1／4以上，集團公司技改投入不少于10億元，集團各成員企業的技改投入原則上不得少于固定資產原值的1／3，同時要加強重點技改項目的管理，確保集團的產業和產品發展目標的實現。技改項目的預算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進外資3億元。

（四）企業投資管理

集團公司投資管理體制是以集團公司為母公司而投資形成的全資企業、控股企業、參股企業為子公司的母子型投資管理體系。

（1）集團計劃投資部負責核心企業的投資管理工作，各子系公司設立專管或兼管投資的管理部門。

（2）投資形式可以用固定資產、存貨、非專利技術、土地使用權、商譽、資金投資，也可以用產權換產權的形式進行投資。

（3）在集團內部實行計劃管理。集團各投資單位及時將投資方案報送集團計劃投資部立項。集團領導依據國家政策、集團發展方針，對該投資項目進行綜合平衡、協調和決策。計劃投資部根據集團發展計劃下達年度投資方向和項目的框架。

（4）集團內的各投資企業和投資機構對規劃投資的項目，先作好可行性調查研究，寫出可行性研究報告報送集團計劃投資部，并聯合組織經濟、技術等有關部門和專家進行項目論證和風險評估。

（5）投資可行性研究報告包括下列內容：投資單位概況及其經營狀況；投資環境是否優良，主要包括：投資地區政策法規是否有利；市場環境是否能有利于投資，如資源條件、交通運輸、產品銷售網絡，產品是否有競爭優勢等；開發的產品或提供的勞務是否能占領市場，其開發潛力如何；工藝及工程的基本設計方案；投資收益預測及風險分析；投資數額及形式（固定資產、無形資產、貨幣資金）；組織機構及勞務安排。

（6）各部門參與項目論證，除對上述投資條件進行充分論證外，還應對投資的資金來源進行平衡，在資金有限的情況下應擇優投資。參與項目論證會的人員在結論書上簽字。

篇（6）

2013年7月24日，是全球資本市場值得記住的一天，國際金融危機前一直“默默無聞”的富國銀行的市值超越中國工商銀行，坐上了“全球市值第一銀行”的寶座。要知道，在此之前工商銀行已經穩坐第一把交椅達六年之久。那么在“市值第一”這樣的虛名更迭背后，究竟發生了怎樣的故事呢？

富國銀行原本是一家社區銀行，上世紀80年代才開始跨州經營，到本世紀初才真正成為一家全國性銀行。在富國銀行發展壯大過程中，始終堅持以社區銀行、批發銀行、財富管理三大核心業務板塊為戰略重點，面對摩根大通、花旗銀行等大銀行紛紛將投資銀行業務列為發展重點，富國銀行仍毅然堅守著傳統商業銀行的戰略方向和業務陣地。不僅如此，富國銀行的并購對象主要來自美國本土，外生擴張模式顯著區別于其他美國大銀行，以至于業界將其稱為“或許是當今世界最枯燥乏味的銀行”。但正是基于對傳統商業銀行這一戰略方向的堅守，幾乎未涉足高風險次貸和“有毒”證券，使富國銀行得以在金融危機期間成功避險，并在危機后穩步拾級而上。

反觀花旗銀行——一家曾經君臨天下、獨步世界的銀行，長期堅持全球化和全能型發展戰略，將分支機構泛設于全球幾乎所有國家，業務拓展幾乎涉足所有金融領域，并深度介入高杠桿投

資銀行業務。金融危機期間，面對市場形勢發生逆轉，資產價格大幅下跌，資產品質下降，違約率大幅攀升，花旗銀行遭受了前所未有的重創，并深陷次貸危機漩渦。統計顯示，在2007年至2008年全球100多家最大型銀行和證券公司，所遭受的5000多億美元資本減記和信貸損失中，僅花旗集團的減記和損失額就超過550億美元，花旗銀行股票在危機期間遭遇連續下挫，到2008年末，股票總市值大致僅為危機前2006年底的十分之一。

如果仔細分析，很多國際知名商業銀行的風險管理能力其實并沒有太大的差距，但在金融危機中的表現卻判若云泥，其中重要的原因就在于發展戰略與策略選擇的不同。筆者在此并不想評判上述兩家銀行發展戰略的對與錯，但從比較中不難看出，戰略管理能力是一家銀行最具價值創造力的核心能力，正確的戰略方向帶來的價值是巨大的、長遠的，任何一家銀行尤其是大型銀行必須具備這樣的核心競爭力。富國銀行之所以成功，就是因為一直堅持根植于本土的戰略定位，只做熟悉的客戶、熟悉的市場和有優勢的業務，持續深耕于個人和小企業客戶，輔之以成功的交叉銷售策略，在美國本土零售領域形成了難以復制、無可比擬的核心競爭力，并成為同時獲得穆迪和標普最高評級的銀行。 戰略管理至關重要，但如何加強戰略管理？如何解決“戰略落地”的問題？如何避免“說起來重要、做起來不要”現象的發生？這是各家銀行尤其高管層需要認真思考和研究的問題。戰略

管理是一門科學，依筆者之見，以下三點是必須要做的功課。 首先，必須正確把握大勢。恰當把握外部經營形勢變化和國際大銀行轉型方向是提升戰略管理能力的基礎。當前，全球經濟處于恢復期，國際領先銀行戰略轉型風起云涌，國內經濟發展方式和經濟結構面臨深刻調整，金融市場與監管發生一系列重大變化，特別是十明確全面深化體制改革以后，國內銀行業外部經營環境面臨前所未有的變革，直接影響到銀行在客戶、業務、區域等方面的戰略規劃。“師夷長技以制夷”。境內大型銀行必須充分汲取國際領先同業的戰略調整經驗，直面并準確把握國內外經濟金融發展趨勢和國際大型銀行最新戰略發展動向，轉變經營方式與發展模式，積極有效地應對同業及跨界競爭新挑戰，全面提升價值創造力和可持續發展能力。

其次，必須堅持有所為有所不為。戰略的方向性決定了必須有所取舍，簡單地說就是選擇向左走，還是向右走的問題。國際知名的全能型、綜合性銀行，同時也是特色突出的銀行，正是依托有別于同業的經營特色，才使其歷久彌新最終成長為國際領先銀行。由此可見，戰略選擇不僅僅要高度契合外部經營環境的發展變化，更要緊密結合自身實際，孕育形成長期、可持續、不易被競爭對手復制的競爭優勢，長期視角下的戰略制定就是一個挖掘、培養、發揮自身優勢的過程。國內大銀行戰略的制定、戰略方向與戰略重點的確定，必須明確自身優勢，包括原有的優勢是

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二、戰略管理會計的目標及特點

（一）戰略管理會計的目標

傳統管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

（二）戰略管理會計的特點

與傳統管理會計相比， 戰略管理會計具有以下特點。

（1）戰略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。

三、戰略管理會計的主要內容和方法

（一）戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰略管理會計主要研究了以下問題：

1．戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰略方案， 供高層管理者選擇， 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。

2．戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3．戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

4．全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。

5．人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

6．風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

7．戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。

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20世紀70年代以來,是戰略管理與經濟學相互融合的階段。在這一歷史時期,戰略管理界出現了三個學派,即競爭位勢理論、資源基礎理論和動力能力理論。它們從不同的角度闡明了企業的性質、企業競爭位勢的取得、利潤的來源及企業成長的原因等有關企業發展的重大問題,為現代西方企業的發展起到了重要的指導作用。加入WTO后,我國企業的發展面臨著嚴峻的挑戰和更加激熱的國內、國際競爭,如何在挑戰中謀求發展,在競爭中爭取主動,在深入理解先進的企業戰略管理理論之后,相信會得出滿意的答案。

一、理論發展回顧

1.競爭位勢理論的主要觀點及局限

1980年,以邁克爾·波特為代表的哈佛學派提出了競爭戰略理論,并逐漸成為當時企業戰略管理的主流。其理論核心是以企業競爭者、購買方、供應方、替代產品、潛在競爭者五種產業結構力量形成的競爭力量模型。波特認為,企業制定戰略與其所處的市場環境是高度相關的,并且最關鍵的因素是企業所在的產業。五種競爭力量的綜合作用隨著產業的不同而不同,其結果是使不同產業或同一產業在不同發展階段具有不同的利潤水平,進而影響著公司戰略的制定。也就是說,產業的吸引力和企業在市場中獲取的位勢是企業競爭優勢的主要來源,為了保持這種優勢,企業必須不斷地進行戰略性投入以構筑行業壁壘保持優勢位勢。

競爭位勢理論為解釋企業如何制定戰略和獲取持續超額利潤提供了較為可靠的經濟分析依據,然而該理論卻掙不脫新古典企業理論的束縛。首先,競爭位勢理論認為產業內企業是同質的,企業戰略的選擇取決于企業與市場的外部位勢,未來企業自身發展并不是企業制定戰略所考慮的問題;其次,競爭位勢理論是以“市場—企業—績效”的單向因果關系制定企業戰略的。企業在進入一個新產業時,首先是根據產業的結構吸引力選擇一個產業,然后在競爭者理性假設的前提下,對其戰略作一個合理的判斷后制定一個進入戰略,最后進行戰略性投資,參與競爭。因此,該理念指導企業很容易導致企業進入一些看起來利潤高、但缺乏經驗或自身競爭優勢毫不相關的產業,進行無關聯的多元化戰略。而現實中卻有很多事實與這種理論推導相悖。

2.資源基礎理論的主要觀點與局限

波特的“五種力量模型”忽略了對企業內部的挖潛。因此,以巴萊(Barney)、魯梅爾特(Rumelt)為代表的資源理論學派對此進行了猛烈的回應。資源理論學派形成了一個分析企業內部資源分配和使用的框架,即以“資源—戰略—效益”的邏輯關系制定企業的戰略。該框架表達的中心思想是:企業競爭力的差異是由戰略的差異,或者更進一步說是由企業資源差異來解釋的,是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關系。而且巴萊認為,對企業的競爭力而言,只有戰略性資源是有用的。而戰略性資源必備的特征是:有價值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即從性質上講戰略性資源只能是異質的、不完全流動的。

然而,像競爭位勢理論一樣,資源基礎理論同樣存在著必然的缺陷。首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。

3.動力能力理論的提出

1997年,提斯(Teece)為彌補資源基礎理論的不足,提出了核心能力理論,即動力能力理論。這套戰略管理理論把企業的資源分為四個層次:(1)公共資源。它是企業購買的生產要素和獲得的知識;(2)專有資源。如商業秘密、專利技術這些無形資產,它們屬于戰略性資源;(3)組織與管理能力。它是指能讓企業的生產要素與專有資源有機地結合起來的組織與管理能力,這是企業在長期生產經營過程中積累形成的一種無形資源。提斯認為,正是企業的這種能力大幅度地降低了交易費用,而科斯交易成本理論中企業代替市場降低的交易費用只是很小的一部分。而且,這種資源是企業競爭優勢的主要來源;(4)創新能力。動力能力理論認為,針對當今高新科技產業的飛速發展和瞬息萬變的市場環境,企業必須具有創新能力,創新能力是企業發展最為關鍵的能力。

動力能力理論強調為適應不斷變化的外部環境,企業必須不斷取得、整合、再確認內外部的行政組織技術、資源和功能性能力。動力能力可以使企業在給定的路徑依賴和市場位勢條件下,不斷地獲得新競爭優勢。因此,戰略分析的基本元素不再是籠統的“資源”,而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資源狀況和獲得這些資源的能力的路徑。組織過程從靜態講是整合和協調,反映一個企業重復某種任務的能力;從動態講是學習和新資源或能力的開發;從轉換的角度講是重組資源,即根據環境的變化重新在企業內分配和使用內部和外部資源。而企業的專有資源組成了企業能力的基礎。

動力能力理論對企業健康發展具有重大的指導意義。它兼顧企業的內部和外部來考察企業戰略問題,同時將一些新的資產———制度資產、市場資產也納入到研究的范圍,企業不但可以利用動力能力理論準確地制定發展戰略、發揮與維持企業的競爭優勢,更重要的是該理論指出,企業可以通過學習獲取和使用外部能力(市場中及其它企業的公共資源和部分戰略資源),從而更好地保持企業競爭優勢對市場環境的敏感性。

二、三種理論的比較分析

為了全面理解三種戰略管理理論的實質,我們從企業的性質、利潤的來源和企業成長的動因三個方面對這三種理論進行比較分析。

1.企業的性質

這三種理論對企業性質的看法存在著明顯的差異。競爭位勢認為企業是同質的,而后兩種理論則認為企業是異質的。競爭位勢理論將企業視為一部資源和產品的投入產出機器,只研究企業是怎樣選擇自己的投入,怎樣決定自己的產出,即將企業看作“黑箱”,并是同質的。至于企業為什么會存在,它的內部運行機制與市場運行機制有什么不同,則不加以研究。而資源基礎理論引入了芝加哥的產業組織理論。芝加哥思想強調資源的分配與使用,因此,這一學派的解釋更多地是從企業內部的資源配置效率入手。它否定了競爭位勢理論中企業同質的觀點,認為在具有行政管理框架結構的企業中,外部購入的同質資源進入企業參與經營活動的過程中,由于附上了企業的專有資源,變得異質了。因此,生產過程的投入品從來不可能僅僅是外部資源本身,投入品只可能是外部購入資源和專有資源的結合體———生產性活動。

動力能力理論更加注重整合企業專有資源的組織慣例與管理過程。除此之外,動力能力學派還認為經濟是不斷進化的,所以企業能力的創新更加重要,而這種能力的創新來自不斷地學習。因此在動力能力理論中,企業被定義為多邊形式下的產物,是有且只有一個指揮動作中心的具有廣泛分權組織模式的,并充滿了各種各樣行為和學習模式的集合體。

2.利潤的來源

對于企業利潤的來源,三種理論也是各持己見。競爭位勢理論認為只能通過戰略性投資,如投入新產品開發(產品差異化戰略)、擴大生產規模(低成本戰略),以此提高行業壁壘和打擊競爭者,從而獲得壟斷利潤。而資源基礎理論認為,企業專有資源具有特定的租金性質,是專有資源為企業帶來價值。由于資源“異質化”的不同,使得各企業的獲利程度不同,擁有優勢資源的企業能夠獲取超出平均水平的收益,因此產生這種租金的表現結果是效益差異。能力理論則更上升了一步,認為實質的市場競爭不是價格的競爭而是創新特別是能力創新是企業利潤的真正源泉。

3.成長的動因

企業如何成長問題也是三種理論爭論的焦點。競爭位勢理論認為對租金的不斷追求是企業成長的動力。它強調企業必須不斷地增加戰略性投資來維護其壟斷地位,同時在壟斷利潤逐漸趨向零的現實下,企業又不得不選擇新的發展領域,實行多元經營。在資源基礎理論中,企業成長的動因被認為是企業本能的一種反映。在企業行政管理框架下,生成性資源在使用過程中與企業專有資源結合產生生產性活動,而生產性活動發揮作用的過程則推動企業經營知識的積累,為企業造就更多的專有資源打下基礎,從而獲得更多的利潤,企業有了內在成長動力。動力能力理論擺脫了“資源”分析的定勢,認為企業的成長動因是企業類似于“人”的主觀能動反映。動力能力理論同樣贊成資源基礎理論的企業內生動力觀,但因為經濟不斷進化,本能的反映是遠遠不夠的,外部環境的不斷變化迫使企業必須不斷地進行能力創新。因此,環境的壓力和企業的能動學習,使企業不斷獲得創新租金,這成為企業成長的動力。

三、三種戰略管理理論對我國企業發展的啟示

通過對三種理論的回顧與比較分析,對于我國企業的發展而言,可以得出幾點啟示:

1.企業發展應兼顧戰略性與經濟性

戰略管理理論的發展過程實質上是企業管理的戰略性與經濟性相互爭論的過程,競爭位勢理論強調戰略性,而能力理論強調經濟性。對于企業而言,市場競爭其實有兩類:一類是自然競爭;一類是戰略競爭。自然競爭是緩慢、漸進的過程,按照“優勝劣汰、適者生存”的規律進行著。因此企業只有滿足經濟性要求,才能在自然競爭中獲得永久發展;而戰略競爭是指企業主動地集中優勢資源、搶占先機、壓縮自然競爭時間,迅速改變力量對比,因此戰略性比重大一些。但自然競爭是一切競爭的基礎,也就是說只有“優等企業”才能長久生存下去,戰略競爭應建立在自然競爭的基礎之上。因此,戰略管理的戰略性和經濟性都是企業戰略的兩個重要內容,但經濟性應該更是基礎。對于我國企業,過分地強調市場占有和競爭位勢,各大企業競相挑起價格戰,以圖以短期的損失獲得長遠壟斷優勢的做法,雖然可以按照優勝劣汰的市場規律淘汰掉劣勢企業,但優勢企業也會被拖垮。我國彩電行業過去的狀況就是一個十分恰當的例子。因此,企業戰略應兼顧戰略性與經濟性,以經濟性為本。

2.企業要增強制度與技術創新能力

資源基礎理論告訴我們企業的競爭位勢是在專有資源與共公資源的結合后,由企業“異質化”的不同產生的。而專有資源的不易模仿和高效在這一過程中具有關鍵的作用。同時,動力能力理論闡明了企業成長的動因是類似于人的主觀能動反映。因為經濟是不斷發展的,市場環境隨著經濟的發展時刻發生著變化,企業必須主動地不斷學習以滿足市場的需要。只有這樣,企業才能不斷地獲得創新傭金。對于我國企業來說,加入WTO后面臨著越來越激烈的市場競爭。在新的形式下,為了獲得持久競爭優勢,就必須通過技術創新、制度創新。技術創新和制度創新是企業在市場競爭中主觀能動性的表現,通過技術創新、制度創新,企業才可獲得更多的戰略性資源,才能更加充分地保持競爭力對市場環境的敏感性,這也正是企業長久發展的主要動力。

3.注重樹立優良的企業文化

通過對戰略管理理論的比較分析,我們知道企業市場競爭力在機制上主要表現為對資源的整合,對要素的協調與組織。對于我國企業來講,一方面要側重于組織協調、整合的技術與方法;另一方面要側重于調適、權衡、整合人們的價值追求和責、權、利關系,即要注重企業文化的建設。企業的很多資源之所以能夠整合起來,一方面固然有組織規劃、戰略安排,但很重要的一條是擁有優良的企業文化。企業文化是企業戰略資源的重要組成部分,優良的企業文化可以培育和增強員工的忠誠度。成功的企業都理解一個規則:企業的發展戰略要同員工的人生價值追求結合起來。如果不能把企業追求的目標同員工的目標整合起來,就很難實現員工的忠誠度。反之,如果員工與企業二者的追求目標越一致,企業在競爭中獲勝的機會就越高。

參考文獻

[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).

篇（9）

（－）制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標。

（二）實施有效的戰略成本管理。戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

（三）注重發揮人的價值和知識的創新能力。人力資本將成為重要的產權要素，無形資產管理將成為戰略管理會計的核心內容，知識生產力將成為經濟發展的首要和關鍵因素。

（四）對人類社會、自然環境的關注，將成為戰略管理會計長期研究的課題。社會責任會計和綠色會計將成為戰略管理會計的重要分支，企業將主動追求自身利益與環境效益的融合。

二、戰略管理會計的方法

戰略管理會計的基本方法體系由五個部分組成。

（一）作業成本法。作業成本法克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控，同時大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分配方法，及時提供相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

（二）目標成本法。目標成本法是企業為實現財務業績，制定以產品成本為主的目標成本，確定達到這一成本水平途徑的一種分析方法。

（三）社會價值鏈分析方法。它的內容包括四個方面：社會價值鏈分析、行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

（四）預警分析的方法。它通過縱向分析和橫向對比，事先提醒管理當局注意可能影響企業財務狀況的潛在機遇和問題，把握機遇，防患于未然。

（五）其它分析方法。如評價分析、產品壽命周期成本法、質量成本分析等。

三、戰略管理會計在21世紀的發展與完善

展望21世紀，戰略管理會計必將有長足的發展。主要體現在兩個方面（一）技術方面，首先技術革新和傳播的速度大大加快，這種快速變化使產品的壽命周期縮短。其次，隨著知識經濟時代的到來，人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義，并日益重視信息工具的大量使用，建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統，將普遍為各種規模的企業所接受，這種變化為戰略管理會計的發展提供了物質條件。另外，人和知識要素對企業發展的重要性日益加強將要求戰略管理會計提供充分的信息，以使決策者確定是否對人力及技術進行投資，并評價所作出的人力及技術投資決策的投入一產出效率和效益。（二）經濟全球化方面，資源配置的全球化使企業的戰略管理會計系統在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態地分析所處時刻，而要動態地分析資源的未來流動趨勢，戰略管理會計系統一方面要加強收集信息，一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球化變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。

篇（10）

外向性是企業戰略的一個顯著特征。企業制定戰略以外部經營環境的不確定區為前提。企業必須關注外部環境的變化，根據變化，調整戰略部署，或采取更有效的戰略方案，充分利用有限的經濟資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展。

按照美國學者波特的，在競爭環境中，企業將面臨五種競爭作用力，分別是：新的競爭對手的入侵、替代品的威脅，客戶的侃價能力、供應商的侃價能力、現存競爭對手之間的競爭。企業作為原料和服務的需求者，必然與供應商發生聯系，供應商的侃價能力會原材料成本和其他投入成本。企業作為產品或服務的供應者，必然會接觸到銷售渠道，客戶或分銷商的侃價能力會影響到企業所能索取的價格，替代品的威脅出在于此。而現存的競爭強度會直接影響價格及競爭的成本，如廠房設施、產品開發、廣告促銷和銷售隊伍的成本。新的競爭者的入侵，亦會威脅價格，并要求為防御入侵進行投資。這些影響企業競爭力的因素，其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息，是企業進行戰略決策所必備的，戰略管理會計必須竭力提供。

二、要求提供更多的戰略非財務信息

在競爭環境下，衡量競爭優勢的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標。許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用，如目標市場占有率、產品合格率、顧客的滿意程度、產品交貨率、產品退貨率、產品返修率等。

目標市場占有率，是反映企業競爭實力的重要指標。幾乎所有的企業都在致力于擴大市場份額，誰擁有了市場，誰就擁有了決勝的先機。該指標不僅體現了企業在同類產品市場或服務市場上的競爭地位，并在一定程度上代表了企業未來的現金流量。

產品合格率，體現了企業全面質量管理的水平，反映企業對現有資源利用的有效程度。

顧客的滿意程度需要進行較為綜合了的考察，可結合市場份額的變化趨勢，產品質量問題的投訴情況，售后跟蹤調查統計結果等信息來進行判斷。在買方市場上，顧客滿意程度是企業能否保持并擴大其競爭優勢的重要因素。

產品交貨率，可以評價企業的實際生產能力與市場需求的均衡性。也可以反映企業與分銷商和顧客的合作關系。

產品返修率和產品退貨率，直接反映企業產品的質量水平。這里的“質量”，在以市場為導向的經濟模式下，不僅指最終產品的各項指標與原來的設計完全吻合，還指該產品能充分滿足顧客對該類產品的期望，因此較高的返修率和退貨率有可能意味著產品在最初的設計構想上存在缺陷。

戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，因此還應盡可能收集競爭對手在市場份額。供求狀況、產品質量等方面的信息，將本企業戰略決策的技巧到外部競爭對手，供應商和顧客。

三、將預算與戰略掛鉤

預算是管理的一個重要領域。預算實質上是事先對現存和未來可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制，在預算編制過程中，要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度，將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少，會削弱相關部門的戰略任務的執行能力；資金過多，又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種情況，則要求戰略實施者深入參與預算過程。此外，隨著外部環境的變化，企業戰略也會相應作出調整，戰略的變動總是需要預算資源的重新分配，這就產生了動態預算的要求。

在預算編制形式上，與傳統管理會計相比，戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式，習慣上將同一賬戶的數據作為編制預算數據的關鍵依據，預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。例如，在報告中增加關鍵競爭對手甲乙丙丁等項目，根據各種可能的市場條件，預測競爭對手的支出行為，及其面臨的水量利條件，以更好了解競爭對手的反應。將顧客對企業支出的不同反應也納入預算報告，便于確定何種支出行為更有利于建立競爭優勢。

四、采用戰略性的業績評價制度

戰略性的業績評價制度是將業績評價制度與企業戰略聯系起來。由于一個企業的戰略行為通常針對公司的具體形勢和行業環境，所以各企業所采取的戰略之間有著許多差異——嚴格來說，行業中有多少競爭廠商就有多少競爭戰略。但是，如果從各個具體戰略再上升一步，就會發現各個戰略之間最大最重要的區別和以簡單歸納為：（1）企業的目標市場是寬還是窄（2）企業追求的競爭優勢是與低成本相關還是與產品差異相關。這樣就產生了三種基本的競爭戰略：低成本戰略、差別化戰略、目標集聚戰略。目標集聚戰略是前兩種戰略在狹窄市場領域中的。