成本管理制度論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇成本管理制度論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一是國家實行建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督制度，即針對工程建設(shè)中關(guān)系到公共利益的質(zhì)量問題要求政府組織實施監(jiān)督，國家實行建設(shè)工程監(jiān)督既有政府進行一般產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的共性，又有針對建筑工程項目監(jiān)督的特殊性；二是政府的監(jiān)督具有強制性，任何單位和部門，任何工程都不能妨礙其執(zhí)法行為，針對違反水利工程質(zhì)量法規(guī)的行為，政府有權(quán)檢查并進行處理；三是政府要成為質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，政府作為依法監(jiān)督行政和直接的技術(shù)責(zé)任主體，要始終處于水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者的地位；四是政府及其委托的監(jiān)督機構(gòu)要用科學(xué)的方法，將工程產(chǎn)品質(zhì)量、建筑市場和現(xiàn)場均列入監(jiān)督清單，實施全方位的監(jiān)督，實現(xiàn)由單一實物質(zhì)量監(jiān)督向建設(shè)參與各方質(zhì)量行為監(jiān)督的拓展，加強對水利工程項目質(zhì)量監(jiān)控力度；五是進行水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督制度改革要保證其不斷完善，促使工程質(zhì)量不斷優(yōu)化，水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督改革要穩(wěn)中求進，監(jiān)督體系思想不亂，監(jiān)督機制有條不紊的運行，監(jiān)督力度不斷加強，穩(wěn)步提高工程質(zhì)量。

2我國水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理存在的問題

2.1監(jiān)督管理機構(gòu)不健全。質(zhì)量監(jiān)督管理過程復(fù)雜，涉及內(nèi)容非常多，實際工作量較大，然而目前我國水利工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)分水利部總站和流域機構(gòu)分站以及各省中心站、地區(qū)、市質(zhì)量監(jiān)督站三級管理，管理體系基本形成，但是缺少專人負責(zé)行業(yè)管理，監(jiān)督管理機構(gòu)功能不完善，不利于其承擔(dān)起監(jiān)督質(zhì)量管理的責(zé)任，不利于水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理工作的開展。2.2監(jiān)督管理的經(jīng)費不足。目前我國很多水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理的經(jīng)費嚴重不足，這樣就減少了檢測開支以及必要的差旅費開支，不利于開展工程質(zhì)量監(jiān)督工作，阻礙了水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理工作的正常運行。2.3監(jiān)督管理責(zé)任劃分不明確。雖然在《水利工程質(zhì)量監(jiān)督管理規(guī)定》中按照分級負責(zé)的原則，依舊投資性質(zhì)劃分了職責(zé)范圍，明確了各級質(zhì)量監(jiān)督管理機構(gòu)的職責(zé)，但是由于水利工程建設(shè)自身存在的流域性、區(qū)域性、地域性的特點，在具體執(zhí)行中引發(fā)了諸多問題，比如說，由于水利工程建設(shè)周期長，涉及的相關(guān)部門比較多，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象，當水利工程項目出現(xiàn)質(zhì)量問題時，各部門相互推諉，不利于問題的解決，水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理方面沒有良好的長遠規(guī)劃，不利于水利工程項目總體質(zhì)量的提高。2.4質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)性質(zhì)存在模糊性。目前質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)由質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)與其他機構(gòu)合署辦公的“松散形式”組織，且職員基本是兼職，也有“專職形式”的質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)。前者因職能規(guī)劃不清晰，職員不能深入了解，后者需要考慮經(jīng)費的問題，否則就難以持續(xù)和發(fā)展，難以體現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)的權(quán)威性。2.5水利建設(shè)項目質(zhì)量監(jiān)督管理的作用和地位未得到足夠。重視首先，由于缺乏對工程質(zhì)量監(jiān)督的認識，將質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)和被監(jiān)督單位之間的關(guān)系理解為雇傭關(guān)系或者是合同關(guān)系，不重視水利建設(shè)項目質(zhì)量監(jiān)督的作用和地位；其次，部分人不理解質(zhì)量監(jiān)督的概念，將質(zhì)量監(jiān)督與質(zhì)量檢測混淆。

3提高我國水利工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理質(zhì)量的建議

篇（2）

二、成本核算管理的發(fā)展情況變化

（2012年新醫(yī)院財務(wù)制度前成本核算管理簡稱“舊”，2012年后簡稱“新”）

1.核算對象范圍的發(fā)展

舊：核算對象簡單分為院部成本和科室成本。醫(yī)院成本核算僅限于院級成本及臨床、醫(yī)療技術(shù)等科室級成本。新：隨著成本核算的精細化發(fā)展需求，根據(jù)核算對象的不同，成本核算分為科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。在以上述核算對象為基礎(chǔ)進行成本核算的同時，開展醫(yī)療全成本核算，將財政、科教項目補助支出所形成的固定資產(chǎn)折舊（非支出類）等納入成本核算范圍，而在舊制度前財政、科教等專項補助支出并未納入。醫(yī)療服務(wù)項目成本核算是以各科室開展的醫(yī)療服務(wù)項目為對象，歸集和分配各項支出，計算出各項目單位成本的過程。核算辦法是將臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室的醫(yī)療成本向其提供的醫(yī)療服務(wù)項目進行歸集和分攤，分攤參數(shù)可采用各項目收入比、工作量等。病種成本核算是以病種為核算對象，按一定流程和方法歸集相關(guān)費用計算病種成本的過程。核算辦法是將為治療某一病種所耗費的醫(yī)療項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本進行疊加。診次和床日成本核算是以診次、床日為核算對象，將科室成本進一步分攤到門急診人次、住院床日中，計算出診次成本、床日成本。

2.科級對象類別劃分的發(fā)展

舊：臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和行政后勤管理類成本。新：除上述類別，新制度增加了醫(yī)療輔助類科室、藥品供應(yīng)類科室成本。臨床服務(wù)類科室指直接為病人提供醫(yī)療服務(wù)，并能體現(xiàn)最終醫(yī)療結(jié)果、完整反映醫(yī)療成本的科室；醫(yī)療技術(shù)類科室指為臨床服務(wù)類科室及病人提供醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的科室；醫(yī)療輔助類科室是服務(wù)于臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室，為其提供動力、生產(chǎn)、加工等輔助服務(wù)的科室；行政后勤類科室指除臨床服務(wù)、醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療輔助科室之外的從事院內(nèi)外行政后勤業(yè)務(wù)工作的科室。

3.科室成本的歸集形式的發(fā)展變化

舊：直接成本一般是指科室直接發(fā)生的成本費用，如人力成本、藥品成本、材料成本、公務(wù)成本等，間接成本包括能耗類公攤成本和管理成本、醫(yī)技成本等轉(zhuǎn)移成本；新：直接成本除科室直接發(fā)生的成本費用外，能耗類如水、電、氣等日常運行費用也作為直接成本，間接成本包括非本科室發(fā)生的分攤成本等。成本核算部門按照規(guī)定標準、格式及報送程序要求，各成本統(tǒng)計科室及時報送核算部門，將支出直接或分配歸屬到耗用科室，形成各類科室的成本。成本按照計入方法分為直接成本和間接成本。直接成本是指科室為開展醫(yī)療服務(wù)活動而發(fā)生的能夠直接計入或采用一定方法計算后直接計入的各種支出。間接成本是指為開展醫(yī)療服務(wù)活動而發(fā)生的不能直接計入、需要按照一定原則和標準分配計入的各項支出。

4.科室成本的分攤模式的發(fā)展

舊：原科室成本分攤采用二級分攤模式，管理科室向醫(yī)技分攤，醫(yī)技再向臨床科室分攤，最后形成科室及院級全成本。新：新醫(yī)院會計制度的管理費用不向臨床醫(yī)療進行分攤，但在成本核算制度中，管理科室成本、醫(yī)輔成本、醫(yī)技成本等各類科室成本本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則，按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進行分攤，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室，也稱“四級分攤法”。先將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室分攤，再將醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室分攤，最后將醫(yī)療技術(shù)類科室成本向臨床服務(wù)類科室分攤，分攤后形成門診、住院臨床服務(wù)類科室的成本。

5.間接成本分攤方法的變化

舊：原有管理科室成本分攤一般是以人數(shù)作為分攤標準，醫(yī)技科室以其臨床在醫(yī)技科室的執(zhí)行收入作為基數(shù)。如某臨床科室分攤醫(yī)技科室超聲科成本=該臨床科室超聲科收入/全院臨床科室發(fā)生的超聲科總收入*超聲科成本新：新成本管理分攤方法更具體化、更多樣化。管理科室向醫(yī)輔類科室、醫(yī)技科室、臨床服務(wù)類科室分攤參數(shù)可采用人員比例、內(nèi)部服務(wù)量、工作量等。如回訪辦公室、病案室成本，可按“出院病人數(shù)”分攤到臨床科室；醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室分攤，分攤參數(shù)也可采用人員比例、內(nèi)部服務(wù)量、工作量等，如住院結(jié)賬部門成本，可根據(jù)出院病人數(shù)或床日數(shù)分攤、如中央空調(diào)成本可根據(jù)房屋占用面積分攤；醫(yī)療技術(shù)類科室成本向臨床服務(wù)類科室分攤，分攤參數(shù)可采用工作量、業(yè)務(wù)收入、收入、占用資產(chǎn)、面積等，分攤后形成門診、住院臨床服務(wù)類科室的成本。

6.成本核算系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)的相關(guān)性情況

舊：原有成本核算管理軟件是以財務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生后月末一次導(dǎo)入成本系統(tǒng)。新：新成本核算系統(tǒng)解決財務(wù)系統(tǒng)的信息孤島問題，通過建立成本核算明細收支項目與會計科目的對照關(guān)系，實現(xiàn)會計核算與成本核算并軌作業(yè)（由成本核算系統(tǒng)生成記賬憑證底稿供會計核算調(diào)用），確保成本核算與會計核算數(shù)據(jù)的一致性，實現(xiàn)授權(quán)范圍內(nèi)數(shù)據(jù)資源的充分共享，并能有效地與HIS（醫(yī)院管理信息系統(tǒng)）對接，能夠?qū)Τ杀緮?shù)據(jù)進行實時監(jiān)管分析。

7.意義與作用的升級發(fā)展

舊：原來醫(yī)院成本核算為“核算”而核算，院級和科級成本只涉及人力成本、藥品、衛(wèi)生材料成本等直接成本，管理費用只進行簡單分攤，其成本無法真實反映各核算單元的資源消耗和利用效率。新：⑴利用項目成本、病種成本進行結(jié)構(gòu)等趨勢分析、保本分析，在項目成本核算的基礎(chǔ)上按規(guī)范的臨床路徑和實際路徑歸集單病種成本，進行單病種的收支余分析，為單病種收費提供依據(jù)，找到開源節(jié)流的著力點，進而為醫(yī)院整體發(fā)展、決策提供有力的參考數(shù)據(jù)。⑵利用成本核算的成果建立優(yōu)化醫(yī)院的績效考核方案和流程，實現(xiàn)績效核算的流程化和程序化。⑶以醫(yī)院全成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為起點，通過經(jīng)營分析系統(tǒng)向醫(yī)院管理者和相關(guān)管理人員提供實時的經(jīng)營分析查詢和分析。⑷成本核算與醫(yī)院預(yù)算管理、內(nèi)控管理相結(jié)合，促進醫(yī)院財務(wù)管理從事后核算向事前預(yù)測和預(yù)算，事中監(jiān)督和控制，事后分析與考核的全面科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。

篇（3）

醫(yī)院成本主要由院級成本、科級成本、單病種成本和單項成本組成，因此醫(yī)院在成本核算過程中應(yīng)以核算科室成本為基礎(chǔ)，逐步開展項目成本、病種成本、醫(yī)療全成本和醫(yī)院全成本核算。科室成本的核算過程主要是指將科室作為核算的對象對醫(yī)院業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的各種費用進行劃分和歸類。科室成本核算作為醫(yī)院成本核算的基礎(chǔ)，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)是將醫(yī)院的行政后勤、醫(yī)輔、醫(yī)技和臨床合理劃分為四類核算部分。為了保證醫(yī)院成本核算能夠在每個核算部分中得以落實，必須將整個醫(yī)院的成本控制目標通過有效分解到每一個部分中，從而對每個成本核算部分的經(jīng)濟責(zé)任加以明確和落實。科室成本又分為直接成本和間接成本，其中直接成本主要是科室本身產(chǎn)生的各種費用支出，并且將產(chǎn)生的費用支出直接計入或者通過應(yīng)用內(nèi)部服務(wù)價格等方法計算后計入到科室成本之中的成本；而間接成本主要是指臨床和醫(yī)技科室必須分攤的其他科室費用而產(chǎn)生的成本，間接成本在計入科室成本之前必須按照“收益和負擔(dān)”原則及相應(yīng)標準對其進行合理分配。醫(yī)療項目成本核算是在科室成本核算基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它所核算的對象是各個醫(yī)療服務(wù)收費項目（收費衛(wèi)生材料和藥品成本除外）。與科室成本雷同，醫(yī)療項目成本費用也由兩部分組成，分別是直接計入醫(yī)療項目成本的直接費用和按一定標準分攤之后計入醫(yī)療項目成本的間接費用。為了使醫(yī)療項目成本核算更加科學(xué)，醫(yī)院一般都會使用作業(yè)成本法對直接費用進行集中歸類，使用成本動因方法對間接費用進行合理分配，實現(xiàn)對資源消耗過程的追蹤。病種成本核算過程主要是針對已經(jīng)出院的病人在住院期間為了治療某病種而形成的醫(yī)療項目成本、藥物成本和單獨收費材料成本的綜合過程。如果在核算過程中對病人住院期間可能接受的治療流程進行充分考慮，那么這種成本核算就是以臨床路徑為基礎(chǔ)的病種成本核算，在病種臨床路徑明確之后，便可以對病種標準成本進行簡單而合理的計算。其計算過程包括三個步驟：首先，通過對項目成本進行核算來確定各病種成本項目的加權(quán)平均，從而得到病種成本核算的基數(shù)；其次，參照臨床路徑來修正病種成本核算的基數(shù)；最后，依據(jù)DRGs分組標準來修正成本核算數(shù)據(jù)，最終得出病種成本核算的精確數(shù)據(jù)。

（二）基于成本效益分析，實施成本可行性論證

醫(yī)院要想有效降低成本，必須找出各種成本核算產(chǎn)生不同結(jié)果的原因。一般來說，醫(yī)院可以通過參照科室實際情況，運用趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析和量本利分析等成本分析方法對產(chǎn)生差異的原因進行確定。這就需要醫(yī)院通過建立和完善年度成本分析報告會制度，對整個醫(yī)院的成本核算進行總結(jié)，對科室成本方案進行分析，對下一年度醫(yī)院和各科室降低成本、提高效率提出指導(dǎo)性建議。除此之外，醫(yī)院還應(yīng)從投入成本的角度出發(fā)，以最低成本和最高效益作為分配原則，在分配過程中進行不斷論證，在投入和產(chǎn)出的全過程中分析成本的必要性和科學(xué)性；在對成本投入進行預(yù)測時，應(yīng)該將量本利分析方法和預(yù)測技術(shù)進行有效結(jié)合，以此明確成本投入的業(yè)務(wù)量和在投入與產(chǎn)出過程中必須控制的目標業(yè)務(wù)量和目標業(yè)務(wù)收入。在醫(yī)院資產(chǎn)中，醫(yī)療設(shè)備的價值是其重要組成部分，甚至占了醫(yī)院總產(chǎn)值的50%，而醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)生的各種經(jīng)濟收益占醫(yī)院總收入的50%以上。因此，為了避免醫(yī)療設(shè)備的成本浪費，醫(yī)院必須對大型醫(yī)療設(shè)備購置進行科學(xué)論證。要想提高醫(yī)療設(shè)備購置的投資效率，醫(yī)院必須對設(shè)備購置進行規(guī)范管理并做到以下幾點。

1．在購置設(shè)備之前，申請科室應(yīng)該對需要購置的設(shè)備進行充分考察，確定設(shè)備在質(zhì)量上和技術(shù)上的可行性和先進性及這些設(shè)備在全國的分布情況等。

2．對科室之間的信息傳遞和交流機制加以完善，這樣便可確保在設(shè)備購置的論證過程中參與設(shè)備購置的小組能夠充分收集各方面的信息，從而進行準確的決策。

3．為了提高評價的準確性，在評價過程中需要根據(jù)實際情況運用保本分析法、投資回收法、利潤現(xiàn)值和投資額比較法。除此之外，在必要的情況下還可以采用凈現(xiàn)值法對成本投資進行評價，只有對資金流量的時間價值進行充分考慮，才能合理反映項目投資的價值。

4．設(shè)備使用一段時間后可以對設(shè)備的運行情況進行綜合評價，評價的結(jié)果可以為以后醫(yī)療設(shè)備的購置提供相應(yīng)的參考。成本效益分析作為醫(yī)院大型醫(yī)療設(shè)備購置的重要依據(jù)，也是在實踐基礎(chǔ)上對引進項目的實際效果和預(yù)期目標的科學(xué)驗證。因此，在醫(yī)療設(shè)備購置中采用這種分析方法不僅可以提高設(shè)備的使用效率，也可以在一定程度上提高投資的回報率。

（三）依托HRP信息整合平臺，實現(xiàn)成本管控的精細化

隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，醫(yī)院成本核算也應(yīng)該跟隨時代的進步實現(xiàn)核算的網(wǎng)絡(luò)化，通過利用計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)終端實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)的自動收集、存儲分析和共享。現(xiàn)階段，我國多數(shù)醫(yī)院的信息系統(tǒng)都是以醫(yī)療環(huán)節(jié)為核心的前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過這一信息系統(tǒng)的監(jiān)理，科室可以獲取相應(yīng)的開單收入和執(zhí)行收入的信息（行政后勤科室除外），但是系統(tǒng)與系統(tǒng)之間是相互獨立的，在系統(tǒng)內(nèi)部無法分享其他信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并且各模塊之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)是通過定期紙質(zhì)報表或相關(guān)系統(tǒng)中導(dǎo)出的電子數(shù)據(jù)傳遞來實現(xiàn)的，在實際運用中會給財務(wù)統(tǒng)一管理帶來一定的困難。為了解決這一難題和弊端，醫(yī)院必須對成本核算單元、信息系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口進行合理劃分。如今，為了更加科學(xué)地管理人財物、醫(yī)教研和護藥技，醫(yī)院應(yīng)該借鑒現(xiàn)代管理理念和程序，對已經(jīng)存在的信息資源進行整合，構(gòu)建醫(yī)院各系統(tǒng)之間信息共享的醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)，即HRP系統(tǒng)。該系統(tǒng)平臺應(yīng)該以經(jīng)濟管理為主線，其中主要包括以下平臺：用以管理財務(wù)的全面預(yù)算管理平臺；用以成本核算體系的財務(wù)管理平臺；用以物流供應(yīng)的物資管理平臺；用以成本核算部分的資產(chǎn)管理平臺；用以成本預(yù)算、核算、監(jiān)管和決策的分析平臺等。通過這些系統(tǒng)管理平臺的構(gòu)建，醫(yī)院可以實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理，并且通過這些系統(tǒng)管理平臺之間信息系統(tǒng)的連接和統(tǒng)一成本核算平臺的構(gòu)建，醫(yī)院也可以實現(xiàn)成本管控的數(shù)字化。

篇（4）

1 概述

在面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境以及日益激烈的市場競爭時，房地產(chǎn)業(yè)正從過去本地開發(fā)、粗放式經(jīng)營等模式向資源集中化、產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、專業(yè)集約化、異地擴張化轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)企業(yè)的管控手段也發(fā)生著相應(yīng)的深刻變化：集團化運作、人才隊伍職業(yè)經(jīng)理化和專業(yè)化，管理信息化等。因此為適應(yīng)企業(yè)盈利空間變化及持續(xù)發(fā)展的需求，規(guī)范化、標準化、制度化的成本管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇。

2 推行房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化建設(shè)的意義

2.1 定義和內(nèi)涵

根據(jù)2015年6月的國家標準《標準化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中對“標準”（Standard）及“標準化”（Standardization）的定義，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的實際需求，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化即是通過制定和完善企業(yè)開發(fā)、運營全過程的各項成本管理制度，形成規(guī)范化、標準化和程式化的制度文件和操作流程體系，包括投資融資管理制度、成本計劃管理制度、招投標管理制度、合同管理制度、工程變更管理制度、供應(yīng)商管理制度、甲供材料及甲控項目成本管理制度、成本檔案管理制度、預(yù)算結(jié)算管理制度等。

2.2 意義與目的

對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度推行“標準化”，就是實施基于成本管理和控制的、適合企業(yè)實際情況、運營能力和市場需求的、可以進行重復(fù)運用的、獨特的、相對固化的成本管理制度體系，是房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的重要組成部分，其目的是為了明確成本管理目標、優(yōu)化成本管理流程、降低成本管理費用，提高成本管理效益，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

2.3 構(gòu)建的原則

（1）適度合理。房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本管理制度體系的構(gòu)建過程中，受到企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、管理水平、決策能力等現(xiàn)實情況和因素的限制，不同的企業(yè)對體系的定義、適用范圍和程度具有個體差異，不可能一成不變，也不應(yīng)該“大干快上”，需要遵循適度合理的原則，結(jié)合企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，詳細規(guī)劃，分步實施，及時反饋和改進。（2）全面整合。房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理，就是要對成本形成的全過程、影響成本變化的全費用要素、參與成本管理的全部員工等進行全面的管理和控制。成本管理制度體系作為企業(yè)管理制度的重要組成部分，需要完善自身各層級、各方面和各階段的系統(tǒng)整合，還需要和其他的管理制度體系（如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等）相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)整個管理制度體系的組織整合和優(yōu)化，以實現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，提升企業(yè)的管理水平。（3）統(tǒng)一規(guī)范。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度需要成本管理標準的支撐。制度規(guī)章通常沒有嚴格的格式要求，而管理標準是對管理流程、業(yè)務(wù)架構(gòu)的“格式化”。即要遵循統(tǒng)一的管理體系和機制，形成內(nèi)容標準、流程規(guī)范、職責(zé)明確的管理要素固化“標準”。（4）權(quán)責(zé)利相結(jié)合。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理要真正落到實處，就必須嚴格按照各個成本責(zé)任主體的職責(zé)，貫徹落實權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。即全體員工應(yīng)享有與工作權(quán)限相關(guān)的成本開支權(quán)利，同時負有相應(yīng)范圍內(nèi)的成本管理責(zé)任，分享對應(yīng)的成本管理成果為企業(yè)實現(xiàn)利潤的得益。通過規(guī)范不同崗位成本管理的工作職責(zé)和權(quán)限，才能做到責(zé)有所歸、權(quán)有所屬、利有所享，避免人員、部門推諉的情況，提高管理執(zhí)行能力。

3 房地產(chǎn)成本管理制度標準化系統(tǒng)工作程序

房地產(chǎn)成本管理制度體系標準化是一項系統(tǒng)工程，需要制定相應(yīng)的工作程序，逐步開展。

3.1 設(shè)計策劃階段

為建立符合企業(yè)實際情況的成本管理制度標準化體系，首先要明確企業(yè)開展成本管理標準化的范圍，以及最終要達到的成本管理目標。房地產(chǎn)企業(yè)管理層和成本管理人員要全面完整地了解管理制度、標準化的定義和內(nèi)涵；分析評估企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，找出存在的主要問題和漏洞；預(yù)估制度化、標準化可能給企業(yè)帶來的作用和影響，決策是否需要進行制度化、標準化的成本管理；一旦決定實施，就要明確系統(tǒng)構(gòu)建的標準和推進的方向。對于初次進行成本管理標準化應(yīng)用的房地產(chǎn)企業(yè)，可以優(yōu)先對生產(chǎn)成本管理，如對工程招投標、合同管理、供應(yīng)商管理、成本檔案管理等制度進行標準化應(yīng)用，再對營銷管理、費用管理等制進行標準化，完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度化標準體系。

3.2 部門試點階段

部門試點是一個科學(xué)的PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-行動）循環(huán)管理改進程序。在制度體系設(shè)計策劃完成后，選取那些在企業(yè)成本管理流程中占有重要地位、成本管理問題較為突出的部門，如工程部、成本合約部、設(shè)計部等，進行制度標準模版的應(yīng)用和工作流程的試點運行。通過試點實際情況，綜合分析評價制度標準體系設(shè)計是否滿足成本管理需求、工作流程是否運行順暢、執(zhí)行效果是否達到預(yù)期管理目標。

3.3 優(yōu)化改進階段

經(jīng)過試點部門對制度標準體系的實施、修正和完善，初設(shè)標準體系已可基本適應(yīng)企業(yè)成本管理需求。下一階段可在企業(yè)范圍內(nèi)全面開展制度的推行和實施，同時保持對新出現(xiàn)問題和偏差的及時評估、反饋和優(yōu)化。根據(jù)階段性研究和運用，通過信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)成本管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的動態(tài)聯(lián)動。

3.4 制度標準固化

標準固化階段是對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度實施情況的評估和總結(jié)，是要形成統(tǒng)一的制度體系，制定統(tǒng)一的操作模式和管理流程，編制統(tǒng)一的標準文件，并進行模式和制度固定。

4 房地產(chǎn)成本管理制度標準化的實施要點

4.1 強化企業(yè)全員的成本管理意識

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化的實施效果是由制度體系的實施者――全體員工對標準化的認識所決定的。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化實施落實的關(guān)鍵在于成本計劃擁有廣泛的群眾基礎(chǔ)和集體認同，需要員工的有效執(zhí)行，這就需要企業(yè)加強標準化制度的宣傳，提高全體員工參與成本管理的積極性和主動性，提高全體員工的成本管理素質(zhì)和專業(yè)技能，促進成本管理制度落實。

4.2 平穩(wěn)推進新舊制度體系的融合和過渡

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化不是對原有成本管理制度體系的推倒重來，也不是一味對標桿房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度體系的生搬硬套，而是在公司現(xiàn)有的制度體系的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化完善和改進整合。首先，要對國家、地方法律規(guī)范和通用制度標準的整理，積極完成制度標準的編制工作，努力將企業(yè)制度標準與國家先進成本管理制度標準接軌。其次，做好成本管理制度標準的實施宣貫與新舊制度的過渡。在體系建立和完善的過程中，充分考慮企業(yè)各個層級、各個部門和外部相關(guān)單位的橫向、縱向關(guān)系，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的目標要求和實際情況，建立和完善企業(yè)成本管理制度標準化體系。

4.3 完善管理制度配套機制

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化的順利實施還需要相關(guān)配套機制的配合。房地產(chǎn)成本管理制度標準化體系既要符合國家省市法律法規(guī)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展過程中的實際情況和各項需要，并根據(jù)市場和企業(yè)的發(fā)展變化及時調(diào)整，不斷優(yōu)化改進，形成科學(xué)合理發(fā)展的成本管理制度標準化體系。一是要在匹配企業(yè)管控模式的基礎(chǔ)上采用相適應(yīng)的成本管理組織層級和架構(gòu)；二是要基于企業(yè)成本管理水平和目標規(guī)劃不同層級的成本管理職責(zé)，明確責(zé)任體系，形成成本管理制度和細則；三是根據(jù)組織邊界、業(yè)務(wù)分工，設(shè)計優(yōu)化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的應(yīng)用性；四是完善成本管理責(zé)任制及監(jiān)督考核獎懲機制。

5 結(jié)束語

房地產(chǎn)成本管理制度標準化最終目標是通過標準化流程和管理模式來提升企業(yè)管理水平，生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品和精細化的服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的復(fù)制、擴張和發(fā)展。這一標準體系的建立和制定是艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但這只是基礎(chǔ)，關(guān)鍵在執(zhí)行標準，落實到實際工作中去，真正轉(zhuǎn)化為成果。

參考文獻

篇（5）

簡單地說，利潤是收入和成本的差額，所以企業(yè)在追求收入的增加的同時，也要注重對成本進行控制，這樣才能取得客觀地利潤。企業(yè)如果欲取得良好的經(jīng)濟效益，就要不斷在生產(chǎn)經(jīng)營中尋找降低成本的途徑，這是市場經(jīng)濟中任何企業(yè)取得生存發(fā)展空間的基礎(chǔ)。

一、我國的企業(yè)工業(yè)成本控制存在的缺陷

（一）我國的企業(yè)缺少成本控制的觀念

很多企業(yè)沒有意識到成本控制對企業(yè)來說具有多大的重要性，他們把成本控制作為一件可有可無的事情，成本控制的意識和觀念在企業(yè)中幾乎不存在，這種思想觀念上的忽視直接反映在企業(yè)的管理制度和內(nèi)部控制制度的建立上，成本控制制度一直被企業(yè)邊緣化，這勢必會影響企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）成本控制觀念的淡薄導(dǎo)致了成本控制制度設(shè)計的不完善

成本控制本身并不是受到企業(yè)和員工所喜愛的一件事，它需要企業(yè)進行制度的規(guī)定和強制來保證成本控制的實施，但是根據(jù)筆者的調(diào)查，目前我國無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)都存在不同程度的成本控制管理制度匱乏和缺失，有的企業(yè)根本沒有成本控制制度，而有些企業(yè)雖然設(shè)計了形式完美的成本控制制度，但是執(zhí)行的時候卻將之變成一紙空文，這種情況下員工自然沒有動力進行成本控制，企業(yè)上下工作松散、資源浪費，成本管理遭受到嚴重的威脅。

（三）成本控制制不能和企業(yè)實際的成本管理需求相契合

有一些企業(yè)雖然設(shè)計了成本控制制度，但是成本控制管理制度卻不能和企業(yè)實際的成本管理需求相契合。成本控制是一個貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營始終的過程， 但是很多企業(yè)沒有意識到這一點，這種情況下的成本控制制度就偏離了成本管理的實際需要。比如說，有的企業(yè)注重其產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本控制卻忽視在營銷過程中的成本控制，有的企業(yè)注重產(chǎn)后的成本控制卻忽視了事前控制的重要性，這都是成本控制以偏概全、忽略重點、效率偏低的表現(xiàn)。

二、加強工業(yè)成本控制的對策研究

針對我國企業(yè)成本控制存在的缺陷，企業(yè)應(yīng)該從問題的根本出發(fā)，探索有效成本控制的途徑和對策，為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益而不斷探索。

（一）企業(yè)應(yīng)該使成本控制的理念在企業(yè)中得到樹立

在企業(yè)管理的方方面面都要樹立成本控制的觀念，將成本控制作為企業(yè)管理的一項重中之重，不管是財務(wù)管理還是企業(yè)管理，成本控制都是最根本的和最終的目的。企業(yè)應(yīng)該給全體的員工灌輸成本管理的重要性觀念，讓成本控制成為從管理層到一線職工之間共同的追求和奮斗的方向，把成本控制各企業(yè)各個部門和每一個員工的工作績效聯(lián)系起來，讓員工有動力、有積極性地區(qū)參加到成本控制活動中，為成本控制的實施創(chuàng)造良好的條件。

（二）成本控制管理制度應(yīng)該完善起來

企業(yè)應(yīng)該促使企業(yè)內(nèi)部管理實現(xiàn)科學(xué)化，給成本控制的各個環(huán)節(jié)和各個方面都建立起相應(yīng)的規(guī)章制度。成本控制制度建立起來之后仍然需要人的貫徹和執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)該秉承人本原則，讓員工為了控制成本而不斷開拓和努力。成本是在工業(yè)企業(yè)進行各項業(yè)務(wù)活動的過程中形成的，各項業(yè)務(wù)本身以及業(yè)務(wù)之間的銜接都會對成本的大小產(chǎn)生重要的影響，所以成本控制管理制度應(yīng)該事無巨細，落實到全部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中，涵蓋所有影響企業(yè)成本高低的業(yè)務(wù)內(nèi)容。與此同時，成本控制管理制度還應(yīng)該和企業(yè)經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)相契合，對業(yè)務(wù)活動的成本控制具有推動作用。成本控制管理制度中還應(yīng)該將成本控制和領(lǐng)導(dǎo)層和員工的績效考核聯(lián)系起來，這樣領(lǐng)導(dǎo)層和員工才能傾盡全力執(zhí)行成本控制管理制度。

（三）預(yù)算是成本控制最重要的輔助手段

全面的預(yù)算管理可以讓成本控制獲得長遠的發(fā)展空間。從產(chǎn)品的籌劃階段一直到產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)階段都要進行預(yù)算管理，預(yù)算可以給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營一個大致的參考和標準，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中如果出現(xiàn)了實際成本和預(yù)算數(shù)據(jù)的差異，我們應(yīng)該具體問題具體分析，找到實際和預(yù)計之間差異產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的整改措施。預(yù)算按照時間長度可以分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，通過逐步的控制實現(xiàn)對成本的控制，達到成本控制的最終目標。預(yù)算管理和成本管理之間應(yīng)該做到相互呼應(yīng)和輔助。

（四）企業(yè)在這種財務(wù)管理工作的同時也要注重成本會計工作的力度

作為衡量成本控制工作的一種最重要的手段，成本會計工作應(yīng)該得到企業(yè)的重視。成本會計的理論知識在時代的變遷和經(jīng)濟的不斷發(fā)展過程中會發(fā)生很多變化， 企業(yè)應(yīng)該最新成本會計理論知識的研究，將成本電算化工作貫徹到底，加快成本信息的反饋機制，使得企業(yè)的業(yè)務(wù)能力得到增強。為了適應(yīng)現(xiàn)代成本會計的發(fā)展，必須完善成本會計的組織，建立和健全成本會計規(guī)章制度，實行全方位、全過程、全員管理成本，提高全員成本意識和素質(zhì)。

總之，成本控制應(yīng)該在整個工業(yè)企業(yè)內(nèi)部自上而下得到貫徹和實施，樹立成本控制理念，建立完善的成本控制管理制度，做好全面預(yù)算管理工作，以成本會計工作區(qū)完善成本控制工作。

參考文獻：

[1]楊向陽.工業(yè)企業(yè)降低成本的意義和途徑[J].水利電力機械.2003

篇（6）

前言

地質(zhì)勘查工作是一個投資風(fēng)險比較大、投資回報率極低的生產(chǎn)行業(yè)，也可以說，地質(zhì)勘查施工項目的投入與產(chǎn)出是毫無規(guī)律可言的。因此，在開展地質(zhì)勘查施工項目的過程中，如何對地勘項目的生產(chǎn)成本進行科學(xué)管理和有效控制是一件關(guān)系地勘單位生存與發(fā)展的重要工作。只有注重加強地勘單位的科學(xué)化管理水平，運用現(xiàn)代化經(jīng)濟管理手段優(yōu)化項目管理成本、建立成本控制體系，才能提升在同行業(yè)內(nèi)的市場競爭力。

一、地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的準則分析

地質(zhì)勘查施工項目的成本管理與控制的目的，就是要降低地勘單位的作業(yè)成本、增加收益結(jié)余，以此參與激烈的市場競爭、尋求生存發(fā)展。為達到這一目的，在對地質(zhì)勘查施工項目進行成本管理與控制工作的過程中，首先需要遵循一定準則。如果不遵循相關(guān)準則，那么地質(zhì)勘查工作的開展將會失去平衡，更無盈余可言。

（一）成本最低化原則

成本最低化原則是首先需要遵循的準則。什么是成本最低化原則呢？就是在對地質(zhì)勘查施工項目的成本進行控制的過程中，需要采取一切合法的、符合規(guī)定的措施去降低地質(zhì)勘查工程的成本,這就是所謂的成本最低化原則。地質(zhì)勘查施工項目工作的開展是一項投資比較高的項目，在進行成本管理與控制工作的過程中，必須要對總體的成本進行有效的控制與管理，因此，制定了地質(zhì)勘查施工項目成本控制與管理的最低化原則，目的就是盡可能的降低這項工作開展所需要的成本，并且對整體工作的收益進行調(diào)控。

（二）全面控制成本原則

全面控制成本原則也是在對地質(zhì)勘查施工項目進行成本控制與管理的過程中需要遵循的準則之一。全面控制成本原則包含有兩方面的內(nèi)容：一方面是指對施工過程的全面控制與管理。從地質(zhì)勘查施工項目的前期預(yù)算到施工過程中的種種特殊情況，以及對地質(zhì)勘查施工項目的后期總結(jié)都需要進行全面的成本控制與管理；另一方面是指對人的全面管理。在對地質(zhì)勘查施工項目進行成本控制與管理的過程中，上到地勘單位的高層管理人員，下到執(zhí)行任務(wù)的工程技術(shù)員工，都需要參入全面的成本控制與管理。

（三）動態(tài)控制原則

動態(tài)控制原則也是開展地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的主要原則之一。在對這項工作的成本進行管理與控制的過程中，由于地質(zhì)勘查施工項目存在的不確定因素過多，以及施工條件比較惡劣，使得地質(zhì)勘查施工項目的成本在施工過程中會產(chǎn)生相應(yīng)的動態(tài)變化。所謂的動態(tài)控制原則指的就是對地質(zhì)勘查施工項目施工過程中的動態(tài)變化進行合理控制，使地質(zhì)勘查施工項目成本控制在允許的范圍內(nèi)波動，從而使得地質(zhì)勘查施工項目的整體成本并不會發(fā)生較大的變化。

二、地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的問題分析

由于地質(zhì)勘查行業(yè)過去長期處于計劃經(jīng)濟體制下，形成了以完成生產(chǎn)任務(wù)為主要目的的生產(chǎn)導(dǎo)向觀，市場競爭意識不強、缺乏成本管理觀念，在地質(zhì)勘查施工項目成本管理過程中存在諸多問題。

（一）過去計劃經(jīng)濟體制詬病，地勘單位市場意識不強

一直以來,地質(zhì)勘查單位都是全額或差額撥款的事業(yè)單位性質(zhì)，其生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)費來源主要依靠財政統(tǒng)一安排和劃撥，市場化程度較低，競爭意識不強。雖然近年來，地質(zhì)勘查單位逐步完成了事業(yè)單位分類改革，積極謀求市場發(fā)展，但多年在計劃經(jīng)濟體制下地勘單位已經(jīng)形成了慣性思維,經(jīng)營管理模式更注重以生產(chǎn)為導(dǎo)向，以按期完成生產(chǎn)任務(wù)為主要目標，較少考慮生產(chǎn)經(jīng)營成本和剩余價值的多少。

（二）管理層知識結(jié)構(gòu)單一，成本管理與控制的意識較低

對地質(zhì)勘查施工項目的成本進行有效的管理與控制，可以很大程度的降低地勘單位的投資風(fēng)險，并且有助于經(jīng)營管理過程中的法律風(fēng)險規(guī)避。地質(zhì)勘查施工單位的成本管理與控制要從管理層做起，從成本管理的角度出發(fā)，建立一套成本管理的激勵和約束機制。但是，在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，地勘單位的高層管理人員大多數(shù)是從生產(chǎn)一線的工程技術(shù)人員成長起來的，而非經(jīng)濟管理專業(yè)出身，對財務(wù)知識的了解較少，因此，管理層對項目成本支出的控制意識較低，使得這項工作的開展存在很大漏洞與問題。

（三）責(zé)任不清工作脫節(jié)，成本管理與控制的執(zhí)行力偏低

一般地勘單位只是簡單地把項目成本管理工作交給單位的財務(wù)部門去負責(zé)，更多地關(guān)注于項目完成后的“事后核算”，而忽略了“事前計劃”和“事中控制”。雖然在項目實施過程中都配有預(yù)算員、核算員，但關(guān)于成本管理與控制工作沒有明確的責(zé)任劃分和績效考核，導(dǎo)致責(zé)任不清，工作推諉，財務(wù)、企管、計劃等部門工作脫節(jié)，使得項目成本管理與控制工作只是一個話題，沒有得到足夠重視，成本管理與控制的執(zhí)行力度偏低。

（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系

管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系，也是開展地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作的主要問題之一。由于過去計劃經(jīng)濟體制等歷史原因，大多數(shù)地勘單位多年來形成了以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營管理模式，在實際生產(chǎn)過程中，很多經(jīng)營管理制度形同虛設(shè)，不重視成本管理理論研究，成本管理與控制的尺度因人而定，項目管理工作太過隨意，缺乏健全的成本管理與控制體系。然而完善的管理制度是開展成本管理與控制工作的有效保障。如果在開展地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的工作中，缺乏完善的管理制度，就如同人缺少了大腦，工作將無法正常運轉(zhuǎn)與開展。

三、更好的開展成本管理與控制工作的幾點建議

（一）加大宣傳倡導(dǎo)，強化全員成本意識

加強地質(zhì)勘查項目成本管理與控制工作的最終目的，是為地勘單位創(chuàng)造更多的剩余價值，提升市場競爭力。然而，地勘單位注重質(zhì)量管理、提升成本意識，不是個別管理人員或某個項目部的行為，這項工作需要全員參與。要從單位長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度，大力倡導(dǎo)成本管理觀念，通過開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、完善管理制度、制定績效考核目標等，在地勘單位營造一個良好的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境。將成本意識融入到地勘企業(yè)的內(nèi)在文化建設(shè)中，逐漸成為全體職工的自覺意識，形成全員參與的共識。

（二）完善管理制度，建立成本管理與控制體系

地勘單位建立完善的管理制度，可以為地勘項目實施過程中的成本管理與控制工作的順利開展提供相關(guān)依據(jù)，確保各個環(huán)節(jié)有效運轉(zhuǎn)。然而，制定一套完善的地質(zhì)勘查施工項目的成本管理與控制體系是一件非常困難的事情，因為地質(zhì)勘查施工項目在開展的過程中，由于受自然環(huán)境等施工條件的影響，會導(dǎo)致出現(xiàn)許多不可預(yù)測的因素，這會在很大程度上考驗管理制度的可行性。具體可以從以下幾方面入手：一是需要對地質(zhì)勘查施工項目的全過程擁有一個詳細、全面地了解，為各環(huán)節(jié)制度的制定提供一定的基礎(chǔ)信息；二是需要對以往地質(zhì)勘查施工項目中有關(guān)成本管理與控制工作的開展情況進行認真梳理、分析和總結(jié)，找出存在問題的根源；三是了解地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的工作規(guī)劃，制度的制定需要與地勘單位的長遠規(guī)劃相匹配；最后，就是制定并完善相關(guān)管理制度，建成成本管理與控制體系。特別注意的是，管理制度在執(zhí)行過程中，應(yīng)該根據(jù)實際情況進行必要的調(diào)整、補充、修改與完善，從而使得管理制度更好地服務(wù)于地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作的開展。

（三）嚴格過程控制，注重質(zhì)量管理

如前所述，由于地質(zhì)勘查項目施工過程中存在的不確定因素較多，使得施工項目的成本在實際發(fā)生過程中會產(chǎn)生相應(yīng)的動態(tài)變化，開展地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作要遵循動態(tài)控制原則，嚴格過程控制，把握每一個環(huán)節(jié)的施工質(zhì)量。完成一項地質(zhì)勘查施工項目，所涉及的生產(chǎn)工種和部門眾多，這需要各部門、各專業(yè)技術(shù)人員的協(xié)調(diào)配合，測量、物探、化探、槽探、鉆探、地質(zhì)、化驗分析等，每個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會影響整個項目的施工質(zhì)量。因此，在地勘項目施工過程中，要對照項目成本管理與控制體系的各項管理制度和考核標準，進行動態(tài)監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，把地質(zhì)勘查施工項目成本控制在允許的范圍內(nèi)波動，使得地質(zhì)勘查施工項目的整體成本并不會發(fā)生較大的變化。

（四）強化責(zé)任落實，建立監(jiān)督檢查機制

只有加強項目成本管理與控制工作的執(zhí)行力度，才能確保此項工作取得實效，具體可以從以下兩方面提升項目成本管理與控制工作的執(zhí)行力度。一方面，需要建立專門的項目成本管理與控制工作的組織機構(gòu)，層層落實生產(chǎn)管理責(zé)任，將成本管理與控制工作具體化、目標化、責(zé)任化。每一環(huán)節(jié)都落實到具體責(zé)任人，將成本控制與績效考核掛鉤，不僅可以調(diào)動職工的工作熱情，還能大大提升項目成本管理與控制工作的執(zhí)行力度。另一方面，需要建立相應(yīng)的監(jiān)督檢查機構(gòu)，對項目成本管理與控制工作的開展效果進行全面的、詳細的審核，找出工作開展過程中的優(yōu)勢與不足，發(fā)現(xiàn)問題及時改進，全面加強成本管理與控制工作的執(zhí)行力度，保障地質(zhì)勘查項目的順利完成。結(jié)語地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制，對于整個地質(zhì)勘查施工項目的開展都起著至關(guān)重要的作用。可以說它在某種程度上影響著地質(zhì)勘查施工項目的最終成果與收益。因此，地勘單位對地質(zhì)勘查施工項目的成本進行管理與控制是一項非常重要的工作。雖然現(xiàn)階段各地勘單位對于開展項目成本管理與控制工作的認識程度還不是很高，在開展過程中還存在著諸多問題，但隨著地勘經(jīng)濟管理理念的逐漸成熟，這項工作的開展將會更加的順利，取得更高的成效。

參考文獻：

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[2]程富強.地質(zhì)勘查項目施工成本管理研究[D].中國地質(zhì)大學(xué)（北京）碩士學(xué)位論文，2009

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    一、現(xiàn)階段國有企業(yè)施工項目成本管理存在的主要問題 

    1.項目成本意識薄弱。推行項目經(jīng)理負責(zé)制,可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識,并采取有效措施,不斷降低項目成本,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是,項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部,往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職,但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,為保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施;工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等,這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄,不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃,即使編制了,也常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤,但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規(guī)章制度,管理基礎(chǔ)工作不落實,如領(lǐng)料無限量,用工無定量,費用開支無標準等,導(dǎo)致成本管理失控,以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵,更無法“對癥下藥”,致使企業(yè)效益下滑。  成本管理和控制體制不健全。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實,工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任,難于考核其優(yōu)劣,沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤,沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。沒有執(zhí)行授權(quán)批準制度或授權(quán)不明確,使權(quán)利過于集中,而缺乏監(jiān)督。由于受體制的制約,在項目經(jīng)理的聘用方面,沒有建立競爭上崗,末位淘汰的用人機制,而是采用按照領(lǐng)導(dǎo)意志,指派項目經(jīng)理的做法。也沒有對項目經(jīng)理的權(quán)利進行有效的制約和監(jiān)督,出現(xiàn)了項目經(jīng)理權(quán)利過大,無人進行監(jiān)督的現(xiàn)象,給項目管理帶來了風(fēng)險。因此,項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成,對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理,項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的,流于表面形式的比較多。 

    3.缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理應(yīng)當不僅僅包含成本核算,作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算,反映實際執(zhí)行的結(jié)果,并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點,成本的管理重心應(yīng)當移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當前,許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算,顯然已經(jīng)為時過晚,成本控制的效果可想而知。 

    4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題;二是成本核算所需的一些基礎(chǔ)工作較為薄弱;三是分部分項分包成本核算存在的問題:有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算,而款項的往來都是通過預(yù)收或預(yù)付來完成,致使有些工程不能真實反映其利潤。 

    二、如何做好國有企業(yè)施工項目成本管理 

    1.明確施工項目成本內(nèi)容。施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產(chǎn)品成本,一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經(jīng)濟效果的綜合反映,它是全面地反映建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式,也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其他材料;周轉(zhuǎn)材料的攤銷費;施工機械的臺班費或租賃費;支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。應(yīng)該指出的是,施工項目成本不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值,也不包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出,如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。 

    2.處理好公司與項目部之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心,而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心(在一個項目上一個企業(yè)只能有一個利潤中心)。企業(yè)是以提高利潤為目的,項目則應(yīng)以降低成本為主。當項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時,應(yīng)以企業(yè)為重。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向精細化管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。 

    3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預(yù)測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益,具有重要的作用。加強成本控制,首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解,根據(jù)各項目的地域條件、施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。 

    4.實現(xiàn)成本控制目標的幾個途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀念(全員參與、全過程控制);二是充分利用社會資源,降低項目分包成本;三是選擇經(jīng)濟合理的施工方法和施工措施;四是嚴格材料采購程序,控制材料消耗(陽光采購);五是節(jié)約現(xiàn)場費用;六是確定適宜的質(zhì)量成本;七是加強合同的執(zhí)行管理,控制計劃外支出。 

    5.二次經(jīng)營的幾種做法。(1)尋求優(yōu)化或變更設(shè)計的可能。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設(shè)計問題,對施工企業(yè)而言,我們認為更重要的是,在圖紙會審時,從方便施工、利于加快工程進度、能確保質(zhì)量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手,積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目,在不影響質(zhì)量的前提下,提出合理的替代措施,爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認可。因此,圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。(2)及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更,導(dǎo)致合同承包范圍、工程包干單價隨之發(fā)生變化,而許多業(yè)主在變更時,不是在口頭上就是會議上要求變更,往往很少發(fā)出書面通知,項目部應(yīng)主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā),寫出核定單,辦好相關(guān)簽字手續(xù),并納入當月工程款計收。對由于建設(shè)單位原因,造成工程延誤及損失,項目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認,作為工程竣工工期核驗依據(jù),把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干,而缺乏書面簽字確認意識,克服“服從甲方,不辦簽證”、“分包違約,沒有追償”、“只有口頭報告,沒有可追溯資料”等的弊端。(3)加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一,特別是國外直接投資的項目,是利潤或取得關(guān)鍵。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料,如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等,為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設(shè)單位變更設(shè)計圖紙,增減工作量等時機,在補充合同中爭取主動,必要時,可進行索賠。索賠的關(guān)鍵是時效的把握。 

    6.加強應(yīng)收賬款的管理。工程竣工以后,要及時進行結(jié)算,以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部要落實專人,與建設(shè)單位加強聯(lián)系,緊盯不放,力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務(wù)的甲方,通過協(xié)商簽定還款計劃,明確還款時間,制定違約責(zé)任,以增強對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收賬款,可采取讓利清收等辦法,以減輕成本損失。

    7.應(yīng)用項目成本控制軟件,提高項目成本過程控制能力。學(xué)習(xí)使用項目成本控制軟件操作,認識項目成本全員參與、全過程控制的內(nèi)涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規(guī)范化要求很高,對每個使用者的素質(zhì)要求很高,對項目部的辦公配置要求較高,項目部絕大部分工作都有所涵蓋,比如:計劃管理、合同管理、預(yù)算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等,需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規(guī)范操作,及時將數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)中,后工序人員對前工序人員的工作進行檢查、確認,確認完成后,根據(jù)確認數(shù)據(jù)將相應(yīng)的費用載入,并最后歸集由項目經(jīng)理審核通過,財務(wù)人員根據(jù)供應(yīng)商或分包商提供的支付單據(jù),與系統(tǒng)內(nèi)的資料進行對比,各項手續(xù)齊全后打出支付單,進行支付。比如:鋼筋采購,首先由工程處提出計劃——項目部預(yù)算人員對計劃進行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經(jīng)理批準——采購招標,確定供應(yīng)單位——項目經(jīng)理批準——簽訂購銷合同——鋼筋進場,庫管員與工程處共同驗收,完成入庫、出庫手續(xù)(輸入系統(tǒng)內(nèi))——材料采購人員審核規(guī)格、數(shù)量,載入采購單價——項目經(jīng)理審核——財務(wù)人員編制支付單——項目經(jīng)理審核簽字——財務(wù)支付。 

篇（8）

0.引言

水電企業(yè)的加速發(fā)展，水電施工企業(yè)工程的競爭也越來越大，目前，我國的水電施工企業(yè)工程受到了很大的關(guān)注，特別在于工程項目的成本管理方面，我們要想降低我們的施工成本，那么我們就應(yīng)該有一個好的成本管理，才能夠獲得更大的利益，下面我們就對水電施工企業(yè)的成本管理問題做出簡單闡述說明。

1.水利施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題

1.1工程管理方面存在的誤區(qū)

任何工程的成本管理都不是指望個人的，而是要每個人都可以做好這方面的工作，只是我們管理的核心目標是在施工的生產(chǎn)以及組織生產(chǎn)的過程，我們只有把這兩個重點工作做好，那我們的成本管理才會有效果，換句話來說，成本的管理就是在質(zhì)量得到保證的前提下能夠降低我們的成本，現(xiàn)在我們國家的現(xiàn)狀就是單純的將我們的管理任務(wù)交給了財務(wù)或者工程組織等管理部門，表面分工明確，任務(wù)清楚，但成本管理的職權(quán)遭到減弱，失去了一定的權(quán)威性，就此而言，我們的財務(wù)管理人員需要做好我們的成本資金的預(yù)算工作，如果他們的工作受到其他因素的影響，那我們根本就不可能做好這些工作。

1.2施工企業(yè)財務(wù)成本和實際成本信息不匹配

成本的管理需要有一定的參考標準，水電施工的結(jié)構(gòu)，規(guī)模等施工環(huán)境的不同會讓我們在成本管理的時候無法進行正常的對比工作，所以我們在施工之前的實地考察工作非常的重要，目前為止，許多的水利施工企業(yè)在工程的成本預(yù)算上非常的簡單化，并沒有根據(jù)實際的施工環(huán)境來制定正確的目標成本，另外，有的時候沒有將施工的工期以及沒有考慮自然環(huán)境對施工的影響。還有就是企業(yè)的項目部，他們只知道一味按比例進行運算，還是不會把實際情況結(jié)合起來，這就忽視了成本項目利潤之間的差距，這些種種的因素都缺乏真正意義上的可行性，只知道在紙面的工作，無法用到實際中來。

除了上面兩點以外，水電施工成本管理還體現(xiàn)在制度建設(shè)的不夠完善，財務(wù)預(yù)算工作緩慢，無法有一個科學(xué)性的預(yù)算方案，同時，我們在對權(quán)，責(zé)之間的結(jié)合也還不夠到位，直接影響到工作人員的積極性，影響到了正常施工計劃。

2.完善水利施工企業(yè)成本管理的主要措施

2.1加強制度的建設(shè)和成本管理的監(jiān)控力度

我們要想在成本管理取得突破，那我們必須要實現(xiàn)費用監(jiān)管的科學(xué)性權(quán)威性，并從他們的關(guān)鍵點下手解決。

2.1.1進行全面的預(yù)算管理

首先，我們要有一個科學(xué)的管理制度，合理的管理費用以及明確的投入標準，從而保證我們預(yù)算的真實性與可靠性，然后，要講我們的管理費用覆蓋到工程的直接成本和中間的一些額外開支，打造成一個部門管理的工作模式，形成企業(yè)總部直接與成本管理相接壤，最后，我們要落實好明確的獎罰力度，獎優(yōu)懲劣，讓各個部門都直接的參與到基層建設(shè)，從而將我們的成本管理理念落實到實處。

2.1.2健全施工現(xiàn)場的資產(chǎn)管理制度

由于我們的水電施工的工程是由若干個小的水利工程點組成，所以就會出現(xiàn)施工線路長的現(xiàn)象，以及材料費用高，成本控制難度大等問題，因此，我們應(yīng)該有一個規(guī)范的材料購買制度，對于新購買的材料保管要仔細，購買時質(zhì)量檢查要嚴格，對于荒廢掉的我們盡快做好報廢工作。

2.1.3重點發(fā)揮內(nèi)部的審查工作

由于水電施工的工程量較大，所以存在著投資資金大，施工技術(shù)不完善等問題，在這里我們要好好地處理好權(quán)與錢的交易關(guān)系，做到我們的成本支出和我們的內(nèi)部計算相統(tǒng)一，在采購環(huán)節(jié)也要注意勞務(wù)人工的費用，我們在這方面也需要專業(yè)認真的人去做好審計工作。

2.2精細管理以及重點審核費用明細支出

我們的水電施工主要包括管理費用、經(jīng)營費用、籌資費用以及人工費、材料費、機械租賃使用費等，其中工程的成本和稅金是我們管理的主要內(nèi)容，所以，我們在支出方面必須嚴格管理，做的越仔細越好，然后以這些工作為基礎(chǔ)重點去管理好成本款的支付過程，我們對那些審計人員要有足夠的權(quán)力，讓他們能夠做到精細的管理，限制成本的浪費。換句話說就是把管理費用和企業(yè)的效益直接掛鉤，讓工作人員的報酬也隨著變化，這樣來帶動工作人員的積極性，另外，我們還需要建立一個完善的獎懲制度，然后又科學(xué)性的將制度實行起來，這樣就能確保工作的順利進行，從而控制好施工過程的成本問題。接下來就是稅金問題，我們要做到合理的避稅，避免出現(xiàn)重復(fù)繳稅的情況。

2.3提升管理隊伍素質(zhì)以及保障成本管理效能

成本的管理是我們建筑企業(yè)的重點，所以，我們在水電施工之前就需要財務(wù)部門的積極加入，要把施工之間的成本管理作為最重要的任務(wù)來完成，認認真真地做好成本的管理工作，我們在對成本的管理過程中，我們首先要以國家法律為基礎(chǔ)，以我們的水電施工量為主要因素，綜合實際的自身情況，做好每種材料的單價分析，實現(xiàn)對成本管理的有效限制以及對工程產(chǎn)生費用的合理限制，通過這些限制來支持我們的成本管理問題，其次，我們要加強管理隊伍的素質(zhì)教育，強化管理隊伍的道德建設(shè)，讓每一個監(jiān)管人員都能把監(jiān)管的作用實現(xiàn)最大化。最后，我們還需要組織財務(wù)人員進行學(xué)習(xí)以及一些相關(guān)方面的技能培訓(xùn)，然后把這些人中優(yōu)秀的人才安排到水電施工過程中的成本管理工作中，使得我們最后出來的成本管理制度以及管理辦法更加的有權(quán)威，有科學(xué)性。

2.4保證好職工的薪酬和彼此之間的關(guān)系

職工的薪酬是水電施工成本的一個重要支出，他直接影響到我們工期的進展以及以后的可持續(xù)發(fā)展，所以我們在這方面的建設(shè)時要主要這方面的成本管理，做到合理規(guī)劃，能夠讓我們的職工人員得到自己能夠得到的薪酬，這樣就保證了我們施工效益，而且還不影響到我們的企業(yè)利潤。在公平性方面，我們要注意薪金之間的差異給職工帶來的影響，我們要有一最低的薪金保障標準，給每一個職工提供一個公平的平臺去努力，爭取獲得更大的經(jīng)濟效益，這樣我們和職工之間的關(guān)系就處理好了，不但減少了施工成本，還增加了職工的經(jīng)濟效益。

3.結(jié)束語

水電企業(yè)的效益離不開成本的投入，成本投入越少且質(zhì)量越好，那我們的效益就越好，經(jīng)過本篇的論文以后，我們認識到了水電施工企業(yè)項目的成本管理存在的一些問題及一些問題的解決辦法，在以后這方面的建設(shè)中，我們可以參考本篇論文提及到的一些問題及解決辦法，這篇論文的內(nèi)容會幫助我們處理好施工的成本管理問題，讓我們獲得更大的效益。

參考文獻

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自從國家推行新的住房改革計劃以來，我國的房價走勢一路高歌猛進。特別是自06年起至今，幾乎所有一二線城市房價已經(jīng)成倍增長。房地產(chǎn)業(yè)過熱，掀起了全民的炒房運動。給經(jīng)濟的運行帶來了較大的影響。目前房價的走勢已經(jīng)遠遠超出了普通公民的承受能力，越來越多的房子被擁有更多社會資源的人所占用，這就造成了社會上房產(chǎn)資源分配的嚴重不均衡。少數(shù)人占據(jù)了大多數(shù)的資源。并且目前這供需之間的矛盾已經(jīng)成為民生領(lǐng)域的一個重大問題。所以當前政府明確表態(tài)要將房地產(chǎn)調(diào)控進行到底，抑制房價的過快增長。隨著最新限購令的出臺，以及銀行貸款環(huán)節(jié)的壓力，大多數(shù)房產(chǎn)商已經(jīng)經(jīng)受不住壓力，開始緩慢降價。面對即將到來的降價潮，房地產(chǎn)企業(yè)如何通過控制財務(wù)成本，最大限度的減少不必要的開支度過房地產(chǎn)嚴冬已經(jīng)成為當前房地產(chǎn)企業(yè)需要重點考慮的問題。 

二、房地產(chǎn)財物成本管理模式 

（一）房地產(chǎn)財物成本管理概念探究 

在整個建設(shè)生產(chǎn)過程中，對整個流程的成本以及各項費用管理的具體措施，并在實際情況中借鑒前人的經(jīng)驗以實現(xiàn)財物成本管理的科學(xué)化與規(guī)范化，即計劃、制定決策、考察、評估、控制等一系列過程，優(yōu)化各項成本管理途徑，以取得最佳利潤的目標，這要求企業(yè)在開展建設(shè)的過程中，應(yīng)當將涉及成本的各個方面進行綜合考慮，以基于事前狀況做好應(yīng)對后期突發(fā)狀況的相應(yīng)預(yù)防措施，以保證減少失誤的同時，獲取最大化利潤。房地產(chǎn)企業(yè)整體發(fā)展水平在一定程度上受其自身財物成本管理能力限制，因此，全面分析現(xiàn)階段企業(yè)的財物成本管理模式，找到自身的問題鎖在，并從實際情況出發(fā)，制定有效的解決措施，以為后期的發(fā)展做好準備。 

（二）目前我國房地產(chǎn)財物成本管理模式 

運用落后管理理念，財物管理與成本管理系統(tǒng)并不相容。一方面，在計算成本過程中，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)仍沿用老套方法，即過度依賴由財物部門制定的各類決算報告，這導(dǎo)致企業(yè)不能預(yù)先或準時進行財物成本管理核算，例如，已經(jīng)處于施工階段的財物出現(xiàn)問題，由于事先并未對其做好預(yù)測，僅依靠企業(yè)解決突發(fā)狀況的能力對其進行彌補所起的作用微乎其微，因而造成不必要的人力、物力的大量浪費，加大了生產(chǎn)過程中的可變成本，從這個角度來看，傳統(tǒng)的財物成本管理方式對實際生產(chǎn)中各類項目產(chǎn)生的“追加成本”不能及時預(yù)算，因而不利于整個企業(yè)的長期發(fā)展。另一方面，近年來，房地產(chǎn)以迅雷不及掩耳之勢迅猛發(fā)展，遠遠超過了與之相適應(yīng)的財物成本管理體系，導(dǎo)致企業(yè)財物發(fā)展規(guī)模與財物成本管理體系存在尖銳的矛盾，影響企業(yè)的盈利。即使部分企業(yè)已經(jīng)引進了新型財物成本管理制度，但由于從領(lǐng)導(dǎo)到員工整體理念并未進行革新，因而在貫徹新型財物成本管理制度過程中，仍以“老式方式”履行“新式問題”，不僅無法提高企業(yè)的財物成本管理能力，而且在一定程度上削弱了企業(yè)的核心競爭力。 

三、新時期提升房地產(chǎn)財物成本管理模式的對策 

（一）宣傳系統(tǒng)化管理理念 

在優(yōu)化企業(yè)財物成本管理模式時，企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌自身所涉及的各類相關(guān)產(chǎn)業(yè)，做到全面、客觀、系統(tǒng)化分析企業(yè)現(xiàn)階段使用的財物成本管理系統(tǒng)，保證宏觀管理與微觀管理（宏觀管理包括企業(yè)整體所要管理的方面，而微觀管理指的是企業(yè)財物成本管理的具體內(nèi)容、采用的相應(yīng)方式以及不同層次的管理對象等）的全面性，根據(jù)不同成本控制內(nèi)容的變化制定兼具靈活性、科學(xué)性與規(guī)范性的財物成本管理體系，同時，財物部門應(yīng)當做到與時俱進，以市場經(jīng)濟為變化的大背景，時刻關(guān)注財物成本中的增加與擴展成本，保證其實施的有效性，并注意影響財物成本變化的主要因素：科技成本、人力成本、產(chǎn)權(quán)成本等，以其變化為基點，時刻評估財物成本管理的實際效果，使其發(fā)揮最佳價值。 

（二）合理控制市場管理成本 

房地產(chǎn)收益較高的背后承載著較大的風(fēng)險，因此，做好相應(yīng)的市場財物管理的工作是企業(yè)財物管理部門的重中之重，但據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，以往企業(yè)在此方面投入的成本過高，由于管理方式欠缺、市場財物變動信息獲取與利用的不及時導(dǎo)致效果甚微，對此，為優(yōu)化企業(yè)財物成本管理質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)綜合自身的資金狀況與所要實現(xiàn)的財物成本管理目標，合理控制用于物資采購、人力、器械、技術(shù)等方面的成本，從實際建設(shè)生產(chǎn)出發(fā)，調(diào)動企業(yè)全部員工的積極性，合理調(diào)整其工資標準與福利水平，盡量為其提供較為安全的施工環(huán)境，從而使其價值得以最大化發(fā)揮，以為企業(yè)獲取較大的利潤。另外，做好市場財物成本管理的關(guān)鍵是分清主次，即準確把握影響企業(yè)利潤的因素-風(fēng)險成本管理，要求企業(yè)加大風(fēng)險成本投資，聘請專業(yè)人員對市場信息進行分析，從而為企業(yè)整體財物成本管理提供有價值的信息，以減少不必要的損失。 

（三）發(fā)揮銷售成本最大化價值 

房地產(chǎn)企業(yè)的銷售過程是指將建好的樓房銷售給顧客這一環(huán)節(jié)，在這期間，宣傳費用則占據(jù)了了銷售成本的主要地位，在宣傳過程中，要求企業(yè)做好綜合評估，依據(jù)員工的工作能力、各個銷售點的人流量等合理分配宣傳人員與銷售資金，并制定科學(xué)的宣傳計劃，定期進行信息反饋，及時糾正宣傳計劃的不足等，以減少“虛報假賬”、“貪污”等不良行為發(fā)生的機率，堅持“用合理的宣傳成本獲取最大的宣傳效果與銷售業(yè)績”的工作原理，降低企業(yè)銷售成本。 

篇（10）

現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，而應(yīng)該是包括財務(wù)成本管理、生產(chǎn)成本管理和組織成本管理在內(nèi)的一種全面的成本管理。

1我國企業(yè)成本管理中存在的主要問題

我國企業(yè)的成本管理幾乎還只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程進行計劃、核算和分析，而沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域，缺乏對產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈的成本核算與分析。

1.1企業(yè)成本管理重心偏移，未能真正考慮需要企業(yè)是成本管理的主體。成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要是實現(xiàn)成本管理的動力，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理側(cè)重于宏觀需要，忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上。

1.2企業(yè)成本管理缺乏市場觀念[1]成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。

1.3過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，成本信息的嚴重扭曲，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象。如在產(chǎn)品成本中所占比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關(guān)的作業(yè)費用；忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。

2我國企業(yè)成本管理中存在主要問題的成因

2.1不健全的市場經(jīng)濟秩序和不公平的市場競爭，削弱了企業(yè)加強成本管理的外在壓力和內(nèi)在積極性在大部分企業(yè)進入市場經(jīng)濟軌道，成為競爭性企業(yè)的同時，還存在具有計劃經(jīng)濟性質(zhì)的壟斷性企業(yè)(如郵電、銀行、電力)。這些壟斷性企業(yè)不依靠降低成本僅依靠壟斷就能獲得高效益。

2.2宏觀成本管理體制不完善，監(jiān)測不力，影響了企業(yè)建立健全內(nèi)部成本管理機制的主動性在變國家對企業(yè)直接管理為間接管理的過程中，宏觀成本監(jiān)測、控制職能明顯弱化。在財務(wù)會計制度上，規(guī)定把企業(yè)成本報表作為內(nèi)部報表處理，不需向外公布，使國家對企業(yè)微觀成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。

2.3市場觀念不強，缺乏成本競爭意識，適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差企業(yè)在生產(chǎn)效率水平、工作質(zhì)量水平、企業(yè)素質(zhì)水平特別是經(jīng)營決策水平等方面，明顯缺乏成本競爭意識，不適應(yīng)成本競爭的需要。

3我國企業(yè)強化成本管理的主要工作

3.1確立現(xiàn)代成本管理新觀念

1）更新成本管理主體觀念，建立企業(yè)為主體的成本管理觀念。現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)成為市場經(jīng)濟的主體，在價值規(guī)律的引導(dǎo)下自主經(jīng)營。因此企業(yè)的成本管理轉(zhuǎn)向為實現(xiàn)企業(yè)目標服務(wù)，成本管理主體由國家轉(zhuǎn)向企業(yè)，實現(xiàn)成本管理企業(yè)主體化。

2）實現(xiàn)成本管理對象的廣義化。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，成本管理的內(nèi)涵已由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到了非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如信息成本、產(chǎn)權(quán)成本、開發(fā)成本、環(huán)境成本、勞務(wù)成本、服務(wù)成本等新的成本概念。

3）樹立成本管理的效益觀念、突出成本考核、加大成本考核力度[2]。現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自負盈虧，自我發(fā)展，經(jīng)濟效益決定企業(yè)自身的前途命運，因此進行成本管理必須以增加企業(yè)盈利為目標。確定企業(yè)產(chǎn)品成本是降低還是提高，應(yīng)以是否增加企業(yè)利潤進行決策。如果提高成本能給企業(yè)帶來更多的利潤，就不一定非要降低成本。所以企業(yè)成本管理人員必須確立成本效益觀念。

3.2采用現(xiàn)代企業(yè)成本管理方法，強化企業(yè)成本管理

1）強化企業(yè)各級人員的成本管理意識，提高全員的成本管理素質(zhì)。將專業(yè)管理和群眾管理有機結(jié)合起來，調(diào)動全體員工的主動性和積極性，使成本管理成為一項全體員工的工作。成本管理專業(yè)人員應(yīng)熟練掌握現(xiàn)代成本管理的理論與方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織和生產(chǎn)工藝特點，做到對產(chǎn)品成本的來龍去脈了如指掌，對成本管理中存在的問題心中有數(shù)，從而使成本管理工作真正落到實處。

2）建立健全各項成本管理制度，強化管理與考核。企業(yè)應(yīng)建立健全各種成本費用管理制度以便為成本計算和成本考核、分析提供準確可靠的依據(jù)，這是強化成本管理的重要前提[2]。要加強和充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門、審計部門在成本管理中的監(jiān)督管理作用。成本管理應(yīng)與當前行之有效的全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制制度、招議標制度等有機結(jié)合起來，進行嚴格的管理和考核，從而調(diào)動起各級人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。

3）采取更為科學(xué)有效的管理方法和手段。企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和應(yīng)用在市場經(jīng)濟體制下的成本管理理論與方法，尤其是要學(xué)習(xí)那些科學(xué)的定量管理方法。在成本管理中，必須加快電算化步伐提高電算化應(yīng)用水平，加速培養(yǎng)電算化人才，從而實現(xiàn)成本管理手段現(xiàn)代化。

綜上所述，加強在企業(yè)內(nèi)部確立成本管理的中心地位至關(guān)重要；降低成本必須依靠科學(xué)管理和技術(shù)進步；以人為本是改進我國企業(yè)成本管理的關(guān)鍵。只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，使會計和管理科學(xué)適應(yīng)環(huán)境的經(jīng)濟化調(diào)整，配合經(jīng)濟發(fā)展的步伐，有節(jié)奏地對現(xiàn)有的成本管理體系實施改革，才能促進經(jīng)濟發(fā)展水平的提高。