員工生日福利方案匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇員工生日福利方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1.體現內部公平

企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

2.參考外部競爭性

評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

1.強化企業和員工的目標一致性

在大多數企業，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

3.發揮福利政策的激勵作用

一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業薪酬福利設計案例分析

篇（2）

近期筆者在開展集團薪酬管理和工資內外收入情況調研的過程中，發現一些企業，對如何更好發揮福利的作用存在一定的困惑，企業經營者認為，企業的福利內容多、總量大、成本高，但是員工還是意見一大堆，稱激勵不夠；員工認為企業的福利就是我的收入組成部分，從進企業以來一直如此，企業應該要不斷增加福利。本文從實際工作體會出發，對企業福利政策設計過程中，明確其定位，發揮好其職能進行討論。

一、企業福利政策面臨的困惑

隨著人力資源競爭激烈程度的提高，福利在整個報酬體系中的比重越來越大，激勵作用越來越明顯，表現形式越來越多樣。但企業與員工對福利認識的差異卻在擴大。

1、福利形式多樣，但是職工的新鮮感已經淡漠

企業為了增加吸引力，設置了紛繁多樣的福利，福利的內容和范圍從員工本人延伸到家屬，從企業內部擴展到家庭和社會，從吃、用等物品升華到健康安全等?？梢哉f是無微不至。但是，現在的員工在評估企業時，往往把企業的福利政策看作是全部薪酬的組成部分，對福利新鮮感已經淡漠。實際上增加的部分被看作是應該的部分，福利被固化。

2、福利設置缺乏彈性，激勵的效用逐漸淡化

企業在設置福利項目時一般都是根據形勢的需要而設定，當時較好地發揮了激勵作用。但是隨著時間推移，形勢發生變化，福利的內容和性質卻一成不變，已經失去或部分失去原有的激勵作用，成了員工固定收入的一部分，福利的激勵機能已經喪失了。

3、攀比因素增加，福利的針對性和有效性程度降低

由于競爭的需要，企業之間為了吸引人才，不斷增加或設計新的福利政策，以滿足需要，有的企業不顧企業的差異性，一味地相互攀比設立了福利項目。缺少針對性，就是缺少激勵性。企業良好的愿望或動機得不到應有的熱情反應，使得企業的福利激勵目的難以全部實現。

4、福利分配差異化逐漸擴大，公平調節職能削弱

由于福利被固化，有的企業在設計福利方案時，忽略了福利的廣覆蓋和公平的原則，福利的差異化逐漸擴大，改變了福利原有的特性。比如，企業通過福利渠道重獎做出特殊貢獻的員工；按照職級大小拉開福利發放的標準。

二、要進一步明確福利的定位和職能

在大力倡導科學發展的今天，企業希望它的每一筆開支都能帶來明顯的經濟效益，但是，面對日漸高漲的工資水平，進一步明確福利的定位和職能，建立一個科學合理、具有人性化的福利激勵機制，是提高企業薪酬政策效用，充分調動職工積極性的有效補充，可以起到事半功倍的作用。

除了強制利外，企業的自身福利必須結合企業實際，以吸引和保持員工為目標，根據不同的內容確定不同的定位和職能。

1、福利在廣覆蓋和公平的基礎上，充分發揮好激勵的調節功能

福利因為其自身的特點，決定了福利的廣覆蓋和相對平均的要求。但是相對平均不是大鍋飯更不是平均分配。應該根據福利的形式和內容多樣性的特點，結合福利的不同內容，針對不同群體，發揮好福利的調節功能，使其切實起到激勵的作用。例如補充醫療保險可以針對不同崗位的人群、不同年齡的人群或者不同性別人群設立不同標準、內容和規格的福利待遇，以滿足各層次或人群的需求。同時，對不同人群的待遇水平作必要的調節，以達到吸引和保持員工的目標。

2、福利在以激勵為目標的基礎上，更要發揮好公平的補充功能

企業在分配的問題上應始終堅持效率和公平的統一。尤其是當工資報酬在效率方面發揮主要作用的情況下，可以充分發揮好福利的公平補充功能。如，企業老年職工由于自然規律的因素，難以采取過嚴或過高的考核要求來對待，他們的獎勵報酬部分可能低于年輕的職工。但是我們可以通過提高補充醫療保險待遇、提高企業工齡工資、增加休假日期等措施，體現企業的關心和激勵，也是有利于調動這部分職工的積極性。

三、制定好的福利政策應該注意的幾個問題：

1、福利政策需要不斷的更新和調整，賦予新的內容

企業福利必須根據實際情況的變化不斷地進行更新和完善，始終保持其激勵和調節的功能。例如，企業提供免費午餐，開始從無到有，職工相當滿意。過了一段時期，職工開始關注伙食的質量改善，然后關注就餐的方式，從先前的吃飽、吃好到現在的注重營養配置及飲食結構等，如果不能滿足職工需求的變化，免費午餐會這個福利就會成為負激勵的因素。又如，每年一次的員工體檢，員工關注的是所選檢查項目是否合理、科學，檢查的后續工作是否到位等等。人性化的操作，不斷改進常規利的質量，讓員工時刻感受到企業的關心和給予，使“恰到好處”的福利起到激勵效果。

2、在福利的設置上應加強與員工的溝通，提高福利的最大功效

卓有成效的企業福利需要與員工的良好溝通來保證。無論企業處于何種發展階段、選擇何種福利制度、提供何種福利項目組合，都應重視一個共同的問題，即如何向員工有效傳遞相關的福利信息？應當采取恰當的傳播渠道，如，召開不同層面的座談會、交流會，了解員工的思想動態；建立一個合理化建議的通道，通過設立意見箱、專用電子郵箱等方法，鼓勵員工多提意見和建議。讓員工周知企業有什么福利，不同的福利對自己的要求是什么，明確自己應該朝什么方向去努力。這是企業應盡的義務，也是尊重員工知情權的需要。

3、有針對性采取“自助福利組合”分配方式，發揮其調節和補充功能

激勵員工的基礎在于把握員工的需要，現在許多企業都開始采納“自助福利組合”分配方案，即菜單式福利方式。其優勢在于它體現了激勵的核心思想——有針對性的滿足各層次、不同年齡段員工的各種需要，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目（如：退休保障、醫療保險、住房或房貼、有薪假期、進修培訓費用、子女教育津貼等等），并把員工工作績效的優劣、為企業服務年限的長短等因素考慮在內與福利掛鉤，規定一定的福利總量，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，讓員工參與自身福利的設計中來，改變了以往員工無權決定自己福利的狀況。員工一旦在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對企業的忠誠度都會得到提升。

4、企業福利應該與企業績效緊密掛鉤，做到同舟共進

企業在國家法定的基本福利之外，可根據企業自身經濟效益和支付能力來設定一些充滿人文關懷的補充福利項目。比如，商業意外險、商業補充醫療保險、員工體檢、生日福利、節日福利、勞保用品福利、旅游計劃等等。隨著市場環境的變化，企業的績效一定會有起落，這時企業的福利一定要及時反映企業績效的變化。企業績效轉好，應當適時增加一些新的福利項目；企業績效下降了，也要相應地暫定性裁剪部分福利項目，通過員工福利的變化，使員工感知企業生存的變化，取得員工對企業的認同感，培養員工和企業生命息息相關的潛意識，把企業集體利益與員工個人利益緊緊捆綁起來，使員工與企業同呼吸、共命運。同時，企業的管理者要說到做到，言行一致，不能當企業績效不好時取消福利，要求員工理解；而當企業績效增長時，對員工的呼聲卻充耳不聞。

5、不斷創新，賦予福利的多重涵義是企業人才競爭的秘密武器

篇（3）

摩天輪、旋轉木馬、手動足球機、爆米花機、電動小摩托車……很難想象這些游樂場的經典設施會出現存辦公室里。如果你的創意、思維暫時“短路”，那么，就去玩一會兒。新奇、創意、愉快、自由，廣州奧美辦公室處處彰顯出狂歡的嘉年華氣質，置身于此，有趣的環境也會和你碰撞出無窮火花。Work hard，Dlay hard！在游樂園里點燃激情

現在的廣州奧美辦公室，臨江而立，綠蔭與石階廣場環繞，就像是愛麗絲跌入的奇幻世界：以游樂園的驗票閘為大門入口，配以古典歐式金色雕花門框，再來一個旋轉木馬亭蓋裝飾的“吧臺”——這就是奧美的前臺！接著，你還會看到摩天輪、自動售貨機、手控足球游戲臺，從開放工作區轉入江邊一側，還有旋轉木馬、、小型摩托車……摒棄枯燥重復的格子間調調，“活力、平等、開放、自由”成為這個兩層Loft開放式辦公空間里最耀眼的關鍵詞。

這里的員工很肯定的是：“這絕不是個墨守成規的公司，在這里，人的價值才是最大最寶貴的，奧美會將你的個性最大化地發揮出來。這些嘉年華的硬件設計，更多地是想傳達這樣的概念：寓游樂于工作，其實創意就在身邊，無處不在！”在開放式的辦公區域，交流毫無障礙，好的創意甚至會在不經意的八卦聊天時產生！如果一群人需要腦力激蕩時，可以選擇江邊旋轉木馬區、一樓小電影區或二樓小會議室，讓火花四濺不受限；需要沉浸一段時間寫方案？可以選擇鉆進小摩天輪自閉一下，或是將自己甩進二樓休閑室吧！那里安靜又舒適，更是眾多大創意與創想散發的最佳寶地。如果工作久了需要換換思維，二樓戶外綠蔭環繞的露臺絕不可錯過！

重要的是，無論你選擇哪個角落哪個空間，無論你打算用哪種方式讓自己的工作變得更愉快，在這里都不會有人用異樣眼光看待或指責你。奧美人相信，在辦公空間里，只要讓你找到最舒服最安心的工作方式，提高工作效率一事自然不在話下。“你的工作區域不限于你的工作臺，其實整個公司都是你的工作空間！”

奧美團隊：開放、拼搏，且有溫情

想在特色如此鮮明、空間如此開放的地方工作，要具備什么素質？“希望是具備六項特質的人吧（分別是好奇心、靈敏、熱情、負責、膽識、合作），奧美把擁有這六項特質的人稱為‘稀有動物’，有開放的心態、能保持好奇心和學習勇氣的人，才會在行業里走得更遠吧。”

廣州奧美廣告董事總經理Nick、客戶副總監Erica及奧美公關資深顧問Candy均在集團奮斗多年，其中Nick在臺灣奧美有過14年的廣告生涯；而Candy走南闖北，在北京、廣州兩地打拼過；Erica則先在黑弧奧美與房地產廝殺一番后才正式進入現在的公司。問起三位在這樣的空間里工作有何感受時，他們都覺得，family文化以及珍視和尊重個體不同特質的多元性和包容性，確實和創意十足的辦公空間有異曲同工之妙：“這里很Open，大家都是兄弟姐妹，也有大家長，當你有困難時大家都會伸出援助之手：也沒有很強烈的上下級關系，平等而開放，和團隊之間更像哥哥姐姐帶著弟弟妹妹的感覺。因為奧美一直比較提倡‘副關系’，就是除工作以外還會建立情感的紐帶。比如每個人的生日，或者當團隊一起完成了一個艱苦的項目，大家都會鬧著一起開Party慶祝?！?/p>

“開放的空間成就開放的心。在我們公司，除財務部以外，所有人都在開放的空間辦公，也就是說所有的老板都不會有獨立的辦公室，因為更重視人與人之間的平等、溝通及尊重。不論職位高低，你都可以自由地發表看法，開放的空間其實就是要為所有人的平等相處創造機會?！绷硗?，你會發現這里不是那些不能大聲說話、只聽鍵盤響的辦公室，因為走在二樓橫跨中空的樓梯上時，你就能聽見員工們在討論《紳士的品格》里哪個場面最有趣，還能聽到某位想起什么事找誰討論一下于是直接喊了對方一聲……開放的溝通，舒暢而自由，隨意得甚至讓人驚訝。

開放式辦公室，以紅色和黑色為主調，醋感十足，每個人的桌子都不太整齊，但裝飾充滿個味，貼滿亂寫亂畫的設計點子，充滿童趣的夢幻設計讓人感到特別放松，也能更好激起創意靈感，不少好點子就是在旋轉木馬上誕生的。盡管開放，但奧美溫暖的人情味始終流轉其間。從進入奧美的第一天起，都會有一個老員工成為你的“學長”，帶你熟悉整個公司的文化、流程，帶你融入整個空間環境以及人群氛圍。有時，學長路過你的座位時會跟你聊聊天，還會告訴你一些工作上的好方法！此外，廣州奧美還有“福利委員會”！每年，委員會征求意見后將策劃全年的員工福利方案，再向公司申請資金，在各式節日里為員工舉辦不同的內部活動。不管誰過生日，福利委員會都會給他舉辦一個生日會。

北京盛世長城

思維和空間一樣自由

從蛋殼形狀的趣怪桌子里鉆出來一位前臺小姐對你說“歡迎來到Saatchf&Saatchi（盛世長城國際廣告）”，然后她帶你從傾斜的噴繪墻下走過，兩三架遙控直升機在你的頭頂斜上方飛過，最后來到一間純白色的環形下陷式房間，請你脫了鞋踩在柔軟的地毯上，倚著靠墊討論新方案，你會不會覺得“這家公司好特別”！

篇（4）

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)02-0085-03

[作者簡介] 馬向東，廣東科貿職業學院管理系高級講師，研究方向為人力資源管理、領導學。(廣東 廣州 510640)

用人謀略研究的內容主要是在用人領域的計謀和方略。用人謀略包括自用、識觀、選薦、聚用、激勵、借力、統御、留才和培教9個方面的內容。用人謀略這9個方面的內容是相輔相成、互相聯系的有機整體。研究用人謀略從這9個方面入手，才能系統、準確、全面地理解和掌握用人謀略的內容及其精髓。留才謀略在深奧莫測、變化萬千的用人領域，是用人謀略中最基礎、最關鍵的內容，也是用人者是否運用好用人謀略的基本功，更是古今中外的用人者或杰出人物在用人領域中最得意之筆。古今中外許多“神機妙算”的用人者，以其出色的用人實踐，為后人留下了精彩分呈的用人謀略。

用人要求用人者要留住人才。留住人才是用人的根本和基礎。留人要留心，這是留人的關鍵。留心要知心，這是前提。留才謀略就是在用人活動中留住其所需的關鍵人才的計謀和方略，它主要包括以下三個方面的內容:

1.待遇留人。待遇留人是指通過不斷地對人才提供較好的待遇、解除人才的后顧之憂，來吸引和穩定人才。待遇留人是留才的基本條件。

如“三金”留人?！叭稹绷羧司褪恰敖鹗咒D”、“金臺階”和“金降落傘”留人。

“金手銬”指的是股權和期權激勵。在一些西方國家，薪金只是報酬中的一小部分，而相當的股權和期權才是留才的“金手銬”。中國進入WTO后，面對激烈的人才競爭，僅憑工資是很難留住人才的，因為根據中國國情和現狀，不可能支付很高的工資，這就需要有其他的福利方法，如“金手銬”。1952年，美國的菲澤爾公司為了避免公司主管的現金薪水被高額所得稅“吃”掉，在雇員中推出了世界上第一個股票期權計劃。1988年，微軟公司總裁比爾?蓋茨為了吸引一流的軟體發展人才，決定讓雇員擁有公司股票，因而故意把薪水壓得比同類企業的競爭對手還低，使得雇員的主要經濟來源并非來自薪水，而是來自股票的升值。于是，1989年加盟微軟公司的軟體發展員中至少有2200名在短短的兩年內就變成了百萬富翁。據統計，在《財富》排名前1000家的美國公司中，已有90%以上推行了股票期權制度。由于這種制度比較好地體現了激勵與約束并重的特點，在西方被形容為職業經理人的“金手銬”。“金手銬”的好處是通過長期激勵的股票期權這種形式，可以使企業的核心人才有看得見的物質利益，而且隨著企業績效的增長而“水漲船高”，其實是一種“雙贏”的具體表現?！敖鹗咒D”實質上對少數核心人才的離職起到了限制作用。

“金臺階”指的是當企業不斷發展并壯大，需要創業元老讓位或退出，這時創業老總突然會發現自己能給元老或者說能讓元老順利退出的臺階非常有限。元老們也突然覺得一旦離開企業，自己將一無所有。為了讓企業的元老們情愿退出，給他們留個體面的出路，這種精心的安置就是人們羨慕的金臺階。

“金降落傘”就是指按照合同規定，當公司被并購或惡意接管時，如果高級管理人員被動失去或主動離開現有職位，可以獲得一筆離職金。一方面，“金降落傘”保證了離職的高級管理人員的福利；另一方面，在有些情況下，并購或接管有利于股東權益，“金降落傘”有助于減少并購或接管的阻力。“金降落傘”指當企業遇到破產或被兼并，有危機的時候，給予為企業做出重大貢獻的CEO或三總師一類關鍵人才一筆足以養老的資金。這樣可使人免去后顧之憂。金降落傘是給極少數人的，是在企業效益好的時候，通過董事會決策專門撥出一筆資金以供使用。有了這“三金”，企業的核心人才如果中途離職，無疑是半途而廢，為此他們不得不三思而行。一般而言，大企業的這種制度保護的人才只有10-20人左右。這對于維護高層管理人才利益和保持高層管理人才的穩定具有非常重要的作用。

又如打造“安樂窩”留人。廣東清遠和河源市的部分企業，吸取了珠三角地區發展早期一些企業因漠視工人福利待遇導致遭員工背棄的教訓，堅持以人為本，薪酬偏低從伙食、住宿、文娛等其他福利來彌補，努力改善員工生活條件，給打工者營造“安樂窩”，從而吸引和留住了人才。

他們做法有以下幾點:其一是吃。三餐少收費或一律免費，收入全進或絕大部分進口袋。清遠市高新技術開發區毅力工業城的員工餐廳。餐廳分3層，每層可容納400-500人同時進餐。餐廳很寬敞，里面懸掛著幾部大彩電，員工們一邊吃飯一邊看著新聞節目。工人每日三餐只需3.6元，正餐一葷一素，飯可任吃；職員標準略高一些，每天也只需6元。落戶清新縣的清遠廣碩鞋業有限公司，是一家臺資大型企業，目前擁有員工1.8萬人。公司總裁特別助理李文彬介紹，員工吃飯不用花很多錢，公司自辦了兩個農場，肉菜基本可自給，中餐免費，早餐和晚餐員工只花3塊錢就夠了。有3000多員工的河源美平工業園，對員工特別優待。員工一日三餐全免費，正餐有4菜1湯。工人們說，在美平工業園打工每月上足班連加班費大約有600元，看起來雖然不高，但吃住都免費，掙的錢全進口袋，還是挺合算的。

其二是住。設施一應俱全，月房租較便宜，甚至只要30元。工人住宿條件差，一直是農民工反映強烈的問題。但在清遠、河源市看到的不少企業員工都住得不錯。河源市高新技術開發區綜合管理科科長王少鋒介紹，為了降低企業投資成本，也為了區內生產和生活有序，高新技術開發區引進3家開發商在生活區集中興建22萬平方米的員工宿舍，可解決3萬人居住。目前已建成13萬平方米，可入住1.3萬多人。員工宿舍樓實行公寓化管理，每間宿舍40平方米，住8-10人，室內配備電視、電話、網線及熱水設備，每人月租約30元。河源市福新工業園有4幢免費集體宿舍，房間有固定電話、電視機、太陽能熱水器等設施。為解決夫妻住房問題，園內還興建了500套夫妻房，每間22平方米，月租金150元，被稱為“夫妻工的快樂家園”。清遠市廣碩鞋業公司的集體宿舍每間30平方米左右，住6-8人，有獨立衛生間和洗澡間，每人月租金加水電費45元。夫妻房每間40多平方米，月租金160元。清遠市毅力工業園建了12幢員工宿舍，可住1萬多人。集體宿舍每間30平方米，住8-10人，有電視機和洗澡間，住宿費及水電費每人每月52元；工作滿3個月的職員可申請入住夫妻房，月租金不到100元。公司還設有探親房，職工親屬可免費住1周。

其三是玩。工余活動豐富，還有文化培訓等。清遠、河源的不少企業都很重視員工的業余文化生活。企業普遍設有運動場、娛樂室、閱覽室等設施，經常開展豐富多彩的文娛活動。河源市龍記集團公司每周都舉辦各種文體活動，每月還為當月過生日的員工舉行別出心裁的生日晚會；晚上員工下班后，他們還用廠車接送員工到市區逛街。河源市精電公司有全天開放的閱覽室和運動場，員工工作之余可以看書、打球；晚上，員工還可以在廠里免費看電影；節日里，廠里還會舉辦一些由員工自編自演的晚會。清遠市廣碩鞋業公司除了開展各種各樣的文體活動外，還經常舉辦英語、電腦、美術等各種業余培訓班，員工可按興趣自愿免費參加。

再如靈活的工作時間和地點?，F在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。經常聽到這樣的說法:“我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個月的小寶寶更重要”。而網絡企業的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應而離開了。因而，適應年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時間和地點，就成為留住人才的法寶。在《財富》雜志所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔的福利；有18家提供了通過互聯網在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數字分別提高到70、72、87、89家。

待遇留人謀略主要內容包括“三金”、“安樂窩”、靈活的工作時間和地點、沒有許諾的終生雇傭、“員工就是顧客”、超彈性工作時間、關心員工健康、內部跳槽、一攬子個性化福利方案、“優先購股權”、建立職業年金計劃、年薪沉淀制度等。

2.感情留人。感情留人就是通過情感交流和滿足感情需要(社交、歸屬)來吸引和穩定人才。感情留人是具有中國特色的留人之道，中國知識分子歷來有“士為知己者死”的傳統觀念，中國國有企業的用人者應在此方面多做文章。

如“好馬也吃回頭草”。在對待離職員工的態度上，不同公司的做法大相徑庭：有的公司堅決不錄用曾經離職的前員工，甚至專門在全球建立了這樣的資料庫系統，如果員工在其任何一個部門或分支機構任職后離開，就終身不可能再進入這家公司。有的公司則鼓勵“好馬也吃回頭草”，只要有能力，有再次合作的意愿，就不計前嫌，“再次握手”。

筆者十分贊同“好馬也吃回頭草”的留人方略，原因有以下幾個方面:一是再次握手，通過講心里話，企業可以了解其跳槽的原因，進而管理者就可能采取更加有針對性的留人策略。二是跳槽者的情況本身是很復雜的，而大多數是因為同事齟齬、上下級關系難處、工作不順心、職務不理想等原因，而今各方面的情況發生了很大變化，現在回來對企業和本人都有好處。三是即便是被辭退或解雇的人員，他們也決非等閑之輩，現在回到企業，由于他們對企業各方面情況較熟悉，不用再培訓，降低了使用成本。四是在人才流動性加劇、職業選擇更加個性化的趨勢下，英雄不問出處，舉賢尚不避親，好馬也吃回頭草，未嘗不可。

再如情感撫慰。日本企業人力資源管理一個顯著的特點是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。在《日本工業的秘密》一書中作者總結日本企業高經濟效益的原因時指出，日本企業仿佛就是一個大家庭，是一個娛樂場所。日本企業所追求的正是這種境界。日本著名企業家島川三部曾自豪地說：“我經營管理的最大本領就是把工作家庭化和娛樂化?！彼髂峁径麻L盛田昭夫也說：“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感?！比毡酒髽I內部管理制度非常嚴格，但日本企業家深諳剛柔相濟的道理。他們在嚴格執行管理制度的同時，又最大限度地尊重員工、善待員工、關心體貼員工的生活。如記住員工的生日，關心他們的婚喪嫁娶，促進他們成長和人格完善。這種撫慰不僅針對員工本人，同時還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業這個大家庭的溫暖。此外，日本大企業普遍實行內部福利制，讓員工享受盡可能多的福利和服務，使其感受到企業家庭所給予的溫情和照顧。在日本員工看來，企業不僅是靠勞動領取工資的場所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業和員工結成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。

感情留人謀略主要內容包括情感管理、培養歸屬感、“好馬也吃回頭草”、情感撫慰、對員工無微不至的關懷、心契勝過紙約、周末野餐會、生日Party，“受命于危難之中”的信任等。

3.事業留人。事業留人就是以用人者的事業發展和滿足人才不斷成長和發展來吸引和穩定人才。這包含兩層含義:一是靠用人者的事業發展來吸引和穩定人才；二是在用人者的事業發展中滿足人才的個人成長和發展來吸引和穩定人才。事業留人是根本、是核心。作為留人的謀略，事業留人是最重要的、居于核心地位的，這是因為，只有用人者有了良好的事業發展前景，只有人才能夠成長和發展，才能吸引和穩定人才，才能不斷地提高和鼓舞人才的士氣，才能使人才為用人者事業發展而竭盡全力奮斗。

如讓員工做老板。同傳統企業相比，網絡企業的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創造欲望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創造能力也強。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為網絡企業網住人才的十分關鍵的一招。實現這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，7、8個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊(最大的工作團隊一般也不超過20、30人)。這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自力，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。

又如員工持股，構筑利益共同體，共創事業高峰。所謂的事業留人，歸根結底，是希望員工將企業的發展視為自己的發展，將企業的前途當作自己的前途，與企業同甘共苦、榮辱與共。要做到這一點，最行之有效的方式就是將員工的事業以股份的方式與企業的命運捆綁在一起，讓員工擁有所在企業一定數額的股份，這樣，即使當企業處于逆境時，員工們也會為了共同的利益而擰成一股繩，共渡難關。企業鼓勵員工持有公司股份，每一年都根據上一年的利潤分給員工股份。在企業高層領導看來，企業是屬于每個雇員的，每個員工對它都有所有權，員工不再是一個純粹的打工者，而成為企業的所有者之一。員工股份制使員工將自己的利益與企業的利益聯系在一起，在心理上體驗做主人翁的感受，從而滿足員工與企業共同成功的渴望。因此，員工持股，構筑利益共同體，共創事業高峰留人是重要的事業留人策略。

事業留人謀略主要包括讓員工做老板、“特殊任務”、企業發展、協助員工規劃和實現職業生涯、滿足員工的成就感、員工持股，構筑利益共同體，共創事業高峰。

曾慶紅同志在許多部門、各種場合都特別強調要運用事業留人、感情留人、待遇留人三留人原則留住人才。筆者認為，在今天信息知識經濟時代，用人者如果想成功的用人，就要掌握、理解和運用好留才謀略，進而掌握、理解和運用好用人謀略，只有這樣，才能奠定成功用人的基礎，才能取得用人的良好業績，在各方面競爭中立于不敗之地并取得事業的最后勝利。

參考文獻:

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[2]黃培倫.組織行為學[M].廣州:華南理工大學出版社，2001.

[3]么子國.留住人才[M].北京:中國時代經濟出版社，2001.

篇（5）

 

首先，本年度順利簽訂了公司全員勞動合同。簽訂勞動合同是維護企業與員工雙方權益的保障，往年因存在一定的客觀原因，故未簽訂，今年為解決這一難題，從兩方面入手加以落實。其一、對原工資進行分塊，明確原基本工資中含體息日加班工資，并與財務溝通，在工資表中體現出休息日加班

工資這一項。其二、經與勞動部門多次協調，最終同意我司對部分崗位實行不定時工作制和綜合工時計算工作制，使公司的用工進一步合法化。 

其次，進行勞動年審工作。勞動年審是否合格，直接關系到工商、保險、稅務、人事立戶、暫住證辦理等工作。在目前公司有些方面還不健全和規范的情況下，經精心準備，從而使各公司通過了勞動年審，并且均達到優秀，為以上工作的順利開展奠定了扎實的基礎。

第三、做了大量工作防范勞動糾紛的發生及處理勞資糾紛。針對各公司在辭退員工時方式過于簡單和不考慮后果，致使被辭退員工的不滿，從而引發勞資糾紛的情況。我們部門多次進行培訓、督導、協調各公司妥善處理。同時對已出現的勞資糾紛進行合理的處理，一方面維護了公司良好的形象，另一方面，改善了與員工的關系。

第四、針對公司員工大部分需進關的事實，我們進行了大量的工作，申請了460個特區暫住證辦理指標，同時為322人辦理了特區暫住證，為195人辦理了寶安區暫住證。理順了集團內部各種社保關系，在社保局先后申請成立了8個勞動保險單位編號，并為全體員工上繳保險。為五位員工辦理了工傷理賠、為一位員工落實了住院醫療費用的報銷事宜。

通過以上這些事情的合理落實與完善，提高了全體員工的滿意度，增強了他們對公司的忠誠度。

首先，在工資方面：今年上半年，結合公司的實際情況，本著公平、公正、激勵等原則，草擬了工資福利管理規程，規范了工資審核發放程序，做到工資審核嚴格把關，堵住了一些漏洞，杜絕了私自用人的不良現象。并建立了整個公司的工資臺帳，做到工資審核發放心中有數。截止到十月份，整個公司今年的工資總額為1047萬元，人均2209元/月，較去年有一定幅度的增長。同時，結合售樓員近兩年的工資狀況、今年的銷售情況和公司員工工資水平相比較，對售樓員工資進行了分析并提出了合理的改進意見；在混凝土公司財務基礎不扎實的情況下，結合該公司同行業工資方案及公司實際情況草擬了混凝土公司工資方案。 

其次，在考勤、福利方面：公司年初出臺了《各種休假管理規定》，增加了相應的有薪假，針對這一規定，制定了各種休假上報制度，督促各公司做好休假記錄，進行嚴格管理體制，為考核提供依據；同時今年增加了過節費、項目部提高了涼茶標準、為各食堂增加了涼茶、為員工送去生日慰問等福利；組織截止去年底入司員工的體檢及注射乙肝疫苗工作，查出三人不合格，并作相應處理，使全體員工放心地在公司工作、生活。

為了使新入職員工能夠盡快了解公司相關的制度、企業文化，盡快地融入公司這個大家庭，并增強他們的團隊意識，從而有效地提高他們的積極性和創造性，今年共舉行了十二次新入職員工的培訓，培訓員工400多人次。為了不影響施工現場工作，深入施工現場進行了三次培訓。同時，為了提高廣大中層及以上管理人員的管理水平，每個月組織兩次中層及以上人員的培訓工作，通過這項工作，使廣大中層及以上人員的管理能力和水平有了較大程度的提高，這在一定程度上提高了公司的整體管理水平，起到了較好的效果。在直接組織員工相關培訓工作的同時，也指導，督促各子公司的相應培訓工作的開展，如建筑公司五大員的培訓等。通過各種形式的培訓工作，使員工有了很大的歸屬感，同時整體素質也有了大的提高。共2頁,當前第1頁1

（

針對公司涉及的行業和工種比較多的特點，我們在做好整個考核方案的基礎上，抓住重點對整個公司中層管理人員進行360度全方位考核，對中層以下的員工考核交給各公司根據其具體情況具體實施，我們對其進行指導和督導，并對其考核結果進行監控。這樣光中層管理人員的考核就要

進行一千六百多份資料的準備和統計，并進行分析，為公司領導提供相關的信息資料。經過考核，一方面，使被考核人找出差距，提高了工作；另一方面，為領導層的決策和中層管理人員的優化配置提供了相關的信息。同時，借用考核對不合適的員工進行調職，辭退處理，進一步完善人才的使用情況。 

本年度我們多次下到各公司了解情況，參與各基層員工的轉正述職，掌握相關信息為領導用人決策提供資料。在混凝土公司組建不久，存在問題較多的情況下，我們下到該公司，通過與二十多人面談，了解了公司存在的各種問題，及員工的思想動態，并為領導提供了詳細的決策信息。針對物業公司保安保潔流動率較高的情況，我們分幾次下到物業公司各管理處，通過與絕大部分保安保潔面談，掌握了他們想法，他們的住宿、生活條件，并提出了合理的改善意見。同時由于材料員、倉管員把控著

整個公司建材方面的命脈，起著比較重要的作用，我們下到各工地及混凝土公司通過與他們本人面談及與他們有工作聯系的相關人員面談，對他們的人品，工作能力、工作態度、工作業績等方面做了了解和分析，為領導科學用人提供依據。

企業的文化分為精神文化、制度文化、和物質文化等方面，在制度文化建設方面，今年我們部門在公司領導的指導下，草擬了《工資福利管理規程》、《員工考勤規定》、《勞動合同管理規定》、《人事檔案管理》、《員工制服管理辦法》等制度，并對已實施的各項制度嚴格執行并督導各子公司依制度執行，在執行過程中遇到不合理和需要修改的地方，進行完善。同時，有一套行之有效的招人、進人程序和制度并依照制度嚴格執行，為公司把好了人員進出關。為公司相關制度的推行奠定了好的基礎，為公司制度文化建設做出了我們應有的作用。

同時，在員工進入公司進行面試的過程中，就給他們介紹公司的相關情況，在新入職員工培訓時，對企業的價值觀、人才觀、企業的理念進行宣傳，讓每位員工從入司起就對公司的精神文化這種深層的文化有一種認同，進入公司后不久就能較快的融入企業的文化當中來，這樣增強了公司對員工的凝聚力。五、六月份，分四批組織入司滿一年的員工旅游活動，九月份組織開展了知識大賽和文體大賽，十一月份組織集團總部員工珠海一日游，增加了員工的歸屬感，為企業文化建設作出了一定的貢獻。 

篇（6）

一、高校收入分配制度的發展現狀

（一）面臨形勢

21世紀，人才戰略已經成為影響國家綜合國力和發展潛力的關鍵因素。在國際化人才競爭的背景下，西方發達國家憑借其經濟實力和科研環境的優勢，已經占得優勢。高等學校作為高層次人才的源泉和集聚地，必然不可能置身度外。同時，伴隨著我國經濟體制、政治體制領域的變革不斷深化，產品市場、金融市場和勞動力市場的變化程度將不斷加劇，這對高等學校的靈活性以及對市場變化做出反應的速度和能力提出了挑戰。面對人才流動日益加速、面對來自國內公立／私立學校和渴求知識型人才的其他組織的人才競爭，高等學校進行工資制度變革的內在需求不斷上升。如果高校不能建立一個與市場接軌的收入分配制度，教師知識的價值和勞動成果的差異得不到充分體現，高校將無法適應新形勢的發展，無法吸引和留住優秀人才，很難真正參與到國際競爭中去。國務院關于《教育振興行動計劃》的出臺既是對國際競爭的政策回應，同時也是對高校深化人事分配制度改革提出的更高要求。

（二）發展現狀

高等學校的收入分配制度隨著國家宏觀分配政策的發展而發展，也經歷了一個由簡單到復雜逐步推進的過程。1979年改革開放以前，我國一直堅持按勞分配的原則。1979年至1992年黨的十四大召開以前，在多種經濟形式并存的經濟制度下，我國的分配政策有所調整，堅持按勞分配，其他分配方式為補充。1992年至1996年期間，黨的十四大確立了社會主義是市場經濟體制，在分配政策上作了重大調整，堅持以按勞分配為主體，多種分配方式并存，效率優先，兼顧公平的分配政策。隨著知識經濟時代的到來，黨的十五大提出了堅持以按勞分配為主體，多種分配方式并存，把按勞分配和按生產要素分配結合起來的分配政策。特別是黨的十六大明確了我國現階段以“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度。堅持效率優先、兼顧公平”的分配理論，實現了國家宏觀理論的突破。當前，高校就是要建立與社會主義市場經濟相適應的、與工作業績緊密聯系、鼓勵人才創新的分配制度和激勵機制。

宏觀分配政策的不斷改革，為高校收入分配實踐的不斷發展提供了有力的政策支持。始于1999年的高校崗位津貼制度的實施，順應了形勢發展的需要，改變了傳統的用人機制和評價激勵機制，在本質上推動了一場合約制和崗位制的收入分配制度變革，促進了高校收入分配制度的發展。目前，我國高校已經基本形成了以國家工資、地方性津補貼、校內崗位津貼、福利性收入為基本結構的多元化收入分配格局。這種格局與我國高校人事分配制度改革的總體進程是一致的，但與實施科教興國、人才強國，與國際接軌的宏觀要求仍然存在很大差距。

二、高校收入分配制度創新的原則

（一）戰略導向原則

戰略導向原則是指將學校收入分配制度的構建與學校發展戰略有機地結合起來，使學校的收入分配制度成為學校發展戰略的重要杠桿。

（二）公平性原則

這是工資改革應堅持的最基本的原則。分為三個層次：外部公平，員工自己的工資水平與外部同類工作人員工資水平進行比較后的滿意程度；內部公平，員工把自己的工資同組織內不同類別工作所獲得工資比較后的感受；個人公平，員工把自己的工資與組織內同類工作的其他員工的工資進行比較后的感受程度；如果員工感受程度好，他們的工作積極性就會高，反之，就會產生不公平感，打擊他們的積極性。

（三）競爭性原則

要求組織內部的工資水平對所需人才具有足夠的吸引力，尤其與同行競爭對手相比應具有相對競爭優勢。

（四）經濟性報酬與非經濟性報酬相結合的原則

就是要求組織在薪酬政策制定時，不能只注重經濟激勵，要針對高校教師的需求特點，輔以非經濟性的激勵因素。

三、高校分配制度的創新思路

（一）進一步放權搞活，發揮高校的主觀能動性

隨著高等教育體制改革的深入，高等學校在工資決定方面的自應該逐步增大。由于工資制度的制定、工資標準的調整、工資晉升等決策權限仍然集中在中央，平均主義或按照“品位分類”、“身份工資”的特征依然留存在現行工資制度中。為適應改革形勢的發展變化，高等學校分配制度中的報酬要素也必須相應地隨之調整，建立符合國家宏觀政策和自身特點的工資制度。在政府宏觀調控下，容許高校根據自身特點，自主制定科學、合理的內部收入分配制度，對不同類型、不同性質的崗位、不同特點的人才采取靈活多樣的分配激勵形式，將是今后一段時期內我國高校收入分配制度改革的重要指導思想。

發揮高校的主觀能動性，也是轉變薪酬觀念、實現戰略導向的要求。現代薪酬理論認為，員工為實現雇主的目標付出努力，作為交換和回報，雇主支付給員工一定的薪酬。組織的薪酬制度不是分配制度，而是一種回報、認可機制，即報酬制度。薪酬作為組織內部人力資源配置的一種信號，向員工傳遞著：在組織中什么是有價值的，組織鼓勵什么樣的工作行為、態度和能力，并且為員工支付報酬建立起政策和程序。高等學校作為雇傭關系中的雇傭方，應該是高等學校薪酬制度的主體。發揮學校的自主性，有利于在學校內營造能力導向、績效導向、價值創造導向的組織文化，轉變員工的基于資歷和經驗的傳統思維習慣，構建以契約為基礎的具有親和力的員工關系，從而吸納、維系和激勵優秀員工，促進高等學校的持續發展和戰略目標的實現。從高校發展的現實需求看，國家應放權高等學校自主制定各自的薪酬政策，整合國家財政撥款的制度內工資和來自創收的制度外收入，根據不同的報酬要素，制定支持其戰略目標實現，并與其內外部環境、發展階段、組織文化高度適應的薪酬制度。而政府則應重點關注、指導高等學校發展戰略、人力資源戰略、薪酬戰略的制定以及改革的政策扶持，為高校改革發展營造良好的制度環境。

（二）薪酬設計以崗位績效工資為基礎，體現薪酬的能力導向和績效導向原則

高校工資體現的主要是教師勞動貢獻、技能、知識貢獻的貨幣性、相對穩定的酬勞，強調崗位所需要的不同的知識、技能和經驗，強調不同崗位上人才應該有與之對應的勝任特征（這種勝任特征一般都可以通過教師職務來衡量，易于確定工資水平），因此薪酬體系的設計和運行主要應關注對教師的能力評價、崗位評估和績效考核等方面。因而基于結合教師知識積累、技能與經驗發展情況的評價，以知識、能力、貢獻為付酬因素的崗位績效工資不僅適應了這種需求，同時也是對高校教師知識積累的承認與體現的基本措施。具體實踐過程中，高校在堅持以崗位績效工資為主的大前提下，對特殊人才注意突出薪酬制度的彈性化、個性化設計，使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應、體現能力導向和績效導向原則的合理支付，以達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的。

對特殊人才彈性化、個性化的薪酬設計，可根據每個人的需求量身定做個性豐富的薪酬方案。同時，要注意薪酬激勵的長期性，使教師在得到正常的薪資報酬的同時，增加年終報酬，充分發揮長期激勵這副“金手銬”的作用。另外，個利也是薪酬制度的一個重要方面。由政府統一規定必須提供的如社會養老保險、失業保險、醫療保險等基本保險的激勵作用不大，所以針對教師的特點，實施個利具有重要意義。個利主要包括兩種：一是菜單福利；二是特殊福利。菜單福利是指由組織設計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由教師根據自己的需要進行選擇，這樣會增大他們選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等等）、服務（體育娛樂設施、集體旅游、節日慰問等等）。特殊利是指組織中少數特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對學校發展做出特殊貢獻的“教師”。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度假等等。特殊利通過差異化的方式使教師獲得額外利益，為他們帶來了心理上的自豪與滿足。由于年齡、經歷、工齡、個人和家庭情況等的千差萬別，對同一種薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，有針對性地設計一些“彈性”方案，尤其是在福利方面多一點彈性，激勵效果將更好。

（三）薪酬水平以市場價格為參照，體現薪酬的競爭性和公平性原則

在市場經濟條件下，人才的流向是遵照市場規律運行的。因此，以市場價格為參照確定薪酬水平，既使人力資本的給付價格反映人力資本的真實價值，又能確保高校薪酬水平的競爭力。長期以來，困擾人們的似乎仍然是那些傳統的問題，如工資水平的確定脫離市場，缺乏競爭觀念、各類人員的薪酬水平背離勞動力市場的價位，核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平遠遠低于市場薪酬水平，而一般職位的薪酬水平則遠遠高于市場薪酬水平等。外部市場薪酬水平差距在組織內部最小化導致的平均主義嚴重，加劇了高級人才的流失和一般員工在組織中的滯留，導致想要的人進不來、多余的人出不去的尷尬局面。

引入市場導向要體現薪酬外部競爭性和內部效率優先原則，應該把對薪酬制度外部競爭力的關注放到與關注薪酬制度內部一致性同等重要的位置。外部競爭性指的是要對教師支付較高的報酬，薪酬水平必須領先于市場平均工資水平，確保報酬具有市場競爭力。內部效率優先原則指的是要對高績效教師支付比一般教師更高水平的工資，不能搞大鍋飯。這樣，既承認了教師人力資本的價值，又從制度上確保了對高績效教師的補償。在此制度下，勞資雙方結成“利益共同體”，形成了穩定、和諧的勞動關系，大家共同努力，進行學校的教育、教學工作，以促進目標的實現。其優點是有利于打破平均主義，體現效率優先的原則。在薪酬制度設計中，應強化外部勞動力市場競爭要素，參照市場薪酬水平確定組織的薪酬政策水平，引入勞動力市場工資指導價位。拉開普通崗位與特殊貢獻崗位人員的分配差距，拉開簡單勞動崗位與技術含量較高勞動崗位人員的分配差距是確保激勵骨干、穩定隊伍，提高管理水平和增強辦學活力的重要舉措。引入勞動力市場價位后，學校的內部收入關系將發生巨大的變化，學校的付薪原則將更加具有目的性和顯性化，高于市場價位的收入要降低，低于市場價位的要逐步提高，這對學校降低人工成本有著重要的意義。

（四）探索非經濟性激勵的手段與技巧，體現薪酬的經濟性報酬與非經濟性報酬相結合的原則

現代薪酬理論認為，薪酬不僅指提供給員工的可量化的貨幣性價值，也包括給員工提供的不可以貨幣量化的各種精神獎勵等。通常，員工除了諸如薪水、福利等物質需求外，還有個人成就感、受重視、共享好的工作環境等精神方面的需求。單純依靠加工資已不能滿足員工的需求，也不能調動員工的工作積極性。因此，提高激勵的有效性應根據不同時期，人們對物質和精神需要的不同，尋求經濟激勵和非經濟激勵的最佳組合。除了薪資和福利外，適合高校教師特點和需求的主要是事業、環境等。

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中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.038

1問題的提出及研究意義

1.1銷售人員人力管理問題

雖然作為企業代言人的銷售人員是企業的立命之本，但在很多公司銷售人員地位不高，對其管理和激勵不到位主要體現在：

（1）銷售人員流動性較大。公司沒有對他們的業績做出一個客觀的評價。

（2）銷售人員學歷和素質參差不齊。沒有績效考核或者績效考核不全面不公正。

（3）對銷售人員缺乏有效的激勵措施或激勵措施不完善，僅僅局限在銷售提成上面。

（4）銷售人員的績效考核沒能得到科學的落實而付諸形式。

結合國內外對銷售型員工的研究，及筆者近五年在珠寶零售一線企業工作經驗對銷售人員的了解，概括銷售人員的工作行為特征如下：

（1）重復性。銷售人員的工作重復程度較高。

（2）自主性強。銷售過程沒有固定形式，銷售管理團隊只講業績不講規范化的服務流程。

（3）忠誠度較低。由于銷售工作的門檻低，有一定工作經驗更換企業較方面，企業文化不夠強，導致銷售人員只注重薪資待遇而沒有企業忠誠度的概念。

1.2銷售人員薪酬績效管理

1.2.1薪酬管理概念

薪酬是指員工獲得的勞動補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是企業人力資源管理的重要工作，包括薪酬的設計和薪酬的管理，其中薪酬的設計對銷售人員的激勵最為重要和直接。

1.2.2薪酬體系設計的步驟

薪酬體系設計的步驟分為工作內容分析，崗位價值評估，崗位分層級設置，崗位標桿設置，崗位晉級標準設置，計算層級薪酬總和，計算年薪和月薪，月薪等級工資，固定工資和績效工資的設定。銷售崗位還要設置銷售目標和完成目標的業績提成以及團隊提成等。

1.3我國珠寶零售企業績效考核薪酬現狀

我國珠寶零售行業目前正處于快速發展階段，而對已珠寶零售終端的研究卻非常少，在對一線銷售員工績效管理方面，將績效管理混同于績效考核，等同于人事考核，對績效考核與其他管理環節的關聯性關注不夠，績效考核內容的針對性不強，考核維度的設置不全面，未建立定量性的考核機制和反饋機制。珠寶首飾終端績效考核主要是以簡單的銷售提成體現，店鋪人員的薪酬主要由基本工資，獎金和業務提成三個部分組成，也就是簡單的動態薪酬。而且珠寶零售終端從業者基本是大?；蛞韵聦W歷，受薪酬影響極易出現流動性，對企業管理來說是不利的。對企業來說，要根據實際情況選擇有效的績效考核模式并堅持付諸實踐，在實踐中不斷完善績效考核，薪酬激勵，來達到規范員工行為，提升銷售業績，鼓舞員工士氣，凝聚團隊力量的局面。

2國內珠寶零售企業銷售人員績效考核與實踐

2.1績效考核不足

根據吳紅雁等人的研究表明，我國零售企業的績效考核體系主要有四方面的不足：考核標準不規范；考核目的不明確；考核客觀性不夠；缺乏反饋機制。胡利利等人研究表明，當前零售企業的績效考核體系存在著諸多的不足：考核的目標過于單一；考核方法不夠靈活；考核操作流程不嚴謹；指標體系不完善。

2.2績效考核方法選擇問題多

劉俊斌認為應在以人為本的基礎上建立績效考核體系，他還提出對關鍵指標即工作量展開計算的方法。這個方法對于較難量化的工作量得到較好的實施，彌補了依靠工作量來展開計算。另外還提出了目標管理辦法，實行項目主管對下屬進行績效考核評價。包國憲等人表示應該采用動態和靜態相結合的考核方式、階段性考核和項目考核相結合、個體考核和團隊考核相結合。

這些理論給我們珠寶零售終端銷售人員的薪酬績效提供了很多新的方法。比如銷售人員工作量除了工作時間，銷售業績，還有接待顧客數量，處理客訴情況、店面實務處理等指標可以設置；在目標管理中，銷售業績的達成情況以及主管對下屬的考核，結合反饋機制來執行；銷售提成可以按照等級制來設置，以此來激勵員工更好的完成任務；設置團隊目標，增強團隊的凝聚力和向心力；完成銷售任務有額外的福利制度等等。

3D珠寶公司銷售人員薪酬激勵政策及改革探索

隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，珠寶首飾越來越受到大眾的關注。2013年我國珠寶年銷售量破5000億元，同比增長40.8%。我國珠寶行業經歷了快速的發展，成為最具成長性的消費品類。2013年以來行業進入了一個轉折點，國際金價急劇下跌，高庫存，渠道飽和，消費者需求升級，珠寶企業進入了一個成熟發展期，需要對終端渠道進行更精細化的運營，因此對終端銷售團隊的管理就來得更加緊要。

本文選取北京、廣州、澳門三大珠寶市場具有代表性的100家企業進行調查問卷，涉及的企業有：中國地質大學珠寶檢測中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老鳳祥、百萃珠寶、華昌珠寶、夢金園、山東黃金、百泰、招金銀樓、中國黃金、瑞麒、卓爾、徐德福、周六福、周大金、萊福珠寶、紅樓夢珠寶、大上海鐘表珠寶（澳門）、維維艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠寶、大成鉆石、佐卡伊鉆石、深圳佳盛珠寶。其中導購占204%，柜組長占82%，店長占347%，其他管理人員占3685；其中40%的員工認為目前的薪酬偏低，45%的認為正常，15%的認為高；員工對工作環境的滿意度表現為10%很滿意，40%滿意，30%基本滿意，20%不太滿意；員工對晉升機會的滿意度為25%滿意，45%基本滿意，30%不太滿意；對于是否有在職培訓15%的經常，35%的很少，30%的一般，20%的沒有；對于公司提供的福利和保險的認識46.9%知道一點，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；對于有無崗位等級工資制度85%的有，15%的沒有；對于年薪范圍30%的5萬以下，50%的5到8萬，10%的6到12萬；10%的12萬以上；薪酬與績效掛鉤20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；員工最希望獲得獎勵方式獎金占45%，休假占25%，晉升占155，其他占10%；選擇本單位最主要考慮的因素發展空間占35%，工作穩定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司給出更高的薪酬水平，是否離職80%的可能會，15%的一定不會，5%的一定會。

公司銷售人員流動性比較大，招聘效果一般。導致招聘工作繁重，招聘和培訓管理成本提高，并且容易帶動銷售隊伍的不穩定性?？己说木S度設置不全面，影響績效的主管因素有很多：有來自內部的也有來自外部的，內部的因素包括上下級之間和同級之間，有其他部門的聯系與溝通，相互之間的配合默契度；外部的有來自其他公司的影響。

得出結論：從在職培訓的頻率來看，在職培訓的重視度不夠，特別是老員工的輪訓；員工對于公司提供的福利和保險知道的不夠，說明公司對于福利的告之不夠清楚或者薪酬設計不夠合理。員工特別看重的都是發展空間，其次是工作的穩定性，員工對企業的忠誠度都不夠，流動性很大，對企業的管理很不利。對績效考核的維度設置需要進一步深入，建立定量的考核機制，并建立考核反饋機制。

基于以上現象，本文特選取了福州一家大型的珠寶公司，作為研究對象，希望通過分析該公司的薪酬績效制度，提出改進薪酬績效意見，提供員工的工作積極性，降低流動率，并為行業類似公司提供參考依據。

D公司是一家擁有專業創意企劃、技術研發、開發設計、生產加工、經營管理與批發銷售專業人才近千人的珠寶大型集團公司。有兩大生生產基地、四大運營中心、一家高檔財富會所，銷售網絡遍布全國各地，產品以素金、鑲嵌為主。公司年銷售額黃金達98噸，343億人民幣。公司在職人員有3000余人，其中中高層管理人員30人，財務人員40人，行政人員200人，銷售人員450人，工廠2000人。公司銷售業務人員按區域劃分為華北區、華南區、東北區、西北區、華中區。其中直營店數量為2家，加盟店數量1000多家。公司薪資狀態如下：管理人員薪酬包括崗位工資、業績工資、年終獎、福利、工齡補貼，加班費；普通銷售員工薪酬包括崗位工資、提成、年終獎、福利、工齡補貼，加班費。其中崗位工資根據設定好的崗位工資標準發放。管理人員業績工資由績效考核得出。銷售人員的提成按完成保底任務，基礎提成，多出部分再提成，珠寶類按1%-3%。黃金每克1-3元。工齡補貼每年50-100元。福利方面有年假制度。加班費按國家標準執行。

針對一線銷售人員發放50份調查問卷，我們可以看到35%的員工學歷為大專；50%的員工認為薪酬水平與市場基本持平；40%的員工覺得職業培訓較少；目前薪酬中獎金與業績的掛鉤程度為40%及以下；認為獎金與業績的掛鉤程度應在50%以上；50%的員工對于公司提供的福利和保險項目知道一點；55%的員工認為不同業績貢獻的員工薪酬水平的差距合理；40%的員工認為留在該企業最主要考慮的因素是發展空間；35%的員工對于其他公司開出更高的薪酬會考慮離職；30%的員工希望得到帶薪進修；25%的員工希望改善住房和提高收入；15%的員工希望得到晉升。公司普通銷售人員的底薪2500元，業務員4500，一般區域經理6000到8000。

通過調查分析，可以看出D企業在薪酬激勵政策方面存在一些問題，如員工的激勵不夠導致歸屬感不強，培訓不到位，業績與獎金的掛鉤比例，福利制度不夠多元化等問題。富有成效的績效考核有賴于企業建立適宜的績效文化。以人為本，建立以民主和可參與的企業文化氛圍，多聽取員工的意見和建議，使員工更積極的參與企業的績效管理。建立適合企業自身特色的考核體系，比如以品牌形象建立為目標的店和以批發業務的展廳，績效考核體系肯定不能一模一樣；建立合適的考核指標并建立考核反饋機制。

針對這些情況，可以在以下幾方面做出改革：

（1）準確核算門店的盈虧數據，設定合理的銷售目標和激勵基數。比如店鋪的盈虧平衡業績是40萬，那可以將45萬作為集體獎勵任務的基數，可以給予一定比例（如0.5%）的集體獎勵。

（2）績效考核指標的多元化和量化。

銷售人員的關鍵業績指標包括業績考評及工作行為考評。業績考評占80%，工作行為考評占5%。銷售人員的關鍵業績考評表及其評分標準見附表。

（3）提高獎金的激勵效果。

公司以月發放提成獎金，但沒有進一步發揮獎金的激勵作用。沒有和員工的進一步溝通，獎金發放的形式更多樣化，使得獎金的激勵效果更顯著。例如設置銷售明星排行榜，公布其獎金額數，讓銷售人員感受什么方法和策略是可以提高銷售的。

（4）激勵個人同時也要激勵團隊。

公司在設置提成方案時，除了給個人分配任務外，還要結合柜臺班次、整個店鋪以及區域的業績達成情況，這種綜合的業績提成會使員工不但只看自己的業績，還會提高整個團隊的合作，打破銷售人員為爭單而發生爭執，提高合作水平。

（5）獎金要與公司戰略相關。

公司銷售激勵政策的執行直接影響到公司戰略的執行。比如對公司主打系列產品的推介，通過激勵政策可以達到提升主打產品銷售業績的目的。

（6）獎金要綜合考慮績效。

普通銷售人員的獎金也要考慮績效，不能光看銷售業績一個指標體系，也要考慮崗位職責和工作表現等，最好有三個指標來考核，這樣對銷售人員的考核才更全面，在行為約束上才更有效。

（7）福利制度多元化。

從激勵理論可以看出，多元化的福利制度是提升員工歸屬感的方式。例如成立工會、舉辦員工生日會、員工婚喪嫁娶慰問制度、特殊獎項榮譽、住房補貼、培訓學習等。

（8）提升員工培訓的效率。

員工對自身發展的重視可以看出提升培訓質量至關重要，通過培訓提升員工色素質、服務技能和管理技能，提升企業文化的認同感和員工的歸屬感。

（9）劃分不同的員工級別，針對性的給予不同的任務，激勵員工積極晉升。

設置不同的晉升級別，初級、中級、高級、柜組長、店長助理、店長級別?？赏ㄟ^考試和每月的業績來考核，一般每月都可以設置一次考核。

（10）建立考核反饋機制。

反饋可以讓員工及時反省自己的工作，了解自己在公司、在同事間的形象。如果員工不能及時知道自己工作的表現和評價，考核也就失去了意義。由此可見反饋的重要性，通過反饋，員工可以獲悉主管部門的評價和要求，從而根據標準不斷提升和要求自己；主管部門也能有的放矢的對員工進行指導和激勵。

參考文獻

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[2]楊文軍.W零售企業績效管理體系研究[D].成都：西南交通大學，2012，（9）.

[3]趙瑞研.基于動態薪酬的企業績效考核體系研究[D].昆明：昆明理工大學，2008，（9）.

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中圖分類號 G715 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2016）23-0054-05

高職院?？冃匠曛贫雀母锸俏覈咝７峙渲贫雀母镉懻摰囊粋€熱點問題。因此，在國內外專家對高職院校薪酬制度改革研究基礎上進行深入探索，結合當前實際，重新設計高職院校的薪酬管理制度，使之“對內保持公平性、對外保持競爭性”，成為高職院校人力資源部門的工作重點。本文試圖分析我國高職院校薪酬體系的現狀及存在問題，借助激勵理論和全面薪酬理論，對高職院校薪酬管理制度進行再設計，探索科學、合理而有吸引力的薪酬體系，以不斷滿足高職院校教師物質和精神兩方面需求，提高教師的工作積極性和主動性。

一、全面薪酬理論概述

薪酬管理是人力資源管理的一項重要研究課題，傳統的薪酬制度主要著眼于物質薪酬部分，自20世紀70年代開始，國內外人力資源管理專家陸續提出了“自助薪酬”“整體薪酬”“新式薪酬”等薪酬管理理論。這些理論也開始由物質薪酬轉向非物質薪酬，比如，工作滿意度、員工參與度、晉升、培訓等因素。1990年，約翰.E.特魯普曼首先提出了全面薪酬的概念。他指出，企業應在員工充分參與的基礎上，建立起每個員工不同的薪酬組合系統，并定期根據他們的興趣愛好和需求的變化，做出相應調整。對于全面薪酬的概念，不同專家研究側重點不一樣，但是他們一致認為單一的貨幣性報酬只能維持人們的基本生活，滿足基本的物質需求，而多樣化的非經濟性薪酬能滿足人們較高層次的精神需要[1]。在眾多專家研究基礎上，筆者認為，薪酬是指員工向其所在單位組織提供勞動而獲得各種形式的勞動報酬的總和，一般包括外部回報和內部回報。全面薪酬結構如圖1所示。

二、高職院校實施全面薪酬的原因

（一）理論要求

馬斯洛需求層次論。根據馬斯洛需求層次理論，人的需要按照從低到高的順序依次是生理需要、安全的需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現的需要。人的這些需要不是同時滿足的，不同階段會產生不同需要，而且這種需要是從低到高的順序依次滿足，先滿足低層次的物質需要，再產生自我實現的精神需求，要把握不同階段的不同需求，起到激勵效果。我國高職院校教師在社會群體中屬于中上層知識分子群體，他們工作不只是為了生存，更多的需要精神滿足感。

雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家弗雷德里克?赫茨伯格首先提出來的，他認為有兩種因素會影響到員工的工作積極性：一種是激勵因素，如工作責任感、民主參與度、領導賞識、發展前景等，這些因素的改善，能夠激勵員工的工作激情，從而提高工作效率。另一種是保健因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作環境、政策與行政管理、人際關系等，主要是為了消除員工的不滿，但是不能提高員工的工作積極性，僅能起到維持員工工作現狀的作用。

期望理論。期望理論是美國心理學家佛隆姆創立的。他認為某一工作對某人的激發力量取決于他所能得到的結果預期價值與他認為該結果實現的概率，前者稱之為效價，后者稱之為期望值。激勵力=效價*期望概率。根據佛隆姆的期望理論，要想在工作中激勵員工，必須注意：一方面，設置的某項薪酬一定要引起員工的興趣，讓他產生奮斗的欲望；另一方面，在進行薪酬設計時，某項薪酬實現的概率要足夠吸引員工，讓他們清楚只要自己付出努力，就有很大可能性達到目的。

（二）現實問題

目前高職院校薪酬體系設計存在諸多問題，比如，薪酬設計缺乏科學性、薪酬結構不合理、薪酬水平缺乏競爭性、薪酬設計缺乏公平性等。

1.薪酬設計缺乏科學性

高職院校薪酬設計應該是以學校發展為基礎，綜合考慮崗位特征、個人能力等因素并作為主要依據。但是，目前高職院校薪酬設計缺乏合理依據，隨意性強，導致設計出的薪酬體系不盡合理，帶來諸多問題。一是缺乏職位評價。所謂職位評價就是根據工作分析的結果，按照一定的標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所需要的任職資格等因素的差異程度進行綜合評價的過程，是進行薪酬設計的基本工作。目前很多高職院校沒有“崗位分析、崗位評價”這些過程。二是高職院校薪酬設計缺乏高職特點。高職院校培養生產、建設、服務、管理一線的高端技術技能人才，需要教師成為“雙師型”教師?！爱a教融合、校企合作、工學結合”是高職教育必然選擇，這就需要高職教師在校企之間能起到橋梁作用。現有高職院校設計的績效薪酬考核，考核要素往往選取教學和科研作為關鍵績效指標，而排除了社會服務。教學主要是考核課時量，往往忽視教學質量?？蒲兄饕己私處煹臄盗考捌诳墑e，科研項目的數量及級別，而高職教師最應具備的“雙師素質與能力”、技術研發能力、校內外實訓基地建設能力與成效、社會服務能力與成效等并沒有作為教師考核的關鍵績效指標。三是薪酬設計缺乏教師民主參與。高職院校的薪酬體系大多是管理者為了方便管理而設計，基于以“工作任務為中心”而不是以“人的發展為中心”管理理念，對于管理者設計的薪酬體系，教師只能被動地接受，缺少必要的參與。缺乏教師參與的薪酬設計，難以得到教師的心理認同，挫傷了教師工作的積極性和主動性。

2.薪酬結構不合理

薪酬結構一方面包括學校內部不同職務或不同技能水平的薪酬排序形式及相互關系，反映不同職務或能力的重要性及其價值。另一方面，還指教師薪酬的主要組成部分，既包括直接薪酬也包括間接薪酬。高職院校薪酬結構不合理體現在：一是存在“吃大鍋飯”現象 ，并且待遇水平并沒有體現“按勞分配”，如目前高職院校薪酬主要依據“崗位+職稱”來進行分配，對于一些工作任務重，但是崗位低、職稱低的青年教師就顯得不公平。二是高職院校辦學時間不長，缺少管理文化的積淀，忽視福利在薪酬體系中的重要作用。有的學校甚至連法定的“五險一金”和“法定節假日”都不能滿足，難以讓教師產生安全感和穩定感。三是高職院校在薪酬設計上關注外部報酬而忽略內部報酬。

3.薪酬水平對外缺乏競爭性

高職院校薪酬水平是指相對于其他競爭對手的薪酬的高低程度。薪酬水平高低是它在勞動力市場上競爭能力的一個重要體現。薪酬水平對學校的人才吸引、保留和激勵會產生巨大作用，最終會影響到學校的外部競爭力。高職院校經費投入不足，實施績效工資之后，高職院?？冃ЧべY標準低于普通本科院校。高職院校教師屬于“知識工作者”，其高人力資本與學校的低收入構成了一對矛盾，如果不化解這一矛盾，必然影響高職師資隊伍的穩定。除此之外，相對于本科高校，高職院校在為教師提供職業發展平臺和文化建設方面落后，可能導致高職院校教師紛紛“逃離”。

4.薪酬設計缺乏公平性

當前，我國高職院校薪酬體系設計主要依據兩種模式。第一種是資歷工資模式。資歷工作=工作年限+職稱等，這種模式既沒有考慮到工作崗位的需要，也沒有考慮到教師本人的業績。另一種是職務工資模式。職務工資=工作任務知識+技能+責任，比如，崗位津貼、職位津貼等。這一種工作模式只是根據崗位對教師的要求進行設計，沒有考慮工作實際業績，這就造成工作中“只重量，不重質”的現象。高職院校目前薪酬設計考慮職稱、工作年限等主要要素，資歷尚淺的青年教師處于不利地位。這就使很多奮斗在一線努力工作的青年教師沒有得到應有的薪酬回報，直接挫傷青年教師的工作積極性和主動性。

三、構建高職院校全面薪酬體系的策略

全面薪酬包括兩大部分：外在薪酬（經濟性薪酬）和內在薪酬（非經濟性薪酬）。在滿足教師物質薪酬的同時，加強學校內在激勵機制，才能滿足教師的不同需求，增強教師對學校的歸屬感，激勵他們工作及積極性，提高教學質量和辦學效益。

（一）外在薪酬體系設計

1.貨幣薪酬的設計

貨幣薪酬指經濟形式的薪酬，高職院校教師的貨幣薪酬主要包括崗位工資、績效工資、崗位津貼等。

崗位工資是教師的基礎工資，是在工作分析和工作評價基礎上，依據崗位價值大小和對學校的貢獻程度不同，找出各層次、各崗位之間的差異，進而設定的不同崗位的固定工資。相對于普通本科高校來說，高職教師基本工資低一層次，因此要提高教師的基本工資，必須與本地普通本科高校相持平，才會有競爭力。隨著教師工作年限的不斷增加，還應該設置“年功”工資，用以提高教師對學校的忠誠度。

績效工資，目前高職院校崗位績效工資主要依據的是績效考核結果。要構建符合高職院校特點的績效考核體系：教學工作量、教學質量（教學態度、教學規范、教學評價效果、指導學生創新創業、技能大賽獲獎）、教學環境與資源建設（課程、教材、校內外實驗實訓基地建設）、進修與培訓（學歷學位提升、行業企業實踐、教育教學能力提升）、教育教學改革完成情況（創新人才培養模式、改革教學方法和手段）、社會服務情況（應用型技術研發、工藝革新、員工培訓）。針對不同的教師類別（公共基礎課教師、專業基礎課教師、專業課教師、實驗實訓課教師）、不同的教師職業生涯發展階段（新進教師、雙師素質教師、骨干教師、專業帶頭人、教學名師）、不同的教師職稱（助教、講師、副教授、教授），考核側重點和權重有所差別。

崗位津貼主要是針對特定崗位而進行設置的薪酬補償措施，在高職院校主要有教授、博士津貼，專業帶頭人津貼，骨干教師津貼和科研津貼等。在進行貨幣薪酬設計時必須進行薪酬調查，了解同等院校教師收入水平，對外保持一定的競爭性。

2.福利設計

廣義的福利泛指在支付工資、獎金之外的所有待遇，包括社會保險等。狹義的福利是指企業根據勞動者的勞動在工資、獎金以及社會保險以外的其他待遇。福利是員工的間接報酬，一般包括健康保險、帶薪休假或退休金等形式[2]。福利適用所有的教師而不需要納稅，相對于等量的現金支付，福利在某種意義上來說，對教師就具有更大價值。從學校管理角度來講，福利體系設計合理，可以吸引留住優秀人才，提高教師對其的認同度。

福利作為薪酬體系的重要方面，在薪酬構成中應占據一定的份額，高職院校面臨辦學經費不足的問題，客觀上要求學校必須對福利進行統籌規劃，優先滿足法定福利，在經費較充裕情況下再進行福利項目拓展。高職院校福利構成如表1所示。

表1 高職院校教師福利項目構成

法定福利 五險一金、傳統和法定節假日補貼等

拓展利 單位補充養老保險、補充醫療保險、定期體檢、各種培訓、住房補貼、生日津貼、結婚慰問金、住院慰問金、免費工作餐、上下班車、職工宿舍、醫務室、體育文化設施提供等

同時，為了能實現薪酬效能最大化，可以設計彈利模式。彈利模式就是從學校所提供的福利項目中選擇教師所需要的一套福利方案的管理模式。這種福利計劃與傳統福利項目相比具有一定靈活性，使教師有更大自。在實際中，通常由學校提供一份列有各種福利項目的“菜單”，然后由教師依照自己的需求從中選擇其需要的項目，組成自己需要的一套“福利”。例如，法定福利是每位教師的必選項。對于薪水收入、職稱資歷、職位高低、家庭環境不同的教師可實施彈利，針對每位教師的不同情況，設置福利組合，允許他們自由選擇，但是教師只能享受福利清單上自身額度內的項目。

（二）內在薪酬體系設計

1.建立健全培訓開發制度

教師培訓是指根據學校的發展戰略和崗位需要，為了使教師更好地適應工作環境，提升知識、技能、素質，改善教師工作績效的訓練活動。高職教師是人類科學知識、文化知識、技術知識的傳播者，為了滿足學生成長的需要，教師必須不斷更新自身知識結構，促進自我成長、自我發展、實現自我突破。結合學校戰略規劃、職業崗位需求和個人需求層次進行需求分析，根據教師的不同需求確定培訓內容、選擇培訓方法，以滿足不同教師的不同需求，起到激勵效果。

一是提供培訓“菜單”。內容包括高職教育改革政策與制度，高職教育改革理念、方法與手段，教學技能，實踐技能，高職教育科研，技術開發與應用，學歷學位提升。二是提供培訓載體。如外出學習（國內外），校本研修、在線學習、企業鍛煉。三是建立公平、合理的培訓機制。包括出國（境）培訓要保證公平性和導向性，教學名師、教壇新秀、專業帶頭人、骨干教師優先選派出國培訓學習。四是分類設計、系統推進。學校新進教師，由于他們剛入校對學校文化和制度不了解，不能盡快融入學校，并且新入職教師可能由于對工作崗位不熟悉而不能很好地勝任工作，此時就應該加強崗前培訓，進行人文關懷，可以實施“師傅帶徒弟”制度，讓新教師盡快適應工作環境，認同高職院校文化及價值觀；同時，高職院校教師必須具備行業企業工作經歷，在新教師走上講臺之前，一定安排他們至少進行一年的企業實踐，讓他們熟悉企業組織生產方式及運行機制、企業文化、企業精神及價值觀。學校的骨干教師，要培養其綜合能力，讓他們在課程開發、教學改革、企業技術培訓和培訓員工等方面發揮作用。教學名師，學校要提供平臺，讓他們在校企項目研發、重大教改項目方面發揮引領示范作用。總之，教師培訓的出發點和落腳點是“學校的發展”與“教師發展”的有機統一。

2.實施民主管理

民主管理的實質就是授權。授權之所以產生激勵作用，是因為授權強化了外在激勵因素，使教師獲得了“主人翁感”、“信任感”、“責任感”，這些心理感受激勵著教師不斷努力，因為決策是自己做出的，做出決策的人總是力求通過努力使決策得到落實，并獲得所期待的結果[3]。教師是學校發展的核心要素，參與學校管理，能充分調動教師的積極性和創造性，增強教師的“主人翁”意識與歸屬感，使個人發展與學校發展一致，增強學校發展凝聚力。學校管理者要設置合理渠道、選擇合適方式讓教師參與學校決策的討論和制定。與學校發展、教師發展相關政策的制定必須與教師協商解決。

3.營造良好的工作環境

對教師需求的調查發現，見圖2，教師工作氛圍對師資隊伍建設尤為重要。因此，營造良好的工作環境是進行師資隊伍建設的重要途徑。工作環境包括物理環境和心理環境。物理環境：為教師提供備課、批改作業、教學研討、生師交流場所，設施完備（電腦、寬帶、圖書資料、校企實時在線視頻）、環境舒適。心理環境：和諧的人際關系，經常性的聚會、交流，沙龍形式的研討，相互支持與幫助，知識、經驗的分享，技術的切磋，暢所欲言的溝通氛圍。

圖2 高職院校教師需求分析

4.依據工作特征理論，促進教師成長

根據工作特征理論，教師在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋都得到滿足時，心理狀態就會得到改善，就會以積極、主動的態度面對工作[4]。

把好教師“入口關”。現代心理學認為，做一份符合自己職業并且能夠勝任的工作規劃是人的一種需要。所以，把合適的人放在合適的崗位上，使其能崗匹配，是戰略人力資源管理的要求[5]。因此，高職院校招聘教師時，要招聘那些熱愛高職教育的人。

提高對工作意義的認識。高職教育為國家培養合格的技術技能人才，服務于國家經濟發展方式轉變和構建現代產業體系，服務于學生的可持續發展，培養適應社會需求的人格健全、身心和諧的人。

工作的多樣性。豐富高職教師工作內容：教育教學、課程建設、實訓基地建設、技術服務、員工培訓；實施多重角色轉換：教師―工程師，教師―培訓師，教師―實驗師；培養多重技能：理論教學能力、實踐教學能力，工程實踐能力、項目開發能力、創新創業能力。當人們完成工作任務需要更多技能時，會體現出強烈的工作興奮感并對工作任務產生濃厚的興趣[6]。

工作決定權。高職教師根據高職教育人才培養目標，自主選擇教學內容、教學方法與手段。積極心理學研究顯示，“人們受內在動機驅使從事某種活動時，會發揮更好的水平，有更出色的表現，也有更獨特的創造性。當人們對于如何完成任務擁有自主選擇權和自我指導的機會，并且得到任務完成得很好的反饋時，其內在動機會增強?！盵7]

5.關注教師的心理健康

高職院校管理制度不完善、學生基礎參差不齊，教師在工作過程中面臨種種問題時往往會產生挫敗感和自卑感，在長期得不到宣泄的情況下，容易引發心理疾病。高職院校教師工作內容多、任務重，教師常常身心疲憊。所以，關注教師的心理健康，對高職院校師資隊伍建設具有重要意義。高職院校的管理者要時刻關注教師的心理狀況，幫助教師分析高職學生的心理特點，對教師進行心理健康引導，開展心理健康講座等，使他們樹立良好心態，正確面對工作中不如意的人和事，必要的時候還可以對教師進行個體心理輔導，針對個體的具體問題，提供及時有效的幫助和支持。

參 考 文 獻

[1]潘洪璇.基于全面薪酬理論的民辦高校教師薪酬制度研究[D].濟南：山東大學，2012.

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[3]強明隆.高校教師薪酬激勵模型設計[J].中國人力資源開發，2011（7）：95-98.

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21世紀，企業間的競爭實質上是人才的競爭，誰擁有并用好人才，誰就能在競爭中取得主動，贏得競爭優勢。科學的人力資源管理將會成為企業制勝的法寶。但是，現在很多中小民營企業內部管理不規范，特別是在人力資源管理方面存在的問題比較嚴重，使得中小民營企業中在職員工的士氣低落、工作績效低下、骨干人才流失、核心技術外泄，這已成為制約中小民營企業繼續發展壯大的主要瓶頸。上述情況的產生與企業人力資源管理活動過分依賴經濟契約具有一定的關聯性。心理契約是聯系員工與企業之間的紐帶，也是影響員工行為和態度的重要因素，本文旨在以心理契約理論為指導，分析中小民營企業人力資源管理存在的問題，并提出一些構建心理契約的對策。

一、心理契約的概念、特點

最早使用“心理契約”這一術語的是Argyris。他在1960年所著的《理解組織行為》一書中, 用“心理契約”來刻畫下屬與主管之間的一種關系；如果主管采取積極的領導方式，雇員就會產生樂觀的表現；如果主管尊重雇員的非正式文化規范，雇員就有少的抱怨而維持高的生產率。此后，有不少學者對心理契約的內涵做了很多探討。1997年，Herriot等人又將心理契約定位在個體和組織兩個層次上，認為“心理契約”是雇傭關系中的雙方即組織和個人，在雇傭關系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺，這種知覺或來自對正式協議的感知，或隱藏于各種期望之中。從對心理契約的概念分析中可以看出：心理契約具有主觀性、動態性、與組織期望之間存在一定的差異等特點。心理契約的主觀性特點主要指心理契約的內容是個體對于相互責任的認知或主觀感受，不同的個體可能有不同的見解和體驗；動態性特點主要指心理契約處于不斷變更和修訂的狀態中，而正式的雇傭合同一旦簽訂就比較穩定，很少變動；心理契約和期望的差異主要是指心理契約不僅具有期望的性質，還包括對責任和義務的承諾與互惠。期望沒有得到實現會引起失望，而一旦心理契約被違背則會導致憤怒，后者是一種更加強烈的消極情感反應，會導致個體重新評價自己和組織的關系，并對組織承諾、績效、工作滿意度和員工離職率等有不利的影響。

二、中小民營企業人力資源管理中存在的問題

目前中小民營企業雖然以市場為導向，克服了國有企業人事制度方面的諸多弊端，經營靈活，具有較強的生命力，但是在人力資源管理方面中仍存在許多問題。

1.缺乏完善的激勵機制

當前中小民營企業對人才的吸引力顯然是很不夠的，很重要的一個原因是中小民企的激勵機制不完善。在激勵人的手段上比較單一，企業在調動職工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，忽視了良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。在不少中小民營企業中，由于管理基礎比較薄弱，在制定福利方案和激勵機制時，難以做到細致和具體，不能符合不同員工的需要。許多中小民營企業沒有或很少有福利制度，并且都不太理想，沒有令人滿意的員工保障制度，沒有激勵員工拼搏事業的特殊激勵機制。此外，對激勵的理解十分簡單，把激勵等同于“獎勵加懲罰”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，且隨意性較大。因此企業難以保留、激勵優秀員工，很多人才寧愿到各大知名企業從基層做起，也不愿去中小民營企業。

2.企業不尊重人才，不信任人才，離職問題日益突出

中小民營企業員工對雇主的信任度減少，對企業的認同感和主人翁精神減弱。許多中小民營企業管理者認為市場上最不缺的就是人才。就是這樣一種思維決定了中小民營企業里人才得不到重視。企業對員工難以充分地信任和尊重，導致員工的心理契約破壞。中小民營企業的信任是一種特殊的信任，是基于血緣親緣關系而形成的。在一個缺少對員工信任的環境中，員工就時刻面臨著“做賊與防賊”的處境，就會對契約關系重新界定并產生強烈的情緒反應。企業要形成真正良好的氛圍，關鍵在于彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有 相互關懷和支持。在一個缺失信任的企業中，員工就失去了心理契約的基礎。不尊重員工，不信任人才、激勵手段單一導致人員流動頻繁。當前中小民營企業員工離職問題日益突出，有的企業員工流失率已高達20%以上，流失人員中有較大比例是企業里具有技術專長和管理經驗的骨干員工。員工高比例流失，不僅帶走了老客戶，帶走了商業、技術秘密，而且，增加了企業人力重置成本，也影響在職員工的穩定性和對企業的忠誠度。據有關機構對中小民營企業員工離職現象的調查分析得知，員工在一年內離職的主要原因是他們的期望未被滿足，而在公司工作已兩年的員工中，仍有一半以上的人表示公司違背了他們的心理契約。

3.人力資源組織機構問題

隨著企業規模的擴展，中小民營企業人力資源的數量已形成規模，各種規章制度體系已逐步完善，但同時，許多中小民營企業往往管理層次太多、人員配備不當、職責分工不清、勞動定額不合理等等。在這些企業中，管理層次多，封閉性強，權力至上，扼殺了下級潛能的發揮。員工的心理需求被忽視，員工完全喪失了創業激情與熱情，不關心企業的生存與發展，從而導致企業的凝聚力下降，企業管理費用直線上升。

4.家庭管理制的缺陷

中小民營企業一系列制度建設,尤其是以產權為核心的現代企業制度建設遠遠落在了 一些優秀國企、規范的股份制企業后面。很多中小民營企業家在深層次的意識上認為企業的資產和財富歸個人所有，從而以家族或泛家族規則為基礎身份來整合資源，協調人際關系和組織活動 。員工進入中小民營企業后，感覺像“局外人”，只有股東、老板的親戚和朋友才是企業的“自己人”，員工認為企業沒有給予自己發展和施展能力的空間，企業沒有充分實現契約，因而就會產生一些不利于企業的行為現象，如工作積極性下降、消極怠工甚至憤然離職等，給企業造成經濟損失。這種“家長意志”、“大權獨攬”、“任人唯親”的親信式管理會嚴重制約中小民營企業的人力資源管理，造成真正的有才能的人沒有發揮空間，得不到重用，在令這些人才“心寒”的同時，也影響其他在職員工的穩定性和對企業的忠誠度。此外，民營企業這種根據血緣關系或親緣關系的遠近形成的企業文化氛圍，也破壞著員工的心理契約。

三、中小民營企業員工心理契約的構建與管理

調查發現，中小民營企業人才的流動意愿較強，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為中小民營企業的一大難題。為了留住人才，提高企業的核心競爭力。企業應該重視心理契約的構建與管理。

1.提高招聘質量

對企業來講，招聘是企業吸引人才、獲取人才的渠道。招聘效果的好壞直接關系到人力資源的數量和質量，是整個人力資源管理活動的第一步；員工與組織的第一次正面接觸，也是心理契約建立的最初環節。中小民營企業的管理者必須謹慎對待所要建立的心理契約的內容，這樣才能保證招聘人員的承諾或暗示在員工進入企業以后得到切實履行。在進行招聘、選拔工作時，應當注意從企業的有利和不利的方面向招聘者做出介紹，把對員工的期望、職位的要求、工資、福利、晉升機會、組織的責任和義務等信息進行明確公示，使整個過程誠實、誠信、公開、透明，并允許求職者與現職職員交談；如條件允許，讓求職者實地參觀企業，感受企業的氛圍，這樣使個體對企業的工作有個正確的認識，使員工形成正確的心理契約。此外，完善招聘程序，將組織的價值觀體現在招聘程序及具體手段中，并輔之以向應聘者闡釋企業核心價值觀，在人員選擇上要兼顧能力和價值觀念，將應聘者的價值觀念與企業文化是否相融作為錄用決策的依據之一。通過認真觀察和有效的人力資源素質測評，把那些流動意向強的員工拒之門外，選 擇具備崗位能力要求的、符合企業價值觀與文化的人員進入企業，避免以后因為違約給企業帶來損失。

2.形成科學的激勵機制

心理契約是組織與員工之間的一種隱性的、非正式的期望與承諾，如果這種期望與承諾在現實中得以實現，那么員工的工作積極性就高，組織的績效就好。良好的心理契約是提高員工積極性和組織績效的重要動力，而激勵是組織通過設計適當的物質和精神獎酬，以一定的行為規范和措施來激發、引導員工的行為，促使組織目標順利實現。但是人們的需求各有不同，要能較好地提高員工積極性，就要對員工的工作動機有所了解。具體地說，中小民營企業員工由于年齡的不同，其需要存在差異。對于初入中小民營企業的新員工，中小民營企業可在工作上給予及時、細致的指導，并關心員工的生活，比如在員工過生日時送賀卡、鮮花等禮品，在節日時，公司領導親自上門去看望員工，使其倍感重視，加強其歸屬感。對于中青年員工，企業應注重工作內在的激勵性，對他們委以重任，經常給員工提供培訓、洗腦的機會，使他們獲得該專業最前沿的知識，對中青年員工來說，培訓甚至比金錢對他們激勵作用更明顯。而老年員工對金錢的關注遠不如關心自己的身體健康，針對這種情況，不妨將全面體檢或醫療福利作為獎勵的一部分，以滿足老年員工的特殊需求。此外，收入不同的人群也會存在需求差異，針對不同收入的員工應采取不同的激勵手段。對于低工資員工，獎金的作用十分重要；對收入水平高的人群，特別是對知識分子和管理干部，晉升其職務、授予其職稱，以及尊重其人格，鼓勵其創新，放手讓其工作，會收到更好的激勵效果；對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的員工，搞好勞動保護、改善其勞動條件，增加崗位津貼，都是有效的激勵手段。因此，中小民營企業的管理者應該學會通過行之有效的激勵機制，激發員工在企業中的歸宿感 、成就感，注重按需激勵、物質激勵與精神激勵相結合，來達到最大限度的激勵效果。

3.加強與員工之間的溝通

中小民營企業的家族化管理方式，使得企業中的很多事均由“老板說了算”，缺乏科學、平等的交流和溝通，這是企業和員工產生心理契約違背的重要因素。心理契約的構建與維持，是組織與員工雙方互動的過程，而非單方面努力的結果。另外，心理契約是一個動態的過程，需要不斷根據雙方期望的變化進行修訂，因此，溝通更加必不可少。通過在日常工作中雙向溝通，一方面管理者可以隨時了解關注員工的期望和企業存在的問題，聽取員工的改善意見；另一方面，員工也可以全面了解企業的期望和當前存在的問題。這對于建立滿意的心理契約非常重要。組織根據雙方的期望與存在的問題，及時有效地提供承諾方案，可使員工在受到尊重、增加自信心的同時，使組織的問題得以解決，有利于雙方的相互理解，形成融洽的關系。只有這樣，員工與企業之間才能達成默契，形成不可分割的整體，從而為實現企業的愿景和員工的個人發展前景而努力。

4.建立員工與組織之間的信任

心理契約所遵循的是社會交換的原則，契約雙方的交換關系不像經濟交換那樣具有及時性，一方的付出可能要在未來才能得到另一方的回報，而且回報的方式也不確定，那么這就需要契約雙方之間相互信任。中小民營企業應該在招聘、培訓、考核、承諾等方面實事求是，對員工以誠相待，員工對公司的忠誠相當程度上來源于公司與員工間的以誠相待。如果員工與公司相互的誠實度越高，彼此間的忠誠度也就會越高，將更有利于企業的長遠發展。

5.強化員工職業生涯管理

心理契約的構建，必須以科學的員工職業生涯管理為前提。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果，通過組織內的生涯發展系統達到人力資源供求和個人生涯需求的平衡，從而創造一個高效的工作環境。在企業中，員工追求的利益既是一種經濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業發展。員工選擇企業，往往是以追求良好的職業發展為目的，員工將企業看作發展自我才能的舞臺，來實現人生的價值。因此，要維持良好的心理契約，就要求組織必須尊重員工的這種權利。中小民營企業應在了解員工的個人需求和職業發展意愿的基礎上，協調員工制定個人的職業生涯，具體地說，中小民營企業應在日常培訓中向員工宣傳職業生涯設計的意義和作用，為員工提供便利條件，如提供職位信息，向員工指出組織內部發展途徑；開展針對性的多層次、全方位培訓，幫助員工獲得和提高其職業生涯發展所需的工作知識和工作技能，組織為員工進行職業生涯的規劃，讓員工在企業中能夠找到一條滿意的職業發展道路，一方面增強員工的工作成就感、滿意度以及對組織的忠誠度，防止組織內優秀人才的外流；另一方面也推動組織自身的發展、壯大，取得成功。

6.創建中小民營企業以人的能力為本的企業文化

中小民營企業堅持以人的能力為本的企業文化，設身處地替員工著想，尊重員工個性，加強溝通，避免雙方對心理契約理解的不一致，使員工能夠親身體驗到自身的期望在逐步實現，那么員工個人的努力就會得到強化，并會以更積極的態度投入企業。現代企業理論認為，員工把自己的工作自由與權利交給企業安排，是因為他們相信企業的即企業家能實現他們的預期，能提供與之工作績效對稱的發展。否則這種平衡是不能維持的。建設以人的能力為本的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持心理契約創設了良好的氛圍、空間，可以增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”的信心。在這種文化之下，企業領導與員工上下一致，使經營理念得以落實、公司使命得以實踐，從而實現人與事的理想結合。以人的能力為本的精神實質在于倡導企業員工通過充分發揮其能力，為企業多做貢獻，實現個人的社會價值。這就要求企業及其管理者為職工的能力發揮提供良好的制度保障、有效的機制、正確的政策和寬松的企業氛圍，換言之，即要求建立一個以能力發展為價值導向的企業經濟體制及運行機制，以促使每個員工把最大限度地正確發揮能力作為自己價值追求的主導目標。

四、結束語

總之，心理契約是企業與員工之間的心理紐帶，是人力資源管理的基礎，管理者必須正視它的存在和影響。管理心理契約的意義在于它能實現人力資源的自主能動開發，避免企業與員工個人之間由于擁有所謂的信息不對稱所帶來的工作效率的缺失。在新經濟形勢下，中小民營企業應當轉變經營觀念，運用科學的人力資源管理理論，與員工共建合理的心理契約，讓無形的心理契約變成吸引、保留和激勵人才的有力工具。

參考文獻：

[1]Herriot, The content of the psychological contract, British Journal of Management,Vol.8(June.1997),No.2：P8

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[4]彭莉:企業的心理契約管理[J].甘肅農業,2006年第5期（總第238期）:P161

篇（10）

甲企業吳總在一次銷售會議上宣布，由于公司業務迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經公司相關領導研究，決定將所有銷售人員的工資下調30%。這是已經決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會議還是照常進行，也沒有發生什么意外情況，吳總以為這件事情也就這么過去了。

第二天，剛進辦公室，秘書小苗就送來了6個分公司（辦事處）經理的集體辭職報告。吳總咆哮了起來，狠命的拍了下桌子，說道：企業的業績好時“要人給人，要錢給錢。員工需要激勵，我就給員工發獎金、買獎品。員工累了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，但怎么業績還沒上去？”這一幫狼心狗肺的東西，平時公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現在怎么能說翻臉就翻臉呢？這幾年公司哪點虧待過他們??？現在不是經營出現問題了嘛！怎么就沒有一點忠誠度呢？要走都走吧！可轉而一想，6個經理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場不等于是折損過半？事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級的銷售人員提出辭職，吳總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言……．。

這一幕可能在很多公司都出現過。老總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他們已經盡了全力。而且他們也常常想，人力、財力幾乎隨叫隨到，怎么還是出現這種局面。

乙企業的經營也出現了和甲企業同樣的被動局面，公司營銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來應對出現的危機。公司包了一個依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經理及以上級別的銷售骨干召集起來，開研討會。重點是討論經濟危機給當前行業和企業帶來的威脅，公司如何平穩度過當前所處的危機。

會上，總經理與董事長分別做了開場發言，充分肯定了各級銷售人員給公司創造的價值，將公司當前所面臨的實際問題做出了深入闡述。態度誠懇，措辭感人，員工無不為之動容。接下來就分組討論，過程輕松，氛圍融洽，總經理不停地穿插于各個小組參與討論。其間，幾乎每個小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見。參會人員都紛紛表態，愿意與公司共同度過難關。

公司根據大家討論的結果進行匯總，在降薪幅度上，分公司經理級別以上人員薪水降低35%，城市經理降低30%，基層主管與一線員工降薪25%。在會議結束晚宴上，董事長與總經理高度評價了了員工識大體，顧大局的思想覺悟。

[分析]

甲企業和乙企業目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過程中，兩種不同的工作方法決定了兩個不同的結果。工作方法也是企業管理風格的體現。甲企業的管理明顯缺乏民主，是完全以企業意向為主導的強勢管理，一味讓員工覺得“薪金”激勵機制好象是唯一，這種做法無異于“平時不燒香，急時抱佛腳”的做法，并且也未很好運用“非薪金激勵”這種有效方式，結果，這種管理風格好象僅僅是“薪金激勵”來實現的。乙企業則更多地體現出了充分發揮員工主人翁意識的人性化管理，公司高管在解決“薪金危機”時就無形中運用了“非薪金激勵手段”結果使員工與企業達到“自愿和滿意”效果。

在企業擴張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒有透明度的鐵腕管理，員工會買賬，高收入平衡了不滿情緒。長期的員工積怨是企業在高速發展過程中，給自己埋下的一顆定時炸彈，任何形式的企業危機都會成為引爆這顆炸彈的導火索。在個人感情處理與公司政策有矛盾時，員工始終是弱勢方，也會主動采取合理的避讓。但在一些員工敏感的問題處理上，往往會因為工作方法的不當，使得問題人為復雜化。

管理大師赫茨伯格指出，真正的激勵因素包括成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發現前面五項因素才是真正驅動員工獲取成功的動力所在，這些才是領導者所應該追求的。同時，一項較權威調查表明：在是否實施“非薪金激勵”這個關鍵問題上，40%的公司都加大了對非薪金激勵項目的投入；在這些重視非薪金激勵的公司里，65%的企業將之寫進企業的戰略，而97%的企業將之與企業的戰略掛鉤；多數企業都會提供豐富的、多樣化的非薪金獎勵以滿足不同員工的不同喜好。

[方法]

在新一波企業的不景氣中，裁員、減薪，員工士氣的低迷自不在話下。這時，激勵員工既無法采取高成本的方式，該怎么做才好？金錢只是眾多激勵員工的方式之一。當員工樂在工作、相信被公平對待時，對報酬多寡其實就沒有這么在意了。

一、改善心智模式 升級員工敬業度

中國已經進入以知識為基礎的經濟階段，人才是決定一家企業成功的關鍵因素。深入了解員工的心智模式。心智模式決定了一個人能不能做、愿不愿意做，以及做事的傾向性，包含的因素有：動機、思維、個性特征、自我形象、社會角色或價值觀。而把合適的人安置在合適的崗位上，讓每位員工充分發揮優勢，為組織做出最大貢獻。只有充分利用員工自愿做出的額外努力，才能在激烈競爭的社會中立于不敗之地。尤其在中國，經濟一直處于快速發展中，很多企業里的角色和崗位職責經常處于變化之中，存在很多的模糊地帶，組織必須依賴員工的自主性，使其主動做出與組織文化、戰略、目標一致的行為。為了培養升級敬業的員工，需要采取以下關鍵步驟：

首先，組織需廣泛應用人力資源管理的工具，如繼任計劃、職業生涯規劃、崗位設計、培訓和輔導等措施，不能僅僅依賴于“金錢”激勵。 根據研究，在中國大多數企業中，每三位員工中只有一位員工獲得發展機會。對中國企業而言，仍有很大的空間使用培訓和其他發展措施作為保留人才的工具。表揚、認可等非現金性激勵措施對激發員工敬業是非常有效的，只要這些表揚、認可能夠與組織的績效目標、愿景和價值觀緊密相關。

其次，組織需確保與員工清楚地溝通績效和激勵之間的關系。通過有關調查發現，企業中只有不到30%的員工能夠清楚地看到自己的績效表現與職業發展之間的關系。此外，對員工的績效表現做適當區分，并給予獎勵，對培養敬業員工有很大影響。

第三，企業還需要仔細核查當前的一些政策、制度和工作流程，有沒有從本質上影響員工的敬業度。例如，很多企業中存在一些官僚性的工作程序、重復性地設置崗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

二、尊重信任重視“無形勝似有形”

任何人都需要尊重和信任。比爾蓋茨讀書時成績不好，他母親總是說，你不會比別人差!輕度弱智的阿甘在珍妮的鼓勵下，挑戰壓力，認真堅持，取得成功。士為知己者死，信任本身可以為員工輸入巨大的動力，讓他們迸發出驚人的潛力。給錢只能消除不滿，尊重、信任、重視才是高付出的誘因。對此企業可運用：

1、每天早上站著開會；對于員工而言，管理者每天站著開會時，會有比物質獎勵更大的意義，感覺到大家是平等的，是被尊重和重視的。每天早上，主管人員在進入自己的辦公室或辦公隔間之前，花十五分鐘的時間與員工面對面的開會。如此，讓受挫的員工彼此有機會加油打氣，一天的開始也變得有力量。

2、每個星期發一封電子郵件感謝你的員工；每個星期五花幾分鐘時間，寫一封電子郵件給團隊成員，標示出那個星期中他們完成了什么事。這么做不僅讓員工感覺被重視，也可以強迫你專注于對的事情上。

3、經常在辦公間走動，告訴員工他們很不錯；在這樣的時期，很多企業主管很容易伏案埋首，專注自身工作或陷入焦慮，而忘了員工。因此，企業主管應該經常與員工接觸，感謝他們，告訴他們，他們為公司的付出對你很重要。

4、發揮員工的主動作用；企業在使用各種工作頭銜時，要有創意一些，比如讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

三、愿景激發斗志 團隊凝聚士氣

領導力大師科特認為：“為了激勵，他或她將盡力以高度可控制的激勵方式來提高人們的積極性。他可以提供額外獎金或其他獎勵。這種激勵方式可以在短期內激發起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無法實現長期激勵”。他還認為，領導激勵常常以一攬子的形式進行，包括：(1)明晰的愿景；(2)讓員工參與如何實施愿景的決策；(3)熱情洋溢地支持員工為實現愿景所做的努力；(4)公開認可他們所取得的全部成就。員工需要激發高昂的斗志去克服困難，但是如果一個人只是單純在管理之道而不是領導之道上接受培訓，就不可能支持高昂的斗志。

所以，不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神和士氣，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。

1、提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊為導向的氛圍。買一些小獎杯在員工表現很好的時候發送，這樣可以讓員工獲得鼓勵，并持續為企業帶來不同。

2、也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置；還可以在中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八節前的出游、員工的生日聚餐，創造小小的獎品，經常發送。這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光，這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。

3、集合員工分享成功的故事，利用企業刊物傳遞成功案例。故事分享是很重要的激勵方法，要求員工提供故事，把這樣的故事寫下來，刊登在企業內部刊物或用電子郵件傳遞，用好的方式獎勵好的作品。讓員工彼此分享成功的故事或顧客的反應，深入了解從中學到了什么、如何再次復制這樣的成功。

四、有持續成長機會 肯定工作成績

在企業當中，企業員工往往很看重是否擁有持續成長的機會。團隊要有業績，讓大家有在市場競爭中獲勝的體驗，員工就會更振奮，有激情。個人要有業績，支持員工個人不斷取得新的業績，他們就會越來越覺得自己有價值，誰不想有用、重要。當你對員工說：這件事如果讓別人做，不可能做得這么好!這句話就等于給他漲一級工資，叫精神薪酬。柳傳志曾說過：如果一個員工進入聯想三年，沒有什么進步，說明我不稱職。企業必須讓員工成長，人們為什么交學費也要上學校，而有的企業給工資都沒人愿去，因為你不能讓員工成長。給員工提供的培訓既可以由經理人員講授或是內部員工交流式培訓。同時，利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵，可起到非常明顯的激勵效果。有許多訓練課程費用并不高，一個月讓員工有一個下午的時間外出進修，他們感到放松的同時，也可以學習到新技能與知識。

同時，當員工有了持續成長機會時，并完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。但認可的時效性最為關鍵，如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。另外，如果認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對其賞識等。

五、平時匯集水珠 關鍵時映照“太陽”

對于很多企業而言，在企業無法提高薪金水平時，更應該加強管理中的“非薪金激勵機制”。這就是我們常講到的 “維系日常員工關系管理”，在平凡的日常工作中一旦積蓄了足夠的“水珠”，那么關鍵時刻，危機到來時，這種“非薪金激勵”就能夠映照出“太陽”的光芒。

1、工作環境關注：在企業中，激勵員工的因素中“工作環境條件”的重要性在員工看來，是排在重要位置的。員工非常在意他們在哪兒工作：工作場所有足夠的空間嗎？桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設備嗎？墻上的畫、植物和鮮亮顏色同樣影響關員工。

2、相信關注的力量：企業管理者給予員工更多的關注與“指導”對員工意味著發展，而主管花費的僅僅是時間，但這傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們。而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他，而事實這種“關注力”是相當大的。