醫療質量考核方案匯總十篇

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篇（1）

梁平縣位于重慶市東北，距主城180公里，總人口92萬，其中農村居民73萬。在“鄉村衛生服務一體化管理”和衛XI項目等工作開展之前，基層醫療衛生機構大多數醫療設備陳舊、就醫環境差、人員素質低、管理水平不佳，整體服務能力不高，在結合衛XI項目，利用一系列改進措施，推行強有力的績效管理后，取得了較大的成效，大大提高了基層醫療衛生機構服務水平。

一、梁平縣基層醫療衛生機構服務狀況和問題

在開展“鄉村衛生服務一體化管理”工作和推行衛XI項目之前，梁平縣基層醫療衛生機構服務質量監管基本上處于放任狀態，面貌陳舊，設備老化落后，醫務人員缺乏且素質偏低，就醫環境非常不理想。在服務方面，基本上以醫療服務為主，忽視基本公共衛生服務，導致衛生服務水平偏低，醫療糾紛事故頻發；在管理方面，大部分以經驗為主，績效考核只將經濟收入作為唯一指標；在收入方面，主要從基本醫療服務項目中獲取，并依賴于高達百分之六十至七十的藥品利潤，“以藥養醫”阻礙醫院生存發展。以上種種軟硬件方面的落后導致梁平縣基層醫療衛生機構績效管理中存在諸多問題：

（一）基層醫療衛生機構績效管理大環境不理想

由于我國整體基層醫療事業發展的限制，機構的績效管理所處的大環境并不理想，比如存在體制機制不完善、地理條件欠佳、政府對醫療機構補償不能完全到位及歷史欠賬等問題，導致部分醫療機構在人員、績效工資水平等方面的管理力不從心。

（二）基層醫療衛生機構管理人員素質偏低

大多數機構管理者素質整體偏低，包括能力不足、觀念陳舊、工作方法欠缺，存在分工不妥，管理流程不科學，制定績效計劃及績效管理關鍵指標、工作目標設定不合實際的問題；存在日常和定期績效指導是空話的問題；存在績效考核一定程度上還是經濟考核翻版的問題。

（三）綜合滿意度低下

對于醫療衛生機構服務水平，存在多方不滿意的現象，首先是群眾不滿意。因為醫療衛生機構服務質量偏低，比如鄉鎮衛生院門診兩聯及以上抗菌藥物使用率超過39%，門診激素使用率超過21%。并且醫務人員只片面地追求經濟利潤，提高藥品和醫療服務價格，群眾看病成本較高；其次是一些醫務人員不滿意。醫務人員的收入差距較大，多則月薪上萬，少的只有幾百元；最后政府不滿意。醫療機構在管理上以經驗為主，績效考核指標單一，衛生服務質量偏低，醫療糾紛事故頻發，患者就醫成本高，影響社會穩定。政府民調群眾滿意度排名靠后。

二、改進做法

針對上述情況，在重慶市衛XI項目辦的指導下，結合“鄉村衛生服務一體化管理” 歷年工作，梁平縣于2009年開展衛XI項目工作，以實行基層醫療衛生機構績效考核為主要目的，對全縣所有基層醫療衛生機構實施了績效考核和質量評價，先后經歷了衛生服務質量評價、以衛生服務質量評價為核心的績效考核、以績效改進為核心的農村衛生服務績效管理三個階段，具體做法如下：

（一）衛生服務質量評價階段（2009-2010年）

通過以衛生服務質量評價為抓手，縣衛生局出臺了《梁平縣鄉鎮、村醫療機構衛生服務質量評價工作方案》，制定了鄉鎮醫院基本醫療和基本公共衛生服務質量指標分別為22個、14個，村衛生室的指標分別為9個、5個，并在云龍、回龍、仁賢、福祿等四個鄉鎮試點。

衛生局對試點鄉鎮衛生院每半年進行一次外部評價，試點鄉鎮衛生院對轄區村衛生室每季度評價一次，試點鄉鎮衛生院及村衛生室每月自評一次。

（二）以衛生服務質量評價為核心的績效考核階段（2010-2012年）

將鄉鎮醫院基本醫療和基本公共衛生服務質量指標分別調整為17個、18個，村衛生室的指標分別調整為8個、9個。

衛生服務質量評價工作從試點鄉鎮向全縣鄉村醫療機構鋪開，同時推進以衛生服務質量評價為核心的績效考核工作，服務質量成為工作的重中之重，評價考核周期及方式同第一階段，評價結果與職工績效掛鉤。

各鄉鎮衛生院制定了本單位的《績效考核方案》，其中明確鄉鎮醫務人員人均績效總額17543元/年，其中獎勵性績效為40%。

（三）以績效改進為核心的績效管理階段（2012-2013年）

本階段主要是以“績效改進”為核心，以“三好一滿意”醫院建設為契機，把服務質量和服務數量并重，并將勞動紀律、醫德醫風以及各界滿意度納入醫院管理和職工績效考核，促進醫院持續改進，又好又快發展。主要做法如下：

1、成立績效管理組織體系

首先成立醫院績效管理領導小組。一般是院長任組長，副院長及其他院領導任副組長，院辦公室等職能科主要負責人為成員，職責是負責績效管理方案制定及績效管理的組織、協調、宣傳、解釋、督導工作；其次成立績效考核小組。一般是分管行后、醫療、公衛的副院長任組長，相應科室負責人為成員，職責是具體負責績效考核工作；最后成立績效考核監督小組。工會主席任組長，婦委會、共青團主要負責人及職工代表為成員，職責是負責績效考核過程和結果的監督及職工申訴的調查與處理工作。

2、制定績效管理方案

《績效管理方案》遵循“公開、公平、公正”、“效率優先兼顧公平”以及向一線傾斜的原則，明確各部門及各級各類人員考核辦法、績效分配辦法。

3、確定各項管理指標

首先確定績效管理關鍵指標；其次調整衛生服務質量指標；最后設立其他考核指標。

4、明確績效管理程序、路徑

首先制定績效管理方案前，為績效管理方案制定及落實做好人、財、物的準備；做好相關政策法規的宣教及績效管理、評價技能的培訓；做好管理指標基礎數據及職工建議的收集整理等。其次績效管理方案（含考核指標、績效分配辦法）初稿后，廣泛征詢職工意見、建議，反復修改方案，爭取絕大多數職工支持。第三貫徹執行績效管理方案。績效考核時公平、公正，通過查閱資料、現場檢查、民意測驗等方式綜合考核，考核結果公開，對職工的申訴認真調查處理，做好績效溝通。

三、經驗總結

梁平縣通過在基層醫療衛生機構績效管理中的種種改進，大大提高了醫療衛生服務水平。通過衛生服務質量評價階段，初步建立起了一套目標明確、程序清楚、評價公開的基層衛生服務質量評價體系，使得評價有據可依，摒棄了以往主觀上用“好”和“差”來評價的經驗管理模式；通過以衛生服務質量評價為核心的績效考核階段，完善了基層衛生服務質量評價體系，并初步建立了以衛生服務質量評價為核心的績效評價體系，使得基層醫療衛生機構管理更加科學化和規范化，大大提高了機構服務水平；通過最后一個階段，初步建立起了以績效改進為核心的基層醫療衛生服務績效管理體系，使得鄉村醫療機構管理更上一層，診治病人增多，業務收入增加，醫務人員收入增加，醫療服務質量上升，醫療糾紛事故減少，良好地實現了“三個基本滿意”。

篇（2）

加強醫德醫風和醫療法律法規、規章制度教育，使廣大職工進一步樹立全心全意為病人服務的思想，堅持“以病人為中心”的服務理念，不斷提高醫療服務水平。創新服務流程，優化診療環境。充實門診醫師，合理安排工作時間，堅持準時開診，保證病人及時就診。建立醫療費用公開透明制度，住院病人實行一日一清單制度，病人可以隨時查詢藥品價格、住院費用等詳細情況，深受病人的好評。

加強醫患溝通，完善溝通內容，改進溝通方式，注重溝通效果，結合開展醫院管理年活動，切實加強醫院基礎管理，建立健全醫療安全管理組織，落實各項核心醫療工作制度和安全措施，保證醫療儀器設備合法、合理、安全使用，避免發生醫療差錯和事故。嚴格技術準入制度，規范醫療執業行為。認真貫徹《藥品管理法》、《醫療器械監督管理條例》，加強藥品、醫療器械采購、儲存、使用的監督管理。

2、切實提高醫療服務質量

醫療質量安全事關群眾的健康安危，是醫療服務的生命線，是醫院管理的核心內容和永恒主題。醫療安全百日專項檢查活動首先要提高醫療質量，提升服務水平。加強醫療質量管理，狠抓規章制度的落實，時刻堅持“以病人為中心”，以質量為核心，以質量安全為主題，認真落實各項規章制度、崗位職責，嚴格執行診療技術常規，把各項制度落實到各個環節之中。成立謝橋衛生院醫療質量管理小組, 加強醫療文書質量管理，嚴格執行《病歷書寫基本規范（試行）》，對病案質量實施全程監控和管理。制定謝橋衛生院專業技術人員考核方案， 以落實獎懲機制，確保獎懲到位， 對醫療服務質量考核成績優異的科室或個人給予表揚和物質獎勵；對醫療服務質量考核結果不達標的科室或個人除給予經濟處罰和全院通報批評外，并將處罰結果記入個人技術檔案，與個人晉升、年終考核等掛鉤。強化“三基三嚴”訓練，不定期舉行各級各類人員三基考核，將醫務人員的臨床理論知識水平和實際操作技能進行綜合評定，并將考核結果與個人考核掛鉤，確保醫療技術人員自身技術素質的不斷完善和更新，全面提高醫務人員業務素質。

3．依法妥善處置醫患糾紛

依據有關法律法規，把醫患糾紛處置納入法制化、規范化軌道，維護醫患雙方的合法權益。根據《醫療事故處理條例》成立了謝橋衛生院醫療糾紛協調處理小組，依法妥善處理好醫患糾紛。堅持預防在先、發現在早、處置在小的原則，建立健全醫患糾紛預防處置機制，周密落實相關防控措施，努力化解各類醫患糾紛，防止因醫患糾紛引發和惡性事件。

篇（3）

一、公立醫院績效工資考核分配改革的背景

隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院競爭越來越激烈，公立醫院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫療服務質量和效率，優化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發揮公共衛生機構的公益性，合理分配公共衛生服務資源，使患者享受優質醫療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現象，績效工資沒有向臨床一線醫護人員傾斜，醫護人員創造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現，行政后勤按人頭分配績效工資現象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫護人員工作中有慵懶現象，這會削弱公立醫院的競爭力，影響醫院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立醫院績效工資分配考核方案的內容

1.績效考核的方式和方法

績效工資考核方案改革應該以保證絕大數職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜。績效工資考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數。績效工資分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫院批準后實行。績效工資是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數對收支結余進行分配。考核項目設行政管理指標、醫療護理服務質量指標（包括技術風險系數和醫療護理質量）、工作量指標（包括臨床和公共衛生）和經濟運行指標，其中醫療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%（不同類型的科室，指標類型的權重可能不同），實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數×全院調節系數；核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本；全院調節系數=全院可發績效工資總額÷全院績效工資計算值總額；全院可發績效工資總額由院務委員會根據醫院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫療收入的20%范圍內。

2.科室收入核算的內容

科室核算收入為醫療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室（開單科室），直接收入（如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計入科室收入，間接收入（如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計入科室收入。對輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計入科室收入。

3.科室成本核算的內容

核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費；（2）醫用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本；（3）差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發票計入科室成本；（4）醫療事故及差錯、病人欠費，根據醫院規定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養費，按科室人數分攤費用計入科室成本。

三、公立醫院實行績效工資考核改革的影響

1.臨床科室醫護人員增收節支

實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫療技術帶回醫院，開設特色診療項目；因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔；作為科室“管家”的護士長動員科室人員節約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫療業務增加而相應增長的藥品費、衛生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.樹立整體醫療觀念，實施人性化醫療服務

公立醫院的服務質量跟民營醫院相比有待提高，落實人性化醫療流程，提高醫院的服務水平一直以來都是公立醫院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫院的長遠發展，院領導和科主任提出建立醫療服務規范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續、縮短看病時間；提供預約掛號服務，方便患者；開展“優質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。

3.科室發展不均衡的差距進一步擴大

績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫療收入差距擴大。一些有專科特色的科室，因傳統優勢如專家多、醫生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩發展；一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創造力強，業務量持續增長；一些缺乏高端醫療技術人員的科室，因為沒有好的科室帶頭人和醫療設備比較落后，發展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發展的積極性。

4.績效工資分配的激勵作用與醫院的戰略目標不匹配

績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現醫生的勞務價值和技術價值。醫務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫院長期發展，與醫院的戰略目標不想匹配。

四、公立醫院績效工資考核方案改進對策

1.增加績效工資考核核算指標

以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫德醫風、服務態度考核范圍；增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫務人員服務質量的評價，可以分為服務態度滿意和醫療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫護人員的評價錄入信息系統，把考核結果作為醫護人員的考核數據；提高高難度發展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫院的經濟效益和社會效益得到兼顧。

2.幫助發展落后的科室，適度給予扶持政策

為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室帶頭人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫務人員學識有所提高；還應該購入必要的醫療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。

3.鼓勵創新，建立創新價值倍數

創新是醫院發展的動力，沒有創新就沒有發展。公立醫院要把創新作為醫院的長期發展戰略，鼓勵醫護人員創新，引進和開展新技術，對發明新診療方法的工作人員，根據創新程度，在績效工資創新部分給予倍數相乘，以資鼓勵創新，促使醫院整體醫療水平提高，從而提升綜合實力。

4.協調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正

實行績效考核，在臨床科室、醫技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫院有效實施績效工資考核的基礎，醫院應該根據醫護人員的工作業績來確定績效工資，從而調動醫護人員積極性，加強醫護人員隊伍建設，促進公立醫院發展。

5.建立績效工資考核方案反饋機制

績效工資改革應該爭取全體醫務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果。績效管理也是一個需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫院績效工資考核長遠發展的需求，在反饋過程中發現問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。

五、結語

公立醫院建立績效工資考核制度是深化醫院改革的需求，同時也是激發醫護人員工作積極性，提高醫療技術水平和優質護理質量，促進醫院發展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫院建設中，形成融洽向上的醫院文化，使醫院的綜合實力得到提高，這對醫院的發展有著重要的戰略意義。

參考文獻：

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以科學發展觀為指導，堅持把追求社會效益，維護群眾利益，構建和諧醫患關系放在第一位。積極創新醫院規范管理模式，解決社會反響強烈的突出問題，不斷滿足人民日益增長的醫療服務需求，促進全縣衛生事業又好又快發展。

二、成立縣衛生局醫院規范管理領導小組

組長：（縣衛生局局長）

副組長：（縣衛生局副局長）

（縣衛生局副局長、縣合管辦主任）

（縣衛生局副局長）

成員：（縣衛生局人教股股長）

（縣衛生局醫政股股長）

（縣衛生局財統股負責人）

紅（縣衛生局衛生監督所所長）

（縣衛生局衛生監督所副所長）

（縣合管辦副主任）

（縣衛生局醫政股工作人員）

（縣衛生局醫政股工作人員）

（縣衛生局衛生監督所醫療衛生科科長）

領導組下設辦公室在醫政股，由同志兼任辦公室主任，負責辦公室日常工作。

三、目標任務

（一）提高醫療質量，保障醫療安全，保證和鞏固基礎醫療和護理質量，提高醫療服務的安全性和有效性。

（二）改進服務流程，改善就診環境，方便病人就醫。

（三）提高服務意識，改善服務態度，增進醫患溝通，轉變服務作風，注重誠信服務，構建和諧的醫患關系。

（四）加強財務管理、依法規范經濟活動，控制醫療成本，降低醫療費用。

（五）嚴格醫藥費用管理，杜絕不合理收費

（六）大力弘揚白求恩精神，樹立良好醫德醫風，發揚救死扶傷、治病救人的優良傳統。

四、實施范圍

醫院規范管理實施范圍為全縣各級各類醫療機構，重點是縣直醫院、鄉鎮衛生院、民營綜合醫院。村衛生室由衛生院參照本方案制定切實可行的管理制度。

五、實施步驟

（一）準備布署階段（3月）

縣、鄉各級各類醫療機構召開會議，對單位職工宣傳醫院規范管理年工作的重要性和必要性，培訓醫院規范管理內容。各單位根據本方案建立健全具體的實施細則，要做到分工明確、責任到人。

（二）組織實施階段（4月-11月）

各醫療機構按照本方案要求，針對醫院管理工作中存在的突出問題，認真自查整改。縣衛生局檢查與考核組對照相關檢查標準，對醫院規范管理年工作開展情況進行多次檢查或考核。

（三）總結階段（12月）

認真總結醫院規范管理年的經驗及成效，交流提高醫療質量的有效措施，表彰、獎勵和宣傳先進典型。同時，積極探索醫院規范管理長效機制，不斷提高醫療服務質量。

六、檢查與考核辦法

（一）制定醫療執業行為規范違約處理標準

醫療機構應按照《執業醫師法》、《傳染病防治法》、《護士條例》、《醫療廢物管理條例》、《處方管理辦法》、《病歷書寫基本規范》等衛生法律、法規、規章、技術規范，以及收費和藥品價格標準等，規范醫療執業行為。對違法違規達到處罰標準的應依法處理，對違法違規尚未達到處罰標準的結合實際制定“醫療執業行為規范違約處理標準”，縣衛生局衛生監督所按照此標準不定期進行檢查，并對相關違規行為收取違約金。違約金為縣衛生局對醫療機構收取，醫療機構繳納的違約金、罰沒款、醫療事故賠償金等原則上不得使用單位的資金，醫療機構應將違約金分攤到個人，分擔比例可參照以下執行：

直接責任人承擔60%，科室負責人承擔15%，分管領導承擔15%，院長承擔10%。

限期未繳納違約金的，加收10%的滯納金，并按照以下規定依次執行：

1.扣除單位經費；

2.在新農合回補資金中扣除；

3.情節嚴重的，依法停業整頓。

收取的違約金專款專用，按規定上繳財政，并由政府全額返還，作為對縣鄉醫療機構規范管理的獎金。獎金不足部分由縣衛生局統籌解決

（二）制定醫院規范管理年考核標準，明確獎勵辦法

為明確醫療機構規范管理 的具體工作任務，按照醫療機構規范管理的相關規定，結合縣鄉醫療機構工作實際及工作重點，制定了“醫院規范管理年考核標準”（以下簡稱“考核標準”），由醫院規范管理年領導組組織進行量化考核評分。考核評分按照以下規定執行：

1.作為縣鄉公立醫療機構績效工資管理依據。考評分70分為合格，每少1分扣單位總績效工資的5%（其中：對院長、副院長黃牌警告或免職留用，全額扣除績效工資），以此類推，扣完為止。

2.對私立醫院考核評分規定：考評分70分為合格，每少1分扣3000元，以此類推，65分以下停止新農合報賬，60分以下停業整頓。

3.作為縣鄉公立醫療機構及民營綜合醫院評比獎勵的依據。評比規則如下：

（1）一等獎一名，獎金2萬元，考核分至少90分有評比資格。

（2）二等獎二名，獎金1萬元，考核分至少85分有評比資格。

（3）三等獎三名，獎金0.6萬元，考核分至少80分有評比資格。

獎項按照評分依次評比，獎金可分到人，院長占40%，其余由院長決定分配。

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黨的十六屆六中全會提出了構建和諧社會的明確要求，構建和諧醫療環境，成為醫院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關的績效工資分配，則成為每次醫療改革所關注的問題，它直接關系到醫務人員的根本利益和醫院的內部和諧。

一：醫院績效管理產生及發展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節。績效考評是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據。我國醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革、醫療衛生改革及醫院管理實踐的發展應運而生的，并隨著醫院改革的深入被重視和應用。醫院績效管理是一個完整的系統，是由醫院領導、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調動員工的積極性和工作熱情，促使科室節約成本，節約醫療資源，提高醫療服務水平，從而更好地服務社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標和醫院總體目標相統一 醫院在國家醫改政策的指導下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據分配方案規范約束自己的醫療行為，盡職盡責為患者提供服務。每一崗位的工作人員，尤其是科室領導，所負責的工作應對醫院的目標、策略和發展有所貢獻，員工在醫院總體目標實現過程中也體現了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據，以醫療質量、醫療安全、服務質量、醫德醫風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫院通過院內系統，實現網絡管理，科主任、醫生，財務核算人員可通過各自的權限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發現工作中的不足，積極整改。

3、實現“量”的考核和“質”的考核相結合 實現綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內涵的，它必須達到規定的“質”的要求。2005年，國家衛生部在全國范圍內開展了以“質量、安全、服務、費用”為主題的“質量管理年”活動，對醫院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業務收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫療質量，醫療安全，護理質量，醫保執行，病人投訴，違規開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規范著醫療行為，不斷提高醫療服務質量，為患者服務。

4、強化成本控制，節約了醫療資源 醫療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業務量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設備的局面，科室開始關注成本開支情況，注重節約，并定期進行帳目核對，發現問題，及時改進。這樣，本身經濟效益提高了，也節約了社會醫療資源。

5、提高了中層領導干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某專科領軍人物，而績效管理又是全新的管理領域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫院中層通過定期培訓、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發內部不和諧問題及處理建議

在醫院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應會滋生一些內部矛盾。提出以下幾方面，并談談個人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發現造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現工作的數量和質量，獎優罰劣，以最低的成本消耗實現最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫療價格調整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術、新項目、新設備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應區分情況,采用適當調整保底獎標準、或在一定時間間隔內核發院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫院財力可承受范圍內，幫助科室度過難關，營造一個和諧的內部工作環境。

2：科室內員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發實行院、科兩級分配根據不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫生，強調醫生工作的重要性和風險性，體現在收入上醫護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫生，然后再在醫護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規定護士只按醫院平均獎核發，這樣一來該科護士收入也低于醫生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現。處理意見：（1）科室二級分配方案應本著公開、公平、公正的原則，經科室人員討論通過后形成制度執行，對執行中出現的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導，對科主任要進行指導和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領導可以了解職工的思想動態，以級對考核方案的認可度；院領導通過信息反饋可以了解職工的工作狀態,也可以了解和監督管理干部對其主管工作的把握情況。根據反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節約、綜合考核來計發，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發獎金的。由于工作內容和性質的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫院帶來效益，應該在績效收入上更多體現他們勞動的重要性。而職能部門認為應在兼顧公平的的基礎上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術科室傾斜，根據衛生部的文件，醫院在方案的制定上也都體現了這一點，只是執行中要根據具體情況及時調整，以適應醫院不斷發展的需要。（2）創建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設置，最好將科室職責印制為手冊，分發到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優罰劣，提高職能部門人員的服務意識和服務質量，更好地為一線員工服務。

四：總論

篇（6）

社區衛生服務機構是一種集合了預防、醫療、公共衛生服務以及保健為一體的公益性衛生服務機構[1]。隨著人們的健康觀念有了很大程度的提升，對社區衛生服務的要求也在隨之提高，為了能夠滿足當前社會對社區服務中心日益增加的各種要求，加強社區衛生服務中心管理迫在眉睫，我社區為了促進社區衛生服務中心發展和提高服務質量，通過實行績效考核來加強精細化管理，取得了較為顯著的成效，有關情況報道如下。

1對象與方法

1.1研究對象我社區衛生服務中心共有職工18人。將我社區現有的18名職工分為兩組，分別將其設定為對照組和實驗組，每組各有職工9名，由自行選取1名作為小組長，負責整體運轉，并嚴格執行組長問責制。另根據社區中心結合居住集中情況、居民人口數量、居民生活水平以及距離中心的遠近距離，同樣將居民劃分為對照組與實驗組，并分別由相應的社區小組負責社區服務。

1.2方法

1.2.1績效考核方案設計兩組績效考核方案都是相同的，并且準備了三套同時進行。

1.2.1.1日常醫療方案考核項目相對來說較為固定，而三大項目又可細化為28個小項目。①該方案中主要對工作量、日常工作以及利潤這三大部分進行考核；②在考核的過程中積極實施量化積分管理，考核分值同樣不固定，結合當月經濟效益對其進行核算，量化指標又可分為：日常工作考核：夜班、出勤、負責人、開會；工作量考核：心電圖、門診病人、化驗、處方、針灸理療以及B超等10項；利潤考核：手術、換藥費、床費、出診費、藥物純收入、治療費等14項；③獎金分配比例：15%為日常工作考核，20%為工作量考核，65%為利潤考核。

1.2.1.2社區考核方案考核項目結合了不同的工作和內容對其進行了相應的調整，在對考核項目進行設定時，同時考慮了日常考核與階段性考核、區級考核與中心考核、社會效益與業務考核等相結合的原則，同時根據電子檔案維護、居民建檔量、居民滿意度、知曉率、隨訪量、電話隨訪人次以及慢性病管理率等各項考核指標，每次在對績效進行分配時，項目之間都保持固定比例不變，其中更加側重居民滿意度和服務質量的考核，考核實行量化比例系數積分管理。

1.2.1.3組內考核方案組長的管理津貼均是從小組獎金總額中抽取5%，另95%則根據職工的工齡、職稱、崗位類別給予相應比例的分配。

1.2.2績效工資的組成①實驗組：不再按照常規工資分配制度來執行，而是將工資劃分為績效工資和崗位工資，其比例為7:3。其中70%績效工資則主要包括社區服務以及日常醫療部分，其比例為6:4。績效工資組成9人的日常醫療提成、一部分工資、社區衛生服務獎勵部分；②對照組：原工資部分始終保持不變，績效工資部分則主要包含了社區服務部門和日常醫療部門。績效工資組成為社區衛生服務獎勵部分和日常醫療提成。

1.2.3績效分配方案優化對照組與實驗組的績效分配方案相同。

1.2.3.1日常醫療部分根據每月考核結果定期發放一次。試驗組發放對象對中心每一個人，季度獎在發放時，則根據個人以及全組的總數比例系數據4:6比例補齊；對照組發放對為中心每個人。

1.2.3.2社區考核部分同樣為每月進行一次考核，根據考核結果每個季度發放一次。發放對象可分為中心小組，小組結合組內考核方案對其再次進行分配，主要分配原則，在二次分配的過程中，若發生矛盾那么該組季度獎金則不予以方法，將其扣回放入到下季度整個中心獎金總數中來進行分配。

2結果

根據表1統計結果來看，實驗組的總知曉率、總滿意度、其他方式年隨訪人次、年入戶隨訪人次、年其他隨訪量以及年入戶隨訪量均出現了較為顯著的提升。

表1兩組患者各項指標對比

組別 總知曉率（%） 總滿意度（%） 年入戶隨訪人次 其他方式年隨訪人次 年入戶隨訪量 年其他隨訪量

對照組 90.2 89.5 879 907 6936 7024

實驗組 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288

3討論

根據本次研究結果來看，通過對比可以看到具有較為明顯的差異，為此，在社區衛生服務機構管理中通過實施精細化管理，同時結合較為嚴格的績效考核，可使職工的主動性得到充分的帶動。在我社區的績效考核中，實驗組突破了傳統的工資分配制度，在這樣的制度環境下，職工若服務質量較差或者數量較差，那么其工資也會與表現較佳的員工出現明顯差異，這使得每位員工都感受到了危機感，同時，本次研究執行的績效考核制度，強調小組合作，這使得小組成員之間的團隊協作能力被重視，故其執行效果更加理想。此外，在績效考核制度的影響下，小組成員之間通過溝通充分運用節假日和休息時間，對入戶時間進行合理安排，加深了與居民之間的溝通交流，同時也提高了對居民保健、預防、康復以及養生等方面的知識的掌握程度，這在無形中提升了居民的知曉率和滿意度。

要真正實現社區衛生服務機構的良性發展，促使國民健康水平得到提升，并幫助從業人員的服務積極性得到提升[2]。在新醫改形式下，我們應當采取有效的措施加強社區服務中心的管理能力，通過績效考核來帶動員工全面落實精細化管理，使服務質量和服務意識都能夠滿足當前社區衛生服務中心發展的需要。

篇（7）

組長：

副組長：

成員：

工作組負責制定醫療服務質量檢查工作方案，并組織實施檢查工作。下設八個專業組，負責進行專項檢查，分別是質量管理組、病案管理組、處方管理組、血液管理組、臨床專業一組、臨床專業二組、護理一組和護理二組等，每個專業組成員從各檢查醫院抽調質控、院感、病案、藥劑、臨床和護理等專業專家組成。

二、檢查安排

時間

第一組

第二組

7月29日上午

市人民醫院

中大五院

7月29日下午

省中醫院*醫院

市婦幼保健院

7月30日上午

市第二人民醫院

遵醫五院

7月30日下午

香洲區人民醫院

僑立中醫院

檢查時間：

三、檢查內容及項目

按照《*市醫療服務質量檢查表》和《護理工作檢查評分表》，具體內容如下：

1.質量管理組：查各單位上半年開展“醫院管理年”活動情況。重點是管理年上半年工作措施、取得的成效，醫院醫療質量管理情況，包括院科兩級質控、醫療安全控制、核心制度落實等。

2.病案管理組：貫徹落實《病歷書寫基本規范（試行）》、《醫療機構病歷管理規定》、《醫療事故處理條例》等有關規定情況，抽查內、外、婦、兒科歸檔病歷各5份，另抽查上半年兩專科危重病歷10份，按照國家新的病歷質控標準打分，統計甲級病歷率和丙級病歷數。

3.處方管理組：查單位貫徹落實《處方管理辦法》、《醫療機構品、第一類管理規定》的情況，抽查門診處方100份并統計處方合格率和平均每門診處方費用，查合理用藥情況，抽查精麻藥品處方50份及精麻藥品管理情況。檢查興奮劑管理情況。

4.血液管理組：查血庫，抽查輸血病歷，考核醫生的臨床輸血知識等。

5.臨床專業一組：查手術與非手術科室質量管理與持續改進情況。

6.臨床專業二組：查門、急診和ICU質量管理與持續改進情況，考核醫護人員急救技能和應急反應、以及傳染病防治（手足口病、登革熱等）知識掌握情況。

7.護理一組：查落實護理質量考核標準、考核辦法和持續改進方案的情況，護理安全管理。

8.護理二組：查手術室、ICU護理質量管理與持續改進。

四、檢查方法

實行分組交叉檢查，共分兩個組，第一組組長由李異明擔任，第二組組長由周丕明擔任。

采取實地查閱資料和現場考核相結合的方式。不安排醫院匯報，不進行現場反饋，檢查結果在8月份全市醫療質量管理檢查通報會上通報，并以文件形式下發至相關單位。

五、相關要求

1.各受檢單位要做好工作安排，配合檢查內容準備好2008年1—6月份的質控信息報表、病歷、處方等。

2.各受檢單位要如實反映情況，不搞形式，不走過場。

篇（8）

[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.

[Key words] Hospital; Performance salary; Reform

引言

常熟市第三人民醫院是一所二級甲等公立精神病專科醫院，擔負著全市103萬市民及35萬流動人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年門診病人12萬，擁有職工210人。國家發改委《關于深化醫藥衛生體制改革的意見(征求意見稿)》指出：轉變基層醫療衛生機構運行機制，加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。作為基層精神病專科醫院，如何深化改革、建立現代薪酬激勵制度，形成既講求效率又保障公平的機制，是擺在基層醫院管理者面前的一項重大任務。常熟市第三人民醫院作為本市衛生系統分配制度改革試點單位之一，經過兩年來的實踐和探索，積累了一些經驗，取得了一些成績。在這里拋磚引玉，希望同行不吝賜教。

一、精神病專科醫院分配制度

改革面臨的問題與一些綜合性醫院存在的“經濟利益至上”分配體系相反，目前大部分精神病專科醫院的分配處于平均主義“大鍋飯”狀態，其弊端是以公平的面目出現，忽視工作質量和技術質量。不講效率、缺少競爭性、沒有激勵作用、不能發揮分配機制的導向作用。這種貌似公平實質卻是不公平，極大地挫傷了員工的積極性和創造性。因此，如何調動和激發廣大醫務工作者的積極性和創造性，既要打破平均主義“大鍋飯”的陋習，又要避免走向“經濟利益至上”的道路，這便是我們當前深化公立精神病專科醫院分配制度改革需要解決的突出問題。

二、確立指導思想、明確改革目標分配制度

改革的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”，使得醫院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明確的指導思想和近、遠期目標。

1. 指導思想

堅持按勞分配與按質分配相結合，鼓勵生產要素參與分配;堅持效率優先、兼顧公平，打破平均主義，適當拉開收入差距。堅持分類管理，建立靈活多樣的分配體系。采用科學、客觀、公正的評價指標，杜絕績效工資分配直接與醫療業務收入相掛鉤。

2. 改革目標

2.1 近期目標

充分釋放人們對物質追求的正常欲望，激勵人們為了爭取獲得更多的獎金而努力創造更多的社會效益和集體經濟利益，還原于“獎金”的真實作用。實現醫院增效、職工增收的目標。

2.2 遠期目標

通過激發職工活力來推動醫院經營管理的變革與創新，尋求一種符合社會公益準則、遵循市場經濟規律、滿足醫院經營需求的經濟管理模式，促進醫院長期健康發展。使醫院發展戰略和規劃得以實施。

三、統一思想認識、合理選擇方案

我院績效工資改革前的分配模式存在著諸多問題。其突出問題就是平均主義，即基本工資固定不變、獎金基本平均分配，干好干壞差別不大。精神病醫院對財政撥款的依賴性大又不存在吸引病人、爭取市場的壓力和動力，工作量與業務收入不匹配甚至呈負相關狀態，這是造成平均主義現象突出的根本所在。要打破平均主義、解決公平與效率之間的矛盾，首先要轉變員工的思想觀念。為此，醫院在各個層面反復召開座談會，廣泛聽取職工意見。向職工詳細解釋改革的目的、意義，經過全院反復的討論，最終獲得了大多數職工的理解和支持，使改革方案在醫院職代會上高票通過。如何設計符合專科醫院自身特點的績效工資改革方案是改革中的一大難點。分配改革是一個利益調整過程，就是要打破不適應現代醫院發展的分配體制，建立一種以工作績效考評為核心，按貢獻、按能力分配的“正向激勵”機制，從而不斷改善和提高員工在分配上的不公平感和滿意度，提高工作效率，凝聚人才，為醫院可持續發展提供動力支持。基于這一思路，醫院從眾多備選方案中選擇了以平衡記分卡為原理設計的多維度考核方案。全稱：《常熟市第三人民醫院績效工資改革四維度考核方案》。

四、四維度考核方案的設計要點

1.分配制度改革與人事制度改革密切結合、同步推進

充分調動員工的積極性和創造力，創建緊密協作的團隊，有利于提高工作效率。按照醫院現實狀況，對各科室進行定編、定崗、定員。由原來的身份管理轉變為崗位管理，什么崗位拿什么錢，核定同類科室醫、護、工的不同考核基數。臨床科室通過公開競聘，實施科主任、護士長領導下的主診醫師、責任護士負責制。

2.效率優先、兼顧公平，適度拉開差距(起步階段高低在一倍左右)

分配向臨床一線傾斜;向技術、管理崗位傾斜。績效工資分配與科室業務收入完全脫鉤。

3.啟動步驟

先粗后細、由淺入深，先易后難、分步實施。自2008年第四季度開始先在病區試行，2009年全院全面啟動。

4.合理劃分核算單元，實施成本核算精細化，提高統計信息質量

把各核算單元的可控成本作為考核的重要指標。實施院、科二級分配，打破科內平均主義。

5.總額控制、適度調控

在時間上分月度、半年度、年度;在形式上按績效獎、安全文明等單項獎考核發放。若遇事業單位工資政策變化，則將現行實施方案過渡調整為事業單位績效工資改革后的獎金考核方案。

6.四維度設計

即財務、病員、內部管理、員工學習與成長。

6.1 財務維度

設計若干效率和結構指標，如標準工作量、病床周轉率和使用率、設備利用率和完好率、成本費用率、藥品比例、醫保、農保及三無、救助、協議病人費用定額等。目標是提高效率和效益。

6.2 服務滿意維度

病人信任度(服務滿意率、病人或家屬知情率)，零缺陷服務(無投訴、無醫療糾紛)。職工滿意度(職工對行政、后勤服務臨床認可度)。結合每月病人家屬及職工滿意度測評實施。目標是創造病人信任度及職工忠誠度。

6.3 內部管理維度

醫療質量(基礎質量、環節質量、門急診病歷質量、住院病歷質量)。護理質量(基礎護理、病區管理、整體護理、護理文件)。科室行政管理(政策執行、學習制度、醫德醫風、勞動紀律、愛國衛生、團隊協作、綜合治理、醫患矛盾)。目標是質量保證。

6.4 學習與成長維度

繼續教育、人才培養、科研論文(醫院、社區講座、上級或院內三基考試、教學差錯、教學事故)。實施院內學分制辦法。目標是提升全員素質。賦予上述四個維度中每個指標及各分解指標一定的分值，實施百分制考核。

7.提前判斷方案執行的重點和難點，重點在于指標的選擇、難點在于考核的執行

把握分配方案關鍵環節的設計：即要便于操作和考核，針對醫院崗位設置的特點分類設計分配方案。

8.加強考核隊伍建設，嚴肅考核紀律，每月考核一次

切忌講情面、走過場。

五、考核方案順利推進、分配改革初見成效

由于考核方案針對性強，目標明確，符合專科醫院發展特點，試行兩年來成效顯著，初步達到了醫院增效、職工增收的預期目標。使我們深刻體會到：只要勇于探索、善于實踐，小改革也能取得大成效，小醫院也能做出大文章。

1. 改革方案的推進，促進了醫院的文化建設

職工的平均主義觀念被打破，醫院為員工創造了機會均等、公平競爭的條件，把員工注意力從結果均等轉移到機會均等上來。

2.科室關注醫院發展，重視各項考核指標

在客觀條件受限的情況下，克服困難，抽調人員組建新病區，多收治病員70余人，使住院難的矛盾得以緩解。在一定程度上加快了政府投入巨資新建醫院的進程。

3.員工的成本意識大為加強

醫院增效、職工增收已成為一種共識。通過核算單元分裝水電表，一年就節約水電費5.2萬元，下降率為8.6%，目前水費繼續呈下降趨勢。這是在工作人員和業務量雙增的情況下取得的，數額不大但意義深遠。

4.全院工作量、人均工作效率大幅提升

與改革前相比：門診人次年均遞增25%;住院病人有所增加、實際占用床日年均遞增7%;業務收入年均遞增16%;成本比例下降，醫院經費自給率由原來的73%提高到目前的79%。

5.職工從改革中看到希望，也從改革中得到了實惠

職工獎金收入有了較快增長，平均增幅超過了15%。從而激發了更大的工作熱情，反過來促進了醫院的發展。

6.服務態度改善，醫護質量有了明顯提高

重視繼續教育和人才培養，院內、院外月月有講座。新技術、新項目得到應用，科研項目也已啟動。由于各項考核指標緊扣主管部門簽訂的綜合目標責任書，年終考核成績連年優秀。

7.處理好醫院經濟總量增長與個人收入增長的關系

醫院提倡職工利益和醫院發展雙贏，反對通過增加病人費用負擔來獲利，明確了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。

8.調整收入結構，降低藥品比例，提高設備利用率

把藥品比例、病人門診及住院費用、病人住院天數作為重要的考核指標，從而把這些指標控制在合理的范圍內。

六、績效工資改革中存在的問題及體會

1.精神病專科醫院同時承擔著“防”和“治”兩項工作職能

目前的考核方案偏重于“治”，亦即醫院內部建設。弱化了“防”的環節，如何使游離于醫院外部的走村串戶防治普查工作納入醫院統一的考核體系是接下來要解決的問題。另外，醫院行政、后勤部門也是考核的盲區，如何量化其工作并完善考評指標，有待進一步研究。

2.分配制度改革是通過一系列指標考評來完成的

指標設計至關重要，指標設計好壞會直接影響到改革的進程。同時考評指標的評定是由人來完成的，如何體現考核的嚴肅公正性，就必須既有嚴格的考核程序又有高素質的考核隊伍。

3.醫院的績效分配一般是院科二級核算

核算到科不成問題，但科到人則往往是走過場，形成了新的大鍋飯。因此，科主任必須由院部來考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上無權時要權，放權時不會用權。要在科內形成新的競爭機制，“按功論賞”。

4.分配制度改革要從基礎工作做起

一是成本核算要精細化，并成為獎金核算工作的支撐。二是要提高信息質量。醫院信息管理系統(HIS)提供的信息要準確無誤，提高核算質量。并逐步向臨床診療信息系統發展，最終目標是建成以病人信息為中心的完整網絡系統。

5.分配制度改革要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以依照的規范作依據

考核方案要有一定的透明性，要讓職工自覺參與進來，要區分不同工作類別，建立不同的分配體系，逐步消除員工的不平衡感。

6.要正確處理好效率與公平的關系，要讓職工認識到公平只是相對的，效率才是絕對的

要研究投入與產出的比例關系，只有高效能、低消耗才能獲得高收益。

結語

篇（9）

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01

績效工資是指的醫院根據職工在崗的技術含量、勞動強度、責任大小以及所需要承擔的風險程度確認登記后，通過醫院所運行發展的合理的預期進行從良控制、結構調整后，通過職工勞動的業績為主要依據來核算的報酬，是一項將績效管理與人力資源管理所結合的一類薪酬體系。在醫院內采用科學且符合醫院發展的績效工資核算分配方案，能夠有效提高醫院職工的工作積極性以及工作能力。績效工資改革一直是醫院改革的一項重點。本文則主要對新形勢下醫院績效工資核算分配方案進行了討論。

一、在醫院實行績效工資核算分配的必要性有可行性

（一）在醫院實行績效工資核算分配的必要性

在新形勢下實施會計制度改革，為醫院的績效工資核算分配方案提供了保障。但是我國的醫療事業還在發展階段，醫院內的收入分配機制還未完善，還存在很多的漏洞。因此配合新形勢的改革，對于醫院的發展都起到了較大的阻礙。因此必須要在原有的工資分配機制的基礎上實行績效工資核算分配方案。

（二）在醫院實行績效工資核算分配的可行性

在新形勢下對醫院的內部管理也有新的要求。近幾年來醫療事故發生的幾率越來越大，原因除了醫務人員在治療方案上的選擇錯誤外，還與醫務人員的工作責任心不強有關。因此在醫院內部如果有明確的崗位責任分配制度，就能有效避免這類的情況的出現。在醫院里實施績效工資核算分配方案，是以明確崗位職責為基礎的。所以實施績效工資核算分配方案是可行的，能夠有效推動醫院內部的管理水平，促進醫院的發展，強化醫務人員的崗位責任意識。

醫院屬于事業單位，本身具有公益性是不以盈利為目的，是為了廣大群眾的健康所設的。但是對于醫務人員的工資方面，財政撥款江紹，主要依靠醫院的經營，這就違背了公益性的理念，變成了盈利單位。因此會導致醫院的民眾度降低，聲譽下降。因此需要實施績效工資核算分配方案，對醫院不同部門實行工資的配比，改變現有的提成制度，讓醫院職員的工作得到回報，這才能提高醫院的服務質量。

二、 新形勢下實行醫院績效工資核算的分配方案

（一）醫務人員的績效工資核算分配方案

在醫院中醫生是醫院的頂梁柱，醫院的專業水平直接對醫院的正常運行的水平。而對于醫生來說影響工作的主要因素有社會地位、專業能力以、工作穩定性以及專業技術知識等。因此醫院在實行績效工資核算分配方案時需要先對成本進行控制，與醫院的收入呈正比。在進行績效工資核算分配時要充分考慮到醫務人員的工作量、所承擔的責任以及風險指數，這些作為績效分配的重要指標。對于醫務人員的工作評價主要是包括了患者病情的嚴重程度，在治療中所承擔的風險，診斷病情的難易程度還包括了醫療技術的水平作為實行績效工資核算分配方案的參照對象。對醫務人員進行績效核算時需要與患者的評價、為患者服務的質量以及醫療的水平結合，不能僅僅與醫院的經濟利益聯系在一起。而對于醫務人員來說，工作的核心是患者的評價、醫療服務的水平以及節約醫院的醫療成本等方面，同時這也將作為績效工資核算分配方案的中應該參考的重要條件。具體方案如下：

臨床科室的醫務人員安通工作量和收支的結余進行考核：臨床科室的績效工資=（工作量考核+收支結余×目標KPI考核）±日常質量缺陷管理考核。

醫技科室的醫務人員因為工作量復雜，在工作中所用到技術和采取的勞動強度無法進行測量所以均根據收入轉化成有效工作額，支出按收入的增長額控制支出作為考核的內容：醫技科室績效工資=（本月有效工作額-成本控制額）×分配率±日常質量缺陷管理考核。

（二）醫院管理人員的績效工資核算分配方案

對于醫院的管理人員績效分配是受到了機會、環境以及能力等相關因素的影響。在對醫院管理人員進行績效評價時需要采取定性指標和量化指標相結合的衡量標準。將管理人員的管理能力和自身的專業素質作為定性衡量的標準，同時對于不同的管理部門的人員要對其工作的內容進行分析與評價，從多方面展開研究。如果有管理人員升職或者有經濟獎懲的情況，要與績效工資的核算進行有機的結核，這才能有利于績效工資核算分配方案的實施。

（三）醫院其他方面的績效工資核算分配方案

對于新錄用的在見習期的應屆畢業生，在見習的時間內是不能與現有職工享受同等的績效工資待遇，但可以由醫院按一定的固定值發放，在見習期滿成為正式的合同制員工后開始享有與工作崗位相應的績效工資。對于醫院因為醫療需要抽調其他科室的醫務人員，績效工資要根據所在科室的績效工資補貼給個人。休假期間由所在的科室決定是否享有績效工資。

三、結束語

在新形勢下實施績效工資核算分配方案對于醫院的分配公平起到了重要的現實意義。工作量績效工資向個人傾斜，體現效率優先，提高了醫院職工的工作積極性，促進曾工作能力的提升。對于醫院的經營管理起到了重要的作用。因此醫院應該完善績效工資核算分配方案，大力推動醫院的績效改革工作。

參考文獻：

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中圖分類號：C93　文獻標識碼：A　文章編號：1672－3309(2012)01－101－02

隨著事業單位改革步伐的不斷加快，績效考核這個與每個事業單位息息相關的題，就愈發凸顯出它的必要性和重要性。既可以充分調動職工的積極性和工作熱情，為單位的經濟效益添磚加瓦，同時又能發揮其公益性質特征的績效考核方案，才是事業單位最優、最佳的選擇。

一、現有事業單位績效考核辦法存在弊端

現有事業單位的績效考核方案，大多以經濟效益為基礎。以經濟指標為核心，這樣做雖然可以充分調動職工的積極性，但同時也會產生相當的負面影響。為了片面追求經濟利益，而忽視了事業單位本身的公益職能，尤其是對于醫院類的事業單位。醫院面向的是全社會，服務的是全社會大眾，承擔的是救死扶傷的醫務職能。醫院如果僅僅依靠經濟指標作為激勵，就會和其本身的社會職能相背離，造成極其不良的社會影響和后果。同時，隨著市場經濟的不斷發展。醫院作為事業單位，也不可避免地要融入其中，承擔起它應當承擔的角色。在這樣的大環境下，不管是對事業單位還是對每個職工，生存和發展已經是無可回避的嚴峻題。

如何既可以承擔起醫院的社會職能，又可以保證醫院自身的生存和持續發展。并維持好兩者之間的平衡，最終使其可以相輔相成。步入良性循環。這就要求事業單位改變固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求醫院建立和實施一套科學、全面并具有實用性的績效考核方案。由于企事業單位之間財務制度和所采用的會計準則不同，因此，事業單位想要真正做到企業化管理，難度較大。但是，是否可以借鑒企業的績效考核方案，來應對事業單位所面對的績效題，值得我們思考和探討。筆者認為，平衡計分法不僅僅適用于以營利為目的的企業，也同樣適用于非營利性的事業單位。

二、平衡計分法

平衡計分法是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅比特，卡普蘭和美國復興全球戰略集團創始人戴維?諾頓創立的一種全新的組織績效管理辦法。該方案以財務因素為核心，同時引入客戶、內部業務流程、學習與增長等因素，實行財務指標與非財務指標的相互補充。從而達到一定程度上的平衡。這種評價方法是以財務因素作為整個體系的出發點和歸宿，企業仍然把利潤最大化作為出發點。但同時也以滿足客戶的需要為前提條件。如產品價格、質量、功能、品牌、服務等需求。然后從客戶需要的角度出發來優化企業內部業務流程，如運營流程、客戶管理流程、售后服務流程、創新流程、行政管理流程等。而內部業務流程的優化又取決于學習和成長方面，也就是人力資源、信息資源和組織資源能否創造出良好的內部業務流程。反過來說，一個企業如果擁有了優良的人力資源、信息資源和組織資源，就會有極大可能形成優化的內部業務流程，從而滿足客戶的不同需求，既而同時提高企業經濟效益和社會效益。實現利潤最大化的目標。形成雙贏局面。不難看出，平衡計分卡把財務、客戶、內部業務流程、學習與增長這4個方面連接、形成了一個相對完美的“閉路循環”。

三、平衡計分法在事業單位績效考核中的應用

平衡計分法實現了企業短期目標與長期目標的銜接，增進了企業長期的發展能力，基本構成了比較全面的企業業績評價系統。它的一個突出特點就是系統地引入一系列非財務因素，并且根據具體的要素要求，設計并引入相應的具體指標。作為事業單位，同樣面臨著生存和持續發展的題。追求經濟效益的同時，也要提高自身的社會效益。這就決定了事業單位的績效考核不可能單純的依據財務經濟指標，相應的也要引入一些輔助指標。

(一)財務指標

平衡計分法在財務角度中包含企業的財務目標。評價這些目標是否達到的指標通常包括：利潤、銷售增長率、凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率及速動比率等指標。而作為事業單位，以醫院為例，相應的評價指標通常包括：結余、資產負債率、自給率、業務收入增長率、成本費用降低率、藥品費用比、檢查檢驗費用比、衛材消耗占用比、科室成本與醫療收入比、病房使用率及周轉率等指標。

作為醫院來說，財務指標在整個系統中仍占有相當重要的比重。經濟是一切的基礎，不管是基礎設施建設。還是人才的培養和引進，醫院的發展是需要有一個強有力的經濟基礎做支撐的。同時。其醫療服務范圍。也必須符合政策、法規的要求。

如何在遵守國家法律、法規、政策的基礎上，增加醫院的經濟效益，成為當前醫院所面對的最根本題。其實。經濟效益的增長，無外乎兩個方面：增收和節支。增收，只能在患源方面下功夫。作為醫療機構。不能隨意提高醫療服務價格，要想讓患者認可你的服務，醫療質量和護理質量就起著決定性作用。這也就是所謂的客戶滿意度。而節支。同樣要求醫院采取強有力的措施。進行嚴格的考核，在保證醫療質量的同時最大限度地降低醫療成本。比如，在現有的醫療服務中。對感染管理的要求越來越高，相應的一次性耗材的使用率也在不斷提高。醫院既要降低醫療成本，同時又必須注意感染方面的要求，盡可能保證醫療安全和醫療質量。所以更加要求醫院加強這方面的管理，提升自身的競爭能力。

(二)客戶滿意度

每個企業都是以目標客戶和目標市場為導向，密切關注滿足客戶的需求。而作為客戶，一般關注的是產品質量、性能、價格、服務以及品牌等要素。企業要根據這些要素確立明確的目標，然后將這些目標細化為具體指標。例如：市場所占份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶投訴率等。

作為醫院來說，在醫療收費無法依據醫療成本執行的情況下，醫院的醫療技術、醫療設施、醫療環境、管理質量、名醫名院等社會效應，對醫院的生存和發展起著非常重要的作用。所謂的客戶滿意度。指的就應該是醫德醫風、醫療質量、護理質量、醫院感染管理、醫療安全管理以及醫院文化等方面。尤其是現在的醫院都在實行“三好一滿意”活動，(這里的“一滿意”指的就是患者滿意)，為的就是最大限度地提升醫療服務質量。進而提升醫院形象。相關的細化指標可以應用：診療規范執行率、治愈及好轉率、手術切口感染率、病歷書寫合格率、疑難病例討論率、病人滿意率、病人投訴例數、各項檢查準確率、醫技報告發送及時率、藥品配方差錯率、醫療糾紛發生率、急救藥品完好率等指標。完善的管理、精湛的技術、優良的服務，必能贏得良好的口碑。而客戶的滿意，就意味著下一位客戶的到來，以及其相應所帶來的經濟效益的提高。

(三)內部業務流程

內部業務流程方面需要關注的重點就是企業與客戶目標密切相關的運營過程。其指標包括：短期業務的改

善、長期的產品發展和服務，體現全程管理和服務理念。

作為醫院來說，內部業務流程也是工作中非常重要的一環。不論是掛號、住院的就醫流程，還是手術中的術式流程、病人投訴的反饋流程以及患者定期回訪流程，各個方面的工作都應該有相應的業務工作流程。這樣才有可能使各方面的工作有機銜接起來。不會出現服務斷檔，從而提高醫院管理質量和服務質量。

(四)學習與增長

學習與增長的目標是財務、客戶以及內部業務流程3方面的動力和基礎，具體指標包括：員工的能力、信息系統的能力以及激勵的效果等。它體現的是全員參與和管理的理念。每個企業的成長與發展都和員工能力素質的提高息息相關，這是不言而喻的。不論從哪個角度來說。企業只有通過不斷地學習和創新，才有可能實現長遠的生存和持續發展。

作為醫院來說，學習更是工作中非常重要的一環。對于醫務工作者來說，不學習就無法掌握日新月異的醫療技術發展；對于管理者來說，不學習就無法掌握更科學、更行之有效的管理辦法；對于財務人員來說，不斷地學習新知識，掌握新的財務政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通過不斷地學習，才能有所進步。才能跟上社會改革的步伐，才能不被這瞬息變化的市場所淘汰。該指標可以是激勵和加分指標，醫院可以給予員工各種培訓和學習的機會；鼓勵各種醫療和學術上的研究等。人員素質的提高，必然可以帶動整個醫院形象的提高。所謂“內強素質、外塑形象”，就是如此。